MEMOIRE François AYISSI NDONGO PDF

Je dédie ce travail à mes parents : M AYISSI NDZANA Gallus et ESSENGUE
ASSOMO Ludvine, pour avoir cru à mon projet de venir à Dakar suivre cette
formation à l’IST, et aussi pour m’avoir apporté tout leur soutien. Soutien à la
fois financier et moral malgré les temps difficiles, pour que je puisse mener à
bien mon projet, dont ce mémoire est le couronnement.
Je voudrais sincèrement remercier :
• Monsieur El Hadji Mansour GUEYE, Directeur Général de

PosteFinances, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage dans
d’excellentes conditions ;
• Le Professeur Alassane FALL, mon directeur de mémoire pour ses
éclairages avisés.
• Tous les enseignants et personnels administratifs de l’IST, pour les
enseignements reçus et leur disponibilité.
Gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes à POSTEFINANCES
INTRODUCTION…………………………………………………………………………..5
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE……………………….7
CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE………………………………………………………8

CHAPITRE 2. CADRE METHODOLOGIQUE……………………………………………26
PARTIE II : CADRE ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL…………………..29
CHAPITRE 1. CADRE ORGANISATIONNEL……………………………………………30

CHAPITRE 3. CADRE FONCTIONNEL………………………………………………......32
PARTIE III : CADRE ANALYTIQUE ET RECOMMANDATIONS………………....42
CHAPITRE 1. CADRE ANALYTIQUE……………………………………………………43

CHAPITRE 2. SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS……………………………......46
CONCLUSION……………………………………………………………………………...63
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Rédigé par François AYISSI NDONGO
LISTE DES FIGURES
• Figure 1 : Courbe de Pareto ou ABC
• Figure 2 : Organes dirigeants de PosteFinances
• Figure 3 : Schéma logistique de PosteFinances
• Figure 4 : Procédure de traitement d’une commande de matériel
• Figure 5 : Processus d’achat
• Figure 6 : Schéma dotation mensuelle de carburant pour véhicules
• Figure 7 : Schéma du processus de classification
• Figure 8 : Courbe de Pareto appliquée aux articles
• Figure 9 : Schéma du système de gestion des stocks décentralisé
• Figure 10 : Visibilité du nouveau système
• Figure 11 : Avantages du système de gestion des stocks décentralisé
• Figure 12 : Schéma de la consommation entre 2 pleins

LISTE DES TABLEAUX
Taleau1 : Quatre types de réapprovisionnement de stock
Tableau 2 : Exemple de tableau mensuel de sorties d’articles, extrait d’avril 2010
Tableau 3 : Extrait du tableau récapitulatif des stocks 2010
Tableau 4 : Fiche de sorti de matériel par agence
Tableau 5 : Fiche de calcul des donnés d’exploitation du véhicule
Tableau 6 : Tableau de bord récapitulatif des donnés d’exploitation de véhicule
Tableau 7 : Fiche mensuelle d’exploitation groupe électrogène
Tableau 8 : Tableau de bord synthèse de l’exploitation de groupes électrogènes

INTRODUCTION
La gestion des stocks est une activité essentielle pour chaque entreprise quelque soit
son secteur d’activité. Il existe trois grandes catégories de stocks, les matières premières et
produits finis, pour les entreprises industrielles ; les marchandises, pour les entreprises
commerciales ; et les fournitures, pour toutes les catégories d’entreprise.
Cette dernière catégorie de stock, à savoir les fournitures de bureau, constitue la
question centrale au cours de cette étude. En effet, les fournitures sont des articles à la fois
discrets et omniprésents, mais essentiels dans le fonctionnement de toute entreprise. Ceci est
encore plus vrai pour des entreprises essentiellement bureaucratiques comme PosteFinances.
Il est donc primordial d’en maîtriser la gestion.
Pour les besoins de son activité PosteFinances, dispose d’une vingtaine de véhicules, et
d’autant de groupes électrogènes. C’est ce qu’on appelle à PosteFinances « les moyens
généraux ». C’est le département du patrimoine et des moyens généraux, qui est en charge de
la gestion de ces matériels. La maîtrise de leur gestion est indispensable, car ils constituent
l’un des postes de dépense, les plus importants du département, notamment à travers leur
consommation en carburant. A titre d’illustration, PosteFinances dépense en moyenne plus de
5.000.000 Frs par mois en carburant, uniquement pour son parc automobile.
C’est au regard de ces éléments, et également sur la demande du chef de département
du patrimoine et des moyens généraux, qu’il c’est avérer nécessaire de faire une étude de la
gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes. D’où justement le thème
de ce mémoire : gestion des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes à
PosteFinances.
Il est question ici de mener une étude analytique de la politique de gestion des stocks
et des approvisionnements en fournitures de bureau. Voir dans quelle mesure elle est adaptée
ou non à l’activité de PosteFinances, déceler ses forces mais surtout ses faiblesses et
insuffisances, en vue d’y apporter autant que possible des solutions.
Ensuite, il sera abordé la problématique de la gestion du carburant alloué aux
véhicules et aux groupes électrogènes. Car le carburant constitue un poste de dépense
important et sa gestion au quotidien est mal maîtrisée.
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Sur la gestion des stocks au magasin, il sera démontré, après études, que la très forte
centralisation pose problème, tant sur le plan des coûts logistiques, des délais, que sur la
qualité de service. D’où la proposition, entre autres, de la mise en place d’un système de
gestion des stocks décentralisé, système qui serait mieux adapté à l’activité et à la
configuration de l’entreprise, mais surtout permettrait de réduire les coûts logistiques tout en
annulant les délais.
Pour mener à bien cette étude, nous l’avons articulée autour des grands axes suivants :
• La première partie, intitulée « Cadre théorique et méthodologique », présente de

façon brève présentation de PosteFinances, posera la problématique, les hypothèses de
travail, la revue de la littérature. Puis l’on présentera la méthodologie employée pour
mener à bien cette étude.
• La deuxième partie, intitulé « Cadre organisationnel et fonctionnel » expose la
structure organisationnelle de PosteFinances, puis le système de gestion des stocks et
de gestion du parc automobile et des groupes électrogènes.
• La troisième partie, intitulée « Cadre analytique et recommandations », est le lieu, où
seront analysées les données et informations recueillies. Puis, il sera proposé des
solutions et recommandations visant à corriger les insuffisances constatées.
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PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE
7
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
1.1. PROBLEMATIQUE
PosteFinances est une entreprise essentiellement bureaucratique, et est constitué d’un

réseau de 25 agences et guichets, reparties sur l’étendue du territoire. Ce qui explique qu’elle
soit, une grande consommatrice de fournitures de bureau. A titre d’illustration, pour l’année
2010, elle en a consommé pour plus de 50.000.000 Frs.
Vu l’importance de ces fournitures et leur coût, il est primordial de mettre au point une
politique de gestion des stocks efficace, tant du point de vue des approvisionnements, de la
gestion des stocks proprement dite, que de la distribution de ce stock vers les demandeurs,
que sont essentiellement les agences et les services de la direction générale. C'est-à-dire une
gestion, qui permet à l’entreprise de réduire au maximum les coûts logistiques, ainsi que les
délais, dans la distribution des articles aux utilisateurs finals.
De même, avec une flotte d’une vingtaine de véhicules et d’autant de groupes
électrogènes, PosteFinances est aussi une grande consommatrice de carburant. Dans un
contexte de flambée des prix du pétrole, et un contexte local, marqué par de multiples
coupures d’électricités, PosteFinances dépense de plus en plus d’argent pour le carburant. Il
est donc indispensable d’avoir une gestion rigoureuse et efficace du carburant.
Le schéma logistique de façon générale, de l’approvisionnement à la distribution, doit
être le mieux adapté possible à l’activité et à la structure de l’entreprise, de façon à rendre la
gestion plus efficace en termes de coût, de délais, et de qualité. C'est-à-dire que la structure
organisationnelle, les procédures, doivent être des atouts majeurs dans la recherche de
l’efficacité de la gestion.
Un des enjeux majeurs, et critères d’efficacité d’un système de gestion, est sa capacité
à fournir des informations pertinentes, sur son fonctionnement. C'est-à-dire que les activités
effectuées doivent être rapportées, de façon pertinente, sans toutefois alourdir la bureaucratie
et ralentir l’activité.
Ces informations doivent remplir plusieurs rôles :
- la visibilité et traçabilité des activités
Il est en effet indispensable, que le système gestion de stock permette, de retracer
toutes les activités liées à l’acquisition des matériels, à leur stockage et à leur distribution aux
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utilisateurs finals. Il en est de même en ce qui concerne le carburant. Ici, il faut être capable de
savoir quel engin a consommé quelle quantité de carburant, à quelle date, avec quel niveau
d’activité, etc.
L’aide à la décision
La pertinence des informations produites par le système de gestion, doit aider le
gestionnaire à prendre les décisions qui s’imposent, par rapport à une situation déterminée.
C’est par exemple, la décision d’effectuer un achat, lorsque la quantité d’un article atteint un
seuil jugé critique.
- le contrôle
En effet, que ce soit pour la gestion des stocks, ou pour celle du carburant, il est
primordial de s’assurer que les ressources qui sont mises à la disposition des employés, pour
les besoins du service, ne sont pas distraites, où utilisées à d’autres fins. Le système de
gestion doit pouvoir offrir des garanties suffisantes dans ce sens, ou du moins, permettre
d’avoir une assurance raisonnable.
- aide aux analyses d’optimisation
Il est en effet nécessaire que les informations recueillies pendant le fonctionnement
soient pertinentes, et permettent aux managers de faire des analyses. Ces analyses sont
nécessaires pour l’optimisation du système, en essayant de corrigée les défaillances relevées
au cours du fonctionnement. De même, en comparant les données de fonctionnement, d’une
période à une autre, on peut mesurer l’évolution de l’activité, et en tirer toutes les
conséquences.
Ainsi donc, pour faire l’étude de la gestion des stocks de fournitures, et du carburant à
PosteFinances, on se posera comme question centrale : la gestion de stocks de fourniture et du
carburant à PosteFinances est-elle efficace ?
C'est-à-dire que l’on s’interrogera sur la capacité de ce système à :
- réduire les coûts logistiques ainsi que les délais ;
- produire des informations pertinentes permettant une bonne maîtrise de la
gestion ;
- Offrir des garanties suffisantes, quant à l’usage exclusif des ressources à leurs
fins.
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1.1.1. OBJECTIFS DU TRAVAIL
Le travail que nous avons effectué à PosteFinances, peu s’assimiler à un audit

logistique. Les fournitures de bureau, le parc automobile et groupes électrogènes, constituent
de la logistique de soutien. Mais, pour jouer pleinement leur rôle de soutien à l’activité, ces
matériels doivent être bien administrés. C’est pourquoi l’objectif de cette étude, est d’analyser
la gestion de ces matériels, telle qu’elle est pratiquée à PosteFinances, déceler les faiblesses et
les insuffisances de cette gestion, tant sur le plan structurel que fonctionnel, afin d’y apporter
les correctifs nécessaires.
Les solutions proposées, ont un but pratique et opérationnel. Au lieu de faire dans la
théorie théoricienne, il est proposé des solutions réalistes et réalisables.
1.1.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL
Les hypothèses que l’on essayera de vérifier au cours de notre étude sont les
suivantes :
- le système de gestion des stocks, tant sur le plan de sa structure, que de son
fonctionnement, permet de réduire au maximum les coûts et les délais, tout en
assurant la qualité.
- La gestion des stocks et du parc est suffisamment maîtrisée,
- Offre-t-elle une assurance raisonnable, sur l’utilisation exclusive des
ressources pour les besoins du service.
1.3. LES INDICATEURS
Plusieurs indicateurs, permettant d’apprécier la qualité du système de gestion, sont

utiles pour cette étude :
- la fréquence des ruptures de stocks
- délai moyen de traitement d’une commande interne de matériel
- la capacité du système à détecter les anomalies
- le degré de visibilité
- le degré de maîtrise de la gestion
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1.2. REVUE CRITIQUE DE LA LITERATURE
1.2.1. LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks, est un thème largement couvert dans la littérature logistique. Elle est
étroitement liée à l’approvisionnement, et à la production de biens ou de services, dont elle est
le régulateur.
Anne GRATACAP et Pierre MEDAN1 font une analogie très pertinente, entre le
stock et un réservoir. Je cite : « à l’image d’un réservoir, le stock provient, de la différence de
débit entre le flux entrant et le flux sortant, c’est pourquoi le niveau de stock, peut être évalué
par une durée d’écoulement. Ainsi, du fait même de la définition du stock, la gestion des
stocks est indissociable de la gestion des flux, et toutes les deux dépendent de l’organisation
physique de l’approvisionnement, de la production, de la logistique et de la
commercialisation »
C’est donc dire que la gestion des stocks dépend étroitement de la politique
d’approvisionnement en amont, de la production et la logistique en aval. Ainsi donc, une
politique de gestion de stock, ne peut être efficace, que si l’approvisionnement, la production
et la logistique en aval, le sont également. Il faut cependant noter que ce raisonnement, bien
que pertinent, s’applique plus aux entreprises industrielles et commerciales.
V. GUIARD2 pense que : « L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts
de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant,
le niveau de stock nécessaire, pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte
d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et
contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel »
Il ressort essentiellement du point de vue de cet auteur, que la gestion des stocks à
deux but principaux, à savoir, la réduction des coûts logistique et éviter les ruptures de stocks.
1
Anne GRATACAP et Pierre MEDAN : Management de la production : concept méthodes cas (Dunod, 2005)
2
V. GUIARD : Gestion de la production et des flux (Dunod, 2003)
11
1.2.1.1 GESTION DES STOCKS DE FOURNITURES
Il existe quatre grandes catégories de stocks : les matières premières, les en-cours et
les composants, les produits finis et les marchandises, les fournitures.
De ces catégories de stocks, les fournitures sont les moins traitées dans la littérature,
car elles sont considérés comme non stratégiques pour les entreprises.
Pour Anne GRATACAP et Pierre MEDAN3, « les fournitures sont les éléments
consommés lors du cycle productif, mais qui ne sont pas les constituants du produit fini. Et,
contrairement aux autres catégories de stocks, les méthodes visant à gérer les stocks de
fournitures, s’appuient sur des démarches empiriques. Ils ne sont généralement pas considérés
comme stratégiques. Cependant, dans une optique de recherche de coûts cachés, il peut
s’avérer que des économies soient faites à ce niveau. »
Ainsi, les auteurs considèrent les fournitures comme pas stratégique pour les
entreprises. C’est un point de vue que je ne partage pas, car, si les matières premières sont
stratégiques pour une entreprise de production industrielle ; les marchandises, pour une
entreprise commerciale ; l’on peut penser que les fournitures sont stratégique pour des
entreprises essentiellement bureaucratiques comme peut l’être PosteFinances. En effet dans
cette catégorie d’entreprise, l’essentielle du travail est fait dans les bureaux, et qui dit bureau
dit fournitures. Donc s’il y a rupture de stock de fourniture, cela peut paralyser l’activité, et
impacter la qualité du service final rendu aux clients.
Par contre, l’on peut partager leur point de vue sur le fait qu’une bonne gestion de stocks de
fournitures peut constituer une poche de réduction de coûts pour l’entreprise.
Pour Gaston Roland NGOOH4 (Logisticien), « Lorsque les produits sont non
périssable et peu liés à la mode, (fournitures, pièces de rechanges…), la fabrication ou l’achat
en grandes quantités est préférable ; car elle permet souvent des coûts unitaires ou des prix
d’achat plus faibles »
3
Anne GRATACAP et Pierre MEDAN : Management de la production : concept, méthodes, cas (Dunod, 2005)
4
Gaston Roland NGOOH : Guide pratique de la gestion des stocks et des articles, (Publication du groupe
Logistique conseil)
12
Autrement dit, lorsque les coûts de possession de stocks sont faibles, et que les articles
ne risques pas de ce dégrader, ou devenir dépassés, il est préférable d’acheter en grande
quantité, pour réaliser des économies d’échelle.
Ce point de vue, bien que pertinent pourrait être complété. En effet, une autre
condition nécessaire, pour acheter en grande quantité des marchandises, en plus des
conditions données par l’auteur ; c’est le taux de rotation des articles en question. Car si on
achète en grande quantité des articles qui sont peu demandés, on risque une longue
immobilisation de ces derniers. Or immobiliser du stock, c’est immobiliser du capital. Cela
constitue des pertes que les spécialistes appellent « coûts d’opportunité ». Car le capital ainsi
immobilisé pourrait être fructifié ailleurs.
1.2.2. GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES ELECTROGENES

La gestion des parcs, est très peu traitée dans la littérature, encore moins les aspects
liés à la gestion des consommations en carburant. C’est généralement les entreprises
d’automobiles, les constructeurs de groupes électrogènes, ou leurs sous-traitants, qui
proposent des guides techniques, ou des logiciels pour administrer techniquement les parcs.
Généralement les entreprises elle mêmes, mettent au point un système de gestion de
carburant, en utilisant un outil de gestion appropriés à cet effet : c’est le « tableau de bord de
gestion ».
Pour Gaston Roland NGOOH5 (Logisticien), « Le tableau de bord est un outil d’aide
à la gestion, composé d’un ensemble de rapports, qui informent le responsable, sur l’état de
bonne marche de son système. C’est en théorie un ensemble d’indicateurs, périodiquement
mis à jour. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et signalent les anomalies dans le
fonctionnement du système ».
Ainsi pour gérer un parc, le tableau de bord est l’outil approprié, car il renseigne sur
l’état du système. Par analogie avec le tableau de bord d’un véhicule, qui en donnant les
mesures de certains indicateurs, aide le chauffeur à maîtriser son véhicule ; le tableau de bord
en gestion peut aider le gestionnaire à maîtriser son parc.
5
Gaston Roland NGOOH : Guide pratique de la gestion des stocks et des articles, (Publication du groupe
Logistique conseil)
13
1.3. CADRE CONCEPTUEL
1.3.1: GESTION DES STOCKS
1.3.1.1 DEFINITION DES STOCKS

Les stocks regroupent, l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures,
des produits semi-ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux, qui
sont rangés dans un magasin pour une utilisation ultérieure.
A l’exemple d’un réservoir, le stock provient d’une différence de débit entre un flux
entrant et un flux sortant. C’est pourquoi le niveau d’un stock peut être évalué par une durée
d’écoulement. On dira par exemple, que la quantité en stock permet d’assurer 10 jours de
production ou de rotation, selon la structure, sous l’hypothèse d’un flux entrant nul. « Dix
jour » est le temps nécessaire pour produire, ou fonctionner jusqu’à épuisement du stock.
Ainsi, du fait même de la définition d’un stock, la gestion des stocks est indissociable
de la gestion des flux, et toutes deux dépendent de l’organisation physique de
l’approvisionnement, de la production, de la logistique, et de la commercialisation.
Par principe, un besoin constant, avec des sources et délais d’approvisionnements sûrs,
ne devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la
demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de
production … exigent, pour plus de sécurité de mettre en place des stocks.
1.3.1.2 LES TYPES DE STOCKS
On distingue en général quatre types de stocks, dont le rôle et l’importance

stratégique, dépendent beaucoup de l’activité de l’entreprise, et des relations qu’elle
entretient avec ses fournisseurs et clients :
• Les matières premières
Pour de nombreuses entreprises, elle constitue le point de départ du cycle productif.
Souvent stockées avant d’être utilisées ou transformées, leur gestion est essentielle au bon
fonctionnement du processus de production, et notamment à sa fluidité.
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• Les en-cours et les composants

Ils peuvent être externes (achat à un fournisseur) ou internes. Dans les deux cas, il est
nécessaire d’en planifier parfaitement les besoins, parce que les multiples opérations du
processus de production, sont rarement synchronisées de façon parfaite. Elles vont produire
des en-cours, qu’il sera nécessaire de stocker avant une prochaine utilisation. Les stocks d’en-
cours ou de composants, prennent le nom de « stock de fabrication ». Leur gestion s’inscrit
généralement dans une réflexion plus globale, dominée par les méthodes de planification des
besoins ou du « juste à temps ».
• Les produits finis et les marchandises
Les stocks associés, sont appelés « stocks de distribution ». Les caractéristiques
habituelles de la demande de ces produits, autorisent la construction de modèle dans le but
d’optimiser la gestion des stocks. Malgré la nécessaire distinction, entre composants et
produits finis, il faut cependant préciser que certains stocks d’en-cours, pourront être traités
comme des stocks de marchandises, c’est le cas à peu près des pièces de rechange dans
l’industrie automobile.
• Les fournitures
Il s’agit des éléments consommés dans le cycle productif, mais qui ne sont pas les
constituants du produit. Contrairement à ce qui précède, les méthodes visant à gérer les stocks
de fournitures s’appuient sur les démarches empiriques. Leur gestion est très peu
conceptualisée car ils ne sont pas considérés comme stratégiques, bien qu’ils soient
indispensables pour l’activité principale de l’entreprise.
C’est de ce type de stock dont il sera question plus loin, car il s’agit notamment de la
gestion des fournitures de bureau.
15
1.3.1.3 CLASSIFICATION DES STOCK EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE

STRATEGIQUE.
Les entreprises mono produit sont rares, mais même ces dernières utilisent de
nombreux composants. C’est d’autant plus vrai pour les fournitures de bureau, qui sont d’une
très grande variété. De ce fait, et à cause de la structure productive, l’entreprise ne peut
accorder la même importance à chacun de ces composants. La gestion des stocks s’avère donc
être une gestion sélective.
1.3.1.4. LA SÉLECTION DES ARTICLES CRITIQUES

Dans certaines organisations industrielles, on retrouve des articles fortement
consommés, et dont une pénurie pourrait conduire à un arrêt de la production (classe X). Les
autres articles moyennement ou peu consommés, n’ont pas une influence forte sur la
production, même en cas de rupture de stock (classes Y). Cette technique de découpage ne
tient ni en compte de la valeur des articles, ni de leur nature. Elle se limite strictement à la
vitesse de consommation et à la gravité des pertes financières éventuelles en cas de rupture de
stocks.
Les deux classes d’articles X et Y nécessitent un suivi différent. Pour les articles
classés «Y», le gestionnaire peut se limiter à une révision annuelle des données de
planification (stock minimum, stock maximum, taille du lot…), auxquels il fera confiance
tout au long de l’année. Par contre, un inventaire, régulier et à court terme (chaque fin du
mois par exemple), est fortement préconisé, pour les articles classés X. Après constat des
écarts, le stock peut être ramené à son niveau maximum autorisé. Avec cette démarche, tout
risque de rupture de stock est éliminé.
1.3.1.5. METHODE ABC OU DE PARETO
Elle résulte du constat fait par un économiste italien, Wilfredo PARETO qui, en étudiant la
répartition des impôts, constata que 20 % des contribuables payaient 80 % de la recette de ces
impôts. D'autres répartitions analogues ont pu être constatées, comme 20% d’hommes
possèdent 80% de la richesse mondiale… Ce qui a permis d'en tirer la méthode des 20-80 ou
16
méthode de Pareto. Cette méthode peut s'appliquer à beaucoup de problèmes de gestion, c'est
un outil efficace de classification et d'aide à la décision.
La classification ABC favorise, la maîtrise et la régulation économique des niveaux
des stocks dans le magasin. Elle se fait à la suite d’une analyse des consommations sur une
période délimitée .Cette technique de regroupage, rassemble les articles dans 3 classes, en
fonction du critère de classification. Par exemple, dans le cas du critère de la valeur des
articles consommés on a :
• Classe A
Elle représente les 20% des articles consommés qui représentent environ 80% de la valeur
totale des stocks consommés.
• Classe B
Cette classe des 30 % des articles représente environ 15% de la valeur totale des
stocks.
• Classe C
Elle représente les 50 % d’articles restants qui, représentent environ 5% de la valeur
totale du stock consommé.
L’analyse ABC aboutit à un découpage des classes A, B et C ; elle pousse cependant à
des conclusions différentes, selon la destination des articles pour lesquels l’étude est faite.
Pour les magasins placés en amont ou à l’intermédiaire de l’entreprise, les articles stockés
sont destinés à une consommation interne, par les unités de production. Le but de l’analyse
ABC, dans ce cas, serait d’optimiser le coût de stockage.
Figure 1 : courbe de Pareto ou ABC
Source : Article « STOCK » par JL VIVIENS, Cerpeg 2006
17
En gestion des stocks, la méthode Pareto permet en fonction du critère d’étude choisi,
de se focaliser sur les produits où articles stratégiques, et ainsi d’éviter les pertes de temps et
de ressources, suite à une gestion très rigoureuse, sur des produits d’importance mineure.
1.3.1.6. LES COUTS LIES AUX STOCKS

La minimisation du coût global de stockage, est un objectif prioritaire de nombreuses
entreprises, notamment celles dont les stocks de distribution, sont par nature élevés. Il est
donc indispensable d’étudier avec précision les composantes de ces coûts de stockage.
1.3.1.6.1. LE COUT DE POSSESSION DES STOCKS
Le coût de possession du stock est égal à la somme du coût de détention et du coût de

stockage physique.
• Le coût de détention
Dans la mesure où il faut acheter les produits qui constituent le stock, ce dernier
correspond à une immobilisation de capitaux, en étant orienté vers le stock, un certain volume
de liquidités ne rapporte rien, au lieu d’être dirigé vers les emplois rémunérateurs. Il est de
façon classique qualifier de coût d’opportunité.
• Le coût de stockage physique

Dans la mesure où l’entreprise détient physiquement le stock, cela va avoir un coût en
terme de loyer d’entrepôt, de chauffage où réfrigération, où d’autre accommodation que
pourrait nécessiter les produits stockés, en fonction de leur mature, les salaires des
magasiniers, de police d’assurance…. Bien que certains de ces coûts soient fixes, et d’autres
variables, il est classique de considérer l’ensemble des coûts de stockage physique, comme
des coûts variables. Pris globalement, le coût de stockage physique, peut être exprimé soit en
unité monétaire par produit stocké et par unité de temps, soit en pourcentage du prix du
produit sur une période donnée.
18
1.3.1.6.2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDE

Il s’agit principalement des coûts administratifs forfaitaires, occasionnés par le
passage de commande, établissement de bon de commande, le processus de passation de
marché, de contrôle, ceci en terme de temps dépensé pour cela.
Dans le cas de PosteFinances où le processus d’achat est long et fastidieux, cela
implique des coûts de passation de commande plus importants.
1.3.1.6.3. LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE
Ce coût est le plus difficile à évaluer, dans la mesure où la rupture de stock peut avoir
deux conséquences :
- soit la vente non réalisée est reportée à plus tard (cas du commerce), soit le service est
reporté à une date ultérieure (cas des entreprises de services). Et dans ce dernier cas, cela peut
coûter la perte de clients mécontents.
- soit la vente à réaliser est définitivement perdue. Dans ce cas, le coût de rupture correspond
au manque à gagner, lié à l’article demandé et non fourni, ou au service non rendu du fait de
l’absence de ce produit.
1.3.1.6.4. LE COUT DES INVENDUS
Le surdimensionnement d’un stock à rotation nulle conduit l’entreprise, à l’issue de la

période de gestion, soit à brader les produits obsolètes ou démodés, soit à les jeter. Dans le
cas des fournitures de bureau, c’est l’accumulation des matériels très peu utilisés, qui parfois
deviennent dépassés, et ne peuvent plus être utilisés. C’est le cas par exemple des disquettes
remplacées par les CD, qui eux même sont remplacés par les DVD…
19
1.3.2 - LES APPROVISIONNEMENTS
Les approvisionnements dans une entreprise, peuvent se définir, comme l’ensemble

des activités en amont du stockage et de la production de cette entreprise, visant l’acquisition
de marchandises, nécessaires à son fonctionnement, chez des fournisseurs, selon une
planification bien définie.
La planification des approvisionnements, est un processus d’optimisation qui consiste
à identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle), et à programmer le
réapprovisionnement des magasins, en quantité et suivant un calendrier, de manière à générer
le moins de charges possibles pour l’entreprise. Définir une politique d’approvisionnement
consiste donc, à identifier les matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier
de passation des commandes, et enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments,
dates et quantités, sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique d’approvisionnement.
Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en théorie, possible de
définir quatre politiques de base pour le réapprovisionnement du stock :
• Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes,

• Le réapprovisionnement à Date et Quantité variables,
• Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable,
• Le réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe.
20
Taleau1 : quatre types de réapprovisionnement de stock
Quand
Période fixe Période variable
Gestion sur seuil en avenir Gestion à point de

Quantité fixe
certain ; modèle de Wilson commande ou sur seuil
Combien Cette méthode est adaptée

Gestion calendaire a niveau de aux stocks de projets.
Quantité variable
complètement Modélisation délicate
(mode assez rare)
Source : « GESTION DE LE PRODUCTION, méthodes, concepts, cas » par Anne

GRATACAP et Pierre MEDAN, Dunod, Paris 2005
Après une étude d’optimisation des stocks menée par des professionnels, chacune de
ces politiques s’adapte soit à un produit, soit à une catégorie de produits. Ceci signifie en
d’autres termes qu’il est possible d’adopter pour les stocks d’un même magasin l'utilisation de
plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité du
gestionnaire des stocks consiste à choisir la politique la mieux appropriée pour chaque
produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les immobilisations financières importantes.
1.3.2.1. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET QUANTITE FIXES
Connue aussi sous le nom de « méthode calendaire », elle est plus utilisée dans le
cadre d’un contrat de livraison annuelle, conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités
presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux
adaptée aux produits dont la consommation est constante et régulière.
21
- Avantages
Simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles, négociables au vu de la
quantité souvent élevée de ce type de commande annuelle.
- Inconvénients
Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas
régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de
stock. En cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent
être très coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)
1.3.2.2. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE FIXE ET QUANTITE

VARIABLE
Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les
produits coûteux, périssables ou encombrants, dont la consommation est régulière. Pour
chaque produit concerné, un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le
gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé.
- Avantages : simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières
- Inconvénients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y
a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.
1.3.2.3. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE VARIABLE ET QUAN-

TITE FIXE.
Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à

définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de
déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins
durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de
livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux
et dont les consommations sont peu régulières.
Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article, que le gestionnaire
des stocks demande, à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule
22
appelée « formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes

pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article.
- Avantages
La commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation des
approvisionnements. Des calculs bien faits, évitent de lourdes immobilisations financières.
- Inconvénients
Si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de rupture
de stock. Cela impose quelque fois, la mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui finalement
ne résoud le problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.
1.3.2.4. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE ET QUANTITE

VARIABLES
Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font
exclusivement sur besoin. En d’autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d’une
estimation des besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre à
une étape du dit projet.
- Avantages
Limitation des immobilisations financières inutiles à une date donnée.
- Inconvénients
Très sensible aux aléas de l’environnement. Un incident mineur peu finalement avoir des
conséquences majeures sur l’ensemble du projet.
1.3.3. LE TABLEAU DE BORD
1.3.3.1. DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE BORD
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et

destinés au suivi de l'état d'avancement d'un programme où d'une politique, et à l'évaluation
de l'efficacité de ce programme ou de cette politique.
23
Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le niveau de

carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de route et des feux de
direction… Chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est aussitôt
renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord de gestion. Il
renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de fiabilité, d’efficience et d’efficacité de
l’ensemble de son système.
Le tableau de bord, n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du
personnel. C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur
d’enquête. Lorsqu’un disfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés,
le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.
Le tableau de bord se caractérise par sa :
• Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs

• Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités
de son utilisateur.
• Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des
délais de traitement courts. Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un
instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités, et les objectifs de son
utilisateur.
1.3.3. 2. LES INDICATEURS
1.3.3. 2.1. LES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR
Un indicateur est une information de synthèse, qui aide le gestionnaire à apprécier une
situation, dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative, qui
permet d’expliquer une situation évolutive, une action, ou les conséquences d'une action, de
façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire
et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un
phénomène.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au
24
simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du
gestionnaire.
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue
une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;
• La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios,
normes, mouvements observés chez les concurrents …).
La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :
• Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

• Interprétation : Quelles peuvent êtres les conséquences ? Quel est leur niveau de
gravité ? quels sont les risques possibles ?
• Réaction : Quelles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur
quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose-t-on pour le faire ? qui doit-on
saisir ?
25
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE
2.1. CADRE DE L’ETUDE
2.1.1. CREATION DE POSTEFINANCES
Le cadre notre étude est l’entreprise PosteFinances. Elle est issue de la segmentation
des activités de la poste, dans un souci d’efficacité.
En effet la poste étaient une entreprise unique offrant 3 grandes catégories de
services : le courrier classique, le courrier express, les services financiers tels que le transfert
d’argent, émission de mandats, ouverture de comptes d’épargne…
Dans un souci d’efficacité et de compétitivité, la poste a crée des filiales spécialisées.
Pour l’activité courrier express, EMS voie le jour. Pour les services financiers,
PosteFinances est crée en 2006
2.1.2. ACTIVITES
Comme la plupart des entreprises exerçant dans le secteur de la finance, PosteFinances en

plus d’une activité résiduelle de courrier, offre les prestations suivantes :
• Ouverture et gestion de comptes d’épargne
• Ouverture et gestion de comptes courant postaux
• Transfert d’argent, domestique et international
• Paiement de l’IPRES aux retraités
2.2. TECHNIQUES D’INVESTIGATION
2.2.1. OBSERVATION
L’observation est l’une des techniques principales, utilisées pour mener à bien ce
travail. Cette observation a été rendue possible en travaillant au magasin pendant deux mois.
26
C’est la plaque tournante de tout le système logistique. Nous avons ainsi touché du doigt la
réalité, et nous rendre compte de toutes les insuffisances.
2.2.2. LES ENTRETIENS
En plus des observations, il était indispensable de discuter avec les principaux acteurs
du système de gestion des stocks et du parc. C’est :
• Le chef du département du patrimoine et des moyens généraux
• L’adjoint au chef du département du patrimoine et des moyens généraux
• Le magasinier
• Les chauffeurs
• Quelques chefs d’agences
De plus, nous avons également discuté, avec des professionnels exerçant comme
responsable de matériels en entreprise. Notamment avec M Abdoulaye NIANG, responsable
Matériel dans une entreprise de BTP de la place. Nous avons eu un échange très fructueux,
particulièrement en ce qui concerne la gestion du carburant.
2.2.3. RECHERCHE DOCUMENTAIRE
Avons eu besoin de chercher dans les archives (papier, ou informatique) de

PosteFinances, dans le but de récolter des informations, permettant d’analyser le
fonctionnement du système.
Nous avons eu également recours à de la documentation externe à l’entreprise,
notamment par l’achat de livres en gestion des stocks, mais également en recourant aux
bibliothèques, comme celle de l’université Cheikh ANTA DIOP.
Internet a été également l’une des sources les plus utilisées, vu la quantité abondante
d’informations que l’on peut y trouver.
27
2.2.4. DIFFICULTES RENCONTREES
Ce travail à été mené à bien, non sans difficulté.

• Accès à l’information
En effet, il n’a pas été possible d’accéder à certaines informations – du reste
importantes pour ce travail – pour des motifs de confidentialité.
• Barrière linguistique
Certains employés de PosteFinances ne s’expriment pas en français, c’est le cas de
plusieurs chauffeurs qui ne parlent que le Wolof.
28
PARTIE 2 : CADRE ORGANISATIONNEL

ET FONCTIONNEL
29
CHAPITRE 1 : CADRE ORGANISATIONNEL
1.1. STRUCTURE ADMINISTRATIVE
PosteFinances est constitué d’une direction générale située à Dakar et de 25 agences et

guichets répartis sur l’étendue du territoire national.
La direction générale se compose de plusieurs directions :
• Direction des ressources humaines
• Direction de l’exploitation
• Direction administrative et financière
• Direction des affaires générales
C’est au sein de la direction des affaires générales que se trouve le département du
patrimoine et des moyens généraux, en charge de toutes les activités logistiques.
Figure 2 : Organes dirigeants de PosteFinances
Directeur général
Direction Direction des Direction Direction des

d’exploitation ressources humaines administrative et affaires générales
financière
Département du Patrimoine
et des Moyens Généraux
30
1.2. DEPARTEMENT DU PATRIMOINE ET DES MOYENS GENERAUX
Ce département gère toute la logistique de PosteFinances et tient donc une place de

choix dans notre étude. Il est structuré comme suit :
• Chef de département patrimoine et moyens généraux.
Il coordonne toutes les activités du département. C’est lui qui donne l’autorisation,
pour le traitement des commandes par le magasinier, octroie les bons de carburants aux
responsables des agences, lorsqu’ils en font la demande.
• L’adjoint au chef de département
Il seconde le chef de département dans toutes ses activités. C’est à lui que sont
transmis les rapports de consommation de carburant par carte, des véhicules.
• Le magasinier.
Il a en charge la gestion des stocks de fournitures et leur expédition vers les
demandeurs internes.
31
CHAPITRE 2 : CADRE FONCTIONNEL
2.1. GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS A POSTEFI-

NANCES
La gestion des stocks et des approvisionnements en fournitures de bureau à

PosteFinances, obéit à un schéma logistique faisant intervenir quatre principaux acteurs : le
magasin principal, le bureau du réseau, les différentes agences, et les fournisseurs.
Bien évidemment, de toutes ces entités, le magasin principal est la plus importante, car
étant au cœur de l’activité de stockage et de distribution de ces matériels.
La figure 3 ci-après représente, les interactions entres les différentes entités qui
constituent la chaîne logistique.
• Les fournisseurs
Ils ont pour fonction de fournir le magasin en matériel. Mais cette fourniture est la
dernière étape d’un processus d’achat, qui part d’un appel d’offres publique, publié dans les
journaux, suivi des réponses des entreprises intéressées, puis du dépouillement et études des
offres, et enfin l’élaboration d’une commande ferme auprès de la ou des entreprises
sélectionnées.
• Le magasin principal
Entité principale de la chaîne, il est le lieu où sont stockés et dispatchés les articles,
aux principaux demandeurs internes suivant une procédure qui sera détaillée dans la suite.
Car, le fonctionnement du magasin, étant donné son importance, focalisera notre attention.
• Le bureau du réseau
Il sert d’interface entre la direction générale et les différentes agences réparties sur
l’étendue du territoire. C’est une sorte de Hub, par lequel transitent les informations entre la
direction et les agences. C’est d’ailleurs via ce réseau, comme le montre si bien le schéma,
que parviennent les commandes en matériels émanant des agences.
• Les agences
Le réseau PosteFinances compte 25 agences et guichets, qui sont les principaux
demandeurs de matériels auprès du magasin, dont elles sont entièrement dépendantes, ce qui
à notre sens, pose problème, comme il sera démontré plus loin dans analyse.
32
Figure 3 : Schéma logistique de PosteFinances
Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur
Bon de commande signé Matériels
Magasin principal
Bon de commande
Bureau du réseau
Bon de commande
Agences Agences Agences Agences

et et et et
guichets guichets guichets guichets
33
2.1.1. LE MAGASIN PRINCIPAL
Le magasin principal est la plaque tournante de tout le système de gestion de stock et

des approvisionnements. Il est situé à la direction générale à Dakar, et est géré au quotidien
par un magasinier.
Il est constitué de deux pièces; le bureau dans lequel travail le magasinier et où il peut
recevoir les fournisseurs, et le magasin proprement dit, où sont stockées les marchandises
livrées.
Le fonctionnement du magasin étant la clé du fonctionnement de tout le système,
mérite qu’on s’y attarde.
2.1.1.1. FONCTIONNEMENT DU MAGASIN PRINCIPAL
Comme tout magasin, il a pour principales missions, de ;

• recevoir et entreposer dans les bonnes conditions les matériels achetés par l’entreprise
et livrés par les fournisseurs.
• mettre ces matériels à la disposition de toute entité interne à l’entreprise, qui en fait
une demande, et en a l’autorisation, pour le besoin de son service.
• faire un inventaire permanent de l’état des stocks, et en rendre compte à la hiérarchie,
pour les besoins de réapprovisionnement ou autre activités liées à la gestion de
l’entreprise.
2.1.1.1.1. ENTREPOSAGE DES MATERIELS
Les matériels entreposés au magasin sont essentiellement du matériels de bureau, que

l’on peut diviser en deux grands groupes : la papeterie, essentiellement constitué de rames de
papier de différents formats, des matériel électronique de bureau et les accessoires, c'est-à-dire
les fax, ordinateurs, imprimantes, calculatrices, et les cartouches d’encre et autres accessoires
qui vont avec, et enfin les matériels divers de bureau qui sont d’une grande diversité et
généralement de petits volumes.
34
Tous ces matériels sont entreposés de façon à permettre au magasinier, de rapidement

se retrouver, étant donné le nombre très élevé d’articles différents. Pour cela le magasin
dispose de casiers, et étagères pour disposer les matériels.
2.1.1.1.2. MISE À DISPOSITION DU MATERIEL AUX DEMANDEURS

Lorsque le besoin en matériel, se fait ressentir dans une agence, ou un service de la
direction général, il est alors formulé par le demandeur un bon de commande, dans lequel il
est clairement explicité, le nom de chaque article demandé ainsi que la quantité demandée. Le
bon est ensuite transmis au bureau du réseau, qui l’imprime et le soumet à l’approbation du
chef du département du patrimoine et des moyens généraux, qui signe et fait transmettre le
bon au magasinier, qui réunit les articles demandés, signe le bon à l’endroit réservé, et
l’expédie au demandeur.
Le bon de commande va être acheminé avec les articles vers le demandeur, (le
magasinier gardant une copie en attendant le retour de l’accusé de réception) où le bon va être
signé par le destinataire, en guise d’accusé de réception, et réexpédié ultérieurement au
magasin où il sera archivé.
Figure 4 : procédure de traitement d’une commande de matériel
Bon de commande signé pour archivage
Bon de Bon de Bon de

commande commande commande
Demandeur Bureau du réseau Chef Magasin
(Agence) DPMG
Articles plus le Bon de commande à signer
2.1.1.1.3. INVENTAIRE PERMANENT DE L’ETAT DES STOCKS
35
Il consiste à faire l’état du stock à tout moment, par rapport aux différents
mouvements. C’est la somme du stock initial augmenté des achats ôté de toutes les sorties
de matériels. Pour cela, le magasinier dispose d’un fichier informatique nommé « suivis
stock 2011 », sur EXCEL, qui est constitué de 13 feuilles de calculs, dont 12 sont des feuilles
mensuelles, et 1 feuille récapitulative de toute l’année.
• Les feuilles mensuelles
Ces feuilles de calcul, sous forme de tableau, permettent pour un mois donné, de
remplir les données liées à l’affectation du matériel aux différentes destinations, ainsi que les
quantités totales de chaque article qui a été sorti du magasin.
Le tableau ci- dessous est un extrait des données du mois d’avril 2010, pour quelques
articles, et quelques destinations choisis au hasard.
Ce tableau est régulièrement renseigné par le magasinier, à partir des bons de
commandes qui ont déjà étés traités.
Tableau 2 : exemple de tableau mensuel Sortie d’articles, extrait d’avril 2010
Article Affectation Total

Agence
Désignation DG Principale DEX Touba
Agrafeuse GM 1 1
Agrafe BB
Stylo bleu 10 10 20 40
Encreur bleu
Enveloppe 229*324 1000 14 1014
Rame papier A4 9 7 12 28
Cartouche d’encre 12A
Cartouche d’encre 35A 4 4
Cartouche toner 2016
Registre 500 pages 2 2
Sources : fichier de suivie de stocks 2010 de PosteFinances
36
• La feuille de récapitulatif
Comme l’indique le nom, elle récapitule toutes les sorties de matériels sur l’année.
C’est aussi sur cette feuille, que l’on retrouve les données sur les quantités d’articles
en stocks.
Sur cette feuille, le magasinier peut contrôler le niveau de son stock par article. Elle se
présente sous la forme d’un tableau, dont on peut voir ci-dessous un extrait pour l’année
2010.
Tableau 3 : extrait du tableau récapitulatif des stocks 2010
STOCK
DESIGNATION ENTREE Total Stock JANVIER FEVRIER
INITIAL
AGRAFEUSE GM 3 15 18 0 0
AGRAFEUSE PM 6 6 0 0
AGRAFE BB 84 84 3 3
AGRAFE JACKY 8mm 50 50 0 0
AGRAFE 24/6 150 150 1 8
AGRAFE6mm 100 100 0 0
ATTACHE TROMBONNE
9 95 104 4 2
25 mm
ATTACHE TRMBONNE
0 0 0
32 mm
BAC A PAPIER 0 0 0
STYLO BLEU 100 1000 1100 65 40
STYLO NOIR 2500 1000 3500 85 40
STYLO ROUGE 75 500 575 70 0
BLANCO CORRECTOR 65 65 1 2
Sources : Fichier de suivi de stock 2010 de PosteFinances
Ce tableau est renseigné automatiquement, à partir des informations tirées des tableaux
mensuels, grâce à des formules de calcul.
La colonne « stock initial » représente le niveau de stock au 31 décembre de l’année
qui précède.
La colonne « entrée » représente, les entrées de marchandises au magasin,
consécutives aux achats effectués pour l’année en cour.
37
La colonne « total stock » représente le stock réel disponible à tout instant dans le
magasin. En début d’exercice il correspond à la somme du stock initial au début de l’exercice,
augmenté des achats. Mais il décroît avec les soties de matériel pendant l’année, pour
constituer le stock initial en fin d’exercice pour l’année suivante.
Grâce à cette feuille, on peut dresser l’inventaire de fin d’année, et aussi les prévisions
d’achat pour l’année suivante.
2. 2. LE REAPPROVISIONNEMENT
Le réapprovisionnement à PosteFinances, se fait annuellement. C'est-à-dire qu’à la fin

de l’année, le magasinier ainsi que le chef de département, déterminent les articles et les
quantités à acheter, en s’appuyant sur le stock restant et la consommation de l’année.
Après cela, le processus d’achat en six grandes étapes est enclenché :
• Appel d’offres publiques
Un appel d’offres est lancé publiquement via la presse, conformément au Code des
marchés publics.
• Réception et étude des offres reçus
Lorsque toutes les offres sont reçues avec, dans certain cas, des échantillons de
marchandises ; si nécessaire, elles sont analysées et étudiées par un comité réuni ad hoc.
• Choix des entreprises : le comité, choisi les entreprises qui ont formulées les
meilleurs offres en terme de qualité et de prix.
• Publication des résultats
En effet les résultats des passations de marchés sont publiés par voie de presse, sous la
forme d’un avis de passion de marché, dans lequel il est spécifié les noms des entreprises
retenues, la nature la quantité et les prix des marchandises à livrer.
• Délai de réclamation
En effet, avant d’autoriser les entreprises sélectionnées, a faire les livraisons, il est
respecté un délai d’environ deux semaines, ceci pour permettre aux entreprises qui n’ont pas
étés retenus et qui estiment avoir été lésées, de pouvoir effectuer les réclamations auprès des
instances compétentes.
38
• Livraison des articles par les fournisseurs

C’est l’étape finale : les entreprises sont autorisées à livrer les marchandises commandées au
magasin, munies de bons de livraisons. Elles seront réceptionnées et entreposées dans le
magasin.
Figure 5 : Processus d’achat
Appel d’offres Réception et étude Choix des

public des offres entreprises
Réception des Délai pour Publication des

marchandises réclamation résultats
Il est à noter que ce processus est long ; il peut durer plus de deux mois. Ceci rend
rigide le système d’approvisionnement ; d’où la nécessité d’une très bonne planification et
d’une prévision de consommation pour acheter en quantités suffisantes, sous peine de rupture
de stock. Ce qui n’est pas forcément le cas à PosteFinances.
2.3. GESTION DU CARBURANT POUR PARC AUTOMOBILE ET GROUPES

ELECTROGENES
Le carburant est l’un des postes de dépenses le plus important du département du
patrimoine et des moyens généraux.
Fort d’une flotte d’une vingtaine de véhicules et d’autant de groupes électrogènes
(engins dont le fonctionnement requiert du carburant), PosteFinances a mis en place un
système de gestion de carburant basé sur deux modes de paiement : le paiement par cartes a
puce, et le payement par bons de carburants. Paiement
39
2.3.1- SYSTEME DE PAIEMENT PAR CARTE A PUCE

C’est un système qui fonctionne à la manière d’une carte téléphonique. Chaque carte
créditée d’un volume de carburant bien précis, est attribuée à chaque chauffeur, et est
attachée à un véhicule bien particulier. C'est-à-dire que lorsque cette carte est utilisée, le
pompiste doit s’assurer que c’est pour le ravitaillement du véhicule qui est attaché à cette
carte.
La dotation mensuelle est de 300 litres pour chaque véhicule. Chaque chauffeur est
doté de sa carte et peut passer à la station service (SHELL) pour consommer, chaque fois que
besoin se fait ressentir, et sur toute l’étendu du territoire.
Le contrôle des consommations par carte, se fait en collaboration avec la compagnie
pétrolière, qui envoie à chaque fin de mois, un rapport sous forme d’un tableau EXCEL. Ce
rapport fournie les informations suivantes, par véhicule et par carte :
• Numéro de carte utilisée, ainsi que le véhicule correspondant
• Date et lieu de chaque consommation
• Quantité consommée à chaque fois
• Prix unitaire et montant de chaque consommation
Si les cartes sont utilisées pour les véhicules, ce n’est pas le cas en ce qui concerne les
groupes électrogènes. Ici, on utilise la bonne veille méthode du bon de carburant.
2.3.2. SYSTEME DE PAIEMENT PAR BON DE CARBURANT

C’est un système qui est plus ancien. Des bons de carburant sont attribués aux
chauffeurs pour les véhicules, et aux responsables d’agences dans le cas des groupes
électrogènes. Ils sont utilisés par ces derniers, à la station service pour l’achat de carburant.
Les bons sont émis par le chef du DPMG, en fonction des demandes émanant des
utilisateurs.
Il faut noter que le système des bons d’achat n’est utilisé pour les véhicules que
comme complément au système des cartes. C'est-à-dire que lorsqu’un véhicule, du fait d’une
forte sollicitation, épuise son crédit carburant mensuel de 300 litre, le reste de
l’approvisionnement se fait par bon jusqu’à la fin du mois en cours. Tandis que pour les
groupes électrogènes, c’est exclusivement les bons de carburant qui sont utilisés.
40
La comptabilisation des consommations se fait à l’aide des souches des bons restés en
possession du chef de département, qui peut ainsi savoir ce qui a été dépensé pour le
carburant chaque mois.
Figure 6 : schéma dotation mensuelle de carburant pour véhicules
Début du mois Carte carburant

300 litres
Conso ≤ 300 litres

Consommation
du véhicule
Conso 300 ‫ د‬litres
Bon de
carburant
Fin du mois
Le problème que pose cette gestion de carburant, c’est le fait de manquer de maîtrise
sur les consommations, c'est-à-dire qu’il n’y a pas moyen de s’assurer que les consommations
qui sont payées correspondent bien à l’activité réelle des véhicules ou des groupes
électrogènes. Ce qui, par conséquent, rend toute tentative de réduction de coûts, nulle.
41
PARTIE III : CADRE ANALYTIQUE ET

RECOMMANDATIONS
42
CHAPITRE 1 : ANALYSE DES RESULTATS
1.1. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS ET DES

APPROVISIONNEMENTS
1.1.1. SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT
Il est en amont de la chaîne logistique, et son fonctionnement conditionne fortement
la gestion des stocks proprement dite.
Comme déjà introduit précédemment, le système d’approvisionnement de
6
PosteFinances est annuel .
Cette façon de procéder comporte des avantages certains :
• Economie d’échelle
En effet, le fait de faire des achats en grande quantité, permet de réduire les coûts
d’achat par économie d’échelle. C'est-à-dire que le fait d’acheter en masse permet de négocier
de meilleur prix d’achat. Mais encore faut-il savoir en jouer.
• Réduction du temps annuel d’achat
En effet, du fait de la lourdeur, et la lenteur du processus d’achat, qui peut mettre deux
à trois mois, il devient judicieux de ne pas multiplier les achats sur l’année, sous peine
d’alourdir davantage le système.
De plus, de par la nature des marchandises, qui sont des articles pas très encombrants,
ne nécessitant pas un environnement particulier d’entreposage, avec pratiquement pas de
risque de dégradations dues au stockage, il n’y a par conséquent pratiquement pas de coût de
possession de stock. Ainsi l’on peut faire des stocks importants sans risque de quelque nature
que ce soit.
Bien évidemment, si l’achat annuel présente des avantages comme démontrés
Précédemment, il nécessite cependant un grand sens de la planification et de la prévision. Ce
qui n’est malheureusement pas le cas à PosteFinances, où les achats sont faits de façon
intuitive et peu concerté entre les différentes parties prenantes à la décision d’achat. Ceci a
pour conséquences :
6
Les achats sont effectués une fois pour toute l’année budgétaire.
43
• Ruptures de stock régulières sur les articles les plus demandés.

C’est généralement le cas huit à neuf mois après les achats, certains articles fortement
sollicités et dont les quantités en stocks, ne sont pas à la hauteur de la demande, commencent
à manquer, ce qui est non sans conséquences sur la qualité du service final offert.
• Encombrement du magasin par de vieux stocks
En effet le déficit en prévision a pour autre conséquence, l’accumulation dans le magasin
de vieux articles, datant de plusieurs années, du fait qu’ils sont très peu utilisés .Certain
même sont dépassés et ne pourront plus être utilisés, car remplacés par d’autres technologies.
Ce qui entraîne un encombrement du magasin, réduisant ainsi sa capacité d’accueil. De plus
ces articles constituent de l’immobilisation de capital.
Ainsi pour remédier à cette situation il est nécessaire de mettre au point une
classification des articles en fonction de leur importance pour l’activité, et leur degré de
sollicitation annuelle, en vus de faire des prévisions d’achat plus efficaces. Pour ce faire, on
aura recours à la méthode de classification dite des articles critiques, et à un outil statistique
très utilisé dans le domaine de la planification en général. C’est la méthode de Pareto déjà
présentée en amont. Cette classification se fera plus loin dans la partie consacrée aux
solutions et recommandations.
1.1. 2. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS
La gestion de stocks à PosteFinances, est caractérisée par une très forte centralisation,
c'est-à-dire que chaque article utilisé en agence, quelle que soit sa localisation, doit provenir
du magasin principal qui se trouve à la direction générale à Dakar.
En dépit de petites imperfections notées dans le système informatique de gestion de
stock et qui ont pu être corrigées, le problème majeur de la gestion des stocks réside dans la
centralisation jugée inefficace et non adaptée à la structure et à l’activité de PosteFinances.
En effet, la logistique est définie comme l’ensemble des moyens matériels,
immatériels et humains qui sont déployés pour satisfaire une demande à temps et au moindre
coût. C’est-à-dire qu’un système logistique, se doit d’être le plus rapide possible, et le moins
coûteux ; autrement dit, délais et coûts réduits au maximum.
44
C’est loin d’être le cas à PosteFinances, car à cause de l’éloignement de certaines

agences les articles n’arrivent pas toujours à temps, car mettent beaucoup de temps au
transport.
De plus le transport des articles vers leurs les demandeurs, engendre des coûts
importants, qui en mon sens sont évitables.
En effet, pour rentre le système plus rapide et plus économique, il faut s’attaquer au
transport, qui constitue la principale source de coût et de lenteur. C’est pourquoi un système
de gestion de stock décentralisé paraît mieux adapté à ce contexte particulier. Il aura pour
effet de réduire significativement le transport avec, en conséquence, l’annulation des délais et
la réduction drastique des coûts.
1.1.3. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DU CARBURANT
Le système de gestion du carburant, tel que présenté précédemment, s’il permet de

connaître les quantités consommées, il est incapable de faire le lien entre les quantités de
carburant consommées et l’activité réelle des véhicules où des groupes électrogènes. C’est en
effet sa principale faiblesse ; car si l’on ne peut pas faire le lien entre les quantités
consommées et l’activité réelle, on ne peut pas réellement savoir si les moyens alloués ne sont
pas utilisés à d’autres fins par des employés peu scrupuleux. Par exemple, en ce qui concerne
les bons de carburant, l’employé peut décider d’encaisser l’argent du bon auprès du pompiste
de la station service7, au lieu d’alimenter le véhicule en carburant. Ceci en toute impunité car
le système se base sur la bonne foi des employés. Ce qui est le facteur le moins fiable en
matière de gestion.
C’est pourquoi un système de gestion qui ressortirait un lien entre le carburant
consommé, et l’activité réelle, par la mise au point de tableau de bord d’exploitation des
véhicules, et des groupes électrogènes, s’avère indispensable pour permettre une certaine
maîtrise de cette activité.
7
Ceci, moyennant petite récompense.
45
CHAPITRE 2 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
2.1 AMELIORATION DU SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT

Le système d’approvisionnement souffrant d’un déficit dans la prévision des quantités
à acheter. Il est indispensable de faire une classification des articles en fonction de leur
importance pour l’activité, mais aussi en fonction des quantités consommées l’exercice
précédant, en vue de focaliser sur les articles les plus demandés et dont une rupture de stock
aurait des répercussions sur le service final. Ceci pour en faire des stocks plus importants.
Pour cela, la combinaison de la classification des articles critiques et de la méthode de Pareto
peut être utilisée.
2.1.1. CLASSIFICATION DES ARTICLES
Figure 7 : schéma du processus de classification 7 Articles de

Classe A
Tous les Tri qualitatif des 37

Articles articles les plus 12 Articles
Articles de
136 importants pour
l’activité de Classe B
PosteFinances
18 Articles
Articles critiques Méthode de Pareto de
Classe C
2.1.1.1 - CLASSIFICATION D’ARTICLES CRITIQUES

Ce mode de classification est très approprié à ce type d’articles, car contrairement à
des matières premières, dans une entreprise de production industrielle, les fournitures de
bureau sont d’une très grande diversité. Pour le cas de PosteFinances, il y a plus d’une
centaine de références d’articles différentes. Il y a des articles qui sont très important pour
l’activité de l’entreprise et aussi très demandés, il y en a aussi qui sont d’une importance
moyenne et dont une rupture n’aurait pas d’impact majeur sur l’activité.
46
Cette classification bien que nécessaire n’est pas suffisante ; car il reste toujours
beaucoup d’articles parmi les articles importants, (tableau annexe1). Il est donc nécessaire de
faire appel à la méthode de Pareto, pour déterminer parmi les articles les plus importants,
ceux qui sont les plus sollicités. C’est sur ces articles en particulier qu’il faudrait porter une
attention particulière lors de la prévision des achats annuels.
2.1.1.2- METHODE DE PARETO APPLIQUEE AUX ARTICLES
Pour appliquer la méthode de Pareto, il faut classer les articles concernés par ordre
décroissant de la quantité annuelle de sorties pour l’année 2010. Puis calculer les fréquences
cumulées de sorties de ces articles (voir tableau en annexe 1). Ensuite, on trace la courbe de
Pareto grâce à ces données.
Figure 8 : courbe de Pareto appliquée aux articles

pourcentage cumulé sortie des articles
120
100
80
60
40
20
0
7
13 1
0
9
18 1
24 1
29 2
34 2
40 3
45 4
51 4
56 5
62 5
67 6
72 6
78 7
83 7
89 8
94 8
2,
8,
10
,5
,5
,9
,3
,7
,1
,5
,9
,3
,7
,1
,5
,9
,3
,7
,1
pourcentage cumulé des articles

A B C
Série1
47
2.1.1.3. INTERPRETATION DE LA COURBE

La courbe de Pareto (figure 8) divise les articles en 3 classes A, B et C.
• classe A
Elle représente théoriquement les 20% d’articles qui représentent 80% des sorties
annuelles d’articles. Mais en pratique on a exactement 18,91% des articles qui représentent
88,95% des sorties annuelles totales d’articles.
Cela correspond aux articles suivants : RAME PAPIER A4, ROULEAUX FAX,
CARTOUCHE 35A, CARTOUCHE 12A, CARTOUCHE LEXMARK E120, BLANCO
CORRECTOR, BLANCO FLACON.
C’est la classe d’articles la plus sensible, dont il faudrait accorder une attention plus
importante, c'est-à-dire qu’il faudrait lors de la planification des quantités annuelles d’articles
à acheter, prévoir une marge de surplus plus importante pour éviter tout risque de rupture de
stock car ce sont les articles les plus importants.
• Classe B
C’est la classe des 30% d’articles qui représentent, environ 10% de la quantité totale
d’articles sorties sur l’année. C’est également des articles important pour l’entreprise, bien
que mois important que ceux de la classe A. Ils méritent eux aussi une attention particulière.
C’est notamment les articles. FILM PANASONIQUE, ENCRE NOIRE, ENCRE BLEU,
CARTOUCHE 53A, ROULEAUX CALCULATRICE, CARTOUCHE TN 2000,
CARTOUCHE TN 2000, CAR LEXMARK 24016SE, CALCULATRIC GM, RUBAN
EPSON L Q80, CART TONER IR2016, CARTOUCHE DR2000, ENCREUR BLEU.
• Classe C
C’est la catégorie des 50% d’articles qui représentent moins de 3% des sorties totales
articles. C’est la moins importante des trois, elle nécessite moins d’attention ; ce sont
notamment les articles : SOURIS avec USB, CARTLEXMARK11A3540, CARNET DE
TRASMISSION, ENCREUR ROUGE, ENCREURNOIRE, ENCRE ROUGE, DATEURS,
CARTOUCHE TON 1220D, RAME PAPIER A3, SWITCH 8PORT, CARTOUCHE HP92A,
CARTOUCHE CEXV14 TONER, CART TONER IR 1600, CARTOUCHEDR8000,
CARTOUCHE OFFICE JET, CARTOUCHE TN8000, CALCATRICE PM, CLE USB.
48
2.2. GESTION DES STOCKS DECENTRALISEE

La très forte centralisation, telle qu’évoquée précédemment est source de retard et de
coûts, notamment par le transport. C’est pourquoi il est proposé, un système décentralisé, qui
rendrait les agences plus autonomes dans leur gestion de stock, en supprimant du même coup
les délais, et réduisant significativement les coûts de transport.
2.2.1. FONCTIONNEMENT DU SYSTEME DECENTRALISE
Dans ce système décentralisé comme dans le précèdent, le magasin reste la plateforme
centrale, mais en termes d’informations et de gestion. C'est-à-dire que la gestion matérielle du
stock sera décentralisée, alors que la gestion administrative restera centralisée.
Dans ce nouveau schéma logistique, et comme l’illustre la figure 9, chaque agence
reçoit en début d’année sa dotation annuelle en matériel, qui est estimée en fonction de sa
consommation de l’année précédente.
C’est à l’agence de gérer son stock, et mensuellement, faire un rapport au magasin,
qui, dans sont système informatique, gérera ces donnés pour connaître à tout moment l’état du
stock dans chaque agence. Cela implique une organisation particulière au niveau du magasin
et des agences.
Figure 9 : schéma du système de gestion des stocks décentralisé
Stock Agence
propre
Stock Agence Stock Agence

propre propre
Magasin
Stock Agence Stock Agence

propre propre
Stock Agence
propre
49
2.2.1.1. ORGANISATION DU TRAVAIL AU MAGASIN

Dans ce nouveau système le magasin effectuera les taches suivantes.
• Réceptionner tous les achats en matériel et le dispatcher
En effet, après réception des achats comme précédemment mentionné, le magasinier
organise l’expédition des marchandises allouées a chaque agence en fonction de ses besoins
annuels, préalablement évalués.
• Gestion informatisée des donnés du stock
C’est toujours au niveau du magasin que l’inventaire permanent du stock s’effectue.
Chaque agence est gérée individuellement, et possède sa propre fiche de gestion dans le
système informatique. Dans cette fiche il y a toutes les données relatives à l’évolution du
stock dans l’agence, grâce à des rapports hebdomadaires sur les sorties de matériels, qui sont
fournies via le réseau informatique au magasin, par chaque agence. Le magasinier met à jour
la base de données des stocks de chaque agence.
• Déclenchement du processus de réapprovisionnement
En suivant de façon régulière le niveau de stock dans chaque agence, c’est le
magasinier qui alerte la hiérarchie sur la nécessité de faire d’autres achats de
réapprovisionnement, si la situation du stock dans une agence le recommande, ceci avant que
la rupture de stock soit effective.
2.2.1.2. ORGANISATION AU NIVEAU DES AGENCES
Les agences dans cette nouvelle organisation, ont une plus grande autonomie, dans la mesure
où, contrairement au système précédant, elles n’ont plus besoin de passer une commande pour
avoir du matériel. En effet, l’agence ayant déjà reçu sa dotation, la gère elle-même, et rend
compte au magasin par un rapport hebdomadaire de sorties d’articles.
En effet, chaque chef d’agence est responsable du stock de matériel alloué à l’agence, il
devrait être équipé d’un placard spécial dédié au stockage de ces matériels.
Pour la gestion, il se servira d’une fiche de sortie de matériel tableau 4, qui devrait renseigner
sur :
• Le matériel sorti et la quantité,
• Le demandeur et son poste,
50
• L’usage du matériel,
• Signature du demandeur et date de retrait.
A la fin du mois, le chef d’agence envois une copie de cette fiche dûment signée, au
magasinier, via le réseau informatique, afin que se dernier puisse mettre à jour la base de
donnée de stock
Tableau 4 : Fiche de sortie de matériel par agence
fiche de sorti de matériel Mois ….../ 2011

PosteFinances
Agence de : ……………………
Désignation quantité Nom du Poste du Usage du Signature

date
article demandeur demandeur matériel
Cartouche 1 Mm Diallo Caissière Imprimante 15/5/2011
d’encre 12A guichet 2 guichet 2
Le chef d’agence :… signature et cachet ……
Source : recherche mémoire François AYISSI NDONGO
51
2.2.1.3. LES AVANTAGES DU SYSTEME DECENTRALISE DE GESTION DE

STOCK
Le but visé par le logisticien lorsqu’il met en place un système c’est la réduction des
coûts logistiques ainsi que des délais.
De plus par souci d’efficience, le logisticien doit s’assurer, ou du moins avoir une
assurance raisonnable, que les ressources affectées à un usage le sont effectivement, et ne
servent pas à d’autres fins.
Ce nouveau système, en comparaison au précédant permettrait :
• Annulation des délais de livraison
En effet, dans ce nouveau système, les articles se trouvant déjà à l’agence, il n’y a
donc plus de délai d’attente. Dès que le besoin est ressenti, l’agent s’adresse directement à son
chef d’agence qui met à sa disposition le matériel, moyennant le remplissage de la fiche
‘’sortie de matériel’’.
Dans l’ancien système, il faut envoyer un bon de commande au magasin, qui le traite
et envoie le colis à l’agence. Ce qui, dans tous les cas cause un délai plus ou moins long.
D’autant plus que, généralement les commandes des agences sont passées lorsque les articles
demandés sont complètement finis en agence ; ce qui rend d’autant plus préjudiciable tout
délai de livraison.
• Réduction du coût global de transport
Dans l’ancien système, chaque commande effectuée impliquait le transport pour la
livraison des matériels commandés. Ainsi plus il y a de commande plus le coût du transport
augmente.
Avec le nouveau système, le transport s’effectue en une fois, ce qui dans le cas des
agences de Dakar ou l’on utilise les voitures de la maison pour faire les livraisons, le gain est
immense, car la multitude d’allers et retours effectués auparavant est remplacée par un tour
unique pour livrer toutes les agences, pour l’année. Par conséquent on réduit
considérablement la distance parcourue par les véhicules, sur l’année, ce qui implique, la
réduction des coûts globaux d’exploitation des véhicules :
1. consommation de carburant et lubrifiant réduite
2. frais d’entretien réduits,
3. Usure des pneumatiques, et des véhicules en général est réduite
52
• Gain en gestion
En effet dans cette configuration, la gestion est plus rigoureuse sans être plus lourde
pour les travailleurs. Car en effet :
- C’est l’utilisateur final de l’article qui le sort le matériel, alors qu’avant c’est le Chef
d’agence qui effectuait la commande, sans que l’on ne puisse savoir avec certitude
l’usage final de ces matériels. Les agences qui étaient du point de vue du magasin,
comme des boites noires, sont maintenant transparentes. Autrement dit à chaque
matériel sorti, est associé un individu bien identifié, ainsi que l’usage qui en est fait.
Figure 10 : visibilité du nouveau système
-Utilisateur
Magasin Agence Magasin Final
Rapport magasin agence Avant Rapport magasin agence après
- Il n’y a pas de rupture de stock en agence car le matériel est sur place. En plus, au
cas où le stock d’un article atteint le seuil critique, le magasinier peut alerter sa hiérarchie
pour faire des achats d’appuis si nécessaire, pour anticiper toute éventuelle rupture de stock.
- Le travail du magasinier est simplifié, car il ne reçoit plus de multitudes de bons de
Commandes tous les jours à traiter dans l’urgence. À la place, il reçoit un rapport mensuel
unique, de la sortie de marchandise par agence, et a le temps de l’étudier et l’enregistrer sans
pression, avant le prochain.
• Gain en qualité de service

En effet PosteFinances est une entreprise de service, ce qui implique que le but ultime du
système de gestion est d’aider à d’assurer la qualité de service offert aux clients, qui elle-
même aura pour effet, une meilleur satisfaction de ces clients, et éventuellement des gains de
part de marchés, puisque le secteur des services financiers est très concurrentiel.
53
Figure 11 : avantages du système de gestion des stocks décentralisé
- Annulation de
délais Meilleure Satisfaction Gain éventuel
- Réduction des qualité de clientèle des parts de
coûts logistiques service aux marché
- Maîtrise de la clients
gestion
2.3. AMELIORATION DE LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES

ELECTROGENES
La gestion du parc automobile, et celui des groupes électrogènes pose un problème

commun qui est celui de la maîtrise de leur coût d’exploitation en général, et leur
consommation en carburant en particulier.
Dans la gestion qui en est faite, il n’existe pas de possibilité de faire un rapport entre
l’activité réelle de ces matériels, et leur consommation en carburant.
Il est donc question de mettre au point des tableaux de bords qui permettraient de mieux gérer
l’activité de ces engins.
2.3.1. TABLEAU DE BORD GESTION DU PARC AUTOMOBILE
2.3.1.2. DETERMINATION DES INDICATEURS
Des indicateurs pertinents pour le suivie de l’activité des véhicules :

• Consommation entre deux pleins
La consommation du véhicule pendant un intervalle de temps donné, est la donnée
essentielle a recueillir pour notre tableau de bord, pour cela il faut définir, un préalable en
54
terme d’approvisionnement en carburant par les véhicules, c’est l’approvisionnement par le

plein.
En effet, pour permettre de déterminer avec exactitude la consommation de carburant,
il faut nécessairement faire le plein à chaque recharge de carburant, ainsi comme l’illustre la
figure 12, la consommation en carburant entre deux date T1 et T2, correspond à la quantité de
carburant chargée dans le véhicule pour refaire le plein à la date T2.
Figure 12 : schéma de la consommation entre 2 pleins
C = Conso
Soit P1 le volume de carburant servi à la date T1 pour faire le plein du réservoir

Soit P2 le volume de carburant servi à la date T2 pour faire le plein du réservoir
La consommation entre les dates T1 et T2 est égale au volume de carburant servie à la

date T2 pour refaire le plein du réservoir.
C = P2 = consommation entre les dates T1 et T2
Ainsi pour déterminer la consommation totale CT, mensuelle pour une période allant de T1 à
Tn, avec des consommations P1, P2, P3,……..Pn on utilise la formule suivante :
55
CT = P2 + P3 + …….Pn = ∑ Pi , i =2…..n
Les données sur chaque plein sont obtenues grâce au rapport mensuel de l’entreprise
pétrolière.
• Le kilométrage
Le kilométrage est le principal indicateur de l’activité d’un véhicule ; c’est la donnée
de base sur laquelle repose le reste de l’analyse. Il est donc essentiel de faire des relevés de
compteur kilométrique (qui se trouve sur le tableau de bord physique du véhicule), à chaque
prise de carburant à la station service. Pour cela, il faut instituer ce relevé de compteur comme
une donnée obligatoire à chaque recharge de carburant, et faire apparaître ces relevés dans le
rapport mensuel de consommation envoyé à PosteFinances ; ceci avec le concours de la
société pétrolière.
• Les recharges de carburant, ou consommations
Les donnés des consommations en carburant de chaque véhicule, issues du rapport
mensuel des consommations effectués par la société pétrolière SHELL, partenaire de
PosteFinances, sont relevés dans le tableau de bord.
56
2.3.1.3 FICHE DE COLLECTE ET DE CALCUL DES DONNEES D’EXPLOI-

TATIONS DES VEHICULES
Tableau 5 : fiche de calcul des donnés d’exploitation du véhicule
PosteFinances Mois …………. / 2011

Département Patrimoine et Moyens Généraux (DPMG)
Fiche calcul de donnés d’exploitation
Caractéristiques véhicule
Marque :
Puissance :
Consommation théorique :
Année d’achat :
Date de Relevé de compteur
Quantité chargée Relevé propre
charge Kilométrique
Date 1 Plein n°1 (P1) C1 Date Valeur
Date 2 Plein n°2 (P2) C2
Date 3 Plein n°3 (P3) C3
. . .
. . .
57
Date n Plein n°n (Pn) Cn
Total consommation (TC) (P2) + (P3) +…. (Pn)
Montant consommation réelle Pu * Tc
Total kilométrage mensuel Cn – C1
2.3.1.4. TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF D’EXPLOITATION DE

VEHICULE
Dans ce tableau, sont récapitulées les données issues du rapport mensuel envoyé par
l’entreprise pétrolière, et calculées dans le tableau de calcul de données précédemment
présenté tableau 5. Ces données relatives à la consommation du véhicule, sont étalées sur
toute l’année. Ce qui permet de faire la comparaison des chiffres, d’un mois à l’autre. Il est
simple à remplir et surtout renseigne sur la consommation au Km du véhicule. Et permet, s’il
y a par exemple une forte variation de cette consommation au kilomètre, c’est-à-dire un écart
type élevé, de savoir qu’il y a un dysfonctionnement.
Tableau 6 : Tableau de bord récapitulatif des donnés d’exploitation de véhicule
PosteFinances. Année 2011

Département Patrimoine et Moyens Généraux (DPMG)
Tableau de bord récapitulatif d’exploitation
Caractéristiques véhicule
Marque :
Puissance :
Consommation théorique :
Année d’achat :
Consommation kilométrage Conso / km Montant Observation
consommation
Janvier
58
Février
.
.
Décembre
Total Total Moyenne Montant total Ecart type
kilométrage conso / km consommation Cons / km
consommation
2.3.2. TABLEAU DE BORD DE GESTION DE GROUPES ELECTROGENES
2.3.2.1. FICHE D’EXPLOITATION DE GROUPES ELECTROGENES

La fiche d’exploitation mensuelle est le document qui rend compte de l’exploitation
du groupe pendant un mois. Elle renseigne sur les quantités, dates d’achat et de charge de
carburant dans le groupe, ainsi que sur les relevés de compteurs horaires. Elle est remplie de
préférence par 3 personnes différentes :
• Acheteur
C’est la personne en charge des achats de carburant pour le groupe électrogène. Il
reçoit le bon de carburant du chef d’agence, auprès duquel il remettra la facture (obligatoire),
de chaque achat. Et doit remplir la fiche d’exploitation, à l’endroit réservé à cet effet et signer.
Ces données seront transmises au chef de département patrimoine en fin de chaque mois.
Ces informations serviront de base, pour le remplissage du tableau de bord récapitulatif
d’exploitation du dit groupe électrogène.
• Chargeur
C’est la personne qui à la charge de mettre le carburant acheté dans le réservoir du
groupe. C’est également la personne qui est en charge d’effectuer les relevés de compteur
horaires à chaque recharge, mais aussi de façon hebdomadaire. Après chaque recharge de
carburant, et de relevé de compteurs, il doit remplir la fiche à l’endroit qui lui est réservé et
signer.
• Chef d’agence
59
C’est le chef d’agence qui a la charge de faire la demande de dotation de carburant au

chef de département patrimoine lorsque le besoin se fait ressentir. C’est lui également, qui
transmet le bon de carburant à son collègue en charge de l’achat. En aucun cas, il ne doit faire
cet achat lui-même. Mais il a pour mission de veiller à la bonne exécution des taches d’achats
par le contrôle des factures, et aussi de contrôler la recharge de carburant par son collègue qui
en a la charge, puis de leur faire signer la fiche.
A la fin du mois la fiche dûment signée, va être transmise au chef de département via le
réseau.
Tableau 7 : Fiche mensuelle d’exploitation groupe électrogène
PosteFinances : Agence de……….. mois ………… / 2011
Fiche d’exploitation de groupe électrogène

Caractéristiques
Marque………………..
Puissance……………..
Année d’achat………...
Type de carburant…….
Achat de carburant Charge carburant Compteur horaire

Nom et
Quantités Quantités Nom et Quantités
Dates signature Dates Dates Signature
(litre) (litres) signature (litres)
acheteur
12/4/2011 20 Diop 12/4/2011 15 Gueye 12/4/2011 15 Guèye
60
Chef d’agence
………nom et signature…….
2.3.2.2. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DES GROUPES

ELECTROGENES
Le tableau de bord sera utilisé par le chef de département pour exploiter les donnés
recueillies par les fiches d’exploitations mensuelle, qui lui sont envoyées par les agences. Il
permet d’analyser les donnés, en mesurant particulièrement la consommation rapportée au
temps de fonctionnement. Il permet aussi de disposer d’un fichier historique de donnés de
suivi de fonctionnement des groupes pour d’éventuelles analyses futures.
Tableau 8 : Tableau de bord synthèse de l’exploitation de groupes électrogènes
PosteFinances : Département Patrimoine et Moyens Généraux Année 2011

Tableau de bord synthèse exploitation groupe électrogène
Caractéristiques
Marque………………..
Puissance……………..
Année d’achat………...
Type de carburant…….
Dotation Montant total

Consommation Temps de Conso/temps
mensuelle consommation
(litres) fonctionnement (litres/h)
(litres) (Frs)
janvier
61
février
décembre
Total annuel Total annuel Total annuel Moyenne annuelle Total annuel
CONCLUSION
L’objectif de ce mémoire était de traiter une vaste problématique relative à la gestion
des stocks, du parc automobile et des groupes électrogènes, dans une entreprise comme
PosteFinances.
Pour y parvenir, il a été question dans un premier temps, de faire un état des lieux de la
gestion telle qu’alors pratiquée à PosteFinances. Ce qui a eu pour effet de révéler plusieurs
dysfonctionnements dans la gestion des stocks, tant sur le plan fonctionnel, que sur la
structure organisationnelle elle-même. C’est le dysfonctionnement structurel qui s’est avéré
être le défaut majeur du système de gestion des stocks et des approvisionnements de
PosteFinances. Ce défaut majeur, c’est la forte centralisation.
En effet, cette centralisation avait des impacts importants sur le fonctionnement de
PosteFinances, car elle impliquait des retards dans la livraison des articles commandés par les
agences. Car en effet, ces dernières, généralement, envoyaient les commandes, quand les
articles commandés étaient complètement finis en agence. Ce qui impliquait que, quelle que
soit la vitesse de livraison, il y avait déjà les effets de la rupture de stocks sur le service rendu
aux clients. De plus, qui dit livraison, dit transport et le transport comporte des coûts comme
nous l’avons montré.
Ainsi donc, pour pallier cette situation, il est apparu qu’un système décentralisé de
gestion des stocks serait plus approprié à l’activité et à la structure de PosteFinances. Mais
62
surtout, et comme démontré plus haut, il offre de meilleures garanties en termes, de coûts
logistiques, de délai, de qualité de service.
Il était donc question de mettre en place ce système, en mettant au point sa structure de
fonctionnement, les tâches et procédures, les fiches et tableaux de bord, nécessaires à sa mise
en route effective.
C’est également la même démarche qui a conduit mon étude de la gestion du
carburant. Il s’est avéré que cette gestion souffrait d’un déficit de suivi pertinent de la
consommation au quotidien des véhicules et des groupes électrogènes. Ce qui rendait
impossible toute tentative de maîtrise des coûts liés au carburant, mais surtout, il était
impossible de s’assurer, ou du moins d’avoir une assurance raisonnable que les moyens
alloués en carburant, étaient effectivement et exclusivement utilisés à leurs fins.
Pour tenter de remédier à cette situation, il fallait mettre au point des tableaux de bord
d’exploitation des véhicules et des groupes électrogènes. Mais aussi, faire une proposition
d’organisation qui puisse permettre d’avoir des garanties suffisantes, quant à l’usage exclusif
des ressources pour les besoins du service.
Mais tout système ne vaut que par la volonté et la qualité des hommes qui doivent le
faire fonctionner. C’est pourquoi le personnel doit jouer un rôle important, en s’adaptant et en
ne considérant pas le changement, comme un moyen de contrôle, mais d’amélioration de la
performance de l’entreprise ; ce qui n’est pas toujours gagné.
63
OUVRAGES
• JAVEL G. , Pratique de la gestion industrielle, Dunod, Paris, 2003

• GRATACAP A., MEDAN P., Management de la production, concepts, méthodes,
cas. Dunod, Paris, 2005
• INGEXPERT INTERNATIONAL, Faire évoluer votre maintenance, INGEXPERT,
Marseille, 2008
ARTICLES ET REVUES
• DE NODREST Mathieu, SALAMON Yvan, Améliorer son BFR par un programme

d’optimisation des stocks, Supply Chain Magazine N°37, Septembre 2009.
• GASPART P, gestion des stocks et de la production, Université libre de Bruxelles
2007
• VIVENS JL, les stocks, Cerpeg, 2006,
64
• CHAIRE INTERNATIONALE CMA, La comptabilité de management, les tableaux

de bord de gestion.
• GASTON ROLAND N, Les techniques informatiques de regroupement des articles,
Logistique Conseil.
SITE WEB
.
• www.physicalsupplychains.com: Expertises et actualités Supply Chain
• http://www.tableau-de-bord.org : le Tableau de bord avec Excel .
• http://www.tableau-de-bord.org : Les 5 étapes de la méthode et les 14 outils.
• http://www.tableau-de-bord.org : Réaliser le tableau de bord de la Supply Chain
• http://www.cat-logistique.com : Tableau de bord entrepôt.
• http://fr.wikipedia.org : Gestion de la chaîne logistique
• http://www.cat-logistique.com : la logistique des pièces de rechange
• http://www.logistiqueconseil.org : Le tableau de bord ensembles d’indicateurs
• http://www.logistiqueconseil.org : gestion des fiches d’articles
65
ANNEXES
66
67
ANNEXE 1 : Tableau de pourcentages cumulés de sortie des articles pour méthode de

Pareto
Quantités
Quantités Pourcentage Pourcentage
Désignation des articles cumulées des
sortis des sorties des articles
sorties
RAME PAPIER A4 2175 2175 46,296296 2,7
ROULEAUX FAX 659 2834 60,323542 5,4
CARTOUCHE 35A 549 3383 72,009366 8,1
CARTOUCHE 12A 272 3655 77,799063 10,81
CARTOUCHE LEXMARK E120 242 3897 82,950192 13,51
BLANCO CORRECTOR 143 4040 85,99404 16,21
BLANCO FLACON 108 4148 88,292891 18,91
FILM PANASONIQUE 89 4237 90,187314 21,62
ENCRE NOIRE 65 4302 91,570881 24,32
ENCRE BLEU 51 4353 92,65645 27,02
CARTOUCHE 53A 36 4389 93,422733 29,72
ROULEAUX CALCULATRICE 35 4424 94,167731 32,43
CARTOUCHE TN 2000 32 4456 94,848872 34,13
CAR LEXMARK 24016SE 24 4480 95,359728 37,83
CALCULATRIC GM 24 4504 95,870583 40,54
RUBAN EPSON L Q80 21 4525 96,317582 43,24
CART TONER IR2016 18 4543 96,700724 45,94
CARTOUCHE DR2000 16 4559 97,041294 48,64
ENCREUR BLEU 16 4575 97,381865 51,35
SOURIS avec USB 15 4590 97,701149 54,05
CARTLEXMARK11A3540 14 4604 97,999149 56,75
CARNET DE TRASMISSION 14 4618 98,297148 59,46
ENCREUR ROUGE 13 4631 98,573861 62,16
ENCREURNOIRE 11 4642 98,808003 64,86
ENCRE ROUGE 10 4652 99,02086 67,56
DATEURS 9 4661 99,212431 70,27
CARTOUCHE TON 1220D 7 4668 99,36143 72,97
RAME PAPIER A3 5 4673 99,467859 75,67
SWITCH 8PORT 5 4678 99,574287 78,37
CARTOUCHE HP92A 5 4683 99,680715 81,08
CARTOUCHE CEXV14 TONER 4 4687 99,765858 83,78
CART TONER IR 1600 3 4690 99,829715 86,48
CARTOUCHEDR8000 2 4692 99,872286 89,18
CARTOUCHE OFFICE JET 2 4694 99,914857 91,89
CARTOUCHE TN8000 2 4696 99,957429 94 ,59
CALCATRICE PM 1 4697 99,978714 97,29
CLE USB 1 4698 100 100
68
ANNEXE 2 : Modèle de bon d’affectation de matériel
Date 03/11/2010
DIRECTION GENERALE
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
DEPARTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUX
BON D’AFFECTATION
DESIGNATION QUANTITES OBSERVATIONS
BAC A FICHE 03
SERVICE D’ORIGINE : DMPG : DIRECTION POSTEFINANCES
DESTINATAIRE CIO
Motif DOTATION ANNEE 2010
Le DPMG
69
ANNEXE 3 : Modèle de bon de commande matériel
Date 15/05/2010
DIRECTION GENERALE
Direction ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE BON DE COMMANDE MATERIEL
RTEMENT DU PATRIMOINE ET MOYENS GENERAUX
AGENCE DE PIKINE
Désignation Quantité demandée Quantité Observations

accordée
Rame de papier A4 7 5
Rouleau fax 5 5
Cartouches 12 A 2 2
Registre 500 pages 1 1

Encreur rouge 3 3
DESTINATAIRE CHEF DU DPMG
70
DEDICACES
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION…………………………………………………………………………….5
PARTIE I. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE……………………………………………………...8
1.1. PROBLEMATIQUE……………………………………………………………………....8
1.1.1. OBJECTIFS DU TRAVAIL………………………………………………………….10
1.1.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL………………………………………………………10
1.1.3. LES INDICATEURS…………………………………………………………………10
1.2. REVUE CRITIQUE DE LA LITERATURE……………………………………………11
1.2.1. LA GESTION DES STOCKS………………………………………………………..11
1.2.1.1 LA GESTION DES STOCKS DE FOURNITURES……………………………….12
1.2.2. GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET DES GROUPES ELECTROGENES…13
1.3. CADRE CONCEPTUEL………………………………………………………………...14
1.3.1. GESTION DES STOCKS…………………………………………………………….14
1.3.1.1. DEFINITION DES STOCKS………………………………………………………..14
1.3.1.2 LES TYPES DE STOCKS…………………………………………………………...14
1.3.1.3 CLASSIFICATION DES STOCKS EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE
STRATEGIQUE…………………………………………………………………..15
1.3.1.4. LA SELECTION DES ARTICLES CRITIQUES………………………………….16
1.3.1.5. METHODE ABC OU DE PARETO………………………………………………..16
1.3.1.6 LES COUTS LIES AUX STOCKS…………………………………………………18
71
1.3.1.6.1. LE COUT POSSESSION DE STOCK…………………………………………….19

1.3.1.6.2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDE………………………………….19
1.3.1.6.3. LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE….………………………………...19
1.3.1.6.4. LE COUT DES INVENDUS ……………………………………………………..19
1.3.2. LES APPROVISIONNEMENTS……………………………………………………..20
FIXES……………………………………………………………………………...21
1.3.2.2. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE FIXE ET QUANTITE
VARIABLE………………………………………………………………………..22
1.3.2.3. METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A DATE VARIABLE ET
QUANTITE FIXE.………………………………………………………………..22
VARIABLES……………………………………………………………………...23
1.3.3. LE TABLEAU DE BORD…………………………………………………………….23
1.3.3.1. DEFINITIONS ET ROLE DU TABLEAU DE BORD……………………………23
1.3.3.2.1. LES CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR……………………………24
CHAPITRE 2. CADRE METHODOLOGIQUE………………………………………….26
2.1. CADRE D’ETUDE………………………………………………………………………26

2.1.1. CREATION DE POSTEFINANCES…………………………………………………26
2.1.2. ACTIVITES…………………………………………………………………………...26
2.2. TECHNIQUES D’INVESTIGATION…………………………………………………..27
2.2.1. OBSERVATION……………………………………………………………………..27
2.2.2. LES ENTRETIENS…………………………………………………………………...27
2.2.3. RECHERCHE DOCUMENTAIRE…………………………………………………...27
2.2.4. DIFFICULUTES RENCONTREES………………………………………………….28
PARTIE II. CADRE ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL
72
CHAPITRE 1 : CADRE ORGANISATIONNEL…………………………………………30
1.1. STRUCTURE ADMINISTRATIVE…………………………………………………….30

1.2. DEPARTEMENT DU PATRIMOINE ET DES MOYENS GENERAUX…………….31
CHAPITRE 2 : CADRE FONCTIONNEL………………………………………………..32
2.1. GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS A

POSTEFINANCES…………………………………………………………………………..32
2.1.1. LE MAGASIN PRINCIPAL…………………………………………………………34
2. 2. LE REAPPROVISIONNEMENT……………………………………………………….38
2.3. GESTION DU CARBURANT POUR PARC AUTOMOBILE ET GROUPES
ELECTROGENES……………………………………………………………………………40
2.3.1. SYSTEME DE PAIEMENT PAR CARTE A PUCE………………………….…….40
2.3.2. SYSTEME DE PAIEMENT PAR BON DE CARBURANT………………………..41
PARTIE III. CADRE ANALYTIQUE ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : ANALYSE DES RESULTATS…………………………………………..43
1.1. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNE-

MENTS…………………………………………………………………………………43
1.1.1. SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT……………………………………………..43
1.1. 2. ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS………………………….44
CHAPITRE 2 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ……………………………46
2.1 AMELIORATION DU SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT………………………46

2.2. GESTION DES STOCKS DECENTRALISEE………………………………………...49
73
2.3. AMELIORATIONGESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES ELECTRO-

GENE…………………………………………………………………………………54
CONCLUSION………………………………………………………………………………62
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..64
ANNEXES……………………………………………………………………………………66
74

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Je dédie ce travail à mes parents : M AYISSI NDZANA Gallus et ESSENGUE

• Monsieur El Hadji Mansour GUEYE, Directeur Général de

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE……………………….7

CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE………………………………………………………8

PARTIE II : CADRE ORGANISATIONNEL ET FONCTIONNEL…………………..29

CHAPITRE 1. CADRE ORGANISATIONNEL……………………………………………30

PARTIE III : CADRE ANALYTIQUE ET RECOMMANDATIONS………………....42

CHAPITRE 1. CADRE ANALYTIQUE……………………………………………………43

• Figure 1 : Courbe de Pareto ou ABC

• Figure 2 : Organes dirigeants de PosteFinances

• Figure 3 : Schéma logistique de PosteFinances

• Figure 4 : Procédure de traitement d’une commande de matériel

• Figure 5 : Processus d’achat

• Figure 6 : Schéma dotation mensuelle de carburant pour véhicules

• Figure 7 : Schéma du processus de classification

• Figure 8 : Courbe de Pareto appliquée aux articles

• Figure 9 : Schéma du système de gestion des stocks décentralisé

• Figure 10 : Visibilité du nouveau système

• Figure 11 : Avantages du système de gestion des stocks décentralisé

• Figure 12 : Schéma de la consommation entre 2 pleins

Taleau1 : Quatre types de réapprovisionnement de stock

Tableau 2 : Exemple de tableau mensuel de sorties d’articles, extrait d’avril 2010

Tableau 3 : Extrait du tableau récapitulatif des stocks 2010

Tableau 4 : Fiche de sorti de matériel par agence

Tableau 5 : Fiche de calcul des donnés d’exploitation du véhicule

Tableau 6 : Tableau de bord récapitulatif des donnés d’exploitation de véhicule

Tableau 7 : Fiche mensuelle d’exploitation groupe électrogène

Tableau 8 : Tableau de bord synthèse de l’exploitation de groupes électrogènes

• La première partie, intitulée « Cadre théorique et méthodologique », présente de

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

PosteFinances est une entreprise essentiellement bureaucratique, et est constitué d’un

1.1.1. OBJECTIFS DU TRAVAIL

Le travail que nous avons effectué à PosteFinances, peu s’assimiler à un audit

1.1.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

1.3. LES INDICATEURS

Plusieurs indicateurs, permettant d’apprécier la qualité du système de gestion, sont

1.2. REVUE CRITIQUE DE LA LITERATURE

1.2.1. LA GESTION DES STOCKS

1.2.1.1 GESTION DES STOCKS DE FOURNITURES

1.2.2. GESTION DU PARC AUTOMOBILE ET GROUPES ELECTROGENES

1.3. CADRE CONCEPTUEL

1.3.1: GESTION DES STOCKS

1.3.1.1 DEFINITION DES STOCKS

1.3.1.2 LES TYPES DE STOCKS

On distingue en général quatre types de stocks, dont le rôle et l’importance

• Les en-cours et les composants

1.3.1.3 CLASSIFICATION DES STOCK EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE

1.3.1.4. LA SÉLECTION DES ARTICLES CRITIQUES

1.3.1.5. METHODE ABC OU DE PARETO

Figure 1 : courbe de Pareto ou ABC

Source : Article « STOCK » par JL VIVIENS, Cerpeg 2006

1.3.1.6. LES COUTS LIES AUX STOCKS

1.3.1.6.1. LE COUT DE POSSESSION DES STOCKS

Le coût de possession du stock est égal à la somme du coût de détention et du coût de

• Le coût de stockage physique

1.3.1.6.2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDE

1.3.1.6.3. LE COUT DE RUPTURE OU DE PENURIE

1.3.1.6.4. LE COUT DES INVENDUS

Le surdimensionnement d’un stock à rotation nulle conduit l’entreprise, à l’issue de la

1.3.2 - LES APPROVISIONNEMENTS

Les approvisionnements dans une entreprise, peuvent se définir, comme l’ensemble

• Le réapprovisionnement à Date et Quantité fixes,