Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Mastère professionnel en
« Management intégré : Qualité – Hygiène - Sécurité - Environnement »

Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du
Diplôme de mastère professionnel

Déploiement du Lean Six Sigma pour améliorer le taux de

rendement synthétique TRS de la ligne « Flexspeed »

Réalisé par
Ben Rabia Hamida
Organisme d’accueil
La SNDP

Encadré par :
Encadreur universitaire : Mr.Med Ali Chelly
Encadreur professionnel : Mr.El Gharbi Sameh

Année Universitaire : 2020\2021

 Remerciements
Au terme de ce projet, j’adresse mes vifs remerciements Aux membres de jury pour
l’honneur qu’ils me font en acceptant de juger ce travail.

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant universitaire, Mr

Mohamed Ali CHELLY pour les conseils, information et critique qu’il ma prodigués.

J’exprime également toute ma gratitude à mes encadrants d’entreprise, Mme Saloua

CHOURABI et Mr Sameh ELGHARBI pour leurs soutiens et éclairage tout au long De
l’élaboration de ce mémoire.

Enfin, mes respects et ma gratitude vont à tous mes enseignants de l’UVT, pour la
qualité des Connaissances qu’ils m’ont transmises.
 Résumé
Les entreprises visent toujours à améliorer la capabilité de leurs processus en se basant
sur des indicateurs de performance clé efficaces et efficients.
Ce manuscrit est un projet d’amélioration de taux de rendement synthétique (TRS) de la
ligne d’emplissage de GPL Fleexspeed dans la société national du distribution du pétrole
SNDP - Centre Rades en déployant la démarche LEAN SIX SIGMA
Mots clés : LEAN SIX SIGMA – amélioration – TRS –GPL- Flexspeed

Abstract
Companies always aim to improve the capability of their processes based on effective and
efficient key performance indicators.

This manuscript is a project to improve the synthetic rate of return (TRS) of the LPG filling
line Fleexspeed in the national petroleum distribution company SNDP - Center Rades by
deploying the LEAN SIX SIGMA approach

Keywords: LEAN SIX SIGMA - improvement - TRS –GPL- Flexspeed

‫ملخص‬
‫تهدف الشركات دائما إلى تحسين قدرة عملياتها على أساس مؤشرات األداء الرئيسية الفعالة‬
‫( لخط‬TRS) ‫هذه المخطوطة عبارة عن مشروع لتحسين معدل العائدالتركيبي‬.‫والفعال‬
‫تعبئةغازالبترول‬
‫ من‬SNDP - Centre Rades‫ في شركة توزيع البترول الوطنية‬Fleexspeed ‫المسال‬
: LEAN SIX SIGMA - ‫ الكلمات الرئيسية‬LEAN SIX SIGMA. ‫خالل نشرنهج‬
- TRS –GPL- Flexspeed‫التحسين‬
Table des matières

Introduction générale .............................................................................................................1

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil et contexte du projet ....................... 2

Introduction du chapitre 1............................................................................................................ 2

1. Raison sociale: ....................................................................................................................... 2

2. Siege social: ........................................................................................................................... 2

3. Siège sociale : Avenue Mohamed Ali AKID Cité olympique 1003 El khadhra-Tunis ............. 2

4. Historique de l’entreprise:........................................................................................ 3

5. Secteur d’activité: .................................................................................................... 3

a) Dépôt de carburant...................................................................................................... 3
b) Dépôt de Gaz ................................................................................................................ 4
c) Dépôt aéroportuaire .................................................................................................... 4
d) Les stations-services .................................................................................................... 4
6. Présentation du Centre GPL de Rades .................................................................................. 5

a) Présentation générale ....................................................................................................... 5

b) Organigramme du Centre GPL deRadés ............................................................................ 7
c) Présentation de la ligne d’emplissage FLEXSPEED ............................................... 8
7. Contexte du projet ................................................................................................................ 9

8. Objectif du projet ................................................................................................................ 10

9. Problématique ..................................................................................................................... 10

Conclusion du chapitre 1 ............................................................................................................ 11

Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie LEAN SIX SIGMA .............................................. 12

Introduction du chapitre 2.......................................................................................................... 12

1. Définition du Lean Six Sigma ............................................................................................... 12

2. L’histoire du Lean Six Sigma................................................................................. 12

 3. Les avantages du Lean Six Sigma......................................................................................... 13

4. Déploiement du Lean Six Sigma .......................................................................................... 14

5. Les outils du Lean Six Sigma ................................................................................................ 15

6. Le Lean Six Sigma et les sociétés du pétrole ....................................................................... 16

Conclusion du chapitre 2 ............................................................................................................ 18

Chapitre 3 : La phase Définir ................................................................................................. 19

Introduction du chapitre 3.......................................................................................................... 19

1. Procédé d’emplissage des bouteilles en GPL ........................................................ 19

a) Fonctionnement de la ligne « FLEXSPEED » .................................................................... 19

2. Le diagramme SIPOC ........................................................................................................... 23

Conclusion de chapitre 3 ........................................................................................................... 24

Chapitre 4 : La phase mesurer ............................................................................................... 25

1. Introduction chapitre 4 ....................................................................................................... 25

1. Collecte des données .......................................................................................................... 25

2. Calcul de TRS de la ligne FLEXSPEED ................................................................................... 25

a) Les différents temps de production ................................................................................ 25

3. Le digramme Pareto ............................................................................................................ 28

a) Présentation .................................................................................................................... 28
b) Méthodologie .................................................................................................................. 28
c) Analyse et interprétation du diagramme de Pareto ....................................................... 31
Conclusion du chapitre 4 ............................................................................................................ 31

Chapitre 5 : La phase analyser ............................................................................................... 32

Introduction du chapitre 5.......................................................................................................... 32

1. Analyse des causes et des effets ......................................................................................... 32

a) Le diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 32

b) Les causes principales des défaillances ........................................................................... 33
 2. Les 5 P .................................................................................................................................. 35

Conclusion chapitre 5 ................................................................................................................. 37

Chapitre 6 : La phase Amélioration ....................................................................................... 38

Introduction du chapitre 6.......................................................................................................... 38

1. Proposition des solutions .................................................................................................... 38

2. Priorisation des solutions .................................................................................................... 39

3. Mise en place des chantiers 5S ........................................................................................... 41

a) Définition ......................................................................................................................... 41
b) Seiri : trier ........................................................................................................................ 41
c) Seiton (ranger) ................................................................................................................. 45
d) Seiso (nettoyer) ............................................................................................................... 49
e) Seiketsu (standardiser) .................................................................................................... 52
f) Shituke (maintenir) .......................................................................................................... 52
4. Création des fiches des anomalies ...................................................................................... 52

5. Tableau d’affichage ............................................................................................... 53

6. Mode opératoire pour les opérateurs et les techniciens de maintenance ........................ 53

7. Les actions correctives ........................................................................................................ 54

Conclusion du chapitre 6 ............................................................................................................ 56

Chapitre 7 : La phase contrôler .............................................................................................. 57

Introduction du chapitre 7.......................................................................................................... 57

1. Recalcule de taux de rendement synthétique TRS ............................................................. 57

2. L’estimation d’amélioration de la mise en place de tous les actions proposées ......... 58

3. Les audits ............................................................................................................................. 58

a) Définition ......................................................................................................................... 59
b) La préparation de l’audit ..................................................................................... 59
Conclusion du chapitre 7 ............................................................................................................ 59
Conclusion générale .............................................................................................................. 60

Liste des références bibliographiques .................................................................................... 61

Les annexes .......................................................................................................................... 62

Liste des tableaux

TABLEAU 1: L’HISTORIQUE DE LA SNDP .............................................................................................................................. 3

TABLEAU 2: L’HISTORIQUE DU LEAN SIX SIGMA ............................................................................................................... 13
TABLEAU 3: LES OUTILS LEAN SIX SIGMA ..................................................................................................................... 16
TABLEAU 4: LES COMPOSANTS DE LA LIGNE FEEXSPEED ............................................................................................. 20
TABLEAU 5: DIAGRAMME SIPOC .................................................................................................................................. 24
TABLEAU 6: CALCUL TRS DE LA LIGNE FLEXSPEED........................................................................................................ 27
TABLEAU 7: SUIVI DES DEFAUTS DE LA LIGNE FLEEXSPEED ......................................................................................... 30
TABLEAU 8: PROPOSITIONS DES SOLUTIONS ............................................................................................................... 38
TABLEAU 9: PRIORISATIONS DES SOLUTIONS .............................................................................................................. 40
TABLEAU 10: LES 5S ...................................................................................................................................................... 41
TABLEAU 11: PROCEDURE DE REJET DES OBJETS ......................................................................................................... 42
TABLEAU 12:FREQUENCE D’UTILISATION DES OBJETS ..................................................................................................... 43
TABLEAU 13: LES OBJETS A ELIMINER .......................................................................................................................... 43
TABLEAU 14: LES OBJETS UNITILES .............................................................................................................................. 45
TABLEAU 15: LES SOLUTIONS PROPOSEES ................................................................................................................... 46
TABLEAU 16: IDENTIFICATION DES SALISSURES ........................................................................................................... 49
TABLEAU 17: PROCEDURE DE NETTOYAGE .................................................................................................................. 51
TABLEAU 18: FICHE ANOMALIE .................................................................................................................................... 53
TABLEAU 19: LES ACTIONS CORRECTIVES .................................................................................................................... 55
TABLEAU 20: RECALCULE DU TRS ................................................................................................................................. 57
TABLEAU 21: SUIVI DU TRS .......................................................................................................................................... 58
Liste des figures

FIGURE 1: LOGO SNDP ................................................................................................................................................... 2

FIGURE 2:LE SIEGE SOCIALE DE LA SNDP........................................................................................................................ 2
FIGURE 3: CENTRE GPL RADES ....................................................................................................................................... 5
FIGURE 4: PROCESSUS DE PRODUCTION AU CENTRE GPL RADES.................................................................................. 6
FIGURE 5: ORGANIGRAMME DU CENTRE GPL RADES .................................................................................................... 7
FIGURE 6: L’EMPLACEMENT DE LA LIGNE FLEEXSPEED ........................................................................................... 9
FIGURE 7: ANALYSE SWOT ........................................................................................................................................... 10
FIGURE 8: ANALYSE QQOQCP ...................................................................................................................................... 11
FIGURE 9: LA DEMARCHE DMAIC ................................................................................................................................. 15
FIGURE 10:LES TEMPS DE PRODUCTION ...................................................................................................................... 26
FIGURE 11: CALCUL TRS ............................................................................................................................................... 28
FIGURE 12: DIAGRAMME DE PARETO .......................................................................................................................... 31
FIGURE 13: DIAGRAMME D’ISHIKAWA ........................................................................................................... 34
FIGURE 14: LA METHODOLOGIE DE LA TECHNIQUE 5P ............................................................................................... 35
FIGURE 15: ANALYSE 5P DE LA LIGNE FLEXSPEED ........................................................................................................ 36
FIGURE 16: ESTIMATION DE L’AUGMENTATION DU TRS ....................................................................................... 58

Liste des annexes :

ANNEXE 1: FORMULAIRE DE SUIVI DES DEFAUTS ....................................................................................................... 62
ANNEXE 2: FORMULAIRE D’AUDIT 5S ............................................................................................................ 62
ANNEXE 3: LES LISTES D’INTERVENTION ...................................................................................................... 63
ANNEXE 4:CHEK LIST D’AUDIT .................................................................................................................... 65
ANNEXE 5: LES MODES OPERATOIRES ........................................................................................................................ 66
Introduction générale

Les bases de la démarche Lean Six Sigma trouvent leurs origines dans les années 20 avec
les travaux de Walter Shewhart sur les méthodes de contrôle statistique de la qualité dans
les fabrications industrielles de grande série. Crosby, Juran et surtout Deming apportent
ensuite une nouvelle dimension scientifique et mathématique à la production avec
l’introduction massive des statistiques dans le monde des ateliers de production (carte de
contrôle, échantillonnage…). Par la suite, la dimension de réduction de la variabilité prend
tout son sens via le développement et la généralisation des outils statistiques (plans
d’expériences Taguchi, essais statistiques, …).
Enfin en 1986, Bill Smith (ingénieur chez Motorola) introduit le terme de Lean Six Sigma
comme réponse à un objectif de production « sans défaut ». Motorola devient ainsi la
première société utilisant le Lean Six Sigma comme outil d’amélioration de la qualité pour
ses produits électroniques.
L’application de la démarche Lean Six Sigma Reste encore très modeste dans le domaine
pétrolier, il s'agit d’une démarche d'amélioration de la qualité du produit final est qui a
pour but de réduire les défauts ; minimiser les variations et améliorer les capacités du
processus de fabrication. [2]
Ce document décrit les étapes de déroulement de ce projet. Dans un premier chapitre,
nous présentons l’entreprise d’accueil la SNDP, puis nous présentons le contexte de ce
projet.

Le deuxième chapitre est dédié à une étude bibliographique sur la méthodologie LEAN
SIX SIGMA. Dans le troisième chapitre, nous dérivons la situation de la ligne. Dans un
quatrième chapitre nous transformons la situation réelle en une situation statistique. Le
chapitre suivant nous analysons les facteurs qui influent la performance du processus.
Dans un cinquième et sixième chapitre nous proposons des solutions pratiques et nous
nous assurons de sa mise en place.

1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil et contexte du
projet

Introduction du chapitre 1 :
Ce chapitre est dédié à la présentation de la Société Nationale de Distribution des
Pétroles SNDP et le contexte de ce projet.

1. Raison sociale:
La Société Nationale de Distribution des Pétroles SNDP AGIL est un organisme
étatique a pour rôle la distribution des produits pétroliers et de leurs dérivés sous la
marque AGIL.Son chiffre d’affaires HT de 2 245 millions de dinars en 2019.

Figure 1: logo
SNDP

2. Siege social:
3. Siège sociale : Avenue Mohamed Ali AKID Cité olympique 1003 El khadhra-
Tunis

Tél : (216)71707222-71303222

Fax : (216) 71704333

Web : www.agil.com.tn E-mail :

boc@agil.tn

Figure 2: le siège sociale de la SNDP

2
 4. Historique de l’entreprise:
Depuis 1960, sa date de fondation, la SNDP est le leader sur le marché tunisien. Le
tableau1 représente les évènements critiques de cette entreprise

Tableau 1: L’historique de la SNDP

5. Secteur d’activité:
L’entreprise S.N.D.P AGIL est présente partout à travers ses stations-service réparties
sur tout le territoire Tunisien national. Produits commercialises Sans plomb, Pétrole,
Gasoil, Gasoil 50, Fuels, kérosène, GPL, Lubrifiants et Graisses.[1]
a) Dépôt de carburant :

• Dépôt Goulette « zone pétrolière Rades »

• Dépôt Skhira « zone pétrolière skhira »

3
 • Dépôt Zarzis « Zone pétrolière Zarzis »

• Dépôt Bizerte « Zone pétrolière Zarzouna »

b) Dépôt de Gaz

• Centre emplisseur de Bizerte

• Centre emplisseur de Gabès

• Centre GPL de Radés

• Centre de stockage Gabès

c) Dépôt aéroportuaire

• Dépôt Aéroportuaire TOZEUR

• Dépôt Aéroportuaire DJERBA

• Dépôt Aéroportuaire MONASTIR

• Dépôt Aéroportuaire TABARKA

• Dépôt Aéroportuaire TUNIS CARTHAGE

• Dépôt Aéroportuaire SFAX

d) Les stations-services
Il y a environ 200 stations-services réparties sur tout le territoire national

4
 6. Présentation du Centre GPL de Rades

a) Présentation générale:

Figure 3: centre GPL Rades

Le centre GPL de Rades est un centre de stockage et d'emplissage des bouteilles GPL, il
est situé dans la zone pétrolière du Radés, il occupe un terrain de 4 hectares environ
Les activités principales du centre sont :

➢ Réception de produit
➢ Stockage de produit
➢ Production et entretient bouteilles
➢ Distribution bouteilles
➢ Distribution du GPL

5
Figure 4: processus de production au centre GPL Rades

6
 b) Organigramme du Centre GPL deRadés:

SERVICE
administrative

MOUVEMENT
INSTALLATIONS

FACTURATION

Figure 5: organigramme du centre GPL Rades

L’emplissage de GPL dans les bouteilles 13 Kg, 3kg et 25kg s’effectue sur trois lignes
d’emplissage qui ont presque le même principe de fonctionnement. Dans ce projet, nous
nous intéressons plus précisément à la ligne 3 « Flexspeed » puisqu’elle est la ligne
d’emplissage principale dans le centre. [1]

7
 c) Présentation de la ligne d’emplissage FLEXSPEED:
La ligne « Flexspeed » est consacré aux bouteilles de gaz 13 kg, elle est composée de
plusieurs postes de travail:
Le palettiseur: Il assure le déplacement horizontal de deux casiers superposés pour
être déchargé et chargé automatiquement avec les bouteilles GPL de 13k

Convoyeur à chaîne: Il assure le déplacement des bouteilles GPL de 13kg entre tous
les équipements de la ligne d’emplissage.

Système de lecture tare: Il assure la lecture de la tare des bouteilles GPL à l’aide des
cam

Poste de tri: il permet d’éjecter les bouteilles qui ne sont pas conformes pour
l’emplissage vers l’unité d’entretien bouteilles

Carrousel d’emplissage: c’est une structure métallique circulaire composée de

66postes et 05 bascules qui assurent l’emplissage des bouteilles GPL.

Bascule contrôle de poids : elle permet de mesurer le poids des bouteilles sorties du
manège afin de les comparer avec la tare saisie antérieurement. Le système éjecte les
bouteilles hors tolérances(+/-150g).

Bascule d’ajustement de poids: elle permet d’ajuster le poids des bouteilles GPL non
conformes.

Détection de fuite robinet fermé: elle permet de contrôler les fuites des robinets des
bouteilles remplies.

Poste de capsulage: elle assure la pose des capsules jaunes de garantie sur les nez des
robinets des bouteilles remplies.

8
Détection de fuite robinet ouvert : elle permet de contrôler les fuites au niveau des
capsules jaunes.

Figure 6: l’emplacement de la ligne Fleexspeed

7. Contexte du projet :
Ce projet a pour but l’obtention de mon diplôme de master professionnel en management
intégré : QHSE et prouver mes compétences dans un milieu professionnel.
Dans ce contexte, nous nous sommes intéressés, à améliorer le taux de rendement
synthétique TRS de la ligne Flexspeed en déployant du LEAN SIX SIGMA.

9
 8. Objectif du projet :
Le but de ce projet est de réduire le taux des défauts de la ligne d’emplissage
« FLEXSPEED » en apportant des mesures efficaces et efficientes suite à une recherche
profonde des causes racines selon la méthodologie Lean Six Sigma.

9. Problématique :
Afin de répondre à cette question et dégager une problématique, nous avons fait appel
à des outils qualité : l’outil SWOT pour faire analyse stratégique de de la méthodologie
Lean Six-Sigma et l’outil QQOQCP a été réalisé pour cibler un problème, ses acteurs,
ainsi que ses effets.

Figure 5 : analyse SWOT de LEAN SIGMA

Figure 7: analyse SWOT

10
 Figure 8: analyse QQOQCP

Conclusion du chapitre 1 :

Nous avons mis l’accent sur les différents produits, l’activité et le processus de
production plus précisément de la ligne d’emplissage « Flex speed ». Nous avons
consacré la deuxième partie pour le contexte et la problématique. Le chapitre suivant
est dédié à la présentation de la démarche LEAN SIX SIGMA.

11
Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie LEAN SIX SIGMA

Introduction du chapitre 2 :
Le Lean Six Sigma est la démarche employée durant ce projet pour détecter et éliminer
les défauts. Un choix appuyé par le fait que La méthode Lean Six Sigma regroupe un
ensemble de techniques statistiques organisées autour d’un processus rigoureux de
gestion de projet. Cette technique innovatrice, très populaire en Amérique du Nord,
combine les meilleurs principes du management de projets avec la puissance des outils
et méthodes statistiques. La rigueur de ce jumelage apporte des résultats surprenants.

1. Définition du Lean Six Sigma

2. L’histoire du Lean Six Sigma :

Le tableau suivant représente l’historique de Lean Six Sigma :

12
 Tableau 2: l’historique du Lean Six Sigma

3. Les avantages du Lean Six Sigma :

Le déploiement de la démarche Lean Six Sigma a pour but :
• L’augmentation de la satisfaction des clients
• L’apport des gains financière aux organismes
• La satisfaction aux enjeux stratégiques mis par la direction.[5]

13
 4. Déploiement du Lean Six Sigma :

Le déploiement de cette méthode s’évolue selon la démarche DMAIC, énoncé

principalement en 5 étapes :

14
 Figure 9: la demarche DMAIC

5. Les outils du Lean Six Sigma :

Pour réussir le déploiement du Lean Six Sigma, il est indispensable d’utiliser un
ensemble des outils, des techniques et des méthodes bien spécifiques.

Dans ce tableau on récapitule les outils utilisés pour chaque étape et les livrables :

15
 Tableau 3: les outils LEAN SIX SIGMA

Etapes Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Les outils *Process * Trend Charts * Control Charts * Design of * Mistake

mapping * Six Sigma Metrics * * Frequency plots experiments proofing
*Business Process Capability *Teste des * FMEA * SPC
Metrics Analysis hypothèses * Planning Implementation
*Trend charts * Process Flow * Diagramme cause tools * Control Plans
*Root_cause Diagram à effet * Process * Process
analysis * Statistiques * Data collection capability * standards
*VOC Descriptives forms SPC Level 2 * Evaluation
*SWOT * SPC * FMEA * process
*SIPOC * Mesurement * Root cause Measurement improvement
system analysis Verification capability results
* Data Collection * VSM analysis * Lean
forms * AMDEC Management
* AMDEC *QQOQQCP * AMDEC
Les * Equipe * Performance de * Control Charts * * Contrôle du
livrables Projet base du process * Frequency plots Configuration processus
* Projet * Evaluation des *Teste des du process * Documentation
* Plan de mesures du process hypothèses proposé du projet
projet * Diagramme cause * Impact des * Opportunité
* Engagement à effet solutions du transfert de
de la direction * Data collection proposées connaissance
forms
* FMEA
* Root cause
Verification
* VSM
* AMDEC
*QQOQQCP

6. Le Lean Six Sigma et les sociétés du pétrole :

Au cours des dernières années, les pays du CCG (Conseil de coopération du Golfe) ont
connu une croissance considérable de l’industrie pétrolière et gazière, en particulier
l’exploration et la production. Les sociétés pétrolières et gazières des UAE (union arabe
des émirats) cherchent à mettre en œuvre un cadre efficace et fiable associé à la sécurité
et à l’excellence opérationnelle. Avec de nouveaux progrès techniques, l’extraction à bas

16
prix du pétrole de schiste devient maintenant possible. Il devient donc plus que jamais
nécessaire de trouver un moyen optimal de rester compétitif sur le marché.

La question qui se pose alors est la suivante : quelle approche est la plus appropriée ou
optimale pour le cadre requis et comment pourrait-on y parvenir?

Ce cadre doit s’appuyer sur des méthodes efficaces de contrôle et d’assurance de la

qualité comme Six Sigma, Lean et Kaizen pour garantir une position de premier
producteur mondial dans le secteur du pétrole et du gaz. De nombreux exemples
d’applications Six Sigma pourrait être trouvé dans la littérature. Cependant, peu d’entre
eux ont introduit Six Sigma dans le domaine du pétrole et du gaz.

Tout en recherchant la prévalence de l’adoption de Six Sigma parmi les grandes sociétés
pétrolières et gazières, nous avons été surpris de constater qu’un certain nombre de
sociétés pétrolières dans le CCG tels que, Abu Dhabi Company for OnshoreOil
Operations, Abu Dhabi GasLiquefaction Company, SaudiAramco, SaudiElectricity
Company, Kuwait Gulf Oil Company, Kuwait Petroleum Corporation, MaerskOil Qatar,
MedcoEnergy, The Bahrain Petroleum Company, etc…) ont déjà mis en place des
pratiques Lean Six Sigma qui sont utilisées pour relever les nouveaux défis auxquels ils
sont confrontés.

Les sociétés pétrolières et gazières devraient chercher à être protégées contre les
barrières imposées par l’avènement de nouvelles technologies de pétrole de schiste et
devraient également chercher à renforcer leurs opérations Lean Six Sigma, de s’assurer
que le plein potentiel est atteint alors que l’industrie de l’énergie fait face à ses défis
futurs.

De nombreux experts de sociétés pétrolières prestigieuses affirment que Lean Six Sigma
est difficile à appliquer dans l’industrie du pétrole et du gaz. De plus, il est difficile
d’établir un lien entre le Lean Six Sigma et les performances réelles. Les données
recueillies dans le cadre d’une enquête menée par « IndustryWeek » en 2007 ont révélé
que 74 % des répondants avaient réalisé peu ou pas de progrès dans leur mise en œuvre
Lean, 24 % ont réalisé des progrès importants et seulement 2 % ont réalisé des
améliorations de calibre mondial. » Des chercheurs comme Fursule et coll., (2012)
affirment que, malgré l’omniprésence des mises en œuvre du programme Six Sigma, les
préoccupations croissantes au sujet de leurs échecs sont de plus en plus élevées. Les
mêmes auteurs concluent que cet échec est principalement attribuable au manque
d’expérience et de stratégies de mise en œuvre de ces programmes.
17
Il convient de mentionner que la haute direction joue également un rôle crucial dans la
réussite des projets Six Sigma. Ces méthodologies sont inutiles si elles ne sont pas
étayées par des décisions fermes de la haute direction. Ces décisions stratégiques sont
nécessaires pour l’adoption de Six Sigma ou de Lean [Lee et Choi, 2006]. Dans de
nombreux cas, le défaut d’appliquer Six Sigma n’est pas imputable à la méthodologie
elle-même ou à sa restriction d’utilisation dans un secteur particulier, mais plutôt à la
hiérarchie complexe de gestion de certaines entreprises ou au manque de
communication entre tous les partenaires concernés, intervenants et cadres supérieurs.

Roudini et Hassan (2012) ont déclaré que les capacités et les talents de gestion sont plus
précieux que les actifs réels, parce qu’un gestionnaire doit posséder les compétences
réelles nécessaires pour développer, reconnaître, identifier ou développer les actifs. En
d’autres termes, des produits et services parfaits pour des entreprises exceptionnelles
se produisent lorsque des leaders qualifiés avec la vision d’identifier un marché et
d’embaucher une gestion qualifiée appropriée capable de transformer la vision en une
réalité. Lu et al. (2009) soulignent l’importance de transformer les produits ou les actifs
en modèles d’affaires et en gestion supérieurs.

Conclusion du chapitre 2 :
Dans ce chapitre nous avons présenté la méthodologie Lean Six Sigma ainsi son
déploiement et les outils à utiliser.

Dans le chapitre suivant nous commençons par la première phase de la démarche

DMAIC « la phase définir »

18
Chapitre 3 : La phase Définir

Introduction du chapitre 3 :
Dans ce chapitre nous abordons la phase « Définir » du DMAIC : Les outils employés
permettent de définir les métriques et les variables pour améliorer notre processus
cible.

Dans cette étape nous allons présenter le procédé d’emplissage des bouteilles de 13 kg
du GPL, élaborer le calcul de taux de rendement synthétique (TRS), une interprétation
des résultats afin de fixer les objectifs du projet.

1. Procédé d’emplissage des bouteilles en GPL :

a) Fonctionnement de la ligne « FLEXSPEED » :
L’emplissage des bouteilles de gaz sur la ligne Flexspeed se déroule en plusieurs étapes.
La figure suivante présente ces étapes

19
Figure 10: schéma explicative du processus d’emplissage

Tableau 4: les composants de la ligne Feexspeed

20
Description du Photos :
poste :

Le palettiseur

Le convoyeur

Tare vision :

21
 Etoile
d’entrée et de
sortie :

Poste
d’emplissage :

Poste
contrôle du poids :

22
 Détecteur
des fuites :

Poste de
capsulage

Poste
d’ajustement du
poids

2. Le diagramme SIPOC
Nous avons utilisé le diagramme SIPOC afin de définir les limites du processus de
production, les entrées et les sorties, et les fournisseurs et les clients.

23
 Tableau 5: diagramme SIPOC

Conclusion de chapitre 3 :
Dans ce chapitre nous avons défini les limites du projet en analysant le processus de
production du GPL.

Dans le chapitre suivant, nous mesurons ces variables et indicateurs présentés pour
mettre en évidence les éventuels défauts et sources de variabilité.

24
 Chapitre 4 : La phase mesurer

Introduction chapitre 4 :
La phase « mesurer » est la deuxième étape de la démarche DMAIC adoptée. Cette étape
permet d’identifier la source des défaillances à travers la collecte des données afin de
quantifier le processus de production.
Cette étape nous mène à identifier les causes racines du problème et à obtenir des données
fiables sur lesquelles est basée le reste de l’étude DMAIC.

1. Collecte des données :

Pour mieux maitriser la chute de taux de performance TP, il est indispensable dans cette
phase de collecter toutes les informations nécessaires à l’analyse du temps d’arrêt globale
de la ligne d’emplissage Fleexspeed. Cette étape est essentielle à l’application de la démarche
DMAIC puisque sa particularité est basée uniquement sur des données réelles.

2. Calcul de TRS de la ligne FLEXSPEED

Dans le but de corriger le TRS de la ligne d’emplissage Flexspeed, nous commençons, par le
calcul de la valeur actuelle du TRS.

a) Les différents temps de production :

Temps total (TT) : période de référence choisie pour l'analyse du temps.
Pour une journée, le temps total est de 24 heures ; pour une semaine, le temps total est de
168 heures ; pendant un an, le temps total est de 365 jours x 24 heures, c'est-à-dire 8760
heures, etc.
Temps d'ouverture (TO) : partie du temps total qui correspond à l'amplitude des heures de
travail des moyens de production et comprend les temps de débrayage des moyens de
production (sous charge, modification, test, pause).
Temps Requis (TR) : temps pendant lequel les moyens de production auraient dû
fonctionner : C'est la production.
Temps non requis : temps pendant lequel l'utilisateur de l'entité n'exige pas que l'entité soit
en mesure d'effectuer une fonction requise.
Temps d'exploitation (TE) : temps pendant lequel les moyens de production ont réellement
fonctionné. Il est obtenu en déduisant le temps requis des temps d'arrêt imprévus (pannes,
dangers).
Temps net (TN) : temps pendant lequel les machines de production produisent de bonnes
et de mauvaises pièces en respectant le temps de cycle de référence.

25
 Temps Utile (TU) : temps correspondant au temps non mesurable obtenu en multipliant le
nombre de bonnes pièces par le temps de cycle de référence.

Figure 11:les temps de production

Le taux de rendement synthétique (TRS) se calcule de la manière suivante :

TRS = TD× TP× TQ

Taux de disponibilité moyen = ( ∑ temps de fonctionnement / ∑ temps requis ) x 100

• TP = Temps net / Temps de fonctionnement = Cadence réelle / Cadence maximale

• Cadence réelle = Production / Temps de fonctionnement
• Cadence réelle moyenne =( ∑ production x 60 ) / ∑ temps de fonctionnement

Taux de performance moyen = ( cadence réelle moyenne / cadence maximale ) x 100

TQ = TU / TN = Nbre pièces bonnes / Nbre pièces réalisées

Nbre pièces bonnes = Nbre pièces réalisées - Nbre pièces rejetées

TQ=Taux de qualité moyen = ( (∑ bouteilles traitées -∑ bouteilles rejetées) / ∑ bouteilles

traitées ) x 100

26
 Tableau 6: Calcul TRS de la ligne Flexspeed

cadence
temps temps Bouteille Bouteille
Date TF théorique( TD TP TQ TRS
requis d'arret traiteés accepteés
par min)
09/03/2021 535 81 13075 12651 454 53,3 85% 54% 97% 44%
10/03/2021 535 77 13897 13486 458 53,3 86% 57% 97% 47%
11/03/2021 535 110 14572 14302 425 53,3 79% 64% 98% 50%
12/03/2021 535 108 13937 13682 427 53,3 80% 61% 98% 48%
15/03/2021 535 194 11800 11488 341 53,3 64% 65% 97% 40%
16/03/2021 535 87 15286 15024 448 53,3 84% 64% 98% 53%
17/03/2021 535 89 14895 14699 446 53,3 83% 63% 99% 52%
18/03/2021 535 80 16347 15948 455 53,3 85% 67% 98% 56%
19/03/2021 535 111 15573 15288 424 53,3 79% 69% 98% 53%
20/03/2021 535 94 18638 18228 441 53,3 82% 79% 98% 64%
22/03/2021 535 36 10188 9823 499 53,3 93% 38% 96% 34%
81,87% 61,96% 98% 49,71%
Moyenne TRS 49,71%

Pour représenterla valeur de TRS, la figure suivante expose le TD, le TQ et le TP de la

ligne Flex speed, calculés pour les 2 premiers semaines du Mars.

27
 Figure 12: Calcul TRS

Les résultats montrent que le TRS de la ligne Flexspeed est d’environ 49.71%. Puisque
la majorité des entreprises cherchent à aboutir la valeur optimale internationale du TRS
qui à l’ordre de 85% Selon la Norme NF E60 182, nous avons prouvé que le TRS de la ligne
Flexspeed est relativement faible. Ce rabaissement de TRS est dû à la faiblesse de TP
(environ 62%).
Nous concentrons notre intérêt sur l’’augmentation du taux de performance (TP) de la
ligne « Flex Speed » afin d’améliorer le TRS.

3. Le digramme Pareto :
a) Présentation :
Le Diagramme de PARETO permet de représenter l'importance relative de
différents phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. Il prend la forme
d'un graphique qui aide le travail d'analyse, en déterminant l'importance relative des
différents faits et en établissant des ordres de priorité sur les causes.

b) Méthodologie
Le but est d'analyser un phénomène en le représentant graphiquement. On doit
pour cela :

28
Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des situations, un
petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les résultats. C'est la loi dite de
Pareto des 80-20, où 20% des facteurs expliquent 80% des résultats. Cette répartition
inégale se retrouve souvent et permet de distinguer les problèmes importants de ceux
qui le sont moins.

Dans le cadre de notre projet, nous allons appliquer cette méthode pour déterminer les
causes principales qui impact directement sur le TP.

Après un diagnostic de l’existant nous réalisons un formulaire (voir annexe1) pour suivre
les défauts identifiées dans la ligne de production FLEXSPEED

29
Nous obtenons le tableau suivant :

Tableau 7: suivi des défauts de la ligne Fleexspeed

Défauts apparitions Cumul cumule

(4 %
semaines)
Micro-arrêt 93 93
34,19
Marche à vide (postes vides) 76 169
62,13
Fuites au niveau de pince au cours 58 227
d'emplissage 83,46
Présence des particules au niveau des 20 247
vannes 90,81
Coinçage de casier : 10 257
chargement/déchargement des 94,49
bouteilles
Les bras verticaux du poste d’emplissage 7 264
déformés 97,06
capteurs on /off endommagé 6 270
99,26
Ecran de CUC non claire et illisible 2 272
100,00
total 272

30
Après calcul des pourcentages cumulés des défauts, nous avons obtenu le diagramme
Pareto suivant :

Diagramme de Pareto
100 120,00
90
80 97,06 99,26 100,01000,00
90,81 94,49
70 83,46 80,00
60
50 62,13 60,00
40
30 40,00
34,19
20 20,00
10
0 -
Coinçage
Fuites au Présence Les bras
Marche à niveau de de casier :
des chargeme verticaux capteurs Ecran de
Micro- vide pince au particules nt/déchar du poste on /off CUC non
arrêt (postes cours au niveau d’emplissa endomma claire et
gement
vides) d'emplissa des ge gé illisible
des
ge vannes déformés
bouteilles
Series1
Series2 93
34,19 76
62,13 58
83,46 20
90,81 10
94,49 7
97,06 6
99,26 2
100,00

Figure 13: Diagramme de PARETO

c) Analyse et interprétation du diagramme de Pareto :

Dans ces résultats, 62.1 % des défaillances proviennent des deux premières causes, les
micro-arrêts et la marche à vide des postes. Plus de 90 % de toutes les réclamations
proviennent des 4 premières causes.

Suite à l’analyse du diagramme de Pareto, nous déduisons que les plus grands facteurs
de défaillance, sont liés à la sous-performance de la ligne Flexspeed
Conclusion du chapitre 4 :
Dans ce chapitre nous avons bien observés le processus et détaillé les défauts de ligne
d’emplissage Flex speed.

La phase « Analyser » du chapitre suivant consiste à établir les travaux de statistiques

exploratoires, analyser les causes et effets pour finaliser la résolution des problèmes.

31
Chapitre 5 : La phase analyser

Introduction du chapitre 5 :
Nous consacrons ce chapitre à la phase « Analyser » qui consiste en la
comparaison entre l'état actuel de notre processus et la cible que nous voulons atteindre
pour dégager la cause de chaque défaillance et identifier les axes d'amélioration.

Dans la phase de l'analyse, l'identification de la cause, a un impact sur l'efficacité

de la productivité. D’après le diagramme de PARETO, il faut analyser de près les
défaillances

1. Analyse des causes et des effets :

Les causes potentielles sont illustrées par le diagramme d’Ishikawa, ce digramme
donne une vision globale de l'ensemble des causes que nous sommes en train d'étudier
afin de déterminer les leviers sur lesquels nous devons agir.

a) Le diagramme d’Ishikawa :
Définition :
Le diagramme d’Ishikawa (ou le diagramme à causes à effets) est un outil de
recherche en groupe, de classement et de représentation de toutes les causes qui sont
à l'origine d'un problème traité et des relations entre elles.

La méthodologie :
La construction du diagramme d’Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il
est élaboré en plusieurs étapes :

• Décrire le problème ou la défaillance.

• Déterminer les causes qui ont pu déclencher le problème. En général, on
utilise soit le Brainstorming, soit la méthode des 5M.
• Tracer le squelette du diagramme d’Ishikawa (sous forme d’arêtes de
poisson) en y mentionnant les 5M.
• Pour chaque catégorie de 5M, inscrire les causes suggérées par les
membres du groupe en posant toujours la question : pourquoi telle
cause produit-elle cet effet ?
• Classer les causes proposées ou les hypothèses en des sous catégories.

32
 • Définir les causes premières qu’il est possible de soustraire, voire même
éradiquer.
• Trouver les solutions adéquates aux causes en mettant en place des
actions correctives.

b) Les causes principales des défaillances :

• Manque d’entretien sur la ligne Flexspeed

• La ligne d’emplissage n’est pas assez propre
• Mauvais état des bouteilles et des casiers

33
Figure 14: Diagramme d’ISHIKAWA

34
 2. Les 5 P :
La technique 5P permet d’identifier la cause racine d’une défaillance. C’est un outil
d’amélioration continue consiste à poser 5 fois de suite la question « pourquoi » afin
d’arriver aux causes racines d’un problème.

La figure suivante présente la démarche de cette technique :

Figure 15: la méthodologie de la technique 5P

Dans la figure suivante nous présentons les causes qui expliquent le faible taux de
performance de la ligne Flexspeed

35
Figure 16: Analyse 5P de la ligne Flexspeed

36
Conclusion chapitre 5 :

Ce chapitre nous a permis d’analyser les causes racines des défaillances de processus
étudié.

Le chapitre suivant de la phase « Améliorer » aura pour but de présenter les solutions
des défaillances identifiées.

37
Chapitre 6 : La phase Amélioration

Introduction du chapitre 6 :
Dans ce chapitre nous élaborons les solutions à mettre en place dans notre
processus en les classant selon leur efficacité, pertinence, et impacts sur la ligne
d’emplissage

1. Proposition des solutions :

Tableau 8: Propositions des solutions

Proposition Description Thèmes Délais de

réalisation
Un chemin spécifique Chaque chariot élévateur a Méthodes 3 mois
pour chaque chariot un chemin spécifique lors Milieu
élévateur de déchargement et le
chargement des bouteilles
de GPL avec un marquage
au sol
Management visuel Mise en place de chantier Milieu 3 semaines
5S (trier, ranger, nettoyer, Méthodes
standardiser, maintenir)
Main
d’œuvre
Inspection régulier Renforcement du contrôle Main 3 mois
pour la maintenance des méthodes de travail d’œuvre
Amélioration des Méthodes
documents et des
procédures de travail
une évaluation des
compétences des
opérateurs ainsi les
attitudes et les
comportements

38
Sensibilisation des Des affiches et des Main 2 mois
opérateurs et les consignes de sécurité au d’œuvre
techniciens travail Matériels
Des formations pour
améliorer la technicité
Enregistrement des Suivi quotidien des Méthodes 1 mois
anomalies anomalies et des pannes à Main
travers l’élaboration des d’œuvre
fiches anomalies et un
tableau d’affichage

2. Priorisation des solutions

L’analyse de PRIO du tableau ci-dessous vise à déterminer l'ordre d'impact de
chaque solution sur notre processus d’emplissage GPL sur la ligne Flex speed.
Cette analyse est basée sur 4 facteurs principaux :
• l’amélioration attendue (2:grande amélioration, 1:moyenne amélioration,
0:amélioration faible),
• les délais de mise en place (2:rapide, 1:moyenne, 0:lente),
• le niveau de complication (2:facile, 1:assez facile, 0:compliqué)
• l'urgence (2:urgente, 1:assez urgente, 0: non urgent)

39
 Tableau 9: priorisations des solutions

Les La
Proposition Description A délais complication L’urgence Total

Un chemin spécifique Chaque chariot élévateur a 1 0 1 1 3

pour chaque chariot un chemin spécifique lors de
élévateur déchargement et le
chargement des bouteilles de
GPL avec un marquage au sol

Management visuel Mise en place de chantier 5S 2 1 2 2 7

(trier, ranger, nettoyer,
standardiser, maintenir)

Inspection régulier pour Renforcement du contrôle 2 1 1 2 6

la maintenance des méthodes de travail

Amélioration des documents

et des procédures de travail

Sensibilisation des Des affiches et des consignes 2 1 1 2 6

opérateurs et les de sécurité au travail
techniciens
Des formations pour
améliorer la technicité

une évaluation des

compétences des opérateurs
ainsi les attitudes et les
comportements

Enregistrement des Suivi quotidien des anomalies 1 1 2 1 5

anomalies et des pannes successives à
travers l’élaboration des
fiches anomalies et un
tableau d’affichage

40
 3. Mise en place des chantiers 5S :
a) Définition
La méthode 5S permet d'idéaliser les conditions de travail en assurant la structuration
et la propreté d'un milieu de travail. Elle est d'origine japonaise. Elle a été créée pour la
production des usines Toyota.

Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :

Tableau 10: les 5S

b) Seiri : trier
Nous avons classé les objets selon la fréquence d’utilisation, puis nous avons trié les
objets selon la nécessité de leur usage.

41
 Tableau 11: procédure de rejet des objets

Suite à la première étape de chantier 5S, nous avons présenté dans le tableau 11 les
directives d’organisation des objets se trouvant sur la ligne Flex Speed.

42
Tableau 12:fréquence d’utilisation des objets

Tableau 13: les Objets à éliminer

43
44
 Tableau 14: les objets unitiles

La mise en œuvre de la première étape de chantier 5S permet de :

✓ optimiser l’espace dans le Hall d’Emplissage.
✓ Récupérer des matériaux utiles (supports, tiges en fer ….)

c) Seiton (ranger)
Dans cette étape nous réduisons le temps perdu par les opérateurs pour chercher les
outils et les matériaux dont ils ont ils ont besoin. Pour minimiser ces déplacements
unitules, nous avons arrangé le matériel de manière qu’il soit le plus proche possible du
poste de travail.

45
Tableau 15: les solutions proposées

46
47
48
L’élaboration de cette étape de chantier 5S permet de :

d) Seiso (nettoyer)
Cette étape permet de nettoyer le milieu de travail et d’escompter les éventuelles
défaillances.
Tableau 16: identification des salissures

49
 Dans le but de maintenir la propreté et l’élimination des déchets, nous avons proposé
de faire une procédure de nettoyage présentée par le tableau 16 :

50
 Tableau 17: procédure de nettoyage

L’élaboration de cette étape de chantier 5S permet de :

• Avoir un Hall d’emplissage propre
• Amélioration de la qualité de travail.
• Conserver la ligne d’emplissage des causes de dégradation.

51
 e) Seiketsu (standardiser)
Une fois les trois premiers étapes de chantiers 5S (trier, ranger, nettoyer) sont mise
en place, il faut éviter le risque de retour aux anciennes habitudes en créant une
procédure d’audit 5S (voir annexe2) pour la ligne d’emplissage Flex Speed et ses
postes.[1]

f) Shituke (maintenir)
Pour maintenir les quatre premières étapes de chantier 5S, il faut contrôler de façon
régulière le respect des règles et corriger les déviations. Pour cela, il faut motiver
l’équipe en organisant des séances de brainstorming d’une façon régulière dédiées à
une bonne communication et un bon échange des idées innovatrices. En plus, les
évaluations sont nécessaires pour valoriser les résultats d’application de la méthode 5S.
[1]

4. Création des fiches des anomalies :

Nous avons créé une fiche appelée « Fiche Anomalie » pour gérer les informations
par rapport les anomalies et de les suivre en temps réel. Nous avons mis cette fiche à
la disposition des opérateurs et techniciens.

52
 Tableau 18: fiche anomalie

Fiche anomalie SNDP- CENTRE GPL Rades

Anomalie : …………………………………………………

Equipement : ………………………………………………….

Date de détection : …………………………………………………..

Détectée par : ……………………………………………………

Traitée par …………………………………………………….

Date de traitement ………………………………………………….

Commentaires et observations ……………………………………………..........

5. Tableau d’affichage :
Il est indispensable de mettre à disposition des techniciens et des ouvriers un
outil pour montrer les résultats obtenus (rendement de la ligne, suivi et évaluation des
anomalies et des pannes), mettre en valeur leur travail, être informé par ce qu’ils font
les autres groupes et harmoniser leurs actions.

Pour cette raison, nous proposons de mettre en place un tableau d’affichage qui
favorise la diffusion de l’information entre les différents services du centre GPL Rades.

6. Mode opératoire pour les opérateurs et les techniciens de maintenance :

Un mode opératoire est un ensemble des étapes à suivre afin de réaliser une tâche
spécifique à une activité et obtenir un résultat souhaité. [1]
L’utilisation des modes opératoires est nécessaire pour atteindre un certain niveau
d’habilité et pour que les opérateurs réalisent leurs taches sans erreur
Nous proposons d’élaborer des modes opérateurs pour chaque poste de travail qui seront
affichés devant les opérateurs (voir annexe 3).
Dans l’annexe (4) quelques exemple des modes opératoires élaborés à l’aide des
maintenanciers du centre GPL Rades

53
 7. Les actions correctives :

Nous proposons dans le tableau suivant quelques actions correctives dans le cadre
de maintenance corrective afin d’améliorer le taux de performance et par la suite une
amélioration du TRS
De plus nous élaborons des procédures des interventions nécessaires pour chaque poste
de travail de la ligne (voir annexe2).

54
 Tableau 19: les actions correctives

Problèmes Actions

Les micros arrêts Réglage de l’embrayage pour

synchroniser la vitesse de manège avec
celle de l’étoile d’entré et de sortie

Assurer un démarrage adéquat pour

minimiser la remise à zéro au cours de la
production

Pannes Faire le réglage et les paramétrages des

compresseurs d’air

Circuler une note de service qui organise

le roulement des opérateurs

L’achat et la conception du besoin annuel

pour les pièces de recharges

Renforcer la mesure de contrôle et de

surveillance des équipements

Manques des bouteilles Faire un tri des casiers non conformes

dans l’entrée du centre

Désigner un opérateur permanant pour

faire le tri des bouteilles non conformes

Augmenter le nombre des chariots

élévateurs

Assurer un démarrage adéquat pour

minimiser la remise à zéro au cours de la
production

Les marches à vide Planifier un programme de maintenance

préventive systématique

Faire les réglages et les paramétrages des

postes à la fin de la journée

55
 Les postes hors service Lancer une consultation annuelle pour
l’achat des pièces de rechange de
l’étranger

Prévoir un contrat de maintenance d’un

représentant de la kosan Crisplant
(fournisseur de la ligne Flexspeed)

Renforcer les mesures de contrôle de

maintenance préventive de la ligne

Conclusion du chapitre 6 :
Durant ce chapitre nous avons proposé des solutions pour améliorer le traitement du
processus de production de la ligne Flexspeed en éliminant la majorité des
défaillances rencontrées au niveau de ces activités. Le chapitre suivant « Contrôler »
(appelé aussi « Maîtriser ») est le dernier de la méthode DMAIC, il sera consacré aux
simulations des projets d’amélioration identifiées dans ce chapitre.

56
Chapitre 7 : La phase contrôler
Introduction du chapitre 7 :
Pour clôturer la démarche de Lean Six Sigma, on a consacré ce chapitre pour
décrire les systèmes de contrôle permettant de maintenir les améliorations acquises
dans les chapitres précédents. Nous simulons également les solutions proposées afin
de prouver que l’amélioration est continue et durable dans le temps.

1. Recalcule de taux de rendement synthétique TRS :

Nous avons effectué de nouveau le calcul du TRS pour les 2 premières semaines
de juin 2021

Tableau 20: Recalcule du TRS

Date TD TP TQ TRS
28/05/2021 85,90% 71,33% 98,95% 60,63%
29/05/2021 89,40% 78,44% 99,25% 69,60%
01/06/2021 87,17% 73,63% 98,61% 63,29%
02/06/2021 86,14% 79,57% 98,82% 67,73%
03/06/2021 86,04% 74,19% 98,59% 62,93%
05/06/2021 91,05% 77,78% 98,80% 69,96%
06/06/2021 86,49% 74,17% 98,77% 63,36%
07/06/2021 94,19% 67,42% 99,34% 63,08%
08/06/2021 86,00% 82,44% 98,79% 70,04%
09/06/2021 84,91% 74,72% 99,17% 62,92%
10/06/2021 84,15% 77,72% 98,51% 64,43%
11/06/2021 92,28% 72,95% 98,67% 66,42%
moyenne 87,81% 75,36% 98,86% 65,42%

Le recalcule prouve que le TD de la ligne Flexspeed a augmenté de 5.94% et le

TP a progressé de 13.4% et le TQ a augmenté de 0.86%.

Par conséquent, nous trouvons que le taux de rendement synthétique du mois

Septembre 2020 a évolué de 20.2% par rapport au mois mars 2020. Cette progression
est le résultat de la réalisation de 36% des actions proposées suite

57
 Tableau 21: suivi du TRS

Suivi de la ligne Mars 2021 Juin 2021 Taux de progrés

Flexspeed

TD 81.87% 87.81% 5.94%

TP 61.96% 75.36% 13.4%

TQ 98% 98.86% 0.86%

TRS 49.71% 65.42% 20.2%

2. L’estimation d’amélioration de la mise en place de tous les actions

proposées :
L’élaboration de 36% des actions que nous avons proposées a apporté une
amélioration du (TP) de 13.4 %. Ceci nous a motivé à calculer, à peu près, le TRS en cas
d’application de toutes les actions amélioratives que nous avons proposés.

La figure suivante illustre l’évolution de TRS par rapport aux actions réalisées.

Figure 17: Estimation de l’augmentation du TRS

3. Les audits :
Afin de s’assurer de l’application des solutions proposées et la maintenir nous
proposons de préparer des audits pour vérifier et évaluer les actions d’amélioration.

58
 a) Définition :
L’audit est un examen critique qui permet de vérifier les informations fournies
par l’entreprise selon des références particulières.
On distingue 3 types d’audit :
- L’audit première partie
- L’audit deuxième partie
- L’audit tierce partie
b) La préparation de l’audit :
Dans le but de garantir un bon déroulement de l’audit, nous avons préparé
une check -List pour surveiller les actions dégagées dans l’étape « améliorer » quel
que soit pour le chantier 5S ou les actions correctives proposés (voir annexe 4)

Conclusion du chapitre 7 :
Par ce chapitre nous avons clôturé la démarche DMAIC par la phase
« contrôler »,

Nous déduisons que les résultats de ce projet sont satisfaisants donc nous
pouvons élargir les méthodes pour corriger d’autres problèmes dans des autres
processus tel que le coaching des équipes de travail.

59
 Conclusion générale :

Ce manuscrit est le résultat de notre stage réalisé dans le cadre d’un projet de fin
d’études au sein de la société Nationale de Distribution Pétrolière AGIL, plus
précisément le centre AGIL de Radès.
Ce projet vise à augmenter la valeur du « TRS » de la ligne d’emplissage Flex Speed.
[1]
La première étape est la présentation générale de l’entreprise d’accueil suivie d’une
étude bibliographique de la méthodologie Lean Six Sigma. Nous avons suivi la
démarche DMAIC en débutant par la phase « définir » puis la phase « mesurer » pour
identifier les éventuels problèmes du processus de production et calculer le Taux de
rendement synthétique (TRS), nous avons aussi déterminé les causes majeures du
chute du TRS .
La deuxième partie du projet est le déploiement des actions proposées. Nous avons
commencé par la mise en place du chantier 5S sur la ligne Flex speed, et nous avons
proposé des actions correctives dans le but d’améliorer la situation actuelle de la ligne
d’emplissage avant d’entamer toute autre intervention. A travers ces actions, nous
élaborons une fiche-anomalie, des listes d’interventions sur les postes de travail de la
ligne Flexspeed et quelque mode opératoire qui devront être respecter.
L’application de 61% des actions proposées a contribué à une augmentation de 20.2%
du TRS qui a été évolué de 49.71% à 65.21%.

60
Liste des références bibliographiques :

[1] Rapport PFE : amélioration de TRS de la ligne Fleexspeed:_Oussama el wafi pfe-10-

07-2020
[2] Rapport PFE : Déploiement de la démarche Lean Six Sigma au sein de la cimenterie
SOTACIB Kairouan : Assma Bouazza
[3] Rapport de soutenance Présenté par Souheil Belghith Pour l’obtention du Diplôme
de master professionnel Implémentation d’une démarche Lean Manufacturing et sa
place dans l’amélioration et le pilotage de la performance globale d’une unité de
production pharmaceutique
[4] Mastère professionnel en Optimisation et Modernisation des Entreprises MOME
Rapport de soutenance Présenté par Saber SAIDANI Pour l’obtention du Diplôme de
master professionnel Implémentation de la démarche Lean Six Sigma au Process
sinistre auto.
[5] Le site officiel de la société nationale de distribution du pétrole

http://www.agil.com.tn/

61
Les annexes :
Annexe 1: formulaire de suivi des défauts

Annexe 2: formulaire d’audit 5S

62
Annexe 3: les listes d’intervention

63
64
Annexe 4:chek list d’audit

65
Annexe 5: les modes opératoires

66
67