Centrale Laitière

PROJET DE THESE PROFESSIONNELLE SOUS LE THEME :
Centrale
Laitière
Encadré par :
Elaboré par : M. A.BENDRIOUCH
Melle Naima BENAMER
MASTERE CONTROLE DE GESTION

2003/2004
Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 1

REMERCIEMENT
Entamer une formation supérieure après une rupture de trois ans est
une aventure tentante, fastidieuse mais plaisante.
Tentante car retrouver l’étudiant que nous étions est un moment

privilégié avec soi-même ;
Fastidieuse parce que les contraintes familiales et professionnelles sont
toujours les mêmes ;
Plaisante puisqu’au bout du chemin, on découvre que nous ne sommes
plus les mêmes.
C’est pourquoi je tenais à remercier tous ceux qui m’ont soutenu et

encourager à entamer l’aventure : ma mère, mes frères et sœurs, mes
amis et collègues.
Un grand Merci au corps professoral de l’Iscae, spécialement

M.Bendriouch qui a bien accepté l’encadrement de ce travail sans oublier
mes camarades du mastère qui ont su rendre l’aventure agréable
Merci …

SOMMAIRE
REMERCIEMENT ............................................................................................................... 2
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 5
Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL .......................... 7
I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE : ......................................................... 7
1. Présentation générale : .................................................................................................................. 8
2. Structure et organisation .............................................................................................................. 9
2-1) Répartition du capital : ........................................................................................................................... 9
2-2) Instances dirigeantes................................................................................................................................ 9
2-3) Effectif:.................................................................................................................................................. 10
2-4) Activités : .............................................................................................................................................. 11
3). L’année 2003 en chiffres :.......................................................................................................... 12
II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE
LAITIERE:.............................................................................................................................. 14
1).Organisation du service du contrôle de gestion :...................................................................... 14
2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion :.................................................................. 15
2.1). La Production Laitière : ........................................................................................................................ 16
2-2). L’industriel : ......................................................................................................................................... 16
2.3). la Logistique : ...................................................................................................................................... 17
2.4)- Le Commercial : ................................................................................................................................... 17
2.5)- Le Marketing : ...................................................................................................................................... 18
2-6) - la Gestion Matières : ........................................................................................................................... 18
2-7) Suivi des Reporting : ............................................................................................................................ 19
2.8) Contrôle de Gestion des Filiales : .......................................................................................................... 19
III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :.................................................................... 21
1). le Système actuel........................................................................................................................ 21
1-1) le système d’information mis en place à la Centrale laitière ................................................................. 21
2-2) Méthode de calcul de coût ..................................................................................................................... 24
2). Système en cour d’installation................................................................................................... 26
2-2) Les axes d’analyses : ............................................................................................................................. 27
2.3) Les principales activités retenues pour la Centrale laitière :.................................................................. 28
2-4)- détermination des inducteurs................................................................................................................ 29
Partie II : ROJET BALANCED SCORECARD......................................................... 31
I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitière : ............................................................... 32
1). les reportings d’activité.............................................................................................................. 32
1-1) L’activité logistique :............................................................................................................................. 33
1-2) Activité production laitière :.................................................................................................................. 34
1-3) Activité industrielle : ............................................................................................................................. 36
1-4) Activité commerciale............................................................................................................................. 37
2). Les reportings de résultats : ...................................................................................................... 38
II. Les tableaux de bord prospectifs........................................................................................ 41
1). principe de la BSC...................................................................................................................... 41

2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA .................................................................. 43
2-1) Vision groupe ........................................................................................................................................ 43
2-2) Déclinaison de la BSC groupe- filiales.................................................................................................. 44
2-3) SCHEMA DE LA BSC GROUPE ONA............................................................................................... 45
III.ARCHITECTURES DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAUX DE BORD
PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE. ............................................................................ 46
1). perspective financière................................................................................................................. 47
1.1) Cartes stratégiques : ............................................................................................................................... 47
1-2) Indicateurs de performance ................................................................................................................... 48
1-3) Tableaux de bord : ................................................................................................................................. 49
2). perspective client ........................................................................................................................ 49
2-1) Cartes stratégiques :............................................................................................................................... 50
2-1) indicateurs de performance.................................................................................................................... 51
2-3) le tableau de bord................................................................................................................................... 52
3). Processus internes....................................................................................................................... 53
3-1) Cartes stratégiques................................................................................................................................. 53
3-2) Indicateurs de performance : ................................................................................................................. 54
3-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 55
4). Apprentissage et organisation/RH ............................................................................................ 56
4-1) Carte stratégique.................................................................................................................................... 57
4-2) Les indicateurs de performance............................................................................................................. 57
4-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 58
IV. Lecture de la carte stratégique CL (liens de causalité).................................................... 59
V. Les préalables au Balanced scorecard............................................................................... 62
1).Traduire la stratégie en terme opérationnel ............................................................................. 62
2).Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ............................................................. 62
3).Transformer la stratégie en processus continu......................................................................... 63
4). Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. ................................................ 63
5).Faire que la stratégie soit l’affaire de tous ................................................................................ 63
VI.MODELE BSC CENTRALE LAITIERE (APRES VALIDATION) ............................... 65
CONCLUSION........................................................................................................................ 65
WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE ........................................................................ 68
ANNEXES............................................................................................................................. 69

INTRODUCTION
Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en règles d’actions concrètes et de

capitaliser les enseignements de ces actions pour une meilleure réflexion sur les
objectifs futurs. Ainsi s’agit-il d’une liaison symétrique entre opération et stratégie ce
qu’on appelle retour d’expérience qui s’acquiert à travers un apprentissage collectif
dans un double objectif de faire mieux et de faire de mieux en mieux.
Un système de pilotage performant décrit les stratégies à long terme, les objectifs
opérationnels mais aussi les moyens de mise en œuvre de cette stratégie pour en faire
un objectif quotidien de l’ensemble.
La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus

participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de profit, services
et salariés.
Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le
marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur,
la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production
laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la
création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des
connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs
matériels.
Pour accompagner cette volonté, un système de mesure doit être mis en place pour
fournir les indicateurs clefs d’appréciation de la stratégie.
Le système de calcul de coût adopté par la Centrale Laitière ABC/ABM fournit une
base riche pour le calcul de la rentabilité et la maîtrise des coûts mais demeure
insuffisant car n’intègre pas la notion de stratégie.

Il était donc nécessaire de mettre en place des tableaux de bord qui découlent de la
vision et de la stratégie de l’entreprise qui ressemblent des indicateurs stratégiques
financiers et non financiers dits tableaux de bord prospectifs ( Balanced scorecard).
Un concept inventé en 1992 par D.Kaplan et R.Norton et qui a été l’origine de succès
de nombre d’organisations orientées stratégie.
Notre travail consistera à proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitière.
Nous procéderons dans un premier temps à une présentation de la Centrale laitière,

service de contrôle de gestion et système de calcul de coût.
La seconde partie sera consacrée aux tableaux de bords prospectifs avec une
présentation des tableaux de bord actuels Centrale laitière, vision stratégique groupe
ONA et la proposition de la Balanced Scorecard Centrale laitière.

Partie 1 :
PRESENTATION DU
CONTROLE DE
GESTION CL
I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE :

1. Présentation générale :
Filiale du groupe ONA depuis 1981, la centrale laitière, s.a au capital de 94 200 000
dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des produits laitiers.
Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la production du lait
en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les années pour
être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles
productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes
glacées au Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage
fondu).
Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci

d’innovation continue, la centrale laitière a développé, en 1996, un partenariat de
qualité avec le groupe Danone (leader mondial dans la production laitière) qui détient,
aujourd’hui, 28.98% de son capital.
La Centrale Laitière produit chaque année plus de 300.000 tonnes de lait frais et plus
de 100.000 tonnes de produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à
boire).Elle se distingue aussi par sa proximité des consommateurs à travers ces 45 000
points de vente desservis quotidiennement par 350 camions traduisant une forte
implantation nationale relatée aussi par :
6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles :

Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour.
4 usines de production :
Salé, El Jadida, Meknès Fkih Ben Saleh.
18 agences commerciales :

Casa Aïn Borja, Casa Aïn Sebaâ, Casa Moulay Slimane, Rabat, Salé, Meknès, Fès,
Kénitra, Tanger, Tétouan, Khémissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih
Ben Saleh, Souk larbâa
La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources

humaines, la quête de l’innovation et l’engagement d’un programme d’investissement
visant l’amélioration de la productivité et des méthodes de gestion et la satisfaction du
consommateur. Ces volontés sont traduites via le Plan Stratégique que Centrale
Laitière mène à bien, avec pertinence, sur un marché à fort potentiel de croissance.
2. Structure et organisation
2-1) Répartition du capital :
2 8 ,9 8 %
5 3 ,0 7 %
5 ,3 3 %
1 ,0 0 %
1 1 ,6 2 %
g ro u p e O N A C o m p a g n ie s d 'a s s u r a n c e
S o c ié té f in a n c iè r e A u tr e s a c tio n n a ir e s
G ro u p e D a n o n e
2-2) Instances dirigeantes

L’organigramme général de la Centrale laitière est composé de 09 directions : la
Direction Générale, la Direction Financière et du contrôle de gestion, la Direction des
Achats et de la production laitière, la Direction Industrielle et Recherche et
Développement, la Direction Commerciale, la Direction Marketing, la Direction des
Ressources Humaines, la Direction des Systèmes d’Information et Supply chain et la
Direction de la Qualité totale.
Le comité de direction est composé de 11 membres représentant les différentes

Directions du groupe Centrale Laitière (filiales comprises). Le conseil d’administration
comprend un Président Directeur Général et 8 administrateurs.
Les deux entités sont présidées par M. DRISS TRAKI Président Directeur Général du
groupe Centrale Laitière.
2-3) Effectif
Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à 2 310 personnes dont 152
cadres, soit un taux d’encadrement de 7% supérieur à la moyenne du secteur et des
entreprises de même taille.
Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global.
2-4) Activités
Amont Laitier :
La collecte de lait porte sur une moyenne annuelle de 400 millions de litres de lait
auprès de 600 centres de production regroupant 80 000 éleveurs. 60 citernes de
ramassage collectent quotidiennement le lait des six zones de collecte.
Un programme de formation, de financement et d’assistance est mis en place pour

accompagner les éleveurs dans le but d’améliorer la productivité.

Commercial :
Grâce à son réseau de distribution constitué de 18 agences commerciales et 90

chauffeurs dépositaires et, récemment, indépendants conforté par de nouveaux
investissements (groupes de froid, camions de distribution), le chiffre d’affaires réalisé
auprès des points de ventes (45 000) dépasse 8 millions de DH par jour.
Les parts de marché sont de 60% pour le lait conditionné et 70% pour les produits
laitiers frais. Cette position bénéficie d’un marketing soutenu basé sur la
communication et l’innovation et d’une politique de développement hardie qui permet
le lancement à bon escient de nouveaux produits.
Industriel :
Des actions de modernisation de l’outil industriel et d’amélioration de la productivité

ont été menées au niveau industriel pour l’optimisation des coûts de revient et le
développement de l’activité.
Les quatre sites de production se spécialisent chacun dans un segment donné c’est
ainsi que :
Salé : (yaourt et raïbi) ;
El jadida (lait pasteurisé, lait en poudre, beurre, Assiri, UHT et lben) ;
Fkih Ben Saleh (lait pasteurisé) ;
Meknès (lait pasteurisé, fromages, et desserts).
Logistique :
La Centrale Laitière dispose d’une importante flotte composée de plus de :
390 véhicules de distribution qui desservent les 40 000 points de ventes (70 000
km quotidiens parcourus);
70 véhicules de ramassage lait (tracteurs et citernes);
80 véhicules de convoyage produits finis (tracteurs, semi-remorques et
plateaux).

Pour répondre aux contraintes de croissance de l’activité et assurer une meilleure
proximité, des actions de renouvellement du parc sont menées accompagnées par un
processus d’externalisation.
3). L’année 2003 en chiffres :
Les principaux indicateurs pour l’année 2003 sont :
Les indicateurs financiers :
Réel 2003 Réel 2002 Evol.R03/R02

Chiffre d'affaires HT 3 207 2 998 7%
Résultat d'exploitation 406 385 5%
Résultat financier 55 62 -11%
Résultat avant impôt 465 432 8%
Résultat net 315 297 6%
Capacité d'autofinancement 390 386 1%
Investissements réalisés 163 134 22%
La lecture des indicateurs de résultat pour l’année 2003 par rapport à l’exercice
précédent renseigne une amélioration de 6% du résultat net passant de 297 à 315 Mdh.
Cette amélioration s’explique par :
Une augmentation de 5% du résultat d’exploitation due à la marge supplémentaire
générée sur les volumes additionnels vendus, les économies réalisées sur prix d’achat
et un effet prix d’achat favorable sur le lait pasteurisé.
Un recul de 11% du résultat financier suite à la distribution de dividende
exceptionnel et la baisse du taux de rémunération des excédents de trésorerie placés.
Le chiffre d’affaires :
Le C.A. Centrale laitière pour l’année 2003 est en progression de 7% par rapport à
l’exercice précèdent en passant de 2 998 Mdh à 3 207 Mdh. Les ventes diverses,
composées surtout des produits fromages et glaces, ont augmenté de 40% alors que le
chiffre d’affaire produits CL s’est amélioré de 5% (2 973 Mdh en 2003 contre 2 833
Mdh en 2002). Les produits dérivés constatent une meilleure progression que le lait

grâce aux nombreuses innovations introduites sur le marché (Fruix, Danino 85g,
Moufid ….).
En MDH 31 déc.03 31 déc.02 Evol en %

Lait 1 641 1 593 3,0%
Produits laitiers frais 1 249 1 159 7,8%
Beurre 86 81 6,4%
Chiffre d'affaire produits CL 2 976 2 833 5,0%
Ventes diverses 231 165 40,1%
Chiffre d'affaires Total 3 207 2 998 7,0%
Les indicateurs boursiers :
31 déc.03 31 déc.02 Evol.R03/R02

Cours de l'action au 31 déc ( en DH) 5 240 2 470 112%
capitaux propres apr action 1 560 1 686 -7%
Bénéfice par action 334 315 6%
PER (cours/ BPA) 16 8 101%
Dividende courant par action 175 160 9%
Rendement (dividende / cours) 3,34% 6,50% -49%
La situation bilantielle:
La situation financière de la CL pour l’année 2003 a évolué comme suit :
En MDH 31 déc.03 31 déc.02 VARIATION

Capitaux propres 1470 1588 - 118
Fonds de roulement 1084 1285 - 201
Besoin en fond de roulement -81 -81 -
Trésorerie nette 1165 1366 - 201
La trésorerie nette fait apparaître un retrait de 201 principalement dû au versement de

dividendes exceptionnels alors que le BFR reste stable et négatif.

II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE
GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:
Ayant pour mission la conception et l’administration des méthodes comptables et

financières, l’élaboration des états financiers et la vérification des comptes et
procédures en vigueur, le contrôle interne, le calcul du coût de revient, la
détermination des marges, le suivi budgétaire et l’établissement des rapports
d’exploitation, la DFCG (Direction Financière et de Contrôle de Gestion), se
décompose en quatre départements : comptabilité et trésorerie, audit interne,
comptabilité analytique et Contrôle de Gestion ( CG).
1).Organisation du service du contrôle de gestion :
Outil indispensable de maîtrise de coût, de coordination et d’animation des décisions,

d’analyse et d’assistance, le département Contrôle de Gestion de la Centrale Laitière
est structuré de manière à répondre à ces différentes missions qui se traduisent dans le
quotidien par un suivi budgétaire des différentes activités, des reportings mensuels
d’activité et de gestion adressés aux principaux actionnaires (groupe ONA et groupe
Danone), des rapports d’activités regroupant des tableaux de bord destinés aux
différentes directions et à la direction générale.
Le présent organigramme illustre la structure du contrôle de gestion CL.

Organigramme
département Contrôle de
gestion
Responsable CG
Contrôle de Contrôle de
gestion Centrale gestion filiales
Laitière
Logistique &
Commercial Production
& Marketing Industriel Reporting PINGOUIN FDD
Laitière
2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion :
Bien que les objectifs et tableaux de bord élaborés par les différents contrôleurs de
gestion CL varient selon les activités gérées, les missions principales sont identiques
pour l’ensemble. Il s’agit de :
La collecte des informations des opérateurs à travers les rapports
d’activités ce qui suppose un travail d’assistance et de conseil au
préalable ;
La fiabilisation des données communiquées pour une bonne
compréhension de l’activité et une meilleure analyse des écarts ;
Le calcul des effets pour l’appréciation des écarts ;
L’élaboration des rapports d’activité et diffusion aux directions
concernées et à la direction générale ;
La coordination et animation pour l’élaboration des budgets et forecasts
(2 par an pour le mois d’Avril et d’Août) ;
La participation à l’élaboration du plan stratégique ;
Le suivi budgétaire ;

Les études d’évaluation et d’optimisation.
Le traitement de l’information diffère, comme souligné auparavant, selon les activités

c’est ainsi qu’au niveau de :
2-1). La Production Laitière :
Il s’agit plus spécifiquement de :

Vérifier la cohérence entre les besoins exprimés par les chefs de zone
pour l’ensemble des crédits accordés aux producteurs et leur possibilité
de remboursement ;
S’assurer que les critères et les autorisations pour l’obtention des crédits
octroyés aux producteurs sont respectés ;
Contrôler les flux financiers transitant dans la production laitière c’est à
dire les payements des producteurs, les remboursements des prêts, etc. ;
Faire le rapprochement entre la paie des chauffeurs collecteurs et le
kilométrage collecté ;
Suivre les réalisations et les performances des zones de collecte et en
expliquer les écarts par rapport au budget ;
Préparer les études de rentabilité concernant l’ouverture de nouvelles
zones de collecte, ou l’octroi de nouveaux prêts.
2-2). L’industriel :
Ayant comme interlocuteurs, les contrôleurs de gestion industriels des différentes

usines, le contrôleur de gestion chargée de ladite activité se charge aussi de :
Suivre les coûts contrôlables des usines, des taux de pertes matières
premières et emballages ;
Suivre les performances des usines en analysant la productivité réalisée
en terme de taux de pertes réalisés, de consommation énergétique, de
consommation des pièces de rechange, des différents coûts contrôlables ;
Contrôler la réalisation des investissements et mesurer leur impact sur la
performance des sites ;

Suivre l’évolution des effectifs et l’optimisation des heures
supplémentaires.
2-3). la Logistique :
L’externalisation de la gestion du parc logistique étant un des objectifs de la centrale

laitière, il s’agit pour le contrôleur de gestion d’apprécier le coût de la sous-traitance
par rapport au coût de l’exploitation propre tout en essayant d’optimiser au maximum
ce dernier coût. En plus concret :
Assurer le suivi des coûts logistiques et mesurer les performances des

responsables du centre de coût à travers des comptes d’exploitation
établis par section (ramassage, convoyage lait, convoyage produit fini,
distribution..) ;
Suivre l’évolution des coûts d’entretien et de réparations des véhicules,
Suivre l’évolution des consommations des véhicules en lubrifiants,
pièces de rechange et pneumatiques ;
Suivre les différents indicateurs de performance définis en coût
kilométrique à la tonne transportée, au litre collecté, le taux de
remplissage des citernes, etc ;
Préparer les études de rentabilité des investissements logistiques.
2.4)- Le Commercial :
Le contrôleur de gestion est en charge de :
Mesurer et suivre les performances commerciales en l’occurrence les

ventes par agence et par produit en quantité et en valeur, et expliquer les
écarts par rapport au budget ;
Suivre l’utilisation des ressources commerciales et mesurer l’efficacité
de leur utilisation ;
Suivre et analyser les taux de rendus par agence ;

Faire les rapprochements entre les quantités vendues et les
encaissements ;
Faire le rapprochement entre les commissions des chauffeurs - vendeurs
et les ventes réalisées ;
Suivre la réalisation et l’engagement des campagnes publicitaires et
promotionnelles.
2-5)- Le Marketing :
L’innovation étant un souci majeur de la CL, les services Marketing et Recherches et

Développement ne cessent de proposer de nouvelles formules et projets, le rôle du
contrôleur e gestion consiste à :
Faire des études de rentabilité pour les nouveaux projets à travers la valorisation
des nouvelles formules et le calcul et l’appréciation des marges des nouveaux
produits ;
Accompagner les nouveaux projets en assistant aux comités de croissance et en
faisant partie des différents comités projets .
2-6) - la Gestion Matières :
Il s’agit pour le responsable de :

Contrôler les consommations des matières premières et emballages et
faire les rapprochements entre consommations globales et par produits
finis ;
Suivre l’évolution et la cohérence des PMP, détecter les anomalies de
saisie et procéder aux redressements nécessaires ;
Valider les consommations matières et emballages et leur présentation
pour comptabilisation ;
Contrôler l’application des procédures de gestion des mouvements de
stock des matières premières et emballages (réception, retours
fournisseurs, transferts inter – sites, retours fabrication,...) ;

Assurer l’organisation et le suivi des inventaires physiques trimestriels et
de fin d’année ;
Faire les rapprochements pour les produits finis entre les fabrications de
la période et les livraisons des usines et les réceptions des agences
commerciales.
Dans le cadre de la réorganisation de la DFCG, cette mission sera confiée à la

comptabilité analytique.
2-7) Suivi des Reportings :
Coordinateur des différents rapports d’activités et assurant l’interface avec les

principaux actionnaires Ona et Danone, le contrôleur de gestion chargée du reporting a
pour missions de :
Suivre, valoriser et fiabiliser les consommations pat produit ;
Calculer des marges globales et par produits, et d’établir des comptes
d’exploitation par produit ;
Analyser les résultats réalisés et expliquer les écarts par rapport aux standards
et de déterminer les principaux effets de la période ;
Assurer le Reporting aux deux principaux actionnaires ;
Produire le commentaire de gestion qui reprend les événements majeurs de la
période analysée ;
Coordonner le processus budgétaire
2-8) Contrôle de Gestion des Filiales :
Il s’agit d’assurer le suivi des deux filiales de CL, à savoir Pingouin SA pour les
crèmes glacées, et Fromageries des Doukkalas (FDD) pour les fromages
fondues :

Assurer la coordination et l’élaboration du budget global de la filiale
(budget commercial et industriel) et l’établissement du bilan, du CPC
prévisionnel, des contributions et des marges par produit fini ;
Assurer le contrôle budgétaire mensuel et expliquer les écarts par rapport
au budget ;
Faire le reporting mensuel au groupe et préparation des différents
indicateurs financiers (CPC, BFR, Trésorerie, contributions, etc.).
Le Contrôle de Gestion a pris de l’ampleur au sein de la Centrale Laitière ces 4

dernières années pour diverses raisons, notamment :
Exigence des deux principaux actionnaires (ONA et DANONE) en terme

de délais de présentation des reporting ;
Conscience du top management et du management intermédiaire de

l’importance du CG dans la gestion globale du groupe et de ses centres
opérationnels,
Exigences du marché marocain de la production laitière (concurrence,

technologie..) nécessitant une réactivité immédiate et donc un outil de
décision efficace ;
Croissance des activités et des performances des deux filiales (Pingouin

et F.D.D) et velléité de création de nouvelles filiales ;
Engagement d’un important programme d’investissement nécessitant un

suivi particulier (calcul de rentabilité, choix d’investissement, etc.) ;
Importance du travail des contrôleurs de gestion dans la détermination

des coûts et des marges (insuffisance des outils informatiques en place :
diversité des progiciels et absence d’un véritable outil de comptabilité
analytique).

Tous ces facteurs ont eu pour effet la réorganisation du service du Contrôle de
Gestion, en vue de l’aligner sur la même voie que celle empruntée par le groupe dans
son développement. Cette réorganisation s’est basée essentiellement sur la mise en
place des programmes de formation, la création de nouveaux postes, le développement
de nouveaux outils informatiques répondant aux besoins du service.
III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :
Le contrôle de gestion de la Centrale laitière est en phase de transition en attendant la

concrétisation du « projet Costing » qui prône une analyse par activité en application
de la méthode ABC /ABM et en Business-Units.
1). le Système actuel
Aujourd’hui, le système de calcul de coût est exécuté à partir des tableurs Excel en
s’appuyant sur les données fournies par les progiciels mis en place :
1-1) le système d’information mis en place à la Centrale laitière
Le Système d’Information de la Centrale Laitière est caractérisé par la diversité des

progiciels qui peuvent être classés en deux catégories : Les progiciels standards de
gestion et les applications spécifiques développées en interne.
a) Les applications spécifiques développées en interne :
GALA :
Pour la gestion de l’Amont laitier. Il fournit des états statistiques relatifs aux
opérations de ramassage et d’analyse du lait ainsi qu’à la gestion des comptes
producteurs (paie, prêts accordés, etc.)

SAFARI :
Pour la gestion de l’Industriel (les quatre usines CL) : cette application permet :
Le calcul et suivi budgétaire ;
Le suivi des paramètres industriels : fabrications, bilan lait, balance
produits finis, etc. ;
Le suivi des paramètres financiers : suivi des coûts de production, des
coûts variables, etc.
Toutefois, les problèmes rencontrés, notamment pour le rapprochement des données

Safari avec Movex ou pour l’appréciation des effets productivité ont nécessité la
migration vers un nouveau progiciel (en cours de paramétrage) intitulé GPAO (gestion
de la production assistée par ordinateur).
B) Les progiciels standard de gestion
MOVEX ACHATS :
Permet le suivi et la gestion des achats des matières premières, des emballages, des
pièces de rechanges et des prestations de services (ex: sous-traitance du transport),
ainsi que la gestion des stocks (entrées, sorties, PMP, etc.) .
Cet outil permet de traiter les demandes d’achat, les bons de commande, les
réceptions, les provisions, etc.
MOVEX COMMERCIAL
Ce progiciel permet :
la gestion de la facturation et des encaissements;
la gestion des stocks produits finis ;
le suivi des flux des produits finis ;
la gestion des ristournes et des remises accordées ;
la gestion des comptes clients à crédit (dépositaires, GMS : grandes et
moyennes surfaces, collectivités, etc.).

GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) :
Assure le suivi logistique à travers :
le suivi des flux logistiques ;
le suivi des ordres de mission des chauffeurs ;
le suivi du kilométrage parcouru ;
le suivi du stock et de la consommation du gasoil ;
le suivi de la logistique sous-traitée ;
l’élaboration des états de synthèse et des tableaux de bord pour le
pilotage.
Le service comptable se base sur trois logiciels :

ANAEL : pour la tenue de la comptabilité générale et analytique;
OPTIMMO : pour la gestion des immobilisation ;
MEGAFI : pour la gestion de la trésorerie.
Les Ressources Humaines utilisent :

OPTITIME : pour la gestion des temps de présences ;
HR Access : pour la gestion personnalisée des effectifs (état civil, suivi des
congés, des heures supplémentaires, des accidents de travail, etc.) le traitement
des déplacements et la gestion de la paie.
Au niveau organisationnel et mise à part du volet comptable et financier, le système

d’information de la Centrale Laitière est caractérisé par sa décentralisation à travers
l’implantation des différents progiciels au niveau des différents sites. L’intégration et
la consolidation des différentes données saisies à tous les niveaux sont assurées
quotidiennement au niveau du siège.
Les schéma de l’annexe 1 illustrent la cartographie générale du système d’information

en place à la Centrale Laitière, les intégrations automatiques reliant le progiciel
comptable ANAEL aux différentes applications informatiques, ainsi que les liens
combinant l’ensemble.

Par ailleurs, la multitude des applications développées en interne et l’hétérogénéité
des schémas de bases de données mis en place constituent des handicaps de
performance pour le contrôleur de gestion par le travail de fiabilisation et de
vérification qu’il y consacre, la redondance de certaines données, le temps de réponse
et la difficulté rencontrée pour la génération de certaines requêtes. C’est pourquoi, la
Centrale laitière intègre la refonte des systèmes d’information parmi ces priorités.
2-2) Méthode de calcul de coût
Une méthode de calcul basée sur le coût complet comprenant l’ensemble des coûts
intervenant dans le processus de fabrication à savoir le coût d’achat, de production, de
distribution et les frais généraux assimilés au coût d’administration. L’objet du calcul
des coûts est essentiellement le produit fabriqué et vendu. Le système préconise donc
un calcul par stade de fabrication qui doit respecter la réalité du processus de
production de la société.
Les charges sont imputées aux produits via des clefs de répartitions bien définis après
une première répartition par sections analytiques opérée automatiquement lors des
saisies au niveau d’ANAEL.
Toutefois, certaines charges, bien que leur sections analytiques soient définies, sont
traitées par nature et non en fonction de leur appartenance aux différents stades de
fabrication et donc par destination. Il s’agit de charges qui déversent dans les
différentes sections commerciale, industrielle, logistique et autres et qui sont affectées
aux frais généraux et réparties en conséquence au prorata du Chiffre d’affaires des
produits (ex : les frais postaux engagées par les usines ou les agences commerciales,
les fournitures de bureaux).
A l’issue de la répartition des charges et avant de procéder au calcul des marges par
produit, un bouclage est opéré entre les données exploitées par le contrôle de gestion et
celles fournies par le rapport comptable.

Des comptes d’exploitation par produit sont élaborés pour renseigner la contribution
nette par produit.
Le coût de revient se décompose suivant le tableau ci-dessous :

L’analyse du système actuel de calcul de coût à la Centrale laitière démontre bien qu’il
s’agit d’un système de calcul de coût de production. Or, la décomposition du coût de
revient renseigne sur la prépondérance des coûts indirects et donc la fréquence des
clefs de répartition qui faussent l’appréciation des coût réels et impactent, en
conséquence, les prises de décision.
D’autre part, la centrale laitière fait aujourd’hui face à de nouveaux défis de part son
souci de création de valeur, de progrès technologique, de différenciation face à une
concurrence de plus en plus agressive. Ce qui a favorisé l’émergence de nouvelles
fonctions autre que la production comme les Recherche et développement, la
logistique, les ressources humaines, la qualité…De ce fait il était plus que nécessaire
de migrer vers un nouveau système de calcul qui sera en mesure de répondre à la
question d’appréciation de la valeur de l’entreprise et fournir les éléments nécessaires
pour le pilotage du couple valeur coût.
2). Système en cour d’installation
Le but est de mettre en place un système de calcul de rentabilité selon plusieurs objets
suivant la méthode ABC en se basant sur le progiciel OROS.
2-1) Principe de la méthode
Cette méthode repose sur un principe suivant lequel les produits consomment des
activités et les activités consomment des ressources. Des inducteurs de coût ou de
ressource permettent de ventiler les ressources vers les activités, et des inducteurs
d’activité répartissent le coût des activités sur les produits.
L’objectif est de ne décomposer les charges que dans la mesure où l’opération leur
conserve un minimum d’homogénéité. On renonce en conséquence aux structures à
base de centres d’analyse et/ou de responsabilité, pour leur substituer la notion
d’activité qui peut être décomposée en une seule ou plusieurs tâches.

En identifiant les activités qui consomment les ressources, l’ABC peut fournir
d’importantes informations pour la détermination du coût d’un produit.
Par ailleurs, l’identification des activités relatives au produit, ainsi que la
détermination de leurs coûts et de la part à allouer au produit en question, permet
d’identifier les activités responsables des coûts majeurs et donc d’orienter les efforts
pour diminuer le coût global du produit. De ce fait, les activités à valeur ajoutée sont
séparées des activités sans valeur ajoutée.
Le schéma suivant permet de synthétiser le principe de la méthode :
Clef section
Sections analytiques indirectes
Sections analytiques directes
Inducteur de ressources
Activités Activités
Inducteur d’activités
Objets de coûts Axes

d’analyse
2-2) Les axes d’analyses :
Axe produit : détaillé par segment et par produit (exemple : Segment Dessert
(Dany, Danette) ;
Axe géographique : par agence
Axe type client : Grandes et moyennes surfaces, superette, Cash & Carry,
détaillants…

Axe mode de distribution : les tournées constituent le mode de distribution
traditionnelle de la Centrale Laitière (tournées classiques, tournées spéciales…)
Axe temps : la périodicité mensuelle de l’élaboration du Reporting impose le
découpage de l’axe temps par mois.
2-3) Les principales activités retenues pour la Centrale laitière :
L’activité décrit ce que les différents services font, la société apparaît alors comme un
ensemble d’activités ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés.
L’identification et la validation des activités de la Centrale Laitière s’est appuyée sur

les manuels de procédures, le découpage analytique en place (sections analytiques), les
notes de fonction et les différents entretiens avec les responsables concernés (les
opérationnels notamment) du siège et des sites en question.
Ceci a permis de répertorier un certain nombre d’activités qui s’articulent autour de 6

principales composantes :
La composante Amont Laitier :
- Coûts de collecte du lait ;
- Coûts de soutien aux producteurs ;
La composante Industrielle :
- Coûts de fabrication des produits finis ;
- Coûts de conditionnement ;
La composante Commerciale :
- Coûts de l’administration et de l’animation commerciale ;
- Coûts de distribution des produits finis ;
La composante Logistique :
- Coûts de convoyage lait, Matières premières et Produits finis ;
La composante Support :
- Coûts des sections de support (Direction Générale, Marketing, RH, Finances,
Achats, Systèmes d’information…) ;

- Coûts d’entretien du matériel roulant ;
La composante Matière :
- Consommations lait, matières et emballages par Produits finis ;
La composante Produit :
- Chiffre d’affaires ;
- Coûts des ventes nettes valorisées au PMP ;
- Pertes produits finis valorisées au PMP (rendus, dégustations, abîmés…) ;
- Redevances.
Les 6 composantes s’articulent à leur tour autour de 2 modèles :
Le modèle industriel permettra de calculer le coût de revient industriel des

produits finis. Ce coût de revient inclut :
- Les coûts logistiques Amont (amont laitier) ;
- La part matière (consommations matières premières et semi finis) ;
- Les coûts de production industrielle.
Le modèle Commercial permettra d’obtenir un compte d’exploitation complet

par produit finis / Canal / Région / Type de client, intégrant:
- Les coûts logistiques aval (convoyage de produits finis) ;
- Les coûts de commercialisation et distribution ;
- Les coûts industriels et logistique amont, réinjectés dans le modèle
commercial à travers le coût des ventes nettes et des pertes produits finis
valorisées au PMP ;
- Le chiffre d’affaires ;
- Les redevances produit.
2-4) détermination des inducteurs
Des inducteurs d’activité et de coût sont arrêtés pour attribuer, dans un premier temps,
à chaque activité les charges consommées puis imputer aux différents axes d‘analyse
le coût des activités qu’ils utilisent pour le calcul de leur coût de revient.

C’est ainsi que pour chaque objet de coût, sont identifiées les activités auxquelles il a
recours et les quantités d’inducteurs consommées par ces activités.
En investissant dans le projet ABC/ABM, la Centrale Laitière manifestait sa volonté

de renforcer ces outils décisionnels, de consolider le dialogues entres ces différentes
fonctions, de faire participer les acteurs essentiels de l’organisation via le partage et la
connaissance des processus et la facilitation des échanges et de faire de la stratégie un
souci quotidien et collectif.
Le choix de « l’entreprise orientée stratégie » adopté par la Centrale laitière provient

d’une double volonté de création de la valeur, qui est l’essence même d’une entreprise,
et d’adaptabilité au contexte actuel économique et productif où il est impératif pour
l’entreprise de consolider sa position de leader.
C’est ainsi que le projet ABC/ABM doit être accompagné par de nouveaux outils
d’évaluation et de pilotage à même de mesurer la stratégie adoptée par la Centrale
laitière. Cet outil est la Balanced scorecard..
La seconde partie de la présente thèse sera consacrée au projet BSC Centrale laitière à
travers :
une description des tableaux de bord actuels ;
un aperçu sur la vision et BSC Groupe ONA ;
la proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitière.

Il n’est de vent favorable à un marin qui ne sait où aller
Partie II :
PROJET
BALANCED
SCORECARD

I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitière :
Les systèmes d'information de gestion de l'entreprise traitent un ensemble important de

données dont la pertinence et l’utilité varient en fonction de l’exploitation faite par les
différents niveaux hiérarchiques. Les indicateurs de performance, outils de gestion,
destinés à aider les différents acteurs (individuels ou collectifs) à la conduite de leurs
actions vers l’atteinte de leurs objectifs et à en évaluer les résultats doivent ainsi être
recherchés, étudiés et mis à leur disposition.
Ces indicateurs sont regroupés dans des tableaux de bord qui en assurent une
présentation lisible et interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins
de pilotage.
Le contrôle de gestion Centrale laitière traite une masse importante d’information,

traduite, mensuellement, et selon les urgences, en indicateurs pertinents et
communiquées via des tableaux de bord pour permettre d'analyser les situations,
d'anticiper les évolutions et de réagir dans des délais brefs.
On distingue les reportings d’activité destinés aux opérationnels et les reportings de

résultats adressés à la hiérarchie et aux actionnaires ONA et DANONE.
1). les reportings d’activité
Pour le pilotage des différentes activités, des tableaux de bords sont élaborés
mensuellement par les contrôleurs de gestion Centrale laitière, chacun selon sa
fonction. Le but étant de mettre la lumière sur les évolutions et écarts par rapport aux
standards et de fournir les éléments pertinents pour des actions correctives et des

améliorations. Ceci via des indicateurs globaux et/ ou spécifiques (de suivi ou de
résultat), des comptes d’exploitation et une analyse basée sur le calcul des effets.
1-1) L’activité logistique :
a) les indicateurs globaux :

Concernent les différentes sections analytiques qui composent l’activité :
le coût de l’activité Convoyage produit fini rapporté au tonnage fabriqué ;

le coût de la Distribution rapporté au tonnage vendu ;
le coût de l’activité Ramassage rapporte au litre collecté ;
le coût de l’activité Convoyage lait rapporté au litrage convoyé ;
Le coût des voitures légères rapporté au kilométrage parcouru ;
le total coût logistique (propre et sous-traité) rapporté au Chiffre d’affaires.
b) les indicateurs spécifiques :
Permettent l’appréciation des indicateurs globaux et font partie de leur base de calcul :
le coût kilométrique des consommations gasoil ;

le coût kilométrique des consommations énergie et pièces de rechange ;
le coût dh/km de l’entretien ;
Salaires chauffeurs convoyeurs par rapport au coût logistique propre ;
Exploitation propre par rapport à l’activité sous-traitée.
c) les comptes d’exploitation :

Un compte d’exploitation est produit par section analytique avec les différentes
variations par rapport aux standards pour informer sur les différents coûts
(Annexe 2).

d) analyse des effets :
Les effets retenus pour l’analyse de l’activité logistique sont :
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet activité : (kilométrage réel parcouru –Kilométrage standard parcouru)*coût

unitaire standard (la charge rapporté au kilométrage parcouru).
Effet productivité : [(coût unitaire réel- effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x
km réel
1-2) Activité production laitière :

On cite principalement:
Le prix de revient du lait et taux de matière grasse ;
Le litrage collecté par rapport aux objectifs de collecte;
La pertinence du premier indicateur apparaît dans la méthode de valorisation du lait

CL dont voici un aperçu :
La valeur du lait consommé :
Afin de valoriser les consommations en lait écrémé et en crème de chaque produit fini,
Centrale Laitière détermine au préalable la valeur unitaire du lait écrémé et de la crème
en utilisant la méthode suivante :
a) Quantification de la crème et du lait écrémé contenus dans chaque type
de lait crû : (en fonction de la teneur en matière grasse).

Postulats de base :
T = Teneur en matière grasse du lait crû
X = Quantité de lait écrémé
Y = Quantité de crème
Teneur en matière grasse de la crème : 400 g / Litre de crème
Teneur en matière grasse du lait écrémé : 0,5 g / litre de lait écrémé
Formules de calcul :
1L de lait = X + Y
0,5 X + 400 Y = T
L’on obtient ainsi, la quantité de lait écrémé (X) et la quantité de crème (Y) contenus
dans une quantité de lait crû donnée et pour une teneur en matière grasse donnée.
b- Valorisation des quantités de crème et de lait écrémé :

Postulats de base :
X = Quantité de lait écrémé
Y = Quantité de crème
Teneur en matière grasse de la crème : 400 g / Litre de crème
Valeur unitaire de la matière grasse : 24 Dhs / Kg
P = Prix d’achat du lait crû
VC = valeur crème
VL = Valeur lait écrémé
Formules de calcul :
VC = Y x 0, 4 x 24
VL = P – VC
La crème est valorisée à partir du prix de la matière grasse, fixé à 24 DHS.
c- Calcul des consommations de lait :
0,5 X + 400 Y = T
Y : quantité de crème à 400 g/l MG X : quantité de lait écrémé à 0,5 g/l de MG
Y x 0,4 x 24
Valorisation
crème / lait écrémé
VC : valeur de la crème P* - VC VL : valeur du lait écrémé

On relève essentiellement :
Prime qualité rapportée au litrage collecté ;
Ecart Annoncé/Reçu lait ;
Ecart Annoncé/Reçu matière grasse ;
Litrage ramassé par rapport au kilométrage parcouru .

Un compte d’exploitation est produit par zone de collecte. Il inclut les coûts de
la logistique relative aux activités Ramassage et Convoyage lait (annexe 3)

Les effets retenus pour l’analyse de l’activité sont :
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet volume collecté : (Collecte réelle –Collecte standard)*prix unitaire standard.
1-3) Activité industrielle :

Parmi les plus significatifs :
le coût contrôlable par usine ;
le coût contrôlable lait/PLF.

On retient:
le taux de perte en dh/t (ingrédients et emballage, poudre, beurre) ;
le coût dh/t des consommations énergie ;
le coût dh/t des pièces de rechange ;

le taux de rendement par usine ;

Un état récapitulatif des différents charges constituant le coût contrôlable est
élaboré au niveau du contrôle de gestion CL (Annexe 4).

Les effets retenus pour l’analyse de l’activité sont :
Effet prix :( prix unitaire réelle –prix unitaire standard)* Quantité réelle.
Effet productivité : [(coût unitaire réél -effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x
Quantités réelles.
1-4) Activité commerciale

Concernent :
le taux de croissance du CA ;
le coût commercial dh/t ;
effets prix de vente/mix//volume.

On retient:
le coût dh/t stockage/expédition ;

le coût dh/t force de vente ;
le coût dh/t convoyage produits finis ;
le coût dh/t de la distribution ;
Commissions chauffeurs rapportées au CA ;
Remise et ristournes rapportées au CA ;

Taux de rendus rapportés au CA ;
Animation commerciale rapportée au CA.

Renseigne sur la contribution par agence en reprenant le CA NET ainsi que les
différentes charges constituant le coût commercial (Annexe 5).

Il s’agit des effets prix, Mix et volume qui sont considérés comme des
indicateurs globaux indispensables pour l’appréciation de la croissance du CA.
Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* ventes réelle.
Effet volume : (Ventes réelles - ventes standard)* Prix unitaire Réel de vente
Effet mix : (Ventes Réelles- ventes standard)* (Prix unitaire standard de vente –
prix unitaire Réel de vente).
2). Les reportings de résultats :
Ayant pour principaux actionnaires, les groupe ONA et DANONE , la CL produit de

manières périodiques des reportings permettant d’informer sur l’évolution de son
activité entre réel, budget et exercice antérieur, . C’est ainsi que :
un rapport d’activité : renseignant sur l’évolution du Chiffre d’affaires par

produits et segments est élaboré le 07 de chaque mois en destination des deux
partenaires.
un reporting de gestion : rassemblant Compte de produits et de charges

(CPC), contributions par segments (Lait, Tradition, Dessert, Fromage, Yaourt,

Yaourt à boire et Beurre), Frais généraux et Autres charges externes est produit
le 17 de chaque mois en direction du Holding ONA ;
une analyse de résultat (AR) : état regroupant les différentes contributions,

frais généraux et résultats est envoyé trimestriellement au groupe Danone.
Les tableaux de bord exigés par la hiérarchie comportent les indicateurs cités ci-
dessous :
Chiffre d’affaires Lait et PLF
La contribution nette lait/PLF en détaillant :
*Tonnage vendu
*CA
*Marge sur coût matières : (CA - coût matières)
*Marge sur coût industriel (Marge / coût matières - coût contrôlable
industriel -Charges fixes industrielles)
*Contribution opérationnelle (Marge / coût industrielle –coût commercial
hors frais publicitaire)
Résultat d’exploitation, financier, courant, avant impôt et net

Evolution des investissements engagés
Evolution des effectifs
Evolution des Autres charges externes
Capacité d’autofinancement (CAF) :
CAF= Résultat Net + Dotations- Reprises +VNA d’amortissements
Besoins en fonds de roulement (BFR) :
BFR= actif circulant –passif circulant

Trésorerie nette
Trésorerie nette = Fond de roulement (capitaux permanents -actif immobilisé)

–Besoin en Fond de roulement).
Résultat Opérationnel Net (RON)

RON/CA
Excédent Brut d’Exploitation ( EBE) :
EBE =Valeur ajoutée - Impôt et taxes - Charges de personnel

Où Valeur ajoutée = Marge brute +production –consommation
Capitaux d’exploitation employés (CEE) :
CEE = Actif immobilisé + BFR
Rentabilité des capitaux employés (RCE) :
RCE = RON/CEE
On remarque de cette présentation des tableaux de bord la fréquence du caractère

financier. Toutefois, si les données financières sont pertinentes et indispensables aux
niveaux hiérarchiques les plus élevés (direction générale), elles présentent peu d'utilité
au niveau opérationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orientés vers le
pilotage des activités spécifiques à chacun des centres concernés (quantités produites,
délais, qualité, etc.). Des efforts ont été accomplis tant en Europe qu'aux États-Unis
pour construire des tableaux de bord mieux adaptés aux besoins mais aucune
formalisation globale n'avait été effectuée avant les travaux de R. Kaplan et D. Norton.

II. Les tableaux de bord prospectifs
1). principe de la BSC
Le concept de la Balanced Scorecard (Tableau de Bord Prospectif) fut inventé en 1992

par deux chercheurs américains, R. Norton et D. Kaplan. Les auteurs proposent une
approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au
niveau opérationnel avec la stratégie. Il s’applique aux entreprises orientées stratégies,
conscientes que l’avantage concurrentiel vient davantage des relations, des
compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des actifs
matériels et de l’accès au capital.
Ce type de tableau a un aspect prospectif en cherchant à appréhender non seulement

les performances passées mais également les facteurs-clés de la performance future.
L’objet n’est pas de se substituer au système de mesure quotidien en vigueur dans

l’entreprise, mais plutôt de formuler des indicateurs de manière à attirer l’attention des
managers et des salariés sur les facteurs censés générer des avancées importantes dans
la performance. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la
performance à court terme, un tel tableau doit ainsi mettre en évidence les
déterminants de l’amélioration de la performance concurrentielle à long terme par la
définition d’indicateurs stratégiques.
La démarche balnaced scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant

l’équilibre des quatre dimensions : Finance ; clients ; processus interne et
apprentissage organisationnel. Certes, seulement quatre axes sont proposés à

l’entreprise, mais à elle d’envisager le rajout d’autres si elle en ressent le besoin pour
une meilleure gestion de ses données :
Perspective
Financière
Perspective Tableaux de bord Perspective

Prospectifs
Client Processus
Perspective
Apprentissage
Organisationnel
Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggèrent d'indiquer les objectifs,
de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intégrer les initiatives afin
de les ajuster avec les objectifs stratégiques.
Le tableau de bord prospectif est donc un outil de gestion stimulant qui souligne
l’importance d’équilibres subtils entre court terme et long terme, critères financiers et
non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point de
vue interne, il donne l’opportunité de signaler clairement quels sont les processus et les
compétences pour lesquels l’entreprise doit être excellente.
Sa construction demande un travail de fond d’autant plus que la qualité du système de

pilotage dépend de la pertinence des cartes stratégiques et tableaux de bord
prospectifs.

2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA
2-1) Vision groupe
La Balanced scorecard répond à la volonté du groupe de réussir la mise en œuvre

des plans stratégiques, d’instaurer et de partager un langage commun de gestion, de
piloter le groupe avec une vision équilibrée qui dépasse la dimension financière
pour s’intéresser également aux perspectives clients, processus internes et
Ressources Humaines.
C’est ainsi que la BSC ONA est conçu dans l’objectif de :
Fournir un outil d’animation et de pilotage du plan stratégique ;

Aider les managers à aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs
stratégiques de l’entreprise en formalisant les objectifs individuels cohérents
avec le plan stratégique ;
Aider l’ensemble des collaborateurs à adhérer à la stratégie de la filiale et à se
l’approprier par la réponse à la question (comment puis-je contribuer à l’atteinte
des résultats ?) ;
Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et
leur performance ;
Mettre en cohérence les outils déjà mis en œuvre (processus qualité, gestion de
la performance) en les intégrant dans un format homogène.

2-2) Déclinaison de la BSC groupe- filiales
Déclinaison de la BSC Groupe - Filiales
Objectifs
BSC Groupe BSC Filiales
individuels
Reflète les axes Etablit les indicateurs de Permet de fixer des objectifs
stratégiques. mesure. cohérents avec la stratégie des
filiales.
Adhère les salariés à
s’approprier les objectifs
stratégiques.
La fixation des objectifs en fonction des stratégies prioritaires servirait à la mise en

place d’un système de rémunération et de développement des compétences
stratégiques clefs.

2-3) Schéma de la BSC groupe ONA.
Perspective Financière
Objectifs Mesures
Profitabilité
Valeur de l’action
Croissance
Quelle création de la valeur pour

nos actionnaires ?
Perspective Client Perspective RH
Objectifs Mesures Objectifs Mesures
Délais Points clés pour le développement de

l’avantage concurrentiel.
Qualité Priorités
stratégiques Quelles compétences, quels
Performance comportements pour demain ?
Service
Quelle création de la valeur

pour nos clients et salariés ?

Perspective Interne
Objectifs Mesures
Cycle de production
Productivité
Technologies critiques.
Comment nous améliorer ?
Liée par un contrat stratégique au groupe ONA, la centrale laitière, comme les
autres filiales, mobilisent ces efforts pour produire sa balanced scorecard en
mettant en place des indicateurs de mesure propre à ses stratégies et ses activités.
III.ARCHITECTURES DES CARTES

STRATEGIQUES ET TABLEAUX DE BORD
PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE.
Leader du secteur agroalimentaire, la CL oriente ses stratégies vers la consolidation

de sa position de leader à travers des actions d’innovation des produits et des
processus visant l’amélioration de la marge d’exploitation, des programmes de
formation, d’encadrement et de mise en place de nouvelles pratiques
agronomiques accentué au niveau de l’amont laitier dans le but de couvrir les
besoins en lait et d’améliorer la productivité, des actions au niveau commercial
accès sur la fidélisation de la clientèle et l’amélioration des réseaux de distribution
et la volonté de réduire le coût des capitaux investis.
Assurer le déploiement de ces orientations stratégiques à tous les niveaux de la

Centrale laitière se réalise en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles

(liens entre objectifs individuels de chacun des collaborateurs et objectifs
stratégiques de la CL) et en priorisant les objectifs.
Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre perspectives citées ci-
dessus (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). Nous
procéderons pour chaque axe à la présentation de la carte stratégique, la définition
des indicateurs stratégiques et des tableaux de bord conséquents
1). perspective financière
Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos actionnaires ?
La Centrale laitière focalise sa stratégie financière autour d’une gestion simultanée de

la productivité et la croissance visant l’amélioration de la valeur pour l’actionnaire :
1.1) Carte stratégique :
Améliorer la valeur pour l’actionnaire
Croissance Productivité
Améliorer la croissance du chiffre Optimiser l’utilisation des actifs.

d’affaires.
Améliorer la structure des coûts.
Créer de nouvelles ressources de
Réduire les risques de
revenus.
l’entreprise.
Créer de la valeur pour le client

La stratégie Centrale laitière consiste à assurer une croissance rentable de l’activité
par la sauvegarde des parts de marché et l’élargissement de la base de consommation,
et l’amélioration de la productivité opérationnelle à travers l’optimisation de ces actifs
et l’amélioration de sa structure de coût.
1-2) Indicateurs de performance
Accroître la valeur pour l’actionnaire :

Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les
actionnaires, le ROI, cash flow, RCI ...
Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) :
L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif
étant de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs
qu’elles gèrent pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.
EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).
Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte
des risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en
détruisent.
Optimiser l’utilisation des actifs :
Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement

du fond de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir un certain
niveau d’activité grâce à une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou à
la cession des capitaux circulants et des immobilisations.

Pour notre balanced scorecard, nous avons opté pour le RCE (Retour sur
capitaux employés)
Améliorer la structure des coûts :
Il s’agit d réduire les coûts indirect et de mieux maîtriser les coûts directs.
Améliorer la croissance du CA
Revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus

provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchés.
1-3) Tableau de bord :
PERSPECTIVES FINANCIERES
OBJECTIFS INDICATEURS n n-1
*Créer de la valeur pour EVA
l’actionnaire
*améliorer l’utilisation des *RCE
coûts *Free cash flow
*Améliorer la structure des
coûts
*améliorer la croissance du * Tx de croissance CA
CA & du REX
*Apprécier le coût de * ROI
l’action
2). perspective client

Il s’agit ici de répondre à la question Comment nous perçoivent nos clients?
La proposition de la valeur au client définit les segments de stratégie que vise

l’entreprise et lui permet en conséquence de déterminer ces axes de différenciation par
rapport à la concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes
que sont le produit, le service, les relations et l’image.
La Centrale laitière emploie une stratégie « épousée » combinant à la fois l’excellence

opérationnelle en s’appuyant sur une meilleure offre qualité/prix (prix compétitif,
qualité meilleure) et une meilleure proximité du consommateur et une stratégie
d’innovation à travers la diversification des gammes et segments proposés.
La clientèle de la CL se décompose selon la segmentation suivante :

GMS, CHR, Supérettes, Chauffeurs Indépendants ( considérés comme des sous-
traitants de la distribution des produits finis aux clients détaillants), Dépositaires, Cash
& Carry et Détaillants. Ainsi que le consommateur final.
Il s’agit donc de fidéliser et d’enthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais

aussi de créer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points
de vente).
2-1) Carte stratégique :
Améliorer la valeur pour le client
Attribut de Produits /
Relations Image
Service
Qualité supérieure. Gagnant / gagnant avec Leader du marché.

les points de vente et
b) Prix accessible.
Indicateurs de performancedétaillants.
:

Attributs produits:
2-1) indicateurs de performance
Attributs produits
Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure
CL doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il
s’agit donc d’apprécier :
La part de marché par segment ;
La marge nette par segment ;
Enquête auprès des clients ;
Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).
Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :
Il s’agit de fournir les meilleures conditions de profit au réseau de distribution CL en

mettant en avant :
Les délais et la ponctualité des livraisons ;
Les taux de rendus, de réclamation ;
Le taux d’approvisionnement ;
Les actions d’animation commerciales ;

Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.
L’image de marque
L’objectif est de consolider sa position de leader de marché et d’élargir la base des

consommateurs produits CL. Les indicateurs proposés :
Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant ;

Enquête client (satisfaction, fidélisation).
2-3) Tableau de bord
PERSPECTIVES CLIENTS/CONSOMMATEUR
*Créer de la valeur pour le *PDM par segment

client *Marge nette par
segment
*Enquête client
*Note concurrence
(qualité, prix).
*créer des relations *Délais de livraison

gagnant/gagnant avec les *Taux de rendus, taux
points de vente et de réclamation, taux
détaillants. d’approvisionnement
*Taux de remise et
ristourne concurrence.
*Elargir la base de * Taux de croissance de
consommation la consommation
produit CL par tête

d’habitant
*Enquête client
3). Processus internes
Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut
mettre en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de
valeur pour le client ».
La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?
Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés
dans les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de
l’organisation, qui sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel,
permettant la réalisation de sa stratégie.
Dans un souci d’améliorer sa productivité et sa croissance, comme expliqué plus haut,

à travers une stratégie client basée sur l’excellence opérationnelle et l’innovation, la
CL se base sur les processus suivants :
Processus d’innovation : à travers ces activités de Recherches et

développement et de Marketing en quête de nouveaux segments, nouvelles
formules et nouveaux marchés ;
Processus opérationnels : sa stratégie client étant orientée vers l’excellence

opérationnelle, il s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au
niveaux des différentes activités clefs (Industriel, Production laitière, logistique,
achats et systèmes d’information) ;
Processus de gestion client : dans un but d’améliorer le réseau relationnel

Centrale laitière
3-1) Cartes stratégiques

Comment nous améliorer ?
Processus Processus Processus

d’innovation. opérationnel. gestion client.
Recherche de Améliorer la Développer le

nouveaux qualité. réseau clientèle.
segments. Optimiser les
coûts.
3-2) Indicateurs de performance :
Se différencier par l’innovation : les indicateurs de mesure sont :

La marge nette des nouveaux produits par rapport à l’ensemble des produits ;
Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits.
Améliorer la productivité au niveau des processus opérationnels: il s’agit de se

consacrer aux indicateurs de coût, de délais et de qualité des différentes activités :
Optimiser le coût de collecte du lait :

Le coût de la collecte du lait englobe le coût d’achat du lait, le coût du ramassage
lait ainsi que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer :
-le coût du ramassage du lait et son évolution ;
-la part de la collecte du lait par rapport à la collecte du lait au Maroc pour
sécuriser l’approvisionnement en lait.
Optimiser le coût contrôlable industriel :

*Le coût contrôlable industriel rassemble les consommations d’énergie, de pièces
de rechange, coût matières, charge personnel et autres consommations. Il est donc
question de calculer l’évolution de ces coûts pour les différentes usines de la CL.

Améliorer le taux de rendements
Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage :

A travers le calcul de effets prix d’achats ingrédients et emballages.
Optimiser le coût du convoyage lait et produits finis :
Il s’agit du coût logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits
finis vers les agences commerciales.
Améliorer la gestion client

En évaluant la qualité de la distribution et sa performance :
Coût de la distribution
Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes.

PERSPECTIVES PROCESSUS INTERNE
*Se différencier par *Marge nette des nvx
l’innovation pdts par rapport au total
pdts CL
*Le taux d’acceptabilité
des nouveaux produits
*Améliorer la performance
opérationnelle :
-Optimiser le coût de la -Coût ramassage du lait
collecte du lait -Part de la collecte du lait
CL dans les zones de
collecte
-optimiser le coût industriel -coût variable industriel

-Investissement

opérationnel/CA
-les taux de rendement
-Optimiser le coût d’achat -Effet prix d’achat
ingrédients et emballage
-optimiser le coût logistique -coût convoyage du lait
et des produits finis
*Améliorer la gestion client *Coût de la distribution

*Enquête distribution
4). Apprentissage et organisation/RH
Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement,
à l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe
organisationnel relèvent pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du
travail, turn-over, motivation, etc.) et du système d'information (outre les qualités
habituelles - pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système d'information
doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au sein de
l'entreprise).
Il doit répondre à la question :
Comment organiser notre capacité à progresser ?
La centrale laitière focalise sa stratégie sur :

*la création de talents et compétences pour réussir sa stratégie à travers des
programmes de formation
*le développement d’une capacité de leadership pour mettre en œuvre la stratégie,
promouvoir la compréhension globale de l’activité et faire progresser le personnel ;
* la mise en place d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs
stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;

*L’instauration d’un système d’évaluation continu permettant d’apprécier la
satisfaction du personnel ;
*L’investissement en un système d’information solide (OROS) permettant l’accès
à une information fiable au temps opportun.
4-1) Carte stratégique
Comment développer nos compétences ?
Environnement
Gestion des Systèmes
favorable à l’action.
compétences d’information
développés
Satisfaction du Développer les Améliorer les processus.

personnel. compétences.
Améliorer le
professionnalisme.
Favoriser le partage des
compétences.
4-2) Indicateurs de performance
Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du

groupe :
Enquête auprès du personnel

Taux d’absentéisme
Taux de départs non provoqués
Actions sociales
Développement des compétences et amélioration du professionnalisme :

Il est question d’apprécier :
Le taux d’ancienneté moyenne
Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL.
Le nombre des formations dispensées.
Améliorer les processus :

L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information :
Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.
APPRENTISSAGE ET ORGANISATION
*satisfaire le personnel * Taux d’absentéisme
*Taux de départs non
provoqués
*Actions sociales
* sondage
*Améliorer le professionnalisme *Le taux d’ancienneté

et développer les compétences moyenne
*Le taux de croissance de la
VA par rapport à l’effectif.
*Le nombre des formations
dispensées.

* Projets concrétisés par
*Améliorer les processus rapport aux projets lancés
Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont
définies en concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles
traduisent les objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes
d’action et d’amélioration. Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de
ne pas les introduire dans l’architecture proposée.
En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un
réseau de relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced
scorecard doit être un élément d’une chaîne de cause à effet exprimant
l’orientation stratégique de l’entreprise » Norton & Kaplan. La lecture de la
carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les différents liens de causalité
entre les quatre axes stratégiques
IV. Lecture de la carte stratégique CL (liens de

causalité)
La détermination des liens de cause à effet entre les axes formant le tableau de bord
prospectif permettra de décrire le parcours qu’empruntent les améliorations effectuées
au niveau des actifs immatériels et leur impact sur le plan financier et au niveau du
client.
C’est ainsi qu’un personnel motivé, satisfait, conscient des orientations stratégiques
de la Centrale laitière et de son rôle majeur dans la réussite de cette stratégie sera
source d’amélioration et de profit. C’est état d’esprit se traduirait par une meilleure
participation dans la maîtrise des processus internes dont celui opérationnel à

travers la quête de la qualité (réduction des taux de perte, des incidents de travail,
optimisation des coûts). Il en résulterait donc une meilleure productivité et donc un
impact positif au niveau de l’axe financier.
Par ailleurs, le développement du leadership au niveau des équipes CL avantagerait

la création de cellules de réflexion et de suggestion et donc l’investissement au niveau
du processus d’innovation et de gestion client (amélioration réseau clientèle) ce qui
permettrait d’accroître et de créer de la valeur pour nos clients et donc d’améliorer la
croissance de notre Chiffre d’affaires au niveau financier.
L’investissement dans les nouvelles technologies (projets informatiques) sera source

d’amélioration du quotidien et donc de réduction de coût sur le plan financier,
En basant sa stratégie client sur l’excellence opérationnelle qui met en valeur une
relation gagnant/gagnant avec la clientèle directe, la centrale laitière établit une
relation de profit réciproque qui se traduit, dans la pratique, par des taux de
réclamation de plus en plus courts, des taux de recouvrement de plus en plus
intéressants et donc un retour sur capital investi plus élevé (Cash flow augmente et
fond de roulement baisse).
Inversement pour atteindre les résultats financiers souhaités par les actionnaires, une
meilleure rentabilité et une meilleur retour sur le capital investi, la Centrale laitière
doit bien vendre ses produits en enthousiasmant ses clients et élargissant sa base de
consommation, ceci n’est possible que si l’organisation travaille de manière efficiente,
en d’autre termes il faut que tous les processus internes ( Amont laitier, industriel,
commercial, logistique et processus support) soient clairement définis et bien
exécutés
En outre, Pour veiller à ce que l’organisation génère des bénéfices, innove et survive,
il est important que tous les aspects de l’organisation (tels que la connaissance, la
capacité de perfectionnement et d’innovation, et la flexibilité) soient entretenus et

développés. Il faut donc créer un environnement qui favorise en permanence
l’apprentissage et la croissance et l’épanouissement de l’homme.
Carte stratégique Centrale Laitière
EVA
Stratégie de croissance Stratégie de productivité

Axe financier
Améliorer croissance rentable Optimiser l’utilisation des actifs.

CA Améliorer les structures de
Créer de nouvelles sources coûts.
Accroître la valeur pour le Réduire les risques pour
client. l’entreprise.
Excellence
opérationnelle
Axe client
Relation gagnant / gagnant

Satisfaction client Image de marque
points de vente
Prix accessible. Elargissement Fidélisation.

base de
Qualité meilleure.
consommateurs.
Efficience des
processus.
rocessus

Processus Processus gestion Processus
terne
d’innovation client. opérationnel.

V. Les préalables au Balanced scorecard
Les tableaux de bord prospectifs constituent un projet « de changement » et non de

« mesure». Il suppose une mobilisation de tous les facteurs pour sa mise en œuvre et
sa réussite et une volonté réelle des systèmes décisionnels de l’entreprise de créer
l’organisation orientée stratégie. C’est le choix Centrale laitière.
Pour se faire cinq principes sont à respecter :
1).Traduire la stratégie en terme opérationnel
Revient à décrire la stratégie adoptée par l’entreprise à travers les cartes stratégiques
qui constituent les bases de l’élaboration des tableaux de bord prospectifs.
Cette démarche permettrait une compréhension simple de la stratégie adoptée par la

Centrale Laitière pour toutes les équipes.
2).Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie

En créant des synergies entre les différentes unités de l’entreprise qui proviennent des
interactions entre les centres de profit et de coût. C’est ainsi que, dans leur conception
de tableau de bord prospectifs et de cartes stratégiques, les centres de profit Centrale
laitière doivent prendre en considération ces liaisons et interactions pour consolider
aussi le principe de service commun et de structure stratégique.
3).Transformer la stratégie en processus continu
Le but est de permettre à l’entreprise d’adapter sa stratégie en fonction des évolutions

externes et/ou interne. En liant la stratégie au processus budgétaire, en fournissant un
nouveau cadre de suivi à travers des réunions mensuelles consacrés à l’analyse des
stratégies via les tableaux de bord prospectifs et en favorisant l’apprentissage et
l’adaptation des stratégie à l’aide du système de retour d’information du tableau de
bord prospectif .
4). Mobiliser le changement grâce au leadership des

dirigeants.
L’implication de l’équipe dirigeante est indispensable pour la mise en place des

stratégies, leur exécution, et la coordination des changements qu’elles impliquent. Son
rôle est d’assurer l’équilibre dans les périodes de transition due aux bouleversements
stratégiques.
5).Faire que la stratégie soit l’affaire de tous

Dans notre proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitière, nous avons
mis l’accent sur le facteur humain et son rôle majeur dans la réussite d’une stratégie.
Il est donc évident que la sensibilisation et l’implication des salariées dans la
compréhension des stratégies et tableaux de bord prospectifs s’imposent. Pour se faire,
la Centrale laitière devrait :
• Investir dans un programme de communication et de formation visant

la compréhension de la stratégie de l’entreprise, l’intérêt de l’implication de
l’ensemble, l’utilité des indicateurs qui figurent au niveau des tableaux de
bord prospectifs. Ces programmes seront pilotés par les responsables
d’équipes et pourraient être matérialisés par des flashs d’informations, des
brochures ou encore faire l’objet de réunions extérieures à renouveler de
manière périodique.
• Définir les objectifs individuels en adéquation avec la stratégie Centrale

laitière : ayant opté pour une direction par objectif, la Centrale Laitière
devrait être en mesure de plus orienter les objectifs de ces salariés vers la
stratégie adoptée. C’est un rôle qui sera orchestré par les responsables pour
mieux guider le personnel dans la fixation des objectifs et des plans de
développements conséquents.
• Mettre en place un système de rémunération et de récompenses qui sera

fonction de l’atteinte ou non des objectifs stratégiques : il s’agit de faire
participer le personnel aux réussites et échecs éventuels des organisations et
stratégies adoptées.

VI. MODELE BSC CENTRALE LAITIERE
Projet de BSC Centrale Laitière

CLIENTS FINANCE
Objectifs Indicateurs Objectifs Indicateurs
•Taux de rupture • Créer de la valeur •EVA (à coût du
•Créer des relations d’approvisionnement , capital de12%)
pour les actionnaires
gagnant/gagnant taux de réclamation , taux • Améliorer
avec les clients de rendus, taux de remise •RCE
l’utilisation des coûts
et ristourne • Assurer une
•PDM par segment,marge croissance rentable
•Accroître la valeur nette par segment, enquête •Taux de croissance
du CA
pour le client client, note concurrence du CA et du REX
• Apprécier le coût de
•Taux de croissance action
•Élargir la base de Consommation CL / tête •ROI
consommation d’habitant
•Enquête consommateur
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
Objectifs Indicateurs Objectifs Indicateurs
•Améliorer le •Taux de croissance VA

professionnalisme et / Effectif titulaires
développer les •Le taux d’ancienneté
compétences
Balanced scorecard CL moyenne Mastere ISCAE 2004 65
•Le nombre e formation
dispensé/an
•Se différencier •Marge nette nouveau
par produit par rapport au total
l’innovation produits CL
•Taux d’acceptabilité des
nouveaux produits
•Améliorer la
•Coût du ramassage lait
performance •Part de collecte de lait dans
opérationnelle les zones d’action CL
•Coûts contrôlables
industriels
•Taux du rendement
•Investissements op. / CA
•Effet prix d’achat
ingrédients & emballage.
•Améliorer la •Coût convoyage lait et PF
gestion client •Coût de distribution
•Enquête distribution
CONCLUSION
La traduction de la stratégie Centrale Laitière en tableaux de bord prospectifs et

le choix des indicateurs de mesure fait partie d’un programme de changement,
imposé par les évolutions économiques, les aléas de l’environnement de
l’entreprise et motivé par la volonté de créer un meilleur avenir pour les
différents intervenants dans l’entreprise.
Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de
management qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise
l’apprentissage collectif dans une ambiance saine.
En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs

centres de profit et salariés pour trouver les moyens d’optimiser leur travail
quotidien et de l’accomplir de manière à aider l’organisation à atteindre ces
objectifs stratégiques.

De l’autre côté, le retour d’expérience (stratégie/opérationnel), à travers les
questions, discussions, propositions que provoque le tableau de bord prospectif
constitue un août considérable pour trouver des solutions d’avancer dans
l’avenir.
Toutefois la réussite de la balanced scorecard, dans l’appréciation de la stratégie

suppose un leadership développé chez les responsables pour créer un climat
favorable au changement, mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le
projet entreprise.
Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres
indicateurs peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous
paraissait pertinents pour une première expérience. Des tableaux de bord
prospectifs sont à élaborer pour les différents centres de profit en respectant les
interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques globaux. Un travail
de communication et d’implication s’impose aussi.
*****
*

WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
www.alphacen.comT
www.oopartners.com
www.extensionobc.com
www.iscae.ac.ma/bendriouch
www.bscol.com
BIBLIOGRAPHIE
« Comment utiliser le tableau de bord prospectif ». Robert

S.Kaplan & David P.Norton. Nouveaux Horizons. 2001.

« Comptabilité analytique pour le Contrôle de Gestion ». A.
Bendriouch. Editions Cogefos. 2000.
« Méthodes et pratiques de la performance ». Editions
d’Organisation.P. lorino.2003.
ANNEXES
Annexe 1 : cartographie systèmes d’information CL ;
Annexe 2 : Compte d’exploitation Logistique ;
Annexe 3: Compte d’exploitation Production Laitière ;
Annexe 4: Compte d’exploitation Industriel ;
Annexe 5: Compte d’exploitation Commercial.

Annexe 1 :
Cartographie des systèmes d’information
3. Liens reliant les différentes applications informatiques
Paie et suivi des Lo

ACHATS producteurs gist
Facture fournisseurs
et provisions
Chèques fournisseurs
Producteurs CG ET CAE
Chèques dépositaires
Trésorerie
Prêts Producteurs
Ventes Agences
Factures et Ristournes des clients à Paye du Personnel
crédit Ristournes des dépositaires
Débours des agences commerciales
Versement Espèce et
chèques des agences Agence
commerciales commerciale PayelC
etomAm dmissiinoinsstrdaetsion du
personne rs vendeurs
ch a uf f eu
Consolidation et
COMMERCIA Statistique
L
Consolidaton et statistique

Annexe 2
Coût d'exploitation Convoyage produit fini
VELEURENKDH DH/ KILOMETRE

SECTION MOIS CUMUL MOIS CUMUL
Réél 04 Budget 04 %R04/B04 Réél 04 Budget 04 %R04/B04 Réél 04 Budget 04 %R04/B04 Réél 04 Budget 04 %R04/B04
KILOMETRAGEPROPRE
KILOMETRAGESOUS-TRAITE
PIECES DE RECHANGE
STRUCTURE SUIVI REPARATION
S/S TRAITANCE REPARATION
TOTALCOUTENTRETIEN
GASOIL
PNEUS
LUBRIFIANTS
FRAIS D'AUTOROUTE
M.OTRANSPORT
TOTALFRAIS VARIABLES
LEASING
AMORTISSEMENTS
ASSURANCES
TAXE AL'ESSIEU
VIGNETTES
LOYER
TOTALFRAIS FIXES
COUTEXPLOITATIONPROPRE
S/S TRAITANCETRANSPORT
TOTALCOUTD'EXPLOITATION

Annexe 3 :
Compte d'exploitation TADLA
MOIS CUMUL
RUBRIQUES
R 04 Unitaire % B 04 Unitaire % R 04 Unitaire % B 04 Unitaire
Valeur (en KDh)
Litrage annoncé (1000L)
Coût de ramassage propre
Coût de ramassage sous-traité
Salaires chauffeurs
Encadrement Producteurs
Coût Voitures Légères
Amortissement et Leasing Bac à Lait
Coût de revient avant FG
Structure PL (siège)
Coût de revient

Annexe 4 :

Annexe 5:
Tonnage
AGADIR
Chiffre d'affaires ht
Ristournes
Chiffre d'affaires net
Commissions chauffeur-vendeur
Commissions indépentants
Conditions GMS
Redevances
Chiffre d'affaires net net
CA net net à la tonne (en dhs)
Coût des ventes nettes
Rendus
Abîmes
Dégustations
Coût du convoyage
Coû industriel
coût industriel à la tonne (en dhs)
Coût de distribution
Coût des voitures légères
Amortissements & leasing
Frais du personnel
Sous-traitance
Loyers, energie, assurances, impôts
Contribution opérationnelle
Contribution opérationnelle à la tonne (en dhs)
Publicité
Transversal
Animation commerciale
Contribution nette
Contribution nette à la tonne (en dhs)
Contribution en %

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PROJET DE THESE PROFESSIONNELLE SOUS LE THEME :

MASTERE CONTROLE DE GESTION

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Tentante car retrouver l’étudiant que nous étions est un moment

C’est pourquoi je tenais à remercier tous ceux qui m’ont soutenu et

Un grand Merci au corps professoral de l’Iscae, spécialement

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Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en règles d’actions concrètes et de

La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus

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Notre travail consistera à proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitière.

Nous procéderons dans un premier temps à une présentation de la Centrale laitière,

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 6

I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE :

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 7

Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci

6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles :

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 8

La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources

2-1) Répartition du capital :

2-2) Instances dirigeantes

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 9

Le comité de direction est composé de 11 membres représentant les différentes

Un programme de formation, de financement et d’assistance est mis en place pour

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 10

Grâce à son réseau de distribution constitué de 18 agences commerciales et 90

Des actions de modernisation de l’outil industriel et d’amélioration de la productivité

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 11

3). L’année 2003 en chiffres :

Les principaux indicateurs pour l’année 2003 sont :

Les indicateurs financiers :

Réel 2003 Réel 2002 Evol.R03/R02

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 12

En MDH 31 déc.03 31 déc.02 Evol en %

Les indicateurs boursiers :

31 déc.03 31 déc.02 Evol.R03/R02

La situation financière de la CL pour l’année 2003 a évolué comme suit :

En MDH 31 déc.03 31 déc.02 VARIATION

La trésorerie nette fait apparaître un retrait de 201 principalement dû au versement de

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 13

Ayant pour mission la conception et l’administration des méthodes comptables et

1).Organisation du service du contrôle de gestion :

Outil indispensable de maîtrise de coût, de coordination et d’animation des décisions,

Le présent organigramme illustre la structure du contrôle de gestion CL.

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 14

2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion :

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 15

Le traitement de l’information diffère, comme souligné auparavant, selon les activités

2-1). La Production Laitière :

Il s’agit plus spécifiquement de :

Ayant comme interlocuteurs, les contrôleurs de gestion industriels des différentes

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 16

L’externalisation de la gestion du parc logistique étant un des objectifs de la centrale

Assurer le suivi des coûts logistiques et mesurer les performances des

Le contrôleur de gestion est en charge de :

Mesurer et suivre les performances commerciales en l’occurrence les

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 17

L’innovation étant un souci majeur de la CL, les services Marketing et Recherches et

2-6) - la Gestion Matières :

Il s’agit pour le responsable de :

Balanced scorecard CL Mastere ISCAE 2004 18

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