L’ARCHITECTURE DE PROCESSUS COMME OUTIL DE GOUVERNANCE

STRATÉGIQUE ET TACTIQUE
Par Gilles Morin

Connaissez-vous réellement vos processus?

Tous les experts en performance, amélioration continue ou spécialistes en gestion des

processus vous le confirmeront; il existe un écart énorme entre la connaissance qu'ont les
équipes terrain de leur travail et leurs processus, et celle des gestionnaires. Même au niveau
opérationnel, il suffit de mettre dans une même salle les contributeurs à un processus pour
qu'ils s'étonnent de découvrir un paquet de non-sens - souvent générant immédiatement des
gains de plus de 15% en efficacité.

Citons ici Edward Deming, le père de la qualité :

«85% des raisons

expliquant les déficiences
ou problèmes de
l’organisation sont issus
de processus et systèmes
fautifs… L’un des rôles clés
des gestionnaires est de
changer les processus
plutôt que de harceler ses
employés à faire mieux »,
mais alors par quels processus commencer?

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Les gestionnaires connaissent peu les processus de leur organisation, comment peuvent-ils
alors faire des choix éclairés sur la priorité des investissements en $ performance pour
atteindre de nouvelles cibles ambitieuses de transformation organisationnelle? (Vous avez
remarqué sans doute que j'ai évité de parler de $ TI!).

On vous signale un problème d'efficacité avec une opération, gageons que votre premier
réflexe est alors de lancer une mission lean pour corriger un problème spécifique au niveau
des opérations.

Ce réflexe est non seulement normal, il est requis. Citons ici encore Edward Deming :

L’augmentation de l’efficacité
opérationnelle passe par la standardisation
des processus, et contrairement à ce que
les gestionnaires croient, cette
standardisation augmente la flexibilité et la
capacité d’agir, de même que la
prévisibilité des résultats. Les dirigeants de
nos grandes organisations rêvent tous de
construire une organisation réactive, agile,
qui s'adapte rapidement. Cette ambition ne
peut pas se réaliser sans la mise sous gestion de vos flux de valeur de bout en bout. Et non, je le
répète, et ce même si c'est contre-intuitif, l'agilité ne passe pas exclusivement par la mise en
place de l'agile au sein des TI, mais passe aussi et surtout par la standardisation et l'épuration
de vos flux de valeur.

L'approche d'amélioration de la performance "ascendante" est insuffisante

La mise en place de l'agile ou du lean constitue une approche "bottom-up" ou souvent

ascendante visant à outiller les équipes terrains pour qu’elles prennent la charge de la chasse
aux gaspillages et qu'elles s'attaquent directement à éliminer les problèmes à leur source, ou
encore qu'elles aient suffisamment d'autonomie pour accélérer les développements de solution
et la livraison de valeur client par cycles de livraison courts. Cette approche est absolument
nécessaire, d'autant plus que lorsqu'elles sont gérées comme de vrais changements
transformationnels (ce qui n'est pas toujours le cas), elles contribuent directement à créer une
culture de performance client.

Elle est toutefois insuffisante dans un contexte de transformation des modèles d'affaires et
d'opération des organisations, ou encore dans un contexte où il faut faire faire à son
organisation des sauts de crapaud pour rester compétitif ou pertinent. Cette approche est "pain
driven" ou conduite par la douleur.

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L'urgence de passer à une approche "descendante" ou "vision driven" conduite
par la vision.

Tout mouvement transformationnel requiert une vision et cette vision doit dicter la stratégie
d'exécution. C'est dans ce contexte que l'architecture de processus bien gérée couplée à la
gestion par flux de valeur ou processus devient un levier de transformation incontournable et
un outil de gouvernance stratégique pertinent et percutant.

Si vous aviez seulement 1$ à investir dans vos processus et l'amélioration de votre

performance, où devriez-vous l’investir pour maximiser les chances d'atteindre vos objectifs
stratégiques?

Imaginez cartographier vos principaux processus d’affaires sur une matrice « PAIN/GAIN » -
DÉFAILLANCE/GAINS STRATÉGIQUES. Vos principaux processus de gestion, processus clients et
processus de soutien aux opérations seraient positionnés en fonction de leur niveau de
défaillance actuel et de leur niveau de contribution à vos intentions stratégiques.

Clairement, vos 30-50-70 processus maîtres se distribueraient possiblement dans les 9

segments. Sans doute, investiriez-vous le $ sur les processus les plus brisés et contributeurs à
vos cibles stratégiques, c.-à-d. « HIGH PAIN – HIGH GAIN ». Mais seriez-vous tous du même avis,
pourquoi? Imaginez la richesse de la discussion entre les gestionnaires et son effet
d’alignement sur l’équipe. Chose certaine, vous aurez alors moins de chance de gaspiller vos $
performance (TI/Processus), surtout si vous êtes conduits par la vision « vision driven ».

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Mais alors, comment se rendre là?

La démarche de conception de votre architecture de processus permet de maximiser

l’alignement cibles-stratégies-changements-résultats en mettant l’accent sur l’établissement
d’une vision commune sur vos processus de gestion, clients et de soutien aux opérations. Elle
part d’un exercice de codification de votre stratégie. Non, on ne remet pas en question vos
choix ou vos stratégies, mais on les exprime d’une façon simplifiée pour faciliter la priorisation
de vos processus.

Voici deux exemples d’architecture de processus simplifiés de 2 organisations différentes

œuvrant dans le même secteur de la transformation alimentaire. Le premier modèle montre
clairement une approche « intimité client » alors que le deuxième met l’accent sur « l’efficacité
opérationnelle ». L'architecture de processus est une expression intime de votre modèle
d'affaires et d'opération et pas simplement un ensemble de boîtes standards plutôt ennuyant.
Notez que les représentations suivantes ont été simplifiées pour cet article.

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Deux architectures de processus très différentes, deux architectures de processus qui comptent
une histoire différente, et permettent de déduire ce qui est critique pour une
organisation. Concevoir une architecture de processus est une action hautement stratégique
qui se fait top-down et qui traduit la personnalité stratégique de l’entreprise. À quoi
ressemblerait la vôtre?

Une architecture de processus valide parle aux exécutifs et gestionnaires, grâce à quelques
exercices de thermographies (heat mapping), elle devient rapidement un outil efficace et
efficient de gouvernance stratégique et tactique…qui tient sur une page et qui fait consensus!
Donc…moins de tirage de couverte que comme PDG vous avez à arbitrer, lorsque socialisée
de la bonne manière (top-down).

L'art de la thermographie et du storyboarding (récit d'exécution stratégique)

L'un des grands avantages de l'architecture de processus c'est qu'elle vous parle, elle parle
"affaires" avec vos mots. Elle permet d'exprimer vos handicaps stratégiques et forces, de
mettre en évidence le désalignement de votre portefeuille de projets TI ou d'investissements,
d'adresser le débalancement de votre focus entre le tactique, le stratégique et la conformité,
de profiler les risques, d'adresser l'éparpillement décisionnel, d'identifier les lourdeurs

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opérationnelles ou excès de règles d'affaires handicapant sérieusement le fonctionnement et
votre capacité à créer une organisation "agile".

Voici deux exemples de thermographies : Le premier met en relief les processus high-pain/high
gain d’un groupe TI (en rouge). Leur répartition compte une histoire très intéressante qui
résonne auprès de la direction, puisque c’est elle-même qui la déduit. Le deuxième exemple
superpose la matrice PAIN-GAIN et la distribution des projets d’évolution et projets
d’investissement TI, mettant en relief d’une façon très claire les duplications et désalignements
entre les $ TI et processus jugés prioritaires et stratégiques.

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Ces deux exemples donnent une petite une aperçue de la puissance de l’architecture de
processus comme outil d’aide à la priorisation et exécution.

Pour conclure, citons ici le résultat d’une intervention axée architecture de processus chez un
leader d’une organisation de services publics canadiens :

<< The exercise was prompted by the CEOs questioning the IT budget justification and saying
“My leaders are requesting over XM$ in IT investment and I can’t tell if this is enough or too
much, or if we would be spending it where we would get the biggest bang for our buck. Once
done, the main outcome was a reduction of 50% of the IT budget and a significant increase in
the overall strategic business value of the IT investment” >>

Mais aussi un outil de gestion tactique

Nous avons vu quelques exemples illustrant la valeur stratégique potentielle d’une architecture
de processus valide. L’architecture de processus est aussi un outil de gestion tactique, dans la
mesure où une architecture valide techniquement et stratégiquement accélère les décisions
entourant la priorisation des opportunités ou projets non planifiés. Elle permet aussi
d’accélérer les analyses d’impacts lorsqu’elle fait partie intégrale d’une architecture d’affaires
connectant buts, stratégies, processus, capacités fonctionnelles et applications-technologies, et
initiatives/projets. Elle permet aussi de mieux définir la portée optimale de vos projets

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puisqu’elle vous permet de voir les dépendances et interrelations entre les différentes
ressources de l’organisation.

Ne sous-estimons pas le fait qu’une architecture de processus valide techniquement et

stratégiquement, est la pierre angulaire de la mise en place de la gestion transversale de bout
en bout, ou par flux de valeur de l’organisation; un levier incontournable pour briser les silos
et assurer la centration client.

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