UNIVERSITE PEDAGOGIQUE NATIONALE

B.P. 8815
KINSHASA / NGALIEMA

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

L’EDUCATION
Département de Gestion des Entreprises, Entrepreneuriat et
Organisation du Travail

STRATEGIES DE GESTION DES CONFLITS

INTERPERSONNELS A LA REGIDESO/
KASANGULU
Par 

FALANGA MBUDI Sephora

Mémoire présenté et défendu en vue de

l’obtention du grade de licencié en Gestion des
Entreprises, Entrepreneuriat et Organisation
du Travail

Directeur : Faustin Lumpungu Nsaka

Professeur
Rapporteur : Bila Menda Philippe
Assistant

Année académique : 2021-2022

[i]
 Epigraphe

« Le conflit du travail doit être analysé comme une crise du contrôle social
dans son déclenchement, dans son déroulement, comme dans sa conclusion »

Reynaud (1999)

[ii]
 In memoriam

A mon très cher papa Falanga Borson, vos yeux sont aujourd’hui
incapables de lire ces quelques pages rédigées par votre cadette et vos
oreilles, incapables d’entendre mon cri de joie à la fin de mes études de
cycle de licence, alors que ce qui serait à l’honneur car je suis le fruit de
votre amour infini. Je t’aime et je te n’oublierai jamais papa, car tu es une
source d’inspiration pour ma vie.

[iii]
Dédicace

A maman Pélagie Nsimba Lutumba ;

A mes sœurs ;

A ma fille Lietresia Lutumba

[iv]
 Remerciements

Nous remercions le Dieu tout-puissant de nous avoir permis

d’arriver au bout de notre parcours académique, qui est pour nous le
soubassement d’une merveilleuse aventure.

Nos remerciements vont tout droit à l’égard du professeur Faustin

Lumpungu Nsaka, qui a accepté de diriger ce mémoire. Ses orientations
et directives nous ont beaucoup aidés.

Nous remercions Monsieur l’Assistant Philippe Bila Menda, pour

son encadrement tout au long de la rédaction de ce mémoire.

Nos remerciements vont à l’endroit de nos sœurs : Naomie Falanga,

Myriam Falanga et Trecielle Lutete.

Nous remercions nos amis et compagnons de lutte. Nous citons :

Presley Mbala, Steve Panzu, Gaël Bafumboula, pour leurs soutiens.

Nous sommes reconnaissants à nos collègues, amis et connaissances

qui ont constitué notre environnement immédiat, à savoir : Plamedi
Ingele, Merdi Isele, Christian Massamba et Pierrette Siku.

Que ceux dont les noms ne sont pas cités et qui se sont dévoués
pour nous d’une manière ou d’une autre, trouve ici l’expression de notre
profonde reconnaissance.

Sephora Falanga Mbudi

[v]
 Introduction

1. Problématique

Dans sa vie quotidienne et tout au long de son existence, l’homme

est souvent appelé à prendre des décisions, à résoudre des problèmes
qui l’entourent. L’homme est un être qui cherche constamment des
solutions à la suite des problèmes liés à son existence.

Devant des différents problèmes, il est capable d’effectuer des choix

et prendre des décisions qui s’imposent. Cependant, la disposition entre
les besoins des individus et les ressources disponibles a toujours été
considéré comme l’un des facteurs des conflits sociaux. L’homme
confronte à des divers problèmes en rapport avec les comportements des
autres et le sien propre, même si le dernier aspect est élucidé souvent par
une autodéfense ou par une absence de conscience d’auto perception.

Dans ce monde en pleine mutation, l’homme est confronté à

plusieurs problèmes d’ordre social, politique économique culturel,
technique et idéologique. Les conflits sont inhérents à tout groupement
humain. Ceci veut dire qu’il n’existe aucun groupe social qui ne soit pas
porteur des conflues ou qui soit pas marquer par des conflits. Autrement
dit, les conflits existent parce que l’homme existe, ou se développent et
se métamorphosent au fur et à mesure que l’homme cherche à réguler sa
vie. Cette régulation se fait dans la famille, dans l’entreprise, dans
l’hôpital ou dans toute autre forme d’organisation ou société dans
laquelle l’être humain cherche à évoluer.

Ainsi, il est certain que dans toute communauté ou vivent les

hommes, les divergences, les incompréhensions, les malentendus,
l’insatisfaction entre deux ou plusieurs personnes ne manquent pas.

Etant donné que l’entreprise, particulièrement la REGIDESO

constitue un groupe socialement institué, les conflits entre les êtres

[vi]
humains n’y manquent pas. C’est à ce titre, le regard de gestionnaire des
entreprises, nous a motivé à mettre en alerte notre attention pour
identifier la nature des conflits et leur mode de gestion au sien de cette
entreprise. Ainsi, nous nous sommes posé des questions suivantes :

 Qu’est ce qui est souvent à la base des conflits au sien de la

REGIDESO/Kasangulu ?
 Quels sont les types de conflits qui sont vécus au sein de la
REGIDESO/Kasangulu ?
 Quelles sont les stratégies que les gestionnaires utilisent pour
résoudre les conflits au sein de la REGIDESO/Kasangulu ?

Les réponses à ces questions tranchent les grandes lignes de notre

investigation.

2. Hypothèses de l’étude

Azia (1999) considère l’hypothèse comme une série des réponses

permettant à prédire la vérité scientifique vraisemblablement aux
questions soulevées par la problématique et dont la recherche vérifie le
bien-fondé ou le mal-fondé.

En ce qui concerne cette étude, nous émettons les hypothèses

suivantes :

 Les conflits au sein de la REGIDESO/Kasangulu seraient causés par

les disputes, les mésententes et les intérêts opposés ;
 Plusieurs types de conflits seraient vécus au sein de la
REGIDESO/kasangulu notamment les conflits d’objectifs
(divergence d’objectif, de but, de vision) ; les conflits cognitifs (de
raisonnement, d’idées, de pensée) ; les conflits de comportements
(personnalité, réactions, attitudes) ; les conflits subjectifs ou
affectifs (sentimentaux, tribaux, régionaux) ; les conflits d’idéologie

[vii]
 (politique, religieux, spirituels) ; les conflits de pouvoir ; les conflits
d’intérêts ; les conflits de compétence.
 Les gestionnaires recouvreraient à la sanction des agents en
conflits ; la négociation ; l’abstention ; la conciliation (amener les
parties à une solution commune ou un accord) ; le compromis ; la
médiation ; l’arbitrage (trancher avec ou sans parti pris) ;
l’ignorance du conflit et la partialité (privilégier une partie) pour
résoudre les conflits.

3. Objectifs de l’étude

Dans cette étude, il est question d’atteindre les objectifs suivants :

 Identifier les causes des conflits au sein de la

REGIDESO/Kasangulu ;
 Identifier la nature des conflits qui existent au sien de la
REGIDESO/Kasangulu ;
 Examiner la manière dont les conflits sont résolus à la
REGIDESO/Kasangulu

4. Choix et intérêt du sujet

Sur le plan social, cette étude permet à confirmer que le conflit

est inhérent à la nature humaine et c’est qui est important est de savoir
gérer. Cette étude permet particulièrement à la REGIDESO/Kasangulu,
espace de notre étude de connaitre les conflits qui le rongent et pour
adoption d’un certain nombre de style pour gérer ces conflits. Sur le plan
scientifique, elle constitue une banque des données dont d’autres
chercheurs pourront s’inspirer pour mener leurs études.

5. Méthodologie du travail

Cette étude entre dans le cadre d’une recherche essentiellement

descriptive. Dans le but d’approfondir la connaissance de nature des
[viii]
conflits et leurs modes de gestion, nous avons fait recours à la méthode
d’enquête.

Pour parvenir à reproduire les données sur base desquelles seront

envisagée la vérification de nos hypothèses, le questionnaire d’enquête
constitue notre instrument central, appuyé par d’autres techniques à
savoir : l’entretien, l’interview et la technique documentaire.

Compte tenu de la nature des données obtenues à partir des

instruments ci-haut décrits, il s’est avère incontournable de faire usage
de la statistique pour parvenir à la quantification et au regroupement des
tendances de nos sujets. L’analyse du contenu a été faite pour des
questions ouvertes et semi-ouvertes.

6. Délimitation du travail

Sur le plan spatial notre étude a été menée au sien de la REGIDESO,

située dans le territoire de Kasangulu, ville de Kongo Central. La période
considérée couvre l’année 2021-2022, ce qui constitue l’aspect temporel.

7. Division du travail

En plus de l’introduction et de la conclusion, notre travail se

subdivise en trois chapitres : Le premier se consacre sur l’approche
conceptuelle, le deuxième traite les considérations méthodologiques et le
cadre d’étude et en fin, le troisième se base sur la présentation et la
discussion des résultats.

8. Etudes antérieures

Notre travail n’est pas le premier à être réalisé dans le domaine des
conflits. Les études similaires ont été menées par d’autres chercheurs
dans les perspectives différentes nous en citons :

[ix]
 a. Etude de Mbadu

Mbadu (2011) a mené une étude sur la gestion rationnelle des

conflits dans une entreprise congolaise, Précisément la Régie des Voies
Aériennes. L'objet de son étude a consisté à répondre à la question de
savoir comment la R.V.A gère-t-elle ses conflits de travail. A l'issue de
son étude, Mbadu (2011) a conclu que la R.V.A préfère d'abord régler ses
conflits au niveau interne avant de se soumettre à d'autres instances. Il a
été demontré aussi qu’au sein de la RVA, il y a absence des conflits
collectifs et la quasi- inexistence des litiges individuels du travail qui
devraient tout de même exister là où vivent les hommes ; cela montre le
respect des textes légaux au sein de la R.V.A.

b. Etude de Kalunda

Kalunda (2011) a étudié les stratégies de résolution des conflits au

sein des entreprises publiques, spécialement à l’Institut National de
Préparation Professionnelle (INPP). Il s’est appuyé sur les observations
sur la résolution des conflits du personnel dans cette institution.
Brièvement, pour répondre à cette préoccupation, voici quelques
questions qui ont permises à avoir les résultats :

 Comment gère-t-on et résolution le conflit au sein de l'INPP?

 Comment les agents de l'INPP de Kinshasa réagissent – ils face à la
gestions et résolution de ces conflits ?
 Y-a-t-il une relation entre leurs réactions et leurs variables sexes et
niveau d'étude?

C'est ainsi que pour atteindre ces objectifs, il a formulé les

hypothèses suivantes :

 Face aux conflits de ses agents, l'INPP développerait

plusieurs stratégies parmi lesquelles il y a la négociation, la
confrontation, la collaboration et évitement ;

[x]
  Les agents de l'INPP réagiraient négativement de façon de
résolution au sein de leur institution.

De manière concrète, après l’analyse et interprétation des données,

Kalunda a conclu que un bon nombre de répondants 23, soit, 35%
adoptent facilement l'évitement, 20 sujets, soit 31% utilisent
l'affrontement, 11% des enquêtes optèrent pour la conciliation, d'autant
plus que (9%) enquêtes acceptent la collaboration. La plupart des
enquêtes 36, soit 55% les affirment que leurs relations ne dépendent pas
de leur choix d'une stratégie pour résoudre leurs conflits au sein de leur
entreprise. 26 Agents, soit 45%. Estiment que les autorités gèrent les
conflits selon leurs affinités.

c. Etude de Bila

Bila (2014) mené une étude sur la gestion des conflits interpersonnels au
sein de la Société Nationale d’Electricité. Sa preoccupation a tourné
autour des questions suivantes : (

 Existe -1- il des conflits au sein de la SNEL;

 Quel sont le type de conflits qui y sont vécus ?
 Quelles sont les causes qui engendrent ces conflits ?
 Quelles sont les solutions envisagées par l'employeur pour
remédier à ces conflits ?

Au regard des questions posées, il a formulé des hypothèses selon

lesquelles :

 Il existerait des conflits au sein de la SNEL ;

 Ces conflits seraient engendrés, d’une part, par l’ignorance
manifeste des textes légaux, c’est-à-dire la législation
professionnelle par les travailleurs qui confondent droits et devoirs
et d’autre part par l’employeur qui ne veut pas appliquer les textes
légaux suivant l’esprit et la lettre, notamment les dispositions du
code du travail et ses mesures d’application
[xi]
  Certains de ces conflits seraient nés des dossiers disciplinaires.
 Les autorités de la SNEL auraient recours aux méthodes
autoritaires ou oppressives pour résoudre les conflits vécus entre
les agents.

Grace à la méthode d’enquête appuyée par la technique

documentaire, du questionnaire et d’entretien auprès de 23 agents de la
SNEL, l’auteur est arrivé à la conclusion selon laquelle les dirigeants de
la SNEL recouraient à la négociation comme stratégie de résolution des
conflits.

[xii]
 Chapitre un : Considérations conceptuelles et théoriques

Ce chapitre se consacre à définir les concepts de base et à étaler les

théories fondamentales ayant trait à cette étude.

1.1. Définition de concepts de base

Nous définissons les termes clés que nous avons utilisées tout au
long de ce travail. Cela est important car il permet à nos lecteurs de
découvrir le sens que nous donnons à chaque concept.

1.1.1. Conflit et conflits interpersonnels

Étymologiquement, le terme conflit vient du latin « conflictus » qui

signifie « lutte, choc et combat ». Il est difficile à définir parce qu'il revêt
de nombreuses formes et survient dans des cadres différents. Le concept
"conflit" à une multitude des significations, d'un individu à un autre
mais aussi selon les angles d'analyse choisis par les auteurs qui s'y
intéressent.

Freund ( ) donne une définition systématique d’un conflit. D’après

cet auteur : « le conflit consiste en un affrontement ou heurt intentionnel entre
deux êtres ou groupes de même espèce qui manifestent les uns à l’égard des
autres une intention hostile, en général à propos d’un droit, et qui pour
maintenir, affirmer ou rétablir le droit essaient de briser la résistance de l’autre,
éventuellement par le recours à la violence, laquelle peut, le cas échéant, tendre à
l’anéantissement physique de l’autre ».

Touraine ( ) ne s’écarte pas trop assez de cette définition lorsqu’il

écrit qu’un « conflit est une relation antagonique entre deux ou plusieurs
unités d’actions dont l’une au moins tend à dominer le champ social de leur
rapport ». Pour qu’il y ait conflit, Touraine retient deux conditions, à
savoir : (i) l’existence des acteurs réels qui possèdent un système de
décision, une volonté et tendent à maximiser leurs avantages propres,
soit par la poursuite rationnelle d’un intérêt de type économique, soit

[xiii]
par le renforcement de leur propre intégration, soit selon tout autre
processus ; (ii) l’interdépendance des acteurs qui constitue les éléments
d’un système social. Le système social est dénommé selon Alain
Touraine, champ social dans lequel les conflits se produisent et la
coopération. Autrement dit, les conflits se produisent au sein de relations
sociales et se meuvent dans un système social. Au sein d’un champ social
conflictuel, les acteurs visent à s’approprier de biens rares (terre,
matières premières, marchés, fiscalités, recettes, pouvoir, territoire,
argent,…).

Les acteurs qui cherchent à s’approprier des biens rares peuvent être
des individus, des groupes, des collectivités, des ethnies, des tribus, des
Etats. Dans un champ social, il se produit des conflits inter-sociaux et les
conflits intrasociaux. Autrement dit, un conflit apparait lorsque la
dimension de pouvoir (la capacité de dominer les rapports sociaux à
l’intérieur d’un système social, tel que la répartition des biens sociaux
comme l’autorité, le revenu ou l’éduction sont convoités par les acteurs).
Dans un conflit, l’interaction remet en cause le système des rapports
sociaux.

Selon le rober (2000, p204), le conflit est : « le rapport de deux pouvoirs
ou principes dont les applications exigent dans un même objet de déterminations
contradictoires ou encore comme la rencontre d'éléments, de sentiments
contraires qui s'opposent ».

Selon Potin (2009), le conflit est le résultat d’une confortation des

volontés opposées entre deux ou plusieurs parties, personnes ou
groupes.

Billig (1987) souligne que le conflit peut encore se définir comme un

désaccord intense entre au moins deux parties interdépendantes dont les
intérêts, points de vue ou objectifs paraissent incompatibles

Pour Larousse (1995), le conflit est une opposition d'intérêt entre

deux ou plusieurs personnes dont la solution peut être retrouvée ou
[xiv]
recherchée soit par les mesures des violences, soit par des négociations,
soit par appel à une tierce personne.

Robbins et Decenzo (2008), définissent le conflit comme une

situation de désaccord au d'antagonisme entre acteurs, résultant de la
perception d'un différend en matière de ressources, d'objectifs ou
d'enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de
résistance.

Richard (2001, p.21) définit les conflits interpersonnels comme une

situation dans laquelle plusieurs personnes s'affrontent. De son coté,
Delagrave (2004, p.223) dit qu'il y a conflit entre deux « unité » quand
elles se trouvent dans « une situation où leurs intérêts s'opposent ».

D'après Brunetaux (2003), le conflit est un rapport de forces entre

deux ou plusieurs parties. Il ajoute que si ces parties ont des champs
d'actions communs, elles ne peuvent que se confronter, mais doivent
trouver une issue tant qu'elles sont liées par des intérêts communs.

Reynaud (1999) affirme que le conflit du travail doit être analysé

comme une crise du contrôle social dans son déclenchement, dans son
déroulement, comme dans sa conclusion. Il est une rupture, un échec de
la négociation, plus justement un échec à faire parvenir un problème de
la négociation.

Cependant, le conflit peut être défini de plusieurs manières.

Retenons qu’il faut seulement s’assurer de l’existence des mots clés sans
lesquels toute définition peut s’avérer incomplète. Ces mots clés sont
entre autre :

 Une divergence de points de vue, d’idées, de position etc.

 Le conflit se passe entre deux entités aux points de vue divergents
 Le conflit a un objet (il se passe autour de quelque chose)
 Le conflit à une dimension spacio temporelle (il se passe en en lieu
et dans un temps donné)

[xv]
 Nous pouvons donc dire qu’un conflit survient entre deux entités
(individus, groupes, organisations, classes sociales, nations, etc.) à cause
d’un objet précis lorsque les buts, les actions ou les comportements de
l’une sont incompatibles avec ceux de l’autre à un moment précis et dans
un lieu précis.

Ainsi, pour cette étude le conflit est une situation dans laquelle se
trouve deux individus ou groupes d’individus qui ont des intérêts
opposés. Il peut être une confrontation vive entre deux personnes qui
implique l’expression explicite ou implicite de désaccords et ou de
désagréments au moyens de mots hostiles ou perçus comme tels
(remarques, désapprobation, critiques, reproches menaces, insultes...) et
qui entraîne un impact émotionnel négatif.

1.1.2. Gestion et gestion des conflits

Selon Terry et Franklin ( ), la gestion est définie comme un

processus spécifique consistant en activité de planification,
d’organisation, d’impulsion et de contrôler visant à déterminé et à
atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi de l’être humain et à la
mise œuvre d’autres ressources.

Bonnefond ( ) définit la gestion comme étant  l’art de combinaison

rentables et l’art de prendre des décisions. La gestion apparait comme un
instrument approprié visant la meilleure utilisation des moyens à mettre
en œuvre et dont on dispose pour atteindre des objectifs qu’on assigne.
C’est dans ce même sens que Amea ( ), souligne que la gestion est
l’ensemble des activités permettant la conduite des organisations par la
prise continue de décision.

Pour George ( ), la gestion est une démarche qui consiste à établir et

à atteindre les objectifs en jouant sur le comportement humain dans un
environnement approprie.

[xvi]
 D’après Lassegue ( ), la gestion est la réalisation des objectifs par
intermédiaire d’autres personnes.

Au sens large, la gestion est la conduite d’une organisation d’une

entreprise. Au sens étroit la gestion est la conduite courent de
l’organisation au niveau moyen dans un domaine particuliers à moyen et
à court terme, pour atteindre des objectifs probablement fixe dans le
cadre d’une politique déterminée.

Pour cette étude la gestion renvoie aux stratégies utilisées par

l’entreprise pour résoudre les conflits dans l’entreprise.

1.2. Aspects théoriques sur conflits dans les organisations

Dans cette section, nous exposons les théories sur la gestion des
conflits dans une organisation.

1.2.1. Sources des conflits

Selon Potin ( ), il existe plusieurs sources des conflits que nous

pouvons détailler de la manière suivante :

a. Sources liées au fonctionnement de l’organisation

Dans les sources liées au fonctionnement de l’organisation, il ne se

constate que les conflits nés à cause d’un certain nombre de
dysfonctionnement. Il y a :

 Le dysfonctionnement concernant la fonction prévision (i) absence

de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation, (ii)
absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés, (iii) absence
d’indicateurs de mesures des performances individuelles et
collectives.
 Le dysfonctionnement concernant la fonction organisation : (i)
mauvaise définition des tâches, (ii) mauvaise répartition des tâches,
(iii) interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend

[xvii]
 du travail d’une autre) (iv) méthodes et procédures de travail
lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
 Le dysfonctionnement concernant la fonction de coordination : (i)
absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, (ii)
absence d’information concertée, (iii) absence de participation aux
décisions, (iv) absence de relation efficace avec la hiérarchie.
 Le dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle : (i)
absence de suivi des résultats de l’unité, (ii) absence de suivi des
performances individuelles.
 Le dysfonctionnement concernant la rareté des ressources : les
possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources
limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et
financières
 Le dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs : Les
membres d’une organisation poursuivent souvent différents
objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le
personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises, alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts,
 Le dysfonctionnement dû à un manque de communication :
bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication
(réunion, intranet…).

b. Sources psychologiques

Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien

souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent
sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression,
l'agressivité, la frustration... Et ont pour point commun la durée assez
longue de leurs effets.

[xviii]
 En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour
l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont
recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce
choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif
pour l’image de L’organisation. Ces situations se terminent
malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au
pire, en licenciement(s).

1.2.2. Distinction entre conflit et problème

Marsan (2005) note que souvent les termes « conflit » et « problème »

sont confondus, parfois, ce qui est décrit comme un conflit n’est
justement, en fait, qu’un problème à résoudre. La différence entre ces
deux termes est décrite ci-dessous :

Tableau 1.1. Distinction entre un problème et un conflit

Problème
 Le problème est mesurable
 Le problème est observable
 Le problème est un écart entre une
 situation existante et une situation
 souhaitée
 Le problème génère une insatisfaction
 Acceptable
Conflit
 Le conflit est non mesurable
 Le conflit est observable
 Le conflit est une opposition, un heurt,
un choc
 Le conflit éclate lorsqu’il y a
accumulation d’insatisfactions,
résultantes d’un ou plusieurs
problèmes non résolus.

Rationnel Emotionnel

Le processus de résolution de problème, étape par étape, est une

approche méthodique et efficace afin d’analyser et de dégager des
solutions. Il assure, autant que possible, que les solutions mises en place
apporteront des améliorations à long terme et non des arrangements
temporaires.

[xix]
 Trop souvent, face à un problème, nous sommes tentés de foncer
tête baissée vers des solutions afin de résoudre le problème au plus vite.
Ce gain de temps apparent conduit souvent à des méprises.
L’inconvénient est qu’en recherchant l’efficacité, nous ne travaillons qu’à
court terme, nous colmatons les brèches ouvertes par le problème sans
comprendre la nature profonde des éléments qui le composent.

Vouloir résoudre de façon efficace, complète et à long terme un

problème, passe par un processus qui se découpe en six phases :

Figure 1.1: Les six phases de la résolution de problème

Ces étapes sont en fait évidentes et reposent sur le bon sens, mais
l’urgence et le besoin immédiat de solutions nous fait souvent occulter
que le temps passé à priori à comprendre le problème nous fera gagner
un temps considérable par la suite par une résolution plus adaptée et
donc plus pérenne.

1.2.3. Sortes de conflits

Selon potin (2009), les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses

manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur
position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…),
l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

[xx]
 a. Conflits constructifs ou destructifs

Un conflit est dit constructif lorsqu'il entraîne de l'expérience qui

permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif
lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il
améliore le niveau des évaluations il est source de production d'idées
créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet
l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe.

Cependant, le conflit devient destructif lorsqu'il entraine un climat

compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes
de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être
néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de
la qualité).

b. Conflits d'intérêt et d'identité

Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un

avantage, à l'exercice d'un pouvoir...dans le conflit d'identité, il s'agit non
pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il
représente en tant que personne physique ou en tant que personne
morale. Potin (2009)

c. Conflits d’autorité et les conflits de pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même

rang hiérarchiques qui s’oppose suite à l’empiètement par l’un sur les
compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de
bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type
de conflit assez souvent observable.

d. Conflits de concurrence ou de rivalité

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la

compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus

[xxi]
nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un
certain point.

e. Conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur

nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité
professionnelle et les avancées technologiques.

f. Conflit mimétique

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un

apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son «
maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique »
et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir
théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. Potin (2009)

g. Conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes

et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement
persuadé de son bon droit.

h. Conflit déclaré, latent ou larve et refoulé

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le

souhaitent même parfois clairement par intérêt.

Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons

multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne
pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits
pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)

Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution
définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et

[xxii]
qui risque donc à tous moments de devenir un conflit déclaré. Potin
(2009)

i. Malentendu

C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à

résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.

Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement

réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent
qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car
l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à
son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est
le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle
croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez
l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu
trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne
interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes.
Potin (2009)

Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait

déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les
croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de
l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son
comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les
détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que
nous craignons le plus fou ce que nous nous reprochons déjà.

1.2.4. Attitudes face aux conflits

Confrontations de besoins, d'intérêts, de valeurs, ..., il y a mille et

une raisons d'entrer en conflit. Comment y réagit-on ? Cela va dépendre
de l'image du conflit que nous avons assimilée, des modèles qui nous

[xxiii]
entourent et de notre propre expérience. Schématiquement, on peut
définir quatre grandes catégories de réactions :

a. Négation du conflit

La réaction la plus courante face au conflit est la négation du

problème. Mais, nier le conflit, c’et s'exposer à ce qu'il ressurgisse plus
loin, plus tard et plus durement.

b. Démission devant le conflit

Nous reconnaissons l'existence du conflit mais nous n'y apportons

pas de réponses constructives. Nous cherchons davantage à contourner
l'obstacle, en détournant l'attention, en utilisant l'humour ou la dérision,
en laissant le hasard décider à notre place, en préférant remettre toujours
à plus tard, ... D'autres attitudes conduisent à la soumission et à
l'abandon. Potin (2009)

Ainsi la recherche systématique d'un accord (accommodement,

compromission) pour préserver la relation au détriment de l'objet du
conflit. Cette attitude est souvent liée à la peur d'affirmer son opinion, ses
droits, son pouvoir. La pseudo-équité consiste à s'en tenir au strict
moyen terme entre deux positions. Personne n'obtient satisfaction, le
résultat est inefficace et ne répond pas aux intérêts des protagonistes. On
classe généralement la fuite au rang des attitudes de démission.
Cependant, c'est parfois la seule réponse efficace pour mettre la violence
hors-jeu et laisser le temps aux tensions de s'apaiser avant d'envisager
toute procédure de résolution du conflit. Potin ( )

La confrontation violente : entrer sans délai dans la bagarre est, à

coup sûr, une réaction énergique même si elle n'est pas suffisamment
réfléchie et organisée. On fonce "bille en tête", on rend coup pour coup.
Insultes, violences physiques et psychologiques, ..., tous les moyens sont
utilisés. La relation à l'autre va en faire les frais et le moindre incident va

[xxiv]
dégénérer rapidement en bagarre généralisée. Ce qui importe ce n'est pas
la solution du conflit mais le maintien de son propre pouvoir.

La confrontation violente bloque toute solution ou conduit à de

nouvelles situations chargées de conflits potentiels encore plus graves.
La rancune et la rancœur de la "victime" se traduiront tôt ou tard par un
désir de vengeance. La violence est donc non seulement inefficace pour
trouver une solution au problème mais elle empêche l'émergence d'une
nouvelle dynamique de résolution des conflits.

c. Approche non-violente

L'attitude non-violente face au conflit consiste à considérer la

situation sans a priori, sans peur ni indifférence et à engager un
processus de gestion qui puisse aboutir à une solution satisfaisante pour
les parties en présence. Cette confrontation peut prendre diverses formes
selon la nature du conflit :

Il peut s'agir d'une négociation qui permet d'aboutir à un

compromis dans lequel chaque partie, après avoir affirmé clairement ses
besoins et ses intérêts, cède une partie de ses prétentions.

Plus positive encore, la solution coopérative est élaborée

conjointement par les protagonistes qui font preuve d'imagination et de
respect de l'autre pour que les besoins et les intérêts de chacun soient
réellement pris en compte. L'approche coopérative des conflits est une
attitude de confrontation non-violente, d'opposition constructive. Cette
attitude passe par la reconnaissance d'une image nouvelle du conflit qui
restitue sa complexité et sa richesse.

Enfin, et si l'un des protagonistes n'est pas disposé à la négociation,

la confrontation pourra nécessiter l'intervention d'une tierce partie
médiatrice ou, plus radicalement, déboucher sur une lutte non-violente
dont l'enjeu est d'exercer un rapport de force qui contraigne l'adversaire
à la négociation.

[xxv]
1.2.5. Effets positifs et négatifs des conflits dans les organisations

Les conflits en milieu organisationnel peuvent être déstabilisants,

tant pour les protagonistes que pour leur entourage. Travailler dans un
climat d’hostilité constante peut devenir très pénible. Cependant, les
spécialistes en conflits organisationnels considèrent que le conflit peut
être tantôt constructif, tantôt destructeur.

a. Effets positifs des conflits dans les organisations

La théorie positive soutient que le conflit est positif, c’est-à-dire

normal, fécond et inhérent à la société. Il est un élément moteur du
changement social. Cette perception est développée par Simmel, Karl
Marx, Max Weber, Gaston Bouthoul, Freund, etc. les travaux de Robbins
vont dans la même ligne lorsqu’il écrit que le conflit a des effets positifs,
il est normal et constructif. Les gestionnaires des organisations ne
peuvent ni extirper ni éliminer définitivement les conflits dans les
entreprises mais doivent inventer les moyens qui permettent de vivre
avec, de marcher ensemble, de les utiliser comme facteurs de motivation
et de progrès de l’organisation.

Pour Simmel ( ), les conflits participent à la socialisation, c’est-à-dire

ils renforcent l’unité du groupe et son existence. Pour Karl Marx, les
conflits sont le moteur du changement social car ils sont inhérents à
l’existence humaine et sont normaux (rien de pathologie).

Les conflits créent l’unité (cohésion ou intégration), renforcent le

leadership, accroissent l’estime de soi, stimulent la créativité, remettent
en cause l’ordre établi antérieurement (changement), mettent à jour les
malaises latents dans une organisation, développent une compréhension
commune et enfin, renforcent la relation sociale.

Le conflit constructif est celui qui a des retombées positives pour les
individus, les groupes ou l’organisation. Le conflit peut être constructif
dans les cas suivants : s’il met au jour des problèmes qui, autrement

[xxvi]
resteraient latents ; s’il pousse les parties à étudier de plus près une
décision, voire à la reconsidérer, pour vérifier que la bonne ligne de
conduite a été adoptée ; s’il augmente l’information dont disposent les
décideurs ; ou s’il stimule une créativité propice à l’amélioration du
rendement individuel, du rendement de groupe ou du rendement
organisationnel. Le gestionnaire efficace sait comment provoquer un
conflit constructif dans des situations où se satisfaire du statut quo
empêchement des changements ou une évolution qui s’imposent
(Licette, 2008)

b. Effets négatifs des conflits dans les organisations

Les conflits ont aussi des effets négatifs car ils remettent en cause le
leadership, détruisent l’unité du groupe, divisent le groupe social,
consomment les moyens, causent de pertes matérielles, financières et
humaines, érodent la confiance (climat de méfiance et mésententes),
ruinent le climat de travail, etc.

La théorie négative des conflits organisationnels pose le conflit

comme une pathologie sociale, c’est donc une maladie qui doit être
éradiquée par l’humanité. Les tenants de cette conception soutiennent
que le conflit est destructeur de l’organisation et des rapports sociaux ; il
est donc anormal et que les gestionnaires d’une organisation doivent
trouver des moyens juridiques, économiques et autres pour stopper ou
éliminer les conflits. Autrement dit, le conflit est perçu dans une vision
négative selon laquelle les conflits sont anormaux, négatifs, destructeurs,
mauvais, etc. C’est donc une pathologie, une maladie qui gangrène
l’équilibre dans les organisations ou les sociétés humaines. Les conflits
rongent la coopération, minent le dialogue et sèment le désordre. La
société devrait s’en débarrasser par le progrès technique, le commerce et
la bonne gouvernance. Cette conception est dominante chez la plupart
d’auteurs qui centrent leurs études sur les conséquences des conflits.

[xxvii]
 Le conflit destructeur a des retombées négatives pour les individus,
les groupes ou l’organisation. Il détourne les énergies, nuit à la cohésion
du groupe, favorise les manifestations d’hostilité et, en général, crée un
environnement néfaste pour les travailleurs. On en a l’exemple lorsque
deux collègues n’arrivent pas à travailler ensemble à cause de
divergences d’ordre personnel (un conflit émotionnel destructeur) ou
lorsque le travail des membres d’un comité piétine parce qu’ils ne
parviennent pas à s’entendre sur les objectifs du groupe. (Un conflit de
fond destructeur). Des conflits destructeurs de ce type risquent de
diminuer à la fois la productivité et la satisfaction professionnelle, et
peuvent même devenir des causes d’absentéisme et de roulement accru
du personnel. Les gestionnaires doivent être à l’affût des conflits
destructeurs et y réagir promptement afin de les enrayer ou, du moins,
d’en atténuer les conséquences.

Figure 1.2. Dimensions du conflit

1.2.6. Phases du conflit

Schermerhorm et al, (2006) soulignent que les antécédents du conflit

sont des conditions propices à l’apparition d’un conflit. Lorsque celles-ci
finissent par entraîner des différends sur des questions de fond ou des
antagonismes d’ordre émotionnel, ou entre dans la phase du conflit
perçu. La perception d’un conflit peut n’être le fait que d’un des
antagonistes. Il est essentiel de distinguer le conflit perçu du conflit

[xxviii]
ressenti. La personne qui ressent le conflit éprouve une tension
désagréable qui la pousse à agir afin de se sentir soulagée.

Pour qu’un conflit puisse se résoudre, il faut que toutes les parties
perçoivent son existence et ressentent le besoin d’agir. Lorsque le
différend s’exprime ouvertement, qu’il se traduit par des
comportements, le conflit devient manifeste. A cette phase, on peut
résoudre le conflit en éliminant ses antécédents ou en y remédiant. On
peut également le supprimer : ses manifestations disparaîtront, mais les
conditions qui l’ont suscité resteront inchangés ; il ne s’agit que d’un
traitement de surface. C’est ce qui se passe, par exemple, lorsqu’une des
deux parties décide d’oublier momentanément le désaccord qui
l’oppose à l’autre. La suppression n’est qu’une façon superficielle et
souvent temporaire de « régler » le conflit.

Figure 1.3 : Les phases d’un conflit

En fait, comme nous l’avons dit, le conflit supprimé et le conflit non

résolu appartiennent à la même catégorie. Tous deux risquent de
s’envenimer et d’engendrer ultérieurement des problèmes du même

[xxix]
ordre. Cependant, supprimer le conflit est parfois la meilleure solution à
court terme dont dispose le gestionnaire, du moins jusqu'à ce qu’il
parvienne à en modifier les antécédents. Les conflits de fond non
résolus peuvent engendrer des problèmes émotionnels d’envergure ; ils
risquent de dégénérer en conflits émotionnels destructeurs. Par contre un
conflit vraiment résolu peut créer des conditions favorables qui
diminueront les risques de discordes ultérieures et faciliteront la
résolution de celles qui pourraient survenir. Le gestionnaire ne doit
donc jamais perdre de vue les conséquences à long terme d’un conflit.

1.2.7. Attitudes face au conflit

Selon Kamissoko (2008), quand un conflit éclate, les différentes

attitudes développées par les acteurs du conflit peuvent être de plusieurs
natures, à savoir :

 Le retrait ou déni : face à certaines situations conflictuelles

mineures, nous adoptons une attitude de négligence en essayant
d’ignorer la situation ;
 L’étouffement ou l’aplanissement : face à certains conflits ou sujet
sensibles, nous tentons d’étouffer l’affaire pour qu’il ne s’ébruite
pas ; c’est le cas si une personne très respectable pour nous ou pour
une communauté se trouve dans une situation délicate, entre nos
femmes et nos parents ou si nos deux parents sont en conflits ;
 La domination : Nous sommes aussi tenter d’imposer une solution
quand l’un des protagonistes est une personne sur laquelle nous
avons une influence comme un fils ou un frère. C’est surtout quand
l’une des parties est très forte et peut imposer ses points de vue ;
 Le compromis : Si les protagonistes sont des personnes que nous
ne voulons pas heurter ou si nous estimons que l’objet du conflit
n’en vaut pas la peine ou que personne n’a intérêt à ce que le
conflit perdure nous essayons de « contenter » toutes les parties. •
La collaboration : L’attitude de collaboration c’est quand chacune
de parties veut que la situation change donc tous font des
[xxx]
 concessions afin d’aboutir à une solution ou tout le monde gagne
(situation win - win).

1.2.8. Acteurs du conflit

Selon Kamissoko (2008), les acteurs d’un conflit sont les

protagonistes, ceux qui s’affrontent physiquement, matériellement,
idéologiquement ou financièrement. Dans tout conflit il faut distinguer
ceux qui sont dans l’arène et ceux qui les soutiennent c'est-à-dire ceux
qui s’affrontent directement même si souvent ils peuvent être des bras
manipulés d’ailleurs et ceux qui actionnent ou alimentent ces bras. Ce
sont :

 Les acteurs directs : Ceux qui s’affrontent directement ou sont face

à face (deux individus, deux communautés, deux couches socio
professionnelles etc.).
 Les acteurs indirects : Sont ceux qui soutiennent matériellement,
financièrement, idéologiquement ou socialement ces acteurs
(ressortissants à l’étranger, parents, amis ou relations sociale,
professionnelle ou économique).

Les acteurs, qu’ils soient directs ou indirects peuvent être internes

(sur le même site que les protagonistes) et/ou externes (en dehors du site
de l’affrontement). Ceci est très important surtout quand il faut gérer les
conflits dont les ficelles sont tirées de l’extérieur. Il y a la même
interrelation entre ces différents acteurs c'est-à-dire que les acteurs
directs peuvent devenir les acteurs indirects et vice versa en fonction de
l’évolution du contexte et du conflit. Les acteurs externes peuvent aussi
devenir les acteurs directs au cas où le conflit se transformerait en
conflits de valeurs et quand ces derniers voudront prendre la chose à
leur compte.

Dans tous les conflits les acteurs indirects peuvent jouer le rôle soit
de catalyseur en accentuant le conflit notamment par un soutien

[xxxi]
matériel, humain, idéologique ou financier aux acteurs directs ou de
modérateur en l’atténuant par une pression matérielle, humaine,
idéologique ou financière sur ces mêmes acteurs. Ce rôle peut avoir un
effet maximum ou limité en fonction du moment où ces acteurs indirects
s’impliquent dans le conflit. Ceci nous amène à nous interroger sur le
moment idéal pour nous impliquer dans la gestion d’un conflit. Plus tôt
nous nous impliquons mieux nous avons de chance de pouvoir le
circonscrire.

1.2.9. Prévention des conflits

Il n’y a pas de communauté sans conflits; les conflits sont liés à notre
existence, il est donc nécessaire de prévoir les conflits potentiels pour
mieux les éviter, et les résoudre lorsqu’ils surviendront. Voici quelques
points d’attention pour la prévention des conflits :

 La connaissance des textes législatifs et réglementaires ;

 La connaissance des us et coutumes en général
 La connaissance des règles locales ou traditionnelles qui régissent
l’accès ou le contrôle des ressources.
 Les attitudes personnelles
 La communication.

En plus de cela il faut :

 Identifier/prévoir les conflits potentiels liés à l’utilisation des

ressources naturelles ;
 Identifier tous les intervenants clefs avec lesquels le conflit pourrait
survenir ;
 Identifier les canaux de communication qui permettent de
communiquer avec les intervenants clefs bien avant la crise ;
 Croiser ou prendre en compte les perceptions des différents acteurs
impliqués à l’utilisation des ressources.
 Définir avec eux les mesures à prendre pour prévenir les conflits
potentiels ;
[xxxii]
  Elaborer des accords formels ou informels sur les mesures
consensuelles prises pour prévenir les conflits.
 Identifier et communiquer les signes avant-coureurs (ou signes
précurseurs) des conflits liés à l’utilisation des ressources ;
 Elaborer une stratégie d’alerte précoce des conflits liés à
l’utilisation des ressources naturelles (analyser les signes
précurseurs ou actions, attitudes, comportements et agissements
qui peuvent caractériser un conflit latent).
 Instaurer un cadre d’échanges entre les différents acteurs et tenir
compte de leurs intérêts, leurs besoins, leurs systèmes de
production et leurs systèmes de valeurs ;
 Mettre au point des cadres de référence consensuels et durables ;
 Instaurer un cadre de communication permanent entre les
différents acteurs (radios locales, canaux traditionnels de
communication, etc.).
 Elaborer des accords locaux entre les différents utilisateurs des
ressources et instaurer un système de suivi des accords.

1.2.10. Styles de comportement dans le règlement d’un conflit

interpersonnel

Dans un conflit interpersonnel, les individus peuvent se comporter

de cinq manières différentes, au moins. Ces cinq styles de comportement
dans le règlement des conflits interpersonnels représentent donc
différentes combinaisons de manifestations d’autorité et de
collaboration.

a. Style abstentionniste

Il implique un comportement fondé sur une absence d’autorité et de

coopération. Les personnes qui utilisent ce style cherchent à demeurer en
dehors des conflits, à éviter les désaccords ou à rester neutres. Cette
démarche pourrait signifier que l’on a décidé de laisser le conflit se
résoudre de lui-même, ou bien encore que l’on éprouve de l’aversion
[xxxiii]
pour tout ce qui provoque une tension et une frustration. Il peut arriver
que l’abstention serve à minimiser la possibilité d’escalade d’un conflit.
Toutefois le fait de laisser de côté les questions importantes est souvent
une cause de frustration pour autrui. Ceux qui ont recours à ce style de
règlement d’un conflit sont souvent mal vus par les autres.

b. Style oppressif

Il suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopération.

Au cours d’un conflit interpersonnel, il se traduit par une méthode dans
laquelle d’un gagne ce que l’autre perd. Ceux qui utilisent ce style
essaient d’atteindre leurs buts personnels sans se soucier d’autrui. Le
style oppressif contient souvent des éléments de coercition et de
domination. L’individu oppressif pense que si l’une des deux parties
doit gagner, par voie de conséquence, l’autre doit perdre. Ce style
permet parfois à l’individu d’atteindre ses buts personnels. De même
que le style abstentionniste, l’oppression engendre souvent chez autrui
une impression défavorable.

c. Style conciliant

Il correspond à un comportement coopératif mais dépourvu

d’autorité. La conciliation peut constituer un acte désintéressé, une
stratégie à long terme destinée à obtenir la coopération d’autrui, ou une
simple soumission aux désirs des autres. Les personnes conciliantes sont
généralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faible
et soumises.

d. Style coopératif

Il est un comportement fortement marqué par une volonté de

confiance et de collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se
manifeste par une démarche qui vise à ce que tout le monde gagne
quelque chose à la solution du conflit. Le style coopératif traduit un désir
de rechercher la solution qui présente le maximum d’avantages mutuels.

[xxxiv]
Les personnes qui utilisent le style coopératif ont tendance à posséder les
caractéristiques suivantes :

 Elles trouvent qu’un conflit est naturel, utile et qu’il conduit

souvent à l’adoption d’une solution plus créative s’il est réglé
convenablement. -Elles sont confiantes et spontanées avec les
autres ;
 Elles comprennent que, si un conflit se résout à la satisfaction
générale, tout le monde trouvera normal de se rallier à la solution ;
 Elles croient que chacun joue un rôle égal dans la résolution d’un
conflit et considèrent que toutes les opinions sont également
légitimes ;
 Elles ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe. Les
individus dotés d’un esprit coopératif sont considérés par autrui
comme des gens dynamiques et ils font l’objet d’un jugement
favorable.

e. Style fondé sur la recherche d’un compromis

Il révèle un comportement mi-coopératif mi-autoritaire. Ce style se

fonde sur le donnant-donnant et suppose généralement une négociation
et une série de concessions. Le compromis est couramment utilisé et
largement admis comme moyen de résoudre un conflit. Ceux qui
cherchent des compromis avec autrui ont tendance à être regardés d’un
œil favorable.

1.2.11. Modes de résolution des conflits

Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix

doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté
de résolution des acteurs.

1. Recours hiérarchique

Il permet de résoudre un conflit ou un problème rapidement et sans

discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de
[xxxv]
manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce
type de résolution de conflits est nécessaire dans des situations
d’urgence mais pose un problème de la durée de son effet. En effet, la
plupart du temps ces recours hiérarchiques imposent une solution sans
le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi
souvent sur un conflit latent.

2. Arbitrage

Par rapport u recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties

en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement,
désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se
trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut
trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution
nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent
donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la «
réconciliation »

3. Médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les

deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de
négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais »
qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

4. Négociation

La gestion des conflits consiste à la recherche d’une solution à un

problème donné, elle compte en premier lieu sur la négociation. Cette
dernier est une : « séquence d’étape successive d’une phase de
compétition vers une phase de coordination. » Pruitt (1981), Dans les
conflits la négociation œuvre à organiser les choses, circonscrire les
volontés et les enjeux de chaque partie en conflit, afin de trouver une
solution satisfaisante pour tous. La gestion des conflits rompt avec ses
méthodes traditionnelles en ce qu’elle tente de mettre en œuvre des

[xxxvi]
procédures permettant de résoudre le conflit par un accord des parties
avant de recourir à la force. (Thierry, 2004).

La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution

pour concilier les points de vue opposés. Il en existe les types suivants :

 La négociation peut être conflictuelle (Gagnant / Perdant) : C’est le

cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus
existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (Gagnant / Gagnant) : C’est le
cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une
solution satisfaisant les deux personnes), une concession
(renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des
personnes) ou un compromis (concession réciproque des
personnes).

La négociation s’effectue par les techniques suivantes :

 La technique de pivot : Elle consiste à obliger l’adversaire à

négocier sur des objectifs en faits secondaires et en contrepartie on
exige des concessions sur l’objectif principal ;
 Les techniques de maniement de temps : Elles consistent à jouer en
allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis
brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. C’est
une sorte de « guerre des nerfs » ou les contraintes de temps se
superposent pour déstabiliser l’adversaire ;
 La technique de point par point : Elle consiste à découper la
négociation point par point, thème par thème, et à chercher des
séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer
l’adversaire et de « grignoter » petit à petit ses positions ;
 La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points
apparemment sans rapport avec le thème principal de la
négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et
mettre l’adversaire devant le fait accompli. C’est une technique qui

[xxxvii]
 s’inspire du jeu de Go et qui est d’orientation intégrative : le
désaccord n’est jamais ouvert ;
 La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la
liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant
immédiatement en termes d’avantage pour lui et d’inconvénients
pour soi. Puis dans un deuxième temps, on présente des solutions
pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux
interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les
véritables objectifs que l’on poursuivait.
 La technique de quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans
lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de
présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est
souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-
delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop
avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. C’est en fait une
solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse
mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La troisième est
l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la première :
l’idéal pour soi et inacceptable pour l’autre. Ainsi donc, la
technique consiste à présenter la première solution de manière à
l’éliminer pour son coté injuste, dangereux, …puis à détruire la
solution suivante à l’aide d’arguments techniques solides et en
profitant la déstabilisation créée par la première présentation.
Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième
apparaissant finalement comme le compromis.

[xxxviii]
 Chapitre deux : Méthodologie de l’étude

Dans ce chapitre, nous allons décrire les stratégies méthodologiques

qui ont permis la collecte et le traitement des données. Nous allons
commencer d’abord par présenter le cadre d’étude, ensuite déterminer la
population et l’échantillon d’étude puis viendra le tour de présenter la
méthodologie de l’étude.

2.1. Présentation de la Régideso/Kasangulu

Dans ce point, il est question de présenter le cadre qui a fait l’objet

de notre étude. Nous allons présenter sa situation géographique, son
historique et sa structure organique et fonctionnelle.

2.1.1. Situation géographique

La cité de Kasangulu, cible de notre travail est un centre Urbino –

rural situé à 44 Km de la ville province de Kinshasa, la capitale de la
RDC dans sa partie Ouest. Elle est le chef – lieu du même territoire
portant le même nom et se trouve implanté dans le district de Lukaya et
dans la Province du Kongo Central. La cité de Kasangulu est traversée
d’un point par la route nationale n°01 et le chemin de fer Kinshasa –
Matadi où l’usine et bureau de la Régideso se situe à environ 10m de la
route macadamisée et plus ou moins 1000m du marché central de
Kasangulu dans le quartier Mawete. Cette usine et bornée :

 Au Nord par le bassin NIF ;

 Au Sud par le camp Mbata ;
 A l’Est par le camp Debouvert ;
 A l’Ouest par la rivière Lukaya.

Cependant la REGIDESO/ Kasangulu est situé sur l’avenue

[xxxix]
2.1.2. Historique

La Régie de Distribution d’Eau, qui était une entreprise paraétatique

et maintenant commerciale a été fondée sous la colonisation Belge, le
30/12/1939, par un décret royal.

En 1972, la Régideso fut séparée en deux en la SNEL et la Régideso.

La Régideso reste juste pour le traitement et fourniture de l’eau potable
ainsi la fourniture du courant électrique sera la responsabilité confiée à la
société nationale de l’électricité, SNEL en sigle avec des infrastructures
administratives séparées les unes des autres.

L’usine de la Régideso a été implantée dans la cité Urbino – rurale

de Kasangulu depuis 1959. Il convient de noter que cette usine a
commencée par la fourniture d’eau et c’est bien après que l’électricité est
arrivée à sa charge pour fournir de l’eau à travers la cité de Kasangulu.

Il faut rappeler qu’en 1998, la Régideso Kasangulu a connu un petit

réaménagement de son réseau qui, malheureusement ne réponds
toujours pas aux besoins insatiables de l’actuelle population dont les
données démographique accroissent toujours, et c’est cela qui a ouvert la
porte aux projets de réhabilitation de cette entreprise, d’abord par
l’union européenne et aujourd’hui par la banque Afrique de
développement qui est en train de travailler à travers la société
SAFRICAS, sous la bénédiction du gouvernement Congolais et par son
excellence, le président de la république Joseph Kabila Kabange. Selon
toute vraisemblance, monsieur Raymond MATUNDU serait le tout
premier retenu à la tête du centre de la Régideso/Kasangulu.

2.1.3. Nature Juridique

La Régideso qui était une entreprise paraétatique actuellement

commerciale jouisse de tous les droits juridiques en République
Démocratique du Congo.

[xl]
 Figure 2.1 : Organigramme de la REGIDESO

CHEF DE CENTRE

SECRETARIAT

COMPTABILITE COMMERCIAL RESEAU USINE

FACTURATION

RECOUVREMENT
Source : Bureau du secrétariat

CAISSE

[41]
2.2. Population et échantillon d’étude

Selon le Grand Larousse Tome III (1996, p6731), «  la population est un

ensemble des individus visés par une étude statistique. Les unités qui composent
une population sont appelées membres de la population ».

Selon Mulumba (1980, p27), « la population désigne un ensemble s sujets

faisant l'objet d'une étude. C'est un ensemble des éléments qui possèdent les
mêmes caractères que l'on veut observer ».

Pour cette étude, la population d'enquête est définie comme

l’ensemble des sujets d'une investigation.

La population de cette étude est finie car elle est constituée de tous
les agents de la REGIDESO/Kasangulu. Cette population s’élève à 46
agents. Cependant, nous avons enquêté auprès de tous les agents, vu le
nombre restreint de la population. De cette population, seuls, 36 sujets
nous ont remis les protocoles. Ce nombre constitue donc notre
échantillon. Ce nombre restreint d’agents considéré comme
« échantillon » comportent les mêmes caractéristiques que la population.

C’est dans ce sens que Muchielli (2007, p.24), note que « les éléments
de l'échantillon doivent avoir les mêmes caractéristiques que tous les autres
éléments de la population. Un échantillon doit être représentatif de la population
dans laquelle il a été tiré ; il doit être aussi bien choisi et bien déterminé en
fonction du poids de la population ».

Ainsi, nous avons travaillé avec un échantillon occasionnel constitué

de 36 agents de la REGIDESO/ Kasangulu. Cet échantillon est donc
occasionnel car nous avons travaillé avec les personnes qui se sont
averés disponibles et accessibles. Les individus disponibles ont des
caractéristiques distinctives telles que le genre, le niveau d’études, les
fonctions et l’Etat civil.

[42]
Tableau 2.1 : Répartition des enquêtés selon le genre

Genre ni %
Masculin 30 83,3
Féminin 6 16,7
Total 36 100

Ce tableau montre que plus de la moitié des participants, soit 83,3%

sont des hommes et le reste soit 16,7% des participants sont des femmes.
Il se dégage le constant selon lequel, la REGIDESO, comme c’est le cas de
beaucoup d’autres entreprises, a une minorité des femmes et une
majorité des hommes dans son personnel. Toutefois, l’inégalité du genre
qui secoue l’effectif du personnel de cet établissement se laisse voir
clairement à travers ce tableau.

Tableau 2.2 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’études

Niveau d’études ni %
Diplômé d’Etat 6 16,7
Gradué 18 50
Licencié 12 33,3
Total 36 100

Par ailleurs, quant au niveau d’études, il est observé que cette

entreprise dispose d’un personnel qualifié car 50% des participants sont
des gradués, 33,3% sont des licenciés et 16,7% sont des diplômés d’Etat.

Tableau 2.3 : Répartition des enquêtés selon les fonctions

Fonction ni %
Cadre 18 50
Agent de maitrise 14 38,9
Agent d’exécution 4 11,1
Total 36 100

[43]
 La lecture de ce tableau montre que 50% des agents enquêtés sont de
cadres, 38,9% sont des agents de maitrise et 11,1% sont des agents
d’exécution.

Tableau 2.4 : Répartition des enquêtés selon l’Etat civil

Etat civil ni %
Marié 14 38,9
Célibataire 22 61,1
Total 36 100

Concernant l’Etat civil, il convient de constater de ce groupe que

61,1% sont des célibataires contre 38,9% qui sont des mariés. Il sied de
signaler que la majorité du personnel sont des célibataires.

2.3. Méthodes et Techniques utilisées

Selon le Dictionnaire encyclopédique (1975, p.65), «  une méthode est

une marche raisonnée que l’on suit pour arriver à la connaissance ou à la
démonstration de la vérité. Elle est aussi une voie que l’on suit pour atteindre un
but visé ». Elle est comparable à une route que l’on emprunte pour arriver
à une destination.

Pour Masamba (2005, p290), « la méthode est la marche rationnelle de

l’esprit pour arriver soi-même à la vérité ou y amener les autres. C’est aussi la
manière de dire ou de faire quelque chose suivant certains principes et selon un
certain ordre pour arriver au but »

Selon Pinto et Grawitz (1979), la méthode est l’ensemble des

opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à
atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.

Il existe plusieurs méthodes en science de gestion, nous avons utilisé

la méthode d’enquête.

[44]
2.3.1. Méthode d’enquête

Parlant de la méthode d’enquête, Nzey (2005) écrit que l’enquête est

une recherche des informations oralement ou par écrit.

Selon Mayaka (1982), l’enquête est une méthode aidant le chercheur

à palper ou non à palper du doigt aux réalités sociales au sein d’une
organisation.

Doron et Parrot (2007 p.452) précisent que «  l’enquête est une

procédure de recherche consistant à recueillir des données verbales auprès du
groupes ou échantillons de sujet choisis en fonction d’objectifs précis, dans le but
de décrire et d’analyser une situation particulière ».

Ainsi, cette étude a fait recours à la méthode d’enquête pour

atteindre les objectifs qu’elle s’est assignés et vérifier ses hypothèses.
Cette méthode est appuyée par les techniques de collecte et de traitement
des données.

2.3.2. Techniques de collecte des données

Pour récolter les données de cette étude, nous avons fait recours à la
technique documentaire, de questionnaire et d’entretien.

1. Technique d’entretien ou d’interview

Selon Quivy et Campenhoudt (2002), l'entretien est une interaction

essentiellement verbale entre un chercheur et un ou plusieurs
répondants. Ngongo (1999, p188), précise que « l’interview ou l’entretien
ou encore l’entrevu est une conversation contrôlée dans laquelle l’interviewer
tente d’obtenir les informations auprès de son interlocuteur ».

L’entretien, pour cette étude, a consisté aux échanges que nous

avions eu avec quelques agents, autour des préoccupations retenues
pour éviter une certaine incohérence dans notre façon d’aborder le
problème. Nous avons utilisé cette technique pour parler avec les

[45]
membres du personnel de la REGIDESO autour des conflits
interpersonnels dans leur entreprise. Nous avons aussi eu des entretiens
avec les agents pour expliquer l’objet, objectif et le contenu de l’enquête.

2. Technique documentaire

Selon Shomba et Kunyusa (1999), la technique documentaire est une

technique qui met le chercheur en présence des documents supposés
contenir les informations recherchées. Ngongo (1999, p216) souligne
que «  la technique documentaire s’occupe des preuves muettes qui sont des
textes écrits ou des œuvres produites par des hommes en un mot, des
documents ».

Ainsi, cette technique nous a permis de consulter les différents

ouvrages dans les bibliothèques pour avoir les informations sur notre
thème. Nous avons consulté à travers cette technique, les travaux
antérieurs au centre de recherche de l’Université Pédagogique Nationale.

3. Technique de questionnaire

Selon le petit Larousse illustré (2012, p208), le questionnaire est une

série de questions posées à un ensemble de personnes concernant leurs
opinions, leurs croyances ou divers renseignements factuels sur elle-
même et leur environnement.

Selon Muchielli (1971, p.88), « le questionnaire est une suite des
propositions ayant une certaine forme et un certain ordre sur lequel on sollicite
l’avis, le jugement ou l’évaluation d’un sujet interrogé ». Quant à Pinto et
Grawitz (1969), le questionnaire est une suite de propositions ayant une
certaines forme et un certain ordre sur lesquels on sollicite l’avis du sujet.

Pour élaborer notre questionnaire, nous nous sommes basés sur les
résultats de pré-enquête et le cadre théorique. Sur ce, nous avons eu à
élaborer un questionnaire comportant trois types de questions à savoir :
les questions ouvertes, les questions fermées et les questions semi-

[46]
fermées. Les questions ouvertes sont celles qui demandent au répondant
de s’exprimer librement en complétant ses réponses dans les pointillés.
Les questions fermées sont celles qui exigent à l’enquêté de choisir parmi
les propositions de réponses. Les questions semi-fermées sont celles qui
demandent à l’enquêté de choisir une case correspondant à sa
compréhension et lui exige de produire des commentaires
supplémentaires.

Par ailleurs, dans la technique de questionnaire, nous avons suivi les

étapes suivantes :

a. Pré-enquête

Pendant la pré-enquête, nous avons a exploité la littérature et nous

avons conçu la première version du questionnaire. Le questionnaire de la
pré-enquête comprenait plus de questions ouvertes axées sur les
questions problèmes ; La pré-enquête s’est passée avec un nombre réduit
des enquêtés, il s’agissait de 10 agents de la REGIDESO/Kasangulu. Les
résultats nous ont permis de former les questions, de reformuler les
questions qui étaient ambiguës pour nos enquêtés et d’élaborer la
version définitive du questionnaire.

b. Déroulement de l’enquête

L’administration du questionnaire était indirecte et directe. Pour le

premier cas nous utilisons le questionnaire pour poser de question et
nous le remplissions par nous-même. C’est dans ce sens que les
protocoles nous sont parvenus rapidement. Pour le second cas, certains
enquêtés avaient récupéré eux-mêmes les copies questionnaire le remplir
à domicile. C’est dans cette logique que nous avons connu une perte des
questionnaires. Ce qui serait appelé en langage technique la mortalité
expérimentale. Cependant, nous avons pris du temps nécessaire, pour
distribuer les exemplaires du questionnaire et collecter les protocoles
d’enquête.

[47]
2.3.3. Technique de traitement de données

Après notre enquête, nous nous sommes lancé au traitement des

données. Pour réaliser ce travail, notons que la forme des questions a été
déterminante en ce qui concerne les différentes réactions des sujets
enquêtés. Cette opération s’est réalisée par l’analyse du contenu et
l’analyse statistique.

L’analyse de contenu englobe l’analyse des textes. Elle sert à

examiner, analyser et pour valider les inférences faites à partir d’un texte
(Ngongo, 1999,). Elle permet aussi d’exploiter davantage les réponses
obtenues des enquêtes et de les confronter pour interprétation.

Mbayo (1988), définit l’analyse de contenu comme une technique

qui tente de mettre à la disposition du chercheur en ensemble
d’informations lui permettant de classer, d’ordonner ou d’interpréter les
réponses verbales et d’autres manifestations.

Cette technique nous a permis de dépouiller et traiter les questions

ouvertes et les justifications des questions semi-fermées. Concrètement,
dans cette technique, nous avons d’abord prélevé les réponses des
enquêtés, ensuite, nous les avons quantifiés. C’est-à-dire que si une
réponse de même genre était donné par les enquêtés, nous notions sa
fréquence à coté afin de dégager la fréquence globale.

Les questions fermées ont été traité électroniquement par la création

d’une base de données sur le logiciel Excel 2010, puis traiter à travers le
logiciel SPSS 22. Le dépouillement des données se fait moyennant le
calcul de pourcentage qui a consisté à prélever les effectifs d’apparition
des réponses des enquêtes que nous avons par la suite transformé en
pourcentage.

L’étude a recouru aussi au calcul de Khi-carré de Pearson pour

tester le degré d’influence des caractéristiques individuelles des enquêtés
sur leurs réponses.
[48]
2.4. Difficultés rencontrées

Au cours de notre enquête, nous avons rencontré certaines

difficultés, qui auraient pu nous pousser à renoncer ou abandonner notre
recherche. Parmi les plus importantes, nous citons :

 Refus des enquêtés à répondre à nos questions ;

 La non-remise des questionnaires d’enquête ;
 Le manque du rendez – vous pour le retrait des protocoles.
 La pandémie covid-19 était pour nous une difficulté pour avoir
perturbée le bon fonctionnement des activités académiques ;

[49]
 Chapitre trois : Analyse, présentation et discussion des
résultats

Ce chapitre consiste essentiellement à présenter, à analyser, à

discuter les résultats de l’étude.

3.1. Résultats.

Dans cette partie du troisième chapitre de notre travail, nous allons

présenter les résultats de nos enquêtes. Deux types de résultats seront
présentés, il s’agit des résultats globaux et des résultats différentiels

3.1.1. Résultats globaux

Les résultats globaux sont présentés selon la logique de succession

des questions dans les questionnaires. Les réponses sont mises dans les
tableaux des effectifs et des pourcentages et chaque tableau est suivi
d’une analyse commentée.

Question n01 : Que comprenez-vous par la gestion des conflits ?

Tableau 3.1 : Définitions de la gestion des conflits

Réponses ni %
La gestion des conflits est l’ensemble des stratégies mises en 17 47,2
place pour apporter des solutions en cas de désaccord
La gestion des conflits est l’art de trouver des solutions 8 22,2
d’entente aux problèmes rencontrés dans l’entreprise
La gestion des conflits est la capacité d’anticiper ou de régler 7 19,4
les conflits d’une façon efficace
La gestion des conflits est l’ensemble des techniques utilisées 5 13,9
pour résoudre des problèmes et les conflits
La gestion des conflits est la manière de procéder pour 2 5,6
résoudre un conflit

[50]
 Tout en signalant l’inflation de N, les résultats de ce tableau
étalent les définitions des sujets enquêtés de ce qu’ils comprennent par
gestion des conflits. Selon eux : (i) la gestion des conflits est l’ensemble
des stratégies mises en place pour apporter des solutions en cas de
désaccord (47,2%) ; (ii) la gestion des conflits est l’art de trouver des
solutions d’entente aux problèmes rencontrés dans l’entreprise (22,2%) ;
(iii) la gestion des conflits est la capacité d’anticiper ou de régler les
conflits d’une façon efficace (19,4%) ; (iv) la gestion des conflits est
l’ensemble des techniques utilisées pour résoudre des problèmes et les
conflits (13,9%) et (v) la gestion des conflits est la manière de procéder
pour résoudre un conflit (5,6%).

Question n02 : Avez-vous déjà vécu un cas de conflit dans votre

entreprise ?

Tableau 3.2a : Existence du conflit

Réactions ni %
Oui 26 72,2
Non 10 27,8
Total 36 100

Les données de ce tableau montrent que 26, soit 72,2% des agents
déclarent qu’ils ont été déjà témoin d’un cas ou deux ou plusieurs agents
de leur entreprise sont entrés en conflit pour un problème de travail. Par
contre 10 soit 27,8% des enquêtés ont déclaraient qu’ils n’ont jamais été
témoin d’un cas ou deux ou plusieurs agents de leur entreprise sont
entrés en conflit pour un problème de travail.

Tableau 3.2b. Causes de ces conflits

Réponses ni (26) %
Incompréhension 38,
10 5
Problème de salaire 9 34,

[51]
 6
Non réalisation des tâches comme telle par les 34,
ouvriers 9 6
Complexe d’infériorité chez certaines personnes 30,
8 8
Intérêts opposés 30,
8 8
Non-respect des règlements de l’entreprise 26,
7 9
Désaccord sur les opinions 15,
4 4
Usurpation du pouvoir 15,
4 4

Les données de ce tableau reprennent les causes des conflits qui

ont toujours surgi à la REGIDESO. Ces conflits sont souvent liés à :
l’incompréhension (38,5%) ; le problème de salaire (34,6%) ; le non
réalisation des tâches comme telle par les ouvriers (34,6%) ; le complexe
d’infériorité chez certaines personnes (30,8%) ; les intérêts opposés
(30,8%) ; le non-respect des règlements de l’entreprise (26,9%) ; le
désaccord sur les opinions (15,4%)  et l’usurpation du pouvoir (15,4%).

Question n°3 : Lequel (lesquelles) des conflits ci-dessous est (sont)

plus fréquent(s) au sein de votre entreprise?

Tableau 3.3 : Types de conflit

Types de conflits Accord Neutre Désaccord

ni % ni % ni %
Conflits cognitifs (de raisonnement, 20 55,6 14 38,9 2 5,6
d'idées, de pensée)
conflits subjectifs ou affectifs 20 55,6 6 16,7 10 27,8
(sentimentaux, tribaux, régionaux)
Conflits de compétence 20 55,6 6 16,7 10 27,8

[52]
Conflits de comportements 12 33,3 18 50, 6 16,1
(personnalité, réactions, attitudes)
Conflits d'idéologie (politique, religieux, 12 33,3 8 22,2 16 44,4
spirituels)
Conflits d'objectifs (divergence 10 27,8 6 16 , 20 55,6
d'objectifs, de but, de vision) 7
Conflits de pouvoir 8 22,2 12 33,3 16 44,4
Conflits d'intérêts 8 22,2 10 27,8 18 50
Moyenne 14 38,2 10 25,7 12 34

Les résultats de ce tableau indiquent les types de conflits qui sont

fréquents à la REGIDESO/Kasangulu. Il s’agit notamment de : conflits
cognitifs (de raisonnement, d'idées, de pensée) (55,6%), conflits subjectifs
ou affectifs (sentimentaux, tribaux, régionaux) (55,6%), conflits de
compétence (55,6%), conflits de comportements (personnalité, réactions,
attitudes) (33,3%), conflits d'idéologie (politique, religieux, spirituels)
(33,3%), conflits d'objectifs (divergence d'objectifs, de but, de vision)
(27,8%), conflits de pouvoir (22,2%) et conflits d'intérêts (22,2%).

Question n°4 : Pensez-vous qu’un conflit peut avoir des effets sur le
rendement des agents ?

Tableau 3.4 : Effets du conflit sur le rendement des agents

Réactions ni %
Oui 28 77,8
Non 8 22,2
Total 36 100

Les données de ce tableau montrent que 28, soit 77,8% des agents
déclarent qu’un conflit peut avoir des effets sur le rendement des agents.
Par contre 8 soit 22,2% des enquêtés ont déclaré qu’un conflit ne peut pas
avoir des effets sur le rendement des agents.

[53]
Question n°5 : Quels sont les effets des conflits sur le rendement des
agents ?

Tableau 3.5 : Effets positifs et négatifs du conflit sur le rendement

Réactions Oui Non

Effets négatifs 21 58,3 15 41,7
Effets positifs 33 91,7 3 8,3

Les résultats de ce tableau montrent que les conflits ont des effets
positifs sur le rendement des agents (91,7%). Cependant, 58,3% des
enquêtés pensent que les conflits ont des effets négatifs sur le rendement
des agents au travail.

Question n°6 : Comment les dirigeants de votre entreprise arrivent-ils

à identifier un conflit déjà né ?

Tableau 3.6 : Stratégies d’identification d’un conflit

Réponses ni %
Par le manque d’ambiance. 11 30,6
Par la manifestation d’un sentiment de mépris les uns envers
les autres. 9 25,0
Par l’attitude des agents 9 25,0
Par les insultes et langages déplacés 7 19,4
Par le manque de motivation 6 16,7
Par le faible rendement des agents 4 11,1
Par les agissements des agents 3 8,3

Ce tableau reprend les stratégies que les dirigeants de la REGIDESO

utilisent pour identifier les conflits dans leur entreprise. L’identification
se fait par : le manque d’ambiance. (30,6%), la manifestation d’un
sentiment de mépris les uns envers les autres (25%), l’attitude des agents
(25%), les insultes et langages déplacés (19,4%), le manque de motivation
(16,7%), le faible rendement des agents (11,1%) et par les agissements des
agents (8,3%).

[54]
Question n°7: Quelles sont les stratégies utilisées pour résoudre les
conflits dans votre entreprise ?

Tableau 3.7 : Stratégies de résolution des conflits

Stratégies D’accord Neutre Désaccord

ni % ni % ni %
La sanction des agents en conflit 32 88,9 0 0 4 11,1
La réconciliation 28 77,8 6 16,7 2 5,6
La négociation 18 50,0 14 38,9 4 11,1
L’arbitrage 18 50,0 9 25,0 9 25,0
La médiation 16 44,4 12 33,3 8 22,2
Le compromis 14 38,9 20 55,6 2 5,6
L’abstention 6 16,7 22 61,1 8 22,2
L’ignorance du conflit 4 11,1 6 16,7 26 72,2
La partialité 2 5,6 8 22,2 26 72,2

Les résultats de ce tableau montrent les stratégies à la REGIDESO

pour résoudre les conflits. Il y a entre autres : la sanction des agents en
conflit (88,9%), la réconciliation (77,8%), la négociation (50%), l’arbitrage
(50%), la médiation (44,4%), le compromis (38,9%), l’abstention (16,7%),
l’ignorance du conflit (11,1%) et la partialité (5,6%).

Question n°8 : Qui est chargé souvent de gérer les conflits dans votre
entreprise ?

Tableau 3.8 : Chargé de la gestion des conflits

Réponse ni %
Chef d’agence 9 25
Conseil de discipline 9 25
Chargé des ressources humaines 8 22,2
Chef de service 7 19,4
Chef de poste 6 16,7

[55]
 Ce tableau indique les agents qui sont chargés de gérer les conflits à
la REGIDESO. Il s’agit de : chef d’agence (25%), conseil de discipline
(25%), chargé des ressources humaines (22,2%), chef de service (19,4%) et
chef de poste (16,7%).

[56]
Question n°9 : Comment jugez-vous les stratégies de gestion des
conflits utilisées dans votre entreprise ?

Tableau 3.9 : Appréciation des stratégies de gestion des conflits

Réactions ni %
Très efficace 18 50
Efficace 16 44,4
Assez efficace 2 5,6
Total 36 100

Les données de ce tableau montrent que 18, soit 50% des agents
déclarent que les stratégies de gestion des conflits utilisées dans leur
entreprise sont très efficaces. 16 soit 44,4% des agents déclarent que les
stratégies de gestion des conflits utilisées dans leur entreprise sont
efficaces et 2 soit 5,6% des enquêtés déclarent que les stratégies de
gestion des conflits utilisées dans leur entreprise sont assez efficaces.

Question n°10 : Que reprochez-vous aux stratégies de gestion des

conflits interpersonnels utilisées par les dirigeants de
votre entreprise ?

Tableau 3.10 : Reproches sur les stratégies de gestion des conflits

Reproches ni %
Laisser-aller dans l’application des textes par les autorités 9 25
Licenciement non justifié des agents 9 25
Non-respect de la convention collective par les dirigeants
dans la résolution de conflits 8 22,2
Non prise en compte des intérêts des agents 8 22,2
Maltraitance des agents par les dirigeants 7 19,4
Complaisance dans la gestion des conflits 6 16,7
Indiscipline causée par la négligence des dirigeants 6 16,7
Mauvaise communication dans l’entreprise 4 11,1
La partialité dans le processus de gestion des conflits 4 11,1

[57]
 Les résultats de ce tableau reprennent les reproches formulés aux
stratégies de gestion des conflits à la REGIDESO. selon eux, il y a :
laisser-aller dans l’application des textes par les autorités (25%),
licenciement non justifié des agents (25%), non-respect de la convention
collective par les dirigeants dans la résolution de conflits (22,2%), non
prise en compte des intérêts des agents (22,2%), maltraitance des agents
par les dirigeants (19,4%), complaisance dans la gestion des conflits
(16,7%), indiscipline causée par la négligence des dirigeants (16,7%),
mauvaise communication dans l’entreprise (11,1%) et la partialité dans
le processus de gestion des conflits (11,1%).

Question n°11: Que pouvez-vous suggérer pour améliorer le mode de

gestion des conflits interpersonnels dans votre entreprise ?

Tableau 3.11 : Propositions d’amélioration de la gestion des conflits

Suggestions ni %
Appliquer à la lettre le règlement d’ordre intérieur de
l’entreprise sans partie pris 9 25
Lutter contre le tribalisme et ne pas être complaisant dans la
prise de décision 9 25
Mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut 7 19,4
Mettre en place un bureau contentieux qui sera chapeauté par
un expert en gestion des conflits 7 19,4
Sincérité dans la résolution des conflits 6 16,7
Dicter clairement le job description à chaque agent et selon
son domaine de compétence 6 16,7
Respect des textes et lois établis par l’entreprise 5 13,9
Recruter le personnel par rapport à leur moralité 5 13,9
Faire référence au code de travail, à l’éthique et la convention
collective de l’entreprise pendant la résolution des conflits 5 13,9
Avoir l’esprit démocratique pour écouter les opinions de
toutes les deux parties en conflit 4 11,1
Etre rigoureux et faire appliquer et respecter la sanction au 4 11,1
[58]
 coupable
Instaurer une bonne stratégie de communication et le travail
en équipe au sein de l’entreprise 3 8,3

Ce tableau comporte les propositions faites par les agents de la

REGIDEO pour améliorer la gestion des conflits interpersonnels dans
leur entreprise. Selon eux, les dirigeants doivent : (i) appliquer à la lettre
le règlement d’ordre intérieur de l’entreprise sans partie pris (25%) ; (ii)
lutter contre le tribalisme et ne pas être complaisant dans la prise de
décision (25%) ; (iii) mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut
(19,4%) ; (iv) mettre en place un bureau contentieux qui sera chapeauté
par un expert en gestion des conflits (19,4%) ; sincérité dans la résolution
des conflits (16,7%) ; (v) dicter clairement le job description à chaque
agent et selon son domaine de compétence (16,7%) ; (vi) respect des
textes et lois établis par l’entreprise (13,9%) ; (vii) recruter le personnel
par rapport à leur moralité (13,9%) ; (viii) faire référence au code de
travail, à l’éthique et la convention collective de l’entreprise pendant la
résolution des conflits (13,9%) ; (ix) avoir l’esprit démocratique pour
écouter les opinions de toutes les deux parties en conflit (11,1%) ; (x) être
rigoureux et faire appliquer et respecter la sanction au coupable (11,1%) 
et (xi) instaurer une bonne stratégie de communication et le travail en
équipe au sein de l’entreprise (8,3%).

[59]
 3.1.2. Résultats différentiels

Les résultats différentiels reprennent les tableaux sur le calcul du

l’indice de Khi-carré.

Tableau 3.12 : Existence des conflits et le genre

Valeur ddl Signification Signification Signification
asymptotique exacte exacte
(bilatérale) (bilatérale) (unilatérale)
Khi-deux de Pearson 2,769a 1 ,096
Correction pour la continuité b
1,357 1 ,244
Rapport de vraisemblance 4,350 1 ,037
Test exact de Fisher ,157 ,118
Association linéaire par linéaire 2,692 1 ,101
Nombre d'observations valides 36
a. 2 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 1,67.
b. Calculé uniquement pour un tableau 2x2

Les résultats de ce tableau montrent que le Khi-carré calculé est de

2,769. Cette valeur étant inferieure, avec un degré de liberté (ddl) de 1, à
celle de la table (3,84), l’hypothèse (Ho) est acceptée au seuil de 95% de
confiance et 0,05 de marge d’erreur. Ceci veut dire que les réponses des
enquêtés sur l’existence des conflits à la REGIDESO ne sont pas
influencées par leurs genres. Peu importe leurs genres (masculin,
féminin) les enquêtés répondent de la même manière.

Tableau 3.13 : Existence des conflits et le niveau d’études

Valeur ddl Signification
asymptotique (bilatérale)
Khi-deux de Pearson 5,538a 2 ,063
Rapport de vraisemblance 5,020 2 ,081
Association linéaire par linéaire 3,833 1 ,050
Nombre d'observations valides 36
a. 3 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 1,67.

Les données de ce tableau renseignent que le chi-carré calculé est de

5,538 et celui de la table est de 5,99. Le degré de liberté (ddl) est de 2.
Cette observation permet de conclure que l’Hypothèse nulle est acceptée
au seuil de 95% de confiance et l’Hypothèse alternative est rejetée. Ceci
veut dire que les réponses des enquêtés sur l’existence des conflits à la

[60]
REGIDESO ne sont pas influencées par les niveaux d’études des
enquêtés.

Tableau 3.14 : Existence des conflits et la fonction

Valeur Ddl Signification
asymptotique (bilatérale)
Khi-deux de Pearson 3,402a 2 ,182
Rapport de vraisemblance 4,350 2 ,114
Association linéaire par linéaire ,004 1 ,952
Nombre d'observations valides 36
a. 3 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 1,11.

Ce tableau montre que le chi-carré calculé est de 3,402 et celui de la

table est de 5,99. Le degré de liberté (ddl) est de 2. Cette lecture nous
permet d’affirmer que l’hypothèse alternative est rejetée au seuil de 95%.
C’est-à-dire qu’il n’y a de relations de dépendance entre les réponses des
enquêtés et leurs caractéristiques individuelles.

Tableau 3.15 : Existence des conflits et l’Etat civil

Valeur ddl Signification Signification Signification
asymptotique exacte exacte
(bilatérale) (bilatérale) (unilatérale)
Khi-deux de Pearson 9,847a 1 ,002
Correction pour la continuité b
7,597 1 ,006
Rapport de vraisemblance 10,015 1 ,002
Test exact de Fisher ,005 ,003
Association linéaire par linéaire 9,573 1 ,002
Nombre d'observations valides 36
a. 1 cellules (25,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 3,89.
b. Calculé uniquement pour un tableau 2x2

Il se dégage de ce tableau que la valeur de Khi-carré calculé (9,847)

est supérieure à celle de la table (3,84). Le degré de liberté est de 1. Ces
résultats permettent de déduire que l’hypothèse nulle est rejetée au seuil
de 95%. Ceci veut dire que les enquêtés ont répondu différemment par
rapport à leurs état civil. Les mariés ont répondus différemment des
célibataires à la question relative à l’existence des conflits à la
REGIDESO.

[61]
 3.2. Discussion des résultats

Le conflit interpersonnel désigne un affrontement verbal, physique

ou moral entre plusieurs personnes. Ils sont inévitables et font partie des
relations humaines puisqu’ils permettent à chacun d’exprimer ses
ressentis et de faire respecter ses limites. Plusieurs études ont abordé la
question des conflits dans les organisations. Ces études ont montré les
causes et conséquences des conflits sur le personnel. A la suite de ces
études, la présente étude analyse la gestion des conflits et ses effets sur le
rendement des agents de la REGIDESO/Kasangulu.

De l’analyse, les résultats liés à la première hypothèse ont montré

qu’il existe des conflits interpersonnels à la REGIDESO/Kasangulu
(72,2%). Ces résultats sont les mêmes avec ceux de l’étude de Bila (2014)
et Kalunda (2011). Ces conflits sont causés par l’incompréhension
(38,5%) ; le problème de salaire (34,6%) ; le non réalisation des tâches
comme telle par les ouvriers (34,6%) ; le complexe d’infériorité chez
certaines personnes (30,8%) ; les intérêts opposés (30,8%) ; le non-respect
des règlements de l’entreprise (26,9%) ; le désaccord sur les opinions
(15,4%)  et l’usurpation du pouvoir (15,4%). Ces résultats permettent de
confirmer la première hypothèse.

Les résultats ont, en outre, montré que les agents de la REGIDESO

vivent plusieurs types de conflits. Il s’agit notamment de : conflits
cognitifs (de raisonnement, d'idées, de pensée) (55,6%), conflits subjectifs
ou affectifs (sentimentaux, tribaux, régionaux) (55,6%), conflits de
compétence (55,6%), conflits de comportements (personnalité, réactions,
attitudes) (33,3%), conflits d'idéologie (politique, religieux, spirituels)
(33,3%), conflits d'objectifs (divergence d'objectifs, de but, de vision)
(27,8%), conflits de pouvoir (22,2%) et des conflits d'intérêts (22,2%). La
deuxième hypothèse est confirmée.

[62]
 Les dirigeants de la REGIDESO identifient la présence des conflits
par les facteurs tels que : le manque d’ambiance. (30,6%), la
manifestation d’un sentiment de mépris les uns envers les autres (25%),
l’attitude des agents (25%), les insultes et langages déplacés (19,4%), le
manque de motivation (16,7%), le faible rendement des agents (11,1%) et
par les agissements des agents (8,3%). Cependant, pour résoudre ces
conflits, les dirigeants recourent à la sanction des agents en conflit
(88,9%), la réconciliation (77,8%), la négociation (50%), l’arbitrage (50%),
la médiation (44,4%), le compromis (38,9%), l’abstention (16,7%),
l’ignorance du conflit (11,1%) et la partialité (5,6%). Ces résultats
ressemblent à ceux de l’étude de Bila (2014) qui trouva que les dirigeants
de la SNEL recourent à la négociation comme stratégie de résolution des
conflits. Les résultats trouvés ont confirmé la troisième hypothèse.

Les résultats de l’analyse différentielle ont montré que, globalement

les réponses des enquêtés ne sont pas influencées par leurs
caractéristiques notamment le genre, le niveau d’études, la fonction et
l’Etat civil.

[63]
 Conclusion

Cette étude a analysé les stratégies de gestion des conflits

interpersonnels à la REGIDESO/Kasangulu. Sa préoccupation tournait
autour des questions suivantes :

 Qu’est ce qui est souvent à la base des conflits au sien de la

REGIDESO/Kasangulu ?
 Quels sont les types de conflits qui sont vécus au sein de la
REGIDESO/Kasangulu ?
 Quelles sont les stratégies que les gestionnaires utilisent pour
résoudre les conflits au sein de la REGIDESO/Kasangulu ?

Face aux questions soulevées, l’étude a émis les hypothèses

suivantes :

 Les conflits au sein de la REGIDESO/Kasangulu seraient causés par

les disputes, les mésententes et les intérêts opposés ;
 Plusieurs types de conflits seraient vécus au sein de la
REGIDESO/kasangulu notamment les conflits d’objectifs
(divergence d’objectif, de but, de vision) ; les conflits cognitifs (de
raisonnement, d’idées, de pensée) ; les conflits de comportements
(personnalité, réactions, attitudes) ; les conflits subjectifs ou
affectifs (sentimentaux, tribaux, régionaux) ; les conflits d’idéologie
(politique, religieux, spirituels) ; les conflits de pouvoir ; les conflits
d’intérêts ; les conflits de compétence.
 Les gestionnaires recouvreraient à la sanction des agents en
conflits ; la négociation ; l’abstention ; la conciliation (amener les
parties à une solution commune ou un accord) ; le compromis ; la
médiation ; l’arbitrage (trancher avec ou sans parti pris) ;
l’ignorance du conflit et la partialité (privilégier une partie) pour
résoudre les conflits.

[64]
 Grace à l’enquête, l’étude est arrivée aux résultats suivants :

Il existe des conflits interpersonnels à la REGIDESO/Kasangulu

(72,2%). Ces conflits sont causés par l’incompréhension (38,5%) ; le
problème de salaire (34,6%) ; le non réalisation des tâches comme telle
par les ouvriers (34,6%) ; le complexe d’infériorité chez certaines
personnes (30,8%) ; les intérêts opposés (30,8%) ; le non-respect des
règlements de l’entreprise (26,9%) ; le désaccord sur les opinions (15,4%) 
et l’usurpation du pouvoir (15,4%).

Les agents de la REGIDESO vivent plusieurs types de conflits. Il

s’agit notamment de : conflits cognitifs (de raisonnement, d'idées, de
pensée) (55,6%), conflits subjectifs ou affectifs (sentimentaux, tribaux,
régionaux) (55,6%), conflits de compétence (55,6%), conflits de
comportements (personnalité, réactions, attitudes) (33,3%), conflits
d'idéologie (politique, religieux, spirituels) (33,3%), conflits d'objectifs
(divergence d'objectifs, de but, de vision) (27,8%), conflits de pouvoir
(22,2%) et des conflits d'intérêts (22,2%).

Les dirigeants de la REGIDESO identifient la présence des conflits

par les facteurs tels que : le manque d’ambiance. (30,6%), la
manifestation d’un sentiment de mépris les uns envers les autres (25%),
l’attitude des agents (25%), les insultes et langages déplacés (19,4%), le
manque de motivation (16,7%), le faible rendement des agents (11,1%) et
par les agissements des agents (8,3%). Cependant, pour résoudre ces
conflits, les dirigeants recourent à la sanction des agents en conflit
(88,9%), la réconciliation (77,8%), la négociation (50%), l’arbitrage (50%),
la médiation (44,4%), le compromis (38,9%), l’abstention (16,7%),
l’ignorance du conflit (11,1%) et la partialité (5,6%).

Globalement les réponses des enquêtés ne sont pas influencées par

leurs caractéristiques notamment le genre, le niveau d’études, la fonction
et l’Etat civil.

[65]
 Les trois hypothèses de l’étude ont été confirmées

Cette œuvre étant une humaine, ne déroge pas de failles ou des

faiblesses. La nature de ces faiblesses n’affecte nullement la valeur de
l’effort accompli. Ainsi, nous nous mettons à la disposition de nos
lecteurs pour les critiques constructives.

[66]
 Bibliographie

Marsan C. (2005). Gérer les conflits, éditions, Paris : DUNOD

Licette C. (2008). Savoir gérer un conflit, Paris : studyrama

Schermerhorm J.R., Hunt J.G. Osborn R.N., Billy C.D. (2006). Comportement humain et
organisation, Paris : ERPI

[67]