Dédicace

Je dédie ce travail, en témoignage de ma profonde gratitude et

reconnaissance à :

à mes chers parents ; vous m’avez donné le soutien,

l’énergie tout le long de mon éducation. Que dieu, le tout
puissant, vous préserve et vous procure bonne santé et
longue vie.

à mon frère et ma sœur ; Pour leur encouragement et leur

bonté qu’ils m’ont accordé, J’espère que vous trouvez dans
ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour.

Mes amis et mes amours,

À mes professeurs pour l’effort qu’ils ont fourni durant la
période de ma formation

Ceux que j’aime et ceux qui m’aiment.

Farid MAHJOUBI

1|Page
 Remerciements

Au terme de ce travail, j’adresse mes vifs remerciements à tous ceux ont contribué à sa mise en œuvre.

Je tiens à remercier dans un premier temps, à la direction LEAR AUTOMOTIVE TANGER pour

m’avoir donné l’occasion d’effectuer ce projet de fin d’études.

Et je tiens aussi à remercier toute l’équipe pédagogique de l’Ecole Normale Supérieure de

l’Enseignement Technique MOHAMMEDIA et mes chers professeurs de département mécanique

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel de LEAR AUTOMOTIVE TANGER particulièrement

LEAR1, du soutien qu’ils m’ont apporté durant la période de mon stage.

Mes remerciements s’adressent particulièrement à M. Essaddyq, le responsable de département

maintenance, M.Yassine le responsable qualité_ASSEMBLY , M. Ali Kalihi Ingénieur process, Mlle

Naima responsable magasin produit rechanges, M. Afia Mohamed Ingénieur product, M. Abdelkader

Planificateur, M. kacem chef équipe maintenance,. Ainsi qu’à tous les techniciens qui m’ont apporté

l’aide nécessaire pour mener à bien mon stage PFE. Je tiens à leur exprimer mon vivre et profonde

gratitude.

Et qu’il me soit permis encore de présenter mes sincères remerciements à tous ceux qui se sont montrés

coopératifs et ont tout mis en oeuvre pour que mon stage se déroule dans les meilleures conditions.

2|Page
 Résumé

Les entreprises dans le monde entier visent à être compétitives avec les autres entreprises,

particulièrement le domaine automobile a une forte compétitive, variété et exigence. C’est dans cette

perspective que la direction LEAR CORPORATION et ce projet sont engagés. Le projet est établi sous le

titre : L’implémentation de la TPM dans la zone coupe / préparation.

L’accomplissement de ce projet, selon l’approche DMAIC, consiste principalement en développement de

phases : définition, mesure, analyse, amélioration et contrôle, en utilisant de multiples outils acquis dans

différents domaines de la connaissance théorique, et guidés par l’esprit de la méthodologie Lean Six

Sigma et la chasse aux gaspillages.

Grace a cette approche, nous avons pu établir un planning de l’implémentation et le déploiement, un

diagnostic approfondi du cas présent et examiner. Ensuite d’une analyse concrète, les causes profondes

des anomalies détectées. Et enfin d’établir un plan détaillé d'actions et de recommandations générées au

cours de la phase d'amélioration.

3|Page
 Abstract

Companies around the world aim to be competitive with other companies, especially the automotive field

has a strong competitive, variety and requirement. It is in this perspective that LEAR CORPORATION

management and this project are committed. The project is established under the title: Implementation of

the TPM in the cutting / preparation zone.

The accomplishment of this project, according to the DMAIC approach, consists mainly of phase

development: definition, measurement, analysis, improvement and control, using multiple tools acquired

in different areas of theoretical knowledge, and guided by the spirit Lean Six Sigma methodology and

waste hunting.

Thanks to this approach, we were able to establish a planning of the implementation and the deployment,

an in-depth diagnosis of the present case and to examine. Then from a concrete analysis, the root causes of

the anomalies detected. And finally to establish a detailed plan of actions and recommendations generated

during the improvement phase.

4|Page
 ‫ملخص‬

‫تهدف الشركات في جميع أنحاء العالم إلى أن تكون قادرة على المنافسة مع الشركات‬
‫األخرى‪ ،‬وخاصة في مجال السيارات والتي تكون فيه التنافسية قوية ومتنوعة‪ .‬انطالقا من‬
‫هذا المنظور تلتزم إدارة ‪ LEAR CORPORATION‬وهذا المشروع في ابقاء هدا الحس من‬
‫المنافسة‪ .‬تم إنشاء المشروع تحت عنوان‪ :‬تطبيق ‪ TPM‬في منطقة القطع ‪ /‬اإلعداد‪.‬‬
‫يتكون إنجاز هذا المشروع‪ ،‬وفقا لنهج ‪ DMAIC‬بشكل أساسي من تطوير المرحلة‪ :‬التعريف‬
‫والقياس والتحليل والتحسين والتحكم‪ ،‬باستخدام واستعمال أدوات متعددة مكتسبة في‬
‫مجاالت مختلفة من الدروس النظرية‪،‬‬
‫وبفضل هذا األمر‪ ،‬يمكن أن نضع خطة للتنفية والنشر‪ ،‬وتشخيص معمق للحالة الحالية ودرا‬
‫خبراء‪ .‬ثم من تحليل ملموس‪ ،‬تم اكتشاف األسباب الجذرية للحاالت الحرجة‪ .‬وأخيرا وضع خطة‬
‫مفصلة إلجراءات والتوصيات التي تم تنفيذها خالل مرحلة التحسين‬

‫‪5|Page‬‬
 Liste des abréviations

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticités

CAO : Cutting Area Optimization ;

ERP : Entreprise Ressources Planning JLR : Jaguar Land Rover ;

SMED : Single Minute Exchange of Die ;

TPM : Total Productive Maintenance ;

TRS : Taux de Rendement Synthétique

TD : Taux de Disponibilité ;

TP : Taux de Performance

TQ : Taux de Qualité ;

VBA : Visual Basic for Applications.

VSM : Value Stream Mapping

6|Page
 Liste des figures

Figure 1: Historique Lear corporation

Figure 2: Clients majeurs de Lear Corporation
Figure 3: Organigramme LEAR TANGER
Figure 4: Faisceau électrique
Figure 5: Familles des faisceaux électriques
Figure 6: Fil électrique
Figure 7: Les différents types des terminaux
Figure 8: Différents types de connecteurs
Figure 9: Tubes et rubans d'isolement
Figure 10: Clips et agrafes
Figure 11: Fusibles de protection
Figure 12: Processus de production Lear 1
Figure 13: Nature et défauts de dénudage
Figure 14: Fils avec terminaux après sertissage
Figure 15: Machine de coupe Komax Gamma 263s
Figure 16: Exemple de coupe de fils avec double sertissage
Figure 17: Inputs, Outputs de machine de coupe
Figure 18 : Démarche DMAIC
Figure 19: Diagramme de Gantt
Figure 20 : Lay out de l’atelier de production
Figure 21 : Décomposition du TRS
Figure 22: Schématisation du temps de changement de série
Figure 23 : Pareto de la moyenne de setup par machine
Figure 24 : Les emplacements des déplacements de la machine Komax
Figure 25 : Spaghetti des déplacements de la machine Komax
Figure 26 : Pareto des temps enregistrés des opérations de set-up de la machine Komax
Figure 27 : Identification des opérations de set-up de la machine Komax
Figure 28: La répartition de temps de changements
Figure 29 : Externalisation des opérations de set-up de la machine Komax
Figure 30: L’emplacement de matériel de nettoyage
Figure 31 : Le kit seal (Douille)
Figure 32: Le kit seal et ses accessoires
Figure 33 : Analyse Pareto des machines de coupe
Figure 34 : Vue de dessus de la machine Komax 433
7|Page
Figure 35 : Diagramme Bête à cornes de la machine Komax 433
Figure 36 : Diagramme Pieuvre de la machine Komax 433
Figure 37 : Diagramme FAST
Figure 38: Hiérarchisation des défaillances
Figure 39 : Tableau de suivi de la TPM et la maintenance autonome
Figure 40 : Gamme maintenance module insertion des seals
Figure 41 : Gamme maintenance module insertion des seals
Figure 42 : Gamme maintenance de nettoyage de roue de mesure des longueurs
Figure 43 : Gamme maintenance unité de pivotement
Figure 44 : Gamme maintenance unité de coupe
Figure 45 : Gamme maintenance unité de coupe
Figure 47 : Gamme maintenance unité de sertissage
Figure 48 : Gamme maintenance unité de sertissage
Figure 49 : Maintenance autonome Komax 433
Figure 50 : Maintenance autonome d’Unimatica
Figure 51 : Maintenance autonome de Branson
Figure 52 : Maintenance autonome de Shunk

8|Page
 Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche technique LEAR TANGER

Tableau 2: Produits réalisés à Lear 1
Tableau 3: Charte du projet
Tableau 4: L’inventaire de la zone coupe / preparation
Tableau 5: La répartition des temps
Tableau 6 : moyenne du temps de changements de série par jour en min
Tableau 7 : tableau des pourcentages cumulés
Tableau 8 : Les changements de série fréquents
Tableau 9 : chronométrage des changements de série fréquents
Tableau 10 : Les zones de déplacements de l’opérateur
Tableau 11: Séparation des opérations
Tableau 12 : Externalisation des opérations
Tableau 13 : les résultats du SMED
Tableau 14: Fréquence des changements de série
Tableau 15: Le gain financier annuel
Tableau 16: Le temps d'arrêt des machines de coupe des mois février-mars
Tableau 17 : Les fonctions de service du diagramme Pieuvre
Tableau 18: Vue d'ensemble Komax Alpha 433
Tableau 19 : Barème de gravité
Tableau 20 : Barème d’occurrence
Tableau 21 : Barème de détectabilité
Tableau 22 : Classification des modes de défaillances
Tableau 23 : Tableau AMDEC
Tableau 24 : Les actions AMDEC
Tableau 25: Le plan de maintenance préventive

9|Page
 Table des matières

Dédicace……………… ................................................................................................................. 1
Remerciements………… ............................................................................................................... 2
Résumé………………. .................................................................................................................. 3
Abstract………………. ................................................................................................................. 4
‫……………ملخص‬. .......................................................................................................................... 5
Liste des abréviations ..................................................................................................................... 6
Liste des figures….......................................................................................................................... 7
Liste des tableaux.. ......................................................................................................................... 9
Table des matières ........................................................................................................................ 10
Introduction……… ...................................................................................................................... 11
Chapitre 1: Présentation générale
1.Aperçu sur l’entreprise d’accueil .............................................................................................. 13
1.1.Groupe Lear Corporation ................................................................................................................................. 13
1.1.1.Aperçu historique …………………………………………………………………………………….13
1.1.2.Clients du groupe Lear .................................................................................................................................................. 13
1.2.Lear Automotive Morocco ............................................................................................................................... 14
1.2.1.Aperçu historique…………………………………………………………….. ............................................................ 14
1.2.2.Fiche technique du site .................................................................................................................................................. 14
1.2.3.Projets réalisés à Lear 1 ................................................................................................................................................ 14
1.2.4.Organigramme LEAR TANGIER................................................................................................................................. 16
2.Processus de production des faisceaux électriques Lear Automotive ....................................... 17
2.1.Faisceau électrique ........................................................................................................................................... 17
2.2.Familles de faisceaux ....................................................................................................................................... 17
2.3.Les composants d’un faisceau électrique ......................................................................................................... 18
2.3.1.Fil électrique…………………………………………………………………… .......................................................... 18
2.3.2.Terminal………………………………………………………………. ....................................................................... 18
2.3.3.Connecteur……………………………………………………………......................................................................... 18
2.3.4.Accessoires………………………………………………………………. ................................................................... 18
2.3.5.Clips et agrafes……………………………………………………………. ................................................................. 19
2.3.6.Fusibles……………………………………………………………………… .............................................................. 19
2.4.Processus de Production ................................................................................................................................... 19
2.4.1.Phase de coupe…………………………………………………………. ..................................................................... 20

10 | P a g e
2.4.2.Phase préparation……………………………………………………… ...................................................................... 21
2.4.3.Phase d’assemblage (Montage) ..................................................................................................................................... 21
3.Cadre général du projet et cahier des charges ........................................................................... 22
3.1.Contexte général ............................................................................................................................................... 22
3.2.Cadrage du projet ............................................................................................................................................. 22
4.Démarche et planification du Projet .......................................................................................... 24
4.1.Démarche du projet .......................................................................................................................................... 24
4.2.Planification du projet : Diagramme de Gantt ................................................................................................. 26
Chapitre 2: Analyse de l'existant
1.Présentation de la zone coupe / préparation .............................................................................. 28
1.1.Lay-Out de la zone coupe / préparation .......................................................................................................... 28
1.2.Value Stream Mapping – VSM ...................................................................................................................... 29
1.3.L’inventaire de la zone coupe / préparation .................................................................................................... 30
2.Choix d’indicateurs et l’état lieux des indicateurs dans la zone coupe / préparation .............. 32
2.1.Définitions………………………………………………………………. ....................................................... 32
2.2.Décomposition du TRS .................................................................................................................................... 33
3.Analyse de la situation actuelle de la zone coupe / préparation................................................ 34
3.1.Répartition des temps les KPIs de la zone coupe / préparation........................................................................................ 34
Chapitre 3 : Amélioration du temps dechangement de série
1.Analyse de la situation actuelle de changement de série .......................................................... 38
1.1.Temps de changement de série ......................................................................................................................... 38
1.2.Situation actuelle............................................................................................................................................. 38
2.Implantation de la méthode SMED ........................................................................................... 40
2.1.Généralités………………………………………………………….. ............................................................ 40
2.2.Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ................................................... 41
2.3.Conversion des opérations internes en opérations externes ............................................................................ 49
2.4.Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage ........................................................................ 52
2.5.Résultats de l’implantation du SMED ............................................................................................................ 53
2.5.1.Gain en temps………………………………………………………….. ..................................................................... 53
Conclusion…………….. ...................................................................................................................................... 55
Chapitre 4: Amélioration de la maintenance
1.Analyse Pareto des machines de coupe.................................................................................... 57
2.AMDEC appliquée à la machine Komax 433.......................................................................... 58

11 | P a g e
 2.1. Problématique ................................................................................................................................................ 58
2.2. Mise en œuvre de l’AMDEC ......................................................................................................................... 59
2.2.1. Initiation d’étude ........................................................................... .........................................................59
2.2.2. Analyse fonctionnelle .................................................................................................................................................. 59
2.2.3. Découpage fonctionnel ................................................................................................................................................ 61
2.3. Analyse AMDEC ............................................................................................................................................ 66
2.3.1. Analyse qualitative ....................................................................................................................................................... 66
2.3.2. Analyse quantitative ..................................................................................................................................................... 66
2.3.3. Tableaux AMDEC ....................................................................................................................................................... 67
2.4. Hiérarchisation ................................................................................................................................................ 74
2.5.Actions AMDEC .............................................................................................................................................. 74
3.Elaboration du Plan de Maintenance Préventive....................................................................... 80
3.1. Plan de Maintenance Préventive .................................................................................................................... 80
3.2.Gamme de maintenance .................................................................................................................................. 85
4.Mise en œuvre de la maintenance autonome ........................................................................... 85
4.1.Généralités ……………………………………………………………………………………85
4.2.Implantation de la maintenance autonome ..................................................................................................... 85
4.3.Formation ……………………………………………………………………………………86
4.4.Elaboration des standards de la maintenance autonome ................................................................................. 86

12 | P a g e
 Introduction

Afin de rester fidèle aux spécifications des consommateurs et assurer un avantage compétitif face à une
concurrence féroce, l’industrie du câblage est menée à répondre aux exigences du client en termes de
qualité, de volumes demandés et de délais de livraison tout en cherchant à maximiser sa marge
bénéficiaire. De cet esprit, Lear Automotive Morocco s’inspire pour améliorer sa position dans le
secteur automobile, ce qui s’intègre dans le cadre de la maitrise des moyens de production pour éliminer
toute source de gaspillage et ceci en adoptant des démarches d’amélioration continue.
Dans cette perspective, le département maintenance s’engage afin de mettre en place des actions
permettant de parvenir aux meilleurs niveaux de productivité. Pour mener à bien cet objectif, il nous a
était confié la mission de l’amélioration du taux de rendement globale en utilisant la démarche DMAIC,
visant à réduire les pertes de disponibilité, de performance et de la qualité dans la zone de coupe.
Le présent document synthétise le travail réalisé en cinq chapitres distincts. Le premier sera consacré à
une présentation générale du projet, tandis que dans le deuxième, nous allons effectuer une analyse de
l’existant, définissant l’état actuel de l’usine en ce qui concerne le taux de rendement synthétique et son
écart par rapport à l’objectif, ensuite nous déterminerons les familles critiques qui engendrent des pertes
colossales. Le troisième chapitre portera sur l’implantation de la méthode SMED permettant
l’amélioration du temps de réglage, alors que dans le quatrième chapitre nous allons minimiser le
nombre des réglages effectué en développant une application VBA qui servira à l’ordonnancement
automatique des ordres de fabrication. Le dernier chapitre comprendra une étude AMDEC de la
machine de coupe la plus critique et l’élaboration des plans d’action qui seront intégrés dans un
planning de maintenance préventive, ainsi qu’une démarche de mise en œuvre de la maintenance
autonome des équipements dans le but de réduire les arrêts non planifiés des machines.

11 | P a g e
 1 Chapitre 1 : Présentation générale

Introduction

Après une présentation de l’organisme LEAR et du processus de production des faisceaux

électriques au sein de l’usine LEAR AUTOMOTIVE TANGER, nous allons aborder au
cours de ce chapitre le contexte du projet ainsi que la démarche de travail déployée.

OBJECTIFS

 Présentation générale de l’entreprise

 Présentation de la problématique
 Note de cadrage

12 | P a g e
 1. Aperçu sur l’entreprise d’accueil
1.1. Groupe Lear Corporation
1.1.1. Aperçu historique

Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la distribution
d'équipements intérieurs automobiles. Elle a été fondée en 1917 à Detroit, Michigan en tant que
American Metal Products, un fabricant de tubes, d’assemblages soudés et tamponnés pour les
industries automobiles et aéronautiques.
Lear a pris de l'expansion dans les années 1980 et 1990 grâce à une série d'acquisitions. Elle tentait de
devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle souhaitait fournir les
sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, etc., aux fabricants
automobiles. À la fin de juin 2009, elle était le deuxième fabricant de sièges automobiles au monde.
Son siège est situé à Southfield au Michigan, États-Unis et son nom apparaît sur la liste Fortune 500.

Figure 1: Historique Lear corporation

1.1.2. Clients du groupe Lear

Le groupe Lear travaille avec plusieurs fournisseurs de matières premières à travers le monde. Et il est
le fournisseur d’une centaine de marques de voitures. La figure ci-dessous illustre une liste de ses
clients majeurs.

Figure 2: Clients majeurs de Lear Corporation

13 | P a g e
 1.2. Lear Automotive Morocco
1.2.1. Aperçu historique

Au cours de l’année 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe Lear a implanté au
Nord du Maroc une nouvelle filiale dans la zone franche de Tanger.
Lear Automotive Morocco est une société anonyme. Son activité principale au début était axée sur la
coupe et la préparation des fils quant à la finition, elle était assurée par deux sous-traitants : Filcon et
Calm.
Depuis l’année 2007, Lear Automotive Morocco assure la production des faisceaux électriques pour
l’automobile du début jusqu'à la fin à travers la construction d’une deuxième unité de production Lear
2, puis deux autres usines Lear 3, Lear 4 et prochainement Lear 5 à Tanger dans le cadre de
l’élargissement de ses activités au Maroc.

1.2.2. Fiche technique du site

Raison sociale LEAR Automotive Morocco

Date de création Mai-2003
Forme juridique Société Anonyme
Activité Câblage automobile
Capital 25 000 000 DHS
Chiffre d’affaire 1 091 773 853 DHS
Effectif 2324 salariés
Registre de commerce 20431
Identifiant fiscal 4906332
CNSS 6513990
Siège social Lot 102 B/2, Zone Franche, route de Rabat, Tanger.
Tél +212 39 34 97 00
Fax +212 39 34 97 37
Site www.lear.com

Tableau 1: Fiche technique LEAR TANGER

1.2.3. Projets réalisés à Lear 1

Nom du
Marque Location client Produits Volume annuel (unités)
projet
L405 Land Rover United Kingdom Wire harness 81 000

L494 Land Rover United Kingdom Wire harness 110 000

14 | P a g e
L462 Land Rover United Kingdom Wire harness 105 000

Tableau 2: Produits réalisés à Lear 1

15 | P a g e
 Chapitre 1 : Présentation générale

1.2.4. Organigramme LEAR TANGIER

Plant Manager

Mohamed SEBTI

Opérations Manager Materiel Handler Logistics Manager Engineering Manager Quality Manager Maintenance Responsible HR Manager

Mostafa TAGHLAOUI Aouatif LIOUAGE Fatima Zohra AFILAL Rachid ELHARRAR Amina ROUCHAIDI Ahmed EL ABDI Achraf AGZENAI

Production Deputy
Supply Analyst Customer Analyst Engineering Car Leader Quality Deputy Manager Maintenance Coordinator HR Administrator H&S Coordinator
Manger

Process Product Maintenance

Production Quality
Engineer
Engineer Manufacturing technician’s
Responsible team leader

Supervisors Process Maintenance

Product
Technician technicians
Technician

Figure 3: Organigramme LEAR TANGER

16 | P a g e
2. Processus de production des faisceaux électriques Lear Automotive
2.1. Faisceau électrique
Un faisceau électrique est un ensemble de câbles interconnectés avec des terminaux, des connecteurs,
et des éléments de protection, il assure la conductivité électrique entre les différents points d’un
véhicule ; entre la source d’énergie et aux sources de consommation, par exemple actionneur moteur,
les essuie- glace, écran de bord…

Figure 4: Faisceau électrique

2.2. Familles de faisceaux
L’architecture d’un faisceau est définie à partir de son parcours, cette architecture peut être aussi
complexe que variée selon les fonctionnalités désirées, on distingue plusieurs familles de faisceaux
illustrées dans la figure ci-dessous :

 Câble principale (Main)

 Câble moteur (Engine)
 Câble sol (Body)
 Câble porte (Door)
 Câble toit (Roof)

Figure 5: Familles des faisceaux électriques

17 | P a g e
 2.3. Les composants d’un faisceau électrique
2.3.1. Fil électrique
C’est un ensemble de filaments entouré par un isolant afin de
conduire le courant électrique d’un point à un autre en toute
sécurité.

Figure 6: Fil électrique

2.3.2. Terminal
Le terminal est la pièce responsable d’assurer une bonne connexion électrique entre fils et connecteurs.

Figure 7: Les différents types des terminaux

2.3.3. Connecteur
Ce sont des pièces où les terminaux sont insérés, afin d’assurer la liaison entre les fils et l’appareil,
ainsi que l’interconnexion entre les différents câblages.

Figure 8: Différents types de connecteurs

2.3.4. Accessoires
Ce sont des composants qui assurent l’isolation du faisceau : Les tubes et les rubans d’isolement.

Figure 9: Tubes et rubans d'isolement

18 | P a g e
 2.3.5. Clips et agrafes
Ce sont des éléments qui permettent de fixer le faisceau à la carrosserie de l’automobile.

Figure 10: Clips et agrafes

2.3.6. Fusibles
Ce sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses éléments de la surcharge du courant qui pourrait
l’endommager

Figure 11: Fusibles de protection

2.4. Processus de Production
La production des faisceaux se déroule en 3 grandes parties : la coupe, la préparation et l’assemblage, la
figure ci-après illustre le processus :

Figure 12: Processus de production Lear 1

19 | P a g e
 2.4.1. Phase de coupe
Dans cette première phase du processus les fils électriques sont coupés par le bais des machines de coupe
automatiques selon la longueur désirée, ces machines permettent aussi de réaliser :

 Le dénudage : Cette opération consiste à enlever les isolants des extrémités du fil afin de
dégager les filaments conducteurs.

Fil conducteur après opération de dénudage

Bon dénudage Brins coupés Brins sortant

Figure 13: Nature et défauts de dénudage

 Sertissage : C’est la jonction d’un terminal à un fil conducteur.

Figure 14: Fils avec terminaux après sertissage

 Insertion des joints : Ces joints sont insérés afin de garantir l’étanchéité du terminal dans le
connecteur.
 Les machines de coupe : Ces machines sont conçues pour la coupe, dénudage, sertissage
simple ou double et insertion des joints (seals), La totalité des machines de coupe sont de la
marque Komax, la figure 15 illustre un exemple de coupe d’un fil avec double sertissage

Figure 15: Machine de coupe Komax Gamma 263s

20 | P a g e
1 : Positionner le câble 2 : Tirer le câble 10 : Tirer le câble
3 : Couper le câble de la première extrémité 11 : Couper le câble de la deuxième extrémité
4 : Dénuder cette extrémité (après être arrivé à la longueur voulue)
5 : Pivoter vers la station de Seal côté 1 6 : 12 : Dénuder la deuxième extrémité
Insertion du joint d’étanchéité 13 : Couper le câble de la première extrémité
7 : Pivoter vers la station de sertissage côté 1 14 : Pivoter vers la station de sertissage
8 : Premier sertissage + contrôle de la charge + Contrôle de la charge
9 : Retour 15 : Relâchement du câble
16 : Terminer la quantité demandée
Figure 16: Exemple de coupe de fils avec double sertissage

Machine de coupe
KOMAX (alpha, gamma)

Options : Longueur, section, longueur dénudée, sertissage…

Figure 17: Inputs, Outputs de machine de coupe

2.4.2. Phase préparation
Certains fils coupés nécessitent une préparation avant qu’ils passent à l’assemblage, cette préparation
consiste à faire des torsadages, des jointures de différents fils (coupés et serties) entre eux par la soudure
ultrasonique.

2.4.3. Phase d’assemblage (Montage)

C’est le processus final de production dans lequel se fait la liaison des circuits qui constituent un câblage
électrique. Le montage se subdivise en 3 étapes qui sont les suivantes :

 Encliquetage : Cette opération consiste à encliqueter un terminal dans la voie correspondante

d’un connecteur.
 Enrubannage : Consiste à couvrir le faisceau électrique soit avec des rubans ou avec des tuyaux.

21 | P a g e
 Chapitre 1 : Présentation générale

 Tests : Plusieurs tests standards devront être réalisés avant la validation du produit final, à savoir :

 Test électrique : Ce test permet de vérifier la continuité électrique du câblage. Il permet

également de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs intégrés.
 Clip checker : Ce dispositif permet de tester la présence de chaque clip dans l’emplacement qui
lui est dédié. Ce test est principalement utilisé pour les câbles comportant un grand nombre de
circuits et ayant une grande dimension.
 Control visuel : Ce contrôle permet de vérifier la longueur des branches, la présence de
l’enrubannage et des accessoires et le respect de l’architecture finale exigée

3. Cadre général du projet et cahier des charges

3.1. Contexte général
Dans le cadre de la nouvelle certification de la norme IATF 16949-2016, la direction de Lear
Automotive Morocco a décidé d’appliquer la Total Productive Maintenance pour améliorer le
rendement global des équipements dans les zones de production afin d’optimiser les coûts, les délais et
la qualité de ses produits.
Pour aboutir à ses objectifs, le service maintenance nous a confié le soin de mettre en place une
démarche structurée qui permettrait l’amélioration du TRS étant l’indicateur clé de la TPM, ce qui
revient à analyser la situation actuelle afin de fixer des objectifs, ensuite procéder à l’élaboration des
plans d’actions et finalement le suivi de leurs concrétisations sur le terrain.
3.2. Cadrage du projet
Le cadrage du projet est résumé dans la charte de projet à la page suivante.

22 | P a g e
 Chapitre 1 : Présentation générale

Charte du projet
Titre du projet Implantation du la TPM et Amélioration du Taux de Rendement
Synthétique de la zone de coupe et Préparation
Formulation du problème Un taux de rendement synthétique faible de la zone de coupe et
préparation
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi ?
Améliorer le taux de Du 18/03/2019 Démarche
Equipe du projet Lear Automotive Morocco Atteindre un TRS
rendement synthétique Au 13/06/2019 DMAIC
maximal (trs >60%)
Caractéristiques du projet
Caractéristiques
Besoin Exigence Techniques de base Difficulté principale
mesurables

Supprimer les pertes d'efficacité Taux de disponibilité Gestion de projet Inaccessibilité de certaines
Augmenter la fiabilité des TRS > 75% Taux de performance Diagnostic de la fonction informations vue l’aspect
équipements Taux de qualité Maintenance confidentiel des données

Situation actuelle Situation souhaitée

TRS = 61,3% TRS > 61%
Noms Poste
- Said ESSADYQ - Ingénieur, Responsable Maintenance
- Farid MAHJOUBI - Stagiaire
Equipe du projet

M. NABLI Encadrant pédagogique de projet ; Professeur à l’ENSETM

M.JAMOUKH Encadrant pédagogique de projet ; Professeur à l’ENSETM
Tableau 3: Charte du projet

23 | P a g e
 Chapitre 1 : Présentation générale

4. Démarche et planification du Projet

4.1. Démarche du projet
La démarche DMAIC, l’une des principales méthodes employées dans le cadre de la gestion de projets qui
consiste à traiter le problème en cinq principales étapes :

 Define (Définir) : C’est la première étape de la démarche DMAIC ; elle consiste à communiquer
le lancement du projet, créer l’équipe de projet, identifier la problématique ainsi que les objets et
les gains à atteindre. Cette phase permet également de produire une charte de projet avec un
planning réaliste.
 Measure (Mesurer) : L'objectif est de collecter des données sur le terrain, représentatives de la
situation actuelle, afin de mieux appréhender les causes racines du problème
 Analyse (Analyser) : Elle a comme but d'identifier et d'établir l'influence des paramètres qui
causent les variabilités du processus par l'exploitation des données collectées dans la phase
précédente.
 Improve (Innover/Améliorer) : Cette étape fait appel aux capacités d’amélioration, de réflexion et
d’action de l’équipe. Elle consiste à proposer des solutions en vue d’éliminer les causes identifiées
lors de la phase précédente en élaborant un plan d’action.
 Control (Contrôler) : La définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix
d'indicateurs pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats
souhaités ne sont pas au rendez-vous

24 | P a g e
 D
Define
•
•
Définition de la politique de la TPM (amélioration du TRS zone coupe/préparation)
Définition des objectifs (amélioration de la disponibilité des équipements).

M
Measure


Collecte des données à partir du système de gestion de l’entreprise
Traitement des data afin de visualiser l’évolution des indicateurs clés

A
 Analyse de la situation actuelle des indicateurs de disponibilité, de performance et le TRS des machines.
 Diagnostic des problèmes existants afin d’envisager des plans d’action

Analyze

I
 Gestion de la maintenance de la zone de coupe/préparation
 Amélioration du temps de changement de série

Improve

C
 Suivi des Indicateurs de performances à partir d’un Tableau de BORD (APPLICATION EXCEL)
 Tableau de suivi des anomalies et l’état de projet

Control
Figure 18: Démarche DMAIC
25 | P a g e
4.2. Planification du projet : Diagramme de Gantt

Figure 19 : Diagramme de Gantt

26 | P a g e
 2 Chapitre 2 : L’analyse d’état lieux

Introduction

Dans ce chapitre, nous avons essayé de présenter tous les indicateurs nécessaires à notre
étude, suivi par une analyse de ces indicateurs

OBJECTIFS

 Collecte des Datas et le choix d’indicateurs

 L’analyse des indicateurs

27 | P a g e
 1. Présentation de la zone coupe / préparation
La coupe, est la première étape après le stockage de la matière première dans le processus de
production. On coupe la matière première (les fils électriques provenant des bobines) selon l’ordre de
fabrication lancé par un système appelé Cutting Area Optimisation (CAO) qui repose sur le principe
Kanban. Les étiquettes Kanban précisent la quantité à produire, la longueur désignée par le client, le
dénudage, sertissage des terminaux et l’insertion des bouchons.
Pour la coupe on utilise 30 machines standard utilisées par toutes les entreprises de câblage à savoir
KOMAX
Et pour la zone préparation ou bien pré assemblage, est une zone qui contient 72 machines qui one comme
objectif soudage, jointure, torsadage et préparation des fils au zone de montage
1.1. Lay-Out de la zone coupe / préparation

Figure 20 : Lay out de l’atelier de production

28 | P a g e
 1.2. Value Stream Mapping – VSM
Dans l’objectif d’envisager des améliorations, il est nécessaire d’avoir une vision claire et
approfondie du processus actuel, et donc, d’analyser les flux d’information et de matière. Pour cela, nous
avons opté pour l’outil Value Stream Mapping - VSM afin de collecter les différentes opportunités
d’amélioration.

Pour dresser la carte de flux VSM, nous nous sommes focalisées sur la zone coupe / préparation qui a fait
l’objet de notre étude.

Value Stream Mapping

Maintenance & Centre Qualite

Logistique Ingenierie des outils
Approviosiennement MP
JLR
Data ing ( Cutting sheets ,
Drawings , ...) Procedure de la qualite
Interventions
audit de changement de
maintenance
serie
pre reglqges des outils de
la production

FOURNISSEURS UK
customer order

Production Control

Carte Kanban
Sequence de changement
serie

I I I I I 5
1 2 3 4 DOCK Recieving
Recieving MP COUPE PREPARATION MONTAGE PACKAGING
AUDIT

C/T : 0.37 min

C/T : 1.32 min C/T : 1.16 min C/T : CTE
C/T : 2.85 min
man/Auto: Manuel man/Auto: Manuel
OEE: 62.6 % man/Auto: Manuel man/Auto: Manuel

man/Auto: Automatique et Manuel

Flux d'information

Flux physique ( production )

I Phase d'inventaire

29 | P a g e
 1.3. L’inventaire de la zone coupe / préparation
NB
Famille machine Référence
263K01
263K02
263K03
263K04
263K05
Komax gamma 263 11 263K06
263K07
263K08
263K09
263K10
263K11
530K03
Komax gamma 530 2
530K04
433K03
433K50
433K52
433K53
Komax alpha 433 8
433K54
433K55
433K56
433K13
355K01
355K02
355K03
Komax alpha 355 6
355K04
355K05
355K08
411K08
Komax alpha 411 3 411K015
411K016
schleuniger power strip 9500 1 Ps001
2 Tube 04
Dorema SM 15/30
1 Tube 050
Metzner 1 Tube 090
Branson 01
Branson 02
Branson 9
Branson 03
Branson 04

30 | P a g e
 Branson 05
Branson 06
Branson 07
Branson 08
Branson 09
USWT 01
USWT 02
USWT 04 (DS20)
USWT 03
USWT 05
SCH108
SCH109
SCH 146
SCH147
SCH149
SCH125
SCH 144
SCH148
SCH145
Schunk 29 SCH 130
SCH 134
SCH 135
SCH 132
SCH 067
SCH 058
SCH 137
SCH 138
SCH 139
SCH 150
SCH 151
SCH 152
SCH162
SCH163
SCH164
PRS 104
PRS 010
presse 5 PRS 105
PRS109
PRS 103
MST050
Ministrip 6 MST051
MST052

31 | P a g e
 MST053
MST054
MST014 (BT712)
HV 1 HV 01
UNIS 2300 (A)

UNIS UNIS 2300 (B)

STR 1 STR 020
Raychem 1 IRM 050
RET 03
RET 2
RET 04
UNIMATIKA01
Unimatika 3 UNIMATIKA02
UNIMATIKA03
Tableau 4: L’inventaire de la zone coupe / preparation

2. Choix d’indicateurs et l’état lieux des indicateurs dans la zone coupe / préparation
Un indicateur de performance KPI, est une représentation chiffrée qui mesure la réalisation d’un
objectif et permet d’apprécier le plus objectivement possible l’atteinte d’une performance.
Pour LEAR CORPORATION, le TRS joue son rôle comme un KPI avec sa diversité des taux à savoir,
taux qualité, taux performance et taux disponibilité

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est un indicateur composite mesurant l’occupation d’une
ressource de production (machine, ligne, voire atelier de fabrication). C’est un ratio, calculé sous la
forme d’un pourcentage de 0 à 100 : 100% représente un équipement entièrement opérationnel, 0% un
équipement n’ayant produit aucune pièce bonne

2.1. Définitions
Le TRS est défini par la norme NF E60-182 comme le rapport du temps utile sur le temps requis.
Il représente donc le pourcentage du temps passé à faire des pièces bonnes à la cadence nominale, par
rapport au temps pendant lequel le moyen était mis à disposition de la production (temps requis). Il peut
aussi être calculé comme le rapport du nombre de pièces bonnes produites par le nombre de pièces qu’il
serait théoriquement possible de réaliser pendant le temps de production.
Le TRS peut être décomposé en trois sous-indicateurs : il est le produit du Taux de Qualité, du
Taux de Performance, et du Taux de Disponibilité

32 | P a g e
 2.2. Décomposition du TRS

Figure 21 : Décomposition du TRS

Le TRS est donc le ratio du temps utile par le temps requis. Le complément à 100% est composé des
éléments suivants :
 Pour obtenir le temps net, on ajoute au temps utile le temps de non-qualité : il s’agit du temps
théorique passé à produire des pièces mauvaises, ou qui seront à reprendre, à reconditionner,
etc. (toujours à la cadence nominale). Le temps net est ainsi le temps théorique passé à produire
des pièces (bonnes ou mauvaises), calculé à partir du temps de cycle de référence. On peut aussi
calculer le Taux de Qualité :

TQ = tU / tN
Ce taux de qualité peut également être calculé comme le rapport du nombre de pièces bonnes sur le
nombre de pièces totales.

33 | P a g e
  Pour obtenir le temps de fonctionnement, on ajoute les écarts de cadences, qui sont le temps
perdu à produire à une cadence inférieure à la cadence nominale (ralentissements). Ces écarts
sont calculés par différence entre le temps de fonctionnement et le temps net. On peut calculer
le Taux de Performance :

TP = tN / tF

 Le temps requis est obtenu en ajoutant les arrêts non planifiés, qui sont le temps passé en arrêts
subis par l’installation. Ces arrêts représentent souvent la majeure partie des pertes TRS. On
distingue traditionnellement deux grands types d’arrêts non planifiés :
- Les arrêts induits – arrêts provoqués par une cause externe au moyen : manque d’approvisionnement
(en amont), saturation en sortie (en aval), personnel absent, perte d’énergie, etc
- Les arrêts propres – arrêts imputables au moyen. On distingue les sous-types suivants :
Pannes : l’équipement est arrêté suite à un dysfonctionnement.
Arrêts d’exploitation : imputables à l’opérateur, qui a décidé de stopper l’équipement pour régler un
problème
Arrêts fonctionnels : pour réaliser une tâche nécessitant l’arrêt de l’équipement : changements de
série, contrôles, réglages, changements d’outils, … Ces tâches peuvent être fréquentielles, régulières
ou irrégulières. Les changements de série ou d’outils peuvent notamment être optimisés grâce à la
méthode SMED (voir les chapitres suivants, elle est bien traitée)
Micro-arrêts : arrêts propres courts, difficilement mesurables et qualifiables. Ils peuvent parfois être
calculés par soustraction, ou par acquisition machine

On calcule également le Taux du Disponibilité : DO = tF / tR

Donc le TRS est calculer par le produit des trois ratios : TRS = TQ × TP × DO

3. Analyse de la situation actuelle de la zone coupe / préparation

3.1. Répartition des temps les KPIs de la zone coupe / préparation

Sum of
Count of running SET-UP
Estimated planned UP time MTBF MTTR availability
Semaine Work machines TIME
Hours ( Temps time (min) (min) (h) (h) (%)
Order N° (min)
d'arret)
S01 292.5 114.0 274 124580 23200 94540 5.39 0.39 93.25%
S02 297.7 101.0 297 102720 27693 68965 3.86 0.34 91.92%
S03 509.6 185.8 472 184520 41000 132370 4.33 0.36 92.23%
S04 360.1 201.9 469 178040 38864 127065 5.88 0.56 91.30%
S05 429 198.6 471 176960 41217 123830 4.81 0.46 91.22%

34 | P a g e
S06 391.3 199.5 446 164360 38100 114292 4.87 0.51 90.52%
S07 317.2 138.2 322 119820 23900 87630 4.60 0.44 91.36%
S08 318.5 113.5 258 101730 21500 73419 3.84 0.36 91.51%
S09 457.6 213.5 457 171230 38000 120423 4.39 0.47 90.39%
S10 430.3 166.1 422 165770 31800 124003 4.80 0.39 92.56%
S11 340.6 177.5 352 134320 27400 96270 4.71 0.52 90.04%
S12 309.4 148.3 291 100170 22500 68772 3.70 0.48 88.54%
Grand
Total 4454 1958 4531 1724220375174 1231579 4.60 0.44 91.28%
objetives 5.00 0.50 98.00%
Tableau 5: La répartition des temps
A partir de ce tableau, nous déduisons les histogrammes de MTBF, MTTR ainsi la disponibilité :

MTBF CUTTING AREA Q1 2019

5.88
5.39
4.81 4.87 4.60 4.80 4.71
4.33 4.39
3.86 3.84 3.70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

MTTR CUTTING AREA Q1 2019

0.56
0.51 0.52
0.46 0.47 0.48
0.44
0.39 0.36 0.39
0.34 0.36

S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12

35 | P a g e
 availability (%)

93.25%
92.56%
92.23%
91.92%
91.30% 91.22% 91.36% 91.51%
90.52% 90.39%
90.04%

88.54%

S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12

36 | P a g e
 3 Chapitre 3 : Amélioration du temps de
changement de série

Introduction

Ce chapitre est dédié à l’analyse de l’état actuelle des set-ups dans un première temps, et
ensuite les réduire en appliquant la méthode SMED

OBJECTIFS

 Analyse de la situation actuelle de l’atelier en terme de Set-ups

 Implantation du SMED
 Gain financier après SMED

37 | P a g e
 1. Analyse de la situation actuelle de changement de série
Dans le chapitre 2, nous avons montré que le temps de changement de série présente 15% du temps global,
Nous allons maintenant agir sur ce temps en commençant tout d’abord par une analyse détaillée afin
d’implanter la méthode SMED.
1.1. Temps de changement de série

Le temps de changement de série (Change over time) est le temps qui s’écoule entre la production du
dernier article d’une série et la production du premier article conforme de la nouvelle série, la figure ci-
après schématise le temps de changement de série.

Figure 22 : Schématisation du temps de changement de série

1.2. Situation actuelle

Sur une durée de trois mois de cette année (Janvier, février et mars), le tableau ci-dessous présente la
moyenne du temps de changement de série par jour pour les machines de la zone de coupe ainsi qu’une
classification par famille de machines.

Machine Moyenne Moyenne par famille de machine en min

setup en
min
CTKXMO0500000130 228,59
CTKX000000000704 254,07
CTKXMO1200000864 257,75
CTKXMO1200000865 220,10
CTKXMO1300000243 192,29
CTKXMO1300000826 235,86 247,88
CTKXMO1300000827 242,96
CTKXMO1300000828 287,96
CTKXMO1400000137 280,48
CTKXMO1500000084 277,44
CTKXMO1500000083 249,17
CTKXMO1500000085 206,67
CTKXMO1500000086 210,21

38 | P a g e
CTKXMO1500000011 246,00
CTKXMO1500000012 315,58 256,24
CTKXMO1500000013 239,58
CTKXMO1500000014 319,41
CTKXMO1600000870 157,01
CTKXMO0800000540 340,16
CTKXMO0800000557 193,46
CTKXMO0800000541 253,33
260,64
CTKXMO0800000559 358,56
CTKXMO0800000552 243,21
CTKXMO0800000557 227,55
CTKXMO0900000524 311,79
CTKXMO1500000015 204,71
CTKXMO1600000024 178,01
191,36
Tableau 6 : moyenne du temps de changements de série par jour en min

Moyenne
Machine % % cumulé
setup en min
CTKXMO0800000559 358.56 5.33% 5.33%
CTKXMO0800000540 340.16 5.05% 10.38%
CTKXMO1500000014 319.41 4.74% 15.12%
CTKXMO1500000012 315.58 4.69% 19.81%
CTKXMO0900000524 311.79 4.63% 24.44%
CTKXMO1300000828 287.96 4.28% 28.72%
CTKXMO1400000137 280.48 4.17% 32.89%
CTKXMO1500000084 277.44 4.12% 37.01%
CTKXMO1200000864 257.75 3.83% 40.84%
CTKX000000000704 254.07 3.77% 44.61%
CTKXMO0800000541 253.33 3.76% 48.37%
CTKXMO1500000083 249.17 3.70% 52.08%
CTKXMO1500000011 246 3.65% 55.73%
CTKXMO0800000552 243.21 3.61% 59.34%
CTKXMO1300000827 242.96 3.61% 62.95%
CTKXMO1500000013 239.58 3.56% 66.51%
CTKXMO1300000826 235.86 3.50% 70.01%
CTKXMO0500000130 228.59 3.40% 73.41%
CTKXMO0800000557 227.55 3.38% 76.79%
CTKXMO1200000865 220.1 3.27% 80.06%
CTKXMO1500000086 210.21 3.12% 83.18%
CTKXMO1500000085 206.67 3.07% 86.25%
CTKXMO1500000015 204.71 3.04% 89.29%

39 | P a g e
 CTKXMO0800000557 193.46 2.87% 92.17%
CTKXMO1300000243 192.29 2.86% 95.02%
CTKXMO1600000024 178.01 2.64% 97.67%
CTKXMO1600000870 157.01 2.33% 100.00%
Total 6731.91

Tableau 7 : tableau des pourcentages cumulés

Pareto des set-up par machine

400 120.00%
350 100.00%
300
250 80.00%
200 60.00%
150 40.00%
100
50 20.00%
0 0.00%

Moyenne setup en min % % cumulé

Figure 23 : Pareto de la moyenne de setup par machine

À travers le diagramme Pareto de la figure précédente, nous remarquons que le temps de changement de
série est un problème général pour l’ensemble du parc machine de la zone coupe avec des petites
différences liées à des spécifications machine.
Dans la suite de ce chapitre nous allons se focaliser sur les deux familles de machines Komax Alpha 433
et Komax Alpha 355, puisqu’elles ont un grand temps de setup par rapport aux autres machines.
Ces résultats nous amènent à appliquer la méthode SMED pour ces deux familles de machines afin de
diminuer le temps de changement de série et améliorer leur productivité.

2. Implantation de la méthode SMED

2.1. Généralités

SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de modification
rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon
systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes. (Norme AFNOR NF X 50-310).

40 | P a g e
 La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine
Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent
chère à l’industrie.

Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

 Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9 minutes) ;

 Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur capacité
à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et si possible
l’éliminer ;

 Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série
deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de
dépense pour le changement d’outils et plus de production en unité.

Au sens du SMED, le changement de fabrication est la durée qui s'écoule entre la dernière pièce bonne de
la série précédente et la première pièce bonne de la série suivante. Durant cette période de temps
improductive, des opérateurs reconfigurent les machines / postes de travail en exécutant un ensemble de
tâches.

Une action SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

La méthode SMED s’applique en trois principales étapes :

 Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ;

 Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes ;

 Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.

2.2. Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes

Dans de cette étape du SMED auquel sont associés les opérateurs, on utilise des chronomètres pour
enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux standards de travail. On procède
alors à l’étude détaillée de toutes les opérations réalisées au niveau du poste de travail de la machine

41 | P a g e
Komax lors du changement de série ; à une analyse des contraintes de succession entre ces opérations,
suivie d’une identification claire des opérations externes

Le tableau ci-dessous illustre les différents changements de série au niveau de la zone de coupe :

N° d'opération Actions
1 Changement de fil (bobine)
Changement de fil + outil de
2
sertissage
Changement de fil + deux outils de
3
sertissage
4 Changement d'outil de sertissage
Changement de deux outils de
5
sertissage
6 Changement de kit seals

Tableau 8 : Les changements de série fréquents

Le tableau ci-dessous montre le chronométrage des combinaisons des changements de série

Durée (min)
Combinaisons
1er 2e AVG

Bobine 3.6 3.5333 3.56665

outil coté1 8.16666 7.16666 7.66666

2 outils 10.38333 11 10.691665

kit seal 6.78333 7.083333 6.9333315

2 kit seals 16.3333 16.333 16.33315
Bobine , outil 13.3 13.43333 13.366665
Bobine , outil , Kit seal 18.6666 16.783333 17.7249665
Bobine , 2 outil 19.28333 16.08 17.681665
Bobine , 2 outils , kit seal 22.68333 23.166663 22.9249965
Bobine , 2 outils , 2 kit seals 31.766 33 32.383

Tableau 9 : chronométrage des changements de série fréquents

42 | P a g e
13

2
1 6 7
8
16 15

12 10 11
5 9
4

3 14 17

19 18

Figure 24 : Les emplacements des déplacements de la machine Komax

Dans cette étape, nous présentons le temps mesuré pour chaque opération élémentaire effectuée par
l’opérateur afin de déterminer les opérations à non-valeur ajoutée que nous devons éliminer et les
opérations qui prennent plus de temps qui seront externalisées ou améliorées.

Zone Description

1 Zone de sertissage 1
2 Station kit seals 1
3 l'emplacement de la brosse
43 | P a g e
 4 Zone de sertissage 2
5 Station kit seals 2
6 Ordinateur
7 Tableau des paramètres de sertissage
8 Armoire des outils de sertissage
9 Armoire des terminaux
10 Table qui contient les outils de sertissage du prochain réglage
11 Support des terminaux du prochain réglage
12 Zone d’emplacement des bobines de câbles électriques
13 Zone où l'opérateur remplie les tambours au seals
14 Armoire des buses
15 Zone d'emplacement des applicateurs utilisés
16 la plaque frontale utilisateur

17 Zone d'emplacement des kits seals et des accessoires du prochain réglage

18 Zone où l’opérateur mesure la force d’arrachement

19 Zone d'emplacement des circuits produits
Tableau 10 : Les zones de déplacements de l’opérateur

chronométrage
Opération Interne /
Départ Arrivée Opération effectuée (min)
Externe
AVG
16 19 Placer le dernier lot sur le support 0.3333 I
19 12 Démonter la bobine 0.4 I
12 12 monter la nouvelle bobine 1.216666 I
12 10 Prendre l'outil de sertissage 0.2 I
10 1 Monter l'outil de sertissage coté 1 0.166666 I
1 11 Prendre le terminal 0.1 I
11 1 Monter le terminal coté 1 0.23333 I
1 9 Ranger le terminal dans l'armoire 0.26666 I
9 8 Ranger l'outil de sertissage à sa place 0.583333 I
8 17 Prendre le kit seal et ses accessoires 0.5 I
17 2 Monter le kit seal et ses accessoires coté 1 1 I
I/E (Déplacement
2 13 Remplir les seals au tambour 1 1
inutile)
13 2 Monter le tambour 0.45 I
2 15 Ranger l'ancien kit seal et ses accessoires 1 1.3 I

44 | P a g e
 I (Déplacement
15 3 Chercher la brosse 0.6833333
inutile)
- - Nettoyage 2.0666 I

3 14 Chercher la buse dans l'armoire 0.3333 I

14 1 Monter la buse 0.42 I
I (Déplacement
- - Déplacement 0.5
inutile)
10 4 Monter l’outil de sertissage coté 2 0.23 I
I (Déplacement
4 11 déplacement 0.5
inutile)
11 4 Monter le terminal coté 2 0.5 I
4 9 Ranger l'ancien terminal dans l'armoire 0.5333333 I
I (Déplacement
9 4 Déplacement 0.5
inutile)
4 8 Ranger l'ancien outil de sertissage à sa place 0.183333 I
I (Déplacement
8 17 Déplacement 0.5
inutile)
17 4 Monter le kit seal et ses accessoires coté 2 1.1 I
4 15 Ranger l'ancien kit seal et ses accessoires 2 1.3 I
I/E (Déplacement
15 13 Remplir les seals au tambour 2 1
inutile)
13 4 Monter le tambour 2 0.45 I
4 1,2 Chercher les paramètres de sertissage 1.7 I
1,2 16 Effectuer des tests (test hélicoptère,…) 1.516667 I
16 16 Vérifier les diamètres (PVC, Cuivre) 0.25 I
16 6 Régler la machine 1.583333 I
6 18 Effectuer le test d'arrachement 0.583333 I
18 6 Apprentissage CFA 1.516666 I
Tableau 11: Séparation des opérations

45 | P a g e
 Figure 25 : Spaghetti des déplacements de la machine Komax

120.00%
PARETO des temps_opérations
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

Figure 26 : Pareto des temps enregistrés des opérations de set-up de la machine Komax

46 | P a g e
 Identificataion des opérations
8%

92%

Interne Externe

Figure 27 : Identification des opérations de set-up de la machine Komax

47 | P a g e
 le pourcentage

Nettoyage
Chercher les paramètres de sertissage
Régler la machine
Effectuer des tests (test hélicoptère,…)
0.71% Apprentissage CFA
0.97% 0.78% Ranger l'ancien kit seal et ses accessoires 1
0.65%
0.89%
1.04% Ranger l'ancien kit seal et ses accessoires 2
0.91%
1.30% 0.39% monter la nouvelle bobine
1.30% Monter le kit seal et ses accessoires coté 2
1.56% 8.04%
1.63% Monter le kit seal et ses accessoires coté 1
1.75%
Remplir les seals au tambour 1
6.61%
1.75% Remplir les seals au tambour 2
1.95% Chercher la brosse

1.95% 6.16% Ranger l'outil de sertissage à sa place

Effectuer le test d'arrachement
1.95%
Ranger l'ancien terminal dans l'armoire
1.95%
Prendre le kit seal et ses accessoires
5.90%
1.95%
Déplacement
1.95% déplacement
2.08% Monter le terminal coté 2
5.90%
2.27% Déplacement

2.27% Déplacement

5.06% Monter le tambour

2.66%
Monter le tambour 2
3.89%
Monter la buse
5.06%
3.89% Démonter la bobine
3.89% 4.73%
4.28% Placer le dernier lot sur le support
Chercher la buse dans l'armoire
Ranger le terminal dans l'armoire
Vérifier les diamètres (PVC , Cuivre)
Monter le terminal coté 1
Monter l’outil de sertissage coté 2
Prendre l'outil de sertissage
Ranger l'ancien outil de sertissage à sa place
Monter l'outil de sertissage coté 1
Prendre le terminal

Figure 28: La répartition de temps de changements

48 | P a g e
 Dans le sens d’améliorer le temps de changement de série, nous procédons par la suite à
l’élimination des opérations des déplacements inutiles, ensuite nous passerons à l’externalisation d’un
ensemble d’opérations internes et finalement nous proposerons des améliorations pour des opérations
internes dont la durée est trop élevée.
2.3. Conversion des opérations internes en opérations externes

A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue sont
renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de conversion
d’opérations internes en externes.

Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une réduction
systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer plus rapidement
qu’auparavant.

chronométrage
Opération (min) Opération Interne /
Départ Arrivée le pourcentage % cumulé
effectuée Externe
AVG
- - Nettoyage 2.0666 8.04% 8.04% I
Chercher les
4 1,2 paramètres de 1.7 6.61% 14.66% E
sertissage
Régler la
16 6 1.583333 6.16% 20.82% I
machine
Effectuer des
1,2 16 tests (test 1.516667 5.90% 26.72% I
hélicoptère,…)
Apprentissage
18 6 1.516666 5.90% 32.62% I
CFA
Ranger
l'ancien kit
2 15 1.3 5.06% 37.68% E
seal et ses
accessoires 1
Ranger
l'ancien kit
4 15 1.3 5.06% 42.74% E
seal et ses
accessoires 2
monter la
12 12 nouvelle 1.216666 4.73% 47.47% I
bobine

Monter le kit
17 4 1.1 4.28% 51.75% I
seal et ses

49 | P a g e
 accessoires
coté 2

Monter le kit
seal et ses
17 2 1 3.89% 55.64% I
accessoires
coté 1
Remplir les
2 13 seals au 1 3.89% 59.53% E
tambour 1
Remplir les
15 13 seals au 1 3.89% 63.42% E
tambour 2
Chercher la
15 3 0.6833333 2.66% 66.08% E
brosse
Ranger l'outil
9 8 de sertissage à 0.583333 2.27% 68.35% E
sa place
Effectuer le
6 18 test 0.583333 2.27% 70.62% I
d'arrachement
Ranger
l'ancien
4 9 0.5333333 2.08% 72.70% E
terminal dans
l'armoire
Prendre le kit
8 17 seal et ses 0.5 1.95% 74.64% I
accessoires
- - Déplacement 0.5 1.95% 76.59% Supprimer
4 11 déplacement 0.5 1.95% 78.53% Supprimer
Monter le
11 4 terminal coté 0.5 1.95% 80.48% I
2
9 4 Déplacement 0.5 1.95% 82.43% Supprimer
8 17 Déplacement 0.5 1.95% 84.37% Supprimer
Monter le
13 2 0.45 1.75% 86.12% I
tambour
Monter le
13 4 0.45 1.75% 87.87% I
tambour 2
Monter la
14 1 0.42 1.63% 89.51% I
buse
Démonter la
19 12 0.4 1.56% 91.06% I
bobine
Placer le
16 19 dernier lot sur 0.3333 1.30% 92.36% E
le support
Chercher la
3 14 buse dans 0.3333 1.30% 93.66% E
l'armoire

50 | P a g e
 Ranger le
1 9 terminal dans 0.26666 1.04% 94.70% I
l'armoire
Vérifier les
16 16 diamètres 0.25 0.97% 95.67% I
(PVC , Cuivre)
Monter le
11 1 terminal coté 0.23333 0.91% 96.58% I
1
Monter l’outil
10 4 de sertissage 0.23 0.89% 97.47% I
coté 2
Prendre l'outil
12 10 0.2 0.78% 98.25% I
de sertissage
Ranger
l'ancien outil
4 8 0.183333 0.71% 98.96% E
de sertissage à
sa place
Monter l'outil
10 1 de sertissage 0.166666 0.65% 99.61% I
coté 1
Prendre le
1 11 0.1 0.39% 100.00% I
terminal

Tableau 12 : Externalisation des opérations

Externalisation des opérations et les opérations

supprimées

8%

35%
57%

Interne Externe Supp

Figure 29 : Externalisation des opérations de set-up de la machine Komax

Les opérations d’attente et de déplacement inutiles présentent une partie des opérations, cette phase
d’élimination nous permet de réduire 2 min qui présente presque 8% du temps total du changement
Et pour les opérations internes qui deviennent externes qui présentent 35% avec un gain de 8 min 59s.
Donc nous arrivons à un gain de 10 min 59s

51 | P a g e
 2.4. Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage

À partir du diagramme Pareto des opérations internes après externalisation ci-dessus, nous remarquons que
l’opérateur de coupe perd un temps important dans les opérations suivantes :

 Nettoyage
 Réglage de la machine (précisément l’applicateur de Kit seals et ses accessoires)
Pour diminuer le temps de changement lié au nettoyage, nous avons tout d’abord proposé de marquer les
emplacements des brosses et les pistolets et encore identifier chaque brosse à son poste de travail.

Cette solution sert à éliminer les déplacements

inutiles (déplacements de chercher la brosse et
matériel de nettoyage) et encore effectuer
quotidiennement la démarche des 6S.

Figure 30: L’emplacement de matériel de nettoyage

Figure 32: Le kit seal et ses accessoires

52 | P a g e

Figure 31 : Le kit seal (Douille)

 2.5. Résultats de l’implantation du SMED

2.5.1. Gain en temps

Apres avoir appliqué le SMED, nous constatons les résultats suivants :

Actions temps gagné (min)

Externaliser onze opérations 8.65

Supprimer quatre opérations 2

Réduction de temps de chercher des
outils de nettoyage et de nettoyage 1 (estimation)
Amélioration de maintenance
préventive des applicateurs kit seal 0.8 (estimation)

Totale 12.45

Tableau 13 : les résultats du SMED

Avec la mise en place des actions d’amélioration citées en haut, nous aboutissons à un gain total de 12
min 27 s pour le changement de série étudié, autrement dit 38% du temps global du changement de
série.
Le changement de série étudié englobe le maximum des opérations des changements de série dans la
zone de coupe. Afin d’estimer les gains du changement de série le plus fréquent nous avons analyser les
types des changements effectués le long d’une semaine en se basant sur les rapports journaliers du
responsable de production de la zone de coupe, le tableau ci-dessous présente la fréquence des différents
changements de série :

Fréquence moyenne par

Changement effectué semaine
Bobine 50
1 outil 20
2 outils 18
Kit Seal 13
2 Kit Seal 10
Bobine + 1 outil 18
Bobine + 2 outils 21
Bobine + 1 outil + Kit Seal 22
Bobine + 2 outils + Kit Seal 25
Bobine + 2 outils + 2 Kit Seal 16

Tableau 14: Fréquence des changements de série

53 | P a g e
  Remarque :
Les changements partiels soit de bobine, d’outils ou de kit seal seuls ne présentent pas des gaspillages
énormes, même s’ils sont fréquents. L’épuisement de la bobine entraine un changement immédiat par la
même référence, c’est pourquoi ce changement est fréquent. Pourtant les pertes se manifestent pour les
changements de série suivants :
o Bobine+ outil ;
o Bobine+ 2 outil

o Bobine+ outil + kit seal ;

o Bobine+ 2 outil + kit seal

o Bobine+ 2 outil + 2kit seal.

Avant SMED Apres SMED Fréquence en

(min) (min) Gain en temps semaine Gain financier
Bobine_Outil 13.36 9.6 3.76 18 54.144
Bobine_2 Outils 17.68 10.34 7.34 21 123.312
Bobine_Outil_kit seal 17.72 8.08 9.64 22 169.664
Bobine_2 Outils_kit seal 22.92 13.84 9.08 25 181.6
Bobine_2 Outils_2 kit seals 32.38 19.93 12.45 16 159.36
total 688.08
total gain
financier /an 247708.8 Dhs
Tableau 15: Le gain financier annuel

En effet ce gain est calculé par la méthode suivante :

 Par exemple le gain en temps de changement bobine_Outil : 3.76 min
 La fréquence en semaine : 18 changements
 Il existe 30 machines de Komax (les machines de coupe)
 Un coût horaire de production de 12DH/heure
Alors le gain annuel est égale à : (3.76 * 18 * 4 * 12 * 30 * 12) /60
Remarque :
De même pour les autres changements, et en fin, il faut sommer tous les gains pour avoir le gain total de
toutes les machines

54 | P a g e
Conclusion

Apres l’étude que nous avons effectuée et les estimations des gains, l’aspect humain reste la seule solution
et le seul outil pour améliorer. En plus un bon respect des 6S va être un plus pour assurer le succès du
SMED
Dans le chapitre suivant nous attaquons les deux piliers du TPM ; la maintenance autonome et la
maintenance préventive

55 | P a g e
 4 Chapitre 4 : Amélioration de la maintenance de
la zone Coupe / Préparation

Introduction

Dans le chapitre suivant, nous commençons par une analyse AMDEC de la machine pilote
afin de mettre en évidence les modes de défaillance, ensuite nous élaborons un plan de
maintenance préventive. À la fin du chapitre nous abordons le pilier TPM de la
maintenance autonome.

OBJECTIFS

 Elaboration du l’AMDEC machine Komax 433

 Elaboration du plan de maintenance préventive
 Mise en œuvre de la maintenance autonome

56 | P a g e
 1. Analyse Pareto des machines de coupe
Le tableau suivant présente l’historique de temps d’arrêts, les pourcentages et les pourcentages cumulés
pour la période des mois (Data du l’application Excel)

Breakdown Hours ( temps

Les équipements d’arret) le pourcentage le pourcentage cumulé
CTKXMO1600000870 485.69 18.37% 18.37%
CTKXMO1400000031 358.85 13.57% 31.94%
CTKXMO1500000015 128.56 4.86% 36.80%
CTKXMO1500000013 127.98 4.84% 41.64%
CTKXMO1300000827 108.18 4.09% 45.73%
CTKXMO1500000012 106.5 4.03% 49.76%
CTKXMO1500000014 90.81 3.43% 53.19%
CTKXMO0800000559 84.93 3.21% 56.40%
CTKXMO1500000011 78.73 2.98% 59.38%
CTKXMO1500000085 70.49 2.67% 62.05%
CTKXMO0800000552 66 2.50% 64.54%
CTKXMO0800000541 64.45 2.44% 66.98%
CTKXMO1800000068 62.84 2.38% 69.36%
CTKXMO0500000130 62.8 2.37% 71.73%
CTKX000000000704 62.31 2.36% 74.09%
CTKXMO1300000826 59.98 2.27% 76.36%
CTKXMO1600000024 58.37 2.21% 78.56%
CTKXMO1800000070 52.87 2.00% 80.56%
CTKXMO0800000557 52.13 1.97% 82.54%
CTKXMO0800000540 51.42 1.94% 84.48%
CTKXMO1800000069 49.58 1.87% 86.35%
CTKXMO1400000137 44.25 1.67% 88.03%
CTKXMO1500000086 41.9 1.58% 89.61%
CTKXMO1300000828 38.93 1.47% 91.08%
CTKXMO1300000243 35.47 1.34% 92.43%
CTSCMO1200000486 32.08 1.21% 93.64%
CTKXMO1500000083 30.98 1.17% 94.81%
CTKXMO1500000084 30.93 1.17% 95.98%
CTKXMO1200000865 30.06 1.14% 97.12%
CTKXMO1200000864 25.24 0.95% 98.07%
CTKXMO1400000032 19.55 0.74% 98.81%
CTKXMO0900000524 16.97 0.64% 99.45%
CTMZMO1500000376 12.62 0.48% 99.93%
CTKXMO1600000870a 0.73 0.03% 99.96%
CTKXMO0500000155 0.66 0.02% 99.98%
CTMZMO1400000128 0.45 0.02% 100.00%
Total général 2644.29 100.00%

Tableau 16: Le temps d'arrêt des machines de coupe des mois février-mars

57 | P a g e
 Pareto
600 120.00%
500 100.00%
les heures d'arret

400 80.00%
300 60.00%
200 40.00%
100 20.00%
0 0.00%

CTMZMO1500000376

CTMZMO1400000128
CTSCMO1200000486
CTKXMO1600000870
CTKXMO1400000031
CTKXMO1500000015
CTKXMO1500000013
CTKXMO1300000827
CTKXMO1500000012
CTKXMO1500000014
CTKXMO0800000559
CTKXMO1500000011
CTKXMO1500000085
CTKXMO0800000552
CTKXMO0800000541
CTKXMO1800000068
CTKXMO0500000130
CTKX000000000704
CTKXMO1300000826
CTKXMO1600000024
CTKXMO1800000070
CTKXMO0800000557
CTKXMO0800000540
CTKXMO1800000069
CTKXMO1400000137
CTKXMO1500000086
CTKXMO1300000828
CTKXMO1300000243

CTKXMO1500000083
CTKXMO1500000084
CTKXMO1200000865
CTKXMO1200000864
CTKXMO1400000032
CTKXMO0900000524

CTKXMO1600000870a
CTKXMO0500000155
les équipements

Figure 33 : Analyse Pareto des machines de coupe

Grace à l’analyse Pareto on constate que la machine Komax Gamma 433K13 est la plus critique en
termes des arrêts machine et la Komax 411 en deuxième position.
Ensuite, je vais aborder une étude AMDEC machine pour identifier les modes de défaillance et proposer
des plans d’actions correctifs et préventifs.

2. AMDEC appliquée à la machine Komax 433

2.1. Problématique

Apres avoir analysé de nombreuses machines dans des différentes zone de l’entreprise, on trouve que la
zone de coupe est une point noire particulièrement la machine KOMAX. Elle cause un multiple de
problèmes de maintenance vu l’impuissance de la maintenance préventive. C’est pour cela que je vais
attaquer l’analyse AMDEC afin d’analyser les modes de défaillance et identifier les causes de ces
défaillances, et d’élaborer enfin un update plan de maintenance.

58 | P a g e
 2.2. Mise en œuvre de l’AMDEC
2.2.1. Initiation d’étude

 Machine pilote
La machine de sujet d’analyse est Komax 433

Figure 34 : Vue de dessus de la machine Komax 433

2.2.2. Analyse fonctionnelle

 Diagramme Bête à cornes
La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer le contexte dans lequel
le projet voit le jour. Cet outil s'interroge sur le pourquoi du projet. Il doit permettre de préciser le
périmètre du projet.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :
 Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
 A qui rend-il service ?
 Sur quoi agit-il ?
 Dans quel but ?

59 | P a g e
 Les postes de préparation et les Matière première : Câbles,
Chaines de montage Terminaux, joints

Komax Alpha 433

Coupe, dénudage, sertissage et

Insertion des joints

Figure 35 : Diagramme Bête à cornes de la machine Komax 433

Diagramme Pieuvre
L’outil “diagramme pieuvre” est utilisé pour analyser les besoins et identifier les fonctions de service
d’un produit. Le diagramme “pieuvre” met en évidence les relations entre les différents éléments du
milieu environnant et le produit
Principe : Isoler le produit et recenser les éléments extérieurs au produit

Figure 36 : Diagramme Pieuvre de la machine Komax 433

60 | P a g e
Deux fonctions de service figurent sur ce diagramme : les fonctions de service principales (FP) et les
fonctions contraintes (FC).

FP1 Permettre à l’opérateur de produire des circuits selon la configuration choisie

FP2 Alimenter les postes de préparation et les chaines de montage des circuits en quantité et
qualité
demandées
FC1 Respecter le planning de la maintenance préventive
FC2 Faciliter le réglage dans un temps réduit
FC3 Produire des pièces conformes
FC4 Assurer la sécurité des opérateurs lors de production et des techniciens lors des interventions
FC5 Fonctionner avec l'énergie électrique et pneumatique
FC6 Atteindre la cadence objective
FC7 Permettre le réglage sur la machine

Tableau 17 : Les fonctions de service du diagramme Pieuvre

2.2.3. Découpage fonctionnel

La figure et l’organigramme ci-après illustrent les différents composants de la machine Komax 433 ainsi
que le découpage fonctionnel de la machine, sujet d’étude, en 10 sous-systèmes, chacun de ces sous-
systèmes est découpé en plusieurs organes dans l’objectif d’avoir une vue éclatée sur les composantes de
la machine.

61 | P a g e
 Vue d'ensemble de la machine Komax Alpha 433

N° Composant
(1) Face 1 de la machine (usinage de la première face du câble)
(2) Face 2 de la machine (usinage de la deuxième face du câble)
(3) Unité de dressage / chargeur de câble
(4) Entrainement des câbles
(5) Unité de pivotement face 1
(6) tête de coupe
(7) Unité de pivotement face 2
(8) Stations d'usinage face 1 (module de douilles)
(9) Stations d'usinage face 1 (module de sertissage)
(10) Stations d'usinage face 2 (module de douilles)
(11) Stations d'usinage face 2 (module de sertissage)
(12) Dispositif d'empilage des câbles avec séparation par taille de lots
(13) Interrupteur principal de la machine
(14) Unité de commande 1
(15) Unité de commande2
(16) Armoire de commande
(17) Unité pneumatique

Tableau 18: Vue d'ensemble Komax Alpha 433

62 | P a g e
 Unité de dressage
Komax Partie
Alpha 433 Mécanique
Courroies
Unité d'entrainement
Roues de pression

Roues de mesure
des longueurs
Roulements

Unité de Pince de câble

pivotement Bras de
pivotement

Unité de tête de coupe

Tête de coupe

Bande
Convoyeur transporteuse

Moteur
Module de sertissage
Presse
terminal

Système de
transmission
Glissière

Outil de sertissage

Moteur
Module d'insertion seals
Syst de vibration

Applicateur kit seal

Transformateur
Partie Armoire de
Commande
Electrique BIO /RCS

Fusibles

Disjoncteurs
PC machine
Filtres à air

Partie Unité Pneumatique Régulateur

Pneumatique de pression

Manomètre

Vanne principale
63 | P a g e
2.3. Analyse AMDEC
La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes (voir la figure). Comme dans plusieurs
démarches, il y a une phase préparatoire qui consiste en une collecte de données pour réaliser l’étude,
la mise sur pied d’un groupe de travail et la préparation des dossiers, et tableaux.

La constitution de l'équipe de travail et

l'identification du niveau de l'étude

L'analyse fonctionnelle

L'étude qualitative : causes-

modes-effets de défaillance

L'étude quantitative : évaluation de

la criticité

La hiérarchisation par
criticité

La recherche et la prise
d'actions préventives

La réévaluation de la criticité

La présentation des résultats

2.3.1. Analyse qualitative

L’aspect qualitatif de l’étude consiste à recenser les défaillances potentielles des fonctions du système
étudié, de rechercher et d’identifier les causes des défaillances et d’en connaître les effets qui peuvent
affecter les clients, les utilisateurs et l’environnement interne ou externe.

2.3.2. Analyse quantitative

L’aspect quantitatif consiste à estimer le risque associé à la défaillance potentielle. Le but de cette
estimation est l’identification et la hiérarchisation des défaillances potentielles. Celles- ci sont alors
66 | P a g e
mises en évidence en appliquant certains critères dont, entre autres, l’impact sur le client. La
hiérarchisation des modes de défaillance par ordre décroissant, facilite la recherche et la prise d’actions
prioritaires qui doivent diminuer l’impact sur les clients ou qui élimineraient complètement les causes
des défauts potentiels.


Cette étude s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance
potentielle étudiée selon certains critères. Plusieurs critères peuvent être utilisés pour déterminer cet
indice. Souvent dans la pratique on considère qu’une défaillance est d’autant plus importante si :
• ses conséquences sont graves ;
• elle se produit souvent ;
• elle se produit et on risque de ne pas la détecter.
Dans la pratique on attribue trois notes — chacune sur une échelle de 1 à 10 — pour chaque trio cause-
mode-effet :
• La note G - gravité de l’effet - les conséquences sur le client/utilisateur
• La note O - la probabilité d’occurrence - la fréquence d’apparition
• La note D - la probabilité de non-détection - le risque de non-détection
L’indice de criticité (C) s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes soit celle de la gravité, de la
probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection :

C=GxOxD
2.3.3. Tableaux AMDEC

Le tableau AMDEC regroupe les différents modes de défaillances avec leurs causes et leurs effets, ainsi
que les valeurs de la fréquence d’apparition, la gravité, la probabilité de non détection et la criticité de
chaque mode de défaillance.

Le tableau suivant se présente un barème des notes du tableau AMDEC machine de la machine Komax
433
Severity Rating Scale
# Description Criteria
1 None No discernible effect.
Fit and finish/Squeak and rattle item does not conform. Defect noticed by
2 Very Minor discriminating customers (less than 25%).

67 | P a g e
 Fit and finish/Squeak and rattle item does not conform. Defect noticed by 50% of
3 Minor customers
Fit and finish/Squeak and rattle item does not conform. Defect noticed by most
4 Very Low customers (greater than 75%).
Vehicle/Item operable but Comfort/Convenience item(s) inoperable. Customer
5 Low somewhat dissatisfied.
Vehicle/Item operable but Comfort/Convenience item(s) inoperable. Customer
6 Moderate dissatisfied.
Vehicle/Item operable but at a reduced level of performance. Customer very
7 High dissatisfied
8 Very High Vehicle/Item inoperable (loss of primary function).
Very high severity ranking when a potential failure mode affects safe vehicle
Hazardous operation and/or involves noncompliance with government regulation with
9 with warning warning
Hazardous Very high severity ranking when a potential failure mode affects safe vehicle
without operation and/or involves noncompliance with government regulation without
10 warning warning.
Tableau 19 : Barème de gravité
Occurrence Rating Scale

# Description
1 Remote: Failure is unlikely
Low: Relatively few
2 failures
Low: Relatively few
3 failures
Moderate: Occasional
4 failures
Moderate: Occasional
5 failures
Moderate: Occasional
6 failures
7 High: Frequent failures
8 High: Frequent failures
Very High: Persistent
9 failures
Very High: Persistent
10 failures
Criteria
<= 0.01 per thousand vehicles/items
0.1 per thousand vehicles/items
0.5 per thousand vehicles/items
1 per thousand vehicles/items
2 per thousand vehicles/items
5 per thousand vehicles/items
10 per thousand vehicles/items
20 per thousand vehicles/items
50 per thousand vehicles/items
=> 100 per thousand vehicles/items

Tableau 20 : Barème d’occurrence

68 | P a g e
Detection Rating Scale

0 Description Criteria
Almost Design Control will almost certainly detect a potential cause/mechanism and
1 Certain subsequent failure mode.
Very High chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism
and subsequent failure
2 Very High mode.
High chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and
3 High subsequent failure mode.
Moderately Moderately High chance the Design Control will detect a potential
4 High cause/mechanism and subsequent failure mode.
oderate chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and
5 Moderate subsequent failure mode.
Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and
6 low subsequent failure mode.
Very Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and
7 Very Low subsequent failure mode.
Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and
8 Remote subsequent failure mode.
Very Very Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism
9 Remote and subsequent failure mode.
Absolute Design Control will not and/or cannot detect a potential cause/mechanism and
10 Uncertainty subsequent failure mode; or there is no Design Control.
Tableau 21 : Barème de détectabilité
Classification Options

Abbreviation Description
C Critical
KI Key Intermediate
KLd Key Leading
KLg Key Lagging
S Significant
KPC Key Product Characteristic
KCC Key Control Characteristic
Tableau 22 : Classification des modes de défaillances

69 | P a g e
 Analyse des modes de défaillance, de leurs
effets et de leur criticité (AMDEC)

à lisser

Il faut réagir

Analyse des modes de défaillances actuelles

Classification

Occurrence
Ensemble Sous_Ensemble la fonction

Détection
Gravité

Criticité
Mode de défaillance Effets de la défaillance
Causes possibles de la défaillance
potentielle potentielle

Usure des galets 5 Manque de nettoyage 5 5 125

Dressage manuel Patinage du câble Mauvais
Dressage Unité de dressage
du câble alignement du câble
Oxydation des galets 7 Manque de nettoyage 2 5 70

La fatigue Changement de fils très

Usure courroie 9 fréquent Coincement des 5 5 225
roulements
Courroie
Entrainement de
Unité d'entraînement câble et mesure Glissement du câble
des longueurs Courroie tendue ou Mauvais montage Mauvais réglage
détendue
4 haute tension de la courroie
2 6 48

Roues de pression Usure 9 La fatigue 2 7 126

70 | P a g e
 Usure des Mauvais réglage
Roulements
roulements
9 Mauvais fixation des roulements
2 5 90

Roues de mesure Variation de la longueur

des longueurs
Usure Déformation
Glissement du câble
9 Non ajustement 2 7 126

Usure pince Problème circuit

Problème dans
Variation de la longueur de pneumatique (piston, joints, régulateur)
Pince de câble Maintien du câble l'ouverture et la
dénudage
6 Durée de vie dépassée
5 5 150
fermeture du pince
Mauvais lubrification

Capteurs de Défaillance en
posistionnement position
Arret de la machine 9 Durée de vie dépassée 2 2 36
Pivotement et
unité de pivotement
positionnement du
câble et
détermination de la
Bras cassé 7 2 5 70
longueur de
dénudage sur la
deuxième face du
Bras de pivotement Câble sensor coupé Arrêt de la machine 7 Mauvais réglage 2 5 70
câble

Déviation du fil
(positionnement)
7 6 7 294

Coupe de câble à Mauvais dénudage 9 2 7 126

la longueur voulu, Usure des couteaux Casse des
coupe de l'isolant à couteaux non ajustement des lames
unité de coupe Tête de coupe la longueur de Mauvais coupe Arrêt de la machine 9 2 7 126
dénudage et
séparation des
Mauvaise séparation Non alignement robot/couteaux
câbles défectueux
( coté1 et coté2)
2 Mauvais réglage
2 2 8

Moteur grillé 9 2 6 108

Durée de vie dépassée
Moteur
Mauvaise lubrification
Grippage des
roulements
9 2 7 126
Empilage des
Convoyeur Arrêt de production
câbles produits
Blocage 9 2 7 126
Bande
Mauvais ajustement vibration
transporteuse
Déraillement du fil 9 2 2 36

71 | P a g e
 Variation de la
hauteur
7 Non étalonnage de la presse
4 7 196
Mauvais entretien
Application de la
Effort de la presse erronée Manque nettoyage
Presse force de sertissage Variation de la force
Arrêt de la machine
7 5 2 70
sur l'outil
Panne de carte
électronique
6 Durée de vie dépassée 2 2 24

Torsion Fatigue
Transformation du
Détérioration
Module de sertissage Système de mouvement Déplacement incorrect de la Roulement défectueux
transmission adaptation de la
structurelle
presse Course erronée
8 Efforts importants
2 4 64
automatique
Usure de l'axe pignon
vitesse de la presse
(réducteurs ,…)

Guidage en
Manque de lubrification
translation du Abrasion Blocage du mouvement
Glissière
mouvement du Détérioration Détérioration prématurée
7 Corps étrangers sur les rails 2 4 56
Durée de vie dépassée
support

Sertissage non OK Fil rejeté

Ajuster le terminal Outil déforme le Dysfonctionnement d'une pièce
Outil de sertissage
sur le fil dénudé terminal bavures
Terminal cassé lors de 7 Cycle du préventif dépassé
9 6 378
setissage

Durée de vie dépassée

Moteur grillé 6 Mauvais réglage
2 5 60

Entrainement le
Mauvais ajustement
tambour pour
Mauvais nettoyage
Station kit seal positionner les Blocage enfileur Arrêt de la machine 6 Usure
6 4 144
bouchons à l’entrée
Problème vérins
de la raille

Module kit seal Mauvais accouplement

Vibration 5 Lames vibration cassée
5 2 50

Transporter les
Système de Défaillance Faible vibration
vibration
bouchons sur la
structurelle
Débit faible des bouchons 6 Faible vitesse tambour
2 4 48
raille

Outil mal centré

Enfiler les Blocage des
Applicateur kit seals
bouchons sur le pin bouchons
Mauvaise insertion des seals 6 Croisillon mal ajusté 8 5 240
Cause pneumatique

Contrôle des
Delta Drive
moteurs
Dysfonctionnement Arret de la machine 9 Circuits endommagés 2 2 36
Armoire électrique

Conversion de
Transformateur
l'énergie électrique
Transformateur grillé Arrêt de la machine 8 Surtension Court-circuit Surcharge 2 5 80

72 | P a g e
 Commande de la
BIO /RCS /
machine
Dysfonctionnement 7 Circuits endommagés 2 2 28

Protection
Fusibles
électrique
Fusible grillé 7 Fusible mal dimensionné 2 4 56

Coupure de courant
Disjoncteurs en cas de Blocage 6 Problème mécanique Court-circuit 2 4 48
surintensité
Régulateur de
pression
5 2 5 50

Alimenter les
Filtre à air
composants Baisse de pression
5 2 2 20
Arrêt ou déréglage Usure
Unité Pneumatique pneumatiques Fonctionnement anormal de
Fuite d'air Blocage Défaut de fabrication Impuretés
Control de la la machine
Manomètre
pression de service
5 2 2 20

Vanne principale 5 2 6 60

Réglage des
Mauvaise manipulation
PC PC paramètres Blocage du logiciel Arrêt d la machine 2 Blocage PC
2 5 20
machine

Tableau 23: tableau AMDEC

73 | P a g e
 2.4. Hiérarchisation
L’analyse AMDEC menée sur la machine de coupe Komax Alpha 433 nous a permis de classer les modes
de défaillance et d’organiser leur traitement par ordre d’importance, ainsi le diagramme suivant représente
une hiérarchisation des éléments critiques en fonction de leur criticité.

Blocage du logiciel

Fusible grillé
Dysfonctionnement
Vibration
Outil déforme le terminal bavures
Titre de l'axe

Panne de carte électronique

Déraillement du fil Analyse des modes de défaillances actuelles
Moteur grillé Criticité
Mauvais dénudage
Bras cassé
Usure Déformation
Courroie tendue ou détendue
Usure des galets
0 10 20 30 40 50 60
criticité

Figure 38: Hiérarchisation des défaillances

2.5. Actions AMDEC

Afin diminuer le niveau de criticité de chaque combinaison (mode - cause - effet) nous avons proposé un
plan d’action qui regroupe des actions préventives et amélioratives permettant d’agir sur les défaillances et
développer la maintenance planifiée.
Le tableau suivant représente des actions de prévention et d’amélioration pour accroître la disponibilité de
la machine étudiée :

74 | P a g e
75 | P a g e
 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)

à lisser

Il faut
réagir

Analyse des modes de défaillances actuelles Mise en œuvre

Classification

Occurrence
Occurrence

Détection

Criticité
Détection

Sévérité
Gravité

Criticité
Mode de Effets de la Causes
défaillance défaillance possibles de la Actions mise en place Résponsable
potentielle potentielle défaillance

Usure des Patinage du Manque de Vérification périodique des galets

galets câble 5 nettoyage 5 5 125
Nettoyage total d'unité de dressage
Opérateur / Techniciens
Mauvais
Oxydation des alignement Manque de
galets
7 nettoyage 2 5 70
du câble

La fatigue
Changement de Vérification périodique des courroies dentées présentant des signes
Techniciens de la
Usure courroie 9 fils très fréquent 5 5 225 d'usure.
Coincement coupe
Vérification de la tension de pose indiquée par le constructeur
des roulements
Glissement
du câble
Mauvais
montage
Courroie
Mauvais Techniciens de la
tendue ou 4 réglage
2 6 48 Vérification de l'état des roues de pression et changement si nécessaire
détendue coupe
Haute tension
de la courroie

76 | P a g e
 Opérateurs / team
Usure 9 La fatigue 2 7 126 Vérification de l'état des roues de pression et changement si nécessaire
leader

Mauvais
Usure des réglage
roulements
9 Mauvais fixation
2 5 90
des roulements

Variation de
Usure la longueur Vérification de l’état de la roue codeuse. Opérateurs
9 Non ajustement 2 7 126
Déformation Glissement Nettoyage de la roue d’encodeur avec une brosse en cuir souple /Techniciens
du câble

Usure pince
Problème circuit
Problème pneumatique
Variation de
dans (piston, joints,
la longueur
l'ouverture et
de
6 régulateur) 5 5 150
la fermeture Durée de vie
dénudage
du pince dépassée
Mauvais Vérifier la mobilité des éléments de la pince.
lubrification Nettoyage ou remplacement des mâchoires de pince,
Lubrifier les articulations. Opérateurs /
Vérification du manomètre de pression. Techniciens
Défaillance en Arret de la Durée de vie Lubrifier les guidages, les engrenages/dents de l’unité d’extraction.
position machine
9 dépassée 2 2 36
Nettoyage du tuyau de guidage à air comprimé.

Bras cassé 7 2 5 70
Câble sensor
coupé Arrêt de la 7 Mauvais 2 5 70
machine réglage
Déviation du fil
(positionneme 7 6 7 294
nt)
Mauvais
dénudage
9 Usure des 2 7 126
couteaux Casse
Arrêt de la Vérification périodique de l’état des lames. Opérateurs /
des couteaux
Mauvais machine Changement des lames usées. Techniciens
9 non ajustement 2 7 126
coupe des lames

77 | P a g e
 Non alignement
Mauvaise
robot/couteaux
séparation ( 2 Mauvais
2 2 8
coté1 et coté2)
réglage

Moteur grillé 9 Durée de vie 2 6 108 Inspection de l’état du moteur et changer

dépassée Opérateurs /
Mauvaise
les éléments défaillants si nécessaire.
Grippage des Techniciens
roulements Arrêt de 9 lubrification 2 7 126 Vérification du branchement électrique du moteur.
production
Blocage 9 Mauvais 2 7 126
Nettoyer la bande systèmatiquement Opérateurs /
Déraillement ajustement
9 vibration 2 2 36 changer les élements usés Techniciens
du fil

Variation de la Non étalonnage

hauteur
7 4 7 196
de la presse
Effort de la Mauvais
presse entretien
Variation de la Calibrage périodique de la hauteur et la force de la presse.
erronée 7 Manque 5 2 70 Opérateurs
force Arrêt de la nettoyage Nettoyer la bande systèmatiquement
machine
Panne de
Durée de vie
carte 6 dépassée 2 2 24
électronique
Torsion
Fatigue
Déplacemen
Détérioration Roulement
t incorrect
structurelle défectueux
Usure de l'axe
de la presse 8 Efforts
2 4 64
Course
pignon importants
erronée
(réducteurs
,…)

Manque de
Blocage du
lubrification
mouvement
Abrasion Corps étrangers
Détérioration
Détérioratio 7 sur les rails
2 4 56
n
Durée de vie
prématurée
dépassée

78 | P a g e
 Sertissage
Dysfonctionnem
non OK Fil
Outil déforme ent d'une pièce
rejeté Changement des pièces défectueuses ou usées. Techniciens de la
le terminal
Terminal
7 Cycle du 9 6 378
bavures préventif Réajustement et réglage de l'outil. coupe
cassé lors
dépassé
de setissage

Durée de vie
dépassée
Moteur grillé 6 Mauvais
2 5 60
réglage

Mauvais
ajustement
Mauvais
Blocage Nettoyage de la raille avec de l’alcool Opérateurs /
enfileur Arrêt de la 6 nettoyage 6 4 144
machine Usure Faire sécher les bouchons avant utilisation Maintenance team
Problème L'amelioration de maintenance 1er niveau leader
vérins

Mauvais
accouplement
Vibration 5 Lames vibration
5 2 50
cassée

Débit faible Faible vibration

Défaillance
structurelle
des 6 Faible vitesse 2 4 48
bouchons tambour

Outil mal centré

Mauvaise Croisillon mal Vérification de l’état des accessoires du Kit Seal Techniciens /
Blocage des
bouchons
insertion des 6 ajusté 8 5 240 Réduire la durée du préventive Kit Seal maintenance team
seals Cause Aligner l’outil avec l’alésage dans la raille ainsi que le Pin. leader
pneumatique

Dysfonctionne Arret de la Circuits

ment machine
9 endommagés 2 2 36

Surtension
Transformateu
r grillé
8 Court-circuit 2 5 80
Arrêt de la Surcharge
machine
Dysfonctionne Circuits
ment
7 endommagés 2 2 28

79 | P a g e
 Fusible mal
Fusible grillé 7 dimensionné 2 4 56

Problème
Blocage 6 mécanique 2 4 48
Court-circuit

Baisse de 5 2 5 50
Arrêt ou pression Usure
déréglage Fonctionne 5 Défaut de 2 2 20
Fuite d'air ment fabrication
Blocage anormal de 5 Impuretés 2 2 20
la machine 5 2 6 60
Mauvaise
Blocage du Arrêt d la
logiciel machine
2 manipulation 2 5 20
Blocage PC

Tableau 24 : Les actions AMDEC

+

3. Elaboration du Plan de Maintenance Préventive

3.1. Plan de Maintenance Préventive
Le plan de maintenance est un ensemble structuré et documenté de taches qui comprennent les instructions et détails relatifs aux interventions de
maintenance préventive.
Ce document est remplit (Les taches exécutées, L’avancement et les remarques pour que les actions soient contrôlées) par les responsables affectés à
chaque action améliorative .

80 | P a g e
 Date Les taches L'avancement &
UNITE # Actions illustrations Responsable
planifiée exécutées Remarques

Vérification périodique des

1
galets Opérateur /
Techniciens
Dressage

Nettoyage total d'unité de

2
dressage
Opérateur /
Techniciens
Vérification périodique des
courroies dentées
3
présentant des signes Techniciens
d'usure. de la coupe
Courroie
Vérification de la tension de
4 pose indiquée par le
constructeur Techniciens
de la coupe

Vérification de l'état des

Courroie 5 roues de pression et
changement si nécessaire Techniciens
de la coupe

Vérification de l'état des

Roues de
6 roues de pression et
pression
changement si nécessaire Opérateurs /
team leader
Roues de
Vérification de l’état de la
mesure des 7
roue codeuse. Opérateurs
longueurs
/Techniciens

81 | P a g e
 Nettoyage de la roue
8 d’encodeur avec une
brosse en cuir souple Opérateurs
/Techniciens
Vérifier la mobilité des Opérateurs
9
éléments de la pince. /Techniciens
Nettoyage ou
10 remplacement des
mâchoires de pince Opérateurs
Opérateurs
11 Lubrifier les articulations.
/Techniciens

Unité de
pivotement

Vérification du manomètre
12
de pression.

Opérateurs

82 | P a g e
 Lubrifier les guidages, les
13 engrenages/dents de l’unité
d’extraction.

Opérateurs
/Techniciens
Nettoyage du tuyau de
14
guidage à air comprimé. Opérateurs

Vérification périodique de
15
l’état des lames.
Opérateurs
/Techniciens

Unité de
coupe

Changement des lames

16
usées.

Opérateurs
/Techniciens
Convoyeur Inspection de l’état du Opérateurs
17
(Moteur) moteur et changer /Techniciens
83 | P a g e
 les éléments défaillants si Opérateurs
18
nécessaire. /Techniciens
Vérification du branchement Opérateurs
19
électrique du moteur. /Techniciens
Nettoyer la bande
Convoyeur 20
systèmatiquement Opérateurs
(Bande
transporteuse) Techniciens
21 changer les élements usés
de la coupe
Calibrage périodique de la
22 hauteur et la force de la Opérateur /
La presse presse. Techniciens
Nettoyer la bande
23
systèmatiquement Opérateurs
Changement des pièces techniciens
24
Outil de défectueuses ou usées. de la coupe
sertissage Réajustement et réglage de techniciens
25
l'outil. de la coupe
Nettoyage de la raille avec
26
de l’alcool Opérateurs
Station Kit Faire sécher les bouchons
27
seal avant utilisation Opérateurs
L'amelioration de Maintenance
28
maintenance 1er niveau team leader
Opérateurs /
Vérification de l’état des
29 Maintenance
accessoires du Kit Seal
team leader
Applicateur Réduire la durée du Maintenance
30
Kit seals préventive Kit Seal team leader
Aligner l’outil avec l’alésage Opérateurs /
31 dans la raille ainsi que le Maintenance
Pin. team leader

Tableau 25: Le plan de maintenance préventive

84 | P a g e
 3.2. Gamme de maintenance

Les gammes de maintenances, sont les modes opératoires des interventions de maintenance
complémentaire au plan de maintenance préventive.

Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin d’exécuter une opération
de maintenance, depuis les activités préparatoires, jusqu’à l’analyse lorsque le travail est terminé et
jusqu’à la définition des actions à entreprendre pour améliorer des cas futurs similaires.

Remarque :

Vous trouverez les gammes de maintenance de la machine KOMAX dans les annexes ci-dessous,
en indiquant les prestations de maintenance préventive minimales à effectuer.

4. Mise en œuvre de la maintenance autonome

4.1. Généralités
La maintenance autonome est un pilier important de la TPM. Elle permet de mettre en place un système
pour la participation des opérateurs dans les activités de la maintenance de leurs propres équipements
(maintenance premier niveau) et par la suite changer la mentalité des opérateurs de « moi je fabrique, toi
tu répares » à « nous maintenons ».

La Maintenance autonome est une activité assurée par les opérateurs de coupe, utilisateurs des
équipements de production. À la base, celle-ci consiste à maintenir les équipements en bon état de
propreté et de fonctionnement en assurant :

 Nettoyage et inspections nécessaires à la détection d’anomalies et de dysfonctionnements ;

 Entretien courant ;

 Diagnostic, réparation et/ou facilitation des interventions du service maintenance ;

 Mesure et Suivi des opérations (enregistrements, audits, suivi d’indicateurs de taux de panne) ;

 Optimisation des procédures, modes opératoires et gammes.

4.2. Implantation de la maintenance autonome

Afin de mettre en œuvre les standards de la maintenance autonome (Documentation maintenance 1er
niveau) au sein de la zone de coupe, nous suivons les phases ci-après :

85 | P a g e
 4.3. Formation
Pendant cette première phase, il est indispensable que les opérateurs de la zone de coupe aient des
connaissances préliminaires des objectifs de la maintenance autonome ainsi que ses responsabilités
partagées, Pour ce faire nous avons organisé des sessions de formation en introduisant le concept de la
TPM et de la maintenance autonome qui met le point sur quatre axes principaux : l’importance du
nettoyage, l’inspection pour la prévention, la chasse des anomalies et safety
Remarque :
Vous trouverez toutes les formations et les présentations, lié à la TPM et ses piliers dans le CD ci-joint
4.4. Elaboration des standards de la maintenance autonome

Après avoir sensibilisé l’ensemble du personnel sur l’importance de la maintenance autonome, nous
somme amener à mettre en place des standards provisoires, ces derniers s’articulent autour deux
notions :

 Notion de l’inspection : L’opérateur est amené à effectuer des inspections avant la mise en
marche de la machine dans le but d’améliorer sa fiabilité, la qualité du produit et de travailler en sécurité.

 Notion de nettoyage :

Cette action est très importante, elle permet à l’opérateur de maitriser sa machine, de détecter toute sorte
d’anomalie et de la garder bien maintenue.

En collaboration avec l’équipe des techniciens de maintenance, nous avons établi les standards
provisoires d’inspection et de nettoyage des machines de coupe, en se basant sur la machine pilote
Komax 433.
Ces standards contiennent l’ensemble des éléments à vérifier et nettoyer chaque fois avant le début du
travail sur la machine Komax 433.

 Système de chasse aux anomalies :

En cas de détection d’anomalie pendant l’inspection l’opérateur de coupe ou préparation remplit les
étiquettes d’anomalie
Après le remplissage de deux exemplaires de l’étiquette correspondante, l’opérateur de coupe doit
déposer une copie sur l’endroit de l’anomalie et l’autre au tableau d’affichage de la zone de coupe

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 Figure 39 : Tableau de suivi de la TPM et la maintenance autonome

Remarque :
Il est essentiel de mettre en œuvre un plan afin de pouvoir contrôler l’implémentation de la
TPM et les plans d’action recommandés. Ce plan doit permettre de repérer rapidement s’il existe des
failles au niveau même de l’implémentation ou bien au cours de l’implémentation. C’est pour cela que la
phase de contrôle est très importante.
Et pour renforcer plus cette phase nous avons créé une application Excel VBA de suivi du TRS et de
fiabilité des équipements de la zone production
Voir format numérique de l’application dans le CD-ROM

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 Conclusion Générale

Ce projet m’a permis de mieux découvrir le secteur d’industrie automobile en passant de la théorie à la

pratique dont le sujet qui m’a été proposé visait l’implémentation de la TPM _ Total Productive

Maintenance en se basant sur l’amélioration du TRS _ Taux de Rendement Synthétique .

Apres avoir appliqué les démarches d’amélioration en se basant sur l’AMDEC qui a comme but de

détecter les défaillances et les effets de la machine pilote Komax 433, et documenter le processus du

développement. Et aussi SMED qui a redéfini les temps de changements de série (Outils). Cette étude

peut apporter à LEAR CORPORATION en addition à la confiance des clients un gain de 247708.8 Dhs

et un produit de bonne qualité.

Et finalement, le stage que j’ai eu la chance de passer au sein de la société LEAR CORPORATION,

présente pour moi une étape importante dans le processus de la préparation de mon diplôme d’ingénierie.

Du fait qu’il m’a permis de vivre une expérience très riche d’information et de nouvelle techniques que

nous ne pouvons jamais acquérir au cours d’une formation académique.

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 Bibliographie / Webiographie

Jean Bufferne – le guide de la TPM _ Total Productive Maintenance

TPM OEE Minibook
http://jm.prive.pagesperso-orange.fr/docpro/SMED.htm

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LES ANNEXES

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1. Les gammes de maintenance

17 min
Module insertion des douilles

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Figure 40 : Gamme maintenance module insertion des seals
 Nettoyage
Figure et séchage
41 : Gamme des douilles
maintenance module insertion des seals

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Figure 42 : Gamme maintenance de nettoyage de roue de mesure des longueurs

93 | P a g e
 Figure 42 : Gamme maintenance unité de pivotement
Nettoyage du: Gamme
Figure 43 rail de transport
maintenance unité de pivotement

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Figure 44 : Gamme maintenance unité de coupe

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Figure 45 : Gamme maintenance unité de coupe

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Figure 46 : Gamme maintenance de convoyeur

Figure 47 : Gamme maintenance unité de sertissage

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Figure 48 : Gamme maintenance unité de sertissage

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2. Documentation de la maintenance autonome
2.1. Komax 433

Figure 49 : Maintenance autonome Komax 433

99 | P a g e
2.2. Unimatica

Figure 50 : Maintenance autonome d’Unimatica

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2.3. Branson

Figure 51 : Maintenance autonome de Branson

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 2.4. Shunk

Figure 52 : Maintenance autonome de Shunk

Remarque :

Voir les autres mises à jour de la maintenance autonome dans le CD ci-joint

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