Signification 

Le Kaizen (Kai = changement, Zen = bon) est une stratégie dans laquelle les employés à tous
les niveaux d'une entreprise travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir des
améliorations régulières et progressives du processus de fabrication. Dans un sens, elle
combine les talents collectifs au sein d'une entreprise pour créer un puissant moteur
d'amélioration.
Les origines du Kaizen se trouvent dans la production à flux tendu et dans l'ensemble des
principes de la Toyota Way. Aujourd'hui, le Kaizen est utilisé dans le monde entier comme un
important pilier de stratégie concurrentielle dans de nombreuses entreprises prospères.

La double nature du Kaizen  :

Kaizen est à la fois un plan d'action et une philosophie.

 Le Kaizen en tant que plan d’action :

En tant que plan d'action, Kaizen consiste à organiser des événements visant à améliorer des
aspects spécifiques de l'entreprise. Ces événements impliquent des équipes d'employés à
tous les niveaux, avec un accent particulier sur la participation des employés de l'usine.

 Le Kaizen en tant que philosophie :

La philosophie de Kaizen consiste à créer une culture dans laquelle tous les employés
s'engagent activement à suggérer et à mettre en œuvre des améliorations dans l'entreprise.
Dans les entreprises véritablement "lean", cela devient une façon naturelle de penser, tant
pour les dirigeants que pour les employés de l'usine.
 Caractéristiques  :

Comme expliqué précédemment, la philosophie Kaizen cherche à mettre en œuvre l'esprit

d'amélioration continue, cela se manifeste dans différent aspect de l’organisation :

 En appliquant la philosophie Kaizen, on observe que les travailleurs de l'entreprise

non seulement travaillent sur les tâches qui leur sont assignées mais s'impliquent
également par les suggestions qu'ils peuvent faire à tout moment.

 L'entreprise est perçue comme une union ou une collaboration. Si vous voulez vous
développer, vous ne pouvez le faire que par la collaboration entre les personnes qui
composent l'entreprise.

 La philosophie Kaizen veut que la conception des produits et/ou des services soit
axée sur la satisfaction des besoins des clients.

 Elle postule également l'utilisation de techniques simples de gestion de la qualité,

plutôt que de systèmes compliqués.

 Lorsqu'un problème survient, la philosophie Kaizen encourage la recherche de la

cause première et sa résolution, plutôt que de se contenter de suivre les symptômes
apparents.

 Enfin, une grande importance est accordée à la gestion efficace du temps, car il s'agit
d'un des actifs de l'entreprise qui ne peut être récupéré.
 Intérêt managérial  :

 Le 1er pourquoi du Kaizen : Sortir des sentiers battus

Un des principes fondamentaux du kaizen est de ne jamais accepter de suppositions. Dans le
monde des affaires, les entreprises sont souvent bloquées involontairement dans leurs
voies. Après avoir obtenu le succès grâce à un système, elles ont tendance à croire trop fort
en son avenir.
L'application de ce principe oblige l’entreprise et ses composantes, à sortir des sentiers
battus. C'est la première étape d'un processus appelé "réflexion prospective".

 Le 2ème pourquoi du Kaizen : Création du succès à partir de l’échec 

En créant des résultats positifs à partir de situations négatives, la direction a créé une culture
d'entreprise saine qui a démontré que les employés pouvaient s'exprimer lorsqu'ils se
battent et recevoir de l'aide.
La réduction de la peur permet d'accroître la productivité et la loyauté des employés envers
l'entreprise.

 Le 3ème pourquoi du Kaizen : Création de l’unité de l’équipe

L'unité de l'équipe est absolument cruciale lorsqu'il s'agit de faire fonctionner une
entreprise. Le mot "entreprise" a tout à voir avec la coopération entre vos employés.
L'esprit kaizen place les gens bien au-dessus des profits et donne la priorité à un
investissement dans l'éducation et le renforcement de la confiance pour améliorer les
performances professionnelles des employés.

 Le 4ème pourquoi du Kaizen : Une amélioration continue

Adopter un état d'esprit qui cherche à aller constamment vers l'avant au lieu de s'enliser
dans le perfectionnisme crée une atmosphère propice à la croissance et à la durabilité des
entreprises pour les générations à venir.

 Le 5ème pourquoi du Kaizen : Moteur de l’innovation

L’ouverture de l’espace des suggestions pour les employées aide significativement à innover
que ce soit au niveau des produits ou des processus interne. Cette pratique est un
précurseur fondamental pour générer le flot d'idées qui mène à l'innovation. Le Kaizen est
guidé par des conditions limites qui incitent les gens à utiliser leur cerveau plutôt que
l'argent pour innover. Cela pousse les gens à voir les problèmes différemment et à identifier
de nombreuses solutions alternatives.
 Etude de cas  : Mise en œuvre des
principes Kaizen au «  Port Installed
Options Center  » (PIOC)  de Toyota en
Arabie Saoudite

1. Description du problème :
En 2007, la vente de véhicules était de 188 000 unités et 312 travailleurs étaient nécessaires
pour y parvenir. L'objectif a été fixé à 212 400 véhicules en 2008, ce qui a nécessité 349
installateurs. L'augmentation du volume des ventes a nécessité une augmentation directe de
la capacité de production, des installations et du nombre d'installateurs. Toutefois,
l'augmentation n'a pas pu être atteinte en raison de la conception et de l'installation des
stands.
Conformément au plan d'entreprise de 2007, 4 000 000 USD ont été budgétisés pour créer
des installations supplémentaires et recruter environ 37 installateurs afin de pouvoir
atteindre l'objectif de 212 400 ventes en 2008.
2. Les objectifs Kaizen pour la résolution du problème :
L'objectif de Kaizen était de mettre en œuvre le « Toyota Production System » TPS afin de
répondre à l'objectif de 212 400 ventes pour 2008 sans avoir à construire d'autres
installations ou recruter de la main-d'œuvre supplémentaire. Cet objectif était décliné en
des sous-objectifs, comme suit :

 Augmenter le taux de production ou la productivité de 13 % (65 véhicules par

installateur par mois) pour répondre à l'augmentation des ventes de 212 400
véhicules pour le plan de l'année 2008.
 Améliorer l'utilisation de l'espace pour être (71 véhicules par stand) pour éviter de
construire de nouvelles installations.
 Améliorer l'indice d'engagement des associés (Q12) de 60 % pour au moins 3 heures,
et renforcer le travail d'équipe.
 Appliquer le principe du juste à temps, en particulier pour la fourniture de pièces.
 Éliminer le Muda qui entraîne des pertes de temps pour les installateurs, en
arrangeant les outils, les véhicules et en collectant les pièces dans l'entrepôt.
 Améliorer la qualité et appliquer un contrôle de qualité pendant le processus.
3. Principaux résultats de la mise en œuvre des principes Kaizen :

 L'objectif Kaizen (qui a été fixé) a été atteint après avoir analysé les problèmes, puis
identifié l'écart entre le système existant et le TPS. L'utilisation des outils Kaizen
pertinents, notamment le système de production Toyota (TPS), les 5S et les sept
Muda, a permis de comprendre le système et d'identifier les zones à problèmes
critiques.

 Le taux de production mensuel (productivité) est passé de 50 véhicules par

installateur à 65 véhicules par installateur, soit une augmentation de 13 %. Alors que
les espaces ont été utilisés plus efficacement, l'utilisation mensuelle de l'espace est
passé de 63 véhicules/installateur à 71 véhicules/installateur.

 Le plan annuel de 212 400 pour l'année 2008 a été réalisé en mettant en place le
TPS et en utilisant les mêmes installations au lieu d'en construire de nouvelles. Le
fait de ne pas investir dans de nouvelles installations pour répondre à
l'augmentation de la demande sur le marché a été un résultat important de la mise
en œuvre du Kaizen.