LA MESURE DE LA PERFORMANCE ACHATS

Recherche collective

DESMA 17, 27 A, 27 B Alain DRAY Bruno FROMAGER Cline POUSSARD Daniel ALLIMANN Jos VILAR Latitia VINCENT Lucile LACHAUSEE Rudolf WESSEL Xavier PIRON

Nous remercions les vingt entreprises qui ont rpondu favorablement notre questionnaire, nous permettant ainsi dacqurir une vision des pratiques actuellement mises en place au sein d'entreprises franaises en terme de mesure de la performance achats. Nous remercions galement M. CALVI pour son soutien tout au long de notre tude ainsi que Mme SANCHEZ et Mme MALLINJOUD pour leur comprhension et leur disponibilit.

RESUME : La mesure de la performance achats Ce manuscrit prsente le travail effectu par des tudiants du DESMA formation initiale (promotion 17) et formation continue (promotion 27) sur le thme de "la mesure de la performance achats". Aprs la prsentation des motivations des participants et de la mthodologie de l'tude, ce manuscrit s'articule en deux parties. Le premier chapitre prsente la synthse d'une recherche bibliographique sur la mesure de la performance achats avec des rfrences de priodiques, de sites Internet et d'ouvrages. Le deuxime chapitre prsente l'exploitation des rsultats obtenus suite la consultation d'entreprises sur leurs pratiques de la mesure de la performance achats. La conclusion de ce manuscrit fait la synthse de ces informations et, met en avant deux points saillants, savoir que : La fonction achats est dcrite comme stratgique dans les entreprises alors que la mesure de la performance achats se fait majoritairement via des indicateurs oprationnels. La mesure de la performance achats est contingente et, les indicateurs qui lui sont associs doivent tre relis la structure de l'entreprise, aux aspirations du top management ainsi qu'aux buts assigns la fonction achats. En annexe est prsent le questionnaire qui a t envoy aux entreprises. Mots cls : achats, performance, mesure, indicateurs, enqute, structure, stratgie, management. ___________________________________________________________________________ ABSTRACT : Purchasing performance measurement This report introduce the study made by a group of DESMA full time (class 17) and part-time (class 27) students on the purchasing performance measurement. After the group motivations and methodology are exposed, this report is deployed in two sections. The first section brings forward a bibliographical research review on the purchasing performance measurement referring to periodicals, internet web sites and books. The second section brings forward the results of our analysis of company purchasing performance measurement practices. The conclusion of this report synthesises these information and highlights two raising matters: The purchasing function is described as strategic in companies but the purchasing performance measurement is made through operational indicators; The purchasing performance measurement is contingent and, relevant indicators are connected to the company structure, to the top management visions and goals assigned to the purchasing function. In appendixes are attached the questionnaire form sent to the companies. Key words : purchasing, performance, measurement, indicators, enquiry, structure, strategy, management.

SOMMAIRE

INTRODUCTION___________________________________________________________6 1. METHODOLOGIE _______________________________________________________ 8

1.1 LETAT DE LART EN MPA _________________________________________________ 8 1.2 LA MPA EN PRATIQUE_____________________________________________________ 8 1.3 CONCLUSIONS ____________________________________________________________ 9

2. ETAT DE LART ________________________________________________________ 10

2.1 UN OUTIL INSCRIT DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE _______________ 10 2.2 DES INDICATEURS _______________________________________________________ 11 2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON DEFFICACITE ET DEFFICIENCE ______________________________________________________________ 12 2.4 LES INDICATEURS : DES OUTILS EPHEMERES QUANTIFIES ________________ 12 2.5 LES INDICATEURS : QUELS INDICATEURS ? _______________________________ 13 2.6 ET SIL NEN RESTAIT QUUN ?____________________________________________ 14

3. ETAT DES PRATIQUES RELATIVES A LA MESURE DE LA PERFORMANCE __ 15

3.1 LA FONCTION ACHATS DANS LENTREPRISE ______________________________ 15 3.2 OBJECTIF DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE _________________________ 16 3.3 COMMENT EST EFFECTUEE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ?__________ 18 3.4 ACTUALISATION DU SYSTEME DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE _____ 22 3.5 SYNTHESE ET CONCLUSION SUR LETAT ACTUEL DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ACHATS (MPA) ______________________________________________ 24

CONCLUSION____________________________________________________________27 BIBLIOGRAPHIE_________________________________________________________32 ANNEXE : le questionnaire__________________________________________________33

INTRODUCTION

A lheure o le poids des achats dans le prix de revient ne cesse daugmenter, les entreprises cherchent mesurer plus prcisment la performance de cette fonction. La diversit de notre groupe de recherche a permis daborder ce sujet avec une vision et des objectifs diffrents. Notre premire motivation a t une certaine curiosit quant aux pratiques et tendances actuelles constates dans le domaine de la mesure de la performance des achats. Lune de nos premires interrogations a t de savoir si la mesure de la performance tait utilise en tant quoutil de management et en tant quoutil prospectif. Nous avons galement voulu savoir comment la fonction achat pouvait tre valorise au travers de la mesure de la performance. La question de llaboration des outils de mesure de la performance ainsi que lintgration de lvolution de lenvironnement, a t l'une de nos proccupations. Enfin, nous avons voulu savoir comment ces mesures taient prises en compte et, si elles permettaient de rcompenser les performances.

Notre exprience nous a permis de dfinir ce qui nous semble tre les objectifs de la mesure de la performance achats. Ainsi, la mesure de la performance achats doit tablir la communication au sein de lentreprise : dans le service, entre les services, vers la direction Gnrale, mais aussi permettre la communication vers lextrieur (vers les fournisseurs). La mesure de la performance achats doit tre un outil de management, daide la dfinition des priorits, et permettant de motiver le service (rcompense des performances). Elle doit galement permettre la mise en valeur de la contribution des achats ; cration de valeur, avantages concurrentiels. Pour cela, il faut valuer les performances, conomiques, humaines, organisationnelles, de processus, qualits produits, fournisseurs et apprcier les risques. Il nous parat important que la mesure de la performance achats mette en vidence la relation de cause effet entre ce qui est mesur et latteinte des objectifs, et quelle soit un vecteur damlioration continue de la fonction.

Est ce que la mesure de la performance achats est en adquation avec les exigences que lon est en droit dattendre de la fonction achats ? En effet la mesure de la performance achats semble tre oprationnelle dans lentreprise alors que la fonction est de plus en plus stratgique.

En se basant sur nos expriences, pour mener notre recherche nous nous sommes fixs comme objectifs, lidentification des indicateurs les plus utiliss, tenir compte des critres defficience, defficacit et de ressources humaines, trouver les raisons dutilisation des indicateurs cls de performance. Nous avons voulu dtecter les nouvelles tendances ; rapporter les modles, systmes et supports utiliss, et savoir comment taient perus les indicateurs de la mesure de la performance achats dans la communaut des achats. Nous avons voulu dcouvrir comment les mesures sintgraient dans la structure globale des systmes de mesures du business. Notre dernier objectif a t de dfinir une mthode de mise en place dun systme de mesure de la performance achats Notre tude sarticule autour de trois parties, la mthodologie mise en place, la synthse de la thorie sur la mesure de la performance achats et enfin llaboration d'un questionnaire et lanalyse des retours dexprience. La confrontation de la thorie la pratique nous permis de conclure sur une proposition de mthodologie de mise en place de mesure de la performance achats au sein dune entreprise.

1. METHODOLOGIE Afin de mener bien notre projet de recherche sur la mesure de la performance achats (MPA) nous avons choisi de confronter ltat de lart en la matire et les pratiques aujourdhui mises en place dans les entreprises franaises.
1.1 LETAT DE LART EN MPA

Nous avons choisi de mettre jour ltat de lart de la mesure de la performance achats afin dacqurir diffrents points de vue en la matire ainsi quune vision sur les tendances. Pour cela nous avons fait une tude bibliographique la plus complte possible du domaine travers : - les ouvrages disponibles ( la bibliothque universitaire de lESA) traitant des thories dveloppes dans ce domaine. Cela a permis de mettre en avant les axes stratgiques de la mesure de la performance achats depuis la cration de cette pratique. - les publications allies aux sites Internet, nous ont permis dactualiser et de diversifier les thories disponibles dans les ouvrages classiques. Toutes ces donnes ont t synthtises au fur et mesure en fiches de lecture qui ont permis de mettre en exergue un certain nombre de faits et de mthodes. Nous avons jug ncessaire dtudier les pratiques de la MPA aujourdhui en place dans les services achats des entreprises franaises pour juger de lavancement et de la connaissance des bonnes pratiques MPA dcrites dans les ouvrages.
1.2 LA MPA EN PRATIQUE

Nous avons choisi dinterroger en direct des entreprises franaises possdant un service achats. Pour mener bien cette enqute, un questionnaire a t labor lissu dune rflexion collective. Cette mthode a permis chacun dexprimer ses besoins et ses attentes vis--vis du questionnaire. Le questionnaire avait en effet pour objet de permettre la confrontation entre thorie et pratique.

Nous avons choisi le questionnaire, plutt quune autre forme denqute, car cest un outil simple mettre en uvre, laissant chacun libre du mode dadministration : - envoi simple du questionnaire par courrier ou mail, laissant linterrog remplir luimme, - Tte--tte, - entretien tlphonique afin de guider linterview tout au long de lenqute. Ce questionnaire avait pour but de raliser un diagnostic sur la mesure de la performance des achats dans des moyennes et grandes entreprises. En effet, seul ce type dentreprise semblait en mesure de rpondre nos attentes assez prcises dans ce domaine. Le dpouillement sous Sphinx Lexica 2000 a permis de tirer les conclusions qui sont prsentes dans la deuxime partie du rapport. On ne pourra pas, cependant, extrapoler ces rsultats : lchantillon dentreprises ayant rpondu (20 entreprises) ne peut tre considr comme reprsentatif de la population des grandes et moyennes entreprises franaises.
1.3 CONCLUSIONS

Nous avons confront ltat de lart et celui des pratiques afin den dterminer les carts avant de les expliquer Enfin nous avons tudi lintrt dun systme de mesure de la performance achats et propos une mthodologie de mise en place et de gestion de ce systme.

2. ETAT DE LART La performance achats est le rsultat de deux lments : lefficacit et lefficience achats [Van Weele anne 2001].
2.1 UN OUTIL INSCRIT DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE

Les articles les plus rcents traitant du sujet saccordent dire que la mesure de la performance achats ne peut tre dfinie de manire gnrique. En effet, les indicateurs permettant une reprsentation fidle de lefficacit (et on le verra plus loin de lefficience) de la fonction achats ne peuvent tre dvelopps que par rapport la place donne cette fonction dans lentreprise. Ainsi, Arian Van Weele [Van Weele 2001] explique que la mesure de la performance achats dpend de limportance accorde par les managers la fonction achats.

Il dcline cette pense en 4 axes : Fonction oprationnelle / activit administrative Activit commerciale Elment intgr dans un service logistique Domaine commercial stratgique Il est en effet vident que suivant limportance donne une fonction, les buts qui lui sont fixs varient et, avec eux, les lments permettant dvaluer latteinte ou non des objectifs qui les jalonnent. Au-del de cette vidence se cache un lment de complexification : le fait que lorsquune fonction est intimement lie au processus de cration de valeur de lentreprise, elle mette en jeu de nombreux acteurs extrieurs. Ceci induit que la mesure de sa participation la cration de lavantage concurrentiel de lensemble devient dlicate. Cette prise de conscience de linteractivit entre les fonctions de lentreprise lors du processus de cration de valeur a t lobjet dun article [Kaplan 1996] qui, au lieu de se focaliser sur la dfinition des indicateurs de performance a mis laccent sur ce point (Cf. Figure 1 p 11). Cet article dcrit le ncessaire caractre volutif dun systme de mesure et son lien troit

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avec la stratgie de lentreprise. Il appui tout particulirement sur le fait que cette stratgie doit tre dcline tous les niveaux de responsabilit et utilise la mesure de la performance comme un outil de management dirig vers lamlioration continue.

Traduction de la vision

Communications et liaisons

Tableau de bord prospectif

Retour dinformation et apprentissage

Plan daction

Figure 1 : la formulation et lapplication de la stratgie doit devenir un processus participatif continu sur le long terme. Daprs [Kaplan 1996]

2.2 DES INDICATEURS

Une fois dtermin le cadre dans lequel sinscrit la fonction achats et les missions qui lui sont assignes, il est possible de dcliner un certain nombre dindicateurs. La mesure de la performance achats sest cependant trop longtemps cantonne un point de vue financier et budgtaire. Suivant la place donne la fonction achats, il est vident que ces indicateurs peuvent tre insuffisants mais, au-del de cette objection majeure, on peut reprocher deux choses ces indicateurs : Ils ne peuvent tenir compte de la totalit des missions assignes aux services achats Ils sont parfois impossibles mettre en place pour certains portefeuilles achats

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Sur ce premier point, il faut souligner que les missions des services achats sont de plus en plus tendues et intgrent gnralement : de la veille technologique une implication achats-amont du marketing achats de la CPAF (Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs). Sur le second point, on admettra que des indicateurs financiers sont largement insuffisants pour mesurer lefficacit dun service dachats de : conseils prestations intellectuelles. Il est essentiel de tenir compte de la stratgie de lentreprise et du service achats lors de la mise en place dun systme de mesure de la performance. Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant dtablir une relation directe entre la stratgie de lentreprise et sa mise en uvre. Le tableau est mis en uvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage et dveloppement. Pour chaque axe les objectifs sont lists avec leurs indicateurs et le niveau atteindre.
2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON DEFFICACITE ET DEFFICIENCE

Ainsi, une fois pris en compte ces diffrentes missions et la complexit qui les habite, on peut dfinir des indicateurs propres une mesure de la performance avec laquelle le service achat rempli ses missions. Arian Van Weele [Van Weele 2001] tient donner ce terme de performance une dimension relativement volue en le dcrivant comme une combinaison de lefficacit et lefficience. Lefficacit tant la mesure du degr avec lequel les objectifs sont remplis et lefficience, est relie la mesure des ressources utilises pour ce faire. Ainsi, la mesure de la performance doit non seulement vrifier que les contrats passs avec le management ont t remplis mais aussi, quils ont mobilis un minimum de ressources (humaines, financires)

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2.4 LES INDICATEURS : DES OUTILS EPHEMERES QUANTIFIES

Lintroduction des termes efficacit et efficience , loin de ntre quune simple conceptualisation du processus de dfinition des indicateurs souligne limportance de la quantification et de la redfinition rgulire de ceux-ci. En effet, ces indicateurs vont jouer le rle de rfrence et il est vident que, en fonction du portefeuille achat ou de la turbulence de lenvironnement (matires spculatives) cette rfrence est amene voluer dans le temps. En outre, la dfinition de cette rfrence ne doit pas tre prise la lgre et, les objectifs fixs au service achats doivent sinscrire dans la ralit observe lextrieur de lentreprise. Cette rfrence par rapport lenvironnement est dcrite dans la littrature via des processus de benchmarking indispensables la cohrence et la reconnaissance des indicateurs choisis [Beloeuvre 1994] [Van Weele 2001 ]. Enfin, comme pour tout lment de mtrique, outre une rfrence, il est indispensable de pouvoir effectuer des mesures aussi objectives que possible. Cest entres autres sur ce point que se cristallisent les difficults nonces ci-dessus avec le risque de mauvaise mesure et/ou de partialit : valuation de linteractivit de la fonction ou de la qualit des prestations via la vision dun chef de projet Dans une approche make or Buy , valuation du fournisseur et non de lacheteur Ainsi, il sera important dimpliquer de nombreux acteurs sur lvaluation dun indicateur sans toutefois trop alourdir le systme [Leroy 2001].
2.5 LES INDICATEURS : QUELS INDICATEURS ?

Une fois abords ces diffrents problmes intrinsques la mesure de la performance, reste dfinir les indicateurs ncessaires la mesure. Le choix de ceux-ci doit se faire en fonction de lutilisation que lon compte faire deux. En effet, les outils de mesure ne seront pas les mmes selon que lon dsire les utiliser pour communiquer sur la stratgie, justifier limportance de la fonction, sanctionner, contrler, rcompenser ou piloter une fonction achats [Beloeuvre 1994] [Kaplan 1996]. Pour atteindre ces objectifs, il faudra pouvoir dvelopper des indicateurs dalerte et des indicateurs davancement [Leroy 2001]. Le point commun entre ces diffrents lments tant le caractre ncessairement prospectif de loutil de mesure de la performance obtenu : il devra permettre de prvoir et de mesurer des carts plus que des valeurs absolues.

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2.6 ET SIL NEN RESTAIT QUUN ?

Il est videmment impossible de dfinir un seul indicateur mais, parmi la bibliographie explore lors de cette recherche collective, un site Internet nous a sembl particulirement pertinent. En effet, il reprend de nombreux points cits plus haut et les dcline suivant les diffrents axes possibles, il sagit du site du PMMS group : http://www.pmms-group.com/ http://www.pmms-group.com/performance-purchasing/default.htm

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3. ETAT DES PRATIQUES RELATIVES A LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Notre enqute a cibl de moyennes et grosses entreprises ayant un service achats en place. 61 questionnaires (Cf. Annexe n1 p 34) ont t envoys et 20 nous sont revenus remplis et exploitables, soit un taux de retour satisfaisant de 33 %. Lchantillon dentreprises ainsi form, possde les caractristiques suivantes : 80 % dentreprises du secteur industriel contre 20 % des services, 80% du chiffre daffaires achats infrieur ou gal 600 millions, 80% des entreprises interroges sont certifies ISO 9000, 60% des entreprises emploient au minimum 500 personnes, 45% des interviews occupent un poste de directeur achats et 45% un poste dacheteur.
3.1 LA FONCTION ACHATS DANS LENTREPRISE

Lenqute montre que : De faon gnrale (85%), les interviews connaissent la stratgie globale de lentreprise et 80 % affirment que la stratgie achats y est intgre. Les acheteurs et directeurs achats sont dailleurs directement impliqus dans la dfinition de la stratgie achats, dans plus de 80% des rponses. Ces pratiques justifient que les entreprises interroges intgrent la mesure de la performance achats dans le tableau de bord stratgique de lentreprise hauteur de 65 %. En revanche, malgr ce pourcentage lev, 55 % de ces entreprises mesurent leur performance achats laide dindicateurs majoritairement oprationnels, ce qui semble tre en totale contradiction avec les donnes prcdentes. Bien que la part des achats stablisse en moyenne 46 % du CA global de lentreprise, seulement 60% des services achats sont rattachs la direction gnrale de lentreprise. Les 40% restant sont encore rattachs la direction de la production ou une direction industrielle, ce qui dmontre que, trop souvent, la fonction achats nest pas reconnue comme une fonction niveau gal des fonctions de production, commerciale

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Si lon considre la stratgie achats comme la dclinaison de la stratgie globale de lentreprise, contribuant au profit gnral, il semble pertinent, que la MPA permette de contribuer au pilotage de la stratgie de lentreprise. Si cela semble vrai pour 60% des entreprises interroges, on constate que pour 40% dentre elles le systme de mesure de la performance nest pas un outil de management stratgique. En revanche, la participation des directeurs et responsables achats la dfinition de la stratgie achats est encourageante, elle dnote une relle professionnalisation des achats. Il faut maintenant se demander quels sont les objectifs de la mesure de la performance achats. Qui les dfinit et dans quel but ?
3.2 OBJECTIF DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE

3.2.1 Par qui est-elle dfinie ? La direction des achats ou/et la direction gnrale dfinissent la MPA dans 50% des cas : les objectifs et les moyens pour la mesure de la performance achats ; ainsi que les indicateurs de MPA au sein de lorganisation. On constate que dans un cas sur deux les objectifs et les indicateurs de la MPA ne sont pas dfinis par des membres de la fonction achats, ni par la direction de lentreprise. Ce constat est surprenant puisque 80% des interviews dclarent que les directeurs ou responsables achats sont impliqus dans la dfinition de la stratgie achats. A la vue de cette contradiction, on peut se demander comment les responsables achats peuvent piloter leur quipe avec des indicateurs quils nont pas fixs, voire qui leurs ont t imposs. 3.2.2 Dans quel but ? Dans 75% des cas la MPA est utilise pour mener des actions correctives afin de samliorer et communiquer. 70% de ces 75% communiquent essentiellement vers linterne Seulement 30% utilisent la MPA pour lallocation des ressources La MPA nest utilise pour rcompenser la performance individuelle qu hauteur de 35% Il est encourageant de voir que 40% des interviews indiquent que la MPA permet damliorer la stratgie globale de lentreprise.

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La MPA est utilise essentiellement comme outil de communication interne. Bien quelle soit utilise pour mettre en place des actions correctives, actions indispensables dans la gestion de la relation fournisseur de type qualit totale, il apparat quelle ne permet pas de grer lallocation des ressources. Les firmes ne mettent pas en place les actions correctives quexige latteinte des objectifs stratgiques et remontent difficilement les informations qui pourraient avoir un effet sur les orientations stratgiques globales.

3.2.3 Types de performances mesures

75%

90% 60%

2%
perform ance individuelle perform ance du service achat im pact du service achat dans la perf. Globale autres

La mesure de la performance achats sert en priorit (90%) mesurer la performance du service achats de lentreprise. 60% des cas utilisent cette mesure pour dmontrer limpact du service achats dans la performance globale de lentreprise. La MPA est un outil permettant de mesurer la performance individuelle des acheteurs dans 3 cas sur 4, cela met en vidence que la performance dun service achats repose sur les rsultats de ses acteurs. Or, pour que cette mesure ait un impact fort sur les quipes achats, cela suppose quun systme de rtribution existe or il apparat que la MPA nest pas utilise pour rcompenser individuellement les acheteurs. On peut donc se demander quelle est lutilit relle dune telle mesure.

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3.2.4 Qui utilise les indicateurs ?

80% 45% 5%
h e le n t s at ra en dr ic io al rv st em ch

50%

50% 30% 5%
it

10%
tre au

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de

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co

di

Les directions et plus particulirement celle des achats, utilisent les indicateurs. Cependant, il est surprenant de constater que les dpartements qualit et ressources humaines ne les utilisent que trs peu, bien quils puissent participer activement la mise en place et au suivi de limpact qualit, du plan de progrs, de la reconnaissance interne, du systme de rcompense... De plus, la MPA est peu cite comme outils de management.

3.3 COMMENT EST EFFECTUEE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ?

3.3.1 Quelle est la nature des indicateurs de MPA ? Dans 95% des cas les indicateurs de MPA sont majoritairement quantitatifs. Non seulement quantitatifs, ils sont dordre financier pour 75% des interviews. De quel ordre sont les indicateurs ?

re

sp

on

sa

ef

io

bl

qu

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60%

15%

15%

20%

Stratgiques

Tactiques

Oprationnels

Non-reponse

On constate que dans 60% des cas les indicateurs sont oprationnels. On peut donc en dduire quaujourdhui les entreprises utilisent essentiellement des indicateurs de nature quantitatifs et financiers pour raliser un pilotage oprationnel de la fonction achats. Il convient de regarder avec quels indicateurs est construite cette MPA. 3.3.2 Les indicateurs de performance achats en place aujourdhui 1. Les indicateurs mesurant la performance du service achats

prix nombre de fournisseurs cot d'achats gain ralis gestion des stocks TCO nombre de demande d'achats nombre de commandes satisfaction du client interne
0% satisfaction du fournisseur 20% 30% 35% 50% 35% 40% 55%

80%

80%

benchmarking ralis connaissance du march veille stratgique ralise contribution la cration de valeur contribution l'innovation CA achats cumul autre
5%

10% 25% 15% 25% 25%

35%

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 On constate la prdominance des indicateurs lis au prix et la baisse des cots (80%) permettant de mesurer les gains raliss par la fonction achats. Cest lheure actuelle la premire proccupation dun service achats et de son management que de mettre en avant les gains raliss, ce qui lgitime lexistence du service. Le nombre de fournisseurs est galement un critre pris en compte dans plus de 50 % des cas, preuve quil est directement li la stratgie du service achats. 50% des interviews seulement mesurent la satisfaction du client interne bien quelle soit la raison premire de lexistence dun service achats. Les comptences achats : le benchmarking, la connaissance du march amont, la veille stratgique, la contribution linnovation ne sont mesurs que dans 10 25 % des cas. La satisfaction du client interne ainsi que les comptences achats sont mesures laide des indicateurs suivants : Objectif de la mesure La satisfaction du client interne Critre de performance Nombre de citations notation fournisseurs fiches remplies par les deux parties enqute de satisfaction (annuelle) taux de service DA / commande Le benchmarking ralis par reverse marketing lacheteur runion spcifique avec R&D La connaissance du march marketing achats ralis tude de march nombre mondial de fournisseurs recenss par famille La contribution la cration participation en amont de valeur mesure de la rduction des dlais dapprovisionnement et de la taille des lots La contribution linnovation implication R&D achats de projets runion spcifique innovation fournisseurs + R&D 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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On a pu constater quen aucun cas la satisfaction du fournisseur ntait un critre de performance, en revanche, 95% des entreprises dclarent mesurer la performance de leurs fournisseurs. 2. Les indicateurs mesurant la performance fournisseur

non rponse qualit de service force de proposition innovation technologique condition de paiement mise en place des contrats cadres dlais de livraison qualit du produit rduction du cot

5% 5% 40% 15% 30% 25% 80% 90% 65%

Les fournisseurs sont valus en premier lieu sur la qualit de leur produit (90%) et sur les dlais (80%) quils sont capables de fournir leurs clients. Viennent en second lieu la rduction des cots et leur force de proposition, critres purement relis la fonction achats.

3. Les indicateurs achats prsents dans le tableau de bord stratgique de lentreprise Dans 65% des cas, la performance achats fait partie des indicateurs du tableau de bord stratgique de lentreprise. Selon les entreprises, les indicateurs diffrent, on peut trouver, par exemple : La tenue des objectifs budgtaires ; des dlais ; cots des non-conformits Productivit, suivi de lISF (Indicateur de Satisfaction Fournisseurs) Indices achats : baisse des prix, nombre de fournisseurs, taux dAQP, qualit technique, pourcentage des achats linternational Primtre achats Le triptyque : cot/qualit/dlais

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 Satisfaction du client interne Etc. On voit que, dans le tableau de bord de lentreprise, les indicateurs achats doivent mettre en avant la contribution de la fonction au profit global. Mais on constate galement que des indicateurs dordre qualitatifs sont galement pris en compte. 3.3.3 Frquence et forme de la MPA Pour 65% des interviews, la performance achats est mesure de faon mensuelle. Seuls 15% des interviews mesurent la performance plus rgulirement : bimensuellement ou hebdomadairement. Une mesure semestrielle ou annuelle est cite dans 15% des cas. Dans certaines entreprises, il y a la fois, une mesure mensuelle et une mesure annuelle. La MPA est prsente sous forme de tableau de bord dans 90% des cas et dans 20% elle est mise sous Intranet.
3.4 ACTUALISATION DU SYSTEME DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Les critres de MPA ne sont remis en cause que dans 40% des cas. Il nexiste aucune rgle quant au motif et la frquence de cette remise en cause. 3.4.1 Priodicit et critre de remise en cause Dans les 40% dentreprises qui remettent en cause priodiquement leurs indicateurs : trois le font annuellement ; une de faon semestrielle et une mensuellement. Les 2 entreprises restantes dclarent remettre en cause leurs indicateurs en fonction des changements de management. Plusieurs facteurs ont t cits comme justifiant la remise en cause des indicateurs. On trouve :

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 la pertinence, lutilit, de lindicateur (3 fois), ladquation de lindicateur la stratgie, aux objectifs (2 fois), ladquation de lindicateur aux attentes des responsables des dpartements achats. 3.4.2 Les attentes vis--vis de la performance achats aujourdhui Les orientations souhaites vis--vis de la MPA sont trs diffrentes dune entreprise une autre, elles sont la fois dordre qualitatif et quantitatif. Voici les citations des interviews : Remonter les gains achats la direction gnrale, Cration de tableau de bord sur Intranet et intgrer des indicateurs lis lutilisation des NTIC, Avoir des indicateurs moins axs sur le contrle des cots oprationnels mais plus achats, Amliorer le formalisme, la communication externe des performances fournisseurs, mesurer la participation des achats, Suivi du nombre de contrats cadres mis en place avec les fournisseurs, Suivi du TCO, Etre le plus proche possible de la stratgie de lentreprise, limiter les indicateurs ceux rellement utiliss Mettre sous contrle continu la performance des fournisseurs stratgiques, Intgrer le cot global, en particulier le cot de la non-qualit, Amliorer la communication en Interne et mettre en place des enqutes de satisfaction fournisseurs, Etc.

On constate une attente de formalisation de la mesure de la performance dans les entreprises o celle-ci nest pas encore au point. De plus, une attente de mesure plus qualitative se fait ressentir, ce souhait semble tre un point positif pour lvolution de la MPA dans les annes venir.

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3.5 SYNTHESE ET CONCLUSION SUR LETAT ACTUEL DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ACHATS (MPA)

A partir de nos analyses, nous pouvons rsumer ltat de la pratique de la MPA selon quatre axes : 3.5.1 Inscription et mesure de limpact des achats dans les stratgies globale et achat de lentreprise Plus de 80% des interviews connaissent la stratgie de lentreprise ce qui dnote pour les 20 % restants un manque de recherche de lignes directrices de laction vers laquelle porter lattention et donc la mesure. Linformation descend mais remonte peu. La fonction achats nest pas encore massivement rattache aux directions gnrales (60% des cas) ce qui traduit toujours un manque dambition ou de maturit dune fonction qui gre prs de 50 % du chiffre daffaires de lentreprise. Ce seul enjeu mriterait le qualificatif stratgique de la fonction achats dont les acteurs sont impliqus dans 80 % des cas la dfinition de la stratgie achats. Cela met en vidence que la fonction achats participe peu au management stratgique de lentreprise parce trop peu rattache la direction gnrale et a des indicateurs peu intgrs aux tableaux de bord de pilotage de lentreprise. 3.5.2 Les objectifs et les attentes des services achats Seulement 50 % des acteurs achats dfinissent les objectifs achats atteindre : cela veut-il dire quils ne sont pas communment partags ? La pratique de la MPA est aujourdhui essentiellement centre sur deux plans : D'une part la dmonstration de la contribution collective et individuelle des acteurs achats la performance de lentreprise (respectivement 60% et 75% des rponses) est un objectif qui se rduit lgitimer ses acteurs par laffichage discret des gains obtenus (communication interne et exploitation restreinte) dune part, et la conduite dactions correctives trop circonscrites (respect de la qualit, des dlais et diminution des prix voire cots). Pour expliquer le terme discret, nous mettons lhypothse, dune crainte de sattirer les foudres du centre dachat compos des bureaux dtudes, filtres, financiers, experts qui contribuent tout autant que le Service achat lamlioration de la comptitivit. Il est prfrable de parler de comptitivit, notion plus largie dans le champ qualitatif, que celle de gains sur achat ayant connotation exclusivement financire.

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 Dautre part, les attentes sont encourageantes puisquelles tendent gnrer : plus de communications internes, la prise en compte du cot global de possession (TCO), une plus grande valeur ajoute achat savoir une traduction dobjectifs moins oprationnels (traduisant lutilisation des mthodes modernes dachats, tactiques et stratgiques) et plus qualitatifs (a contrario de la prdominance des mesures quantitatives et financires). 3.5.3 Les Indicateurs cls de succs caractriss dans la MPA Les indicateurs majoritairement oprationnels (60%), mesurent les actions passes et ne sinscrivent que rarement dans une dmarche de progrs. Les mesures en trs large majorit quantitatives (95%) et 75% de nature financire, traduisent la difficult mesurer les pratiques dordre qualitatives. Cette vision rductrice des achats, identifie un compte de gains sur achats, est complter par des critres qualitatifs qui sont tout autant, si ce nest plus, gnrateurs de valeur. La mise en avant du prix (80% des rponses), des conomies (80%) et du nombre de fournisseurs (55%) est crasante, peu de mesures sont lies au cur du mtier achats (benchmark, veille stratgique, contribution linnovation : 10 25 % des rponses). Cot fournisseur cest le traditionnel triptyque respect de la qualit (90%), respect des dlais (80%) et baisse des cots (65%) qui est valu. Ces constats sexpliquent-ils par un manque de ressources ou un manque dambition et de vision stratgique des dirigeants ? La MPA est 65% mensuelle, trop stabilise et est rapporte via un tableau de bord dans 90% des cas. 3.5.4 La MPA en tant quoutil de management Si 40% des sonds affirment que la MPA est un outil de management stratgique, il nen reste pas moins que la remonte des informations achats ayant un impact sur la stratgie globale de lentreprise est considre difficile. Cela estil d un manque de langage commun avec la direction gnrale et la direction financire ? Le constat est que la MPA reste peu cite comme outil de management et que seuls 35% des sonds disent quelle permet la rcompense de la performance individuelle. Les fonctions qualit et ressources humaines ne prtent d'ailleurs que trs peu dintrt la MPA pour leur propre fonctionnement. Nous entrevoyons l un manque de cohsion entre les systmes de mesures de performance et le pilotage au sein de lentreprise.

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3.5.5 Conclusion Bien que plus modeste, par le nombre de rponses obtenues en retour, les rsultats de notre enqute corroborent ceux obtenus en 2000 par le Pr. Dr A. J. Van Weele enqute NEVI survey district south aux Pays Bas , la MPA utilise majoritairement les indicateurs traditionnels dconomie (baisse des cots), de respect des dlais et de la qualit. Convenons que ces indicateurs sont trs oprationnels. La MPA reste essentiellement destine au reporting vers le management mais na pas un rle mulateur sur la performance individuelle, serait-ce, comme le souligne Van Weele, parce que trop peu de systmes de reconnaissance et de rcompense des acteurs y sont associs ? Mais attention, des systmes de rcompenses, uniquement axs sur des critres financiers peuvent gnrer un effet pervers qui pourrait se traduire par un impact ngatif sur le personnel : la rduction des cots nest pas ncessairement synonyme deffort et daction achat, la conjoncture peut elle seule en tre la cause. Les ruptures technologiques peuvent galement rendre difficile les comparaisons dun exercice un autre. Il apparat dsormais clairement que les plans de progrs ambitieux, affichs et convenus avec les directions de tutelles sont une cl du dveloppement de la MPA qui doit, outre servir la fonction achats, contribuer la cration de valeur de lentreprise. Nous ne serions pas complets si nous nvoquions pas la difficult de traduire en terme lisible par les directeurs gnraux et financiers les actions achats visant la cration de valeur. En effet, on constate que les indicateurs trs oprationnels, peu partags avec les autres services de lentreprise, sont difficilement exploitables au plus haut niveau de la hirarchie qui se pose la question de la contribution des achats au compte de rsultats. Quoi de plus tangible que des conomies sur achats pour un financier, mais est-ce l la seule ambition et contribution des achats ? Lapprentissage en retour par la mesure, lanticipation des tendances et la contribution linnovation trs tt dans les cycles de conception des produits sont aujourdhui plus que dactualit dans nos entreprises, il semble que les systmes de MPA ne lont pas totalement intgr. Limpalpable, lintangible sont aujourdhui lessence de la comptitivit, mais comment les mesurer reste une question laquelle nous navons pas trouv rponse !

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CONCLUSION

Les rcentes thories sur la mesure de la performance achats mettent en avant les notions de stratgie, de management et daxes de mesure multiples. Notre enqute a mis en vidence que dans la pratique, la mesure de la performance en place dans les entreprises tait gnralement loigne de ces notions. La stratgie : la plupart des auteurs saccordent sur la ncessit dadquation entre systme de mesure et stratgie. Nous avons observ qu'en pratique ce n'tait pas le cas et lon peut y trouver une explication : la non remise en cause des indicateurs lors des changements de stratgie. Il en rsulte une dissonance laquelle s'ajoute un facteur aggravant : le fait que ce systme de mesure soit greff sur un systme d'information complexe. Ces deux inconvnients se conjuguent pour finalement aboutir des mesures en constant dcalage avec la stratgie de l'entreprise. Le management : la majorit des systmes de mesure ne sont pas utiliss pour rcompenser, ils occultent ainsi lun des aspects importants du management. Ceci favorise une perception ngative de la mesure de la performance : outil de jugement et de sanction. On peut toutefois reconnatre la difficult de mettre en place un systme de rcompense vitant l'cueil du systme pervers privilgiant les gains financiers. Des axes de mesures multiples : ils ne sont gnralement pas mis en place. Deux lments participent cette mesure restrictive : le fait que la mesure financire soit souvent la seule valeur partage par lensemble de lentreprise, et le fait que la dfinition des indicateurs soit souvent tablie par des spcialistes de culture comptable ou financire. Ces deux points communs de nombreuses entreprises ont favoris laspect financier de la mesure. Constatant ces carts, on peut se demander si la mesure de la performance achat sert rellement quelque chose et si on ne pourrait pas simplement faire des conomies en la supprimant. Ce serait oublier le rle stratgique de la fonction achats tant par son poids dans le chiffre daffaire que par les rpercutions de ses actions sur les autres fonctions de lentreprise et sur le client final. Une entreprise doit donc avoir un systme de mesure de la

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performance achats mais il est crucial que celui-ci soit adapt la maturit de son organisation achats. Par exemple, une fonction achats peu mature et rattache une direction de production pourra se contenter dindicateurs oprationnels alors quune direction achats mature et proactive ne pourra fonctionner sans un systme complet dindicateurs tant oprationnels que stratgiques. Il sagit en fait pour les directions achats de transformer la mesure de la performance achats, aujourdhui outil de reporting financier en un moteur de progrs pour la fonction achat. Le processus de la mesure de la performance achat doit tre une dmarche de progrs continu de type PDCA (Prparer, Dployer, Contrler, Agir) qui permet de crer une entreprise apprenante, cest la seule dmarche permettant de maintenir la capacit dvolution de la mesure et donc de rester en adquation avec une stratgie volutive (cf. schma 1)

Systme de mesure des carts et laboration de plans dactions : Stratgiques Oprationnels Attribution des ressources

INPUT Indicateurs stratgiques oprationnels de veille Processus de la MPA

OUTPUT Plans d actions Oprationnels Stratgie HA Stratgie globale

Entreprise apprenante PDCA Rsultats

Schma 1 : processus de la mesure de la performance achats Dans ce schma, nous avons gauche les indicateurs carburant du moteur de progrs qui sont transforms en plans dactions par la mesure de la performance. Il

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sagit dun systme continu : les plans dactions gnrent de nouveaux indicateurs permettant le dclenchement de nouveaux plans dactions. Ce systme dcrit une entreprise apprenante utilisant la mesure de la performance achats pour samliorer grce leffet de cliquet de la dmarche PDCA. Le processus dcrit par le schma 1 ne peut fonctionner isolment dans lentreprise, il doit sintgrer dans le systme de management de lentreprise. Dans une dmarche Top down la stratgie dentreprise engendre une stratgie achats, elle-mme dcline en buts et objectifs : ils sont la raison dtre de la mesure de la performance achats. Les rsultats de la mesure influent la fois sur les acteurs oprationnels (le personnel achats ou les fournisseurs) et sur les acteurs stratgiques. Il est important que les premiers mesurent les carts entre objectif et ralit et que les seconds tiennent compte de ces rsultats : il sagit l dune dmarche Bottom up . Par ces dmarches simultanes se sont tous les niveaux de lentreprise qui sont mobiliss par le processus d'apprentissage. Bien videmment, ce dploiement de la mesure de la performance ne se limite pas aux achats mais doit tre transpos dans les autres fonctions (cf. schma 2)

Top Down

Stratgie Entreprise

Stratgie Achats

Buts/objectifs

Indicateurs Entreprise apprenante Remise en cause des indicateurs

MPA

Plans d actions

Bottom UP
Communication des rsultats

Schma 2 : lintgration de la MPA dans le systme de management des achats

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Pour la mesure de la performance achats, nous aurions aim trouver un modle idal, modle qui sadapterait toutes les stratgies et toutes les structures de socit. Mais ce modle idal nexiste pas et, il faudra que chacun cre son propre systme de la mesure de la performance achats en gardant en mmoire les deux principaux aspects de la performance achats mis en vidence lors de notre recherche : les ncessaires dimensions stratgique et oprationnelle de la mesure. Toutefois, malgr le fort caractre contingent de la mesure de la performance, nous avons identifi des facteurs cls matriser pour concevoir un systme de mesure de la performance : Des indicateurs utiles et suffisants : des stratgies formalises, des objectifs chiffrs seront les fondations d'un systme de mesure. Ils permettront de dterminer quels sont les indicateurs ncessaires et pertinents. Lquilibre des indicateurs : un groupe de travail pluridisciplinaire de dfinition des indicateurs favorisera lexpression des diffrents aspects de la performance. On vitera ainsi les systmes par trop financiers et on pourra valoriser les facteurs qualit, innovation En outre, ce fonctionnement holistique facilitera lmergence dun langage commun. Lefficience, lefficacit : les aspects fondamentaux de la performance, il faudra vrifier que les indicateurs permettent de contrler ces deux aspects. Des indicateurs volutifs : comme nous lavons vu, cest la base dune dmarche dentreprise apprenante. Ds la cration du systme de MPA, il faudra intgrer son caractre imparfait en mettant en place une procdure de remise en question rgulire des indicateurs. La communication : il faudra dfinir un plan de diffusion adquat incluant les acteurs interne et externe en n'omettant pas les oprationnels pour favoriser l'autocontrle.

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La modestie : les achats sont en interaction avec de nombreuses fonctions de lentreprise et il est donc trs difficile didentifier les acteurs prpondrants dans les gains obtenus par un centre dachats. La direction achats devra donc accepter que le mrite des gains obtenus soit partag entre acteurs du buying center. Le facteur humain : on ne peut dissocier la mise en place d'un systme de mesure de la performance des hommes auxquels il va tre appliqu. Il faudra donc communiquer sur la mise en place de ce nouvel outil de management, faire participer les utilisateurs sa dfinition, prsenter les cts positifs (rcompenses) pour que les personnes "mesures" s'approprient ce systme. La ractivit, la proactivit : la mesure de la performance nest un outil de progrs que si la dtection des carts passs ou futurs dclenche des plans dactions. Il faudra donc que les propositions et les actions soient encourages et ceci, tous les niveaux Pour conclure, vu l'tat actuel de la mesure de la performance achats dans les entreprises par rapport au degr de formalisation dont elle fait l'objet dans la littrature, il nous a sembl important de redfinir clairement la MPA. En effet, avant de pouvoir faire voluer un systme de mesure, encore faut-il pouvoir en souligner les dfauts par rapport un idal, une vue de l'esprit : une dfinition. Voici donc notre dfinition, rsultat de notre rflexion sur le sujet : "La mesure de la performance achats est une dmarche de management stratgique. Elle permet dvaluer la contribution de la fonction achats dans la cration davantages concurrentiels pour lentreprise. La mesure de la performance achats est un outil de management oprationnel. Elle permet le pilotage des actions pour atteindre les objectifs avec efficience dans le respect de la politique de lentreprise. Elle utilise des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, transfonctionnels et environnementaux dfinis en fonction de la stratgie de lentreprise."

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BIBLIOGRAPHIE

[Auskalnis 1995] Richard J. Auskalnis, Carol L. Ketchum, Craig Carter, (1995), Purshasing from minority business entreprises : best practices, Center for Advanced Purchasing Studies : http://www.capsresearch.org/ [Beloeuvre 1994] F. Beloeuvre, O. Bruel, O. Chatin, V. Malleret, H. Verdier, Comment mesurer la performance achats, (1994) [Bruel 1991] O. Bruel, (1991), Contrle de gestion des achats, Politique dachats et de gestion des approvisionnements [Duffy 2000] Roberta J. Duffy, (2000), New Measures Surface, Purchasing Today, p.68 [Bales 1997] B. Bales, H. E. Fearon, Measures of purchasing effectiveness, (1997), Center for Advanced Purchasing Studies : http://www.capsresearch.org/ [Kaplan 1996] R. S. Kaplan, D. P. Norton, (1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review [Leroy 2001] Estelle Leroy, 29 novembre 2001, Des outils de pilotage tourns vers la performance, La tribune (supplment mensuel), Des outils de pilotage tourns vers la performance, p.19 [Crain 1991] Timothy B. Crain, Janet M. Goulet, Henry A. Malec, John D. McClean, (1991), Benchmarking purshasing in the semi-conductor industry with sigma, Center for Advanced Purchasing Studies : http://www.capsresearch.org/ [PMMS 2001] PMMS Group International Consulting, (2001), Measuring Purchasing Performance, http://www.pmms-group.com/performance-purchasing/ [Van Weele 2001] A. Van Weele, (2001), Purchasing and supply chain management, analysis, planning and practice, Business Press, chapitre 12

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Annexe
Le questionnaire

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ESA DESS Management de la fonction Achats (DESMA) Recherche Collective Mesure de la performance Achats
Enqute

Questionnaire retourner avant le 29 mars 2002

Ce document est le rsultat du travail dune recherche collective de lESA Grenoble (Ecole Suprieure des Affaires, rseau IAE, Universit Pierre Mends France) et de lEIPM (The European Institute of Purchasing Management) Son utilisation est rserve lESA et lEIPM. Toute reproduction ou exploitation dans un cadre professionnel est interdite.

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Prsentation du questionnaire

La mesure est une des cls du management, la fonction achat nest pas une exception. Il ny a jamais eu autant deffort pour mettre en place des systmes de mesures quaujourdhui. Toutefois des tudes montrent que les mesures de la performance achat sont encore trs focalises sur loprationnel (notamment pour le reporting). Notre objectif : Lobjectif de cette recherche est de faire le point sur la mesure de la performance de la fonction achat et d'analyser l'utilisation des indicateurs. Une attention particulire vise recenser la place de ces mesures en tant que contribution la stratgie de l'entreprise.

Si vous souhaitez recevoir une synthse des rsultats de lenqute ou assister notre prsentation orale mi juin, indiquez vos coordonnes. Je souhaite recevoir le rsultat de lenqute Je souhaite assister la prsentation orale Mes coordonnes sont : Nom Entreprise Adresse . . . . . . Fax : E mail :

Tl. :

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MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHAT

I. Identification de la socit : Raison sociale : 1- Domaine dactivit : 2- Votre entreprise est-elle certifie ISO 9000 ?
oui non

3- Fonction occupe au sein du service achats : acheteur responsable achats autre : 4- Nombre de personnes au sein du service achat : . Nombre de personne dans votre entreprise en France:. 5- Chiffre daffaires achats : 6- Part des achats dans le CA de lentreprise en %:.. 7- A quelle direction sont rattachs les achats : production direction gnrale autres : II. Place du service Achats dans la stratgie 8- Intgrez-vous la stratgie achats dans celle de votre socit ? Si oui, comment ? ... . 9- Quelle est votre stratgie achats ? 10- Existe-t-il des procdures achats dfinies ? 11- Le service achat est il certifi ISO 9000 ?
oui oui non non

12- Qui dfinit les objectifs et les moyens pour la mesure de la performance achats ? ... 13- Quels sont les acteurs achats impliqus dans cette stratgie ? Directeur achats ; acheteurs ; approvisionneurs ; fournisseurs autres :

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III. La finalit de la mesure de la performance : 14- Quels types de performances sont mesures : la performance individuelle la performance du service achat limpact des achats dans la performance globale de lentreprise autres 15- A quoi sert concrtement la mesure de la performance du service : allouer les ressources / budget en fonction des rsultats mener des actions correctrives afin de samliorer rcompenser la performance individuelle faire de la communication : en interne , en externe Auprs de qui : ...... amliorer la stratgie globale de lentreprise autres : .. 16- Qui utilise ces indicateurs : DRH directeur achats chefs de service contrle de gestion Direction Gnrale management autres : 17- Avec quelle frquence la performance est-elle mesure ? bi-mensuelle mensuelle trimestrielle semestrielle autre : . 18- Sous quelle forme les rsultats sont ils prsents : tableau de bord mise sur Intranet autre :.. 19- La performance achat fait-elle partie des indicateurs du tableau de bord stratgique de l'entreprise : oui non IV. Les INDICATEURS mesurant la performance : 20- Qui dfini les indicateurs dans votre organisation : la direction gnrale la direction achats le contrle de gestion une fonction support aux achats: ex organisation autre : 21- Ces indicateurs sont ils : majoritairement qualitatifs majoritairement quantitatifs plutt d'ordre : financiers non financiers plutt d'ordre: stratgiques tactiques oprationnels

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22- A laide de quels indicateurs, la performance du service achat est-elle mesure: le prix nombre de fournisseurs cots dachats (acquisition, possession, destruction) gain ralis gestion des stocks cot global de possession ('TCO) nombre de demande dachat nombre de commandes moyen : .. la satisfaction du clients interne moyen : .. la satisfaction du fournisseur moyen : .. le benchmarking ralis par acheteur la connaissance du march moyen : .. moyen : .. la veille stratgique ralise contribution la cration de valeur moyen: .. moyen: .. contribution l'innovation Autres 23- Ces indicateurs sont ils remis en question priodiquement ?
oui non

24- Si oui, avec quelle priodicit ? 25- Sur quels critres ? ... 26- Si des indicateurs ont rcemment t abandonns, lesquels ? ... ... 27- La performance fournisseur est-elle mesure : oui 28- Si oui, laide de quels indicateurs : rduction du cot qualit du produit dlais de livraison
non

mise en place de contrats cadres condition de paiement innovation technologique force de proposition

29- Qu'elles sont, aujourd'hui, les orientations que vous souhaitez donner votre mesure de la performance achats ? ..

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