Vous êtes sur la page 1sur 24
Livre Blanc Octobre 2003 Le Workflow : la solution pour optimiser le management de la

Livre Blanc

Octobre 2003

Le Workflow :

la solution pour optimiser le management de la qualité

Comment rendre performant votre Système de Management de la Qualité ?

© Copyright 2003 W4 –Tous droits réservés

W4

Livre Blanc

Table des Matières

INTRODUCTION

3

Concept du Workflow

5

Une simple mode ?

5

Le workflow : qu’est-ce que ça rapporte ?

6

Qualité

7

Délais plus courts et respectés

7

Coûts

7

Gains induits par la satisfaction du client

8

En quoi consiste la mise en place d’un workflow ?

8

Exemples de workflow dans le domaine de la qualité

9

GESTION DE PRODUCTION, QUALITE ET WORKFLOW :

10

L’APPROCHE PROCESSUS

10

LA MODELISATION AVEC W4

11

LA MODELISATION DES PROCESSUS

12

Des approches complémentaires

12

Les processus selon l'ISO 9001:2000

12

Les processus selon W4 ® Suite

13

Autre exemple : le traitement des non-conformités et des réclamations clients

14

CONCLUSION

23

CONTACT

24

Introduction

Pourquoi un livre blanc sur la qualité et le workflow ?

Responsabilités Responsabilités de la Direction de la Direction C C Politique Politique Planif. Planif.
Responsabilités
Responsabilités
de la Direction
de la Direction
C
C
Politique
Politique
Planif.
Planif.
Gestion
Gestion
Revue
Revue
C
C
L
L
L
L
Mesures
Mesures
Management
Management
I I
Analyses
Analyses
I I
des ressources
des ressources
Amélioration
Amélioration
Satisfaction
E
E
E
E
Personnel
Personnel
Installations
Installations
Env Travail
Env Travail
Systéme
Systéme
Processus
Processus
Produit
Produit
N
N
N
N
T
T
Réalisation
Réalisation
T
T
du produit
du produit
S
S
S
S
Achats
Achats
Stock
Stock
Com-
Com-
Concept
Concept
Stock
Stock
Livr
Livr
Exigences
Produits
mercial
mercial
Dévelopt
Dévelopt
Prod
Prod
Install
Install
Ctrl
Ctrl
SAV
SAV

En quelques années, l'approche de la qualité dans l’entreprise a évolué du simple contrôle des produits à l'assurance qualité 1 puis aux Systèmes de Management de la Qualité (SMQ) 2 .

Le schéma ci-dessus propose un modèle d'entreprise avec les flux d'informations et de pilotage selon l'ISO 9001:2000.

L'ISO 9001:2000 suggère, sans l'imposer, une description du fonctionnement de l'entreprise sous forme de processus en interaction. Cette « cartographie » reste à un niveau macroscopique et organisationnel.

Son objectif est de détecter les risques de non qualité de façon à les prévenir par des moyens appropriés tels que les modes opératoires, les logiciels, les contrôles, etc …

1 selon la version 1994 des normes ISO 900x

2 que nous connaissons aujourd’hui avec l’ISO 9001 :2000

Parallèlement, l'informatique a également connu plusieurs grandes « étapes » technologiques.

Elle est ainsi passée de la vague du mode de « traitement par lots » (batch) supporté par des cartes perforées dans les années 70, à celle du transactionnel et des bases de données relationnelles dans les années 80 et enfin à celle des « nouvelles technologies » liées à l'essor d’Internet dans les années 2000.

En particulier, dans les années 90, sont apparus les progiciels de gestion de systèmes qualité destinés à faciliter la gestion documentaire et le traitement des non conformités. Ces outils ont d'abord été utilisés par les services qualité qui avaient besoin d'être déchargés des tâches administratives pour consacrer plus de temps sur le terrain. Par un heureux concours de circonstances, les besoins de maîtrise et de surveillance des processus liés à l'évolution rapide et complexe des systèmes d’information, des exigences des clients et des cultures d'entreprises, se sont développés concurremment aux possibilités offertes par l’informatique avec les progiciels intégrés de gestion de systèmes qualité comme INQA 9000 3 et les solutions de Business Process Management comme W4 ® Suite.

A la croisée de ces chemins, on trouve les auteurs de ce livre blanc : Christian Sallé et Daniel Noiret, consultants qualité, auditeurs ICA, respectivement Président et Directeur du Développement d'INQA, éditeur des progiciels INQA 9000, INQA SANTE, INQA PHARMA, INQA FLOW, INQA FLOW SANTE et INQA FLOW PHARMA qui intègrent la solution de workflow W4 ® Suite.

Dans ce livre blanc, ils ont cherché à clarifier le concept de workflow qui, loin de se limiter à l'automatisation des formulaires existants, introduit une nouvelle approche de la qualité en fournissant à chacun l’information dont il a la besoin pour contribuer à l'amélioration des processus auxquels il participe.

Ce livre blanc s'adresse donc à tous les responsables d'entreprises ou d'administrations désireux de comprendre les apports de l'approche processus et du workflow pour déployer la démarche qualité et satisfaire leurs clients. Il a pour seule ambition d'éclairer les décideurs pour les aider à introduire ces outils enfin à la portée de toutes entreprise.

3 INQA 9000 est un progiciel de gestion de systèmes qualité http://www.inqa.fr

Concept du Workflow

Le concept de workflow est connu de tous, tout au moins sous sa dénomination de « gestion des processus ». Il désigne les « flux de travail » au sein d’une organisation.

Pour reprendre les définitions retenues par la WfMC 4 , un workflow est « un outil informatique dédié à la gestion des processus ». Par processus, on entend, un « ensemble d’activités, corrélées ou interactives, qui s’enchaîne dans le but de modéliser un flux de travail et qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ».

Le workflow consiste donc à automatiser le fonctionnement d’une organisation, en la modélisant à l’aide d’un système informatisé adéquat.

Cette automatisation peut être totale ou partielle, dépasser les limites de l’organisme en intégrant les fournisseurs et les clients.

Elle reste soumise aux décisions humaines après avoir informatisé les tâches à faible valeur ajoutée. Enfin, elle peut être progressive et facilement malléable pour éviter tout rejet de la part des utilisateurs.

Une simple mode ?

Bien avant la vague du Business Process Management, la modélisation d’applications informatiques utilise depuis plus de 25 ans ce concept de workflow pour réaliser le « modèle conceptuel des traitements » qui sera programmé (méthodes MERISE, SADT …).

Mis en œuvre depuis 15 ans dans les entreprises de pointe pour la gestion de la qualité totale, de leurs relations clients / fournisseurs internes et de leurs processus client - client, ce concept est maintenant devenu un standard mondial incontournable depuis la publication de la norme ISO9001:2000 et de toutes les normes sectorielles qui en découlent.

Désormais indispensable pour le bon fonctionnement de l’entreprise, le workflow permet d’obtenir des performances impossibles avec les systèmes ISO900x:1994 qui ne sont que des patchwork d’exigences, ou avec les systèmes de GPAO ou les progiciels de gestion intégrés (ERP) constitués d’écrans de présentation de données plutôt désarticulés et sans dynamique interne, le flux de travail étant laissé à l'initiative de l'organisation.

Alors pourquoi un concept si performant acquiert-il seulement aujourd’hui ses lettres de noblesse ? Les raisons sont simples :

L’ISO9001:2000, qui encourage l'approche processus, ne s'est déployée qu'entre fin 1999 et fin 2003.

Les exigences exacerbées d’efficacité et de productivité poussent les nouvelles générations de managers à intégrer ce concept comme facteur de succès dans la compétition.

Pour fonctionner de façon optimale, le workflow avait besoin de moyens de traitement et de transmission d’informations qui faisaient défaut : à savoir, Internet et les technologies associées.

4 La WfMC est une organisation internationale à but non lucratif qui travaille sur la mise en place de standards pour les solutions de workflow www.wfmc.org

Le workflow : qu’est-ce que ça rapporte ?

Le PDCA

Act = décision basée sur l'analyse des résultats du workflow

Plan = modélisation avec W4 Studio

A P C D Do = exécution du workflow
A
P
C
D
Do = exécution
du workflow

La roue de Deming

Check = validation des étapes

Installer une solution de workflow comme W4 ® Suite, c'est rendre l'entreprise « agile » et créer de la valeur à tous les niveaux du PDCA .

A commencer par la planification, le « Plan » :

Meilleure vision des modes et paramètres de maîtrise de la qualité des productions des processus.

Meilleure vision des entrées (perturbantes) de chaque sous- processus.

toute

Déploiement

des

objectifs

et

indicateurs

dans

l’entreprise.

Création des relations clients / fournisseurs internes (démarche qualité totale).

Maîtrise des interfaces, des circuits d’informations, de communication, de la compréhension entre les services.

Meilleures définitions des responsabilités, des prises de décisions.

Meilleure gestion / organisation les organisations complexes par une modélisation plus fine et concrète.

Meilleure appropriation par les acteurs ; les processus et modes opératoires étant plus concrets.

Management plus précis grâce à une détection des zones d’ombre et des sources de dysfonctionnement (réactivité, délais …).

Optimisation des fonctionnements de l’entreprise en touchant tous les processus, utilisation de façon optimale des fonctions support.

Capacité à pourvoir s’améliorer en permanence.

Indépendance de la modélisation des processus par rapport à celle par service, permettant des restructurations plus transparentes.

Ensuite l'exécution, le "Do" et le "Check" du PDCA, avec les bénéfices liés à l’automatisation selon les trois axes classiques qualité, délais et coût.

Qualité

Traçabilité et suivi du travail, contrôle automatique des processus.

Affectation aux personnes habilitées.

Pas d’oubli de tâche.

Qualité des relations clients / fournisseurs, "e-business".

Facilité à améliorer les processus à partir de l’automate informatique.

Diversité optimale des processus personnalisés.

Moins d’erreurs humaines malgré la volumétrie et la complexité des processus (travail automatisé ou mieux cadré), automatisation des traitements.

Délais plus courts et respectés

Réduction des files d’attente de tâches par leur gestion dynamique / équilibrage des charges de travail. Les temps d’attente représentent souvent 10 fois le temps de traitement manuel !

Réduction du nombre de tâches (celle automatisées "disparaissent"), donc des files d’attente.

Surveillance des chemins critiques, gestion des urgences,

Optimisation de l’ordonnancement des tâches.

Réduction des temps de traitement par l’automatisation.

Synchronisation des tâches.

Fédération de toutes les activités d’un processus.

Mesure automatique des temps et équilibrage des postes de travail.

Accessibilité immédiate à l’état des tâches pour répondre au client.

Intégration dans la chaîne logistique depuis les fournisseurs vers les clients.

Coûts

Outre les gains liés à la qualité (moins de travail, moins de tâches, qualité de formation, d’animation et de traitement des dysfonctionnements, moins d’audits de processus) et aux délais (moins d’encours de valeurs, moins d’attentes du personnel en aval d’un poste surchargé), le workflow apporte une productivité intrinsèque.

Automatisation des tâches sans valeur ajoutée, au prix d’un traitement informatique.

Zéro papier possible.

Réduction des structures support du processus.

Hausse de la productivité, dans un contexte de diminution de la main d'œuvre disponible grâce à l'automatisation des tâches sans valeur ajoutée.

Rapidité et faible coût des changements d’organisation.

Réduction des temps de formation.

Gains induits par la satisfaction du client

Se limiter à ses gains directement chiffrables serait minimiser les bénéfices du workflow. En effet, une plus grande réactivité, une meilleure qualité de fonctionnement et de communication avec les clients, des prix compétitifs sont perçus par les clients qui cotent maintenant souvent formellement leurs fournisseurs. Cette satisfaction augmente les flux d’affaires et par conséquent la marge, en s’éloignant du point mort. Dans un marché à volume stable, cela permet de fragiliser un concurrent. Nous sommes donc devant un mécanisme de levier qui peut donner un atout décisif à l’entreprise, à performances de produits égales.

Les utilisateurs citent aussi la satisfaction des salariés qui travaillent dans un contexte régulé et l’intégration au processus des acteurs nomades.

En quoi consiste la mise en place d’un workflow ?

W4 ® Suite modélise les processus tout en y intégrant :

La gestion des anomalies.

La gestion des documents opérationnels.

La gestion des indicateurs de surveillance processus.

Les liens avec la gestion de production.

La mise en place s’effectue en plusieurs étapes

Modélisation des processus :

Succession ordonnancée des tâches, affectation des « rôles ».

Délais et règles de priorité des tâches.

Description des tâches et des « rôles ».

les

Définition des données traitées et de leurs flux

via

tâches.

Affectation des rôles à des personnes.

Génération des écrans des tâches.

Gestion des tâches lors de la mise en œuvre du modèle précédemment décrit : planification, ordonnancement et affectation des taches aux ressources adéquates.

Extraction du système informatique et présentation des éléments d’un dossier à une étape donnée, (exemples : consigne textuelle pour une tâche non automatisée, formulaire électronique à saisir et/ou consulter, appel à un applicatif, adresses de documents à consulter).

Suivi de l’état d’avancement des dossiers et déclenchement des alarmes vers les personnes adéquates.

Gestion des droits d’accès.

Collecte et présentation des données particulières sur l’avancement des dossiers et sur les performances opérationnelles du workflow (délais, qualité, ressources, temps passés, encours), archivage des dossiers.

Cette mise en place se déroulera de façon pragmatique selon les étapes suivantes :

Évaluation des enjeux, sélection des processus

Pour la démarche globale

enjeux, sélection des processus Pour la démarche globale Communication à l’entreprise, information Prototypage
enjeux, sélection des processus Pour la démarche globale Communication à l’entreprise, information Prototypage
Communication à l’entreprise, information Prototypage du workflow d’un processus
Communication à
l’entreprise,
information
Prototypage du
workflow d’un
processus

Analyse des résultats

Formation etdu workflow d’un processus Analyse des résultats déploiement Pour la réalisation du workflow Décrire un

déploiement

Pour la réalisation du workflow

Décrire un processus avec l’aide de ses acteurs

Modéliser

informatiquement les flux, données, rôles, tâches, règles et alarmesun processus avec l’aide de ses acteurs Modéliser Définir l’organisation Installer sur le système Former

les flux, données, rôles, tâches, règles et alarmes Définir l’organisation Installer sur le système Former

Définir

l’organisation

tâches, règles et alarmes Définir l’organisation Installer sur le système Former et Tester
tâches, règles et alarmes Définir l’organisation Installer sur le système Former et Tester

Installer sur le système

alarmes Définir l’organisation Installer sur le système Former et Tester Personnaliser les écrans Tester

Former et

Former et Tester Personnaliser les écrans Tester

Tester

Former et Tester Personnaliser les écrans Tester

Personnaliser les écrans

Former et Tester Personnaliser les écrans Tester

Tester

déployer

déployer

Exemples de workflow dans le domaine de la qualité

Voici quelques processus qui peuvent être modélisés avec W4 ® Suite pour "produire la qualité" :

Gestion des commandes clients.

Gestion des projets de conception et de développement.

Gestion des modifications.

Gestion des fournisseurs.

Gestion des approvisionnements.

Gestion de la formation et des compétences.

W4 ® Suite permet de modéliser ces processus tout en y intégrant :

La gestion des anomalies.

La gestion des documents opérationnels.

La gestion des indicateurs de surveillance processus.

Gestion de production, qualité et workflow :

l’approche processus

Que demande aujourd’hui la norme ISO9001:2000 ?

Dès le léger « lifting » de la norme en 1994, le comité concerné de l’ISO a défini qu’un des axes majeurs de progrès serait l’approche par processus. Entre les brouillons de travail de 1998 et la norme définitive diffusée officiellement en français fin 2000, de nombreuses personnes ont pu la lire, la critiquer, l’essayer en audit et proposer des centaines d’amendements. L’approche processus n’a jamais été contestée. Après deux années de certification, elle est toujours considérée comme une opportunité de progrès, mais la difficulté de l’exercice a été soulignée. La norme reconnaît trois niveaux de processus, il s’agit de la stratification classique des spécialistes en organisation depuis de nombreuses années :

Processus de management.

Processus de soutien des opérationnels.

Processus opérationnels qui partent de l’expression de besoin du client et aboutissent à la livraison.

Toute l’entreprise doit donc être décrite selon ces processus. Cette approche « processus » a été retenue car le processus est la seule entité tangible qui produise quelque chose de fonctionnellement définissable, un « produit fini », pour un usage par un autre processus. Par exemple, le processus d’achat fournit aux processus de production une ressource externe (le fournisseur) organisée pour produire selon des dispositions contractuelles. A sa suite, le processus d’approvisionnement va pouvoir fournir, selon un autre mode de processus, des produits en quantité, qualité, coût et fréquence adaptés. L’approche processus a été préférée à l’approche par « chapitre d’assurance qualité » (version 1994) dont la vision normative était éloignée de celle des acteurs. Elle a aussi été préférée au « découpage hiérarchique », très instable et soumis aux multiples restructurations et « effets de clocher », et pas nécessairement producteur d’un « objet complet » définissable. L’approche processus a aussi la vertu d’impliquer toutes les strates de l’entreprise, alors que la version 94 se concentrait sur les fabricants et les produits.

Enfin, l’approche processus focalise l’attention sur ce qui produit et non sur ce qui est produit. Ce dernier point est fondamental car il permet réellement de « fabriquer la qualité », de « faire bien du premier coup ». Le travail d’amélioration des processus permet de développer la prévention, beaucoup plus rentable que le contrôle / retravail / rebut.

L’approche processus, dans tous les processus, permet de remonter aux causes profondes, « hautes dans l’organisation », et donc d’anticiper à moindre coût les dispositions d’assurance qualité, en fournissant aux réalisateurs des moyens, des ressources humaines, une planification, des méthodes, des concepts de produits et des approvisionnements parfaits.

La modélisation avec W4

Les « objets » définis et manipulés par W4 ® Suite :

En bleu figurent les « objets » statiques de définition et en rouge ceux « dynamiques » / « instanciés ».

ETAPE

Qui(s) réalise l’activité Quelle(s) activité(s) Quel(s) effet(s) sur le dossier Quelle(s) durée(s) Règles d’associa. / assignation

DOSSIER Données dans l’état reçu
DOSSIER
Données dans
l’état reçu
DOSSIER Données dans l’état libéré
DOSSIER
Données dans
l’état libéré
ACTIVITE(S) Données d’entrée Données de sortie
ACTIVITE(S)
Données d’entrée
Données de sortie
ACTIVITE(S) Données d’entrée Données de sortie LIEN vers l’étape suivante. Il est dans l’état :

LIEN vers l’étape suivante. Il est dans l’état :

"bloquant" ou

"passant"

TACHE(S) Données issues du dossier, de l’activité et de l’étape. Instanciation de l’activité / de
TACHE(S)
Données issues du dossier, de l’activité
et de l’étape. Instanciation de l’activité /
de l’étape

Les états d’une tâche sont :

Offerte (dès qu’elle est créée) à une personne ou un groupe.

En cours quand quelqu’un y travaille.

Suspendue quand quelqu’un décide de passer à quelque chose de plus urgent et d’y revenir ensuite.

En attente quand la tâche ne peut être continuée qu’à l’arrivée d’un événement.

Terminée quand tout le travail de l’étape est accompli et qu’on peut passer à l’étape suivante.

Annulée quand le travail devient sans objet.

Transmise quand on la repasse volontairement (sans passer par le moteur d’ordonnancement) à un autre acteur. Une tâche (re)transmise à son envoyeur (pour cause de problème par exemple) est dite rejetée.

La modélisation des processus

Des approches complémentaires

La modélisation macroscopique de l'ISO 9001:2000 et la vision opérationnelle de W4 ® Suite ne sont pas concurrentes mais complémentaires.

Les deux descriptions se situent à des niveaux d'abstraction différents qui peuvent correspondre à deux phases :

formalisation, clarification et optimisation de l'organisation conformément à l'ISO 9001:2000.

automatisation, pilotage, mesure et amélioration avec W4 ® Suite.

Les processus selon l'ISO 9001:2000

Par exemple le traitement des achats pourrait être illustré de la façon suivante dans une représentation type ISO 9001:2000 avec un logiciel de gestion documentaire comme INQA 9000 :

avec un logiciel de gestion documentaire comme INQA 9000 : Ce type de synoptique permet de

Ce type de synoptique permet de fixer les responsabilités au niveau des fonctions de l'entreprise et de créer des liens entre le processus et les documents qui permettent de la maîtriser comme des modes opératoires ou des formulaires. C'est ce que l'on pourrait appeler du « docflow ».

Il est possible d'exploiter cette représentation pour ébaucher les fiches de fonction. Par exemple, on voit ici que le directeur financier effectue la validation budgétaire d'une demande d'achats et, le cas échéant, notifie le refus au demandeur.

Dans un système ISO 9001:2000, cette représentation permet de clarifier l'organisation et de préciser les compétences requises pour occuper les postes définis. Par exemple, le directeur de production doit être formé au système informatique des achats pour pouvoir transformer une demande d'achats en commande.

Les processus selon W4 ® Suite

Avec, W4 ® Suite la « maille » est différente et l'objectif est de maîtriser le processus par l'automatisation. Pour cela, la description doit être précise. Les activités sont décrites en terme de données d'entrée et données de sortie, les responsabilités sont définies par des rôles qui peuvent être indépendants des postes définis dans l'organigramme.

Voici un exemple de processus achat assez proche du précédent :

un exemple de processus acha t assez proche du précédent : L'activité « Saisie de la

L'activité « Saisie de la demande d'achat » fait référence à des données en sortie :

d'achat » fait référence à des données en sortie : W4 ® Suite génère automatiquement l'écran

W4 ® Suite génère automatiquement l'écran de saisie correspondant :

automatiquement l'écran de saisie correspondant : © Copyright 2003 W4 –Tous droits réservés Livre

Ainsi W4 ® Suite remplace les formulaires par des écrans de saisie et rend les modes opératoires inutiles puisqu'il automatise les tâches. Les documents qui restent nécessaires, par exemple une instruction de démarrage d'une machine ou les critères d'acceptation d'une pièce, peuvent être liés au workflow par le biais de données de type « Document ». Les données supplémentaires, comme une photo ou un fax peuvent être liées

au workflow par la fonction standard « Pièces jointes ».

Autre exemple : le traitement des non-conformités et des réclamations clients

Ce processus, essentiel dans tout système qualité, est par nature,

hautement personnalisable. En effet, si les étapes principales sont imposées par la logique du SMQ et souvent par les normes :

description du défaut.

traitement et documentation des réparations ou retouches effectuées.

analyse des causes et enregistrement de son résultat,

clôture et déclenchement du processus « actions correctives » s'il y a lieu.

A l’opposé, le contenu de chaque étape est différent selon

l'entreprise, que ce soit en terme de données gérées ou d'acteurs

impliqués.

Par ailleurs, des étapes supplémentaires ne sont pas imposées par les normes mais peuvent se révéler très utiles pour l'analyse des données ou le calcul des coûts de non qualité ou encore pour la communication autour d'une non-conformité constatée.

Prenons l'exemple d'une société qui fabrique des produits de viennoiserie selon un processus et des recettes connus et au

point. Les produits sont fournis à la grande distribution. Elle aura

à traiter un grand nombre de micro-réclamations (retards,

moisissures, corps étrangers) et devra y répondre très rapidement, le plus souvent avec remplacement des produits

défectueux.

Les réclamations sont saisies par le service « Administration des ventes ». La production saisit son diagnostic et déclare si le défaut est répétitif. Le service « Administration des ventes » prend une décision de traitement (échange, avoir, contestation)

et envoie la réponse au client à l'aide des données initiales et de

l'information saisie par la production. Le service « Contrôle de

gestion » calcule les coûts matière et main d'œuvre.

Une fois ces opérations terminées, la fiche est clôturée.

Une alerte est déclenchée vers le directeur régional si aucune réponse n'a été fournie au client sous 24 heures.

En parallèle, si le problème est répétitif, le service qualité recherche les causes et, le cas échéant, décide d'enclencher une action corrective.

Une tâche automatique met à jour les données de SAP pour programmer une nouvelle livraison.

Le processus pourrait être modélisé comme suit :

Le processus pourrait être modélisé comme suit : La première activité consiste à déclarer la réclamation.

La première activité consiste à déclarer la réclamation. Les données associées à cette activité sont toutes en sortie puisqu'il s'agit de la première étape du processus. Elles décrivent le client, le produit non conforme et le défaut :

le client, le produit non conforme et le défaut : Cette activité est assignée en mo

Cette activité est assignée en mode « Initiateur du dossier ». Tous les utilisateurs déclarés pourront initialiser un dossier de ce type :

déclarés pourront initialiser un dossier de ce type : © Copyright 2003 W4 –Tous droits réservés

L'écran de saisie généré par W4 ® Suite respecte votre charte graphique :

par W4 ® Suite respecte votre charte graphique : La forme est définie dans des modèles

La forme est définie dans des modèles de présentation et feuilles de styles. Les fonctions « Pièces jointes » et « Commentaires » sont proposées automatiquement en standard. Le suivi graphique permet de visualiser l'avancement du processus.

permet de visualiser l'av ancement du processus. Les libellés qui apparaissent à l'écran peuvent être

Les libellés qui apparaissent à l'écran peuvent être modifiés à l'aide du dictionnaire de W4 ® Studio

Après personnalisation, les écrans de l'application sont mis à jour en temps réel :

de l'application sont mis à jour en temps réel : La deuxième act La deuxième activité

La deuxième act

La deuxième activité est le diagnostic. Elle est affectée en libre- service à un acteur possédant le rôle « Production », c'est-à-dire que toute personne possédant ce rôle peut se charger du diagnostic :

possédant ce rôle peut se charger du diagnostic : Pour saisir son diagnostic, le responsable doit

Pour saisir son diagnostic, le responsable doit avoir à sa disposition des données d'entrée :

le n° de la fiche de non-conformité.

l'identification et la quantité de produit non-conforme.

le nom du détecteur pour pouvoir dialoguer avec lui si nécessaire.

la description du défaut.

Il devra saisir un texte expliquant son diagnostic.

défaut. Il devra saisir un texte expliquant son diagnostic. Par exemple, cet écran pourrait se présenter

Par exemple, cet écran pourrait se présenter comme suit :

Par exemple, cet écran pourrait se présenter comme suit : L'étape suivante est le traitement décidé

L'étape suivante est le traitement décidé par l'ADV. Le responsable devra avoir à sa disposition des données d'entrée :

le numéro de la fiche de non-conformité.

l'identification et la quantité de produit non-conforme.

la description du défaut.

Il devra saisir sa décision :

Il devra saisir sa décision : La réponse au client est confiée à la personne de

La réponse au client est confiée à la personne de l'ADV qui a signalé la réclamation, c'est-à-dire l'initiateur du dossier :

c'est-à-dire l'initiateur du dossier : Dans cette réponse figurero nt les données suivantes : ©

Dans cette réponse figureront les données suivantes :

: Dans cette réponse figurero nt les données suivantes : © Copyright 2003 W4 –Tous droits

Nous pouvons affecter le calcul des coûts à l'acteur ayant la

charge de travail la gestion » :

« Contrôle de

plus

faible dans

le

rôle

la gestion » : « Contrôle de plus faible dans le rôle L'étape de dépassement est

L'étape de dépassement est affectée automatiquement au Directeur régional en cas de dépassement du délai assigné à l'activité « Réponse au client » :

assigné à l'activité « Réponse au client » : © Copyright 2003 W4 –Tous droits réservés

Celle-ci a été définie avec une alarme de dépassement au bout d'un jour :

avec une alarme de dépassement au bout d'un jour : Si la réclamation est répétitive, le

Si la réclamation est répétitive, le responsable qualité réalise une analyse de causes :

le responsable qualité réalise une analyse de causes : Il doit consulter en entrée la liste

Il doit consulter en entrée la liste des réclamations relevant des causes identifiées et saisir :

la description textuelle des causes.

la liste des causes choisies dans une table.

la décision de déclencher une action corrective.

Si la variable NC_AC contient 1 (OUI), le sous-processus Actions correctives est déclenché : Sinon,

Si la variable NC_AC contient 1 (OUI), le sous-processus Actions correctives est déclenché :

le sous-processus Actions correctives est déclenché : Sinon, les chemins de traitement/réponse au client/calcul
le sous-processus Actions correctives est déclenché : Sinon, les chemins de traitement/réponse au client/calcul

Sinon, les chemins de traitement/réponse au client/calcul des coûts et analyse des causes/actions correctives se rencontrent pour aboutir à fin du processus.

CONCLUSION

W4 ® Suite, la meilleure solution pour déployer le SMQ dans l’entreprise

Il ressort clairement de ce livre blanc que tous les processus de l’entreprise doivent être modélisés, et pas uniquement ceux de gestion des produits non- conformes et des actions correctives, ou bien des documents. La qualité se construit partout dans l’entreprise.

Ce sont les niveaux d’intégration et de finesse d’analyse qui peuvent varier selon les besoins de gestion du progrès et de la complexité.

La norme ISO9001:2000 considère d’ailleurs que les activités de maîtrise des produits non-conformes, les actions correctives et préventives, les audits et la gestion documentaire doivent faire l’objet de procédures et les activités, de processus décrits.

Par exemple, la gestion des produits non conformes sera un mode de gestion des dysfonctionnements intégré dans chaque processus.

La représentation ISO apporte une dimension systémique avec une vision globale de l'entreprise et de ses ressources organisationnelles. Elle clarifie l'organisation et permet d'identifier facilement les besoins en ressources humaines et les documents nécessaires pour assurer la pérennité des bonnes pratiques. Celle-ci reste cependant étroitement liée à la rigueur et la mémoire des hommes.

W4 ® Suite rend opérationnels les processus et fiabilise l'organisation grâce à l'automatisation. Un mode opératoire est avantageusement remplacé par un workflow W4 ® Suite qui implémente les règles de gestion et d'organisation et simplifie les tâches administratives des opérateurs en leur présentant uniquement les données dont ils ont besoin au moment où ils doivent intervenir.

La surveillance des processus est facilitée par la traçabilité fournie par W4 ® Suite. En effet, toutes les étapes sont enregistrées et horodatées, autorisant ainsi une analyse ultérieure de leur fonctionnement : goulets d'étranglement, allers et retours entre acteurs, causes des erreurs.

W4 ® est la solution pour déployer la qualité dans l'entreprise. Il permet la délégation (affectation des tâches, gestion des remplaçants et responsables de dossiers) et facilite le contrôle et le management (alarmes multi-niveaux, traçabilité, indicateurs de performance)

CONTACT

W4

4, rue Emile Baudot 91873 Palaiseau Cedex France Tél.: +33 1 64 53 17 60 – Fax : +33 1 64 53 17 69 E-mail : info@w4global.com