Alternatives Managériales Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME

ELKTIRI L. et al. / Revue AME Vol 5, No 1 (Janvier, 2023) 64-78

Impact des outils de contrôle de gestion sur la performance financière

au sein des banques : Revue de littérature
ELKTIRI, L.1, OUABBOU, A.2, JAOUHARI, L.3
1.Docteurs, FSJES Agadir, Université Ibn Zohr Agadir, lelktiridr@gmail.com.
2. Lauréat Master CCA, FSJES Ait Melloul, Université Ibn Zohr, ouabboua@yahoo.fr.
3.Enseignant chercheur, FSJES Agadir, Université Ibn Zohr Agadir, jaouhari_lhassane@yahoo.fr.

Date de soumission : 31/10/2022 Date d’acceptation : 28/01/2023

Résumé :

Au contexte de la mondialisation, l’environnement économique marocain est devenu de plus en

plus évolutif. En particulier, le secteur bancaire qui est parmi les principaux acteurs de l’économie.
Face à ces mutations, les banques doivent développer des systèmes de contrôle qui répondent
aux exigences nationales et internationales. Ceci repose sur la maitrise de l’outil de gestion
constitué essentiellement de contrôle de gestion.

Dans ce cadre, ce manuscrit s’articule autour de l’impact des outils de contrôle de gestion sur la
performance financière au sein d’une banque conventionnelle. D’où, la problématique de ce
travail est formulée comme suit : « Dans quelle mesure les outils de contrôle de gestion
impactent-ils la performance financière au sein de la banque ? »

A travers, cet article nous présenterons une synthèse théorique des travaux ayant évoqués ce
sujet objet de notre recherche, afin de déceler un modèle théorique de recherche dans une
perspective d’une étude empirique.

Mots-clés : Banque, contrôle de gestion, outils de pilotage, performance, performance financière

Revue ame, Vol 5, No 1 (Janvier, 2023) 64-78 Page 64

 Impact of management control tools on financial performance
within the bank : Literature review
Abstract:

In the context of globalization, the Moroccan economic environment has become more and more
evolving. In particular, the banking sector is among the main actors of the economy. Faced with
these changes, banks must develop control systems that meet national and international
requirements. This relies on the mastery of the management tool essentially constituted of
management control.

In this context, this manuscript focuses on the impact of management control tools on financial
performance in a conventional bank. Hence, the problematic of this work is formulated as follows:
"To what extent do management control tools impact financial performance within the bank?

Through this article we will present a theoretical synthesis of the works that have evoked this
subject of our research, in order to detect a theoretical model of research in a perspective of an
empirical study.

Key words: Bank, management control, steering tools, performance, financial performance.

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Introduction :

La crise pandémique de la Covid 19 et ses effets néfastes sur la croissance économique au niveau
mondial est venue aggraver les effets semblables de crises que l’économie mondiale a connues
(crise financière 2008 par exemple). En effet, l’économie mondiale a connu une récession
généralisée et sans précédent accompagnée d’une inflation accrue. Les autorités économiques
marocaines à l’image de ses semblables à travers le monde ont voulu faire de la période post
covid une période de relance économique imprégnée, entre autres, d’une politique de
renforcement des investissements, ce qui met en évidence le problème de financement.
L’existence d’un système bancaire performant, entre autres, figure parmi les conditions majeures
du dépassement de cet obstacle qu’est le financement.

Par ailleurs, la performance du système bancaire tient à la performance de ses composants et

essentiellement les banques. Elle dépend aussi bien de facteurs externes ayant trait au contexte
juridique et économique dans lequel la banque est appelée à agir et de facteurs internes inhérents
à sa structure organisationnelle et à son mode de gestion.

En effet, le Maroc s’est engagé dans un processus d’assainissement de l’environnement de la

banque à travers des réformes juridiques et financières depuis le début des années quatre-vingt-
dix avec la loi bancaire du 14 juillet 1993 passant par la loi bancaire 2006 et finissant par la loi
bancaire 2015.

Cependant, pour pouvoir générer, mesurer et sauvegarder la performance des établissements

bancaires, dans le contexte actuel d’incertitude où sévissent encore des effets de la crise, il
s’avère nécessaire de les doter d’un système de contrôle de gestion.

En effet, le pilotage de la performance sous son aspect le plus apparent est assuré par le contrôle
de gestion à l’aide d’un certain nombre d’outils, en l’occurrence : la comptabilité analytique,
l’ABC, le tableau de bord, le reporting, la gestion des écarts, …).

En outre, l’instauration du contrôle de gestion au sein des banques a été difficile vue les
spécificités de ce secteur, ainsi que d’autres facteurs internes et externe l’on fait preuve
d’exigence de sa mise en place, tels que la taille, la structure, la concurrence, …

De ce fait, le travail de recherche mené s’intéresse au rôle du contrôle de gestion à travers

certaines pratiques au service de pilotage de la performance financière. D’où la question centrale
de cet article est formulée ainsi : Dans quelle mesure les outils de contrôle de gestion impactent-
ils la performance financière au sein de la banque ?».

Les pratiques de contrôle de gestion consistent à utiliser des outils et des méthodes pour
surveiller et gérer les performances d'une entreprise. Cela inclut la budgétisation, l'analyse des
coûts, la mise en place de indicateurs de performance clés (KPI), la création de tableaux de bord
de gestion et l'analyse des écarts entre les résultats réels et les prévisions. Le but est de s'assurer
que l'entreprise atteint ses objectifs financiers et opérationnels, et de prendre des décisions en
conséquence pour améliorer les résultats.

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Notre étude vise plusieurs objectifs, généraux et spécifiques. Pour l’objectif général, notre étude
a pour but d’aborder le contrôle de gestion, et sa spécificité au niveau des banques ainsi que, le
rôle de ses outils dans le pilotage de la performance financière au niveau bancaire. En outre, nous
allons nous intéresser spécifiquement à l’examen de la contribution de chacun des outils du
contrôle de gestion dans la performance financière dans les banques.

Pour ce faire, nous allons présenter une synthèse théorique des différents travaux ayant traité ce
sujet. Cette revue de littérature va nous permettre de formuler le modèle théorique de notre
recherche, dans une perspective de réaliser une étude empirique au sein de la banque.

De ce fait, cet article est structuré en trois principaux axes. Le premier est réservé à une
présentation des différents concepts clés du sujet. Le deuxième illustre la méthodologie de travail
adoptée pour déduire le modèle de recherche et le troisième consiste à discuter les différents
résultats des travaux antérieurs et de schématiser le modèle théorique de recherche.

1. Cadre théorique de la recherche

Notre étude émane d’une double approche théorique à savoir : l’approche financière du contrôle
de gestion mettant l’accent sur l’aspect technique de ce dernier (approche classique, approche
néoclassique …) et l’approche du contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance
dépassant l’aspect purement technique en instrumentalisant le CDG au profit de la performance
dans l’entreprise (Théorie évolutionniste, théorie de la décision …).

De ce fait, la définition des différents concepts clés et l’examen des relations entre ces concepts
pour la construction d’un modèle conceptuel adéquat va se faire dans le cadre des deux
approches citées ci-dessus.

1.1. Notion du contrôle de gestion

Retenant le contrôle sous son aspect purement technique et normatif, H. Fayol (1999) avance que
« le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres
donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse
les réparer et en éviter le retour […] au point de vue financier, le contrôle porte sur les livres et la
caisse, sur les ressources et les besoins, sur l’emploi des fonds, etc. […] ». Cette définition considère
le contrôle en tant qu’une étape de vérification. Une autre définition citée par (E Chiapello,
1996) : « Le contrôle est toute influence créatrice d’ordre c’est-à-dire d’une certaine régularité. On
est dans une situation de contrôle selon cette définition, lorsque le comportement d’une personne
est influencé par quelque chose ou quelqu’un » (Ragaigne A. ; Tahar C., 2015).

Dans le cadre de la même approche classique du contrôle de gestion, nous relayons la définition
de (Anthony, 1965) , qui a considéré le contrôle de gestion comme un processus qui donne
l’assurance aux managers que les ressources sont obtenues et employées avec efficacité et
efficience. (Anthony, 1988), signale également que le contrôle de gestion présente une
motivation aux responsables d’utiliser les ressources pour réaliser des objectifs.

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De cette définition découle plusieurs caractéristiques du contrôle de gestion à savoir :

- Associer une nouvelle vision au contrôle de gestion : un processus ;

- Définir la finalité d’un processus : objectif ;
- Motiver des responsables à atteindre les objectifs.

Par ailleurs, le contrôle de gestion est une démarche qui commence par une planification, celle-
ci donne naissance à des actions qui font l’objet d’un suivi. Ce suivi a une double finalité, la
première étant l’analyse des résultats, la deuxième consistant en des comparaisons servant à tirer
des écarts.

Parlant de la planification et de suivi, on se réfère au CDG comme un système de pilotage et d’aide

à la prise de décision. En vue de l’accomplissement du suivi et du pilotage de la performance, le
contrôle de gestion met en place une série d’outils (Chouhbi A et A El-Bir, 2020)

De ce qui précède, il ressort que le contrôle de gestion est un facteur important et indispensable
au pilotage de la performance. D’où, l’intérêt d’éclaircir la notion et les dimensions de la
performance.

1.2. Notion de la performance financière

1.2.1. Définition de la performance

La notion de performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des entreprises et
des organisations. Etymologiquement, le mot vient de l’ancien français performer qui signifiait «
accomplir, exécuter », au XIIIème siècle. Et en anglais, du verbe to perform qui est apparu au
XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus,
d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir.

Le concept de performance constitue un thème central dans le domaine des sciences de gestion.
Il suscite aujourd’hui d’énormes passions et de vives polémiques dans le champ de la pensée
managériale, et de nombreux outils et instruments se proposent de la mesurer. Cette notion
mesure l’adéquation entre les objectifs stratégiques préalablement définis et les résultats
effectivement atteints. Elle pose un grand problème, puisqu’il n’y a pas une définition standard.

Selon (Gibert, P., 1980), la performance est au centre du triangle (Triangle de la performance)
regroupant les notions d’efficience, d’efficacité et de pertinence. Ces notions pouvant se définir
dans le triptyque : moyens, objectifs et résultats.

En revanche, D’autres travaux ont adopté les notions « coût, qualité, délai » pour définir la
performance en gestion de l’entreprise. Chacune de ces trois composantes est étroitement
imbriquée avec les autres. Le triptyque « coût, qualité, délai » pour piloter la performance globale
de l’organisation doit reposer sur un processus d’optimisation globale de ses composantes et pas
de manière individuelle, car la somme des optimums n’égale jamais l’optimum de la somme.

La logique économique et financière a connu de fortes critiques dans la littérature existante.

D’après (BOUQUIN H., 2004; Dohou A. ; Berland N., 2007; M. Lebas, 1995), puisqu’elle n’intègre

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pas les autres acteurs qui contribuent au développement de l’entreprise. Plusieurs auteurs
(Kaplan,R. & Norton, 1992; KAPLAN R. S. ; NORTON D. P., 1996; M. Kalika, 1988; MORIN E. M.,
1994) ont signalé que la notion de la performance devient plus large et plus globale en proposant
d’intégrer plusieurs dimensions, ce qui rend celle-ci plus organisationnelle et globale que
financière.

Dans la présente étude, notre intérêt va être délimité au pilotage de la performance financière.

En effet, au sens de pilotage de la performance, l’étude menée par (Bentalha B ; Hmioui A et Alla
L, 2020), a révélé l’importance de la performance économique par rapport aux autres dimensions
de la performance relevant d’une analyse des recherches effectuées sur des entreprises de
service. Presque 47% de ces travaux ont mis l’accent sur la performance économique, le reste
étant réparti entre les différentes autres dimensions.

L’étude de la performance financière ne peut se faire qu’à travers l’examen des indicateurs
relevant de ses différentes dimensions.

1.2.2. Dimensions de la performance financière

Dans le contexte bancaire, la mesure de la performance se concentre sur la dimension financière

et la création de la valeur ajoutée. La fonction de contrôle de gestion tend vers une approche
d’analyse quantitative et purement à caractère financier de l’activité bancaire. Dans ce sens, la
mesure de la performance dans le secteur bancaire se fait à travers des indicateurs aussi
différents que multiples tels que :

Le PNB : qui est un indicateur qui rend compte de l’ensemble des activités bancaires. S’intéresse
donc à la somme des produits d’exploitation diminuée de la somme des charges d’exploitation.

La rentabilité :

o Le retour sur fonds propres return on Equity (ROE), est un ratio qui mesure la rentabilité
des fonds propres de la banque. C’est le résultat net rapporté aux fonds propres.
o Le retour sur actifs Return On Assets (ROA), est l’expression de la rentabilité des actifs de
la banque.

Le coefficient d’exploitation indique la part du produit net bancaire absorbé par les frais généraux.

Le ratio de solvabilité concerne le renforcement des fonds propres et leur solvabilité. Les fonds
propres et assimilés doivent être supérieurs à 8% des risques crédit de la banque.

Le tableau ci-après présente une récapitulation des indicateurs de mesure de la performance

financière par auteur.

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 Tableau 1 : Synthèse des indicateurs de mesure de la performance financière
Auteurs Indicateurs de mesure de la performance financière
(Sapienza R.J. et al, 1988) ROE, ROA et le bénéfice par action
(Todor, W.D., Fielding,J. et Porter, Croissance du chiffre d’affaires, la rentabilité et la
1980) productivité
Croissance du chiffre
(Vankatraman N et al, 1986)
D’affaire, les revenus, la productivité et le résultat net
(St-Onge S. et al, 1994) ROA, ROE, la valeur de l'action et le résultat net
La productivité, le ROE, le résultat net, la croissance du
(Barette J. et Berard J., 2000)
chiffre d’affaires et la croissance de la valeur de l'action
Source : Boujlida (2002) cité par Zoubida Samlali et Al. (2018), p.443

L’impact du contrôle de gestion sur la performance financière de la banque ne peut alors se sentir
qu’à travers les différents indicateurs cités ci-haut. D’où la nécessité d’examiner l’impact de
chaque outil du contrôle de gestion sur la performance financière à travers les différents travaux
étudiés dans le cadre de notre revue de littérature dans l’objectif d’en conclure une hypothèse
générale qui sera à la base de notre modèle conceptuel théorique.

1.3. Outils du contrôle de gestion au service de la performance financière

Par outil du contrôle de gestion, nous entendons l’ensemble de pratiques à travers lesquelles le
contrôle de gestion assure le suivi et le pilotage au sein de l’entreprise.

Par pilotage, nous entendons l’action d’assurer le bon déroulement des opérations, de contrôler
leurs exécutions, et de faire le point sur les actions restant à mener de manière à prévoir
éventuellement des mesures correctrices en cas de besoin. On parle souvent du processus de
pilotage ou de schéma de pilotage comme étant la manière dont l’entreprise entend se piloter.

Nous pouvons distinguer plusieurs outils de suivi et de pilotage, dont nous retenons pour notre
contexte de recherche, les outils suivants :

- Contrôle budgétaire :

Il est défini par (BOUQUIN H., 1996), comme étant « l’expression comptable et financière des
plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
convergent vers la réalisation des plans opérationnels ». Pour (Anthony, 1988), «le budget est le
plan pour l’année à venir généralement exprimé en termes monétaires »

D’après (Gervais, 2017), « C’est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin de : rechercher la (ou les) causes des écarts, d’informer les
différents niveaux hiérarchiques, de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
et d’apprécier l’activité des responsables budgétaires ». Le budget constitue donc un élément
indispensable pour la réalisation d’un contrôle budgétaire.

En effet, selon le travail de (Bedda M et Bachiri M, 2020), la gestion budgétaire des ventes est
l’outil de contrôle de gestion permettant le suivi des performances commerciales, ce qui implique

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la croissance du chiffre d’affaires, de la marge commerciale, du résultat global dans la recherche
d’une performance financière.

- Comptabilité de gestion :

La comptabilité de gestion ou la comptabilité analytique est un outil qui prend ses racines de la
comptabilité générale. C’est un mode d’analyse détaillé des données financières ayant comme
objectifs d’expliquer les résultats financiers.

La comptabilité de gestion est basée sur plusieurs méthodes d’analyse des coûts. La concurrence
acharnée entre les entreprises japonaises et américaines les a poussés à proposer deux outils de
gestion des coûts à savoir ; la méthode des coûts cibles et la méthode des coûts basés sur l’activité
(ABC).

- Coûts cibles :

Le Coût cible ou le Target Costing est inventé en 1965 chez Toyota. Il se développa dans les années
70 au japon mais ne se diffusa dans le reste du monde et surtout dans les entreprises américaines
qu’au cours des années 1990. En effet, Il n’existe pas une définition claire de La méthode des
coûts cibles (Target costing).

Selon (Pendaries, 2011), « le Target costing est construit sur un large ensemble d’instruments de
prévision, de gestion et de contrôle des coûts, appliqués en premier lieu aux premières étapes de
conception d’un produit et des process, afin de permettre de faire évoluer les structures de coût
du produit résultant des contraintes déduites du marché ».

- Méthode ABC :

Dans le modèle classique de l’imputation des charges ou des coûts. Les ressources indirectes sont
versées dans des centres de coûts puis imputées aux unités de production à l’aide des clés de
répartition, en estimant que les produits consomment les ressources.

Figure 1 : Approche abc

Source : (Milkoff, 1996)

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 - Tableau de bord :

Cet outil est abordé par plusieurs auteurs dont nous citons, (Bouquin, 1986) : « le tableau de bord
est un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux
(cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de
l’évolution des systèmes qu’il pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».

Selon (Marsal & Travaillé, 2006), « le tableau de bord est un document papier ou numérique qui
rassemble plusieurs indicateurs et informations essentiels permettant d’avoir une vue
d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion
pour atteindre les objectifs issus de la stratégie ».

Une recherche menée par (Chouhbi A et A El-Bir, 2020), a permis de soulever le besoin de mettre
en place un tableau de bord prospectif qui permettrait de répondre aux problèmes relatifs aux
facteurs suivants : la volonté du changement, la stratégie, le système d’information, le contrôle
interne, le système comptable et l’environnement externe. Il exprime un outil de pilotage pour
tous les services au sein de l’organisation. Par sa mise en place, il contribue au pilotage des
objectifs et le calcul des écarts afin d’intervenir par des actions correctives.

- Reporting de gestion :

Le reporting a pour but d’évaluer la performance par une connaissance parfaite de l’entreprise et
de son activité et même de son environnement. Il est considéré comme un outil de contrôle à
posteriori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support pour l’action. C’est un outil central
pour rendre compte de ce que l’on fait, ou ce que l’on a fait à l’intérieur de l’entreprise et
également à l’attention des différentes parties prenantes de l’entreprise. Il contribue à intégrer
ces dernières dans la gouvernance globale de l’entreprise. Il intègre trois sortes d’indicateurs ;
économiques, sociaux et environnementaux. Il est défini selon Gray et Johnson comme « un
système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de façon que chaque
manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé
gérer ».

Après avoir explicité la contribution de chaque outil retenu à l’amélioration de la performance

financière dans notre revue de littérature, il s’avère opportun de décrire la méthodologie de
recherche à suivre.

2. Méthodologie

Notre présent travail porte sur une revue de littérature. En effet, celle-ci est une étape cruciale
dans tout travail de recherche en sciences de gestion(Thietart, 2014). En effet, elle est à l’origine
de la formulation de la question de recherche ainsi que de la génération du modèle théorique.

Pour le présent papier nous avons procédé à travers une recherche bibliographique sur des
moteurs de recherche tels : Google scholar et certaines revues indexées dans IMIST. Nous avons

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de ce fait, analysé et synthétisé un ensemble de travaux antérieurs afférents à notre sujet de
recherche. Lesdits travaux ont été effectué dans des contextes aussi variés que multiples.

Comme prolongement à notre présent travail, une étude empirique sera menée dans les banques
de la région Souss Massa et fera l’objet de notre prochain papier.

Nous retiendrons de ce fait un positionnement épistémologique post-positiviste avec une

démarche mixte. La première, dite qualitative à mener à l’aide des guides d’entretien, et ayant
pour objectif de déceler les différents outils du contrôle de gestion et les dimensions de la
performance financière au sein des banques de la région Souss Massa et de contextualiser le
modèle théorique de recherche. La deuxième dite quantitative sur la base d’un questionnaire
visant à tester notre modèle de recherche et à confirmer ou infirmer les hypothèses de recherche
choisies.

3. Résultats et discussion

La revue de littérature ainsi que le soubassement théorique que nous avons abordés nous ont
permis de mettre en exergue la notion du contrôle de gestion et ses différents outils. Aussi
élucide-t-on la participation du contrôle de gestion, par le biais d’un certain nombre de ses outils,
au pilotage de la performance financière au sein de la banque.

Le tableau 1 synthétise l’ensemble des apports de différents auteurs concernant la contribution

du contrôle de gestion à la performance financière.

Tableau 2 : Synthèse des travaux antérieurs

Auteur Contribution
Calcul des coûts
(Boisselier P. et al.,
Calcul des écarts
2013; F.W TAYLOR,
Réduction des coûts
1957; H Fayol, 1999)
Elaboration des règles et procédures
Analyse des écarts et des résultats afin de permettre des actions correctives
(Cavagnol A et Roulle
« Retour Correctif ou encore FeedBack »
P., 2009, 2015)
Contrôle de gestion est un instrument et un système de pilotage.
(T. JELLOULI, 2011) Coûts complets
(MEVELEC P.P. et LEBAS Le target costing est un outil de contrôle de gestion qui sert à la création de valeur
M., 1999) par l’objectif de satisfaction de la clientèle
(Sandretto, 1985) cité
Comptabilité analytique « l’information sur les coûts est toujours considérable
par (Alphonse DA et al.,
mais elle minimise les coûts et maximise le résultat »
2018)
L’Activity Based Costing (comptabilité à base d’activité ou ABC) traitée par les
professeurs de Harvard comme outils aidant les entreprises américaines à faire
(Dehbi, 2020)
face aux entreprises japonaises et à répondre à l’insuffisance de la comptabilité
traditionnelle.

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 Tableau 3 : Synthèse des travaux antérieurs (suite)
Auteur Contribution
L’utilité de cette approche est que chaque résultat est attaché à un ensemble
(Rahmouni, 2008)
d’actions enchainées ou d’activités
La méthode du coût variable, peut être à l’origine de plusieurs recommandations
à même d’améliorer le résultat de l’entreprise et d’impacter positivement la
rentabilité telles que :
(Berland, 2009) - Penser à augmenter les quantités produites ;
- Motiver les commerciaux à vendre plus ;
- Augmentation du prix avec prise en compte de l’effet d’élasticité ;
- Diminuer les coûts variables et les coûts fixes
Le Target costing est un ensemble de méthodes et d’outils de gestion destiné à
piloter les activités de conception et de planification de nouveaux produits, à
fournir une base au pilotage des phases opérationnelles suivantes et de s’assurer
(Ph. LORINO, 1994) que les produits atteignent des cibles de profitabilité données sur l’ensemble de
leur cycle de vie.
Il constitue un coût plafonné, coût estimé par drifing cost (coût dérivé) de l’état
de l’art actuel.
La gestion budgétaire et prévisionnelle favorise une comparaison permanente
des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de
(Gervais, 2017; Gervais rechercher la localisation des causes des écarts, l’information des différents
Michel, 1990) niveaux hiérarchiques, la prise de mesures correctives éventuellement
nécessaires et l’appréciation de l’activité des responsables budgétaires. Dans
cette perspective le contrôle budgétaire est une politique du CDG à caractère
financier.
La gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs, une structure englobant
toutes les activités de l’entité économique, la participation et l’engagement des
(FORGET, 2005)
responsables des centres de responsabilité et la mise en place du contrôle
budgétaire.
Pour bien mesurer et piloter la performance financière il faut développer le
D. El Ajaje et al (2019)
tableau de bord à caractère financier.
R. S. Kaplan et Al. Le tableau de bord est un instrument de direction, qui est souvent utilisé dans la
(1992) pratique pour faciliter la mise en œuvre des stratégies.
Aux Etats Unis, le développement du reporting budgétaire et financier a conduit
Y. Pesqueux (2020)
à la tradition budgétaire à fréquence mensuelle.
M. N. Désire Luciani et Le reporting est la fourniture régulière d’informations essentiellement
Al. (2013) financières et comptables aux gestionnaires basés au siège.
(Tatsi Sop I ; Nocheh La gestion budgétaire, le tableau de bord et le reporting sont parmi les pratiques
Nselapi D et Ndjetcheu de contrôle de gestion au service de la performance au sein des entreprises
L, 2022) industrielles
Source : Auteurs

A l’issue de cette revue de littérature, le présent article essayera d’apporter des éléments de
réponse à la problématique de recherche à travers une hypothèse générale formulée comme
suit : « Les outils du contrôle de gestion impactent la performance financière au sein de la
banque ».

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Cette hypothèse générale est déclinée en sous hypothèses permettant de tester l’impact de
chaque outil (issu de la revue de littérature) sur la performance financière. De ce qui précède,
nous avons pu concevoir le modèle théorique de recherche suivant :

Figure 2 : Modèle conceptuel théorique

Comptabilité de gestion

Méthode ABC

Contrôle budgétaire
Performance financière
Coût variable

Coûts cibles

Tableau de bord

Reporting

Source : Auteurs

Conclusion et perspectives :

En conclusion, un certain nombre d’outils du contrôle de gestion s’avèrent exercer un impact

significatif sur la performance financière des banques. Ces outils de contrôle de gestion
permettent, de ce fait, aux banques de surveiller et de gérer efficacement leur performance
financière en évaluant les risques, en mesurant les résultats réels par rapport aux prévisions, en
utilisant des indicateurs de performance pour identifier les opportunités d'amélioration et en
prenant des décisions stratégiques éclairées. Ces outils sont tous des éléments clés d'un système
de contrôle de gestion efficace dans les banques. Les banques qui utilisent ces outils de manière
efficace ont tendance à être plus performantes que celles qui ne le font pas. Il est donc important
pour les banques de choisir les outils les plus appropriés et de mettre en place des processus pour
s'assurer que ces outils sont utiles.

Ce travail de recherche présente la revue de littérature des différentes contributions théoriques

et empiriques pour les chercheurs dans le domaine des sciences de gestion, plus particulièrement
dans le cadre de contribution du contrôle de gestion au pilotage de la performance financière :
approche par les outils.

Néanmoins, dresser un modèle conceptuel théorique à partir de notre revue de littérature n’est
pas de tout repos. En effet, le choix des outils de contrôle de gestion à incorporer dans le modèle
conceptuel théorique a obéi à une double considération. La première étant liée à la fréquence de

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traitement de l’outil dans les travaux antérieurs ; la seconde étant relative à la pertinence de la
relation entre l’outil en question et un indicateur de performance financière.

Si notre présent travail nous a permis de concevoir un modèle conceptuel théorique, il n’en reste
pas moins vrai qu’il soit opportun de mettre ses conclusions à l’épreuve du terrain à travers une
étude empirique qui fera l’objet d’une prochaine publication.

Bibliographie :

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une université française: une étude exploratoire. Hal Open Science.

Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems. Framework for Analysis [by]: Division of
Research.

Anthony, R. N. (1988). The Management control function. Harvard Business School Press, 650.

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