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Dédicace
A mes chers parents, pour avoir tant donné sans relâche et pour avoir cru en moi chaque jour.
Je vous serais reconnaissante à jamais pour ce soutien et amour inconditionnels qui m’ont
apporté la confiance, la maturité et l’épanouissement dont j’ai besoin, et sans qui ce travail
n’aurait jamais pu voir le jour.
A mes chères sœurs Dounia, Siham et Wissal pour leur support, et qui ne cessent de
m’encourager.
A tous ceux qui m’aiment.
1
2018/2019 Rapport du PFE ENCGO
Remerciements
Avant de commencer le développement sur cette expérience professionnelle, il me semble

opportun de commencer ce rapport par remercier les personnes grâce auxquelles j’ai pu
réaliser ce stage de fin d’études et qui m’ont appris beaucoup de chose durant cette expérience
enrichissante.
Je voudrais témoigner toute ma reconnaissance à mon encadrant pédagogique M.A. AGRAR

pour sa disponibilité, le partage de son expertise, ses remarques et conseils constructifs tout au
long de la réalisation de ce rapport.
Je remercie, vivement, l’ensemble des personnes travaillant au sein de l’équipe du conseil

stratégique du cabinet MAZARS pour l’amabilité et l’accueil qu’ils m’ont réservés, me
permettant ainsi de nouer des relations avec de nombreux collaborateurs et d’acquérir une
expérience consistante pour les années à venir.
A ce titre, je voudrais adresser ma gratitude à M.Y. BRICHA mon encadrant de stage au sein
de MAZARS, pour m’avoir permis de profiter d’une expérience professionnelle si
enrichissante.
Merci à toutes et à tous.
ACG-Houda BENRKIA La transformation organisationnelle : diagnostic et propositions cas : DTFE – Rabat 2

Résumé
Le présent rapport traite le changement organisationnel dans le cadre duquel s’inscrit

mon projet de fin d’études qui s’est déroulé au de sein du cabinet international Mazars-
Casablanca, sous la problématique « La transformation organisationnelle : Diagnostic et
proposition Cas : Direction du Trésor et des Finances Extérieures (DTFE) relevant du
ministère de l’Economie et des Finances –Rabat, Cabinet Mazars-Maroc ». Ce projet, a été
une occasion de mettre en œuvre les différents acquis à travers les 5 ans de formation à
l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion à Oujda dans le cadre de la filière Audit et
Contrôle de Gestion, en se basant sur un cadre théorique qui traite les théories du
management. En combinaison avec les compétences pratiques modestes en management.
Dans le stade de pratique, nous étions amenés à faire un diagnostic de l’existant et de

comprendre la structure organisationnelle actuelle du client du Mazars qui est la DTFE, en
vue de trouver des solutions et construire un nouvel organigramme et de nouvelles fiches
fonctions qui correspondent mieux aux attentes de la Direction et qui seront adéquats avec sa
stratégie globale de façon à atteindre les objectifs fixés.
Abstract
This report deals with the organizational change in which my end-of-studies project, which
took place within the international firm Mazars-Casablanca, under the theme "Organizational
transformation: Diagnosis and proposal Case: Direction Treasury and External Finance (DTFE) under
the Ministry of Economy and Finance -Rabat, Cabinet Mazars-Morocco. This project was an
opportunity to implement the various achievements through the 5 years of training at the National
School of Commerce and Management in Oujda as part of the audit and management control, based
on a framework theoretical which deals with the theories of management. In combination with modest
practical skills in management.
In the practice stage, we had to diagnose the existing situation and understand the
current organizational structure of Mazars customer, which is the DTFE, in order to find
solutions and build a new organization chart and new job descriptions that better correspond
to the expectations of the Management and which will be adequate with its overall strategy in
order to achieve the objectives set.

Liste des acronymes et d’abréviations.
APPI : Accord de Protection et Promotion des Investissements
DAM : Division des Affaires Multilatérales
DAMVS : Division de la Balance des Paiements
DBP : Division de la Balance des paiements
DCASP : Division Contrôle, Audit et Suivi de la Performance
DCR : Division de la Convergence Réglementaire
DFP : Division des Finances Publiques
DRE : Division des Relations avec l’Europe
DRMOPAA : Relations avec le Moyen Orient, les Pays d’Asie et d’Amériques
DSIA : Division Système d’Informations et Appui
DTFE : Direction du Trésor et des Financements Extérieurs
MEF : Ministère des Finances
SAG : Service des Affaires Générales
SAM : Service de l’Analyse Monétaire
SAPPI : Service des Accords de Protection et de Promotion des Investissements
SASE : Service de l’Administration des Systèmes d’Exploitation
SCBRA : Service de Coopération bilatérale et régionale Africaine
SCMA : Division de la Coopération avec l’Afrique
SCO : Service de la Communication et de l’Organisation
SCRUE : Service de la Convergence Réglementaire avec l’UE
SCVS : Service de la Conjoncture et de la Veille Stratégique
SDMD : Service du Développement des Systèmes Métiers et du Décisionnel

SEBP ; Service des Etudes de la Balance des Paiements
SGICT : Service de Gestion des Instruments de le Coopération Technique
SPTP : Service des Prévisions de la Trésorerie Publique
SRAA : Service des relations avec l’Asie et les Amériques
SRE : Service relations avec l’Europe
SRMPAA : Service des Relations avec le Maghreb, les Pays Arabes et Islamiques
SROAI : Service des Relations avec les Organismes Arabes et Islamiques
SROCF ; Service de la réglementation des opérations commerciales et financières
SROFI : Service des Relations avec les Organismes Financiers Internationaux
SRPEE : Service des relations avec les Pays de l’Europe
SSBP : Service des Statistiques de la Balance des Paiements
SSECE : Service suivi des garanties et autres engagements conditionnels de l’Etat
SSFP : Service des Statistiques des Finances Publiques
SSIM : Service de Suivi de l’Image du Maroc

Tables des matières :

Dédicace.............................................................................................................................................1
Remerciements ..................................................................................................................................2
Résumé ..............................................................................................................................................3
Abstract..............................................................................................................................................3
Liste des acronymes et d’abréviations. ..............................................................................................4
Tables des matières : ..........................................................................................................................6
INTRODUCTION ..................................................................................................................................8
Préambule ........................................................................................................................................10
Volet I : Etudes managériales de l’entreprise du stage et de son client « La DTFE » : .......................13
Section1 : Etudes managériales : ..................................................................................................14
I. Etude managériale du cabinet Mazars-Casablanca ................................................................ 14
1) Fiche technique (Pôle d’identification) : ......................................................................... 14
2) Pôle d’orientation : ........................................................................................................ 17
3) Pôle Spatial : .................................................................................................................. 18
4) Pôle fonctionnel :........................................................................................................... 22
5) Pôle Performance : ........................................................................................................ 24
II. Etude managériale du client : ................................................................................................ 24
1) Fiche technique (Pôle d’identification) : ......................................................................... 24
2) Pôle d’orientation : ........................................................................................................ 26
3) Pôle Spatial : .................................................................................................................. 28
4) Pôle fonctionnel :........................................................................................................... 29
5) Pôle Performance : ........................................................................................................ 31
Section 2 : Dégagement de la problématique managériale : ........................................................31
Volet II : La transformation de la structure organisationnelle ..........................................................33
Section 1 : Problématique du stage et méthodologie de travail : .................................................34
I. Problématique du stage : ...................................................................................................... 34
a) PROBLÉMATIQUE : ......................................................................................................... 35
b) QUESTIONS DE LA PROBLEMATIQUE : ............................................................................ 35
c) OBJECTIFS DE L’ETUDE : ................................................................................................. 35
II. MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL : .............................................................................................. 36
a) Les outils de l’étude : ..................................................................................................... 36
b) Les outils de collecte de données : ................................................................................. 36
Section 2 : Aspects conceptuels : ..................................................................................................36
I. Allégement et changement de la structure organisationnelle : .............................................. 36

a) Notion d’allégement ...................................................................................................... 36

b) Notion de changement : ................................................................................................ 37
c) La structure : Définition et composantes ........................................................................ 37
d) Définitions du changement organisationnel : ................................................................. 38
e) Les différents types de changement : ............................................................................. 38
II. Le processus et facteurs du changement : ............................................................................. 40
a) Le processus du changement : Le modèle de Lewin........................................................ 40
b) Facteurs du changement :.............................................................................................. 41
1.b Contexte interne : .................................................................................................... 41
2.b Contexte externe : .................................................................................................... 41
Volet III : Transformation organisationnelle au sein de la DTFE : Diagnostic et solutions ................43
Section 1 : Analyse de l’existant : Diagnostic et Etats des lieux ....................................................44
I. La structure organisationnelle de la DTFE : ............................................................................ 44
II. Missions de la DTFE et fonctionnement de l’organigramme .................................................. 46
a) Missions de la DTFE : ...................................................................................................... 46
b) Fonctionnement de l’organigramme : ............................................................................ 47
Section 2 : Changement de l’Organigramme et des fiches fonction de la DTFE : Solution ............47
I. Le nouvel organigramme de la DTFE...................................................................................... 47
II. Changements effectués : ....................................................................................................... 49
a) Pour le Pôle macroéconomie ......................................................................................... 49
b) Pour le Pôle financements et relations extérieurs : ........................................................ 50
c) Pour le Pôle dette :......................................................................................................... 53
c) Pôle Coopération avec l’Afrique et les organismes Multilatéraux :.................................. 53
d) Les pôles support : ......................................................................................................... 54
III. Les fiches fonctions de la structure organisationnelle de la DTFE ........................................... 55
a) Exemple : Fiches Fonctions des Divisions du Pôle Financement et relations extérieurs : 55
a.1 Fiche Fonction de la Division des Relations avec l’Europe : ........................................ 55
Conclusion ........................................................................................................................................59
Liste des Tableaux : ..........................................................................................................................60
Liste des Figures : .............................................................................................................................60
Bibliographie : ..................................................................................................................................61
Webographie :..................................................................................................................................61
Annexes :..........................................................................................................................................62

INTRODUCTION
Au sein de l’administration publique, les changements qui ont vu le jour au cours de
ces dernières années prennent plusieurs formes : de nouveaux ministères sont créés, d’autres
sont supprimés, fusionnés ou transformés en directions. Cependant, ce mouvement n’est pas
l’œuvre des conditions actuelles. Les années 60-70 marquaient le début des transformations
organisationnelles dans beaucoup de pays.
Avec l’émergence du nouveau management public, le changement organisationnel

prend une autre ampleur. En effet, depuis le début des années 80, la gestion des affaires
publiques vit ce qu’on appelle un changement du paradigme. Il s’agit en fait d’une révision en
profondeur du mode de fonctionnement des administrations publiques, de la remise en
question du rôle de l’État et de sa structure organisationnelle. Le but est de doter
l’administration publique d’une grande flexibilité dans les modes et les pratiques de gestion
répondant aux exigences de l’environnement national et international.
Ainsi, la gestion du changement n’est pas seulement une préoccupation du secteur

privé exposé à la concurrence et à la compétitivité internationale, mais aussi du secteur public
doté d’une structure organisationnelle complexe et dynamique, sans pour autant qu`il soit
guidé par la concurrence. En effet, avec la complexité croissante, l’administration publique ne
peut pas échapper aux conséquences de la concurrence et de la compétition mondiale qui
deviennent de plus en plus féroces.
Pour renforcer sa capacité de réaction et d’adaptation face à l’évolution rapide et aux

mutations profondes qu’a connues l’environnement national et international depuis la crise
financière internationale de 2008, la DTFE (Direction du Trésor et des Finances relevant du
Ministère de l’économie et des Finances) a décidé de procéder à une réingénierie de sa
structure organisationnelle.
Le travail consiste à trouver une réponse claire et une solution adéquate à notre
problématique managériale illustré par la question suivante « Comment peut-on
transformer la structure organisationnelle de la DTFE ‘ Direction du Trésor et des
Finances Extérieurs ? »
Les résultats obtenus seront fait l’objet de ce rapport de stage qui sera présenté sous
forme de trois volets :
- Dans le premier volet, nous allons présenter l’entité d’accueil qui est le cabinet MAZARS,
ensuite on va présenter un de ses clients (DTFE Direction du Trésor et des Finances
Extérieurs relevant du Ministère de l’économie et des Finances) de façon détaillée et ensuite

l’objet de notre étude managériale par le dégagement et la justification de la
thématique/problématique du stage ;
- Dans le deuxième volet, nous allons détailler la problématique du stage sous forme des
questions dérivées et choisir la bonne méthodologie de son traitement, par la suite un retour
sur la littérature est envisagé pour définir les concepts clés de la thématique ;
- Dans le dernier volet, on va présenter le diagnostic de la DTFE ainsi que des réponses
concrètes à la problématique managériale et par conséquent proposer une nouvelle structure
organisationnelle pour la DTFE.

Préambule
L’étudiant à l’école nationale de commerce et de gestion est appelé à réaliser un stage

permettant la réalisation d’un projet de fin d’études par lequel il clôturera sa formation, en vue
de l’obtention du diplôme. Ce stage s’insère dans la formation de l’étudiant qui va mettre en
pratique ses acquis théoriques assimilés en cours.
Le présent rapport considéré comme le projet de fin d’études est un rapport de stage de
trois mois en vue de l’obtention du Diplôme des Ecoles Nationales de Commerce et de
Gestion pour l’année universitaire 2018/2019, Option Audit et Contrôle de Gestion.
Ce rapport est le fruit du stage réalisé au sein du département Conseil Stratégique au sein
du Cabinet Mazars-Maroc pendant les trois mois de Février, Mars et Avril. Il vise d’apporter
une valeur ajoutée personnelle au client de Mazars qui est la Direction du Trésor et des
Finances Extérieures (La DTFE).
La journée de stage commence à 8h 30 et se termine à 18h 30 avec une pause déjeuner de

2 heures.
Le stage a commencé le 4 Février 2019, ce premier jour était une journée d’intégration
des nouveaux stagiaires qui a été déroulée au sein de Mazars. Mme Selwa BENSAID
Responsable RH et M. Chakir HABIB Manager ont nous a présenté les fondamentaux de
l’audit et du conseil.
Le deuxième jour du stage, était le premier jour au sein du département du conseil

stratégique, où j’avais rencontré toute l’équipe avec qui j’ai travaillé. En ce jour-même, j’ai
rencontré le Senior du conseil stratégique M. Nabil BAYAHYA, qui m’avait confié une
mission du client : MADAEF Golf de la CDG. En effet, ce travail vise essentiellement à :
 Identifier les différents tour-opérateurs, les fédérations de golf aux différents pays du
Moyen-Orient et de la Scandinavie, ainsi que les gestionnaires de golfs ;
 Présenter le fonctionnement de ces entités (offres services, conventions …) ;
Dans ce sens, l’objectif est de répondre à une problématique d’ouverture de l’activité

golfique au niveau international, et toucher plus précisément les TO, les fédérations et les
gestionnaires de golfs.

Enfin, les informations recueillis vont servir de base à élaborer une stratégie qui saura
faire du Maroc un pays attractif.
Le 3éme jour, j’ai commencé par chercher les tours opérateurs des pays du Moyen Orient,
les gestionnaires du Golf durant le 4éme jour, et les fédérations du Golf pendant le 5éme jour.
J’ai consacré les journées de ma 2éme semaine à élaborer un Benchmark sur les Tour-
opérateurs, les fédérations et les gestionnaires de golfs des Pays de la Scandinavie.
Le premier jour de la 3éme semaine, on nous a confié une autre mission du Client DTFE
(Direction du Trésor et des Finances Extérieures) sur laquelle j’ai réalisé ma problématique
managériale de mon projet de fin d’études.
Durant cette semaine, nous avons eu des réunions avec mon encadrant M.Y. BRICHA
Youssef, où il nous a parlé du besoin de la DTFE ; qui est la transformation de sa structure
organisationnelle. On a consacré une semaine pour le changement de chaque pôle de
l’organigramme de la DTFE ; il y en avait 7.
Pour le mois d’Avril, on a réalisé les fiches fonctions de toutes les 17 divisons de la
DTFE. Nous avons consacré deux jours pour chaque division.
Au fur et à mesure que nous travaillions sur la DTFE, nous faisions de même avec une
autre mission de la CDG (Caisse de Dépôt et de Gestion) qui nous a été confiée, où nous
avons été censé de faire une analyse des clients de la Direction des Professions Juridiques et
Réseaux (DPJR) qui sont principalement des clients réglementés ayant une obligation de
déposer leurs fonds conformément aux textes organiques. La Direction compte aujourd’hui 3
grandes catégories de clients : les Secrétaires Greffiers (SG), les Notaires, les Avocats et
Barreaux.
Durant le stage, on était devant quelques difficultés, à titre d’exemple :
 Le retard des responsables de la DTFE pour répondre aux emails de notre encadrant,
 Des difficultés en matière de temps, vue que trois mois de stage ne sont pas suffisants
pour réaliser un travail idéal et complet, sachant que les missions en conseil prennent
beaucoup de temps (1ans-4ans),
 Sachant que la DTFE se trouve à Rabat, il était un peu difficile de se déplacer à
chaque fois,
 L’absence des cadres et responsables de la DTFE invités aux ateliers ; d’où les
difficultés de rassembler les informations nécessaires.
Lors de la réalisation de ce projet, on a cherché un double intérêt, un intérêt théorique qui

porte sur l'importance du sujet traité au niveau de la littérature, et un intérêt managérial
portant sur l'amélioration et le changement organisationnelle de la DTFE. De ce fait, notre
problématique managériale de stage sera de faire « Comment peut-on transformer la
structure organisationnelle de la DTFE ? »

Volet I : Etudes managériales de l’entreprise du stage et de son

client « La DTFE » :

Dans ce premier volet, on va réaliser une étude managériale détaillée du cabinet

international MAZARS-Maroc, et de son client Direction du trésor et des Finances Extérieurs
« la DTFE » relevant du Ministère de l’Economie et des Finances, ensuite on va débattre sa
problématique managerielle.
Section1 : Etudes managériales :
I. Etude managériale du cabinet Mazars-Casablanca
1) Fiche technique (Pôle d’identification) :

a) Présentation du groupe Mazars :
Mazars est une entreprise internationale d'origine française spécialisée dans l'audit,
l'expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises ; créée en 1940 à ROUEN
(haute NORMANDIE-France) par Robert Mazars, commissaire aux comptes français.
De 33 salariés en France en 1977, l'effectif global du cabinet est aujourd'hui supérieur à 20

000 professionnels dans le monde, où Mazars est présent dans 86 pays. Une particularité
saillante de ce groupe tient à son origine française dans un marché de l'audit largement
dominé par les cabinets anglo-saxons tels Deloitte, Ernst & Young, KPMG et
PricewaterhouseCoopers.
Mazars occupe en Europe la cinquième place derrière ces derniers, communément appelés
les ‘Bigs four’.
Un groupe dont les valeurs fondamentales sont le fort engagement déontologique, le sens de
la responsabilité et la conviction que l’excellence technique constitue le fondement de la
réussite.
b) Mazars au Maroc :
Tableau 1 : Fiche technique de Mazars-Maroc
Fiche technique
Dénomination sociale Mazars Audit et Conseil –Maroc
Enseigne Groupe Mazars

Logo
Date de création 1997
Chef de cabinet Monsieur ABDOU DIOP SOULEYE
Forme juridique
Société à Responsabilité Limitée
Nationalité Française
Durée de vie 99 ans

La Défense – France
Siège social
Casablanca-Maroc
-Un bureau à Casablanca
Bureaux
-Un bureau à Rabat
Effectif -160 collaborateurs, répartis dans deux bureaux à Casablanca et Rabat
Site web www.mazars.ma
Age 23 ans
Mazars est un groupe international qui intervient dans les métiers de

Objet l'audit, l'expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises, dans
tous les secteurs d’activités.
Secteur d’activité Audit, conseil, expertise comptable, actuariat et fiscalité
*ACCOMPAGNEMENT COMPTABLE ET FINANCIER :

-Consolidation et reporting,
Activités principales -Expertise comptable, conseil comptable et réglementaire,
-Externalisation,
-Process outsourcing (BPO),

*ACTUARIAT :
-Modélisation et évaluation actuarielle,
-Mesure de capital et gestion des risques financiers,
-Valorisation d'instruments financiers,
-Rémunération, retraite et avantages sociaux,
-Modélisation statistique et analyse des données.
*AUDIT :
-Commissariat aux comptes,
-Audit contractuel,
-Audit de projets,
-Audit des marchés publics, audit IT,
*FISCALITE :
-Fiscalité des entreprises,
-Contrôle et contentieux fiscal,
-Fiscalité indirecte,
-Fiscalité immobilière, fusions-acquisitions
*CONSULTING :
-Accompagnement des politiques publiques, stratégie-gouvernance-
organisation,
-Veille et intelligence économique,
-Management des risques et contrôle interne, projets IT,
*FINANCIAL ADVISORY SERVICES:

-Transactions services,
-Modélisation & évaluation,
-Litiges et fraudes, retournement et restructuration,
-Conseil en fusions et acquisitions,
-Accompagnement juridique.
Capital social 6 441 500 MAD

Chiffre d’affaires 1515 millions d'euros (tout le groupe Mazars)
Régime fiscal Imposable à l’IS

applicable Et à la TVA mensuel régime des encaissement
Tribunal compétent
Tribunal de commerce
en cas de litiges
Source : conçu par nous même
2) Pôle d’orientation :
ATTRIBUT IDENTIFICATION / APPRECIATION

Les associés et les équipes de MAZARS sont :
-Des défenseurs de l’intérêt général et des intérêts des investisseurs dans les
Objectifs entreprises de toutes tailles ;
- Des promoteurs de l’importance et de la valeur ajoutée des audits
indépendants ;
-Des praticiens de haut niveau, soutenus par des équipes d’experts et des
technologies encourageant de nouvelles méthodes et de meilleurs résultats,
et constamment en quête d’excellence dans le service apporté à leurs clients
;
-Des innovateurs dans l’offre de services d’audit permettant de garantir la
transparence, et par conséquent la fiabilité, des indicateurs réels de la valeur
des entreprises ; et
-Des gardiens d’un modèle économique faisant preuve de réussite : une
organisation internationale et intégrée qui joue un rôle de pionnier sur son
marché.
Les principales valeurs de Mazars sont :
1-Intégrité
- Agir avec franchise et honnêteté.
Valeurs
- Être francs et honnêtes pour gagner et cultiver la confiance des clients.
2-Responsabilité
- Croire en la responsabilité, dans les actes personnels et professionnels.
- Être attentifs à l’impact de travail sur l’environnement économique et

social.
3-Diversité et respect
- La différence et la diversité sont des richesses. Elles offrent des
perspectives nouvelles qui renforcent l’organisation.
4-Excellence technique
- Offrir aux clients les meilleurs services.
- La qualité et l’excellence technique sont des objectifs prioritaires, dans
tout ce que fait Mazars.
- Répondre à toutes les attentes des parties prenantes par l’innovation et le
développement.
5-Penser en toute indépendance
- Penser en toute indépendance
- Être éloignés de toute relation qui pourrait menacer la volonté de garantir
les meilleurs standards de qualité.
6-Assurer un haut niveau de qualité
- Viser toujours l’excellence professionnelle.
- Grandir les talents pour répondre aux attentes des clients et des parties
prenantes.
7-Construire l’avenir
- Construire des relations de long terme,
- Encourager l’esprit d’entreprise et préparer la transmission aux nouvelles
générations.
Mazars est un groupe international qui intervient dans les métiers de l'audit,
Objet l'expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises, dans tous les
secteurs d’activités.
3) Pôle Spatial :
L’organisation de l’entreprise est une hiérarchie pyramidale constituée de « grades »

basés sur l’expérience et l’expertise de chacun.
Les associés, qui détiennent ensemble la totalité des parts de l’entreprise,
dirigent les services auxquelles ils appartiennent et sur lequel repose leur expertise.
Ces mêmes associés définissent la politique générale et les orientations stratégiques

à suivre pour l’ensemble des collaborateurs.

Structure Il incombe ensuite aux directeurs et aux seniors managers de gérer la
De ligne de service au quotidien, d’attribuer les missions remportées à chaque
MAZARS collaborateur ainsi que démarcher de nouveaux clients par l’intermédiaire de
réponses à des appels d’offres.
Les managers, quant à eux, gèrent au quotidien tous les aspects pratiques
d’une mission (coût, ressources humaines, avancement) pour assurer le bon
déroulement de celle-ci. Ils ont en quelque sorte un rôle de supervision sur la
mission.
Viennent enfin les assistants et les seniors, chargés de les encadrés. Ils
interviennent directement auprès du client pour exécuter la mission qui leur a été
attribuée.
Le schéma suivant illustre l’organisation caractéristique qui s’applique au
sein du cabinet Mazars :
Associé
Senior Manager
Manager
Senior
Assistant
Confectionné par nous même
Associé : Indépendant de l’expérience (9 associés à Mazars-Casablanca)
Senior Manager : Plus de 10 ans d’expérience (20 Senior Managers)
Manager : 4 à 10 ans d’expérience (30 Manager)
Senior : 2 à 4 ans d’expérience (40 Senior)
Junior : 0 à 2 ans d’expérience (50 Junior)
 L’équipe exécutive est composée de :

Acteurs
M. Abdou Souleye Diop; Managing Partner
M. Hassan Allouch, Executive Partner en Solutions Comptables Opérationnelles
M. Naoufal El Khatib; Associé en Financial Advisory Services
M. Asma Charki; Executive Partner

 Comité de surveillance est composé des associés suivants :

M. Nabil Bayahya, Partner en Consulting
M. Mounaim Amraoui, Partner
M. Tarik El Fekkak, Partner
M. Adnane Loukili, Partner en Audit Financier
M.Taha Ferdaous, Partner en Actuariat
Effectif :
Mazars au Maroc compte aujourd’hui plus de 160 collaborateurs, encadrés par 10

associés et organisés selon une approche matricielle combinant les secteurs
d’activité et les lignes de métiers, ainsi qu’une couverture continentale
permettant d’accompagner les entreprises marocaines dans leur développement en
Afrique.
a. Clients :
Les types des clients:
Les clients dits « Channel 1 » :

Cette première catégorie regroupe l’ensemble des clients pour lesquels Mazars
effectue des missions de certification des comptes (Audit financier et informatique).
Pour éviter tout possible conflit d’intérêt, le cabinet a interdiction d’effectuer des
Environnem missions de conseil pour ces mêmes clients car dans ce cas de figure, le cabinet
ent aurait à contrôler ses propres travaux, ce qui ne garantit pas, aux yeux de la loi, une
entière objectivité et neutralité dans le travail réalisé par les auditeurs.
Les clients dits « Channel 2 » :

Les clients de cette deuxième catégorie sont les clients pour lesquels Mazars
n’effectue aucune mission de certifications des comptes. Le cas échéant, le cabinet
peut alors intervenir sur n’importe quelle mission de conseil ou de transaction pour
le compte de ce client.
Les Grands clients audités et conseillés :

- Mazars Audit et Conseil mène annuellement plus de 500 missions d'audit et de
conseil des groupes comme Air Liquide, Al Omrane, Alstom, Axa Assurance,
Bank Al Maghrib, BMCI, Bouygues Immobilier, CCG, CIMR, CMI, Colas,
Decathlon, Delfingen, FEC, Involys, Labinal, Marsa Maroc, Matis Aerospace,

Snecma, Sofrecom, Souria, STCR.
- Mazars conseille des groupes comme Al Barid Bank, Alliances, Attijariwafa

Bank, Bourse de Casablanca, BMCE, CDG, CIH, Holcim, HP, Lafarge,
Longométal Armatures, Plastima, Maroc Telecom, Meditel, Risma, SGM, Stroc
Industrie, Total Maroc, Unicef, Vivo Energy, Wana Corporate.
- Mazars conseille aussi les institutions comme l'agence de Développement Social

(ADS), l'Agence Marocaine de Développement des Investissements (AMDI),
l'Agence Nationale de la conservation Foncière et de la Cartographie
(ANCFCC), l'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications
(ANRT), l'Autorité Organisatrice des Déplacements Urbains (AODU),
- Mazars opère également des missions de consulting pour le compte des
ministères comme celui du Commerce et de l'Industrie, de l'Artisanat et de
l'Economie Sociale, du Développement social, de la Fonction Publique, de
l'Agriculture, de l'Economie et des finances, de l'Equipement et de l'Habitat.
b. Concurrence :
 En Europe:
- Mazars est largement dominé par les cabinets anglo-saxons tels Deloitte, Ernst
Young, KPMG, PWC. Mazars occupe en Europe la cinquième place derrière ces
derniers, communément appelés les « Big four ».
 Au Maroc:
- Le fameux « big four » composé de Ernst & Young, Deloitte, KPMG et PwC
domine le marché du commissariat aux comptes des sociétés cotées. Ernst &
Young fait la course en tête avec 21 mandats à fin 2017. Il est talonné par
Deloitte qui audite les comptes de 20 entreprises cotées. KPMG et
PricewaterhouseCoopers ont respectivement 12 et 10 clients cotés en Bourse en
portefeuille. Des cabinets de taille moyenne comme A. Saaidi & Associés (9
mandats), Mohamed Youssef Sebti (5 mandats) ou encore Mazars (5 mandats)
tirent leur épingle du jeu.
4) Pôle fonctionnel :

i. Recrutement :
Le processus de recrutement chez Mazars est comme suit :
1ère étape : La constitution d’une base de données :
Par le biais de :
1) Appels à candidatures : Dans ce cas Mazars utilise beaucoup de
moyens pour publier ses offres d’emploi :
 Le site web : www.mazars.ma : il suffit d’entrer au site du cabinet pour
consulter toutes les offres d’emploi.
 Autres sites web : à travers « LinkedIn »
 Les journaux : Mazars parfois essaye de publier ses offres d’emploi à
Le travers les journaux du pays. Par exemple, l’économiste, le matin, …
Management
2) Ou à travers le recrutement des stagiaires
des Ressources
Humaines
2ème étape : La présélection (sélection sur dossier) :
Mazars offre des chances d’emploi égales à toutes les candidatures mais aussi
il pose des critères pour les prisent en considération lors de l’étude du dossier,
ces critères sont :
 La formation : Mazars cherche à recruter selon ses besoins les meilleurs
lauréats des universités et des hautes écoles marocaines comme ISCAE,
ENCG, ENSIAS, ainsi que les écoles françaises comme HEC,
KEDGE….
3ème étape : La sélection :
La sélection se fait par :
 L’entretien d’embauche : Au cabinet Mazars, les candidats doivent
passer des entretiens avec de jury.
4ème étape : Décision :

Il s’agit, tout simplement, de choisir le candidat le mieux adaptée aux
exigences du poste, c’est-à-dire celui dont le profil correspond le mieux au profil
du poste.
ii. Gestion de la formation :
Le cabinet Mazars adopte une politique de formation initiale et continue pour ses
employés basés sur :
 Le développement des compétences ;
 L'accompagnement des nouvelles recrues ;
 L'amélioration des performances ;
 La mobilisation autour des valeurs de l’entreprise.
- Enfin à chaque ‘passage de niveau’ (assistant, senior, manager, senior
manager), les collaborateurs participent à un séminaire de passage de niveau afin
de fédérer les équipes et renforcer la cohésion et l’esprit de promotion.
- Mazars Maroc a mis en place, au profit de ses collaborateurs, la plateforme
Mazars U (University). Cet outil d’apprentissage technologique permettra aux
mazariens un accès facile, rapide et riche à une panoplie de formation liée au soft
et technical skills
iii. Gestion de l’intégration (Implication / Motivation) :
§ Rémunération : Les salariés du cabinet Mazars bénéficient des salaires

importants en plus des primes et des avantages. Par exemple, le salaire mensuel
d’un junior est de 9000 MAD.
§ Evolution de carrière : Le cabinet Mazars donne une réelle opportunité

d’évolution de carrière a ses employées, cela peut se manifester suite à la
formation continue et a l’expérience acquis au fil de temps.
§ Adéquation poste/profil : Afin de garantir une adéquation poste/profil

optimale Mazars sélectionne soigneusement les candidats afin qu’il réponde aux
exigences du poste en question, une formation supplémentaire peut être fournie
si elle est jugée nécessaire

5) Pôle Performance :
- Au cours de l’exercice 2015-2016, Mazars présente un chiffre d’affaire de 1 ,25

Milliards d’euros en augmentation de 15 .9% par rapport à l’exercice précédent.
- Mazars et son partnership intégré regroupent 15 500 collaborateurs à travers le
monde (contre 5700 en 2005 et 12500 en 2010) dont 800 associés.
L’âge moyen de l’ensemble des collaborateurs est de 28 ans et celui des associés
est de 49 ans.
 86 pays
 800 associés
 250 bureaux
 15500 collaborateurs
II. Etude managériale du client :
1) Fiche technique (Pôle d’identification) :
Tableau 2 : Fiche technique de la DTFE
Fiche technique
Direction Direction du Trésor et des Finances Extérieurs
Ministère Ministère de l’Economie et des Finances
Logo
Directeur général Madame ZAABOUL Faouzia
Forme juridique Administration de l’État

Nationalité Marocaine
Siège social Bd Med V, Quartier des Ministères, Chellah, Rabat-Maroc
Effectif 227 en 2017
Site web www.finances.gov.ma
 Définir l’équilibre du Trésor

 Définir les objectifs et élaborer les prévisions en matière de balance
des paiements
 Élaborer les études et analyses nécessaires pour la définition de la
politique monétaire et du crédit
Mission  Élaborer la politique de change  Participer à l’élaboration de la
réglementation de change et d’assurance à l’exportation
 Participer à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique du
commerce extérieur
 Élaborer la politique, la stratégie et les normes en matière de
financements extérieurs
Tribunal compétent
Tribunal de commerce
en cas de litiges

2) Pôle d’orientation :
Les objectifs standards de la DTFE sont :
 Mettre en place une plateforme d’intelligence commune et une
plateforme de communication de données entre les différentes
structures de la Direction et ce afin de faciliter l’élaboration
d’analyses et de tableaux de bord métiers à contenu anticipatif ;
 Permettre une supervision accrue du marché secondaire des BDT,

une évaluation de l’activité des banques Intermédiaires en Valeurs
du Trésor sur ce marché et un contrôle du respect des nouvelles
dispositions de la convention liant ces banques à la Direction du
Trésor ;
Objectifs
 Accompagner l’évolution des instruments de la dette et améliorer
les prévisions de trésorerie ;
 Faciliter la communication et le partage de l’information au sein

de la Direction ;
 Donner une meilleure visibilité sur les données de la dette à

l’ensemble des partenaires et se conformer aux meilleures
pratiques internationales en la matière ;
 Regrouper et présenter l’ensemble des instruments d’appui au
financement de la TPME offerts au Maroc.  Le public visé
comprend toutes personnes physiques ou morales : TPME,

porteurs de projets, personnes désirant créer leur entreprise,
startups, ...
Les principales valeurs de la DTFE sont :
Valeurs
 L’engagement :
- Comme une valeur morale qui sert de référence et guide nos

choix, il fait appel à l’implication de l’ensemble des structures

pour l’optimisation de nos actions afin de répondre aux besoins de
nos partenaire.
 La Performance :
- Renforce la culture managériale et optimise la gestion, elle est le
résultat ultime de l'ensemble des efforts individuels et collectifs
qui consistent à faire les choses de la bonne façon, au bon moment
pour produire les résultats répondant aux besoins et aux attentes
des parties prenantes.
 L'ouverture :
- Désigne la capacité de l’ensemble des structures et des ressources
humaines de la Direction à communiquer et à susciter les
partenariats, les synergies et l'enrichissement mutuel.
 La rigueur :
- Exprime la volonté d'agir selon les règles de droit, l'exigence
d'intégrité et le devoir de rendre compte. C'est également la
capacité à faire preuve d'organisation, de méthode et d'objectivité
dans notre travail.

3) Pôle Spatial :
Structure et Organigramme de la DTFE

- On va expliquer l’organigramme actuel dans le 3 ème volet.
Effectif :
La DTFE dispose d’un effectif diversifié et un taux d’encadrement important :

Acteurs
 Effectif : 227 
 Taux d’encadrement : 86%

 Moyenne d’âge : 42 ans
Figure 2 : Répartition par grade
4) Pôle fonctionnel :

i. Recrutement :
Le processus de recrutement chez le MEF est comme suit :
1ère étape : La constitution d’une base de données :
Le Par le biais de :
Management 1) Appels à candidatures : Dans ce cas le MEF utilise beaucoup de
des Ressources moyens pour publier ses offres d’emploi :
Humaines  Le site web www.finances.gov.ma
 Il suffit d’entrer au site pour consulter toutes les offres d’emploi.
 Les journaux : La MEF parfois essaye de publier ses offres d’emploi à
travers les journaux du pays. Par exemple, l’économiste, le matin, …
2ème étape : La présélection (sélection sur dossier) :

La DTFE offre des chances d’emploi égales à toutes les candidatures mais

aussi il pose des critères pour les prisent en considération lors de l’étude du
dossier.
3ème étape : La sélection :
La sélection se fait par :
 Un concours de recrutement : écrit et oral
4ème étape : Décision :

Il s’agit, tout simplement, de choisir le candidat le mieux adaptée aux
exigences du poste, c’est-à-dire celui dont le profil correspond le mieux au profil
du poste.
ii. Gestion de la formation :
Durant l’année 2017, la DTFE a poursuivi le développement des compétences en

adéquation avec l’évolution de son environnement, à travers une formation de
qualité, avec des partenaires de renommée (FMI, FMA, Kuwait ENA, OCP ...)
Les actions de formation englobent principalement, un tronc commun destiné à

l’ensemble des cadres de la DTFE et qui porte sur la programmation et politique
financières, l’analyse et politiques macroéconomiques, la politique du secteur
extérieur. A ce titre, il y a lieu de signaler qu’à fin 2017, cent cadres ont
bénéficié de ces formations.
Par ailleurs, des formations spécifiques destinées aux cadres de la Direction et

qui sont en relation avec les différents métiers du Trésor, sont programmées tout
au long de l’année. Ces formations concernent les statistiques des finances
publiques (GFS), les statistiques de la dette extérieure, la finance participative, le
financement des PME, l’analyse monétaire et les techniques de négociation des
accords.
iii. Gestion de l’intégration (Implication / Motivation) :
§ Rémunération : Les cadres bénéficient des salaires importants en plus

des primes et des avantages. Par exemple, le salaire mensuel d’un inspecteur
des finances est de 10 000 MAD.
§ Evolution de carrière : Le MEF donne une réelle opportunité

d’évolution de carrière a ses cadres, cela peut se manifester suite à la formation
continue et a l’expérience acquis au fil de temps.

§ Adéquation poste/profil : Afin de garantir une adéquation poste/profil

optimale la DTFE sélectionne soigneusement les candidats afin qu’il réponde
aux exigences du poste en question, une formation supplémentaire peut être
fournie si elle est jugée nécessaire
5) Pôle Performance :
- Dette du trésor
- Dette des EEP
- Soit une dette publique de 890 MMDH soit 84%du Pib en 2017
Section 2 : Dégagement de la problématique managériale :

On a réalisé l’étude managériale et pris connaissances des différentes dimensions

fonctionnelles du groupe Mazars et de son client DTFE, : Direction du Trésor et des Finances
Extérieurs. Cette dernière a confié à Mazars une mission de conseil pour la réalisation d’une
nouvelle structure organisationnelle.
L’observation sur le terrain et la prise en connaissance de l’ensemble des
d’informations sur la direction et l’analyse de son environnement national et
international, rendent le choix d’une problématique de travail plus au moins facile.
Bref, avec tous les changements qu’a connu le Maroc, il était clair que la DTFE devait
réfléchir sur les moyens organisationnels qui pourraient lui permettre de répondre
efficacement aux enjeux stratégiques et opérationnels et d’accompagner le développement
politico-économique qu’a connu le Maroc.
Il s'agit donc d'une transformation organisationnelle de la DTFE par le biais de la

révision et l'amélioration de ses structures organisationnelles, son organigramme et ses fiches
fonctions.
De ce fait, la problématique de notre travail consiste à déterminer : « Comment peut-on

transformer la structure organisationnelle de la DTFE ? »

Volet II : La transformation de la structure organisationnelle

Section 1 : Problématique du stage et méthodologie de travail :

I. Problématique du stage :
Notre problématique managériale peut être présentée comme suit :
Figure 1 : Présentation de la problématique managériale
Thème Thématique Problématique

• Le changement de la • La conduite du • Comment peut-on
structure changement dans un transformer la structure
organisationnelle de la projet de transformation organisationnelle de la
DTFE . rganisationnelle . DTFE ?
La DTFE a décidé de procéder à une réingénierie de sa structure organisationnelle afin de

renforcer sa capacité de réaction et d’adaptation face à l’évolution rapide et aux mutations
profondes qu’a connues l’environnement national et international depuis la crise financière
internationale de 2008.
Avec cette crise la DTFE a vécu, en fait, un véritable changement de paradigme ce qui
leur a incité à s’interroger sur leur capacité à continuer à remplir leur rôle, notamment de
veille sur les équilibres macroéconomiques et de force de proposition.
En effet, cette crise dont les effets ont été amplifiés par les bouleversements
socioéconomiques et géopolitiques de notre environnement régional, rendait toute tentative de
prévisions et de projections particulièrement hasardeuse.
A ces difficultés s’est ajoutée l’émergence de nouvelles problématiques.

L’environnement international a connu durant cette période et connait encore une dynamique
particulièrement accélérée de réflexion sur les voies de sortie de crise.
En effet, le déploiement de la stratégie africaine du Royaume s’est traduit par une

implication plus active de la DTFE sur les dossiers liés au processus d’intégration

institutionnelle et économique de notre pays au continent africain. Cette implication a donné

lieu, notamment, à une accélération de la cadence de négociation et de conclusion des APPI
(Accord de Protection et Promotion des Investissements) qui contribuent à la mise en place
d'un environnement juridique stable et favorable à l’investissement étranger (notamment en
Afrique) dans la mesure où ils posent les normes de protection et de traitement que le pays
d'accueil garantit sur son territoire à l'investissement étranger.
Bref, avec tous ces changements, il était clair que la DTFE devait réfléchir sur les moyens
organisationnels qui pourraient lui permettre de répondre efficacement aux enjeux
stratégiques et opérationnels que ces mutations impliquent.
a) PROBLÉMATIQUE :
La DTFE a décidé de procéder à une réingénierie de sa structure organisationnelle afin de
profondes qu’a connues l’environnement national et international.
Avec tous ces changements, il était clair que la DTFE devait réfléchir sur les moyens
organisationnels qui pourraient lui permettre de répondre efficacement aux enjeux
stratégiques et opérationnels que ces mutations impliquent.
Ainsi, la problématique de ce travail consiste à déterminer : « Comment peut-on

transformer la structure organisationnelle de la DTFE ? »
b) QUESTIONS DE LA PROBLEMATIQUE :
Plusieurs questionnements qui débouchent de la problématique managériale :
 Quel sont les enjeux du changement ?  
 Pourquoi doit-on changer la structure organisationnelle de la DTFE ?  
 Comment les mettre en œuvre ?  
c) OBJECTIFS DE L’ETUDE :
- Objectif académique : ce travail me permettra de capitaliser mes connaissances et mes
acquis académiques, ainsi de m’approprier des outils du diagnostic, d’analyse et de
réflexion. Mazars m’a donné l’occasion par ce stage de pratiquer et d’améliorer toutes
mes connaissances acquises durant mon parcours d’étude au sein de L’ENCGO.

- Objectif pratique : Répondre au besoin exprimé par la DTFE concernant la

restructuration de sa structure organisationnelle.
II. MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL :

Pour élaborer ce travail, il était question de commencer tout d’abord par une phase de
prise de connaissance qui a nécessité une recherche documentaire liée au cadre théorique
choisi et des entretiens avec le parrain de stage et certains membres du Département conseil
stratégique de MAZARS, et de la DTFE. Cette première phase a mené à une deuxième
consacrée à l’analyse des données collectées ayant servi de base pour proposer une nouvelle
structure organisationnelle pour la DTFE.
Enfin, la troisième phase du travail consiste à mettre en pratique les résultats des phases
précédentes en livrant un modèle d’une nouvelle structure organisationnelle.
a) Les outils de l’étude :

La réalisation des aspects pratiques m’a conduit à collecter des données sur l’activité de
la DTFE et sa structure organisationnelle, cette collecte se fait sur deux aspects, les données
primaires se sont les entretiens et les questions posés sur les responsables, et les données
secondaires se sont les documents internes de la DTFE.
b) Les outils de collecte de données :

 Les réunions :
Mon parrain de stage et son senior, nous faisaient regrouper en une réunion au cabinet,
où ils nous transmettaient et communiquaient ce qui a été discuté pendant la réunion
auxquelles ils assistaient à Rabat au sein de la DTFE.
 Les ateliers :
Les ateliers ont permis de faire une confrontation entre ce que révèle la base de données
et ce que disent les responsables de la DTFE. Ils sont constitués majoritairement de questions
fermées aux responsables et cadres du pôle ou département concerné.
Section 2 : Aspects conceptuels :

I. Allégement et changement de la structure organisationnelle :
a) Notion d’allégement
Action d’alléger et de diminuer le poids, la charge ou la quantité. Outre l’allégement
organisationnel consiste à alléger les niveaux hiérarchiques, le poids des fonctions afin de
mettre en place de nouvelles procédures pour contrôler et réaliser le travail des unités.
b) Notion de changement :
« La notion de changement est intimement liée à la notion de volonté et de décision. Plus
précisément, elle est afférente à la non-réalisation d’une décision. Si une personne ou une
organisation n’obtient pas ce qu’elle désire, elle doit changer ». ( CHRISTOPHE FAURIE,
2003, p.168).
Certains auteurs ont défini le changement comme étant « le passage d'un état à un autre,
qui est observé dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable » (Collerette
et al. 1997, p. 20). De son côté, (Bélanger 1994, p.357) donne une définition très proche de la
première et le changement serait « le passage d'un état actuel à un état désiré, d'une situation
originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui
répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées
». Ainsi, selon Bélanger, le changement constitue une sorte de rupture d'équilibre. Il peut donc
être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d'un nouvel
équilibre.
Face aux changements que connaît l’environnement national et international ; les

entreprises sont amenées à trouver les moyens leur permettant de s’adapter à leurs
environnements interne et externe.
c) La structure : Définition et composantes

i. Définition
Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un

mouvement de coordination.
ii. Les composantes d'une structure et sa représentation
• Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux
autres.
Définir une structure suppose de :
 Définir les services à constituer ;

 Définir les attributions de chacun ;
 Fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;

 Préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique, fonctionnelle,
de conseil et de prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a des liaisons
hiérarchiques.
L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une structure

d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et
les relations entre ses organes.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des
anomalies dans une structure.
L'organigramme fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.
d) Définitions du changement organisationnel :

Il existe un grand nombre de définitions du changement organisationnel. Nous en
retiendrons deux qui nous paraissent plus pertinentes.
Le changement organisationnel est « le processus de transformation radicale ou marginale

des structures et compétences qui ponctuent le processus d’évolution des organisations ».
(Grouard et Meston, 1998, p :98)
« Le changement organisationnel traduit le chemin à parcourir entre un état de départ et

un état d’arrivée, donc entre deux équilibres de l’organisation ». (Yatchinovsky, 1999,
p :120).
e) Les différents types de changement :

Grouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils
peuvent être brefs ou profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposés.
Grouard et Meston (1998) donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et
ceux qui sont subis. Le changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire,
etc., est celui qui « est décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et
n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement : la part de marché et la rentabilité
correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est
satisfaisant, la technologie utilisée est performante. Le changement est décidé soit pour
améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci » (Grouard
et Meston, 1998, p. 9). Le changement subi ou imposé « est celui [qui est] engagé
tardivement. Il devient alors la condition nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie
concernée de celle-ci » (Grouard et Meston, 1998, p. 9).
Généralement, le changement provoqué est perçu comme étant plus confortable et plus
efficient. Il est plus confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manœuvre et ont
plus de temps pour gérer les changements. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont
moins de marge de manœuvre. Ils doivent souvent brusquer les événements afin d'arriver à
leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire plus dans un laps de temps le
plus court possible. C'est alors la survie de l'entreprise qui en dépend.
Quant au changement imposé, nous pouvons dire qu'il peut tout autant exister dans des
entreprises fortement hiérarchisées que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour
le mener à bonne fin, l'adhésion des personnes concernées est toujours requise et cela, dès le
commencement du projet.
Dans le même sens, Demers (1999) parle de changement radical, c'est-à-dire « un

changement global et rapide plutôt que graduel et à la pièce ». Un tel type de changement
serait nécessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les risques d'incohérence et de réduire
les coûts liés au passage d'une configuration à une autre. Ce type de changement est
généralement initié par des dirigeants dans les situations de crise. De son côté, Johson (1966)
définit le changement radical comme étant un changement dans le système des valeurs de
base d'une entreprise.
Quant à Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifié par opposition à
changement spontané ou non planifié. Selon eux, « le changement planifié est celui qui « vise
à des objectifs précis pour ce qui est de son contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours
atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions formulées, des objectifs à
atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontané, ces éléments sont absents la
plupart du temps » (Dupuis et Kuzminski, 1998, p. 360).
Le tableau 2 synthétise les différents types de changements organisationnels que nous

venons d'expliciter. Par la suite, nous traiterons des facteurs déclencheurs de changement
organisationnel.
Tableau 3 : Synthèse des différents types de changement

Auteurs Types de changement
Grouard et Meston 1998 . Le changement provoqué et le changement

subi
Demers 1999
. Le changement radical
Johson 1966
. Le changement planifié et le changement

Dupuis et Kuzminski 1998
spontané
II. Le processus et facteurs du changement :

Dans cette partie, nous présentons d'abord le modèle de Lewin (1958) et par la suite, les
facteurs du changement.
a) Le processus du changement : Le modèle de Lewin

La contribution de Kurt Lewin (1958) sur la compréhension du processus de changement
est indéniable. En effet, le modèle de Lewin est un classique qu'on trouve dans la plupart des
ouvrages sur le changement organisationnel. Il s'attarde surtout au changement des attitudes.
Le processus de changement est divisé en trois étapes : (1) le dégel ou la décristallisation, (2)
la transition et (3) enfin, le regel ou la recristallisation (Lewin, 1958).
Le dégel ou la décristallisation constitue la première phase du modèle de Lewin et

correspond à une période de remise en question des comportements, des attitudes et des
perceptions, que ce soit d'une façon volontaire ou non. Cette phase reflète la prise de
conscience des inconvénients d'une situation, soit de l'écart entre une situation présente et une
autre plus agréable (Bélanger, 1994). Pourtant, le changement n'est pas encore acquis pour
autant. En effet, il ne se limite pas uniquement à l'abandon d'anciens comportements, attitudes
ou perceptions, mais il suppose également l'acquisition d'autres manières de faire.
La transition correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de

fonctionnement, d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux
comportements. Durant cette phase, les individus investissent l'essentiel de leurs énergies.
Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit. Pendant cette

phase, le changement serait intégré spontanément dans les nouvelles façons de faire. Par
ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se
recristalliser (Bumes, 2004).

b) Facteurs du changement :
Lors de l’analyse des raisons du changement, les auteurs mettent l’accent sur différents
points : Apparition de nouveaux outils plus pointus, évolution des demandes des utilisateurs...
Ces raisons devaient être appréhendées de manière systémique, afin de mieux cerner les
motivations du changement.
Par ailleurs, les auteurs mettent en exergue l’influence du contexte organisationnel, ainsi
que son évolution dans le temps sur les pratiques organisationnelles Pettigrew (1987), ce qui
va de pair avec les théories de la contingence qui analysent le fonctionnement des
organisations par l'influence de l'environnement, notamment l'influence de la technique, de
l'instabilité, de l'informatisation et de l'automatisation (Cabin et Choc, 2005).
L’analyse des facteurs du changement passe par l‘analyse du contexte interne et externe,
dans lequel évolue l’organisation :
1.b Contexte interne :

Le climat interne de toute organisation est déterminé par les interactions entre les individus
qui la composent. Il est caractérisé par une mouvance continue.
La dynamique du groupe a fait l’objet d’analyses de plusieurs sociologues (Lewin,

Lickert...), qui ont mis en relief l’influence des tensions internes sur les caractéristiques de
l’organisation.
Ils montrent par ailleurs que le contexte interne intègre :
 Organisation du travail ; 
 Stratégie : Choix managériaux, processus de prise de décision, notion de pouvoir...
 Système de gestion ; 
 Culture de l’organisation ; 
2.b Contexte externe :

L’organisation est également un ensemble dynamique qui subit les changements induits
par son environnement.

Plusieurs composantes de l’environnement externe de l’organisation influent sur son

évolution, à savoir, l’environnement (PESTEL) :
 Politique : Le système, le régime, la stabilité...  
 Economique : Réalité économique, marché, décisions stratégiques...  
 Social : Particularités des sociétés...  
 Technologique : Evolution et modernisation nécessitant des ajustements permanents.
 Ecologique : Prise en compte du développement durable.  
 Légal : Législation et réglementation.  

Volet III : Transformation organisationnelle au sein de la DTFE :

Diagnostic et solutions

Section 1 : Analyse de l’existant : Diagnostic et Etats des lieux

I. La structure organisationnelle de la DTFE :
4 pôles Métiers et un pôle support :
Figure 3 : les Pôles de la DTFE
L’organigramme de la DTFE :
Figure 4 : Organigramme de la DTFE

II. Missions de la DTFE et fonctionnement de l’organigramme
a) Missions de la DTFE :
La DTFE : Gardien des équilibres macroéconomiques
 Définition des conditions des équilibres macroéconomiques et contribution à leur

réalisation ;
 Veille sur l'adéquation entre les besoins et les capacités de financement et participation
à l'identification des moyens de gestion de la trésorerie publique ;
 Elaboration des prévisions de la balance des paiements, définition du régime de
change et contribution à la déclinaison de la politique du commerce extérieur ;
 Coordination de la politique monétaire avec les autres instruments de la politique
macroéconomique.
La DTFE : Gestionnaire de la Dette et de la trésorerie
 Proposition et mise en œuvre de la stratégie de financement du Trésor aussi bien en

interne qu'en externe ;
 Emission d'emprunts intérieurs et extérieurs et ordonnancement des dépenses
afférentes au service de la dette directe de l'État ;
 Gestion active de la dette intérieure et extérieure et suivi de la garantie de l'Etat ;
 Gestion active de la trésorerie publique ;
 Production et publication des statistiques de la dette publique ;
 Mise en place d'actions pour le développement du Marché des Valeurs du Trésor ;
 Suivi des relations avec les investisseurs en bons du Trésor et les agences de notation.
La DTFE : Coordonnateur des financements extérieurs et force de leur mobilisation
 Elaboration de la politique, la stratégie et les normes en matière des financements

extérieurs ;
 Mobilisation des ressources externes nécessaires au financement des réformes
structurelles ;
 Coordination et représentation du MEF en matière de coopération financière
internationale ;
 Suivi et coordination des missions de négociation, de mobilisation et de suivi des
financements extérieurs ;
 Gestion des participations de l'Etat dans les Organismes Financiers Internationaux.

La DTFE : Acteur central dans le développement et la régulation du secteur financier
 Préparation des textes législatifs et réglementaires dans les domaines de la monnaie,

du crédit et des marchés des capitaux et de ceux régissant les établissements publics à
caractère financier ;
 Conception, paramétrage et mise en œuvre des instruments de financement des
politiques sectorielles ;
 Suivi de l'activité des établissements de crédit et des organismes assimilés, du marché
des capitaux et des établissements publics à caractère financier ;
 Suivi des relations avec les banques, les investisseurs nationaux et internationaux ;
 Représentation du MEF au sein des institutions financières publiques, des institutions
du marché financier et des instances consultatives.
b) Fonctionnement de l’organigramme :
L’organigramme actuel de la DTFE contient 4 pôles métiers, et un pôle support (Pôle
système d’information et appui).
Pour le 2éme pôle par exemple (PFRE), se constitue de 3 divisions regroupant chacune 3
services.
Les fiches fonctions de la DTFE se composent de 6 axes principales :
 Finalité
 Environnement : interne et externe
 Descriptif des principales activités
 Compétence : les diplômes, l’expérience ….
 Résultats attendus
 Moyens de travail : le matériel et machines nécessaires comme les pc,
imprimantes….
Exemple : Fiche fonction du Chef du service des prévisions de la trésorerie publique

(Voir annexe 1).
Section 2 : Changement de l’Organigramme et des fiches fonction de la

DTFE : Solution
I. Le nouvel organigramme de la DTFE
Le schéma suivant représente le nouvel organigramme de la DTFE qui va être mis en

place.
Direction du Trésor et des

Finances Extérieures
Division Contrôle, Audit et Suivi de la Performance Division Système d’Informations & Appui
Service de l’Audit Interne et du Contrôle Interne et Cartographie Communication et Organisation Affaires Générales
Suivi de la performance des Risques Administration des systèmes et Développement des systèmes
Service de l’Audit Interne
de l’exploitation métiers et du décisionnel
Pôle Financement et Pôle Coopération avec

Pôle Macroéconomie Pôle Secteur Financier Pôle Secteur Dette
Relations Extérieures l’Afrique et les Organismes
Multilatéraux
Balance des paiements Service des Accords de Service législation & Marché financier
Protection et de Promotion des réglementation financière international et gestion des
Réglementation des opérations Investissements (APPI) Coopération avec l’Afrique
risques
commerciales et financières Activité Bancaire et stabilité
financière Marché financier international
Statistiques de la Balance des Relations avec le Moyen Coopération bilatérale et
Paiements Institutions financières et études régionale Africaine
Orient, les Pays d’Asie & Gestion des risques
Etudes de la Balance des d’Amériques Service des banques
Coopération multilatérale
Paiements Relations avec les organismes Africaine
arabes et islamiques Marché des capitaux Gestion de la dette
Instruments financiers extérieure
Relations avec le Maghreb, les
Analyse monétaire et veille Pays Arabes et Islamiques Institutions du marché Dette garantie Affaires Multilatérales
stratégique
Relations avec l’Asie et les Epargne institutionnelle Dette multilatérale Relations avec les organismes
Service de la conjoncture et de Amériques financiers régionaux
la veille stratégique Dette bilatérale
Financement et
inclusion financière Relations avec organismes
Service de Suivi de l’Image du
Relations avec l’Europe financiers internationaux
Maroc Institutions financières publiques
Relations avec l’Union Dette intérieure
Analyse monétaire Instruments de financement de
Européenne
la micro, et PME Front office
Relations avec les pays de Instruments de financement
l’Europe Middle office
sectoriel
Finances publiques Back office
Inclusion financière
Statistiques des finances Finance Participative
publiques Convergence Réglementaire
Convergence réglementaire Assurance et prévoyance
Prévisions de la trésorerie avec l’union européenne
publique sociale
Gestion des instruments de la Service des assurances
Suivi des garanties et autres coopération technique avec l’UE Prévoyance sociale
engagements conditionnels de
l’Etat Service de la Retraite
Modification ou création d’une division

Modification ou création d’un service
Figure 6 : nouveau organigramme de la DTFE
Réalisé par nous même
Dans ce nouvel organigramme, on a élaboré les changements suivants :

II. Changements effectués :
a) Pour le Pôle macroéconomie
 Division Balance des paiements (DBP) :

Mise en place d’un nouveau service nommé : Statistiques de la Balance des paiements (SSBP) à
la place du service Relation avec les Institutions Internationales (SRII).
Ce nouveau service (SSBP) est mis en place pour les missions suivantes :
 Analyser et suivre les statistiques mensuelles des échanges extérieurs
 Elaborer les prévisions de la balance des paiements et ses besoins de financement
 Assurer le suivi des indicateurs du secteur extérieur et de la conjoncture internationale
et des indicateurs de compétitivité
 Assurer le suivi de l’évolution du niveau des réserves de change
 Suivre les relations avec le FMI et préparer le dossier des assemblées annuelles et des
réunions du printemps du FMI et de la Banque Mondiale
 Coordonner et mettre à jour les données relatives à la norme spéciale de diffusion des
données (NSDD)
 Division Analyse monétaire et veille stratégique (DAMVS) :
Mise en place d’un nouveau service : Suivi de l’image du Maroc (SSIM) qui a pour objectif de :
 Donner une vision consolidée des différentes recommandations des notations du

Maroc, que ce soit par les agences de notation ou par les différentes instances
internationales (ex) rapport Doing Business
 Réaliser un suivi et une analyse des principaux rapports internationaux élaborés par les
experts des bailleurs de fonds sur le Maroc ;
 Un suivi continu de la nouvelle initiative de notation relative au capital humain qui
sera mise en place incessamment par la BM (le Maroc figure parmi le premier groupe
de pays choisis pour la mise en œuvre de cette initiative) ;
 Permettre une meilleure coordination de la position du MEF au sein du Comité
National de l’Environnement des Affaires (CNEA).
Union des deux services : Service de la conjoncture Monétaire et Service de la veille stratégique en un
seul service qui est : Service de la conjoncture et de la veille stratégique (SCVS), et qui aura pour
missions de :
 Assurer le suivi de la situation économique et financière nationale et internationale ;

 Elaborer les prévisions de l’inflation ;
 Elaborer les prévisions de la croissance économique et des composantes du PIB ;
 Veiller à la cohérence d’ensemble du cadre macroéconomique élaboré par la DTFE ;
 Identifier et suivre les risques et menaces auxquels l’économie marocaine peut être
exposée ;
 Proposer une batterie d’indicateurs avancés à contenu anticipatif de la conjoncture aux
niveaux macro-économique et sectoriel ;
 Analyser les différentes interrelations entre les politiques et les secteurs
macroéconomiques ;
 Anticiper les évolutions futures de la conjoncture économique.
 Division des finances publiques (DFP) :

 Mise en place d’un nouveau service : suivi des garanties et autres engagements conditionnels
de l’Etat (SSECE), et qui aura pour missions générales de :
 Suivre la hausse accélérée de l’encours des dettes garanties des EEP ;
 Suivre les engagements sur quelques EEP lourdement endettés (ONEE, ADM, ONCF
et MASEN) ;
 Réaliser le suivi des risques liés aux garanties (risque de crédit, risque de taux
d’intérêt, risque de change, risque opérationnel, …) ;
 Procéder au recensement et à l’évaluation des engagements hors bilan (dont les
différentes catégories de garanties) pour se conformer aux dispositions de la LOF
(article 66).
 Mettre en place un dispositif pour le recensement, l’évaluation et le suivi de
l’ensemble des engagements hors bilan (différentes catégories de garanties et autres
engagements conditionnels).
b) Pour le Pôle financements et relations extérieurs :
Création d’un service attaché directement au Pôle, et qui est : Service des Accords de Protection
et de Promotion des Investissements (APPI), ce service aura pour finalité :
 Négocier les accords de promotion et de protection des investissements (APPI) et le
chapitre investissement des ALE,
 Centraliser et harmoniser l’ensemble des APPI pris en charge actuellement par les
différents pôles de la DTFE,
 Assurer le suivi des chapitres investissement au niveau des accords de libre-échange,
 Participer aux réunions de la commission de publication des avant-projets de loi
instituée au niveau du SGG,
 Participer aux réunions et aux travaux des Commissions Mixtes avec les pays
partenaires et examiner et émettre des avis sur les Accords à conclure avec ces pays
 Préparer les rencontres de Monsieur le Ministre et des responsables de ce département,
organiser et/ ou participer aux séminaires et ateliers en relation avec les attributions du
service et assurer le suivi de certaines initiatives ;
 Elaborer des notes de synthèse des rapports publiés par certaines institutions sur le
Maroc ;
 Fournir un appui / support juridique au pôle.
 Création d’une nouvelle Division de la convergence réglementaire (DCR) qui va se constituer
de deux services :
 Service de la Convergence Réglementaire avec l’UE (SCRUE), qui est actuellement un service
de la Division des Relations avec l’Europe et qui a pour finalité de :
Assurer le secrétariat du Comité de pilotage de haut niveau et du comité technique

pour l’élaboration et la mise en œuvre du Programme national de convergence (1
fois/an)
- Veiller à la mise en œuvre des Conventions de financements afférentes aux

programmes confiés au Service (4fois/an)

- Mobiliser des instruments adéquats pour répondre aux besoins de convergence

avec l’UE,
- Assurer l’allocation des ressources de l’UE au profit des administrations et

autres organismes marocains
 Service de Gestion des Instruments de la Coopération Technique (SCRUE), qui aura pour
finalité de :
- Veiller à la gestion des Conventions de financements afférentes aux programmes

confiés au Service (4fois/an)
- Gérer les instruments adéquats pour répondre aux besoins de convergence avec
l’UE
- Représenter le Point de contact national pour les instruments de jumelages,

TAIEX et SIGMA
- Assurer l’allocation des ressources de l’UE au profit des administrations et autres

organismes marocains
 Division des Relations avec l’Europe (DRE) :

 Union des deux services : Service des Relations avec les Pays de l’Europe Méditerranéenne
(SRPEM), et Service des Relations avec les Pays de l’Europe du Nord du Centre de l’Est
(SRPEM) ; en un seul Service des Relations avec les pays de l’Europe (SRPE). Ce nouveau
service va être crée pour :
 Assurer la mobilisation des financements auprès des pays de l’Europe
Méditerranéenne, du Nord et de l’Est.
 Assurer le suivi des relations avec les pays de l’Europe Méditerranéenne, du Nord et
de l’Est.
 Assurer le suivi de l’exécution de l’Accord de libre-échange Maroc- Association
Européenne de Libre Echange (AELE)
 Mobiliser les financements et gérer les relations
 Division Relations avec le Moyen Orient, les Pays d’Asie et d’Amériques

(DRMPAA) qui va être crée à la place de la Division des Relations avec le
Monde Arabe et Islamique et les Pays d’Afrique et d’Asie (DRMAIPAA)
Modification du Service des Relations avec le Maghreb-Arabe (SRMA) en Service des Relations
avec le Maghreb et les Pays Arabes et Islamiques (SRMPAI). Ce nouveau service modifié a pour
objectif de :
 Assurer la mobilisation des financements auprès des pays et de Fonds souverains
arabes
 Assurer le suivi des relations avec les pays arabes et islamiques
 Assurer le suivi des relations avec les organisations régionales arabes et islamiques

 Assurer le suivi des accords régionaux (grande zone de libre-échange arabe, accords
d’Agadir, …) et bilatéraux
 Assurer le suivi des relations avec les pays du Maghreb arabe
 Assurer le suivi des relations avec les instances de l’Union du Maghreb
Modification du Service des Relations avec l’Afrique et l’Asie (SRAA) en Service des Relations
avec l’Amérique et l’Asie (SRAA). Ce nouveau service modifié a pour objectif de :
- Assurer la mobilisation des financements auprès des Etats-Unis d’Amérique et du

Canada,
- Assurer le suivi des relations économiques avec les pays du continent américain,
- Assurer la mobilisation des financements auprès des pays de l’Asie (Japon, Chine
et Corée du Sud),
- Développer et suivre les relations avec les pays de l’Asie et de l’Océanie.
Création d’un nouveau Service législation et réglementation financière (SLRF), qui va être
attaché directement au pôle secteur financier, et qui a pour mission générale :
 Améliorer la lisibilité des textes juridiques régissant la sphère financière et monétaire ;
 Assurer l’harmonisation juridique du système financier avec les standards
internationaux ;
 Regrouper dans un code et reclasser tous les textes législatifs et règlementaires de
façon à en faciliter l’utilisation par le public et les opérateurs et investisseurs
nationaux et internationaux.
 Capitaliser sur le travail réalisé au niveau de la cellule COMOFI, créée en 2013 au
sein de la DTFE.
 Division Financement et Inclusion financière (DFIF) :
Création de deux services :
 Service d’Inclusion financière (IS) qui a pour finalités de :

 Lancement d’initiatives pour la promotion et l’amélioration de l’inclusion financière
des personnes morales et physiques (TPME, ménages, agriculteurs, porteurs de
projets,)
 Réaliser le suivi et décliner la stratégie nationale d’inclusion financière
 Développement et diversification de l’offre d’instruments financiers de marché
 Accompagnement des politiques sectorielles publiques dans leur volet financement
Service de Finance Participative qui aura pour finalités :
 Elaborer des textes législatifs relatifs à la finance participative notamment la refonte
de la loi sur la titrisation des actifs (sukuk, banque, assurance, fonds de garantie,)
 Réaliser le suivi de l’activité des institutions participatives
 Assurer la coordination avec le Conseil supérieur des Ouléma
 Assurer la coordination avec les autorités de supervision du secteur financier
 Contribuer au développement des outils et produits de la finance participative
 Opérationnaliser des dispositions régissant les certificats de Sukuks
 Mettre en place un système de garantie des financements offerts par les banques
participatives
 Promouvoir l’accès au financement participatif par les TPME
 Division Assurance et prévoyance sociale :

Création d’un nouveau service : Service de la Retraire (SR) et qui aura pour mission de :
 Elaborer des textes législatifs relatifs à la finance participative notamment la refonte
de la loi sur la titrisation des actifs (sukuk, banque, assurance, fonds de garantie,)
 Réaliser le suivi de l’activité des institutions participatives
 Assurer la coordination avec le Conseil supérieur des Ouléma
 Assurer la coordination avec les autorités de supervision du secteur financier
 Contribuer au développement des outils et produits de la finance participative
 Opérationnaliser des dispositions régissant les certificats de Sukuks
 Mettre en place un système de garantie des financements offerts par les banques
participatives
 Promouvoir l’accès au financement participatif par les TPME.
c) Pour le Pôle dette :
Aucun changement au niveau des divisions et des services.
c) Pôle Coopération avec l’Afrique et les organismes Multilatéraux :

Ce pôle va être nouvellement crée : Depuis la réintégration du Maroc à l’union africaine
(UA) en 30 Janvier 2017, le Maroc a totalement changé sa politique extérieure en Afrique.
En effet, le Maroc a opté pour une nouvelle stratégie en Afrique, après plusieurs visites du
Roi Mohammed 6 et des membres du gouvernement marocain à plusieurs pays amis
d’Afrique, un grand nombre d’investissement ont eu lieu, et plusieurs projets en partenariat
avec les Etats membre ont été signé, des fonds ont été débloqués pour participer au
développement dans l’Afrique dans plusieurs secteurs afin d’offrir de nouveaux horizons pour
les hommes d’affaires marocains, et aux investisseurs.
Effectivement, dans ce cadre, ce dynamisme a permis à la DTFE de piloter le chantier

relatif à l’adhésion du Royaume à l’initiative « Compact With Africa », lancée par la
présidence allemande du G20 pour la promotion de l’investissement privé en Afrique et lancer
des travaux préparatoires pour la réalisation d’une émission inaugurale de certificats de Sukuk
et ce, dans le cadre de l’accompagnement du développement du secteur de la finance
participative au Maroc.
Dans le sillage des orientations stratégiques du Royaume en matière de développement des

relations de coopération en Afrique, la DTFE, de par les missions qui lui sont dévolues, a
participé aux travaux des Comités techniques spécialisés sur les affaires monétaires,
financières et budgétaires et des groupes de travail chargés des négociations lancées par
l'Union Africaine pour la mise en place d’une Zone de libre-échange continentale.
Donc, suite à cette évolution économique et politique en Afrique, il a été nécessaire de

créer un pôle Coopération avec l’Afrique et les organismes Multilatéraux, et ce dans le but
d’une meilleure gestion des dossiers et une amélioration des relations avec l’Afrique.
Ce Pôle va se constituer de deux Divisions :
Division de la Coopération avec l’Afrique (DCA), qui détiendra deux services :

Service Coopération Bilatérale et Régionale Africaine (SCBRA), qui aura pour finalités :
 Introduire une démarche globale et cohérente pour le traitement et le suivi des dossiers
liés aux relations avec l’Afrique
 Assurer une meilleure réactivité aux décisions des instances politiques pilotant le
processus d’intégration africaine
 Valoriser davantage le rôle assuré par le MEF en termes de pilotage économique des
relations avec l’Afrique et mettre en avant les actions d’appui institutionnel et
technique engagées en faveur des pays africains
 Assurer une représentation efficace et une vision cohérente de ce Département au sein
des différentes institutions et organisations africaines
 Assurer, au sein d’une même unité fonctionnelle, la coordination et le suivi de
l’ensemble des projets et chantiers africains impliquant le MEF.
Service Coopération multilatérale Africaine (SCMA) qui aura pour mission de :

 Introduire une démarche globale et cohérente pour le traitement et le suivi des dossiers
liés aux relations avec l’Afrique ;
 Assurer une meilleure réactivité aux décisions des instances politiques pilotant le
processus d’intégration africaine ;
 Valoriser davantage le rôle assuré par le MEF en termes de pilotage économique des
relations avec l’Afrique et mettre en avant les actions d’appui institutionnel et
technique engagées en faveur des pays africains ;
 Assurer une représentation efficace et une vision cohérente de ce Département au sein
des différentes institutions et organisations africaines ;
 Assurer, au sein d’une même unité fonctionnelle, la coordination et le suivi de
l’ensemble des projets et chantiers africains impliquant le MEF.
Divisions Des affaires Multilatérales (DAM) : qui est déjà présente dans
l’organigramme actuel, sauf qu’elle est attachée au Pôle financement et Relations
Extérieurs.
d) Les pôles support :
Division Système d’information (DSI) : Elle a été déjà présente dans l’ancien
organigramme.
Division Appui Audit et Suivi de la Performance (DAASP) :il y avait qu’un seul
service qui est celui de l’Audit Interne (SAI). Alors que dans le nouvel
organigramme on en a ajouté le service contrôle interne, ces deux services on les a
regroupés en une seule division qui est : Division Appui Audit et Suivi de la
Performance.
Ce nouveau service du Contrôle interne (SCI) va être crée afin de :

 Renforcer le système de contrôle interne et s’assurer de la fiabilité et de la sécurité des
informations financières et non financières exploitées et diffusées ;
 Consolider le dispositif de gestion des risques par la mise en place d’un cadre
formalisé permettant la couverture de l’ensemble du périmètre de la Direction et la

prise en charge de l’ensemble des risques (stratégiques, financiers, opérationnels,

conformité, image).
III. Les fiches fonctions de la structure organisationnelle de la DTFE
La DTFE a demandé de faire des fiches fonctions des divisions (et non pas des services).
La DTFE se dispose de 17 Divisions, et donc à travers ces deux documents on a essayé de
réaliser le travail demandé.
-Les fiches fonctions des services,
-Les fiches postes de la DTFE.
Le changement des fiches qu’on a effectué, c’est qu’on a ajouté un nouvel axe pour chaque
fiche de division qui est (la décomposition en postes), cet axe est dédié à identifier le chef
division et les chefs de services, ainsi que leur niveau d’études, responsabilités, effectif actuel,
et effectif cible.
a) Exemple : Fiches Fonctions des Divisions du Pôle Financement et relations

extérieurs :
a.1 Fiche Fonction de la Division des Relations avec l’Europe :
A partir des fiches fonctions des deux services qui constitue cette division :
 Service des Relations avec les Pays de l’Europe (SRPE), (Annexe 1)

 Service des Relations avec l’Union Européenne (SRUE), (Annexe 2)
On a pu réaliser la fiche fonction de la Divion des Relations avec l’Europe :
Division des Relations avec l’Europe
Domaine d’activité Financement et Relations Extérieures

Rattachement Structurel DTFE/Pôle financement et relations extérieures/DRE
Formation de référence Finance/Economie/Gestion
 Assurer le suivi, le renforcement et l’optimisation des relations économiques et financières avec

l’Union européenne, la Banque européenne d’Investissement (BEI), la Banque européenne pour la
reconstruction et le développement (BERD) et l'Union Pour la Méditerranée (UPM)
Finalité / Mission
 Assurer la mobilisation des financements auprès des pays de l’Europe Méditerranéenne, du Nord
générale
et de l’Est
 Assurer le suivi de l’exécution de l’Accord de libre-échange Maroc- Association Européenne de
Libre Echange (AELE)
Liaisons fonctionnelles (interne) Relations externes

Environnement - Pôle Macroéconomie, structures de la DTFE et en
(interne/externe) particulier le pôle Dette Partenaires nationaux :

 Différentes Directions du Ministère (DB),

départements ministériels, établissements
publics, Bank AL-Maghreb, AMMC, CNCE.
 Banques marocaines et associations
professionnelles, OC, ADII, SGG
Partenaires étrangers :
 Commission européenne, Cour des comptes

européenne, Banque européenne
d’investissement (BEI) et banques
multilatérales et régionales de développement
(ex : BERD), Union pour la méditerranée,
Banque Mondiale (BM)
 Pays de l’Europe et leurs Ambassades
accréditées au Maroc et Institutions
internationales, AFD (Agence Française de
Développement), KFW (KfW
Entwicklungsbank, CNUCED, OCDE, IISD,
CIRDI
 Elaboration et préparation du cadre juridique et des documents de stratégie relatifs aux relations de
coopération entre le Maroc et l’UE (Cadre Unique d’appui (CUA))
 Préparation de la participation au Comité de la FEMIP et à la réunion ECOFIN-FEMIP et au Conseil et
au Comité d'Association Maroc-UE
 Préparation de la participation aux Assemblées de la BERD, et des dossiers de paiement de la
commission de garantie des prêts BEI et BERD
 Négociation des dons, prêts et garantie auprès de l’UE, suivi de la mise en œuvre des différents
programmes/projets financés dans le cadre du CUA, FIV et au titre de la coopération avec la BEI et la
BERD
 Programmes et projets/ matrice des mesures/ indicateurs de résultats
 Analyse et élaboration des positions concertées sur les protocoles Maroc/UE et suivi de la mise en
œuvre des initiatives de l'Union pour la Méditerranée
Descriptif des  Suivre les relations avec les pays de l’Europe continentale ainsi que l’exécution de l’Accord de libre-
principales échange Maroc- Association Européenne
 Superviser l’instruction des dossiers relatifs et les tâches de préparation des dossiers des rencontres du
attributions /
Ministre et des responsables du département
activités
 Négocier les protocoles et les conventions de financement, les accords internationaux d’investissement
avec les pays partenaires et les contrats types avec l'AFD et la KFW
 Participer aux réunions d’experts et forums, tables rondes et rencontres organisés par des organisations
internationales sur les règles internationales en matière d’investissement
 Préparer le dossier de participation du Ministère aux réunions de haut niveau et Commissions mixtes et
assurer la mise en œuvre de leurs décisions
 Prospecter auprès d’organisations et institutions internationale (CNUCED, OCDE, IISD, CIRDI.) des
programmes d’assistance technique pour le Maroc sur les accords internationaux d’investissement ;
 Instruire les dossiers d’octroi de la garantie de l’Etat et des lettres de confort
 Gérer les lignes de crédit octroyées au profit du secteur privé et assurer le suivi des décaissements des
financements
 Coordonner les travaux des sessions du dialogue économique avec les conseillers économiques et les
représentants des bailleurs de fonds résidant au Maroc
Famille professionnelle Métier

Coopération et négociation  Chargé de coopération et de suivi
institutionnels internationaux
Métiers de  Chargé de coopération financière
Référence internationale
 Négociateur de dons/financements
Veille & Analyse financière et économique  Analyste financier
 Analyste économique

 Statisticien
Droit  Juriste
Résultats :
 Mobilisation de financements des pays de l’Europe Continentale

 Gestion efficiente des financements mobilisés.
 Assurer la bonne exécution des financements mobilisés en faveur des projets des établissements
publics
 Renforcement de l’image du Maroc à travers une participation active aux conférences et forums
Résultats internationaux
attendus//indicateur  Notes de préparation (synthèse, points d’avancement) d’une rencontre de haut niveau
s de performance  Contrats de garanties
 Mettre à la disposition des opérateurs publics marocains et des établissements publics en particulier
des financements extérieurs à des conditions concessionnelles.
 Mise en place d’un cadre juridique favorisant les investissements directs étrangers.
Indicateurs qualitatifs : Indicateurs quantitatifs :
-à définir - à définir
N/A
- Charge à assurer par 10 personnes dont 2 Chefs du service :

Moyens humains et  Bureau, Tél. ligne interne, Tél. ligne directe, PC, connexion Internet (par chef de service)
matériels  Matériel informatique (ordinateur et imprimante), connexion Internet, appareil photocopieur,
téléphone (par chef de service)
Division des Relations avec l’Europe
Décompositio Niveau Effectif

Responsabilité des intervenants Volumétrie Effectif actuel
n en postes d’études cible
 Assurer la mobilisation de financements auprès
des bailleurs de fonds relevant de l’Europe.
Chef de la  Assurer le suivi, le renforcement et
Division l’optimisation des relations institutionnelles et de
Bac +4/5 coopération économique et financière avec les 1 1
(Relations avec bailleurs de fonds relevant de l’Europe.
l’Europe)  Négocier les ALE (ex : ALECA) et les Accords
de protection et de promotion des
investissements avec les pays de l’Europe.
 Cadre juridique / Statut des relations entre le
Maroc et l'Union européenne et préparer les 1/3ans
documents de stratégie de la coopération Maroc-
Chef de service UE/ Cadre Unique d’appui (CUA) ;
5/an
 Identifier et formuler des programmes et projets/
Bac +4/5 1 1
(Relations avec matrice des mesures/ indicateurs de résultats ;
l’Union)  Négociation des protocoles et des Conventions 5/an
de financement ;
 Suivi de mise en œuvre des différents 5/an
programmes
Chef de service
 Suivi du programme d’assistance
(Rellations avec  Superviser les tâches de préparation des dossiers
les pays de de rencontres de Monsieur le Ministre et
A définir
l’Europe) Bac +4/5  Mise en place de la programmation de 5 4
coopération financière
 Négociation, de mobilisation et de suivi des
financements octroyés en faveur des
établissements publics
 Avis sur les projets d’accords financiers et de
conventions de prêt
 Coordination des travaux du Comité de
coordination des financements extérieurs
Coordination des travaux des sessions du
dialogue économique avec les conseillers
économiques et les représentants des bailleurs de
fonds résidant au Maroc
Fiche Fonction de la division Relation avec l’Europe
Conçu par nous même

Conclusion
L’objectif de ce travail était de traiter la question du changement organisationnel de point de

vue pratique, en se basant sur le cas de l’administration publique : DTFE relevant du
Ministère des Finances.
Le sujet de ce projet est la transformation organisationnelle de la DTFE. Le travail a répondu

à la problématique suivante : « Comment peut-on transformer la structure
organisationnelle de la DTFE ? ». Cette problématique a été dispatchée aux questions
suivantes :
 Quel sont les enjeux du changement ?  
 Pourquoi doit-on changer l’organigramme de la DTFE ?  
 Comment les mettre en œuvre ?  
Compte tenu de l’aspect stratégique de notre problématique, nous étions amenés à faire un
diagnostic de l’existant et de comprendre la structure organisationnelle actuelle de la
Direction en vue de trouver des solutions et construire un nouvel organigramme et de
nouvelles fiches fonctions qui correspondent mieux aux attentes de la Direction et qui seront
adéquats avec sa stratégie globale de façon à atteindre les objectifs fixés.
On a décidé donc de procéder à une réingénierie de sa structure organisationnelle afin

profondes qu’a connues l’environnement national et international depuis la crise financière
internationale de 2008 ; et les solutions qu’on a proposées ont été validées par la Direction.

Liste des Tableaux :
 Tableau 1 : Fiche technique de Mazars-Maroc

 Tableau 2 : Fiche technique de la DTFE
 Tableau 3 : Synthèse des différents types de changement
Liste des Figures :
 Figure 1 : Présentation de la problématique managériale

 Figure 2 : Répartition par grade
 Figure 3 : les Pôles de la DTFE
 Figure 4 : Organigramme de la DTFE

Bibliographie :
 Beckard, R. [1975], Le développement des organisations, stratégies et modèles, Paris :

Dalloz.
 CHRISTOPHE FAURIE, 2003. Conduite et Mise en Œuvre du Changement : l ‘ Effet
de Levier. Éditeur : Maxima.  
 Direction du Trésor et des Finances Extérieurs (2017) –Rapport d’activités

 GROUARD et FRACIS MESTON, « l’entreprise en mouvement » troisième édition :
DUNOD, paris 1998, P11
 YATCHINOVSKY, « l’approche systémique pour gérer l’incertitude et la complexité
» paris, p23
 BELANGER, « le changement organisationnel et le développement » Gaétan Morins,
1994, P357
Webographie :
 https://www.mazars.ma/
 https://www.finances.gov.ma

Annexes :
Annexe 1 : Fiche fonction « Actuel « du chef de service : PTP
Service des relations avec les Pays de l’Europe

Domaine d’activité Financement et Relations Extérieures
Rattachement Structurel DTFE/pôle financement et relations extérieures/DRE/SRPE

Formation de référence Economie/Gestion
 Assurer la mobilisation des financements auprès des pays de l’Europe Méditerranéenne, du Nord et de l’Est.
 Assurer le suivi des relations avec les pays de l’Europe Méditerranéenne, du Nord et de l’Est.
Finalité / Mission
 Assurer le suivi de l’exécution de l’Accord de libre-échange Maroc- Association Européenne de Libre Echange
générale
(AELE)
 Mobiliser les financements et gérer les relations extérieures
Liaisons fonctionnelles (interne) Relations externe
Partenaires nationaux :  
 Directions du MEF, départements ministériels,
Environnement  Pôle Macroéconomie, pôle secteur financier et

établissements publics, banques marocaines et
associations professionnelles, OC, ADII, SGG
(interne/externe) pôle Dette
 Pays de l’Europe et leurs Ambassades accréditées au
Maroc et Institutions internationales, AFD (Agence
Française de Développement), KFW (KfW
Entwicklungsbank, CNUCED, OCDE, IISD, CIRDI
 Suivre les relations avec les pays de l’Europe continentale

 Suivre l’exécution de l’Accord de libre-échange Maroc- Association Européenne
 Superviser les tâches de préparation des dossiers des rencontres du Ministre et des responsables du département
 Négocier les accords internationaux d’investissement avec les pays partenaires
 Participer aux réunions d’experts et forums, tables rondes et rencontres organisés par des organisations
internationales sur les règles internationales en matière d’investissement
 Préparer le dossier de participation du Ministère aux réunions de haut niveau et Commissions mixtes et assurer la
mise en œuvre de leurs décisions
 Prospecter auprès d’organisations et institutions internationale (CNUCED, OCDE, IISD, CIRDI..) des programmes
Descriptif des d’assistance technique pour le Maroc sur les accords internationaux d’investissement ;
principales  Négocier les contrats types avec l'AFD et la KFW et négociation de contrats de prêts
attributions /  Participer à la mise en place de la programmation de coopération financière et examiner et émettre un avis sur les
projets d’accords financiers et de conventions de prêt
activités
 Coordonner les tâches de négociation, de mobilisation et de suivi des financements auprès des pays de l’Europe
continentale octroyés en faveur des établissements publics et autres entités publiques
 gérer les lignes de crédit octroyées au profit du secteur privé
 Instruire les dossiers d’octroi de la garantie de l’Etat et des lettres de confort
 Assurer le suivi des décaissements des financements
 Coordonner les travaux des sessions du dialogue économique avec les conseillers économique et les représentants des
bailleurs de fonds résidant au Maroc
 Superviser l’instruction des dossiers relatifs

Métiers de Coopération et négociation  Chargé de coopération et de suivi institutionnels
référence internationaux
 Chargé de coopération financière internationale


 Analyste économique
 statisticien
Droit  Juriste
Résultats :
 Mise en place d’un cadre juridique favorisant les investissements directs étrangers.
 Mobilisation de financements des pays de l’Europe Continentale
 Gestion efficiente des financements mobilisés.
Résultats  Renforcement de l’image du Maroc à travers une participation active aux conférences et forums internationaux
attendus//indicateur  Notes de préparation (synthèse, points d’avancement) d’une rencontre de haut niveau
s de performance  Contrats de garanties
Indicateurs qualitatifs : Indicateurs quantitatifs :

 N/A  A définir
Moyens humains et  Charge à assurer par 5 personnes dont un chef de service

matériels  Matériel informatique (ordinateur et imprimante), connexion Internet, appareil photocopieur, téléphone
Service des relations avec les pays de l’Europe

 Suivi du programme d’assistance
 Superviser les tâches de préparation des dossiers de
rencontres de Monsieur le Ministre et
 mise en place de la programmation de coopération
financière
 négociation, de mobilisation et de suivi des financements
octroyés en faveur des établissements publics
Chef de service Bac + 4/5 A définir 1 1
 avis sur les projets d’accords financiers et de conventions
de prêt
 coordination des travaux du Comité de coordination des
financements extérieurs
 Coordination des travaux des sessions du dialogue
économique avec les conseillers économique et les
représentants des bailleurs de fonds résidant au Maroc
 dossier de participation du Ministère aux différentes
Réunions de haut niveau et Commissions mixtes
Chargé du  dossiers de rencontres de Monsieur le Ministre et des
suivi des responsables
relations avec Bac + 4/5  fiches sur les relations économiques et financières avec A définir 5 4
l’Europe les pays de l’Europe continentale
continentale  requêtes de financement
 dossiers d’octroi de la garantie de l’Etat et de lettres de
confort

 Suivi des décaissements des financements

 documentation juridique pour l'entrée en vigueur des
contrats de financement
 dossiers relatifs à l'aide publique au développement et
financements innovants
 Rapports du comité de coordination financière extérieure
Annexe 2 : Fiche Fonction de Service » proposé » des Relations avec les pays de l’Europe
Service des relations avec l’Union Européenne
Domaine d’activité Relations internationales
Rattachement Structurel DTFE/Pôle financement et relations extérieures/DRE/SRUE

Formation de référence Finance / Economie
 Assurer le suivi, le renforcement et l’optimisation des relations économiques et financières avec l’Union
européenne.
Finalité / Mission  Assurer le suivi, le renforcement et l’optimisation des relations institutionnelles et financières avec la Banque
générale européenne d’Investissement (BEI), la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) et
l'Union Pour la Méditerranée (UPM)
Liaisons fonctionnelles (interne) Relations externes
Partenaires nationaux :
Différentes Directions du Ministère (DB), départements

ministériels, établissements publics, Bank AL-Maghrib,
AMMC, CNCE.
Environnement - Structures de la DTFE et en particulier le pôle Dette

(interne/externe)
Commission européenne, Cour des comptes européenne,

Banque européenne d’investissement (BEI) et banques
multilatérales et régionales de développement (ex :BERD),
Union pour la méditerranée, Banque Mondiale (BM)
 Elaboration et préparation du cadre juridique et des documents de stratégie relatifs aux relations de coopération
entre le Maroc et l’UE (Cadre Unique d’appui (CUA))
 Préparation de la participation au Conseil et au Comité d'Association Maroc-UE
Descriptif des
 Préparation de la participation au Comité de la FEMIP et à la réunion ECOFIN-FEMIP
principales
 Préparation de la participation aux Assemblées de la BERD et suivi des travaux
attributions / activités  Négociation des dons, prêts et garantie auprès de l’UE au titre de la coopération avec la BEI et la BERD et suivi
des décaissements
 Documentation juridique pour les contrats de garantie BEI et BERD

 Dossiers de paiement de la commission de garantie des prêts BEI et BERD

 Suivi de la mise en œuvre des différents programmes/projets financés dans le cadre du CUA, FIV et au titre de la
coopération avec la BEI et la BERD
 Programmes et projets/ matrice des mesures/ indicateurs de résultats
 Négociation des protocoles et des Conventions de financement
 Analyse et élaboration des positions concertées sur les protocoles Maroc/UE
 Suivi de la mise en œuvre des initiatives de l'Union pour la Méditerranée
 Dossiers de décaissement des financements.

Coopération et négociation  Chargé de coopération et de suivi institutionnels
Métiers de
internationaux
référence
Droit  Juriste
Résultats :
 Mettre à la disposition des opérateurs publics marocains et des établissements publics en particulier des
financements extérieurs à des conditions concessionnelles.
Résultats
 Assurer la bonne exécution des financements mobilisés en faveur des projets des établissements publics
attendus//indicateurs
de performance Indicateurs qualitatifs : Indicateurs quantitatifs :
-à définir - à définir
Moyens humains et - Charge à assurer par 5 personnes dont 1 Chef du service

- Bureau, Tél. ligne interne, Tél. ligne directe, PC, connexion Internet
matériels
Service des relations avec l’Union Européenne

 cadre juridique / Statut des relations entre le Maroc et

1/3ans
l'Union européenne et préparer les documents de
stratégie de la coopération Maroc-UE/ Cadre Unique
d’appui (CUA) ;
5/an
 Identifier et formuler des programmes et projets/
Chef de service Bac +4/5 1 1
matrice des mesures/ indicateurs de résultats ;
 Négociation des protocoles et des Conventions de
5/an
financement;
 Suivi de mise en œuvre des différents programmes
5/an

 dossiers relatifs au paiement de la commission de

garantie des prêts mobilisés auprès de la BEI et de la 5/an
BERD
Chargé des  positions concertées du département sur les différents
relations avec protocoles Maroc/UE 5/an
Bac +4/5 4 4
l’Union  dossiers de décaissement des financements 5/an
Européenne  Dossiers de participation du ministère aux différents
conseils, comités et assemblées
 Documentation juridique d’entrée en vigueur des 5/an
contrats
Annexe 3 : Fiche Fonction de Service « Proposé « des Relations avec l’Union Européenne

Annexe 4 : Attestation de stage au cabinet Mazars-Casablanca

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Dédicace

A tous ceux qui m’aiment.

Avant de commencer le développement sur cette expérience professionnelle, il me semble

Je voudrais témoigner toute ma reconnaissance à mon encadrant pédagogique M.A. AGRAR

Je remercie, vivement, l’ensemble des personnes travaillant au sein de l’équipe du conseil

Merci à toutes et à tous.

ACG-Houda BENRKIA La transformation organisationnelle : diagnostic et propositions cas : DTFE – Rabat 2

Le présent rapport traite le changement organisationnel dans le cadre duquel s’inscrit

Dans le stade de pratique, nous étions amenés à faire un diagnostic de l’existant et de

ACG-Houda BENRKIA La transformation organisationnelle : diagnostic et propositions cas : DTFE – Rabat 3

Liste des acronymes et d’abréviations.

APPI : Accord de Protection et Promotion des Investissements

DAM : Division des Affaires Multilatérales

DAMVS : Division de la Balance des Paiements

DBP : Division de la Balance des paiements

DCASP : Division Contrôle, Audit et Suivi de la Performance

DCR : Division de la Convergence Réglementaire

DFP : Division des Finances Publiques

DRE : Division des Relations avec l’Europe

DRMOPAA : Relations avec le Moyen Orient, les Pays d’Asie et d’Amériques

DSIA : Division Système d’Informations et Appui

DTFE : Direction du Trésor et des Financements Extérieurs

MEF : Ministère des Finances

SAG : Service des Affaires Générales

SAM : Service de l’Analyse Monétaire

SAPPI : Service des Accords de Protection et de Promotion des Investissements

SASE : Service de l’Administration des Systèmes d’Exploitation

SCBRA : Service de Coopération bilatérale et régionale Africaine

SCMA : Division de la Coopération avec l’Afrique

SCO : Service de la Communication et de l’Organisation

SCRUE : Service de la Convergence Réglementaire avec l’UE

SCVS : Service de la Conjoncture et de la Veille Stratégique

SDMD : Service du Développement des Systèmes Métiers et du Décisionnel

SEBP ; Service des Etudes de la Balance des Paiements

SGICT : Service de Gestion des Instruments de le Coopération Technique

SPTP : Service des Prévisions de la Trésorerie Publique

SRAA : Service des relations avec l’Asie et les Amériques

SRE : Service relations avec l’Europe

SROAI : Service des Relations avec les Organismes Arabes et Islamiques

SROCF ; Service de la réglementation des opérations commerciales et financières

SROFI : Service des Relations avec les Organismes Financiers Internationaux

SRPEE : Service des relations avec les Pays de l’Europe

SSBP : Service des Statistiques de la Balance des Paiements

SSECE : Service suivi des garanties et autres engagements conditionnels de l’Etat

SSFP : Service des Statistiques des Finances Publiques

SSIM : Service de Suivi de l’Image du Maroc

ACG-Houda BENRKIA La transformation organisationnelle : diagnostic et propositions cas : DTFE – Rabat 5

Tables des matières :

ACG-Houda BENRKIA La transformation organisationnelle : diagnostic et propositions cas : DTFE – Rabat 6

a) Notion d’allégement ...................................................................................................... 36

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Avec l’émergence du nouveau management public, le changement organisationnel

Ainsi, la gestion du changement n’est pas seulement une préoccupation du secteur

Pour renforcer sa capacité de réaction et d’adaptation face à l’évolution rapide et aux

Extérieurs relevant du Ministère de l’économie et des Finances) de façon détaillée et ensuite

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