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REMERCIEMENTS :
Il nest pas facile tout moment de la vie, dexprimer notre profonde estime et gratitude tous ceux ou celles qui nous ont port conseil, aide, soutien et bienveillance. Que ce travail, fruit de notre stage et par vidence de notre formation au sein de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, puisse tmoigner de notre reconnaissance et notre envie dquilibrer la balance de notre ct, avec notre humble et modeste ambition. On tient remercier toutes les personnes ayant contribu de prs ou de loin au bon droulement de notre stage au sein du Crdit du Maroc et la ralisation du prsent mmoire. On remercie tout particulirement Mme Takki ainsi que toute lquipe ayant eu lobligeance de nous tracer le chemin, de nous assister et de nous encourager, et on cite particulirement M. Argane et M. Touati. A tous ceux quon a eu loccasion de rencontrer la DFG : Ce fut un grand plaisir de passer deux mois parmi vous.
AVANT-PROPOS
Nul ne peut contester quune formation thorique aussi complte et aussi exhaustive soit-elle ; ne peut elle seule rendre ltudiant apte apprhender la ralit conomique et la vie quotidienne des entreprises, cellule de base de lconomie de chaque nation. En effet, lentreprise, tant une entit complexe multidimensionnelle, en perptuelle mutation est un terrain propice lapplication des acquis thoriques et le dveloppement des qualits personnelles. Cest dans cette optique que les tudiants de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration de Entreprises sont tenus lissu de chaque anne dtude deffectuer un stage en vue de consolider le contact Entreprise-Etudiant et de se familiariser avec le climat professionnel. Cest ce titre, et autant qutudiants de la 4me anne lISCAE quon eu le plaisir deffectuer un stage aux pratiques de lentreprise durant la priode de deux mois au sein du Crdit du Maroc.
Sommaire :
Introduction..5 Prsentation du secteur bancaire :8 Prsentation de lentit : .............................................................10 Partie 1 : Prsentation dun processus organisationnel...17
12345Dfinition dun processus de type organisationnel Diffrence entre processus organisationnel et procedure dune entreprise Lapproche processus Etapes dlaboration dun processus organisationnel Reprsentations graphiques du processus : Outils
Limportance des processus organisationnels pour les institutions financires nest plus dmontrer. En effet, de par leur nature, ces dernires sont appeles excuter des oprations dont le cycle, cest - dire les tapes suivre pour leur ralisations, doivent tre scrupuleusement respects, de crainte que le fonctionnement normal de toute une entreprise ne soit dsarticule. De manire gnrale, ces processus ont pour but damliorer le fonctionnement de lactivit et permettent notamment : de dfinir les tapes suivre dans lexcution des activits principales de linstitution ; de tracer les filires que devront emprunter les pices justificatives tant internes quexternes ainsi que le cycle idal pour la ralisation des travaux comptables ; de dfinir les attributions dvolues aux diffrents prposs chaque tape dexcutions des oprations ; de connatre les outils dont doivent disposer les intervenants chargs dexcuter les oprations ; didentifier les types de contrle fondamentaux effectuer priori ou posteriori : Contrle journalier, hebdomadaire, mensuel ou annuel ; De sorte que, la ncessit de se doter dun manuel regroupant ces diffrents processus administratifs et financiers a t retenue parmi les premires rflexions mener entre les membres du secteur bancaire par souci de se prvenir ds le dpart dun instrument de gestion susceptible de garantir la transparence et lefficacit des oprations de toute institution financire. Car, ils permettent de concrtiser les diffrentes clauses des textes constitutifs rgissant linstitution et dassurer la cohsion entre instances tous les niveaux. Cependant, la non rfrence cet instrument de base risque damener linstitution une gestion fragmentaire, dficiente et inadapte. Or, il est le socle de la ralisation des exigences de rentabilit financire, institutionnelle et oprationnelle conduisant la durabilit et la prennit de linstitut financire. De ce fait, se doter ltablissement des procdures facilite la planification vue comme un processus impliquant tous les acteurs D'o, il y a ncessit de faire participer tous les organes de l'entreprise au processus de son laboration pour : Lui viter de demeurer lettre morte dans les tiroirs du Directeur ; Que son utilisation rentre dans les us et coutumes de linstitution ; Que ces ventuelles rvisions proviennent des constats oprationnels de tous.
Bref, un processus organisationnel constitue un excellent et indispensable instrument de travail dont les directions gnrales des institutions financires doivent se servir pour asseoir une gestion saine et transparente et ainsi assurer la prennit de leurs institutions respectives. Le prsent mmoire dgage dabord une prsentation du secteur bancaire et du Crdit du Maroc ensuite, pour rentrer dans la pratique des institutions, elle prsente le processus suivi dans llaboration et dans la dtermination du contenu du processus organisationnel administratif et financir. Enfin, ce mmoire aborde la question des prcautions prendre et propose un schma typique dun processus organisationnel dun nouveau projet nomm MOUSSANADA mis en place par crdit du Maroc dans le cadre de la convention de coopration qui le lie a la caisse centrale de garantie, le reprsentant direct de lagence pour la promotion et le dveloppement conomique et social des provinces du sud du royaume . Loin dtre un travail parfait, le prsent mmoire se veut un outil de travail qui attend de tous lecteurs dtre perfectionne.
Le secteur bancaire marocain : un potentiel de dveloppement trs important et une prsence marque des banques trangres
Les banques marocaines se portent merveille. Cest la lecture qui se dgage des diffrents rapports d'valuation, tablis par les institutions de notation de risque. En effet, dans leurs derniers rapports, elles soulignent clairement que le systme bancaire marocain est globalement correct. Autrement dit, en termes de mention, on pourrait dire peut mieux faire. Toutefois, les institutions ont galement soulign que le systme bancaire marocain est, de trs loin, en avance sur tous les autres secteurs conomiques du Royaume et, aussi, sur ceux des autres pays maghrbins. Pour tayer leurs propos, les experts des institutions de notation de risque expliquent que les atouts du systme bancaire marocain rsident dans sa modernisation et dans les rsultats suscits par son ouverture aux banques trangres. Il faut dire que l'intrt que des banques occidentales pour le secteur bancaire maghrbin va grandissant. Une performance qui nest pas sans conforter le choix des banques trangres investir le march marocain. un march dont l'activit s'est fortement amliore en 2006, En tmoignent, entre autres indicateurs, le triplement des rsultats nets cumuls, plus de 6 milliards de DH, la progression substantielle de lactivit tant la une du total bilan, qui sest apprci de 16% pour atteindre 550 milliards de DH, que de lencours des crdits qui affiche une hausse de 18% (327 milliards de DH) contre une moyenne de 7 % au cours des cinq premires annes du millnaire ou enfin des dpts qui suivent la mme tendance. A ct de cela, on peut aussi relever la dtente notoire du cot du risque et ses corollaires : un taux de contentieux tomb 11%, voire moins de 6% pour les plus performants et lamlioration du taux de couverture des crances en souffrance (71% contre peine 50% en 2000). Un guichet pour 13 300 habitants contre un pour 8 700 en 2000 Tout porte donc croire que les banques sont entres dans un cycle de forte croissance, aliment par lamlioration des fondamentaux conomiques et du niveau de vie en gnral dont la faiblesse tait, entre autres, incarne durant longtemps par un taux de bancarisation infrieur 25 %.
Crdit du Maroc est un tablissement financier marocain de premier ordre, le Crdit du Maroc, filiale du Groupe Crdit Agricole, exerce trois mtiers principaux : la banque de rseau, la banque de financement et d'investissement et la gestion d'actifs. La complmentarit entre ses diffrentes activits constitue pour le Crdit du Maroc un atout commercial majeur et un gage de solidit financire. Cr en 1929, le Crdit du Maroc a parcouru depuis un long chemin. Etoffant son rseau de manire harmonieuse, dveloppant les comptences de ses collaborateurs et les mtiers, il a su rpondre aux exigences de sa clientle tant Entreprise que Particuliers et professionnels. Poursuivant une politique de croissance rentable fonde sur un dveloppement slectif par voie organique de ses activits, le Crdit du Maroc s'appuie sur une forte capacit d'innovation tourne vers la satisfaction de ses clients. A travers, une organisation de proximit fonde sur une stratgie multi-canal intgre (agences, montique, tlmatique et Internet), le Crdit du Maroc propose une offre globale de produits et services bancaires aux particuliers, professionnels et entreprises, couvrant leurs besoins en matire d'pargne et de placements, de crdits la consommation, personnels et immobiliers, de moyens de paiement, d'assurance ou de conseil. Pour rpondre cette clientle et son besoin de proximit, le Crdit du Maroc dispose d'un rseau de plus de 200 agences travers le Maroc ainsi que plus de 160 guichets automatiques bancaires. Afin d'amliorer l'accueil des clients, le dveloppement du rseau d'agences automatises se poursuit un rythme lev. Prsente galement l'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la Banque entretient en outre des relations avec plus de 700 correspondants bancaires travers le monde. Face des problmatiques de plus en plus complexes de la part des entreprises quant aux choix du financement de leur croissance, le Crdit du Maroc met l'ensemble de ses moyens, conjugus ceux de Calyon pour rpondre leurs attentes, tout particulirement en matire de conseil et de financement et d'aide la mise niveau.
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Historique
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CONSEIL DE SURVEILLANCE
Prsident Vice-prsident Membres du de Surveillance Conseil Mme. M. Mme MM. Sada Mohammed Sada Mohammed Ismal Marc Marc M'Hamed Tab Alain Raymond LAMRANI LAMRANI AGOUMI KARIM AGOUMI FASSI-FIHRI CARLOS POUZET SAGOU SKALLI STRUB BERT KARIM
Secrtaire du conseil
M. Abdelkader
RAHY
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Organigramme :
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2002 TOTAL BILAN FONDS PROPRES DEPOTS DE LA CLIENTELE CREANCES SUR LA CLIENTELE ENGAGEMENTS PAR SIGNATURE PRODUIT NET BANCAIRE DOTATION NETTE AUX PROVISIONS RESULTAT NET DIVIDENDES PAR ACTION (EN DH) 18 125 1 485 15 476 9 540 3 382 1 025 227 127 14
Produits et activits:
Le Crdit du Maroc, filiale du Groupe Crdit Agricole, exerce trois mtiers principaux : La banque de rseau La banque de financement et d'investissement La gestion d'actifs.
Rseau commercial:
Pour rpondre cette clientle et son besoin de proximit, le Crdit du Maroc dispose d'un rseau de plus de 200 agences travers le Maroc ainsi que plus de 160 guichets automatiques bancaires.
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Prsente galement l'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la banque entretient en outre des relations avec plus de 700 correspondants bancaires travers le monde.
Organigramme:
La Direction Finances Groupe (DFG) du Crdit du Maroc est divise en 2 ples : Le ple comptable Le ple support Pour le ple support : - Matrise douvrage - Support comptable, normes et procdures - Gestion actif, passif. Pour le ple comptable. - Arrts, dclaration et reporting - Contrle et suivi des comptes gnraux - Rglement fournisseurs
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La mission :
Lobjectif dun stage est de confronter les acquis thoriques avec la pratique du milieu professionnel. Conscient de cet enjeu, mon encadrant de stage ma propos de travailler sur la mise en place dun manuel de processus pour un nouveau projet, de partenariat entre Crdit du Maroc et la caisse centrale de garantie, consistant en loctroi de crdit aux jeunes porteurs de projet rsidants dans les provinces du sud du royaume En effet, jai eu loccasion dtre impliqu dans le processus du passage dune simple convention un schma dcrivant les principales tapes et les grandes lignes du processus et arrivant au cur de ma mission qui est ltablissement dun manuel de processus. Je profiterai de la deuxime partie afin dtaler la partie pratique de ce mmoire.
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de clarifier les rles et responsabilits exerces, de comprendre et satisfaire les exigences de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence les cohrences et les incohrences, de mme que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manire de faire, ou bien d'identifier des tapes qui grvent le fonctionnement d'un processus. de considrer les processus en termes de valeur ajoute de mesurer la performance et l'efficacit des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimises de diminuer les cots, les dlais d'un processus de mieux apprhender les alas, les anticiper parfois et y rpondre dans le cadre d'une raction saine et concerte d'accompagner la mise en place d'un systme d'information ad hoc et au plus prs de la ralit, et non point seulement conceptuel. Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification mthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en vidence : leur primtre (champ couvert chaque processus en termes d'activits, de production et d'acteurs). leur nature (management, ralisation, support) les interactions et articulation entre chacun deux, entre processus mais aussi l'intrieur d'un processus. leur management en termes de dfinition d'objectifs, pilotage, analyse et amlioration. Ce travail d'investigation est proprement dynamique, born et sens l'image du mot lui mme processus driv de procs, procession, procdure, procd dcoulant de la racine latine commune procedere signifiant tymologiquement marche, dveloppement, progrs. (Pro = en avant, cedere = aller). Le ton est donn, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de faon la plus exhaustive possible. Dfinit d'ailleurs cette exhaustivit en trois points incontournables et pour le moins tonnants. La description d'un processus est en effet caractrise par :
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les caractristiques du processus la vitalit la reprsentation Ces trois aspects sont tonnants en effet car ils dmontrent la prcaution adopte par les concepteurs de la norme pour viter les drives constates dans les systmes qualit mis en place prcdemment selon le rfrentiel ancien (immobilisme rsultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et donner apprhender l'approche processus au travers d'une approche pralable de l'approche ! Le mot est lch, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalit. Les auditeurs s'attendent donc approcher un systme qualit mouvant et vivant (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de sant"). Et dmontrer que l'entreprise est un systme vivant revient prouver que ses processus sont mtures et aptes ragir face son environnement. Et surtout qu'ils sont manags. Souvenez-vous, on parle de "Systme de management" ! Ladite vitalit donc s'exprime et trouve son expression dans : les objectifs (identification des besoins et attentes du client et dploiement des objectifs Qualit dfinis par la Direction, pouvant tre par exemple SMART : Spcifis, Mesurables, Acceptables, Ralistes et Situs dans le temps) la mesure de ces mmes objectifs l'aide d'indicateurs Ainsi, les caractristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants : Identification des activits majeures et flux d'activits en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un dcodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de dpart de l'identification). Attention : Il n'existe pas de catalogues pr dtermins de processus. C'est chaque organisation de dtecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activit et de sa stratgie. Identification des processus de support, galement appels processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financires, l'information, le savoir-faire. Identification de l'environnement du systme concern (clients, partenaires, fournisseurs) Recherche des donnes d'entre et de sortie de chaque processus Dclinaison des processus en sous processus
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Etablissement de listes des ressources ncessaires la matrise des processus Etablissement des critres d'valuation de ces processus
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o Produits / services principaux destins satisfaire le besoin d'un client externe de l'entit dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux. o Produits / services associs que l'on ne peut fournir indpendamment d'un produit / service principal o Produits / services drivs dont la fourniture ne relve pas de la mission fondamentale de l'entreprise
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Dtermination de l'intitul du processus Dfinition du but et de la raison d'tre Identification du ou des lieux lui appartenant Identification des intervenants ou acteurs Dtermination de leurs rles Dtermination des conditions de dclenchement Description chronologique des actions : squencement Identification des flux d'information : donnes d'entres, de sorties Dfinition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien born) tablissement des interactions potentielles avec d'autres processus Dtermination des outils et documents associs Commentaires associs pour expliciter certains points du processus
Une grande capacit d'coute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser pour mener bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et d'attribuer cette tape une caractristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilgie une approche clef dans cette action. Les dmarches lies l'identification et l'amlioration des processus passent en effet par une approche compltement participative, Voici un exemple des premiers lments recueillis lors d'un entretien ou d'une squence collective.
Objectif Passer une commande Acteur le commercial Donnes d'entres Devis Fournisseur valid Budget Activits Remplit le bon de commande Donnes de sorties Bon de commande
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Il s'agit ensuite d'approfondir les lments dont on dispose l'aide du tableau ci-dessous par exemple qui rcapitule les rponses obtenues l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut tre celui-ci :
lments d'entre
Quelles sont les exigences de ces bnficiaires ? Quelles sont les spcifications d'entre ? Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du processus ? Quels sont les lments d'entre, lments dclencheurs de ce processus. Qui fournit ces lments ? Quelles sont les exigences du processus par rapport aux donnes d'entres, aux fournisseurs ? Quels en sont les indicateurs ?
lments de sortie
Quels sont les lments de sortie de ce processus, qu'est-ce qui permet de d'affirmer qu'on est au bout de ce processus ? Quil est fini ?
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Intitul de l'activit Phase concerne Responsable de l'activit Evnement dclencheur Donnes d'entres reues de : Description Informations transmises durant cette activit transmises : Donnes de sorties communiques : Indicateurs existants sur l'tat de cette activit Documents ou/et supports utiliss Observations
Au fur et mesure de l'avancement, les donnes recueillies s'articulent entre elles et trouvent un agencement qui peut tre globalement modlis. Une description d'ensemble est alors obtenue qui met en vidence l'enchanement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points de contrle, et les indicateurs. On obtient ainsi une cartographie des processus clairement dfinie et circonscrite qui permet une lecture synthtique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalits, ressources et objectifs bien mis en vidence. Une cartographie est une reprsentation graphique qui donne voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes. Qui peut se complter par les lments suivants : Intrusion approfondie des processus ainsi identifis en dtaillant les processus complexes dans un modle d'interaction entre procdures. Zoomage sur chaque procdure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires. Le texte perd de son importance de nagure : fini donc les procdures de 5 pages (voire 10 !) peu consultes. Le document est un support de...soutien, de rfrence sur lequel l'attention doit tre rapidement intercepte et efficacement oriente. Un coup d'oeil devant suffire informer le lecteur dsormais. La reprsentation graphique est ce titre fortement recommande, explique, documente, donne en exemple. Le Logigramme devient la rfrence oblige. Mais attention, la cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est vident qu'elle facilite la prsentation des processus.Il s'agit ensuite si elle
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est conserve de bien vrifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces. En guise de synthse on peut dire que le processus organisationnel est un ensemble de procdures dentreprise rgissant ce que lon devrait faire pour aller dun point A un objectif B. Les champs dapplication dune procdure sont trs vastes : procdure pour demander des congs, procdure pour envoyer une facture, procdure pour prospecter, Gnralement plusieurs cas sont possibles certains moments de la procdure : par exemple dans une procdure de rception dun chque. Le client peut avoir oubli de signer son chque. Prvoir cet oubli dans la procdure permet doptimiser le temps de traitement (et les cots). Et bien-sr, organiser les quipes. Si lentreprise a du personnel, des rles sont assigns chacun. Par exemple, le comptable qui reoit le chque peut avertir le commercial ou le service clientle de sa rception. Cest pourquoi, pour dterminer comment aller de A vers B, il faut respecter quelques points :
Etre exhaustif, Donner des rles (qui le fait ?), Dterminer les moyens (avec quoi le fait-on ?)
La procdure ne vient pas directement sur la question comment fait-on ? : cette question est plus prcisment laffaire du mode opratoire.Pour crer une procdure, vous devez noter tout ce quil faut faire, par qui et avec quels moyens, de mme que prvoir les cas o cela ne se passe pas comme cela devrait (cas particuliers). Une fois votre brouillon termin, il vous suffit dorganiser toutes vos ides dans un processus logique et simple comprendre.
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Etre de nationalit marocaine. A cet effet, le bnficiaire doit produire une copie de la CIN. Rsider dans les provinces du Sud du Royaume relevant du primtre dintervention de lAgence. A cet effet, le bnficiaire doit produire un certificat de rsidence ; Etre g de 20 ans au moins et de 45 ans au plus la date de la demande de prt. Toutefois, au cas ou le prt est accord dans le cadre dune socit ou dune cooprative, une drogation la limite dge de 45 ans peut tre admise au bnfice dun dentre eux ; Prsenter un projet viable de premire installation ou de cration dun montant suprieur ou gal 50.000DH et infrieur ou gal 500.000DH, agre par la maison de linitiative .les projets dont le programme dinvestissement est suprieur 250.000DH doivent tre ports obligatoirement par deux promoteurs ; Produire lattestation de slection dlivre par la maison de linitiative Les projets dinvestissement de cration de nouvelles affaires promus par les jeunes remplissant les critres dligibilit cits plus haut seront financs dans les proportions ci-aprs : Crdit bancaire : 90% au maximum du projet dinvestissement (avec possibilit de garantie par la CCG hauteur de 85% en principal et intrts) Contribution du fonds sous forme de : Partie fixe : 10.000DH par projet, destine couvrir les frais de premier tablissement. Elle est accorde aux porteurs de projets ds lagrment de leurs dossiers par la banque ; Partie variable : 10% maximum du programme dinvestissement avec un plafond de 15000DH pour les projets dont le cout est infrieur 250000DH et 30000DH pour les projets dpassant 250000DH. Pendant toute la dure de lAvance et de la garantie, lExploitation informe les Engagements et la DPG, lesquels informeront leur tour la CCG, des modifications touchant le programme dinvestissement, le plan de financement ainsi que les conditions doctroi et de remboursement de lavance et du crdit qui doivent respecter les conditions des conventions voques plus haut conclues entre la CCG et le CDM.
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Sommaire :
DESCRIPTION DES ACTIVITES Procdure : Constituer le dossier MOUSSANADA Carte des tches : Constituer le dossier MOUSSANADA Description des tches
Tche 1- Analyser la demande Tche 2 - Instruire le dossier
Procdure : Analyser le dossier, tablir le relev de dcision et notifier la dcision Carte des tches : Analyser le dossier et tablir le relev de dcision et notifier la dcision Description des tches
Tche 1- Analyser le dossier Tche 2 - Transmettre le dossier la DCCGR Tache 3- Transmettre la dcision au(x) promoteur(s) du projet
Procdure : demande et dblocage de la partie fixe de la contribution Carte des taches : demande et dblocage de la PF de la contribution Description des taches :
Tache 1-Rception de la demande de dblocage de la PF Tache 2-Demander le dblocage de la PF auprs de la CCG Tache 3-Dbloquer la PF de la contribution au client
Procdure : Etablir contrats et Transmettre fiche de projet CCG Carte des tches : Etablir contrats et Transmettre fiche de projet CCG Description des tches
Tche 1- transmettre la fiche de projet la CCG Tche 2- Etablir Contrat Tche 3 - Transmettre le dossier
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Procdure : Contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution Carte des taches : Contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution Description des taches
Tache 1- Contrler le dossier Tache 2- instruire le dossier Tache 3-Transmettre la demande de dblocage de la PV de la contribution
Procdure : Dbloquer les fonds Carte des tches : Dbloquer les fonds Description des tches
Tche 1- Dbloquer les fonds Tche 2- Etablir le tableau d'amortissement
Procdure : Appel d'chance crdit amortissables et suivi des dossiers Carte des tches : Appel d'chance crdit amortissables et suivi des dossiers Description des tches
Tche 1- Appel d'chance Tche 2 - Traiter et suivre les dossiers par la DRAC Tche 3 Communiquer Reportings
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B-Excutant :
Agence
C-Rgles de gestion :
Vrifier lexhaustivit du dossier par rapport la Check-list Vrifier que le candidat satisfait aux exigences par rapport aux porteurs de projet MOUSSANADA Cration dun numro de tiers pour le client porteur du projet
D-Actions mener :
La demande de crdit doit tre instruite par la banque (agence et services internes) Le dossier devra comporter tout les lments dcrits prcdemment sinon il sera rejet.
E-Consquences :
Le dossier est constitu
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B - Excutant :
Agence
C - Rgles de gestion :
La copie du dossier complet devra tre garde en Agence.
D - Actions mener :
Pour lvaluation du projet, lExploitant doit exiger du promoteur ligible, un dossier complet prcisant tous les documents obligatoires
E - Consquences :
Dossier MOUSSANADA instruit et transmis la rgion
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2.2) Carte des taches : analyser le dossier, tablir le relev de dcision et notifier la dcision :
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Ne prendre en compte que les dossiers complets Contribuer au maximum au respect des dlais des 21 jours.
D - Actions mener :
Aprs dcision du Comit, le Secrtariat du Comit transmet par mail le relev des dcisions la Direction des Risques Retail (ex DROC) qui communique ces dcisions aux directions rgionales qui les diffuent auprs des agences concernes". dans le dlai de 21 jours prcdemment cit ( ce dlai court depuis le dpt du dossier complet par le client en Agence jusqu la transmission lANAPEC de la dcision de la banque sur le dossier). Le DROP aura pour tche de communiquer les dcisions aux rgions et aux agences.
E - Consquences :
Cas daccord par le comit le Ple Professionnel de la DCCGR devra : - communiquer la dcision lagence et la rgion travers le DROP Cas de refus par le dlgataire : le Ple Professionnel de la DCCGR : - communique la dcision lagence et la rgion travers le DROP - communique trimestriellement la CCG une description succincte des projets nayant pas bnfici du financement (Utiliser la fiche projet tablie en Agence avec la mention Dossier Refus
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Garder une copie du dossier. Les agences doivent envoyer systmatiquement en plus une copie de chaque document obligatoire.
D - Actions mener :
Aprs accord du comit le Ple professionnel de la DCCGR devra transmettre le dossier complet la DPG.
E - Consquences :
Dossier complet qui sera transmis la Division Contrle et Gestion des Garanties
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A - Evnements Dclencheurs :
Rception de la dcision
B - Excutant :
Agence
C - Rgles de gestion :
La notification de la dcision de la banque au(x) promoteur(s) du projet est mise, 21 jours aprs la date de remise par lAgence de laccus de rception de son (leur) dossier complet.
E - Consquences :
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La partie fixe de la contribution est garantie par la CCG; on peut donc rclamer cette avance avant mme lenregistrement des garanties exiges par la banque. La partie fixe de la contribution n'est pas systmatique et doit faire lobjet dune demande explicite du client. Lobjet du dblocage de cette partie (plafonne 10.000DH par projet) est de permettre de financer en partie ou en totalit lapport en fonds propres en vue de financer les dpenses (prliminaires) relatives la constitution du dossier juridique, des garanties et de la conclusion dun bail locatif. Le dblocage de cette partie sera effectu par la banque au promoteur sous rserve de la souscription et de la remise la banque de loriginal dune reconnaissance de dette dument signe et lgalise, comportant un engagement par le promoteur satisfaire, dans un dlai de 3 mois, lensemble des conditions permettant la formalisation du contrat de prt et des garanties (et conditions spciales) convenues, sinon il doit rembourser la banque lacompte dont il a bnfici sur lavance de lEtat.
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Agence
C - Rgles de gestion :
- " Engagement " (envers la CCG) dment rempli, dat, sign et lgalis par le (les) porteur(s) du projet - Demande partielle de l'Avance et Reconnaissance correspondante, dment remplie, date, signe et lgalise par le (les) porteur(s) du projet
D - Actions mener :
Lobjet du dblocage de cette partie de la contribution (plafonne 10.000Dh par projet) est de permettre de financer en partie ou en totalit lapport en fonds propres en vue de financer les dpenses (prliminaires) relatives la constitution du dossier juridique, des garanties et de la conclusion dun bail locatif. Le client doit (nanmoins) satisfaire, dans un dlai de 3 mois, lensemble des conditions permettant la formalisation du contrat de prt et des garanties (et conditions spciales) convenues. Lors de l'envoi de le demande de dblocage de la partie fixe la DTDE, sassurer de lenvoi de : -La notification de dcision du comit. -La copie des documents exigs pour le dblocage de cette avance.
E - Consquences :
Demande de dblocage de la partie fixe de la contribution transmise la DTDE et les documents signs suivant la check liste transmis la DCGG
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4.2) Carte des taches : tablir le contrat et transmettre la fiche de projet CCG
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PROCEDURE : CONTROLER LE DOSSIER ET INSTRUIRE LES DEMANDES DE TIRAGE DE LA PARTIE VARIABLE DE LA CONTRIBUTION :
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5.2) Carte des taches : contrler le dossier et instruire les demandes de tirage de la partie variable de la contribution
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B - Excutant : Division Contrle et Gestion des Garanties C - Rgles de gestion : Respecter les rgles dj mises en place pour le contrle usuel des dossiers de crdit et impliquant une garantie de la CCG. D - Actions mener : La DCGG doit recevoir, contrler, enregistrer et garder son niveau : Loriginal ou copie de laccus de rception (papier ou lectronique) par la CCG de la fiche projet, les documents suivants : Un exemplaire original ou une copie certifie conforme du contrat de prt et des actes de srets avec une copie des pices justifiant linscription des dites srets et leur renouvellement le cas chant (nantissement en 1er rang sur fond de commerce, matriel;) Souscription de dlgation de lAssurance vie et de lassurance incendie explosion au profit de la banque Copie de(s)CIN de (s) emprunteur(s), Loriginal de lacte dEngagement sign par le(s) emprunteur(s) envers la CCG (signature(s) lgalise(s)), Une copie de la lettre de mise en demeure adresse par la Banque lemprunteur dclarant la dchance du terme et rclamant la totalit des sommes dues au titre du crdit garanti. le cas chant : loriginal de la demande partielle de lavance de lEtat la CCG et loriginal de la Reconnaissance de dette correspondante envers la CCG, signs par le(s) emprunteur(s) (signature(s) lgalise(s)),
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Tout autre acte et document permettant de justifier la crance de lEtat (au titre de lavance) et du CDM (au titre du prt garanti par le FG /PJE gr par la CCG).
E - Consquences : Vrification et transmission d'une copie du dossier vers la DTDE Conservation de l'original Sous peine de perdre la garantie de la CCG, la banque (DCGG) veillera la conservation des documents d'ligibilit ainsi qu'au maintien (conservation et renouvellements) des srets jusquau remboursement intgral du crdit bancaire.
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A - Evnements Dclencheurs : Dernier dblocage des fonds B - Excutant : Dpartement Traitement Dossiers Engagements C - Actions mener : En sus de l'chancier de remboursement de l'avance et du crdit, le DTDE communiquera trimestriellement la CCG une situation faisant sortir, par bnficiaire, les dblocages effectus en faveur du projet, les remboursements, les impays et l'encours au titre de la banque et de l'avance. D - Consquences : Etablissement du tableau d'amortissement du crdit et de l'avance. Communication du tableau d'amortissement par fichier la CCG et au client suivant le processus usuel.
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7.2) Carte des taches : appel dchance crdit amortissable et suivi des dossiers :
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Dans une organisation exerant des activits complexes toute opration technique standardise ncessite une description dtaille sous forme de procdures. La transcription des procdures a pour objet de dcrire en dtail les tches excutes au sein de lentreprise de manire organise et expliciter les enchanements, les ordonnancements et les synchronisations des diffrentes oprations. En dautres termes, il sagit de trouver qui fait quoi, o, quand, comment et pour quelle fin. Le processus organisationnel constitue une mmoire de lorganisation, il permet de transcrire le savoir faire, den faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre. Cest un moyen dinformation rapide qui comble les vides causs par les mutations de personnel et cest un garant de la fiabilit et de la qualit. Etant librement accessible, le processus organisationnel dcrit le fonctionnement de lorganisation et constitue un moyen de transmission des mthodes, rgles et squences de travail entre les diffrents acteurs. Il permet dviter ainsi les ngligences qui peuvent toucher certains dtails en expliquant les consquences derreur ventuelles. Ainsi il garantit la continuit du systme. Chaque acteur de lentreprise peut utiliser les processus organisationnels pour sinformer sur : Les modalits dexcution de ses missions ; Les tches attendues de lui ; Les actions effectues par ses confrres ; La rpartition des rles et les relations entre services ; Les principes de direction, de suivi et de contrle ; Et galement sur les autres domaines o intervient lentreprise. A ajout, que la fiche de procdure permet chaque agent de sauto contrler et constitue un aide mmoire afin dviter les erreurs et ngligences ventuelles.
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Constituant un meilleur support pour la formation des subordonns, le processus organisationnel rend lencadrement des nouveaux employs trs simple et sert divulguer les informations ncessaires une formation rapide. Il favorise la polyvalence puisquil est accessible tous les intervenants de lentreprise. Il fournit galement aux responsables une ide claire sur le fonctionnement de leur quipe et permet une prise de connaissance des tches excutes sous leur responsabilit. Sans oublier que llaboration de ce processus constitue une base commune de communication pour les diffrents acteurs intervenant dans lentreprise ayant des logiques divergentes. Dcrivant la rpartition des tches, le manuel de processus organisationnels contribue clarifier les relations entre les services et viter ainsi les conflits qui peuvent natre entre les diffrents groupes de lentreprise puisquil fournit un langage commun qui donne une fluidit lorganisation. Fixant les mthodes admises au sein de lentreprise et introduisant une cohrence des comportements, le manuel de processus facilite la dcentralisation puisque toute consigne et recommandation des responsables est dcrite, donc la prsence des responsables hirarchiques est rendue moins indispensable puisquils font connatre leurs collaborateurs ce qu'ils attendent deux. Il confre ainsi aux excutants un sentiment dautonomie et constitue une garantie defficacit et dautocontrle continu puisque les diffrentes tches sont dcrites de manire dtaille et rigoureuse.
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Bibliographie
Rdiger les procdures de lentreprise : guide pratique Alain HENRY, Ignace MONKAM DAVERAT, 3me dition Edition dorganisation. Le manuel dorganisation comptable outil de gestion et de contrle : rle de lexpert comptable dans sa conception et sa mise en place SEDEGUI BACHIR MAI 2004 Mmoire pour lobtention du diplme dexpertise comptable. Mmoire dexpertise comptable de Michel Malaval Lehzam sous le thme de Contribution de lexpert comptable ltablissement du manuel de procdures et dorganisation comptable les nouveaux tableaux de bord des managers dAlain FERNAND Les bases et banques de donnes disponibles, les sites thmatiques Mmoire dexpertise comptable de Christian Lauran sous le thme de Le manuel dorganisation . Sminaire sur llaboration et le suivi des manuels des procdures ralis par le cabinet MASNAOUI MAZARS.
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Lexique
CDM : Crdit du Maroc CCG : Caisse centrale de garantie BAM : Bank Al Maghreb DRAC : Dpartement de recouvrement amiable ou contentieux DCGG : Division control et gestion des garanties DTDE : Dpartement traitement dossiers engagements CIN : Carte nationale didentit PV : Partie variable PF : Partie fixe DPG : Division prise des garanties DROC : Direction des Risques Retail TVA : Taxe sur la valeur ajoute DFG : direction finance groupe
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