Département Génie industriel

Rapport de stage ingénieur

Zero defect mindset

Elaboré par : Ben Khalifa Hajer

Encadreur Entreprise : Yousfi Syrine

Entreprise d’accueil : LEONI TUNISIE

Service : LPS Plus

Durée de stage : Du 01/08/2017 Au 31/08/201

Année universitaire : 2016-2017

 Remerciement

Au terme de ce stage, je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mon immense respect à

Madame Syrine Youssfi , LPS Plus manager pour la qualité de son encadrement, ses qualités
humaines et professionnelles, ses conseils judicieux, et pour m’avoir guidé tout au long de
mon stage.
J’exprime mes profonds remerciements à Mademoiselle Siwar Briki , pour ses aides
précieuses et ses encouragements.
Je voudrais, également, remercier vivement toute l’équipe LPS Plus pour leur sympathie et
leur soutien aussi bien technique que moral.
Je tiens aussi à remercier tous les collaborateurs de LUDUS en particulier ceux des chaines
de montage Diesel LL avec lesquels j’ai travaillé pour leur accueil et pour leur disponibilité
en cas de questions.
 Table de matière

Introduction générale ...................................................................................................................... 1

Chapitre I : présentation de l’entreprise......................................................................................... 2

1-Introduction .............................................................................................................................. 3

2-Le groupe LEONISCHE DRAHTWERKE ........................................................................... 3

2-1 Présentation de groupe...................................................................................................... 3

2-2 Historique de groupe......................................................................................................... 4

2-3 Clients et fournisseurs ...................................................................................................... 5

2-3-1 La clientèle de LEONI .................................................................................................. 5

2-3-2 Les fournisseurs de LEONI .......................................................................................... 5

3- LEONI Tunisie........................................................................................................................ 6

3-1 Présentation ....................................................................................................................... 6

3-2 Historique du groupe LEONI Tunisie ............................................................................. 7

4- Organigramme ........................................................................................................................ 8

5- Les missions de chaque direction de LTN ............................................................................ 9

5-1 Direction SHE ................................................................................................................... 9

5-2 Direction de production .................................................................................................... 9

5-3 Direction de logistique...................................................................................................... 9

5-4 Direction de qualité ......................................................................................................... 10

5-5 Direction Engineering..................................................................................................... 10

5-6 Direction LPS .................................................................................................................. 10

5-7 Direction technique ......................................................................................................... 10

5-8 Direction resourses humaines ........................................................................................ 10

5-9 Direction financière ........................................................................................................ 10

6- le processus de fabrication ................................................................................................... 10

7-conclusion............................................................................................................................... 13
Chapitre II : cadrage de projet ...................................................................................................... 14

1-Introduction ............................................................................................................................ 15

2- Zero Defect MindSet .......................................................................................................... 15

2-1 Définition......................................................................................................................... 15

2-2 Objectifs de projet ........................................................................................................... 15

2-3 Périmètre du projet ZDM ............................................................................................... 16

3- Approche et outils utilisés dans le projet ............................................................................ 16

3-1 L’approche DMAIC........................................................................................................ 17

3-1 Les outils ZDM ............................................................................................................... 17

3-2-1 La méthode 5S ............................................................................................................. 18

3-2-2 PDCA ........................................................................................................................... 20

3-2-3 Ergonomie .................................................................................................................... 21

a- Définition.................................................................................................................... 21

b- Historique ................................................................................................................... 21

c- Objectifs ..................................................................................................................... 21

3-2-4 Etude RULA ................................................................................................................ 22

a- Définition.................................................................................................................... 22

b-méthode ....................................................................................................................... 23

c- Evaluation ................................................................................................................... 23

3-2-4 Diagramme Spaghetti .................................................................................................. 25

a- Définition.................................................................................................................... 25

b-Objectifs ...................................................................................................................... 25

c- Méthode ...................................................................................................................... 25

4-Conclusion.............................................................................................................................. 26

Chapitre III : Tâches réalisées ...................................................................................................... 27

1- Introduction ........................................................................................................................... 28

2- Analyse de l’état actuel ........................................................................................................ 28

 3- Chantier 5S ............................................................................................................................ 31

3-1 1ére S : Eliminer ............................................................................................................. 31

3-2 2éme S : ranger ............................................................................................................... 33

3 2-1 chantier ergonomique .................................................................................................. 33

a- visionnage ................................................................................................................... 33

b-Etude RULA ............................................................................................................... 33

3 2-2 Diagramme Spaghetti .................................................................................................. 38

3 2-3 Améliorations proposées ............................................................................................. 41

3-3 3éme S : Nettoyer............................................................................................................ 44

3-4 4éme S : standardiser ...................................................................................................... 44

3-5 5éme S : Respecter .......................................................................................................... 44

4- Résultats ................................................................................................................................ 45

5- conclusion.............................................................................................................................. 45

Conclusion générale ...................................................................................................................... 46

Références bibliographiques ........................................................................................................ 47

 Liste des figures

Figure 1 : Implémentation de groupe LEONI dans le monde ...................................................... 4

Figure 2 : les principaux clients de LEONI ................................................................................... 5
Figure 3 : les sites de LTN.............................................................................................................. 7
Figure 4 : Organigramme de l’entreprise ...................................................................................... 9
Figure 5 : Processus de fabrication dans LTN ............................................................................ 11
Figure 6 : Machine de découpage ................................................................................................ 11
Figure 7 : Les opérations de VKV ............................................................................................... 12
Figure 8 : Les différents postes de montage dans LTN ............................................................. 13
Figure 9 : Périmètre de projet ....................................................................................................... 17
Figure 10 : Roue de Deming ........................................................................................................ 20
Figure 11 : Objectifs de l’ergonomie ........................................................................................... 22
Figure 12 : Zone ZAL ................................................................................................................... 32
Figure 13 : Délimitation des zones de travail .............................................................................. 38
Figure 14 : Diagramme Spaghetti Poste 1Diesel ........................................................................ 39
Figure 15 : Diagramme Spaghetti Poste 2 Diesel ....................................................................... 40
Figure 16 : Diagramme Spaghetti Poste 3 Diesel ....................................................................... 40
Figure 17 : Diagramme Spaghetti Poste 4 Diesel ....................................................................... 41
Figure 18 : Dimensionnement de nouveau poste de travail ....................................................... 43
Figure 19 : vue globale de poste de travail .................................................................................. 43
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les clients des ateliers LTN Sousse ........................................................................... 8

Tableau 2 : La méthode 5S ........................................................................................................... 19
Tableau 3 : Plan d’action 1ére S .................................................................................................. 32
Tableau 4 : Analyse de groupe A (Partie droite)......................................................................... 34
Tableau 5 : Analyse de groupe A (Partie Gauche)...................................................................... 35
Tableau 6 : Analyse de groupe C ................................................................................................. 36
Tableau 7 :Résultats de l’étude RULA ........................................................................................ 37
Tableau 8 : Améliorations proposées........................................................................................... 42
Tableau 9 : Résultats des améliorations....................................................................................... 45
 Introduction générale

Dans un contexte économique de plus en plus difficile et avec des clients exigeants,
l'amélioration de la productivité est nécessaire pour maintenir la compétitivité de chaque
entreprise.
De ce fait, LEONI fait partie de ces entreprises qui optent la démarche Lean dans leur
environnement de travail afin d’accroitre leur performance. Elle n’accorde pas seulement une
attention particulière à cette démarche dans le but d’améliorer sa compétitivité mais aussi de
prévenir ses mains d’œuvres des maladies professionnelles.
A ce titre, l’objectif de ce stage est d’améliorer l’efficience au sein de LUDUS et réduire le
PPM interne à travers la garantie des conditions de travail favorables pour l’opérateur. Ceci
est assuré par l’application de la méthode 5S tout en effectuant un chantier ergonomique.
Ce rapport représente l'essentiel du travail que j'ai réalisé, il est scindé en trois chapitres. Le
premier chapitre fera l’objet d’une présentation générale de la société LEONI Tunisie et ses
différents services avec une description arborescente de processus de fabrication.
Dans le deuxième chapitre, on va définir le projet de travail ainsi que les approches et les
outils utilisés tout en définissant le concept de l’ergonomie.
Le troisième chapitre sera consacré à l’analyse de l’état actuel de LUDUS afin d’avoir une
visibilité claire sur notre problématique puis l’application de la méthode 5S tout en identifiant
la démarche ergonomique. A la fin de ce chapitre, on va proposer des actions d’amélioration.
Enfin, nous clôturons le présent rapport par une conclusion et quelques perspectives.

1
 Chapitre 1 :
Présentation de
l’entreprise

2
1-Introduction

Ce chapitre sera dédié à la présentation du groupe LEONI Wiring System, sa filiale en Tunisie
LTN, les différentes directions de LTN, ainsi que le processus de fabrication des faisceaux des
câbles.

2- Le groupe LEONISCHE DRAHTWERKE

2-1 Présentation de groupe

LEONI est une société multinationale allemande, crée en 1917, elle est spécialisée dans la
fabrication des divers types des câbles pour chaque domaine à savoir les câbles automobiles,
les câbles informatiques, les câbles électroménagers et les fibres optiques.
Pour arriver à satisfaire les exigences de ses clients et pour faire face à la concurrence
internationale, LEONI décide d’étendre son champ d’activité en dehors de l’Allemagne. En
effet, elle est implémentée dans 31 pays dans le monde et emploie environs 82,000 employés
hautement qualifiés qui assurent son progrès.
Le groupe LEONI est présent dans les 4 continents :
 Afrique : Egypte, Tunisie, Maroc
 Amérique : Brésil, Canada, Mexique, Paraguay, Etats Unies
 Asie : Chine, Inde, Japon, Singapore, Corée de Sud, Turquie, Emirats Arabes Unis
 Europe : Belgique, République tchèque, France, Allemagne, Hongrie, Italie, Pologne,
Portugal, Roumanie, Russie, Serbie, Slovaquie, Espagne, Suisse, Ukraine, Royaume
Unis
La figure ci-dessous présente les différents sites de production de LEONI dans le monde.

3
 Figure 1 : Implémentation de groupe LEONI dans le monde

2-2 Historique de groupe

La fameuse histoire de LEONI a commencé au 16éme siècle par Anthoni Fournier à
Nuremberg où s’était fondé le premier atelier pour la fabrication de Wares Lyonnais. La
création de groupe LEONI a passé par des différentes phases qui ont conduisé à sa
propagation dans divers continents. Parmi les phases principales, on trouve :
 1569 : la fondation du premier atelier pour la fabrication de Wares Lyonnais par
Anthoni Fournier
 1621 : la création de trois entreprises pour la fabrication des Wares Lyonnais qui sont
Johann Balthasar Stieber & Sohn, ohann Philipp Stieber, Roth et Vereinigte Leonische
Fabriken, Nuremberg. En fait, ces trois ont fusionné en 1917 pour donner une seule
entreprise sous le nom Leonische Werke Roth-Nürnberg AG
 1956 : c’était le début de l’assemblage des câbles
 1977 : implémentation de la filiale câblerie en Tunisie : Sousse la production des
faisceaux de câble

4
2-3 Clients et fournisseurs

Durant les dernières années, le groupe LEONI a multiplié ses partenaires et clients, et est
devenu une entreprise exportatrice non seulement pour les véhicules mais aussi pour les
électroménagers et tous les autres genres de marques.
2-3-1 La clientèle de LEONI
Leoni est totalement exportatrice des faisceaux de câbles pour automobiles et elle dispose
d’une large gamme des clients dont les principaux sont les suivants :

Figure 2 : les principaux clients de LEONI

Figure 2Figure
: les principaux
2 : les principaux
clients declients
LEONI de LEONI

2-3-2 Les fournisseurs de LEONI

Les principaux Fournisseurs sont :

 A.A.F. Electronique

 Coficab

 Leoni Roth

5
  Fuba Automotive GmbH

 Siemens

 Kostal Kontakt Système

 Tyco Electronics AMP GmbH

 HellermannTyton GmbH

 Delphi Automotive Systems Deutschland GmbH

 FCI Automotiv Deutschland GmbH

 Daimler Chrysler Powersystems

3- LEONI Tunisie

3-1 Présentation

LEONI TUNISIE est une entreprise non résidente filiale de la société multinationale
allemande LEONISCHE DRAHTWERKE.
C'est une société anonyme dont les activités se résument à la fabrication des faisceaux de
câbles des voitures spécialement de marque Mercedes (Road star, MC Laren, Classe A,
Classe C, Classe G, Classe E, smart…)
La LTN dispose d'un matériel très moderne et des moyens de contrôle et de mesure très
sophistiqués qui sont utilisés à partir de la phase d'entrée de la matière première jusqu'au
stockage du produit fini au magasin pour assurer une meilleure qualité.
Mieux encore la LTN est certifie ISO 9000 en 1994 puis elle a obtenu, comme l’une des
premières entreprises en Tunisie, la certification selon la norme internationale (spécifique
pour l’industrie auto-mobile) ISO TS 16949 ce que représente une preuve ferme que LTN
possède un système, de qualité, de production et de gestion qui répond aux exigences de la
production normalisés.

6
 LEONI Mateur Nord LEONI Mateur Sud

LEONI Sousse

Figure 3 : les sites de LTN

3-2 Historique du groupe LEONI Tunisie

LEONI TUNISIE SARL (LTN) a été fondée en octobre 1977 par le groupe LEONI AG, géant
allemand, fournisseur du secteur automobile qui a choisi la Tunisie pour installer son 1er site
en dehors de l’Europe.
LTN est passée d’une petite unité sise à la localité de Thrayet (Sousse) sur une surface de 500
m² et 30 ouvriers, à un méga-site de production de 61000 m² et plus que 14000 employés, elle
est dirigée à 100% par des compétences tunisiennes.
Cette évolution est jalonnée par les dates clefs suivantes :
 1977 : Fondation de la Câblerie de Sousse (CdS) à Thrayet – Sousse avec une surface
de production de 500 m² / 30 employés

 1996 : Décision de regrouper toutes les unités de production en une seule usine (il y
avait 8 petites unités de production)

 1997 : Démarrage de la production dans la nouvelle unité (actuelle)

7
  1998 : Décision de l’extension de la nouvelle unité - Changement de la nomination de
CdS en LEONI Tunisie (LTN)

 1999 : Nouvelle extension au sein de la production

 2002 : Deuxième extension (LTN2), utilisation jusqu’au 01/2007, puis déménagement

à LTN3

 2004 : Troisième extension (LTN3)

 2007 : Quatrième extension (LTN4)

 2008 : Cinquième extension (LTN3)

Pour les ateliers de LTN Sousse, les clients se différent d’un atelier à un autre comme nous
montre le tableau suivant :

Tableau 1 : les clients des ateliers de LTN Sousse

LTN Clients
1 VW , Faurecia
3 BMW,Mercedes ,Audi
4 Audi

4- Organigramme

LEONI Wiring Systems a connu une restructuration basée sur l’autonomie de chaque service
tout en gardant un certain niveau de coopération pour atteindre ses objectifs. Les trois ateliers
de LTN possèdent la même structure d’organigramme. En fait, l’organisation de ces sites suit
une hiérarchie bien structurée comme il est montré dans la figure suivante :

8
 Figure 4 : Organigramme de l’entreprise

5- Les missions de chaque direction de LTN

Chaque service possède sa propre fonction mais ils sont dépendants dans le but de consolider la
structure de LEONI et garder sa progression. Ces services sont :
5-1- Direction SHE
Ce service possède plusieurs fonctions qui veillent la santé des opérateurs et leur confort. Il
prévient les risques dans l’entreprise et assure aussi la mise en place de la sécurité dans le
travail.
5-2- Direction de production
Ce service est responsable de toutes les étapes de production des câbles. Cette direction assure
le bon fonctionnement au sein de son atelier par les objectifs fixés en termes de qualité, coût et
délais.
5-3-Direction de logistique
Sa fonction est de définir la stratégie d’achat et d’expédition et de d’optimiser le flux
physique et informationnel. De plus, elle permet de satisfaire les commandes client en
optimisant la gestion de stock.

9
5-4- Direction de qualité
Elle a pour mission de garantir la bonne qualité des produits livrés au client dans le but de
satisfaire ses exigences. Elle veille la qualité à l’intérieur de l’entreprise par des méthodes de
mesure pour s’assurer le bon déroulement de sa mission qu’elle lui est confiée.
5-5- Direction Engineering
Il permet de réaliser des études prévisionnelles et d’élaborer les outils nécessaires au suivi des
résultats (tableau de bord, équilibrages des postes….)
5-6- Direction LPS
Ce service possède un rôle primordial dans l’entreprise, il assure la collaboration et le
leadership dans l’entreprise, l’amélioration continue de processus CIP, le management visuel
et l’excellence des processus.
5-7- Direction technique
Le rôle de ce service est de garantir la disponibilité des biens pour les besoins requis au coût
optimum et d’assurer la sécurité opérationnelle.
5-8- Direction ressource humaine RH
Ce service permet de recruter les agents adéquats à l’entreprise selon leur exigences, de
maintenir un bon climat social et de générer optimiser et développer les ressources humaines.
5-9- Direction financière
Elle est l’ensemble des services de support (service d’achat, informatique et comptabilité).
Ces services s’occupent des relations avec l’extérieur et assurent le bon fonctionnement des
autres services.
6- Le processus de fabrication
Le processus de fabrication passe par plusieurs étapes qui sont liées entre eux comme il est
illustré dans la figure suivante :

10
 Figure 5 : Processus de fabrication dans LTN

-Le découpage : cette phase consiste à couper les fils conducteurs en fils de longueur
différente selon la demande de client. Elle est effectuée sur des machines de coupe à
commande numérique comme nous indique la figure ci-dessous. La phase de découpage peut
être aussi accompagnée de l’opération de torsadage. Cette opération consiste à assembler
plusieurs fils en tournant les uns autour des autres.

Figure 6 : Machine de découpage

11
-La pré-confection (VKF)
L’étape de pré-confection est une phase intermédiaire entre la zone de découpage et la zone
d’assemblage. La zone de pré-confection possède des opérations qui se diffèrent d’un plant
section à un autre selon la demande des clients. Les différents opérations sont représentées
dans la figure suivante :

Figure 7 : Les opérations de VKV

-L’assemblage (le montage) :

C’est l’étape où les fils coupés et préparés sont assemblés et protégés afin d’avoir un produit
fini.
Il existe trois types de poste de montage : la carrousel , le tapis roulant (Lad) et les postes
fixes comme il est illustré dans la figure 8.

12
 Caroussel LAD

Poste fixe

Figure 8 : Les différents postes de montage dans LTN

Dans la même phase, on trouve un poste de contrôle intégré dans chaque ligne de la zone
d’assemblage nommé par le poste de contrôle électrique. Ce poste permet de contrôler la
continuité électrique, l’inversion des fils, le court-circuit et le positionnement des contacts.
Ce processus est le même dans tous les ateliers de LTN bien évidemment dans la LTN 3 (où
j’ai effectué mon stage) avec les clients BMW et Mercedes.

7- Conclusion

Après avoir présenté l’organisme d’accueil ainsi que le processus de déroulement de la

production, nous allons présenter dans le chapitre suivant, les différentes tâches réalisées tout
au long de ce stage.

13
 Chapitre 2 :
Cadrage de projet

14
1-Introduction

Dans ce chapitre, on va définir le cadre général du projet tout en précisant ses objectifs ainsi
que les outils et les approches nécessaires pour le mettre en place.

2- Zero Defect MindSet

Au cours de mon stage, je me suis affectée au site LTN 3 où j’ai travaillé avec le service LPS
Plus .Les différentes tâches réalisées ont été proposées par le manager BMW dans le cadre de
projet Zero Defect Mindset (ZDM) avec l’équipe LPS Plus et en collaboration avec les autres
services.

2-1-Définition

La théorie de Zero Defect Mindset garantit qu'il n'y a aucun déchet existant dans un projet.
Les déchets se réfèrent à tous les processus improductifs, les outils et les employés. Donc,
tout ce qui est improductif et qui n'a pas de valeur ajoutée à un projet devrait être éliminé.
C'est le processus d'élimination des déchets. Par conséquent, on réduit les déchets et donc le
coût des déchets. En plus d'éliminer les déchets, il devrait y avoir un processus d'amélioration.
Tout périmètre d'amélioration possible dans un projet doit être expérimenté. Cela assure le
mouvement vers la perfection. La théorie ZDM se connecte aussi étroitement avec la phrase
"bonne première fois". Cela signifie que chaque projet doit être parfait à la toute première
fois. Cette théorie est basée sur quatre éléments pour la mise en œuvre dans des projets réels.
 La qualité est un état d'assurance des exigences. Par conséquent, zéro défaut dans le
projet signifie la satisfaction des exigences à ce moment-là.
 Le bon moment en premier. La qualité doit être prise en charge dès le départ plutôt
que de résoudre les problèmes à un stade ultérieur.
 La qualité ici est mesurée en termes financiers. Il faut juger le gaspillage, la
production et les revenus en termes d'argent.
 La performance doit être jugée selon la théorie des défauts zéro, c'est-à-dire proche de
la perfection. Juste être bon n'est pas assez bon.

2-2-Objectifs de projet

La problématique du projet ZDM se focalise essentiellement sur l’amélioration de l’indicateur

PPM interne qui est relié à son tour à l’efficience de l’usine.

Les objectifs locaux de ZDM pour le mois d’Août sont les suivants :

15
-L’amélioration de l’efficience dans toutes les lignes de production de LUDUS de 84%
pendant le mois de juillet à 100 % pour le mois d’août.

-La réduction de PPM interne (piece per million )

Ainsi, l’amélioration de l’efficience consiste à rechercher les causes racines qui engendrent
non seulement la perturbation de la production mais aussi des écarts par rapport aux objectifs
fixés.

Pour ce faire, l’implication de l’opérateur est primordiale dans ce type de projet puisqu’il est
le responsable direct de son poste et des résultats de la production et de la qualité.

Par ailleurs, assurer des conditions meilleures de travail pour l’opérateur est la clé de réussite
de ce projet. Ceci est assuré par l’application de l’ergonomie de poste puisqu’elle est le
facteur le plus délicat. En effet, son impact est non seulement sur la santé des opérateurs mais
aussi sur l’entreprise par les coûts d’absentéisme engendrés et les maladies.

C’est dans ce contexte que se situent les tâches réalisées durant le projet ZDM et au cours de
mon stage. Elles visent à créer les conditions favorables pour les opérateurs afin d’atteindre
les objectifs déterminés.

2-3-Périmètre du projet ZDM

Au cours de ce stage, mon travail va être concentré dans les chaînes de montage de LUDUS
comme il est indiqué dans la figure ci-dessous et on va se concentrer en particulier sur la ligne
Diesel LL (présentée en contour vert) puisqu’elle est la plus encombrée dans toutes les
familles de LUDUS.

16
 Figure 9 : Périmètre de projet

3- Approche et outils utilisés dans le projet

La qualité totale propose la définition des approches avec l’utilisation d’un grand nombre
d’outils qui permettront aux industries de s’améliorer.

3-1- L’approche DMAIC

DMAIC est l’abréviation des mots : Define-Measure-Analyse-Improve-Control.

C’est une méthode de résolution de problème utilisée dans le cadre des projets lean Six
Sigma..

Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :

17
  Définir : la définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en
terme de performance, attente utilisateurs...).

 Mesurer : le choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de
recueil, la mise en œuvre de la collecte des données.

 Analyser : l’appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés.
Identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier.

 Améliorer : l’inventaire, le classement, le choix des solutions et la mise en place des

actions retenues.

 Contrôler : la définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place et le choix

d'indicateurs pertinents.

3-2- Les outils ZDM

3-2-1 La méthode 5S

La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions et le temps de travail en

assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail. Elle est d'origine
japonaise, créée pour la production des usines Toyota. Elle est une technique de management
qui fait partie de la démarche qualité.

Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :

18
 Tableau 2 : La méthode 5S

Mot en japonais Mot en français Actions

L'idée est de se débarrasser du

Eliminer superflu. Ce qui n'est pas utilisé
Seiri
régulièrement est rangé

Concevoir un espace de travail

Seiton Ranger efficace où chaque chose à une place
bien définie facilitant son utilisation

La propreté est un élément important

du principe. Le nettoyage permet
d'éviter des dysfonctionnements pour
Seiso Nettoyer
ce qui concerne les biens de
production, sécurise les lieux et rend
le cadre de travail sein.

Une fois que tout est trié, rangé et

Seiketsu standardiser nettoyé, il convient de maintenir ce
nouvel ordre.

Cette méthode n'est efficace que si

ses préceptes illustrés par les 4S
Shitsuke Respecter
précédents sont respectés. C'est le
sens de ce 5ème S.

Cette méthode vise essentiellement à la réalisation des objectifs suivants :

 Améliorer l’environnement du travail par des règles simples et efficaces,

19
  Eliminer le matériel inutile qui encombre le lieu de travail,
 Améliorer l’efficacité et la sécurité dans son travail,
 Diminuer et de prévenir les pannes,
 Avoir une meilleure image de marque,
 Améliorer l’espace de travail,
 Améliorer les conditions de travail,
 Permet une meilleure gestion de l’outillage,
 Permet de diminuer le stress et le risque d’accidents.

3-2-2 PDCA

La méthode PDCA est une méthode d’amélioration de la qualité. Elle tire son origine des
premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act.

C’est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre
en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans les
années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe
PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming.

Figure 10 : Roue de Deming

 Plan ou Planifier : cette phase consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser
par la définition du cahier des charges (tâches à réaliser et leurs coûts) et
l’établissement du planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation)

 Do ou faire : c’est la construction, la réalisation, et la mise en œuvre.

20
  Check ou vérifier : cette phase consiste à contrôler que les ressources mises en œuvre
dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été
prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (le tableau de bord, les
indicateurs de performance ..)
 Act ou agir : cette phase consiste à ajuster les écarts, rechercher des points
d'améliorations ce qui amènera un nouveau projet à se réaliser, donc une nouvelle
planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle.

3-2-3 Ergonomie

a- Définition

C’est la science qui met en place des connaissances scientifiques relatives à l’homme pour
concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés par le plus grand
nombre des individus avec le maximum de confort et de sécurité .

b- Historique

Le mot ergonomie a comme origine grec « ergon » qui signifie le travail et « nomos » qui est
la loi donc l’ergonomie est la loi du travail.
L’apparition de la notion de l’ergonomie a débuté avec Pline L’Ancien qui a constaté que
l’utilisation des masques de vessie transparente protège les opérateurs contre l’aluminium lors
de son polissage. Son histoire a continué de progresser avec l’apparition des outils de travail
vers les années 1950. Il est vrai que la notion de prévention a existé toujours mais les hommes
n’ont jamais accordé une attention spéciale aux formes, aux dimensions des outils réalisés ni à
la manière d’utilisation.
La concentration sur l’aspect de l’ergonomie a eu lieu suite au plusieurs facteurs à savoir : le
développement de l’industrie, le changement de rythme de travail et l’agression sévère de
l’environnement. Ces derniers ont eu une répercussion négative sur le comportement des
travailleurs comme l’absentéisme, fatigue et les maladies.
c- Objectifs

L’ergonomie a un rôle important dans le monde industriel. En fait, elle concentre ses études
sur deux ensembles qui sont l’homme et la performance de l’entreprise. Elle vise à la fois, la
prévention des opérateurs de risques des accidents du travail, et l’amélioration de l’efficience
des industries qui englobe la qualité, la productivité et la fiabilité et qui est réalisée par les
opérateurs. Ainsi, l’ergonomie doit adapter le rythme et les exigences du travail à l’opérateur

21
dans le but qu’il puisse travailler en bon état sans aucun effet néfaste sur sa santé ou sans
aucun obstacle qui affecte son rendement dans le travail.

Alors, elle a pour objet l’étude systématique de l’individu dans le travail dans le but
d’améliorer non seulement son environnement du travail ou ses conditions du travail mais
aussi les taches qu’il exécute. Ces objectifs sont résumés dans la figure 11 ci-dessous :

Opérateur Entreprise

Satisfaction de leur besoin Diminuer les accidents du

travail

Prévention des accidents

Améliorer sa performance

Assurer leur sécurité et leur Améliorer la productivité et

confort la qualité

Figure 11 : objectifs de l’ergonomie

3-2-4 Etude RULA

a-Définition

RULA est l’abréviation de Rapid Upper Limb Assessment.C’est une méthode d'analyse
développée pour les études ergonomiques de l’activité de travail où des atteintes des membres
supérieurs sont signalées. En effet, RULA est un outil de dépistage permettant d’évaluer le
niveau de risque de TMS (troubles musclo-squelettiques) vis-à-vis des postures, mouvements
répétitifs, et des forces requises avec une attention particulière pour les zones du cou, du tronc
et des membres supérieurs.

La grille RULA a été créée en 1993 par McAtamney et Corlette de l’université de

Nottingham en Angleterre

Le principe de la méthode repose sur l’observation du cycle de travail de la personne puis sur
l’évaluation de ou des postures adoptées pendant ces cycles. En fin d’évaluation, la grille
RULA indique le niveau de risque de la séquence de travail et on en déduit si oui ou non des

22
actions d’améliorations sont nécessaires et le niveau d’urgence de mise en œuvre de ces
actions.

b-Méthode

Pour la suivre et la faire dans de bonnes conditions, on peut s’aider via la prise de photo ou
de vidéos des différentes postures observées. Egalement, la méthode s’adapte bien au fait que
l’on puisse évaluer en même temps le côté gauche et le côté droit.

La méthode divise le corps en 2 segments. Le groupe A représente en partie le haut du corps

(épaule, coude, poignée). Le groupe B représente en partie le bas du corps (jambe, nuque,
tronc). Chaque partie est notée individuellement puis est traduit via un tableau en une note par
groupe. Enfin, une note globale est attribuée en fonction des notes des groupes A et B et des
efforts nécessaire.

Le processus est le suivant :

1. Déterminer le cycle de travail à observer.

2. Sélectionner la posture à évaluer.

3. Décider quel côté du corps va être évalué ou si difficile, évaluer les 2 côté en même
temps.

4. Déterminer le score pour chaque côté du corps.

5. Obtenir le score global et le niveau de risque associé.

6. Revoir la notation de chaque partie du corps pour déterminer où les actions sont
nécessaires.

7. Reconcevoir le poste de travail et introduire des améliorations vis-à-vis des risques

ergonomiques mesurés.

8. Une fois les changements effectués, réévaluer avec la grille RULA pour valider les
résultats.

c-Evaluation

* Evaluation du groupe A : Il s'agit d'évaluer la posture du haut du corps sur la quelle, on va

apposer une variable d'ajustement. On va donc pouvoir identifier une note pour :

23
 Les épaules : le score va dépendre de la position des bras ainsi que d'une variable
d'ajustement (position assise...).
 Les coudes : le score va dépendre simplement de l'angle que fait l'avant bras avec le haut
du bras.
 Les poignets : le score va dépendre de la position du poignet en terme de flexion mais
également de rotation.

Une fois les scores sont identifiés pour ces 3 parties du corps, on va identifier le score global
de la posture du groupe A dans le tableau correspondant.

Ensuite on va ajuster ce score en y ajoutant les facteurs suivants :

 Activité musculaire : posture maintenue statique ou non, action répétée...

 Fréquence et efforts : On va également prendre en compte le niveau d'effort et de charge
selon une grille spécifique.

Enfin, en additionnant l'ensemble des facteurs précédents on va obtenir le score global du

groupe A.

* Evaluation du groupe B : Il s'agit d'évaluer la posture du bas du corps sur lesquels, on va

apposer une variable d'ajustement. On va donc pouvoir identifier une note pour :

 La nuque : le score va dépendre de la position de la nuque (flexion ou extension) ainsi que

d'une variable d'ajustement (rotation...).
 Le tronc : idem que pour la nuque, le score va dépendre de la position du tronc par rapport
aux jambes ajustés de la rotation du tronc.
 Les jambes : le score va dépendre du niveau de stabilité de l'appui ou de si l'on travaille de
manière déséquilibré, ajusté de l'angle de flexions des genoux.

Une fois les scores identifiés pour ces 3 parties du corps, on va identifier le score global de la
posture du groupe B dans le tableau correspondant.

Ensuite on va ajuster ce score en y ajoutant les facteurs suivants :

 Activité musculaire : posture maintenue statique ou non, action répétée...

 Fréquence et efforts : On va également prendre en compte le niveau d'effort et de charge
selon une grille spécifique.

24
Enfin, en additionnant l'ensemble des facteurs précédents on va obtenir le score global du
groupe B.

* Score final : L’obtention du score final va se faire en 2 temps en recherchant la valeur

correspondant au croisement de notre score de la posture du groupe A et B

3-2-4 Diagramme Spaghetti

a-Définition

Le diagramme spaghetti est une représentation visuelle des flux physiques, du matériel ou de
l’information. Il permet de comprendre le cheminement d’objets, des personnes ou encore
d’informations dans un environnement donné. C’est un outil bien connu dans l'analyse d'un
poste de travail, qui permet de visualiser rapidement et simplement l'ensemble du déroulé des
actions d'une séquence de travail et par ailleurs proposer les améliorations nécessaires.

b-Objectifs

Le diagramme spaghetti sert à :

- Donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus.

- Identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par
chaque produit ou personne.

- Aide à la réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps
de déplacements et leur non valeur ajoutée.

c- Méthode

-Déterminer et limiter la zone d’étude : on dressera un plan physique de la zone ou les

différents postes de travail et les personnes impliqués

-Tracer le trajet des opérations telles qu’elles se déroulent normalement : on s’assurera de

bien représenter la situation réelle et non la situation désirée.

-mesurer les distances parcourues : la mesure de ces diagrammes peut se faire en distance
parcourue, en temps de cycle, en nombre d’opérations du processus ou encore en nombre de
manipulations.

25
4- Conclusion

Dans ce chapitre, on a spécifié le contexte général de projet par la définition de ses objectifs
ainsi que les outils qui vont être utilisés.

Dans le chapitre qui suit, on va présenter toutes les tâches effectuées lors de stage.

26
 Chapitre 3 :
Tâches réalisées

27
1-Introduction

Ce chapitre sera dédié à la présentation du travail effectué dans le LUDUS qu’on a

décomposé en :
 analyse de l’état actuel

 5S+chantier ergonomique

 les améliorations proposées

2- Analyse de l’état actuel

Le diagnostic et l’analyse de la situation actuelle représentent une étape indispensable dans

chaque projet afin d’appréhender le fonctionnement du système et donc faciliter les décisions
à prendre.

Après une réunion dont laquelle, on a définit le projet et ses objectifs ainsi que l’équipe
responsable, on a passé sur terrain afin de détecter les anomalies de la zone LUDUS.

Lors de Gemba, on a détecté les anomalies suivantes :

-Non respect de traçage effectué

28
 -Sac déchets TESA manquant

-Les sacs de déchets sont partagés entre plusieurs postes

voisins

-Manque supports bouteilles d’eau

29
 Manque support pistolet

-des fils longs sans

protection

-Tesa sans emplacement précis

sur la planche

-Label Gesperrt sans

emplacement précis

30
Cette analyse nous a permis de se concentrer sur les déviations et donc sur les causes directes
de valeurs élevées de PPM interne. Bien évidemment cette analyse a été effectuée en
collaboration avec les opérateurs de segment pu

Afin de faire face à ces problèmes et pour assurer les conditions favorables pour l’opérateur
qui lui permettent de réaliser les objectifs de ce projet, on a décidé avec l’équipe ZDM de
mettre en place la méthode 5S tout en effectuant un chantier ergonomique. Ceci va être
détaillé dans le paragraphe qui suit.

3-Chantier 5S

On a commencé le chantier par une petite formation des opérateurs sur la méthode 5S et son
utilité dans l’amélioration de la productivité et bien évidemment de la qualité tout en se basant
sur des exemples simples et clairs.

3-1-1ére S : éliminer

Cette première étape des 5S consiste à faire une différence stricte entre l’indispensable et
l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de ce qui encombre pour rien.

Au cours de Gemba, on a travaillé en collaboration avec les opérateurs de LUDUS pour

pouvoir sélectionner les outils qu’ils utilisent de ce qui est inutile mais reste encore sur les
postes de travail. Lors de la mise en place de cette étape, on a trouvé qu’il y du matériel ou
des objets qui ne servent pas occupent inutilement l’espace de travail soit parce que les
opérateurs ne savent pas où ils doivent les disposer soit, parce qu’ils vont être utilisés dans
une autre série. Parmi ces outils on trouve des fils qui ne sont pas utilisés dans la série
courante, des déchets TESA qui sont encore sur la planche, les bouteilles d’eau…

Pour résoudre ces problèmes, on a élaboré un plan d’action dans lequel on a attribué pour
chaque déviation une solution adéquate comme il est mentionné dans le tableau 2. Afin de
garantir l’implémentation de la 1ére S, on a installé une zone d’attente locale « zone ZAL »
où on va rassembler tous les outils non nécessaires comme nous montre la figure 13. On a
identifié également un responsables ZAL pour chaque shift.

31
 Tableau 3 : Plan d’action 1ére S

Déviations Mesure
-bouteille d’eau potable sur les postes de -Généraliser la fixation du support bouteille d'eau sur
travail tous les postes concernés
-Série de fils non utilisables -Contrôler les fils existant sur le poste, éliminer tout
ce qui ne figure pas sur le plan de chargement
-reste Tesa" confondu avec "déchet Tesa" -Ajouter des caisses pour "reste Tesa"
-Label Gesperrt sans emplacement précis sur -Ajouter des pochettes pour Labels Gesperrt sur les
les TCE TCE
-Gummi éparpillés sans emplacement précis -Ajouter des kaba Gummi à gauche de la TCE pour
fermer l’emballage final
-Les sacs de déchets sont partagés entre -Equiper tous les postes des sacs de déchet
plusieurs postes voisins nécessaires
-Outil d'insertion tube gorge sans -Fixer un support outil d'insertion tube gorge sur les
emplacement adéquat postes de travail concernés

Figure 12 : zone ZAL

32
3-2-2éme S : ranger

Cette deuxième étape des 5S consiste à mettre le matériel utile dans un ordre de manière à :

 le tenir à portée de main ;

 réduire les temps perdus pour les recherches (en fonction de la fréquence d’utilisation,
de la facilité de manutention, de la dimension, le matériel sera rangé le plus proche
possible du poste de travail) ;
 réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (cela évite par
exemple le transport de charges lourdes sur de longues distances ; réduit la fatigue des
usagers…) ;
 permettre le repérage facile des objets manquants.

Les conditions d’un bon rangement sont : l’efficacité, la qualité et la sécurité

3-2-1 Chantier ergonomique

a-Visionnage

Pour cette tâche, on a commencé par prendre des vidéos pour tous les postes de travail de
LUDUS dans les chaînes de montages et les postes de contrôle électrique. Notre étude RULA
va être concentrée sur la ligne Diesel LL puisqu’elle est la plus encombrée et elle est la ligne
qui cause l’élévation de PPM interne.

b- Etude Rula

L'analyse ergonomique des postes de travail reste le point de départ de toute politique de
prévention des risques de maladies professionnelles.

Après avoir enregistré toutes les vidéos qu’on a pris pour tous les postes de la ligne Diesel
LL, on va commencer notre étude RULA suivant les étapes expliquées dans le chapitre qui
précède.

Dans cette étude on va utiliser le logiciel KINOVEA qui permet de fournir l’angle dont on a
besoin avec précision.

- Etude RULA du Poste1

33
 Tableau 4 : Analyse du groupe A (partie droite)

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
86° 4
Bras droit (A1) (+1)

Avant-bras droit (A2) 126° 3

(+1)

-
Poignet droit (A3) 35° 4

Prono-supination (A4) - - 2

Calcul score A (A5) - - - 6

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois
Le poids est
Score forces (A7) - - -
<2Kg

Calcul score C (A8) - - - 7

34
 Tableau 5 : Analyse de groupe A (partie gauche)

Posture Capture Angle Ajustement Score

48° - 3
Bras gauche (A1)

Avant-bras gauche (A2) 158° 3

(+1)

Poignet gauche (A3) 40° - 4

Prono-supination (A4) - - 2

Calcul score A (A5) - - - 5

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois/min
Le poids est <
Score forces (A7) - - -
2Kg

Calcul score C (A8) - - - 6

35
 Tableau 6 : Analyse du groupe C

Posture Capture Angle Ajustement Score

39° 4
Nuque (B1)
+(1)

Tronc (B2) 13° - 2

Jambe (B3) - - 1

Calcul score B (B5) - - - 5

La posture n’est
Score des muscles (B5) - - pas répétée plus -
que 4 fois/min
Le poids est <
Score forces (B6) - - -
2Kg

Calcul score D (B7) - - - 5

Indice ergonomique du poste partie droite = 7

 Le poste est dans le niveau 4, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications immédiates

Indice ergonomique du poste partie gauche = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications sans tarder.

36
L’étude Rula pour les 3 postes restants de la ligne sera détaillée dans les pages d’annexe.

Les résultats de l’étude de chaque poste seront illustrés dans le tableau 3 ci-dessous.

Tableau 7 : Résultats de l’étude RULA

Poste Résultat d’étude RULA

Indice ergonomique du poste partie droite = 7
 Le poste est dans le niveau 4, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications immédiates

Poste 1 Indice ergonomique du poste partie gauche = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications sans tarder.

Indice ergonomique du poste partie droite = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications sans tarder.

Poste 2 Indice ergonomique du poste partie gauche = 5

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications sans tarder.

Indice ergonomique du poste partie droite = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications sans tarder.

Poste 3 Indice ergonomique du poste partie gauche = 5

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui
nécessite des modifications sans tarder.

Indice ergonomique du poste partie droite = 4

 Le poste est dans le niveau 2 : des modifications peuvent être
implantées, mais les postures sont généralement stables.

Poste contrôle électrique Indice ergonomique du poste partie gauche = 3

 Le poste est dans le niveau 2 : des modifications peuvent être
implantées, mais les postures sont généralement stables.

37
A partir des résultats du tableau 7, on confirme la criticité des postes en particulier celles de
montage qui montrent la non ergonomie.

Afin de réussir les améliorations à proposer, on doit bien comprendre les causes principales
qui rendent les mouvements critiques et s’assurer des limites des zones de travail .Ceci va
être traité dans le paragraphe qui suit.

3-2-2 Diagramme Spaghetti

Pour la même chaîne de montage (Diesel LL) et après effectuer notre étude RULA, on va
identifié les différents mouvements réalisés à l’aide de diagramme Spaghetti tout en limitant
les zones ergonomiques et non ergonomiques de chaque poste par rapport au standard comme
nous montre la figure ci-dessous :

Figure 13 : Délimitation des zones de travail

38
Afin de pouvoir présenter les diagrammes Spaghetti, on a commencé par le dimensionnement
de chaque poste de la ligne et on a conçu le poste de travail actuel sur le logiciel KATIA avec
toutes les mesures prises (emplacement des kabas, des supports fils longs et des alvéoles).
Après, on a identifié les zones ergonomiques de celles non ergonomiques par la superposition
de poste de travail standard avec celui de l’état actuel. Finalement, on a présenté les
diagrammes Spaghetti de tous les postes comme il est illustré dans les figures suivantes.

Figure 14 : Diagramme Spaghetti poste 1 Diesel

39
Figure 15 : Diagramme Spaghetti poste 2 Diesel

Figure 16 : Diagramme Spaghetti poste 3 Diesel

40
 Figure 17 : Diagramme Spaghetti poste 4 Diesel

A partir de ces diagrammes, on a remarqué que pour la plupart des postes, les mouvements ne
sont pas dans la zone verte, ce qui montre que le travail réalisé est pénible pour les opérateurs.
De plus, on a constaté que les différents croisements dans les postes de montage du à
l’emplacement des supports fils longues et des supports KABA qui sont à l’origine de
l’augmentation du score des postures trouvés lors de l’étude RULA tout en ajoutant le temps
passé pour résoudre le problème de chevauchement des fils.

Après la détection des anomalies et la chasse des causes principales des problèmes trouvés
dans les différents postes. On va proposer des actions d’amélioration. Ceci va être traité dans
le paragraphe suivant.

3-2-3- Améliorations proposées

Les actions proposées pour résoudre les déviations détectées dans le LUDUS sont inspirées
soit des autres segments , soit d’une nouvelle conception.

41
 Tableau 8 : Améliorations proposées

Problème Description visuelle Solution Description visuelle

Déplacement
Ajouter un
de l’alvéole
support fils
pour éviter le
secondaire pour
chevauchement
les fils de faible
avec les fils
longueur
longs

Ajouter des
séparateurs fils
pour limiter le
Problème de
problème de
chevauchement
chevauchement,
des fils
en avant et en
arrière le
support des fils.

Augmentation
LA Brett n’est de l’angle
pas dans la d’inclinaison de
zone la Brett
ergonomique1 (de 28° à 57°)

La décision de l’augmentation de l’angle d’inclinaison de la Brette est basée sur une étude
poussée de l’ergonomie des postes de travail. Cette augmentation sera accompagnée avec une

42
augmentation de la longueur du support sur lequel la Brette est reposée, de 34 cm à 40 cm.
Donc soit une augmentation de 6 cm.

La figure ci-dessous montre, à quelques cm près, les nouvelles dimensions à appliquer.

Figure 18 : dimensionnement de nouveau poste de travail

Figure 19 : vue globale de nouveau poste de travail

43
3-3-3éme S : nettoyer

Une fois que l’on s’est débarrassé de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien
rangés, il faut éliminer sur ces derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le
lieu de l’intervention ainsi que son environnement restent propre et sans danger.

AVANT APRES

3- 4éme S : Standardiser

Cette étape permet de maintenir les 3 premiers "S" par une culture des bonnes pratiques et
habitudes. Tels que la définition des règles de travail simples, écrites et accessibles afin
d’inciter tout le monde à faire un effort pour que tout reste constamment en ordre. Pour cette
étape, on a élaboré des check-list qui doivent être remplies soigneusement par les agents de
qualité. Ces check-list ont pour objectifs de s’assurer de l’application des 5S par les
opérateurs et la conscience de son utilité dans l’amélioration de la productivité

3-5- 5éme S : Respecter

Le but de cette étape est la mise en place d’un système favorisant continuellement le progrès.

Elle consiste à veiller à l’application quotidienne des règles de travail définies tout en prenant
en compte les changements saisonniers.

44
 4-Résultats

L’objectif de ce projet était la réduction du PPM interne et l’amélioration de l’efficience.

Après le travail qui a été fait tout au long de ce stage, on a réussi à atteindre l’objectif fixé. les
valeurs sont données dans le tableau suivant :

Tableau 9 : Résultats des améliorations

PPM interne 06/07/2017 PPM interne 05/09/2017

16000 13000

5-Conclusion

Tout au long de ce chapitre, on a fait une analyse de l’état actuel de LUDUS afin d’agir sur
les anomalies détectées. Puis on a appliqué la méthode 5S tout en effectuent un chantier
ergonomique qui comporte une étude RULA approfondie pour chaque poste. Ensuite, on a
concentré notre travail d’amélioration sur la famille Diesel LL à l’aide des diagrammes
spaghetti. Enfin, on a présenté des actions d’amélioration.

Figure 2 : Les dimensions de la nouvelle conception

45
 Conclusion générale

Le point de départ de ce projet est la conscience que l’amélioration de la qualité et la

productivité d’une entreprise dépend de sa politique.
Pour ce faire, LEONI déclare que la clé du succès dans la recherche d’efficience d’un
processus de production est le facteur humain. Par conséquent, assurer les conditions
favorables de travail à l’opérateur en tenant compte de sa santé et sa sécurité garantit sa
satisfaction et l’augmentation des profits de l’entreprise.
L’objectif de ce stage est l’amélioration de l’efficience et la réduction de PPM interne au sein
de LUDUS.
Pour ce faire, on a commencé par une analyse de l’état actuel de LUDUS afin d’appréhender
le fonctionnement de système et détecter les déviations pour faciliter la prise de décisions.
Ensuite, on a appliqué la méthode 5S tout en introduisant le concept ergonomique par
l’intermédiaire d’une étude RULA approfondie.
Enfin, on a proposé des actions d’amélioration avec une conception d’un nouveau poste de
travail qui assure l’ergonomie.
En guise de conclusion, l’amélioration dans l’industrie peut s’effectuer avec des méthodes
simples et non couteuses. Parmi ces méthodes, on trouve la démarche 5S avec le concept
d’’ergonomie qui ont un rôle important dans l’évolution de l’entreprise par la diminution de
ses charges.

46
 Références bibliographiques
[1] http://www.leoni.tn
[2] [http://www.wikilean.com

[3] http://www.rula.co.uk/brief.html

[4] http://www.wikilean.com/

[5]https://www.ergonomie-lestempsmodernes.com/la-bo%C3%AEte-%C3%A0-outils-de-l-
ergonome/

[6] http://www.ilocis.org/fr/documents/ilo029.htm

[7] www.manager-go.com

[8]http://lean.enst.fr

[9]http://chohmann.free.fr/lean/Chap-3_Hohmann.pdf

[10]http://codebetter.com

47
Annexes

48
49
 Etude RULA du Poste 2

-Analyse du groupe A (partie droite) :

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
85° 4
Bras droit (A1) (+1)

Avant-bras droit (A2) 127° 3

(+1)

Poignet droit (A3) 28° 4

(+1)

Prono-supination (A4) - - 2

Calcul score A (A5) - - - 6

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois
Le poids est
Score forces (A7) - - -
<2Kg

Calcul score C (A8) - - - 7

50
 -Analyse du groupe A (partie gauche) :

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
36° 2
Bras gauche (A1) (+1)

Avant-bras gauche (A2) 144° - 2

Poignet gauche (A3) 39° - 3

Prono-supination (A4) - - 2

Calcul score A (A5) - - - 4

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois/min
Le poids est <
Score forces (A7) - - -
2Kg

Calcul score C (A8) - - - 5

51
 -Analyse du groupe C :

Posture Capture Angle Ajustement Score

53° 3
Nuque (B1) -

Tronc (B2) 30° - 3

Jambe (B3) - - 1

Calcul score B (B5) - - - 4

La posture n’est
Score des muscles (B5) - - pas répétée plus -
que 4 fois/min
Le poids est <
Score forces (B6) - - -
2Kg

Calcul score D (B7) - - - 4

Indice ergonomique du poste partie droite = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications sans tarder.

Indice ergonomique du poste partie gauche = 5

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications sans tarder.

52
 Etude RULA du Poste 3

-Analyse du groupe A (partie droite)

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
88° 4
Bras droit (A1) (+1)

Avant-bras droit (A2) 138° 3

(+1)

Poignet droit (A3) 35° 4

(+1)

Prono-supination (A4) - - 2

Calcul score A (A5) - - - 6

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois
Le poids est
Score forces (A7) - - -
<2Kg

Calcul score C (A8) - - - 7

53
 -Analyse du groupe A (partie gauche) :

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
61° 4
Bras gauche (A1) (+1)

Avant-bras gauche (A2) 135° - 2

Poignet gauche (A3) 30° - 3

Prono-supination (A4) - - 1

Calcul score A (A5) - - - 4

La posture est
Score des muscles (A6) - - répétée plus que -
4 fois/min
Le poids est <
Score forces (A7) - - -
2Kg

Calcul score C (A8) - - - 5

54
 -Analyse du groupe C :

Posture Capture Angle Ajustement Score

25° 3
Nuque (B1) -

Tronc (B2) 0° 3

(+1)

Jambe (B3) - - 1

Calcul score B (B5) - - - 4

La posture n’est
Score des muscles (B5) - - pas répétée plus -
que 4 fois/min
Le poids est <
Score forces (B6) - - -
2Kg

Calcul score D (B7) - - - 4

Indice ergonomique du poste partie droite = 6

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications sans tarder.

Indice ergonomique du poste partie gauche = 5

 Le poste est dans le niveau 3, c’est un niveau critique qui nécessite des
modifications sans tarder.

55
 Etude RULA du Poste 4 (poste de contrôle électrique)

-Analyse du groupe A (partie droite) :

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
50° 4
Bras droit (A1) (+1)

Avant-bras droit (A2) 90° 3

(+1)

Poignet droit (A3) 44° - 3

Prono-supination (A4) - - 1

Calcul score A (A5) - - - 5

La posture n’est
Score des muscles (A6) - - pas répétée plus -
que 4 fois / min
Le poids est
Score forces (A7) - - -
<2Kg

Calcul score C (A8) - - - 5

56
 -Analyse du groupe A (partie gauche) :

Posture Capture Angle Ajustement Score

Abduction
41° 3
Bras gauche (A1) (+1)

Avant-bras gauche (A2) 111° - 2

Poignet gauche (A3) 26° - 3

Prono-supination (A4) - - 1

Calcul score A (A5) - - - 4

La posture n’est
Score des muscles (A6) - - pas répétée plus -
que 4 fois/min
Le poids est <
Score forces (A7) - - -
2Kg

Calcul score C (A8) - - - 4

57
 -Analyse du groupe C :

Posture Capture Angle Ajustement Score

14° 2
Nuque (B1) -

Tronc (B2) 15° - 2

Jambe (B3) - - 1

Calcul score B (B5) - - - 2

La posture n’est
Score des muscles (B5) - - pas répétée plus -
que 4 fois/min
Le poids est <
Score forces (B6) - - -
2Kg

Calcul score D (B7) - - - 2

Indice ergonomique du poste partie droite = 4

 Le poste est dans le niveau 2 : des modifications peuvent être implantées, mais les
postures sont généralement stables.

Indice ergonomique du poste partie gauche = 3

 Le poste est dans le niveau 2 : des modifications peuvent être implantées, mais les
postures sont généralement stables.

58