I) Différence entre Le management stratégique et le management

opérationnel

Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et

relève uniquement de la direction générale, il renvoie aux fonctions de direction
d’entreprise, il n’est pas centré sur l’animation des hommes. Son rôle est de
définir :

• les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies,

• le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats,

• la structure organisationnelle la mieux adaptée. Le stratège est, avant tout, un

visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands desseins de
l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux,
sensible au moindre surcoût et à la baisse même réduite de la rentabilité.
Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de son entreprise, il se doit d’être
terriblement réaliste.

. Tandis que le management opérationnel est l’implémentation de la stratégie

et il est par ailleurs le garant de la productivité de l’entreprise, il est, lui, plus
prosaïque. Le manager est avant tout un meneur d’hommes, responsable de la
motivation et de l’efficacité de son unité. Il peut, certes, définir ou participer à la
fixation des objectifs de son équipe mais ceux-ci s’inscrivent toujours en
cohérence vis-à-vis d’un projet plus global auquel il doit adhérer ; sinon sa seule
porte de sortie élégante est la démission. Il participe aussi activement à
l’organisation du travail au niveau de la définition et de la répartition des tâches,
à la conception des méthodes et des procédures. Cependant, son action s’inscrit
toujours dans une structure qui prédéfinit des règles auxquelles il doit se
soumettre. De plus, ses marges d’autonomie, concernant les moyens dont il
dispose tant humains que matériels, sont toujours plus ou moins réduites. S’il est
en charge du contrôle et du suivi des résultats de son unité, ses indicateurs
restent le plus souvent opérationnels, n’intégrant que rarement une dimension
financière ou économique.

Le concept d’unité

Pour poursuivre la distinction entre le management stratégique et opérationnel,

nous devons maintenant éclairer le concept d’unité.

La Direction générale est bien évidemment en charge du management

stratégique de l’entreprise ; elle est constituée d’un groupe de personnes
comprenant le Directeur général, ses adjoints éventuels et les directeurs.
1
Le Directeur général s’appuiera en permanence sur ce groupe pour réaliser
pleinement les fonctions stratégiques que nous avons définies. Néanmoins, une
partie de son temps, même minime, consistera à manager chaque membre de
cette équipe. En tant que tel, le Directeur Général, premier acteur du
management stratégique, est aussi, pour une part, un manager opérationnel.

Les directeurs, eux, ont trois rôles principaux à assumer :

• participer, en tant que membres de la Direction générale, au management

stratégique de l’entreprise ;

• concevoir, au niveau de leur propre direction, ce management stratégique dans

les limites d’autonomie propres à la culture de chaque entité ;

• exercer leur rôle de manager opérationnel au niveau des responsables de leur

département.

Pour les responsables de département, seules les deux dernières

fonctions demeurent. Les responsables de service, eux, sont avant tout des
managers opérationnels, même s’ils participent, nous l’espérons, à la définition
des orientations du département. Les opérateurs, quant à eux, sont les seuls dans
notre schéma simplifié, à n’appartenir qu’à un seul groupe, à être en situation de
mono-appartenance, le Directeur général excepté.

La pluri-appartenance des responsables intermédiaires (service, département ou

direction) est une caractéristique principale de tout manager opérationnel :

• en tant que membre de l’unité supérieure, il doit faire passer les objectifs, les
règles, les contraintes, les volontés de sa hiérarchie. S’assurer que chacun, dans
son unité, accepte et comprend les intérêts supérieurs de l’entreprise et agit en
conséquence ;

• en tant que hiérarchique (responsable de service, de département ou directeur),

il appartient, d’une certaine manière, à une caste dont il doit, en permanence,
veiller au respect des attributions et des prérogatives ;

• en tant que membre du groupe qu’il dirige, il doit en permanence défendre,

protéger les intérêts de son unité, expliquer les difficultés rencontrées, assouplir
les règles de fonctionnement par trop rigoureuses, bref agir en chef de clan.

Toute la difficulté de ces positions intermédiaires est en permanence d’arbitrer,

au quotidien, entre les intérêts parfois contradictoires de chacun de ces groupes
d’appartenance. Le responsable doit rester dans un rôle de médiation et éviter,

2
au risque de se perdre, de se choisir un groupe et un seul dans lequel il se
reconnaît :

• s’il choisit le groupe supérieur, il devient presque toujours un petit chef coupé
de sa base ;

• s’il choisit le groupe de ses pairs, il devient un « petit notable » toujours en

réunion avec ses alter ego, étranger dans son équipe ;

• s’il choisit comme groupe d’appartenance l’équipe qu’il dirige, il n’est plus
qu’un pater familias décrédibilisé aux yeux de sa hiérarchie.

Manager des managers ou manager des opérateurs

Il est donc simpliste, à nos yeux, de dire que le management stratégique est
réservé aux fonctions de direction et que le management opérationnel est lui
destiné aux managers d’opérateurs.

Néanmoins, la priorité du rôle de chacun demeure claire :

 Management opérationnel pour qui encadre des opérateurs,

 Management stratégique pour qui exerce des fonctions de direction,
 Moitié-moitié pour qui manage des managers (principalement les
responsables de département dans notre schéma).
 L’unité, groupe de management
 Le management opérationnel, qui est l’objet de cet ouvrage, s’exerce donc
toujours, pour qui que ce soit, dans le cadre d’une unité clairement définie

L’unité est constituée par :

 Le, responsable opérationnel de l’unité, participant également au

management stratégique, comme nous l’avons vu ;
 Le bis, son adjoint (s’il existe) ;
 Les assistants ou secrétaires directement rattachés ;
 Le N-1, les collaborateurs rattachés hiérarchiquement au N, à l’exclusion
de toute autre personne.

Si nous faisons apparaître les N-1bis à l’extérieur de ce schéma, c’est pour bien
indiquer qu’ils ne font pas partie de l’unité dirigée par N car ils sont rattachés
hiérarchiquement au « N-1 ». Ils appartiennent à l’unité dirigée par le « N-1 ».
De ce fait, il s’agit ici d’une unité où le responsable encadre des managers et non
des opérateurs, sinon les « N-1 » n’auraient personne sous leur dépendance
hiérarchique. Il arrive fréquemment que les assistants ou secrétaires de Direction

3
aient eux-mêmes de nombreuses personnes à manager, ces dernières ne font
toutefois pas partie de l’unité de « N ».

Ainsi, nous pouvons définir l’unité comme :

• l’ensemble constitué par N et ses collaborateurs lui étant directement rattachés

hiérarchiquement ; c’est lui seul qui les encadre, les motive et les apprécie ;

• l’ensemble des collaborateurs sur lesquels s’appuie « N » pour définir et

atteindre les objectifs de l’unité. Il s’agit de ce que nous appelons son groupe de
management.

Trois métiers de managers

Pour donner du sens à son action et clarifier, à ses propres yeux, ses priorités, un
responsable doit en premier lieu identifier son métier : Il serait vain de demander
à un manager stratégique d’être un communicateur, un formateur, un
animateur d’hommes ou un manager exemplaire en termes de pratiques au
quotidien. Même si, dans l’absolu, il s’agirait d’un plus et d’un mieux. Il doit
avant tout produire une pensée porteuse de résultats à long terme et donc de
pérennité.

Un manager de managers est le gardien d’un système d’organisation et

d’encadrement, il est au cœur du pilotage de l’entreprise en garantissant la
production des différentes unités qu’il supervise. Le manager opérationnel doit
rester opérationnel, c’est-à-dire maîtriser la réalisation des activités majeures de
son unité pour former, résoudre les difficultés techniques, être crédible par son
exemplarité.i

II) L’importance du management opérationnel

Le management opérationnel peut être défini comme un modèle de
gestion constitué d’un ensemble de tâches et de processus axés sur
l’amélioration des organisations internes afin de renforcer leur capacité à
atteindre leurs finalités politiques et différents objectifs opérationnels. Le rôle du
manager opérationnel inclus entre autres :
 L’organisation du travail au sein de son unité pour une performance
optimale, ceci via une définition et une répartition efficace des tâches et
des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs qui incombent à son
unité ;
 La conception de méthodes de travail appropriées, ceci via une définition
conséquente des différents cahiers des charges ;

4
  La formalisation des procédures relatives aux activités à mettre en œuvre
en lien directe avec l’activité d’exploitation de l’entreprise.
Toutefois, ce rôle ne sera pertinent que dans le cadre une structure administrative
et hiérarchique matérialisée par des règles que le manager opérationnel se devra
de connaitre et de prendre en compte dans le cadre de la gestion de son unité.
D’ailleurs, la marge d’autonomie dont il disposera au regard des moyens
humains et matériels, mis à sa disposition, sera quasiment toujours plus ou
moins réduite.
S’il est en charge du contrôle et du suivi de la performance (c’est-à-dire « des
résultats ») de son unité, ses indicateurs resteront le plus souvent opérationnels,
n’intégrant que rarement une dimension économique ou financière.
Mais en réalité, la posture du manager opérationnel est bien plus complexe qu’il
n’y parait

Par une organisation optimisée des activités du quotidien, le management

opérationnel a pour but d'assurer la mise en œuvre du management
stratégique et d'améliorer la performance de l'entreprise.

1) La mise en œuvre du management stratégique

Le management stratégique est une méthode de gestion d’une

entreprise visant à déterminer et mettre en œuvre les objectifs à long terme de
l’entreprise, en utilisant des ressources pour maximiser sa performance et sa
réussite sur le marché. Le management stratégique implique la planification, la
mise en œuvre et l’analyse des résultats.

Le paysage économique est en constante évolution face à la

mondialisation. Afin de rester compétitive, toute entreprise doit être capable de
s’adapter rapidement et disposer d’une gestion souple pour faire face aux
fluctuations. En mettant en place un plan de management stratégique, les
entreprises peuvent mieux s’adapter à leur environnement.

A) Définition

Il regroupe un ensemble de décisions orientés sur le long terme visant à atteindre

les objectifs d’une entreprise. Ces objectifs permettent à l’entreprise d’assurer sa
croissance et sa pérennité. Cette forme de management relève uniquement de la
responsabilité de la direction de l’entreprise.

Le management stratégique s’active autour de 5 principales étapes-clés dans le

but de garantir son succès :
5
  Évaluation de l’environnement : analyse de l’entreprise, de la
concurrence et des tendances du marché
 Définition de la vision, de la mission et des objectifs de l’entreprise.
 Élaboration de la stratégie : détermination des activités-clés pour
atteindre les objectifs, mobilisation des ressources nécessaires,
choix stratégiques, etc.
 Mise en œuvre de la stratégie qui permettra d’atteindre les objectifs
fixés.
 Contrôle : suivi et analyse des résultats, réajustement de la stratégie
si nécessaire.

A-1) l’évaluation de l’environnement

Pour évaluer une entreprise, il faut évaluer son environnement interne et externe.
Ceci nécessite de collecter toutes les informations concernant l’environnement
interne et externe de l’entreprise. Une telle étape nécessite de réaliser un
diagnostic des activités de l’entreprise et de l’évolution prévisible de celle-ci.

A-2) Définition de la vision

Diriger une société, même lorsqu’on est indépendant, nécessite le

développement d’une vision stratégique. Elle permet de fixer un cap, des
priorités et des moyens pour atteindre vos objectifs à moyen et à long terme.
Sans vision, pas d’évolution pour votre entreprise.

La vision stratégique est une ambition, un état futur à atteindre pour

L’entreprise. Elle permet de définir une direction à suivre pour mobiliser les
salariés vers un objectif commun pour le futur de l’entreprise. La vision
stratégique doit être à la fois ambitieuse et réalisable à court/moyen terme afin
de ne pas décourager les équipes – l’effet inverse de la vision !

La vision stratégique prend la forme d’un discours interne pour donner un cap
à l’entreprise et motiver les salariés. On pourrait résumer la vision stratégique en
une question : où sera votre entreprise dans 5 ans ?

Pour construire une vision stratégique, il vous faut suivre plusieurs étapes et
surtout, vous poser des questions sur votre activité !

Faire le point

Un temps d’introspection est nécessaire pour débuter ce travail de construction.

Procédez à un état des lieux aussi objectif que possible de l’activité :

→ Quelles sont vos forces et vos faiblesses ?

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→ Quelle est votre position actuelle au sein de votre marché ?

→ Si vous travaillez avec des prestataires, sont-ils suffisamment impliqués ?

→ Quelle est l’organisation de votre entreprise ?

→ Quelles sont vos capacités financières ?

Faire émerger l’ADN de votre entreprise

L’ADN de votre entreprise correspond à vos valeurs et à sa raison d’être. Si

vous vous êtes lancé en tant que consultant indépendant, vous aviez
certainement de bonnes raisons : quelles sont-elles ?

Pris par le quotidien de votre activité, votre ADN peut vite être oublié. Pour
vous le rappeler, répondez à ces questions :

→ Quelles sont les valeurs que vous défendez avec votre entreprise ?

→ Pourquoi avez-vous choisi d’entreprendre dans ce secteur d’activité ?

→ À quels besoins répond votre entreprise ?

L’ADN de votre entreprise, ce sont ses fondations. C’est ce qui la rend solide !
Prenez le temps de poser les principes directeurs qui guident votre activité. Cela
donnera du sens à votre activité et vous apportera de la motivation au quotidien.

Définir vos ambitions

Pour mettre en œuvre des objectifs et un plan d’actions, vous devez avoir une
vision stratégique basée sur vos ambitions. Imaginez l’évolution idéale de votre
entreprise :

→ A quoi ressemblera votre entreprise dans 5 ans ?

→ Qu’est-ce qui a changé par rapport à votre activité aujourd’hui ?

→ Qu’aspirez-vous à créer avec votre entreprise ?

→ Comment envisagez-vous l’avenir ?

Pour que votre vision soit plus claire pour vous, associez-y des objectifs
SMART!

Identifier les changements et les défis

7
En répondant aux questions précédentes, vous avez sûrement identifié des
points bloquants et des challenges à relever pour atteindre vos objectifs
stratégiques.

Formulez clairement les changements à mettre en œuvre pour faciliter

l’accomplissement de vos objectifs. N’oubliez pas qu’ils doivent être
réalisables !ii

A-3) Elaboration de la stratégieiii

Le développement d’affaires à moyen et long terme nécessite l’élaboration

d’une stratégie bien définie. La planification stratégique vous permet de
formuler des objectifs concrets et d’adopter les actions appropriées pour y
parvenir. Pourtant, plusieurs entrepreneurs passent à côté de cette démarche en
consacrant tous leurs efforts à l’activité commerciale courante.

Une stratégie consiste à déterminer la manière par laquelle les ressources sont
allouées en vue d’atteindre des objectifs précis compte tenu de la concurrence.

Les différents types de stratégies

Les parties prenantes d’un organisme peuvent choisir le type de stratégie qui
convient le mieux à leurs attentes, au stade de croissance et au contexte
économique de leur activité.

Voici différents types de stratégies :

 La stratégie de différenciation :
 La stratégie d’innovation
 La stratégie de pénétration
 La stratégie de commercialisation
 La stratégie d’alignement
 La stratégie d’écrémage
 La stratégie de diversification
 La stratégie de l’internationalisation

a) La stratégie de différenciation

Elle vise à créer un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents directs en
s’appuyant sur les forces de l’entreprise. Les éléments clés de la différenciation
sont :
8
  L’image de marque ;
 La qualité ;
 La technologie déployée ;
 Le service client ;
 Le prix ;
 Etc.

b) La stratégie d’innovation

Elle désigne la recherche continue pour développer une nouvelle gamme de

produits ou de services qui permettent à la marque de s’imposer comme un
leader dans son marché. La stratégie d’innovation est également appliquée pour
améliorer le processus de production, la technologie déployée, le système de
gestion ainsi que le processus de commercialisation.

c) La stratégie de commercialisation

La stratégie de commercialisation désigne les techniques marketing et

commerciales qui permettent d’acquérir de nouveaux clients ainsi que
d’augmenter les ventes. L’élaboration d’une stratégie commerciale repose sur 3
leviers :

 Un ciblage bien précis ;

 Une analyse rigoureuse et régulière du marché concurrentiel ;
 Un modèle d’affaires basé sur une stratégie d’entreprise.

d) La stratégie d’alignement

Pour minimiser les risques d’entrer dans un nouveau marché, les spécialistes en
stratégie d’affaires préconisent aux dirigeants de s’aligner sur les prix pratiqués
par les concurrents. La politique de prix doit être administrée dans le cadre du
marketing mix représenté par la formule 4P : produit, prix, place et
promotion.

e) La stratégie d’écrémage

Elle permet aux entreprises de se positionner sur un segment de marché de haut

de gamme en proposant des produits de forte valeur ajoutée difficilement
imitables par les concurrents.

f) La stratégie de diversification

La diversification de produits et de services est un choix stratégique pour se

positionner sur un marché plus vaste et faire face aux imprévus qui peuvent

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freiner la commercialisation d’un produit. Cette stratégie permet de diversifier
les sources de revenus, mais elle requiert, en même temps, le développement de
compétences et de moyens variés.

g) La stratégie d’internationalisation

Cette stratégie d’affaires peut être adoptée pour développer l’entreprise à

l’international. Il s’agit d’une extension géographique qui doit prendre en
compte le contexte de l’économie internationale, la réglementation en vigueur
ainsi que le potentiel technologique et budgétaire disponible pour faire face aux
nouveaux concurrents.

A-4) la mise en œuvre de la stratégieiv

La mise en œuvre de la stratégie est le processus par lequel une organisation

traduit la stratégie qu’elle a choisie en plans d’action et en activités, qui
orienteront l’organisation dans la direction définie par la stratégie et lui
permettront d’atteindre ses objectifs stratégiques.

Il s’agit du processus par lequel une organisation traduit sa stratégie choisie en

plans d’action et activités, qui orienteront l’organisation dans la direction
indiquée dans la stratégie et permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs
stratégiques.

Si vous êtes relativement nouveau dans le domaine de la gestion, vous vous

demandez peut-être sur la signification du terme « mise en œuvre de la stratégie
».

La mise en œuvre de la stratégie est le processus de mise en œuvre de votre plan

stratégique. Elle fait référence à l’exécution des plans et des stratégies, de
manière à atteindre les objectifs à long terme de l’organisation. Il s’agit en fait
du processus de transformation des plans en action pour atteindre un résultat
souhaité. Elle va convertir la stratégie choisie en mouvements et actions de
l’organisation pour atteindre les objectifs.

En termes simples, la mise en œuvre de la stratégie est la technique par laquelle

l’entreprise développe, utilise et intègre sa structure, sa culture, ses ressources,
son personnel et son système de contrôle pour suivre les stratégies afin de
détenir un avantage concurrentiel.

Essentiellement, c’est l’art de faire avancer les choses.

10
Qu’il s’agisse d’exécuter un nouveau plan pour améliorer votre part de marché
ou investir dans un nouveau produit ou service, votre plan ne vaut rien sans une
mise en œuvre réfléchie.

C’est là que vous allez mettre en musique votre plan stratégique. C’est déjà bien
que vous ayez déjà créé un plan stratégique. Mais sans la capacité, les ressources
et le soutien nécessaires pour exécuter votre plan, vous ne pourrez pas espérer
donner vie à votre stratégie, ni effectuer le moindre changement dans votre
organisation. Selon Henry Mintzberg, « Le vrai défi dans l’élaboration d’une
stratégie réside dans la détection de discontinuités subtiles qui peuvent miner
une entreprise à l’avenir. Et pour cela, il n’y a pas de technique, pas de
programme, juste un esprit vif en contact avec la situation. »

Beaucoup de choses doivent être réunies pour bien exécuter une stratégie. Vous
avez besoin de tout le monde sur le pont ; votre planification doit être ancrée
dans une logique solide, votre timing doit être juste. Il n’y a pas de limites en
termes de contenu, de la mise en place d’un nouveau plan. Pour gagner en
efficacité au sein des équipes, toutes les portes vous sont ouvertes.

Le succès de chaque organisation repose donc sur sa capacité à mettre en œuvre

des décisions et à exécuter des processus clés de manière efficace, efficiente et
cohérente.

A-5) Le contrôle

Contrôle stratégique : c’est l’ensemble des moyens permettant de mesurer les

résultats d’une organisation en fonction de ses objectifs pour adapter sa
stratégie.

Le contrôle a pour vocation de vérifier que les efforts déployés, et donc les
choix stratégiques, concourent à la réalisation des objectifs fixés. Il participe à la
fonction de pilotage du management.
Il consiste à étudier des indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettant de
mesurer les résultats d’une organisation tant pour les aspects sociaux et
économiques que pour les aspects financiers.

1) L’intérêt d’un contrôle stratégique

Le contrôle stratégique permet d’évaluer si l’organisation a atteint ses objectifs

stratégiques. Il mesure les écarts entre les résultats et les objectifs pour permettre
de mettre en place et décider d’actions correctrices.
Il s’effectue tout au long de la vie d’une organisation et à ce titre, il doit être
effectué régulièrement.

11
Le management stratégique est en charge de définir les outils du contrôle.
Toutefois, ce sont plus les fonctions financières comme les contrôleurs de
gestion qui en ont la responsabilité. Les tableaux de bords sont les outils
essentiels à la mise en place de ce contrôle.

2) Les étapes du contrôle stratégique

a. Organiser la veille stratégique

La veille stratégique consiste à collecter puis analyser des informations récentes

influençant l’environnement d’une organisation. Ces informations concernent
plusieurs domaines : technologique, commercial, juridique, concurrentiel, etc.

Le contrôle stratégique est dynamique : il est nécessaire de vérifier

régulièrement que les hypothèses de base sur lesquelles reposaient les
orientations stratégiques restent vérifiées. C’est le rôle de la veille stratégique.

Les organisations peuvent collecter des informations :

 Sur le web avec des logiciels de veille tels que les lecteurs de flux
d’informations au format RSS, les agrégateurs d’informations (exemple :
Netvibes) ;
 Sur les salons professionnels ;
 En suivant l’actualité ;
 En suivant les dernières recherches dans un domaine spécialisé.

b. Définir des indicateurs

On distingue deux types d’indicateurs :

 Les indicateurs quantitatifs : ils permettent de mesurer l’efficacité d’un

ou plusieurs facteurs de production (capital/travail) grâce à des chiffres
précis et obtenus à partir de critères objectifs.
Ces indicateurs sont exprimés par des taux le plus souvent : taux
d’absentéisme, taux de fréquence des accidents du travail, taux de
croissance du chiffre d’affaires, etc. ;
 Les indicateurs qualitatifs : ils permettent de mesurer la qualité des
biens et des services produits ou la qualité des résultats d’une action mise
en place. Ils sont généralement exprimés sous forme d’analyse et non de

12
 taux ou ratios (mesure de la motivation des salariés ou de la satisfaction
des clients).

Ces indicateurs permettent de mesurer la performance d’une organisation.

c. Mesurer les écarts entre les objectifs et les résultats obtenus

Il s’agit après avoir défini les indicateurs, de les analyser et surtout de prendre
en compte leurs évolutions. Le calcul des taux va permettre de mesurer si les
objectifs ont été atteints, dépassés ou non atteints. Ces calculs et ces mesures
vont être effectués de manière récurrente afin que l’organisation puisse s’assurer
que le cap fixé est bien tenu.

Exemple
Une organisation s’est fixée comme objectif de passer leader sur son marché.
Elle a trois concurrents principaux qui détiennent chacun respectivement 18 %,
24 % et 29 % de parts de marché. Elle en détient elle-même 26 %. Elle s’est
fixée un an pour atteindre cet objectif. Elle va calculer mois par mois ses parts
de marché pour mesurer l’atteinte de ses objectifs mais elle va aussi décider de
baisser ses prix de vente de 3 % de manière à s'assurer cette place de leader.
Elle s’aperçoit au bout de 3 mois qu’elle détient désormais 28 %. Son concurrent
qui détenait 29 % de parts de marché a maintenu ce taux. Au bout de 3 autres
mois, elle s’aperçoit qu’elle n’a pas gagné plus de parts de marché. Elle stagne.
Elle a donc un écart entre ses objectifs et ses résultats. Elle peut en déduire que
le seul fait de baisser ses prix n’est pas suffisant, il va lui falloir faire d’autres
choix et donc mettre en place des actions correctrices.
d. Mettre en place des actions correctrices

À partir du moment où un écart est constaté, l’organisation va devoir adapter sa

stratégie, modifier ses choix. Elle va pouvoir définir une nouvelle allocation des
ressources pour atteindre ses objectifs. Elle va aussi envisager une modification
de ses objectifs si ceux-ci s’avèrent inatteignables. Une mobilisation accrue des
ressources humaines va aussi être aménagée afin de pouvoir fournir les efforts
nécessaires pour améliorer les résultats.

Exemple
En reprenant l’exemple précédent, le manager stratégique va pouvoir décider
d’investir pour améliorer la qualité de ses produits pour les rendre plus attractifs.
Une modification du packaging peut aussi être envisagée. Il peut aussi inciter
son équipe commerciale à gagner du terrain en mettant en place une politique de
rémunération attractive avec des primes sur des objectifs supplémentaires. Tous
ces éléments sont des actions correctrices obtenues grâce à l’intervention du
contrôle stratégique.

13
En conclusion,
Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme
pour assurer son avenir.

Le management opérationnel décline un plan d'action à court terme les

objectifs fixés par le management stratégique.
La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le
stratégique et l’opérationnel.

14
15
i
Le manuel complet d’introduction au management opérationnel, Direction et animation des équipes, Philippe Ramond
ii
https://www.cadresenmission.com/blog/developper-vision-strategique/
iii
Vignola stratégie d’affaire mise en marché
iv
Le passeport du manageur, mieux comprendre pour mieux dirigé