Projet de fin d’études

Sous le thème :

Comparaison entre casement et transport

Réalisé par :
2ème année Master spécialisé
ELJAMI Fatima-ezzahra
Filière : Sciences techniques
GOUIZI Anass comptables et financières.

ABIYAD Soufiane

Parrain de stage :

Mr. AZZOUZI Alae-eddine

Responsable de stage :

Mr. LOTFI Hassan

Mr. KARIB Adil Année universitaire : 2019/2020

 Remerciements
Avant d’entrer à proprement parler dans le vif du sujet en ce qui concerne notre projet de fin
d’études, nous voudrons tout d’abord témoigner toutes nos gratitudes et nos reconnaissances envers
notre parrain de stage Mr. AZZOUZI Alae-eddine, pour son accueil, son encadrement et son
précieuse aide.

Nos reconnaissances s’adressent également à Mr. LOTFI Hassan, le secrétaire général du

département du contrôle de gestion OCP Khouribga qui s’est montré très coopératif et révérencieux
avec nous et de même nous le remercions pour ses précieuses aides pour le bon déroulement de ce
projet.

Nous remercions également, et du fond du cœur, l’ensemble du personnel du parc 7900 de la

division MEA et surtout Mr. KARIB Adil, notre encadrant de la zone MEA. C’était vraiment un
honneur pour nous de travailler à vos côtés.

Nous adressons nos sincères remerciements à Mr. SAADI Nour-eddine et à toute l’équipe
administrative et opérationnelle de l’OCP Khouribga et surtout l’équipe de GROUNI et MEA

Nos éternelles gratitudes à tout membre de nos familles surtout nos parents, pour nous avoir
accompagnés et soutenus au cours de la réalisation de ce travail.

~2~
 Liste des abréviations :

Abrégés Significations
OCP Office Chérifien des Phosphates
PMK Pôle Mine Khouribga
OIK Organisation Industrielle Khouribga
FIG Finance et Gestion
MEA Merah Al Ahrach
HSE Hygiène et Sécurité
SA Section Analytique
CAPEX Capital Expéditeur (dépenses d’investissement)
OPEX Opérationnel Expéditeur (Dépenses de fonctionnement ou d’exploitation)
M7900 Dragline MARION 7900
195 M1 Dragline MARION 195 1
195 M2 Dragline MARION 195 2
9W Dragline BUCYRUS-ERIE 9W
D9 Bulldozer D9
D11 Bulldozer D11
THT Très Haute Teneur en phosphate
HT Haute Teneur en phosphate
MHT Moyenne Haute Teneur en phosphate
MT Moyenne Teneur en phosphate
BT Basse Teneur en phosphate
TBT Très Basse Teneur en phosphate
HM Heures de marches
MO Main d’œuvre
CF Charges fixes
CV Charges Variables
UO Unité d’œuvre

~3~
 Sommaire des figures :
Figure 1:les différents niveaux de contrôle .............................................................................. 15
Figure 2:le processus du contrôle de gestion ........................................................................... 16
Figure 3: le triangle du contrôle de gestion. ............................................................................. 17
Figure 4:schéma de champ d'application des coûts .................................................................. 18
Figure 5:schéma de contenu des coûts. .................................................................................... 19
Figure 6:schéma des moments de calcul des coûts .................................................................. 19
Figure 7:les objectifs de coût préétablis ................................................................................... 22
Figure 8:schéma des charges supplétives ................................................................................. 23
Figure 9:schéma des charges incorporées aux coûts ................................................................ 24
Figure 10 : les contraintes de choix de la méthode .................................................................. 24
Figure 11:schéma des Centres d’analyses d’après la nature de l’unité de structure. ............... 28
Figure 12:schéma des Centres d’analyses d’après leur destination ......................................... 28
Figure 13:schéma des coûts indirects à imputer aux coûts ...................................................... 31
Figure 14:schéma des destinations des charges incorporées. ................................................... 31
Figure 15:schéma des coûts pour l’entreprise industrielle. ...................................................... 32
Figure 16:Le schéma de l’enchaînement des coûts complets................................................... 34
Figure 17: Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc. ................................. 37
Figure 18: Organigramme du groupe OCP .............................................................................. 41
Figure 19:Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA ....................... 43
Figure 20:Organigramme du département contrôle de gestion du site de Khouribga (FIG/OIK)
........................................................................................................................................................ 44
Figure 21:carte de la situation géographique d’Oulad abdoun ................................................ 46
Figure 22:Organigramme du secteur MEA .............................................................................. 47
Figure 23:SONDEUSE BUCYRUS 50R. ................................................................................ 51
Figure 24:opération de sautage par des explosifs. .................................................................... 52
Figure 25: Décapage par Bulldozers ........................................................................................ 52
Figure 26:Décapage par Draglines ........................................................................................... 53
Figure 27:Décapage par transport ............................................................................................ 53
Figure 28:Le stade chargement (le défruitage)........................................................................ 54
Figure 29:transport du phosphate par des camions. ................................................................. 55
Figure 30:schéma de fonctionnement d’une trémie (Schéma synoptique) .............................. 55

~4~
Figure 31:Exemple d’une Berme et déblai ............................................................................... 59
Figure 32:Les composantes d’une zone d’exploitation ............................................................ 60
Figure 33:dragline 7900 Tableau ............................................................................................. 62
Figure 34:dragline 195M ................................................................................................. 62
Figure 35:dragline 9W ....................................................................................................... 63
Figure 36:Bulldozer D9r .......................................................................................................... 63
Figure 37:le fonctionnement général de l'application DIGIDRAG ......................................... 85
Figure 38:fenêtre authentification de DIGIDRAG ................................................................... 86
Figure 39:l'interface de l'application DIGIDRAG ................................................................... 87
Figure 40:fichier de suivi des arrêts draglines ......................................................................... 87
Figure 41: Feuille journalière des arrêts ............................................................................. 89
Figure 42:Feuille des arrêts hebdomadaire .............................................................................. 90
Figure 43:Feuille des arrêts mensuelle ..................................................................................... 91
Figure 44:Feuille des arrêts annuelle ...................................................................................... 92
Figure 45:fenêtre des fiches technique des draglines ............................................................... 93

~5~
 Sommaire des tableaux
Tableau 1:les charges des coûts variables ................................................................................ 20
Tableau 2:les avantages et les inconvénients de la méthode des coûts complets..................... 25
Tableau 3:Fiche signalétique .................................................................................................... 38
Tableau 4:La teneur en fonction du %BPL .............................................................................. 50
Tableau 5:Equipements de décapage Axe MERA ................................................................... 54
Tableau 6:fiche technique de la dragline 7900 ......................................................................... 62
Tableau 7:fiche technique de la dragline 195M ....................................................................... 62
Tableau 8:fiche technique de la dragline 9W ........................................................................... 63
Tableau 9:fiche technique de bulldozer D9r ............................................................................ 63
Tableau 10:volume des intercalaires ........................................................................................ 64
Tableau 11:le volume a décapé par intercalaire ....................................................................... 65
Tableau 12:les rendements moyens des draglines .................................................................... 65
Tableau 13:durée de décapage sans arrêt ................................................................................. 66
Tableau 14: Tableau d’aide à l’affectation des draglines. ........................................................ 67
Tableau 15:cycle de la pelle hydraulique. ................................................................................ 72
Tableau 16:cycle des camions pour une distance 1.5km ......................................................... 73
Tableau 17:cycle des camions pour une distance de 4.5km ..................................................... 73
Tableau 18:le ratio de saturation pour une pelle hydraulique .................................................. 74
Tableau 19:le ratio de saturation pour deux pelles hydrauliques ............................................. 75
Tableau 20:le rendement d’une pelle hydraulique pour 1.5km. ............................................... 75
Tableau 21:le rendement d’une pelle hydraulique pour 4.5km ................................................ 76
Tableau 22:le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 1.5km ...................................... 76
Tableau 23:le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 4.5km ...................................... 76
Tableau 24: Tableau d’aide à l’affectation des sous-traitances ................................................ 77
Tableau 25:les rendements des draglines ................................................................................. 81
Tableau 26:rendement de décapage par transport .................................................................... 82
Tableau 27:La consommation d’électricité des draglines (195M1-195M2) en2019 ............... 95
Tableau 28:catégorie de la main d'ouvre .................................................................................. 95
Tableau 29:les charges de la main d'ouvre directe ................................................................... 95
Tableau 30:le coût de la maintenance des draglines 195M1 et 195M2 ................................... 95
Tableau 31:Les arrêts maintenance en 2019 des draglines 195M1 et 195M2 ......................... 96

~6~
Tableau 32:le coût de la maintenance en 2019 des draglines 195 M1 et 195 M2. .................. 96
Tableau 33:la consommation thermique de D9 ........................................................................ 97
Tableau 34:la main d'ouvre indirecte ....................................................................................... 97
Tableau 35:Coût de casement de la dragline 195 M1 .............................................................. 98
Tableau 36:Coût de casement de la dragline 195 M2 .............................................................. 99
Tableau 37:Tableau comparatif entre casement (195 M1) et transport.................................. 101
Tableau 38:Tableau comparatif entre casement (195 M2) et transport.................................. 101
Tableau 39:La consommation d’électricité de la dragline 9Wen2019 ................................... 103
Tableau 40:salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre ........................................ 103
Tableau 41:les charges de la main d'ouvre directe ................................................................. 104
Tableau 42:le coût de la maintenance de la dragline 9W ....................................................... 104
Tableau 43:Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline 9W ............................................. 104
Tableau 44:le coût de la maintenance en 2019 de la draglines 9W ....................................... 105
Tableau 45:la consommation thermique de D9 ...................................................................... 106
Tableau 46:la main d'ouvre indirecte ..................................................................................... 106
Tableau 47:Coût de casement de la dragline 9W ................................................................... 107
Tableau 48:analyse des coûts ................................................................................................. 107
Tableau 49:Tableau comparatif entre casement 9W et transport ........................................... 109
Tableau 50:salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre ........................................ 111
Tableau 51:les charges de la main d'ouvre directe ................................................................. 111
Tableau 52:La consommation d’électricité de la dragline M7900 en2019 ............................ 112
Tableau 53:le coût de la maintenance de la dragline M7900 ................................................. 112
Tableau 54:Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline M7900 ....................................... 112
Tableau 55:le coût de la maintenance en 2019 de la dragline M7900 ................................... 112
Tableau 56:la main d'ouvre indirecte ..................................................................................... 113
Tableau 57:la consommation thermique de D9 ...................................................................... 113
Tableau 58:Coût de casement de la dragline M7900 ............................................................. 114
Tableau 59:Tableau comparatif entre casement M7900 et transport ..................................... 115

~7~
 Sommaire
Remerciements ............................................................................................................................ 2

Liste des abréviations : ............................................................................................................... 3

Sommaire des figures : ............................................................................................................... 4

Sommaire des tableaux .............................................................................................................. 6

Introduction générale ............................................................................................................... 10

Partie1 : CONTRÔLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE L’ORGANISATION ... 13

Chapitre 1 : Les fondements théoriques du contrôle de gestion : ........................................ 13

Section 1 : Aperçu sur Le contrôle de gestion.................................................................. 14

Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise : ............................. 16

Chapitre 2 : Présentation de la méthode des coûts complets ................................................ 17

Section1 : Présentation des principes de la comptabilité de gestion. ............................... 18

Section2 : Le choix de la méthode. .................................................................................. 24

Section 3 : la méthode des coûts complets : ..................................................................... 26

Section 4 : la démarche de la méthode CC : .................................................................... 32

Partie 2 : Contribution al amélioration du manuel de procédure au sein de l’OCP site

industriel Khouribga (MEA) ................................................................................................... 35

Chapitre 1 : Groupe office chérifien des phosphates : ......................................................... 35

Section I : Présentation sur l’OCP.................................................................................... 36

Section 2 : présentation du groupe OCP SA : site de Khouribga et département contrôle

de gestion................................................................................................................................ 42

Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil (MEA) ............................................... 45

Section 4 : Étapes d’extraction du phosphate et de décapage (MEA).............................. 50

Chapitre 2 : Evaluation et analyse de la démarche de travail de la section de décapage MEA

.................................................................................................................................................... 61

Section 1 : Etude et analyse de l’affectation des draglines selon les coupes lithologiques
MEA ....................................................................................................................................... 61

~8~
 Section 2 : Etude et analyse de l’affectation des sous-traitants....................................... 70

Section 3 : Comparaison entre ces deux méthodes de décapage en matière de rendement.

................................................................................................................................................ 78

Chapitre 3 : calcul des coûts par la méthode des coûts complets Cas des draglines et la
visualisation de concept de la digitalisation de suivi des arrêts draglines. ................................ 83

Section 1 : Conception et réalisation de l’application DIGIDRAG : ............................... 83

Section 2 : calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 et comparaison avec le
transport :................................................................................................................................ 94

Section 3 : calcul des coûts de la dragline 9W et comparaison avec le transport : ....... 102

Section 4 : calcul des coûts de la dragline M7900 et comparaison avec le transport : . 111

Conclusion partielle ................................................................................................................ 117

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 118

Les annexes : ........................................................................................................................... 120

~9~
 Introduction générale
« Dans l'entreprise, partez du principe que chaque maillon de la chaîne a son importance car
c'est le cas, il participe à la performance globale, à la résistance de l'ensemble. »

Elle est, en fait le cœur du métier de toute entreprise qui cherche à la maîtriser pour pouvoir
survivre dans un environnement de plus en plus volatilisable et instable, où l’exclusive certitude
est le mouvement. Ce contexte complexe soumet les managers à des pressions permanentes qui
leur poussent à relever le défi et piloter la performance opérationnelle de leurs entreprises.

De ce fait, produire plus, produire mieux, améliorer son efficacité opérationnelle, renforcer sa
capacité d’adaptation aux changements et déployer plus rapidement la stratégie sont les enjeux des
entreprises que, une fois relevés, faciliteront le chemin vers le développement durable et
éventuellement la survie de celles-ci.

Évoquer le contrôle de gestion c’est encore dans l’esprit de beaucoup de gens parler de chiffres,
de contraintes administratives ou de bureaucratie déconnectée des opérationnels et de leurs
multiples spécificités. Cette image à la peau dure ne traduit plus, dans certains cas depuis de très
nombreuses années, les pratiques d’organisations publiques ou privées performantes, qui accordent
à cette dimension du management une place croissante. Elle ne traduit pas non plus la vitalité des
travaux académiques dans ce domaine et le renouvellement des concepts et pratiques qu’ils
favorisent.

Cependant, dans le cadre actuel auquel sont soumises les entreprises, les outils de mesure et de
pilotage doivent également s’adapter aux changements. Car, aujourd’hui la performance n’est plus
mesurée en se référant à la productivité ou au poids des actifs tangibles que possède l’entreprise,
mais plutôt à partir des éléments immatériels à travers lesquels l’entreprise peut avoir des avantages
au niveau du contexte concurrentiel durable

Dans ce cadre, la pratique de la méthode des coûts complets s’avère un outil pertinent
permettant de calculer les coûts pour maîtriser la performance de la zone MEA du groupe OCP à
travers d’une analyse détaillée consistant à traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs
opérationnels présentés sous forme des coûts servant comme base du système de pilotage des
différentes performances.

~ 10 ~
 Contexte :
La division MEA s’inscrit dans le cadre d’une stratégie d’optimisation des coûts, qui vise la
détermination des coûts de casement des draglines, et permettre une clarification détaillée sur les
charges supportées par le groupe OCP.

Dans ce cadre, et à travers ce projet de fin d’études, nous avons été amener à calculer et analyser
les différentes charges de casement des draglines de MEA en employant la méthode des coûts
complets. Cette méthode fera l’objet d’une comparaison avec celle de décapage par transport.
Certainement notre projet vise essentiellement à améliorer les performances de production de la
division MEA, minimiser les coûts de production et préserver une culture de la performance et de
privilégier un esprit de l’amélioration incessante.

Problématique :
Cependant au niveau du secteur MEA, l’extraction du phosphate est conditionnée par
l’enlèvement des intercalaires. C’est ainsi que ce décapage peut engendrer des pertes financières
importantes qui se répercutent directement sur la performance de la zone et qui conduisent à
l’augmentation des coûts.

Dans cette perspective, que la méthode des coûts complets est nécessaire pour analyser et
déterminer les différents composants des coûts de décapage par casement et par la suite de procéder
à une comparaison entre la méthode de décapage par casement à celle de transport pour déterminer
le mode optimal pour le groupe OCP afin de conduire à une minimisation des coûts.

La méthode des coûts complets va nous permettre de déterminer les coûts de production des
quatre draglines notamment la M7900 ,la 195 M1,la 195 M2 et la 9W .C’est ainsi que va nous
permettre d’avoir une illustration approfondie sur chaque composante des charges directes et
indirectes et donc de relever les principaux dysfonctionnements des coûts de casement .L’existence
des mauvais fonctionnements vont permettre d’établir un processus de recherche de solutions et de
recommandations en se basant sur une comparaison avec la méthode de décapage par transport
pour une plus grande fiabilité d’étude et notamment d’assister l’exploitant sur la méthode optimale.
Certes et à court terme ces recommandations permettront d’accroitre une optimisation des coûts et
la performance pour le long terme.

Donc la problématique étant comme suite :

~ 11 ~
 Dans quelle mesure la comparaison entre les deux méthodes de décapage : Casement et
transport peut servir le service décapage à déterminer le mode le plus bénéfique pour
l’OCP ?

Et assurément pour répondre à cette problématique nous sommes amenées à répondre aux
questions suivantes :

✓ Existe-t-il un système d’évaluation des arrêts des draglines ?

✓ Quels sont les critères d’affectations des draglines aux intercalaires ?
✓ Comment peut-on calculer et comparer les rendements entre les deux méthodes de décapage
notamment le casement et transport ?
✓ Comment peut-on évaluer le coût opératoire de la phase de décapage à l’OCP Khouribga
MEA à l’aide de la méthode des coûts complets ?

Pour ce faire nous décortiquerons notre projet en deux parties à savoir :

❖ La première partie traitera le cadre théorique de notre étude, elle est subdivisée en deux
chapitres : le premier chapitre sera consacré pour les fondements théoriques du contrôle de
gestion, le second chapitre présentera la méthode des coûts complets.
❖ La contribution à l’amélioration du manuel de procédure au sein de l’OCP fera l’objet de la
deuxième partie. Cette dernière se compose de trois chapitres, notamment le premier c’est
pour une présentation du groupe OCP, le deuxième chapitre évaluera la démarche de travail
du service décapage de la zone MEA qui est assurément supervisé par Mr. KARIB Adil et
le dernier chapitre s’articulera autour de la pratique de la méthode des coûts complets, ce
chapitre est supervisé par le service contrôle de gestion.

Pour conserver le potentiel rendement nous tiendrons à analyser les rendements de la méthode
de décapage par transport (sous-traitance) dans le but de visualiser une meilleure illustration.

~ 12 ~
Partie1 : CONTRÔLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE
L’ORGANISATION
La fonction « contrôle de gestion » émergerait concrètement avec l’avènement de la grande
entreprise industrielle, au début du XIXe siècle. Elle a d’abord été considérée comme une fonction
de contrôle au sens strict, une forme de « contrôle-sanction » l’image de ce que décrivait H. Fayol
(1918). Son objet était de vérifier l’adéquation entre une norme préétablie et le résultat d’une action.
La sanction, positive ou négative, était le résultat de ce contrôle.
Par la suite, avec le développement de la technique des budgets et l’analyse des écarts, le
contrôle a évolué dans le sens d’un « contrôle budgétaire », dépassant le rôle de surveillance qui
lui était attribué pour devenir à la fois un instrument de pilotage de l’entreprise et de délégation des
pouvoirs. Il a alors, été progressivement assimilé aux outils mis en œuvre : comptabilité analytique
et budgétaire, comptabilité de gestion et, plus généralement, système d’information.
La tendance actuelle est de revenir à la spécificité que constitue le processus de contrôle en
intégrant les avancées des théories de l’organisation en matière d’étude du comportement humain.
Compte tenu de cet historique, de l’étendue de son domaine et de sa complexité sur le plan
technique, le contrôle de gestion n’est pas une discipline aisée à aborder. Ses définitions sont
nombreuses et ne se recoupent pas nécessairement. Il est, par conséquent, nécessaire de proposer
une définition claire et de préciser ses objectifs.
Cette démarche s’articulera autour de deux chapitres. Le premier chapitre traitera les
fondements théoriques du contrôle de gestion en agissant sur la notion de contrôle, les définitions,
le processus et l’objectif du contrôle de gestion.
Dans le deuxième chapitre nous nous intéressons à la présentation de la méthode des coûts
complets où nous mettrons une distinction des charges incorporées aux coûts en charges directes
et charges indirectes, et les raisons de choix de la méthode.

Chapitre 1 : Les fondements théoriques du contrôle de gestion :

Tant que l’entreprise est demeurée relativement simple à appréhender dans sa structure et son
fonctionnement, le contrôle a pu se contenter de répondre aux exigences définies par R.Anthony.
Sa définition comme ses objectifs étaient relativement clairs. Mais la complexité croissante des
organisations et les mutations du management liées à la compétition économique, la globalisation
des marchés, l’évolution rapide des technologies ont progressivement redimensionné la fonction
de manière à la fois plus large et plus complexe. Cette évolution conduit donc à s’interroger sur

~ 13 ~
une description générale du contrôle de gestion, dans un premier temps, puis sur le processus et les
objectifs qu’il poursuit, dans un second temps.

Section 1 : Aperçu sur Le contrôle de gestion

I. La notion de contrôle :
Le contrôle n’est pas la vérification, même s’il est nécessaire de vérifier en temps utile. Au sens
anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme l’action de maîtriser, c’est-à-dire
comme le fait de dominer ou, à tout le moins, d’avoir une certaine emprise sur un système. On
maîtrise un véhicule, un logiciel, un système... Autrement dit, on utilise l’objet dans un but ou un
objectif précis en exploitant t ses potentialités et en contrôlant son évolution, de telle sorte qu’il ne
nous échappe pas.
La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à
l’organisation : il s’agit d’un acte de management. Ce dernier désigne le processus par lequel des
résultats sont obtenus de façon efficace et performante. Le processus de management comprend
quatre phases : planifier, organiser, diriger et contrôler.

II. Les différents niveaux de contrôle

L’origine, R. Anthony propose trois types de contrôle correspondant aux trois niveaux de prise
de décision dans l’entreprise :

✓ Le contrôle de la planification stratégique : il s‘intéresse aux processus et aux moyens

permettant à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix en matière stratégique (missions, métiers,
facteurs clés de succès...).
✓ Le contrôle de gestion : Situé à mi-chemin, il garantit la cohérence entre la stratégie et le
quotidien.
Cependant, cette approche du contrôle de gestion apparaît relativement restrictive. De fait, sur
un plan pratique, les frontières entre les différents types de contrôle évoqués sont assez flous : le
contrôleur de gestion intervient souvent dans la préparation des décisions, aussi bien au niveau
stratégique qu’opérationnel. La mise en place d’un système d’information intégré touche ainsi tous
les niveaux. Il est donc délicat de circonscrire nettement le domaine du contrôle de gestion dans
l’organisation.
Le contrôle de gestion qui s’adresse aux cadres et responsables et évalue l’impact des décisions
prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs ; c’est l’adéquation entre l’utilisation des
ressources et la stratégie qui est examinée ;
~ 14 ~
 ✓ Le contrôle opérationnel : qui est un suivi quotidien, à très court terme, du bon
déroulement des opérations ; il touche essentiellement le personnel d’exécution et est en
grande partie automatisé.

Figure 1:les différents niveaux de contrôle

III. Les définitions du contrôle de gestion

À travers l’évolution de la notion de contrôle, on peut distinguer deux familles de définitions
: les premières se fondent sur une approche très technique du domaine et le réduisent quelque peu
à sa dimension utilitaire ; les secondes s’inscrivent dans une vision élargie, davantage
attachée à la dimension comportementale du contrôle.

1. La définition classique :
Dans la première catégorie, la définition que l’on retient généralement est celle proposée par
R. Anthony. Elle est essentiellement axée sur les finalités directes de la fonction : « Le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l’organisation. »

2. La définition moderne :
Selon les tenants d’une vision élargie, « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre
en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme
un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et
l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. »

✓ Robert Teller : « Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus

d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est un
système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et

~ 15 ~
 l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités
ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de
l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des
éléments d’arbitrage entre le référentiel interne et le marché »

✓ Alain Burlaud :« Le contrôle de gestion est un des rouages essentiels de la

régulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de :

o Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation ;

o Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin
qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun. »

Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise :

I. Le contrôle de gestion comme processus :

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes
principales :

Figure 2:le processus du contrôle de gestion

Cette visualisation est en fait très proche d’autres travaux reposant sur des approches
cybernétiques. Elle s’inspire en particulier du travail d’un qualiticien reconnu, N.E. Deming, qui
nous a présenté un processus en quatre étapes. Les étapes de « planification », au sens de fixation
d’objectifs et gestion prévisionnelle, sont suivies d’une phase de réalisation, dont les résultats sont

~ 16 ~
soigneusement enregistrés puis analysés, afin, élément essentiel du processus d’apprentissage, de
se traduire par des actions correctives incorporées dans la « planification » du cycle suivant. Ces «
corrections » portent le plus souvent sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la
façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-
mêmes.

II. Les objectifs du contrôle de gestion « Triangle de la performance »

Une représentation désormais courante insiste, au-delà de la notion d’objectif, sur l’importance
de deux autres éléments pour le contrôle de gestion : les ressources et les résultats. En fait, dans
cette approche, à laquelle nous adhérons dans ce manuel, un responsable se définit par un « champ
d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois éléments :
✓ Les objectifs à atteindre ;
✓ Les ressources mises à sa disposition ;
✓ Les résultats obtenus ; et qui donnent naissance a trois critères d’évaluation pour le
responsable :
✓ La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;
✓ L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-a-dire à atteindre un résultat
conforme à l’objectif) ;
✓ L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).

Figure 3: le triangle du contrôle de gestion.

Chapitre 2 : Présentation de la méthode des coûts complets

Dans ce chapitre, nous nous insisterons successivement sur la méthode des coûts complets
en reposant sur la distinction des charges incorporées aux coûts en charges directes et charges
indirectes. Nous serons amenés aussi à mettre en valeur la méthode choisie des coûts complets ainsi

~ 17 ~
 la démarche exhaustive de la méthode utilisée actuellement pour le calcul du coût de revient par
stade opératoire d’extraction et une décomposition de tous les éléments nécessaires à cette phase
d’extraction.

Section1 : Présentation des principes de la comptabilité de gestion.

I. Notion des coûts

Un coût s’applique à toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d’attribuer des
charges et de les totaliser. Par exemple, l’objet de coût peut être un produit, un projet, une activité.
Un coût se détermine par l’accumulation de charges significatives sur un produit ou tout
autre objet de coût. Plusieurs coûts peuvent être calculés selon les différentes phases d’élaboration
de l’objet de coût, par exemple :
✓ Après la phase approvisionnement➞ coût d’acquisition

✓ Après la phase production➞ coût de production

✓ Après la phase distribution➞ coût de distribution
Les données introduites en comptabilité de gestion proviennent notamment de la
comptabilité générale.

II. Caractéristiques
Chaque type de coût se caractérise par trois éléments :

1. Le champ d’application :

Le champ d’application
Le calcul des coûts doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité

Coût par fonction Coût par moyen Coût par activité Coût par responsabilité
économique d’exploitation d’exploitation
✓ Ensemble (direction,
✓ Approvisionnements ; ✓ Magasin ; ✓ Ensemble des chef de service, chef
✓ Production ; ✓ Usine (atelier) ; activités ; d’atelier) ;
✓ Distribution ; ✓ Famille de produits ;

Figure 4:schéma de champ d'application des coûts

~ 18 ~
 2. Le contenu :

Le contenu
Les coûts sont calculés, pour une période déterminée, en incorporant soit :

Toutes les charges de la comptabilité Une partie des charges de la comptabilité

générale générale

Coûts complets Coûts complets Coûts variables Coûts directs

traditionnels économiques
Prise en compte des
Sans ajustement Avec ajustement Prise en compte des
seules charges qui
ou ajout. ou ajout, pour une charges variables et
varient avec la
meilleure analyse fixes propres aux
production ou la
économique produits, calculées
vente. Les charges
directement.
fixes sont exclues.

Figure 5:schéma de contenu des coûts.

3. Le moment de calcul

Le moment de calcul
Les coûts sont déterminés soit :

Postérieurement Antérieurement
Aux faits qui les ont Aux faits qui les ont
engendrés engendrés

Coûts constatés Coûts préétablis

Ou coûts réels ou Ou coûts standards ou

historiques
prévisionnels

Figure 6:schéma des moments de calcul des coûts

~ 19 ~
 III. Les différentes méthodes de calcul et d’analyse des coûts :

1. Coûts variables (direct costing)

Cette méthode a été développée dans les années cinquante aux États-Unis sous le nom de «
Direct Costing ». La méthode repose sur la distinction entre les charges fixes et variables.
Notamment sur chaque produit on dégage une marge sur coût variable qui engendre la
détermination d’un seuil de rentabilité, point mort par produit et pour l’ensemble de l’entreprise.
Certainement cette méthode particulièrement plus élémentaire et plus rapide à mettre en œuvre.

Eléments Charges directes Charges indirectes

Charges fixes Exclues Exclues
Charges variables A affecter A imputer
Tableau 1:les charges des coûts variables

2. Coûts directs :
La méthode des coûts directs consiste à calculer et à analyser une marge sur coût direct
par produit ou par activité, pour en mesurer la performance. Cette méthode de calcul des
coûts partiels est particulièrement appropriée lorsque les coûts indirects sont faibles.
Le coût direct est un coût partiel qui comprend essentiellement des charges variables directes
mais également des charges fixes affectables ou imputables sans ambiguïté au produit ou à
l’activité.
Les charges indirectes ne sont pas réparties par produit ; elles sont traitées globalement pour la
détermination du résultat
La comparaison entre le chiffre d’affaires d’un produit ou d’une activité et son coût direct
permet de calculer la marge sur coût direct (MCD) par produit ou par activité.
Elle mesure la performance d'un produit, sa contribution à l'absorption des coûts communs
ou indirects non répartis et à la rentabilité globale.

3. Coûts spécifiques :
La méthode des coûts spécifiques est un hybride des deux précédentes, encore appelée
méthode des coûts variables évolués « direct costing évolué », complète et améliore la méthode du
coût variable dans la mesure où elle distingue les charges selon deux critères :
✓ Variables ou fixes ;
✓ Directes ou indirectes.

~ 20 ~
 Elle permet ainsi de calculer et d’analyser, en plus de la marge sur coût variable, une marge sur
coût spécifique par produit ou par activité pour en mesurer la performance.
Le coût spécifique est un coût partiel qui intègre pour chaque produit ou activité
son coût variable ainsi que les charges fixes directes qui lui sont propres.
Les charges fixes indirectes représentent les charges fixes communes qu’il n’est pas pertinent
de répartir par produit ; elles sont traitées globalement pour la détermination du résultat.
La comparaison entre le chiffre d’affaires d’un produit ou d’une activité et son coût
spécifique permet de calculer la marge sur coût spécifique (MCS) par produit ou par activité.

4. Coûts cibles :(Target costing)

La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un produit quelconque un « coût
objectif » à ne pas dépasser en raison du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire
prévue et définie par l’entreprise.

Elle repose sur la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente –Marge bénéficiaire

Cette méthode fut développée au Japon dans les années 80 dans l’industrie automobile.

Lorsque le coût estimé à priori ou coût préétabli est supérieur au « coût cible », les conséquences
peuvent être envisagées :

✓ Soit une modification du produit ou de sa composition (modification d’ordre technique),

✓ Soit des changements dans les conditions d’approvisionnements et de fabrication
(réduction des coûts)

5. Coûts par activite (ABC) Activity Based Costing:

Cette méthode est fondée sur l’analyse transversale (chaîne de valeur) des différents processus
de l’entreprise plutôt que sur la division des coûts par fonctions. Elle intègre un niveau de coût
supplémentaire : le coût des activités, dont l’étude est prépondérante par rapport à celle des
produits ; elle permet de mieux comprendre l’origine des coûts. L’analyse des charges indirectes
est plus fine et leur mode de répartition est plus approprié pour une illustration pertinente.

6. Coûts préétablis :
Les coûts préétablis sont des coûts évalués a priori :

~ 21 ~
 ✓ Soit pour faciliter certains traitements analytiques ;
✓ Soit pour permettre le contrôle de gestion par « l’analyse des écarts ».
Ils sont calculés antérieurement aux faits qui les engendrent et serviront, selon le
choix de l’entreprise, de simples prévisions, d’objectifs à atteindre ou de normes à respecter.
Les coûts standards, qui font l’objet principal, sont des coûts préétablis évalués avec précision à
partir d’une analyse technique et économique. Ils présentent le caractère d’une norme.
La détermination des coûts préétablis constitue un outil de contrôle de gestion qui permet :

De fixer Des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une

activité normale

D’évaluer Les performances des centres de la responsabilité en mesurant

les écarts entre les coûts constatés et les coûts standards

D’analyser L’origine des écarts afin de prendre les mesures correctives

nécessaires.

Figure 7:les objectifs de coût préétablis

Pour rester fiables, les coûts standards doivent faire l’objet de révisions en fonction de
l’évolution des conditions internes d’exploitation de l’entreprise et de son environnement.

IV. Les charges incorporées aux coûts :

Les charges traitées en comptabilité de gestion et incorporées dans les coûts ont deux origines :

✓ Les charges de la comptabilité générale ;

✓ Les éléments de coûts hors comptabilité générale : les charges supplétives
Avant leur incorporation dans les coûts, les charges de la comptabilité générale
subissent des retraitements (élimination ou correction des montants de certaines charges).
Ces retraitements entraînent des différences entre les résultats constatés en
comptabilité générale et ceux calculés en comptabilité de gestion. Il s’agit de différences
d’incorporation qu’il est nécessaire d’identifier, d’évaluer, d’expliquer pour vérifier l’exactitude
du calcul des coûts et la concordance des résultats

~ 22 ~
 1. Les charges incorporables et non incorporables :
Les charges de la comptabilité générale intégrées en comptabilité de gestion s’intitulent :
charges incorporables. Elles ne comportent que les charges correspondantes aux conditions
normales d’exercice de l’activité de l’entreprise.
Les charges exceptionnelles, la participation des salariés, l’impôt sur les sociétés ainsi que
certaines dotations (dotations aux amortissements des frais d’établissement, dotations aux
amortissements dérogatoires…) sont exclus du calcul des coûts du fait qu’ils sortent du cadre
des conditions normales d’exploitation. Ces éléments constituent les charges non incorporables et des
différences d’incorporation.

2. Les charges supplétives

Il s’agit d’éléments de coûts qui ne sont pas comptabilisés en charges, en fonction de critères
juridiques ou fiscaux, mais qui doivent être incorporés aux coûts.
Les charges supplétives les plus fréquentes sont les suivantes

Charges supplétives

Rémunération de Rémunération des capitaux

l’exploitant propres

Rémunération assimilée a un
Seules les entreprises
intérêt
individuelles sont concernées

Figure 8:schéma des charges supplétives

L’intégration de charges supplétives dans le calcul des coûts permet une comparaison pertinente
d’indicateurs entre entreprises à structure financière ou statut juridique différents.
Les charges supplétives représentent des différences d’incorporation.

~ 23 ~
 3. Schéma récapitulatif
La détermination des charges incorporées aux coûts peut être schématisée comme suit :

Charges
supplétives
Charges Charges
±
Charges de incorporables Retraitements incorporées
=
SELECTION
Charges
la aux coûts
incorporables
comptabilité corrigées
Charges non
générale
incorporables

Figure 9:schéma des charges incorporées aux coûts

Section2 : Le choix de la méthode.

I. Les critères de choix de la méthode :

Le choix des coûts à calculer dépend d’un certain nombre de contraintes :

Dues à la nature de l’activité par exemple : la hiérarchie des coûts d’une entreprise
industrielle est plus complexe que celle d’une entreprise comerciale.il existe des coûts
spécifiques pour chaque type d’activité.

Dues au mode de gestion par exemple : une gestion décentralisée implique

généralement la tenue d’une gestion prévisionnelle et budgétaire.
Contraintes

Contractuelles par exemple : adaptation de la comptabilité de gestion aux contrats

conclus avec des partenaires afin d’en suivre les effets.

Réglementaires par exemple : exigences imposées à l’entreprise par certains

organismes administratifs dans le but d’un contrôle de ses coûts (marchés publics).

Autres contraintes par exemple : coût de la comptabilité de gestion, continuités du

système de traitement analytique pour permettre les comparaisons entre périodes.

Figure 10 : les contraintes de choix de la méthode

~ 24 ~
 II. Avantages et inconvenants de la méthode.
Toute méthode de calcul de coûts présente des avantages et des inconvénients. Quel que soit le
système utilisé, l’information fournie, dans des délais convenables, doit être pertinente, précise et
d’un coût raisonnable.

Méthode Aspects favorables Aspects défavorables

✓ Contrôler la formation du coût de ✓ Les calculs à mettre en œuvre

revient aux différents stades du
processus de fabrication, et de
distribution.
✓ Une approche utile pour
déterminer le prix de vente d'un
Coûts complets nouveau produit qui n'a pas de
référence sur le marché.
✓ Une aide précieuse pour évaluer
les différents types de stocks
(matières premières, produits en
cours, produits finis).
✓ Connaissance du résultat par
produit ou par activité.
Tableau 2:les avantages et les inconvénients de la méthode des coûts complets
sont souvent laborieux et
l'analyse des coûts est tardive
(méthode établie a posteriori).
✓ Procédure lourde et souvent
complexe.
✓ Aucune distinction entre
charges variables et fixes.
✓ Le découpage de certaines
charges peut occulter des
éléments qu'il aurait mieux
valu considérer de manière
globale.

III. L’adoption de la méthode des coûts complets

L’intérêt du calcul des coûts par le stade de décapage revêt plusieurs enjeux économiques pour
la zone MEA. En effet, les coûts une fois calculés, vont permettre d’engager un processus de
recherche de solutions pour une plus grande efficacité de la zone.
Chaque chef d’entité ou dirigeant souhaite connaître les zones de performance et également les
points problématiques dans leur activité ; Le but c’est déterminer et démontrer le coût opératoire
au niveau de stade casement pour décapage stérile. Notre compétence en la matière est d’élaborer
un manuel de procédure pour calculer le coût opératoire de casement à MEA pour avoir une
démonstration de coût en vue de le comparer par la suite avec le coût de décapage par transport
(sous-traitance,).
Pour que cela fonctionne et face à une absence d’un système de contrôle de gestion à Mea il
parait indispensablement que la pratique d’une méthode classique semble avantageuse et favorable

Ce choix reste judicieux pour plusieurs raisons

~ 25 ~
 ✓ Connaître les coûts des différentes fonctions de casement ;
✓ Analyser les résultats après calcul des coûts opératoires de stade décapage par casement
✓ Déterminer quelles sont les machines les plus profitables et quelles sont ceux qui créent un
déficit ;
✓ Il permet d’intégrer la totalité des charges.
✓ Les informations qu’elle fournit seront intéressantes pour comprendre les résultats passés
✓ Fournir une base de travail pour les décisions à venir.
✓ Aider à déterminer un prix de cession interne pour le stade suivant de défruitage ;
Le recours envers la méthode des coûts complets d’après les centres d’analyse nous paraît
incontournable et adéquate avec les exigences d’études. L’adoption des méthodes modernes de
contrôle de gestion (coûts variables ; coûts directs ; méthode ABC…) paraissent nuisibles frivole
et futile :
✓ La mise en œuvre de la méthode ABC est délicate du fait de la difficulté à découper ce stade
de la chaine cinématique a des activités, nous sommes donc face à une impossibilité
d’identification des activités.
✓ La distinction entre coûts fixes et coûts variables apparaît un peu sommaire dans les
entreprises industrielles, c’est le cas évidemment pour OCP qui a des moyens de production
lourds et diversifiés pour extraction du phosphate.
✓ La pratique des coûts directs est la moins employée cause qui répond moins que les autres
pratiques des méthodes aux diverses problématique du contrôle de gestion
✓ Les coûts cibles c'est une méthode qui ne tente pas de rentrer dans le détail de la boîte noire
des coûts mais qui permet de gérer simplement une diversité de produits dont on estime qu'ils
peuvent être mesurés en équivalent de production de référence.

Section 3 : la méthode des coûts complets :

I. Définition et Principe :
La méthode des coûts complets a pour objectif de chiffrer le coût de revient en vue notamment
d'établir la politique tarifaire de l'entreprise et de permettre d'expliquer le résultat de l'entreprise en
comparant pour chaque produit (biens ou services) le prix de vente et le coût de revient.

La méthode des coûts complets consiste à :

✓ Calculer et comprendre la formation du coût de revient (coût complet) d’un objet de
coût afin d’en analyser les différentes composantes ;
~ 26 ~
 ✓ Comparer le coût de revient de chaque objet de coût à son prix de vente pour
dégager son résultat et apprécier sa rentabilité.

Le coût de revient est le coût complet à son stade final. Il est décomposé en autant de coûts
que de phases du cycle d’exploitation de l’entreprise (approvisionnement, stockage, production…).
Un coût complet est composé de l’ensemble des charges qui peuvent lui être rapportées à la
suite d’un traitement adapté (affectation, répartition, imputation…).
Le calcul des coûts complets repose sur la distinction des charges incorporées aux coûts à savoir
✓ Charges directes
✓ Charges indirectes

II. Les charges directes et indirectes

1. Les charges directes :

Les charges directes sont des charges propres à un seul coût. Elles sont affectées directement
aux coûts, sans calculs intermédiaires.
Par exemple : des matières premières consommées pour la fabrication d’un produit, le salaire
d’un ouvrier qui ne travaille que dans un atelier…

2. Les charges indirectes :

Les charges indirectes concernent plusieurs coûts.
Leur traitement nécessite une répartition préalable avant qu’elles soient imputées aux
coûts d’un produit ou d’un objet de coût déterminé.
Par exemple : les loyers, la consommation globale d’électricité, les communications téléphoniques…

III. Le principe de répartition des charges indirectes (D’après la méthode des centres
d’analyse)

1. Les centres d’analyses :

L’activité de l’entreprise est divisée en centres d’analyse dans lesquels sont regroupées et analysées
les charges indirectes avant leur répartition et leur imputation aux coûts.
Les centres d’analyse correspondent soit :
✓ À une division réelle de l’entreprise appelée centre de travail (atelier, magasin, bureaux…)
Selon l’organigramme ;

~ 27 ~
 ✓ À une division fictive de l’entreprise relative aux fonctions économiques assurées
(administration, gestion du personnel, approvisionnement…).
Un centre d’analyse rassemble des charges indirectes de natures différentes. Il doit être
caractérisé par une activité homogène et mesurable.
L’activité des centres d’analyse est évaluée par une unité de mesure physique
(kilogrammes, heures…) ou monétaire.
On distingue plusieurs catégories de centres d’analyse, en fonction du critère retenu
pour leur classification :
A. Centre d’analyse d’après la nature de l’unité de structure :

Centre d’analyse d’après la nature de l’unité de structure

Centres opérationnels Centres de structure

Centres d’analyse dont l’activité peut être Centres d’analyse dont l’activité est
mesurée par une unité de mesure physique mesurée par une unité monétaire intitulée
intitulée unité d’œuvre. Ils correspondent le taux de frais. Ce sont généralement des
plus souvent à une division du travail ou à centres de frais (administration,
une fonction. financement…).
Figure 11:schéma des Centres d’analyses d’après la nature de l’unité de structure.

B. Centre d’analyse d’après leur destination :

Centre d’analyse d’après leur destination

Centres auxiliaires Centres principaux

Centres d’analyse dont les coûts sont Centres d’analyse dont les coûts sont
imputés à d’autres centres auxiliaires et/ou imputés directement aux coûts des produits.
principaux. Par exemple : la gestion du Par exemple : centre
personnel, du matériel, les prestations d’approvisionnement, centre de production.
connexes…
Figure 12:schéma des Centres d’analyses d’après leur destination

~ 28 ~
 2. La répartition des charges indirectes :
C. Principe :
Le calcul de répartition des charges indirectes se présente sous la forme d’un tableau à double
entrée :

En ligne Les charges indirectes par nature à répartir.

En colonne Les centres d’analyse auxiliaires et principaux.

Le travail de répartition s’effectue en deux étapes :

a. La répartition primaire :
✓ Le montant de chaque charge indirecte est réparti dans les centres
auxiliaires et principaux d’après des clefs de répartition exprimées le plus souvent en
pourcentage.
✓ La répartition primaire permet de calculer le coût de chaque centre
auxiliaire et principal.
b. La répartition secondaire :
✓ Les centres auxiliaires sont répartis dans les centres principaux. Certains centres
auxiliaires peuvent fournir des prestations à d’autres centres auxiliaires soit sans
réciprocité, soit de manière réciproque.
✓ Le coût total de chaque centre principal est égal au total de la répartition primaire
augmenté de la quote-part reçue du ou des centres auxiliaires.
✓ Une fois la répartition secondaire effectuée, le total des charges indirectes est réparti dans
les centres principaux ; les centres auxiliaires sont donc à zéro.

D. La cession interne des centres auxiliaires :

Lorsque la répartition secondaire concerne d’autres centres auxiliaires, deux situations peuvent
se présenter :
a. Transfert en escalier (ou en cascade) :
Le coût constaté de chaque centre à un certain niveau de calcul est transféré aux suivants sans
réciprocité.
Les centres auxiliaires doivent être disposés dans le tableau des charges indirectes, dans
l’ordre des prestations fournies.

~ 29 ~
 b. Prestations réciproques :
Les centres auxiliaires se fournissent récipro quement des prestations.
Il est nécessaire d'effectuer un calcul préalable à la répartition secondaire pour déterminer,
selon une méthode algébrique, le total de chaque centre auxiliaire à répartir.
À noter : Les prestations réciproques peuvent concerner plus de deux centres ; le système doit
alors comprendre autant d’équations que de centres se fournissant en prestations

3 . L’imputation des charges indirectes :

Les coûts des centres d’analyse principaux sont imputés aux coûts des produits ou des objets de
coût au moyen d’unités de mesure (physique ou monétaire) de l’activité du centre :

Unités d’œuvre Pour les centres opérationnels.

Taux de frais Pour les centres de structure.

Le nombre d’unités physiques ou monétaires doit être en étroite corrélation avec le coût
du centre.
A. Le calcul du coût de l’unité d’œuvre et du taux de frais :
Le coût de l’unité d’œuvre ou le taux de frais d’un centre est le résultat du rapport entre le coût
total de ce centre pour une période et le nombre d’unités de mesure fourni par le centre pour la
même période.
Les calculs sont effectués dans le tableau de répartition des charges indirectes :
Coût total du centre principal
Coût de l’unité d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvre

Coût total du centre principal

Taux de frais
Valeur de l’assiette de frais

B. La détermination du coût indirect à imputer aux coûts

L’imputation s’effectue proportionnellement au nombre d’unités physiques ou
monétaires consommé par le produit ou l’objet de coût.
Les quotes-parts de coûts des centres d’analyse imputée aux différents niveaux de coûts
des produits ou des objets de coût s’obtiennent à partir des calculs suivants :
~ 30 ~
 Centres opérationnels

Coût de l’unité d’œuvre

X
Nombre d’unités d’œuvre consommé par le produit ou l’objet de coût

Centres de structure

Taux de frais
X
Part de l’assiette de frais attachée au produit ou à l’objet de coût

Figure 13:schéma des coûts indirects à imputer aux coûts

4. Schéma récapitulatif
Le traitement des charges d’après la méthode des coûts complets peut être schématisé comme
suit :

Destination des charges incorporées

Plusieurs coûts
Un seul coût

Charges directes Charges indirectes

Répartition
Affectation

Centres d’analyse

Imputation
Coûts complets des objets de coûts

Figure 14:schéma des destinations des charges incorporées.

~ 31 ~
 Section 4 : la démarche de la méthode CC :

I. L’entreprise industrielle :
Le cycle d’exploitation de l’entreprise industrielle comprend les phases et les coûts suivants :

Achat

Coût d’achat des matières premières achetées

Entrées
Stockage
Sorties

Coût d’achat des matières premières consommées

Production Coût de production des produits fabriqués

Entrées
Stockage
Sorties

Coût de production des produits vendus

Coût de distribution des produits vendus

Distribution

Coût de revient des produits vendus

Figure 15:schéma des coûts pour l’entreprise industrielle.

~ 32 ~
 II. Le schéma de l’enchaînement des coûts complets :
Les différentes étapes successives de calcul de la méthode des coûts complets s’ordonnent
comme suit :
Les charges incorporées
Les charges directes sont affectées Charges directes
directement aux coûts. +
Les charges indirectes sont regroupées Charges indirectes
dans les centres d’analyse, réparties,
puis imputées aux coûts.
Coût d’achat
Achats de matières premières
+
Ils correspondent à la première phase Autres charges directes
du cycle d’exploitation. d’approvisionnement
Ils sont déterminés pour chaque +
marchandise, matière ou fourniture. Charges indirectes
d’approvisionnement

Inventaire permanent
Stock initial Sorties (CUMP
+ ou FIFO)
Coût +
Noter s’il existe des différences d’acquisition Stock final
d’inventaire en comparant les stocks des entrées
réels fournis dans l’énoncé avec les
stocks théoriques. X = X

Coût de production
Coût d’acquisition des matières
premières consommées
+
Il faut reprendre les achats Autres charges directes
consommés. +
Ne pas oublier et ne pas inverser les Charges indirectes de production
en-cours. +
C’est le coût de la production terminée En-cours initiaux
Qu’il faut déterminer. –
En-cours finals

Inventaire permanent

Les sorties correspondent aux produits

vendus.

~ 33 ~
 Stock initial Sorties (CUMP
+ ou FIFO)
Coût de +
production Stock final
X = X

Les coûts hors production ne concernent que Le coût hors production

les produits fabriqués et les marchandises Coût de distribution
+
vendus. Ils sont indépendants des coûts de Autres coûts hors production
production. Ils ne viennent en aucun cas corriger
la valeur des stocks

Le coût de revient

Il représente l’ensemble des coûts (coût Coût de distribution

complet) supportés durant le cycle +
d’exploitation. Il est toujours déterminé par Autres coûts hors production
rapport aux produits ou aux marchandises
vendus.
Résultats analytiques d’exploitation
élémentaires
Ils sont déterminés par produit ou par
commande. L’entreprise peut calculer Prix de vente
autant de résultats analytiques que de coût -
de revient. Coût de revient

Il doit être comparé à celui de la comptabilité Résultat global

générale :
Résultat global analytique
± Somme algébrique des résultats
Différences de traitement comptable analytiques d’exploitation
= élémentaires.
Résultat de la comptabilité générale

Figure 16:Le schéma de l’enchaînement des coûts complets

~ 34 ~
Partie 2 : Contribution al amélioration du manuel de procédure au sein de
l’OCP site industriel Khouribga (MEA)
Inévitablement OCP group reste un acteur de référence irrévocable sur le marché international
depuis sa constitution avec un accès exclusif aux plus grandes réserves du monde, le Groupe OCP
est le 1er producteur et exportateur mondial de phosphate ainsi que ses produits dérivés, faisant un
acteur irrévocable du marché des fertilisants. Le Leader du marché contribue au développement
d’une agriculture durable et résiliente au profit des agriculteurs du monde entier.

Certainement dans un premier lieu, cette partie s’articulera principalement autour de la

description du groupe OCP et des différentes phases d’activités ainsi la démonstration du
fonctionnement de ce groupe. Puis, en second lieu, nous présenterons l’organisme d’accueil et
évidemment nous évaluerons la démarche de travail de la section de décapage « MEA ». Certes en
dernier lieu nous

Procèderons à démonter la conception et la réalisation d’une application de suivi des arrêts à

et ensuite calculer par la méthode des coûts complets les coûts de casement des draglines.

Chapitre 1 : Groupe office chérifien des phosphates :

Leader mondial des produits phosphatés, OCP l’organisme à vocation industrielle et
commerciale qui est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920. Présent
tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des
produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. OCP est le premier
producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et d'acide phosphorique. Il est aussi l'un
des plus grands producteurs d'engrais au monde.

Pour ce faire nous essayerons décortiquer ce chapitre en quatre sections à savoir : La

présentation générale du groupe OCP, en deuxième lieu une démonstration du fonctionnement du
département auquel j’étais affecter pour effectuer mon stage. Une visualisation détaillée de la zone
d’extraction Mea en troisième lieu. Cependant en dernier lieu une clarification sur les méthodes
d’extraction.

~ 35 ~
 Section I : Présentation sur l’OCP

I. Historique :
On présente son historique en citant ses dates clés :

❖ 1920 : Création de l’office chérifien des phosphates.

❖ 1921 : Début d’extraction souterrain des phosphates dans la zone de Khouribga.
❖ 1932 : débuts de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Youssoufia.
❖ 1942 : Séchage des phosphates dans les fours au charbon à Youssoufia.
Création d’une unité de calcination à Youssoufia.
❖ 1951 : L’ère de l’extraction à ciel ouvert
Mine de Sidi Daoui dans la région de Khouribga
❖ 1965 : Création de la société chimique
Extension de l’extraction à ciel ouvert à Merah Lahrach
Inauguration Par feu de l’usine chimique de Safi par SM Le Roi Hassan II
❖ 1973 : Création de Maroc Phosphore
❖ 1976 : Lancement du 1er centre de recherche et Développement le CERPHOS
❖ 1980 : Lancement de mine de Ben guérir
❖ 1981 : Démarrage de Maroc Phosphore I et II à Safi
❖ 1982 : Inauguration par feu SM le Roi Hassan II de l’usine de séchage de Oued-Zem
❖ 1984 : Lancement de la plateforme de Jorf Lasfar
❖ 1988 : Démarrage de la production d’acide Phosphorique purifier a Emaphos sur le site Jorf
Lasfar
❖ 1996-2004 : Création de plusieurs Joints ventures : Zuari Maroc Phosphore (ZMPL) ; Euro
Maroc Phosphore (EMAPHOS) ; Pakistan Maroc Phosphore (PAKPHOS) ;
❖ 2000 : Mise en marche de L’usine de Lavage flottation Khouribga
❖ 2006 Démarrage de la nouvelle ligne DAP 850000T/an à Jorf Lasfar
❖ 2007- 2009 Lancement de nouveaux pôles urbains à Khouribga et à Bengeurir : Mine Verte
et Ville Verte
❖ 2008 : OCP devient une société Anonyme
❖ 2008 : Inauguration par SM Roi Mohammed VI de l’usine Pakistan Maroc Phosphore
❖ 2009 : Démarrage de Bunge Maroc Phosphore

~ 36 ~
 ❖ 2010 : Partenariat avec Jacobs Engineering Inc. Et création de JESA, lancement de 4 unités
de production d’engrais à Jorf Lasfar
❖ 2010-2011 : Ouverture de 2 bureaux de représentation au Brésil et en Argentine ;
Démarrage de plusieurs unités industrielles (Laverie Merah Lahrach, STEp,…)
❖ 2011 : Lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à Jorf Lasfar
❖ 2014 : Démarrage du projet Slurry Pipeline sur l’axe Khouribga-Jorf Lasfar sur une
longueur de 235 Km.
❖ 2015 : Démarrage de l’exploitation Beni Amir
❖ 2016 : le groupe OCP créé une nouvelle filiale nommée OCP Africa, chargée de piloter le
développement du groupe sur le marché africain des engrais par le biais d'un réseau de
filiales dans 5 pays d'Afrique.
❖ 2018 : l’OCP annonce la construction d'une gigantesque usine d’engrais dans l’est de
l’Ethiopie, à Dire Dawa.

II. Statut Géographique :

Présent dans quatre zones géographiques du pays (Boucraâ ; Chichaoua (Meskala) ; Youssoufia
ben guérir (Gantour) ; Khouribga (Ouled abdoun). L’OCP constitue donc un vecteur de
développement régional et national.

Figure 17: Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc.

~ 37 ~
 III. Fiche signalétique

Dénomination Sociale OCP SA

❖ Président Directeur Général M. Mostafa TERRAB
❖ Date de création 1920
❖ Date de création du groupe OCP 1975
❖ Naissance d’OCP S. A 2008
❖ Forme juridique Société Anonyme
❖ Capital social 8 287 500 000 DH
❖ Chiffre d’affaires 54,09 milliards MAD
❖ Exercice social Du 1er janvier au 31 décembre
❖ Exploitation Minière Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ
❖ Sites de production PHOSPHATES : Khouribga, Bénguérir, Youssoufia,
DERIVES : Safi, Jorf Lasfar.
❖ Ports d’embarquement Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune
❖ Réserves de phosphate : ¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur
un total mondial de 50 milliards
❖ Activité Principale Extraction, Traitement, Transformation et
Commercialisation des Phosphates et produits dérivés.

❖ Siège social 2, Rue Al Abtal-Hay Erraha – Casablanca MAROC

❖ Registre de commerce Casablanca 40327
❖ Identification fiscale 5196
❖ Téléphone 05.22.23.20.25
❖ Fax 05.22.23.17.53
❖ Site Internet www.ocpgroup.ma
Tableau 3:Fiche signalétique

IV. Forme Juridique :

Société anonyme régie par les lois et règlements en vigueur, notamment par le Dahir n°1-96-
124 du rabii II 1417 portants promulgation de la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes telle que
modifiée et complétée par la loi 20-05.

Vers l’année 1917, la présence des phosphates « la première richesse minière nationale » a été
confirmée dans la région d’Oued-Zem zone de Khouribga.

Le dahir du 27/01/1920 réserve à l’état marocain le droit exclusif de la recherche de

l’exploitation de phosphate dans l’ensemble des territoires.

~ 38 ~
 Le Dahir 07/08/1920 porte sur la création de l’OCP, établissement public qui doit fonctionner
dans les mêmes conditions qu’une entreprise privée à caractère industriel et commercial et par
conséquent aux mêmes obligations telles aux impôts, droits et douanes.

V. Mission :
Le métier du groupe (OCP) c’est l’extraction du phosphate, de le traiter puis valoriser pour une
commercialisation sous forme des roches phosphatées ou des produits dérivés notamment les
acides phosphoriques les engrais.

Une orientation massive envers les cinq continents de la planète, le groupe aujourd’hui
s’avère un leader international dans le domaine de l’industrie du phosphate et des produits Dérivés.
Sa contribution au développement économique et social du Maroc reste une composition
incontournable pour son savoir être.

Une composition trilogie de la mission du groupe :

1. Gestion de l’environnement :
Le Groupe OCP, un des leaders mondiaux de l’industrie du phosphate et de ses dérivés,
implémente une stratégie qui lui permet de renforcer son statut de producteur d’engrais parmi les
plus durables au monde, et ainsi, de répondre aux objectifs du développement durable (ODD) fixés
par l’ONU. OCP s’est fixé des objectifs ambitieux en lançant le programme « Économie Circulaire
» au sein de sa « Sustainability Platform » dont l’approche vise à créer une dynamique verte, ainsi
qu’à favoriser la symbiose avec l’écosystème industriel et les communautés. Cette nouvelle
approche, qui consiste à passer d’un schéma linéaire de consommation des ressources à une
approche circulaire, se concrétise à travers quatre axes : la préservation des ressources, la
production durable, la rationalisation de la consommation et la valorisation des déchets en
ressources.

2. Engagement social :
Le Groupe OCP persévère à consolider l'ensemble de l'écosystème agricole marocain et de
même africain. OCP permet d’allouer tous les moyens essentiels aux agriculteurs pour réussir à
partir des plusieurs contributions des différents partenaires et assurément avec un rassemblement
avec des agriculteurs afin de développer des pratiques agricoles exemplaires mais aussi tester les
sols, recommander des engrais, faciliter les financements et améliorer l’accès aux marchés.

~ 39 ~
 3. Leadership Economique :
L’anticipation face à la demande croissante mondiale d’engrais préserver la position
compétitive reste la composante économique la plus importante pour le groupe OCP. L’objectif
c’est de renforcer sa position de leader de son industrie, afin de tirer une croissance d’éternité sur
le marché des phosphates en consolidant ses positions sur le marché de fertilisants.

VI. Filiales du groupe OCP :

Inéluctablement l’OCP se compose plusieurs filiales permettant de mettre en disposition tous
les moyens élémentaires et nécessaires pour le groupe d’accomplir et satisfaire des objectifs.

✓ SOTREG : La Société des Transports Régionaux : assure Transport du personnel du

groupe OCP.
✓ SMESI : Société Marocaine d’Études Spéciales et Industrielles est une société
d’ingénierie, d’études et de réalisations d’installations industrielles (traitement, séchage…)
✓ IPSE : L'Institut de Promotion Socio-Éducative (IPSE) est une institution d’OCP fondé
sur des principes éducatifs innovants aux enfants du préscolaire, du primaire et du
secondaire et de contribuer ainsi à l’épanouissement socioprofessionnel de la communauté
OCP.
✓ EMAPHOS : (Euro-Maroc Phosphore) son activité c’est la production et la
commercialisation d'acide phosphorique purifié
✓ CERPHOS : Le laboratoire central d'analyse du Cerphos (Centre d'Etudes et de
Recherches des Phosphates Minéraux) .La société touche plusieurs activités et domaines
qui s’articulent autour de l’industrie des fertilisants, comme la Biotechnologie et la
fertilisation, le traitement de l’Eau l’Environnement, les analyses des sols et végétaux,
l’acide phosphorique alimentaire, la corrosion et les matériaux, la métrologie et la qualité
en industrie.
✓ Imacid : (Indo-Maroc Phosphore) son activité c’est la production d'acide phosphorique et
d'engrais.
✓ MAROC PHOSPHORE cette entité est spécialiste de la production d'acide phosphorique
et de phosphate. A Safi et Jorf Lasfar.
✓ PHOSBOUCRAÄ : La société Phosboucraâ en 1962pour exploiter le phosphate de
Boucraâ de Bassin de Oued Eddahab dans le Sahara marocain

~ 40 ~
 VII. SECTEUR D’UTILISATION :
Moins connu que l’oxygène mais il reste impératif et irréversible dans la vie quotidienne.

Le phosphate reste moins célèbre dans le secteur des minéraux .Le phosphore détient de
phosphore qui est indispensable à la croissance des champs verts et pour le secteur d’agriculture,
le phosphore permet d’améliorer et de même augmenter la qualité et la productivité agricoles est
une préservation des rendements alimentaires .Le principal champ d’utilisation du phosphate lié
à la production des engrais comme étant des compléments nutritifs .Le secteur d’utilisation ne se
limite pas à ce niveau mais pour une modularité des secteurs ,ils sont utilisés dans la production
des aliments de tous les jours on peut citer :explosif ; additifs pour; matières plastiques ;
insecticides ;produit pharmaceutique; textiles ;allumettes l’essence et les huiles …

VIII. Organigramme du groupe OCP :

Figure 18: Organigramme du groupe OCP

~ 41 ~
Section 2 : présentation du groupe OCP SA : site de Khouribga et département contrôle de
gestion

I. Direction des Exploitations Minières de Khouribga :

La direction des exploitations minières de Khouribga a pour mission l’extraction et le
traitement des phosphates. Certainement Cette direction est répartie entre directions et services :

1. La Direction de Production Minière

La direction est chargée au long de la chaine cinématique d’extraction des phosphates à ciel
ouvert dans la zone de Khouribga.

2. La Direction de Traitement et Embarquements

Cette direction s’engage au traitement des phosphates dès le levage de phosphate puis la
flottation et le broyage, le séchage et l’adaptation.

3. La Direction Gestion Administrative et Sociale

Elle s’occupe de tous les activités sociales (logements, installations sportives, colonies de
vacances, fêtes ; activités événementielles…). Elle assure la gestion des diverses activités à travers
le service contrôle de gestion.

4. La Direction Logistique et Projet d’Amélioration

Elle répond aux besoins de la zone par le biais de l’entretien et la réparation du matériel pour
une meilleure assurance du fonctionnement.

5. La direction contrôle de gestion (FIG)

L’objectif à ce niveau s est la mise en place d’un système de fonctionnement qui permet
d’arriver à un certain stade de la performance. Suivre les résultats réalisés, élaborer les objectifs
analyser l’écart établir les budgets tirer et détecter les défaillances et les anomalies restent
indispensable dans la fonction du contrôle de gestion (FIG) s’assure de la mise en place et du
fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport
aux objectifs, détecte les écarts

6. Le service géologie :
Se charge de tout ce qui a une relation avec la prospection des terrains riches et l’exploitation
des mines.

~ 42 ~
 7. Service achat décentralisé :
Ce service a pour mission principale de mettre à la disposition de toutes les directions les
moyens et les matières d’approvisionnement élémentaires et nécessaires (marchandises,
fournitures…) en vue de satisfaire les différents besoins désirés par les directions.

II. Présentation département contrôle de gestion :

1. Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA :

FIG/OIK

Figure 19:Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA

2. Organigramme du département contrôle de gestion du site de Khouribga (FIG/OIK)

Le département contrôle de Gestion du Pôle Industriel de Khouribga est un département
fonctionnel qui regroupe toutes les informations relatives à la production, au traitement, à
l’extraction des phosphates, aux ressources Humaines, et à l’investissement. Il offre des outils
de base à la gestion pour permettre à chaque direction de connaitre ses dépenses et ses recettes
et sa performance. Le département contrôle tous les documents provenant des autres directions,
de même il aide les responsables à trouver des mesures correctives.

Ce département assure une gestion efficace des moyens disponibles pour atteindre les
objectifs voulus et c’est à lui d’informer et de réunir les responsables opérationnels afin de
discuter tous les éléments qui concerne le prix de revient, le budget d’investissement et de Gros
Travaux, et le budget de fonctionnement

~ 43 ~
 Département Contrôle de
gestion
FIG/OIK

Secrétariat

OPEX et Pilotage Logistique Axe MEA-UB Axe SC-COZ et

CAPEX de la Performance Supports, Social Port de BA
FIG/OIK/C &Reporting Site & SOTREG Casablanca FIG/OIK/E
FIG/OIK/R FIG/OIK/G FIG/OIK/T

Figure 20:Organigramme du département contrôle de gestion du site de Khouribga (FIG/OIK)

3. Les servies de département contrôle de gestion :

✓ OPEX : Service Opérationnel Expéditeur (OPEX) : Ce service a pour missions :
o Calcul du coût de revient,
o Evaluation et Valorisation des stocks,
o Calcul des coûts par chaque stade de production.
✓ Pilotage de la performance & Reporting site :
o Elaborer les Reporting d’activité du site ;
o Analyse les écarts entre les résultats objectifs et les résultats réalisés ;
o Evaluer et suivre les indicateurs de la performance.
✓ CAPEX : Service Capital Expéditeur (CAPEX) est un service qui rassemble :
o Exécution des budgets ;
o Suivi des budgets d’investissement et gros travaux ;
o Elaborer Le budget de fonctionnement (tels que : budget de vente,
budget de production,) ;
o Assurer mensuellement le contrôle et le suivi du budget
d’investissement.
✓ Logistique Supports, Social et SOTREG : le service s’articule autour des activités
sociales ;

o Le suivi des subventions et les dons à caractère social et sportif ;

o La supervision et le contrôle budgétaire des dépenses d’investissement
et de fonctionnement de la direction des ressources Humaine ;
~ 44 ~
 o Etablir et l’exécution des budgets d’investissement de la direction des
ressources humaines

Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil (MEA)

I. Situation Géographique :
Le sous-sol marocain renferme les ¾ des réserves mondiales de phosphate. Les réserves totales
en phosphate au Maroc sont évaluées à 85,5 milliards de m3 dont 37 milliards dans le bassin des
Ouled Abdoun. Elles sont réparties en quatre principaux bassins qui se décrivent certainement avec
une qualité remarquable du phosphate et assurément avec la proximité des ports d’exportation. Ils
sont répartis géographiquement du nord au sud du royaume :

✓ Zone d’Ouled Abdoun : Située dans les provinces de Khouribga, Settat et Beni Mellal.
✓ Zone de Gantour : Comprend les centres miniers de Youssoufia et Bengrir.
✓ Zone Maskala : située entre Essaouira et Marrakech.
✓ Zone Oued Eddahab de gisment Boucraâ : Comprend les mines de Boucraâ, les usines
et le port qui sont installés à Laâyoune.

II. Bassin ouled abdoun :

Le bassin d’Oulad Abdoun est le premier bassin incontesté et reconnu en cultivant les fruits
d’une première exploitation au Maroc situé 50 km au Sud de Khouribga. Précisément situé au Nord
de la meseta, limité au Sud par la plaine BENI AMIR Il s’étend sur environ 95 Km de Ben Ahmed
à l’Est jusqu’à Oued-Zem à l’Ouest. Son altitude varie de 870 m à Oued Zem jusqu’au 370 vers El
Brouj.

Les gisements d’exploitations aujourd’hui sont en nombres de trois:

❖ Daoui.
❖ Merah el Lahrach (MEA) C’est à MEA ou on a réalisé notre projet ;
❖ Sidi Chennane.

~ 45 ~
 Figure 21:carte de la situation géographique d’Oulad abdoun

III. Secteur d’extraction : MERAH AHRACH MEA :

1. Présentation de la situation géographique MEA :

Son exploitation a démarré en 1965, le secteur d’extraction MEA s’étend sur une superficie de
6696 Ha, il possède une réserve de 338.7 Millions de Tonnes. Il se situe à 24 Km au Sud de
Khouribga sur la route nationale N°11 reliant Khouribga et FQIH BEN SALEH.

2. Organigramme du secteur MEA :

Le secteur d’extraction Merah Lahrach (IDK/PE) est subdivisé en 3 services :
✓ Service méthode et planning (IDK/PE/P) ;
✓ Service matériel (IDK/PE/R) ;
✓ Service d’exploitation (IDK/PE/E).

~ 46 ~
 Figure 22:Organigramme du secteur MEA

3. Présentation des zones en activité a MEA :

Actuellement, l’exploitation à MEA évolue dans 4 zones indépendantes se décrivant chacune
par sa capacité de production.

Notamment Le secteur de MEA est divisé en 6 zones, 4 sont en cours d’exploitation et 2 sont
déjà épuisées :

✓ Recette VII (épuisée)

✓ Zone centrale nord (épuisée).
✓ Extension zone centrale nord (en cours d’exploitation).
✓ Ghar Elmaati (en cours d’exploitation).
✓ Zone centrale sud (en cours d’exploitation).
✓ Extension zone centrale sud (en cours d’exploitation).

4. La présentation de la série phosphatée du gisement de MEA

La coupe lithologique du gisement MEA se présente sous forme de succession de couches de
phosphate séparées par des intercalaires durs formés de calcaires durs, marnes tendres à dures et
de passé de silex (voir coupe lithologique moyenne MEA dans Annexe 1).

La coupe lithologique du gisement MEA montre :

A. Niveaux phosphatés :
Six niveaux phosphatés sont exploités à MEA, ces niveaux sont :

~ 47 ~
 Le sillon B : qui est un phosphate sableux, pulvérulent, grossier et meuble de couleur gris-
beige. C'est un niveau assez riche et puissant de 0,80 m.

Le sillon A : qui est un phosphate meuble, sableux à la base et marneux au toit. Il est un niveau
de qualité riche à moyenne et de puissance moyenne 0,60 m.

La couche 0 : correspond à un phosphate sableux grossier et légèrement marneux à calcifié et

contient du silex. Il est de qualité inferieur et de puissance moyenne 0,50 m.

La couche I : est décomposée, pour une bonne sélectivité, en trois sous couches :

❖ La couche I supérieure : correspond à un phosphate légèrement marneux avec du silex

au toit et calcifié à la base de qualité moyenne et de puissance moyenne de 0,90 m.
❖ La couche I médiane : qui est du phosphate caractérisé par un liseré d’argile phosphaté
à la base et calcifié au toit. Elle est d’une qualité basse à très basse et de puissance
moyenne de 0,45 m.
❖ La couche I inférieure : qui est du phosphate meuble à grain grossier, il est de haute
teneur et sa puissance moyenne est de 0,70 m ;

La couche II : qui est classée à son tour en deux sous couches souvent séparés d’une dalle
Cardite. Il s'agit de :

✓ La couche II A : formée du phosphate sableux compact au sommet et calcifié à la base.

Elle est de qualité basse et de la puissance moyenne de 2 m ;
✓ La couche II B : formée du phosphate sableux grisâtre, fin et marneux au sommet. Il
est d’une qualité moyenne à haute et de puissance moyenne de 1 m.

La couche 3 : Elle est subdivisée en 2 sous couches de faciès variables :

✓ Couche supérieure : phosphate marneux jaunâtre. Sa teneur en BPL est toujours faible.
✓ Couche inférieure : formée de phosphate meuble qui contient souvent du calcaire
siliceux. Sa teneur en BPL est importante.
A. Niveaux intercalaires :
Les niveaux intercalaires sont des niveaux stériles qui séparent les niveaux phosphatés, et
qui se diffèrent par des caractéristiques physiques et chimiques. Du haut vers le bas en trouve:

Le recouvrement sillon B : Constitue de morts terrains de formation hétérogène. On distingue

principalement du calcaire coquillier plus ou moins siliceux et marneux à la base "dalle à thersitée"
~ 48 ~
dans la partie supérieure. Alors que dans la partie inférieure, se trouve un niveau hétérogène de
calcaire et de marnes sous forme de passées irrégulières.

L’intercalaire B/A : C’est un calcaire phosphaté franc et marneux à la base. Il renferme du

silex en blocs et possède fréquemment un toit ondulé.

L’intercalaire A/C0’ : Qui se compose de plusieurs niveaux, qui sont :

✓ L’intercalaire A/C0 : qui est du calcaire phosphaté à silex dans la partie

supérieure, suivi d’un niveau de marnes hétérogènes. A la base, on note
l’existence d’un banc de silex plus ou moins discontinu.
✓ La couche 0 : qui est du phosphate marneux au sommet et calcifié à la base.

L’intercalaire C0/C0’ : qui se situe au sud de la transition et avec l’apparition de la couche 0’,
on distingue ce niveau constitué de calcaire compact passant au marno-calcaire dans la partie
inférieure.

L’intercalaire C0’/CI : qui est un niveau très mince constitué par du calcaire phosphaté
marneux suivi de marnes plastiques à nodules de silex à la base ;

L’intercalaire CI/CII : qui est du calcaire phosphaté compact et parfois calcifié à la base, où
l’on distingue quelques fois aussi des poches de phosphate sableux ;

L’intercalaire CIIA/CIIB : qui est du calcaire phosphaté compact où des traces du fossile
"Cardita" sont séparées. Sa puissance moyenne est de l’ordre de 0,60 m.

L’intercalaire C2/C3 : Cet intercalaire est formé généralement de calcaire phosphaté, qui se
repose sur des marnes calcifiées ou grumeleuses, et calcareuse jaunâtre au toit.

5. Les qualités du phosphate

Les qualités des phosphates extraits au niveau de l’OCP.sa sont définies par le pourcentage en
bon phosphate of lime (BPL), d’où une exploitation sélective des couches. Le tableau suivant
montre les différentes qualités retenues en fonction du BPL

~ 49 ~
 QUALITE SOURCE %BPL
Super haute teneur BPL>75%
Très haute teneur 73% <BPL<75%
Haute teneur normal 71,5%<BPL<73%
Haute teneur moyenne 69,5%<BPL<71,5%
Moyenne teneur 68%<BPL<69 ,5%
Basse teneur 61% <BPL<68%
Très basse teneur 58% <BPL<61%
Tableau 4:La teneur en fonction du %BPL

Section 4 : Étapes d’extraction du phosphate et de décapage (MEA)

I. Méthode d’extraction en découverte :

La méthode d'exploitation à ciel ouvert dans les mines de phosphate de l'OCP consiste à enlever
la découverture de 5 à 30 m par des draglines ou des bulldozers après l'avoir forée et sautée. Le
phosphate ainsi découvert est chargé sur des camions de 110 T et 170 T et acheminé vers les
installations d'épierrage - criblage.

La chaîne d'extraction dans les mines à ciel ouvert de l’OCP se compose de cinq principaux
stades opératoires :

✓ La foration ;
✓ Le sautage ;
✓ L’enlèvement du stérile ;
✓ le chargement et transport du phosphate ;
✓ L’épierrage - criblage du phosphate.

En général, l’épuisement se fait de la périphérie (des affleurements) vers le centre du gisement.

Les machines évoluent selon des circuits concentriques de même largeur de 40m et de longueurs
pouvant atteindre plusieurs kilomètres.

Le vide créé par l’exploitation d’une tranchée est utilisé pour le casement du primaire et une
partie des intercalaires supérieurs de la tranchée adjacente. Les intercalaires non casés sont
transportés par camions vers les décharges situées à proximité des tranchées en cours
d’exploitation.

Le phosphate est transporté par camions jusqu’aux installations d’épierrage. Le stockage des
phosphates au niveau des parcs humides se fait après une reconnaissance préalable de la qualité
in-situ moyennant un prélèvement d’échantillons sur des saignées exécutées par bulldozers.

~ 50 ~
 Dans le niveau phosphaté. La qualité des phosphates stockés est ensuite confirmée par une
analyse chimique faite par la Direction Traitement et embarquement.

Dans l'objectif de pouvoir répondre à la demande, de plus en plus exigeante en seuils des
éléments pénalisants, et avec le souci d'une meilleure récupération et préservation des teneurs en
place, la méthode d'extraction a évolué vers une sélectivité totale aussi bien verticale qu'horizontale
s'opérant en treize étages.

II. Chaine cinématique :

1. Foration :
La foration est la première étape de la chaine cinématique d’extraction des phosphates c’est la
phase préliminaire du cycle d’exploitation qui consiste à réaliser des trous de mines, ces trous sont
généralement verticaux est disposés suivant une maille bien déterminée de telle façon que l’on
puisse introduire des charges détonantes et faire sauter ces trous pour réduire les bancs durs du
terrain à une granulométrie désirée

Le sautage consiste à remplir d’explosif les trous forés, en tenant compte d’un schéma de tir et
d’un mode de chargement approprié, afin d’ébranler le massif rocheux.

Elle consiste à forer des trous de diamètres 9’’ = 228 mm, ce choix permet d’avoir une énergie
importante dégagée par l’explosif. Ces derniers serviront des loges pour les charges explosives, et
leur profondeur dépend de celle du niveau phosphaté

Figure 23:SONDEUSE BUCYRUS 50R.

~ 51 ~
 2. Le stade sautage
Cette opération consiste à mettre l’explosif dans les trous de foration et procédé au tir.
L’explosif utilisé dans le les mines à ciel ouvert de KHOURIBGA est l’Ammonix composé de
nitrate d’ammonium 94% et de fuel 6%. Le choix de telle explosif est justifier par le fait qu’il est :

✓ Sécuritaire : insensible au choc (10 kg / cm2) ;

✓ Facile à mettre on ouvre.

De ce fait, pour chaque niveau à miner et pour chaque machine on applique un dosage en
explosif permettant d’obtenir la fragmentation recherchée.

Figure 24:opération de sautage par des explosifs.

3. Le stade décapage :
Le décapage est une opération qui consiste à enlever les morts terrains ou stériles qui recouvrent
une ou plusieurs couches de minerais. Le décapage peut être exécuté selon trois méthodes :

✓ Décapage par poussage (par Bulldozers (D11 et KOMATSU475M) ;

✓ Il consiste à pousser les terrains de recouvrement vers les tranchées déjà défruités ou
à l’extérieur des affleurements.

Figure 25: Décapage par Bulldozers

~ 52 ~
 ✓ Décapage par casement par les draglines (9W ,195M1 ,195M2, 7900M) ;
✓ Il consiste le casement des terrains de recouvrements de la tranchée adjacente déjà
défruitée.

Figure 26:Décapage par Draglines

✓ Décapage par transport : Sous-traitance

Cette méthode n’est utilisée que dans les situations ou le décapage par bull ou par casement ne
peuvent s’appliquer. Ceci compte tenu du coût très élevé qu’elle engendre, du essentiellement à
l’utilisation des camions.

Figure 27:Décapage par transport

❖ Les Machines de décapage :

Stade Machine Référence

7900 M
195M1
Draglines
195M2
9W
702
Décapage
703
706
BullsD11
708
710
712
~ 53 ~
 713
717
720
721
724
904
Bulls KOM 475A
905
Tableau 5:Equipements de décapage Axe MERA

4. Le stade chargement « le défruitage »

Le défruitage est une opération qui consiste à récupérer et récolter le fruit des processus
précédents et assurer son transport vers les installations fixes pour son épierrage, son criblage et
son traitement par la suite.

La récupération des couches phosphatées se fait au cours de la phase de défruitage. C’est une
opération qui s’effectue en deux étapes :

✓ Procéder à la mise en tas de la couche phosphatée, et on parle du Gerbage, qui s’effectue

à l’aide des Bulldozers de type D9.
✓ Faire charger les tas de phosphate dans des camions afin de le transporter vers les
installations fixe pour un épierrage, concassage et criblage.

Le dé fruitage peut être exécuté par :

✓ Des roues pelles avec les convoyeurs comme moyen de transport

✓ Des machines mono-godets (pelles en butte, draglines, chargeuses) avec des camions pour
le transport.

Figure 28:Le stade chargement (le défruitage)

~ 54 ~
 5. Le stade transport :
C’est l’acheminement du phosphate depuis les chargeuses jusqu’aux trémies de réception des
installations d’épierrage-criblage. Le transport du phosphate est assuré par des camions de grande
capacité de la benne (170T et 190T) vers, soit la trémie ou les décharges. La liaison entre ces
différents points est assurée par un réseau de pistes.

Figure 29:transport du phosphate par des camions.

6. Installation fixe :
Juste après son extraction, le phosphate brut est acheminé vers les installations fixes afin d’y
subir un traitement mécanique (Figure). Cette opération consiste en l’épierrage du phosphate à une
maille de 90 x 90 mm, concassage du stérile retenu par l’épierreur et son acheminement vers la
mise à terril, et criblage et mise en stock pour le phosphate dans des parcs appropriés.

Figure 30:schéma de fonctionnement d’une trémie (Schéma synoptique)

~ 55 ~
 III. Etude de stade de décapage :
Le décapage sert à enlever les morts terrains pour découvrir les couches phosphatées. Ce mode
est basé essentiellement sur le principe des faces libres. Pour cela le décapage d’une tranchée doit
être effectué du côté ouverture au côté fermeture c'est-à-dire du coté non exploité vers la tranchée
défruitée.
Les déblais enlevés sont, soit déposés dans la tranchée adjacente déjà exploitée, soit transportés
hors de la zone ou utilisés par exemple pour la construction des pistes ou des plates formes.
On distingue plusieurs modes de décapage suivant la hauteur des recouvrements :
✓ Décapage par dragline pour les hauts recouvrements ;
✓ Décapage par bulldozers pour les bas recouvrements ;
✓ Chargement et transport : en cas d’impossibilité de cassement.
Le choix de la méthode de décapage est basé sur la nature de l’engin et sur les caractéristiques
de la zone à décaper.

1. Décapage par poussage :

A. Définition et principe :
La méthode de décapage par poussage consiste à pousser, par des bulldozers, les stériles d’une
tranchée de largeur déterminée vers la tranchée adjacente défruitée ou à l’extérieur du gisement
dans le cas des affleurements.
Les bulls peuvent pousser soit à l’horizontal soit en pente en fonction du volume à caser et du
vide disponible.
B. Domaine d’utilisation :
Le décapage par bulldozers convient dans le cas de la récupération des intercalaires et
recouvrements de faibles puissances et des affleurements.

C. Rendement
Le rendement de cet engin dépend de son outil principal du travail (la pelle) et de la pente ;
c’est-à-dire que le rendement augmente quand la pente est descendante. Le rendement moyen est
de 360 m3/h. La consommation horaire en gasoil des Bulldozers est 90 l/h.

Les bulls qui se trouvent à MERAH EL ARECH sont les D11R.

~ 56 ~
 2. Décapage par casement :
A. Définition et principe :
La dragline est un engin d’excavation qui travail en fouille c’est- à- dire qu’elle n’excave qu’en
contre bas du niveau de sa surface d’appui. Il permet d’enlever le stérile et de le déposer à côté de
la tranchée que l’on exploite en prenant comme position la plateforme.

Ce type de décapage s’effectue à l’aide des draglines (195M, 9W, M7900). L’outil principal du
travail est le godet qui est dirigé par les câbles de drags.

Leur cycle est comme suit :

✓ Lancement du godet
✓ Drag (remplissage du godet)
✓ Le reversement.

B. Domaine d’utilisation :
Le choix de cette méthode convient lorsqu’on n’a pas de vide pour que les bulls peuvent faire
le poussage ;

C. Rendement de la machine :
R= 3600*(1-T) /C.*g Cg/F

Avec :

Cg : capacité de godet

g : taux de remplissage de godet

C : cycle de la machine y compris le temps de déversement, remplissage et le retour à la position

initiale, il est en seconde.

T : taux de déplacement

F : taux de foisonnement

D. Bull d’accompagnement :
Le décapage par dragline nécessite un engin d’accompagnement BULLDOZER D9 qui permet
d’effectuer tous les travaux annexes hors casement :

✓ Aménagement des plates formes pour les draglines

~ 57 ~
 ✓ Séparation entre le phosphate et le stérile.
✓ Exécution de la berme
✓ Ripage des câbles électriques des machines
✓ Aménagement des pistes principales (périphériques et sorties)
✓ Dressage de parement…

E. Les composantes d’une zone d’exploitation :

❖ La plate-forme :
On entend par la plate-forme, la partie supérieure d’une tranchée à décaper, cette plate-forme
aussi horizontale que possible est aménagée dans le but de faciliter le déplacement de la dragline
et d’éviter les déformations de l’embase.

❖ La berme :
C’est la distance entre le pied du cavalier et du phosphate, son rôle c’est d’éviter le salissement,
et les pertes des phosphates sous le cavalier des couches suivantes, elle permet aussi de la
récupération de maximum du phosphate.

C’est une tranchée réalisée entre le phosphate et la partie déjà défruiter, il a pour but :

✓ De limiter entre le phosphate et le déblai.

✓ Garder une bonne teneur du minerai (meilleure qualité).
✓ Eviter le salissement du phosphate.
✓ Récupérer le maximum du minerai.
✓ Eviter les pertes sous cavaliers.
Chaque niveau d’intercalaire nécessite une Grandeur de berme bien déterminer :
✓ Sillon B : 12 à 14m ;
✓ Sillon A : 8 à 10m ;
✓ Couche O’ : 4 à 6m ;
✓ Couche 2 : 2 à 4m ;
✓ Couche 3 : 1m.
❖ Le déblai :
Le déblai quant à lui permet le gerbage le stérile en forme des tas. Contrairement au remblai
est une masse de stérile rapportée afin remplir un terrain ou combler ses vides déjà existants.

~ 58 ~
 Figure 31:Exemple d’une Berme et déblai

❖ La passe :
On appelle passe la distance qui sépare entre deux positions identiques de la machine, cette
distance étant mesuré sur le parement supérieur des ouvertures c’est à dire parallèlement à l’axe
longitudinal de la tranchée.

❖ L’ouverture :
Au début de chaque passe, on réalise une ouverture, c’est à dire une excavation réalisée dans la
tranchée elle-même qui se situe du côté du terrain vierge, cette excavation a pour but de limiter le
tranché, de provoquer une détente des massifs à décaper et de constituer une barrière au déblai dans
la tranchée à combler.

❖ Les pertes sous cavaliers :

Lorsque le pied des cavaliers de stérile bute sur le talus phosphaté, cette intersection donne
naissance à une surface dans la série phosphatée, qui sera par la suite une perte surfacique, qu’on
l’appelle par la suite une perte sous cavaliers.

❖ Tranchées :
Une tranchée correspond donc à une partie ou une unité du panneau dont la longueur est celle
de tout le panneau et la largeur d’environ 40m.

~ 59 ~
 Figure 32:Les composantes d’une zone d’exploitation

3. Décapage par transport :

Le décapage par transport consiste à décaper les stériles par des pelles et à transporter les
déblais par des camions jusqu’aux décharges. Contrairement au décapage par poussage et par
casement le décapage par transport n’a pas de limites techniques. Cette méthode n’est utilisée que
dans les situations ou le décapage par bull ou par casement ne peuvent s’appliquer. Ceci compte
tenu du coût très élevé qu’elle engendre, du essentiellement à l’utilisation des camions.

~ 60 ~
 Chapitre 2 : Evaluation et analyse de la démarche de travail de la section de
décapage MEA
L’enjeu majeur des entreprise industrielles c’est l’amélioration de la productivité qui reste
une affaire fondamentale pour assurer la croissance économique et maintenir une position
concurrentielle sur les marchés internationaux.

Assurément et sans doute, les draglines présentent le pivot essentiel de la chaine cinématique
au Site MERAH EL AHRACH et entravent l’avancement et le fonctionnement de toute la chaine
vue que la quasi-totalité des travaux de décapage sont confiés à ces machines. Pour une meilleure
performance ; il est indispensable d’étudier l’affection des machines aux intercalaires pour
l’optimisation du rendement.

L’amélioration apportée à la méthode de décapage par casement, objet de ce chapitre,

consistera à analyser les rendements en vue d’affecter les draglines à l’intercalaire convenable.

Pour conserver le potentiel rendement nous tiendrons à analyser les rendements de la méthode
de décapage par transport (sous-traitance) dans le but de visualiser une meilleure illustration de
la performance entre ces deux méthodes de décapage afin de ressortir les recommandations. Nous
essayerons de présenter les machines de casement en premier lieu. En deuxième lieu nous
procèderons l’affection des draglines aux intercalaires Certainement en dernier lieu une analyse
de rendement de la deuxième méthode de décapage paraisse incontournable pour une
comparaison exemplaire.

Section 1 : Etude et analyse de l’affectation des draglines selon les coupes lithologiques
MEA

I. Présentation des machines et engin de casement :

Le parc des machines de mea se compose de 4 draglines :

✓ Dragline Marion 7900 ;

✓ Deux draglines Marion de type 195 : 195 m1-195m2 ;
✓ Dragline BucyrusErie 9w.

La présentation de ces machines tiendra l’ordre de la plus grande à la petite en fonction de la

capacité de godet.

~ 61 ~
 1. Dragline Marion 7900 :

Fiche technique de la dragline Marion 7900

Outil de travail Godet

Longueur de la flèche 68,6 m
Angle de la flèche 39°
Rayon de travail 59 m
Profondeur de drague 25 m
Hauteur de déversement 22,4 m
Capacité du godet 34 m3
Vitesse de déplacement 0,24 Km/h
Diamètre de la base 15,24 m

Tension d’alimentation 5600 V

Poids de la machine 2000 Tonnes

Translation Marcheuse
Figure 33:dragline 7900
Tableau 6:fiche technique de la dragline 7900

1. Dragline Marion 195 Fiche technique de la dragline 195 M

Outil de travail Godet

Longueur de la flèche 39,6 m
Angle de la flèche 43°
Rayon de travail 32 m
Profondeur de drague 23 m
Hauteur de déversement 22 m
Capacité du godet 13,76 m3
Vitesse de déplacement 2,41 Km/h
Longueur et largeur des
9,52m * 1,40m
chenilles
Tension d’alimentation 5500 V

Poids de la machine 491 tonnes

Translation À chenilles
Figure 34:dragline 195M
Tableau 7:fiche technique de la dragline 195M

~ 62 ~
 1. Dragline Bucyrus Erie 9w
Fiche technique de la dragline 9W
Outil de travail Godet
Longueur de la flèche 48,8 m
Angle de la flèche 30°
Rayon de travail 47,25m
Profondeur de drague 24,4m
Hauteur de déversement 20m
Capacité du godet 7,3 m3
Vitesse de déplacement 240m/h
Diamètre de la base 9,41m
Tension d’alimentation 5500 V
Poids de la machine 434,5 Tonnes
Translation Marcheuse

Figure 35:dragline 9W Tableau 8:fiche technique de la dragline 9W

2. Les BULLDOZERS D9
Chaque Dragline est accompagnée par un qui permet d’effectuer tous les travaux annexes hors
casement.

Fiche technique Bulldozer D9r

Outil de travail La pelle
Transmission : marche avant 3.9km/h-
1-3 11.9km/h
4.7km/h-
Marche arrière 1-3
14.7km/h
Puissance moteur 302 kw
Hauteur de déversement 882 mm/817mm
Réservoir de carburant 889 L
Réservoir hydraulique 77.2 L
Surface de contact au sol 4.24 m2
Longueur- chaine au sol 3470 mm
Poids en ordre de marche 48784 kg
Poids en ordre
36154 kg
d’expédition
Hauteur : lames 1934mm
Figure 36:Bulldozer D9r
Excavation max 606mm

Tableau 9:fiche technique de bulldozer D9r

~ 63 ~
II. Etude du mode de décapage : casement :

1. Caractéristiques de gisement d’étude :

A. Etendue de la tranchée.
Le volume d’intercalaires d’un circuit d’exploitation et le vide disponible sont de toute
évidence fonction de largeur de tranchées. Cependant on considère dans la découverte de
Khouribga que la largeur moyenne de tranchée est de 40 m.

Cette largeur est dictée par la taille des engins d’exploitation et l’espace nécessaire à leur
évolution dans les meilleures conditions de sécurité. Nous prendrions une longueur de 100m Ce
qui nous donne une superficie d’étude de 4000m2.

B. Calcul du volume par intercalaire

❖ Puissance des intercalaires (la profondeur)

La coupe lithologique du gisement MEA se présente sous forme de succession de couches de

phosphate séparées par des intercalaires durs formés de calcaires durs, marnes tendres à dures et
de passé de silex (voir coupe lithologique moyenne MEA dans Annexe 3).

La coupe lithologique du gisement MEA montre :

Au niveau de décapage, les draglines sont menées à caser le stérile qui recouvre les couches
du minerai a exploités envers les endroits déjà exploité N-1. Donc Les niveaux intercalaires sont
des niveaux stériles qui séparent les niveaux phosphatés, et qui se diffèrent par une caractéristique
de puissance. (Voir coupe lithologique moyenne MEA dans Annexe 3).

Le problème majeur des intercalaires est rapporté à la couche de recouvrement qui se

caractérise par une forte profondeur qui est à la moyenne dans certaines zones d’extraction en
15metres et pour d’autres c’est 20 mètres à la moyenne. Pour ce faire et pour une meilleure
illustration nous sommes amenés à analyser la couche de recouvrement en deux moyennes.

Pour les autres intercalaires nous travaillerons sur une puissance comme présenter dans le
tableau ci-dessous :

Intercalaire Puissance (m)

Primaire 15 m 15,00
Primaire 20 m 20,00
B/A 1,92
A/CO' 4,80 Tableau 10:volume des intercalaires
C1/C2 1,40
C2/C3 1,55
~ 64 ~
 ❖ Le volume a décapé par intercalaire

Pour calculer le volume de stérile à caser, il faut multiplier la largeur de la tranchée par la
longueur et puis certainement par la profondeur de chaque intercalaire pour avoir le volume
en m3 par chaque niveau des couches stériles.

La profondeur = La puissance

Surface = Largeur*longueur

Volume en m3=Surface*Puissance

Intercalaire Puissance (m) Surface (m²) Volume (m³)

Primaire 15 m 15,00 4 000 60 000
Primaire 20 m 20,00 4 000 80 000
B/A 1,92 4 000 7 680
A/CO' 4,80 4 000 19 200
C1/C2 1,40 4 000 5 600
C2/C3 1,55 4 000 6 200
Tableau 11:le volume a décapé par intercalaire

2. Les variantes de l’affectation des machines Rendements horaires des draglines :

Dragline Rendement moyen (m3/h)

M 7900 900

195 M 250

9W 180
Tableau 12:les rendements moyens des draglines

Plusieurs paramètres influencent le rendement (R) d’une dragline : La capacité (Ca) et le

taux de remplissage du godet (g), le cycle (c) (temps que prend la dragline pour remplir le godet,
le diverse et revenir en position initiale), le taux de déplacement (t) et son taux de foisonnement
après sautage (f).

Le rendement des machines c’est le volume décapé par Heures de marche

Le casement ’effectue à l’aide des draglines (M7900,195m,9w) qui ont respectivement par
ordre un rendement de 900m3 ,250 m3 ,180 m3.

Pour la dragline 195 nous travaillerons sur le rendement moyen des deux machines la 195
m1- et 195m2.

~ 65 ~
 3. Durée de décapage sans arrêt (en heures) et poste
La durée de décapage sans arrêts c’est la durée d’enlèvement d’intercalaire en temps
maximal de marche qui se visualise a MEA 21h/24h par jour sans prendre en considération les
arrêts liées aux matériels (panne mécanique, panne électrique, délestage…) et les arrêts liés à
l’exploitation (relève, exécution plate-forme, briquet...) Cette durée fera l’objet de calcul des
postes de travail. Le roulement des postes en chantier OCP se fait par une rotation de 3 postes
par jour, chaque poste a une durée de travail de 7 heures par d’où le temps maximal de travail
21 heures /24 heures.

Durée de
Rendement J=jours Poste (7
Intercalaire décapage sans
Dragline moyen H=heures heures par
en(mètre) arrêt (en
(m³/h) Min=minutes poste)
heures)
Primaire 15 m 66,67 2j 18 h 40 min 10
Primaire 20 m 88,89 3 j 16 h 13
B/A 8,53 8h 32min 1
M7900 900
A/CO' 21,33 21h 20min 3
C1/C2 6,22 6h 14min 1
C2/C3 6,89 6h 54min 1
Primaire 15 m 240,00 10 j 34
Primaire 20 m 320,00 13 j 8 h 46
B/A 30,72 1j 6h 44min 4
195M 250
A/CO' 76,80 3j 4h 48min 11
C1/C2 22,40 22h 24min 3
C2/C3 24,80 1h 48min 4

Primaire 15 m 333,33 13 j 21 h 20 min 48

Primaire 20 m 444,44 Soit 18 j 12 h 63

9W 180 B/A 42,67 1j 18h 40min 6
A/CO' 106,67 4j 10h 40min 15
C1/C2 31,11 1j 7h 4
C2/C3 34,44 1j 10h 27 min 5
Tableau 13:durée de décapage sans arrêt

~ 66 ~
 4. Profondeur admissible des machines et l’affectation optimale des draglines.
I. Profondeur admissible :
La profondeur admissible correspond à la profondeur d’excavation par laquelle la dragline
atteindra un fonctionnement optimal de caser le stérile. Cependant la profondeur admissible des
draglines 7900,195m,9w sont respectivement par ordre de 15m,8m,5m.

II. L’affectation optimale des draglines :

Avant d’entamer l’affection nous présentons un tableau nommé « Tableau d’aide à
l’affectation des draglines »

Durée de
Rendement Poste (7 Profondeur
Intercalaire décapage sans
Dragline moyen heures par admissible des
en(mètre) arrêt (en
(m³/h) poste) machines
heures)
Primaire 15 m 66,67 10
Primaire 20 m 88,89 13
B/A 8,53 1
M7900 900 15 m
A/CO' 21,33 3
C1/C2 6,22 1
C2/C3 6,89 1
Primaire 15 m 240,00 34
Primaire 20 m 320,00 46
B/A 30,72 4
195M 250 8m
A/CO' 76,80 11
C1/C2 22,40 3
C2/C3 24,80 4

Primaire 15 m 333,33 48

Primaire 20 m 444,44 63
9W 180 B/A 42,67 6 5m
A/CO' 106,67 15
C1/C2 31,11 4
C2/C3 34,44 5

Tableau 14: Tableau d’aide à l’affectation des draglines.

Nous choisirions une affectation optimale des machines permettant des meilleurs
rendements aux intercalaires. Pour ce faire nous donnons le volume horaire maximal de marche
des draglines (Heures objectifs 21h/24h) sans tenir compte des arrêts matériels et des arrêts
d’exploitation.

~ 67 ~
 Le but de cette étude est de mieux optimiser le casement des intercalaires en vue :

✓ Maximiser le volume casé

✓ Assister l’exploitant pour le choix d’une affectation rationnelle du potentiel
matériel.

Incontestablement pour préserver et maximiser les rendements de la dragline plusieurs

actions sont indispensables à tenir :

✓ La dragline est une grosse machine, il est nécessaire d’éviter les déplacements
inutiles et notamment les déplacements à vide car ceci se répercute sur le rendement
de la machine et sa fiabilité ;
✓ Diminuer le temps de cycle temps que prend la dragline pour remplir le godet, le
diverse et revenir en position initiale ;
✓ Augmenter le taux de remplissage de godet pour préserver le rendement ;
✓ Eviter les passes trop courtes ;
✓ Améliorer la qualité du sautage pour minimiser l’usure des dents du godet.

Le rendement de la machine est pénalisé par le niveau de stérile repris. Dans le cadre du
processus de l’amélioration de cassement, et dans le souci d'améliorer d’avantage, nous avons
constaté que la M7900 reste la plus puissante à l’évacuation du primaire que la 195m et la 9w
vue la forte puissance de recouvrement qui reste admissible en faveur de la 7900m.

La faiblesse de la profondeur admissible par les deux autres draglines la 195m et la 9w reste
nuisible pour un rendement optimal à ce niveau d’intercalaire. Pour décaper la couche de
recouvrement, un élément parait essentiel pour une affection rationnelle c’est de prendre en
compte la plus grande capacité de godet vue que le volume primaire dépasse 60000m3 pour le
primaire en 15 m et 80000 m3 pour le recouvrement de 20 m. Une capacité de 34m3 de godet
qui dépasse deux fois la capacité de la 195m et assurément presque quartes fois plus de la
capacité de la 9w. Un autre élément fondamental qui se visualise c’est la durée de décapage de
la 7900 qui nécessite juste 9 postes et 12 postes de travail successivement pour les couches
primaires de 15m et 20m de profondeur. Un grand paradoxe fait alors à l’égard des autres
draglines qui nécessitent un nombre des postes de travail excessif et superflu.

Pour un rendement optimal on s’appuie sur la décision d’affectation rationnelle de la

dragline 7900M à la couche primaire.

~ 68 ~
 Pour une affection harmonieuse de la dragline 195m nous avons procédé à une analyse
technique des principales variantes d’affectation. Notamment la capacité de godet, le
rendement, la profondeur admissible, le temps de décapage en heures et en postes à chaque
niveau d intercalaire dont l’objectif reste la préparation de la décision pour un choix judicieux.

L'enlèvement de l'intercalaire A/CO' par la 195m, machine beaucoup plus puissante à ce

niveau du stérile que la 9w et la 7900M vue la profondeur admissible de la 195m est conciliable
avec la puissance d’intercalaire A/CO’. La 195m effectue un rendement de 250 m3/h qui lui
permet de caser un volume 19200 m3en 76 heures et donc 11 postes de travail or que la 9w
effectue un rendement qui ne dépasse pas 180m3/h et donc plus que 106 heures pour enlever
19200m3 du stérile ce qui nous donne un nombre maint des postes.

La négligence de 7900 m parait légitime à ce niveau puisque cette dragline est très grosse
donc il est nécessaire d’éviter les déplacements de cette gigantesque machine. Le rendement de
la machine m7900 est pénalisé par son déplacement d’une tranchée a l’autres donc, il est
nécessaire d’éviter les déplacements en faisant l’affecter à l’intercalaire de la plus garde
puissance pour préserver son rendement.

Assurément, la décision judicieuse est d’attribué l’enlèvement de l’intercalaire A/CO’

à la dragline 195M.

Inévitablement, avec un rendement de 180m3/h la dragline 9w reste la dragline la plus petite

en matière du godet attribuée au casement à la zone MEA. Dans le contexte d’amélioration de
rendement, préserver la performance de la machine 9w et de procéder à une affectation
rationnelle de la dragline9w, nous visualiserions à affecter cette dernière pour l’enlèvement de
l’intercalaire B/A. Tenons compte que la longueur de la flèche qui dépasse 50 m que celle de
la 195m qui se caractérise par une longueur de 39m ce qui permet de caser parfaitement sur sa
hauteur.

Sa capacité la plus petite en matière de godet et de la profondeur admissible permettrions

d’attribuer à la 9w une couche de puissance moins épaisse que celles attribuées à la 7900M et
195M.Cependant cette machine nécessite d’environ 43 heures de travail soit 6 postes de travail
pour caser un volume de 7680m3ce qui permet de dire un fonctionnement idéal dans le stérile
B/A.

~ 69 ~
 Les intercalaires C1/C2 et C2/C3 sont généralement décapé par transport vue les
intercalaires de recouvrement, sillon B/A et sillon A/CO’ drainent l’aire de casement du terrain
déjà exploité N-1.

Nous tenons à apprécier que la dragline 9W permet de réaliser un rendement optimal

à l’intercalaire sillon B/A.

Section 2 : Etude et analyse de l’affectation des sous-traitants

La présence de plusieurs couches de minerai de différentes teneurs est séparée par des
intercalaires. Le souci d’une récupération maximale et de préservation des teneurs de phosphate
imposent un décapage de qualité. Après la fragmentation, les intercalaires lorsqu’ils ne peuvent
pas être casés sur place sont transportés par camions vers les décharges situées à proximité des
tranchées en cours d’exploitation. Ce type de décapage est mené par des sous-traitants,
certainement une opération volumineuse en matière des coûts.

Notre investigation en chantier nous a amené à visualiser que, les sociétés de sous-traitances
utilisent pour transporter les intercalaires des pelles hydrauliques d’un godet de capacité
moyenne de 3m3 et notamment des camions d’une dimension de 8*4 avec une capacité de benne
qui s élevé à 14m3.

Le cahier de charge détermine que les distances de roulage pour décharger les intercalaires
s’effectuent en 1.5 km de ou 4.5 km déterminer selon le cahier de charge pour charge société
de transport.

La présente étude permet de déterminer le rendement des sous-traitants pour deux cas de
figures notamment pour les décharges de 1.5 km et 4.5 km en tenons compte sur le
fonctionnement par une pelle et notamment au cas de l’usage des deux pelles hydrauliques.

Pour la fiabilité de notre étude nous avons procéder à chronométrer en chantier les cycle de
la pelle et des camions de la sous-traitance pour qu’on puisse calculer le taux de saturation en
vue de projecteur un rendement crédible de la sous-traitance. Le rendement nous servira affecter
optimalement la sous-traitance a l’intercalaire convenable.

~ 70 ~
 I. Cycle de la pelle :
Les pelles hydrauliques sont munies de bras articulés et de godets permutables qui
permettent l’excavation dans des sols de nature variée. Le plus souvent, les pelles hydrauliques
menées par la sous-traitance se sont ceux qui réalisent des travaux d’excavation en mode « rétro
(backhoe) » pour les excavations sous le niveau du dessous de la base de la pelle.

La pelle charge des camions de type « 8*4 de transmission » ayant une capacité de
chargement de 14 m³. Pour calculer le cycle de la pelle plusieurs éléments sont nécessaires :

Nombre de coups de godet requis pour remplir une benne de camion (1)

= Capacité de la benne/ (Capacité de la pelle X taux de remplissage)

Le Facteur de remplissage : C’est l’incidence sur le volume de remplissage du godet en

tenant compte la nature d’intercalaire qui est sous forme des calcaires phosphatés qui a un taux
de remplissage de 90%.

Durée du cycle (2)

= temps de remplissage d’un coup de godet (comprend le temps de remplissage de
godet + le temps d’orientation+ temps de décharge sur benne temps +le de retour à la position
initiale) = 25 secondes

Durée de chargement (3)

= (1) *(2)

Durée de manœuvre (4)

= Durée de la mise en place de la benne= 20 secondes

Durée totale du chargement (5)

= (3) +(4)

~ 71 ~
 Nombre de chargements à l’heure (6)

=3600 secondes/ (5)

Procédons maintenant au calcul du cycle :

Nombre de godet requis pour remplir une benne de camion (1) = 5 godets par camion

14m3/(3m3*90%) =5.18

Durée en Durée en
Eléments Calcul
secondes minutes
25secondes*5
Durée de chargement 125 2,08
coups de godets
Durée de manœuvre - 20 0,33
Durée totale de 175secondes+35
145 2,42
chargement secondes
Tableau 15:cycle de la pelle hydraulique.

Cependant pour le nombre de chargement par heures est de 22.76 calculé en fonction du
temps de marche maximum (55 minutes) par heures sur la durée totale de chargement

II. Cycle de camion :

Les camions de transmission 8*4 sont fréquemment utilisées par les sous-traitances en
chantiers d’extraction du phosphate à l’OCP avec une capacité de chargement de 14m3.

La fonction attribuée aux camions lors des opérations de décapages de transporter les
intercalaires vers les zones des décharges. Le rendement des camions dépend des conditions de
chantier, de la capacité de leur benne, de la nature des sols à transporter, et des réglementations
adoptées par la cellule HSE de l’entité…

L’analyse du cycle camion est étudiée en fonctions des deux différentes distances 1.5km et
4.5km. Plusieurs éléments est indispensable pour le calcul du cycle : La distance, Temps
condition vide, Temps condition plein, durée de chargement et la durée de déchargement.

~ 72 ~
 1. Pour le cas de 1.5 kilomètre :

Eléments du cycle camion Vitesse Calcul Durée en minutes

Temps de transmission à vide 38 Km/h (1,5/38) *60 2,37
Temps de transmission plein 35 km/h (1,5/35) *60 2,57
Durée de chargement Voir tableau N° 2,42
Durée de déchargement Voir tableau N° 0,33
Durée totale du cycle 7,69min
Tableau 16:cycle des camions pour une distance 1.5km

2. Pour le cas de 4.5 kilomètres :

Eléments du cycle camion Vitesse Calcul Durée en minutes

Temps de transmission à vide 40 Km/h (4,5/40) *60 6,75
Temps de transmission plein 38 km/h (4,5/38) *60 7,10
Durée de chargement Voir tableau N° 2,42
Durée de déchargement Voir tableau N° 0,33

Durée totale du cycle 16,60min

Tableau 17:cycle des camions pour une distance de 4.5km

La limitation de la vitesse est imposée par la cellule HSE des chantiers qui détermine
40km/h la vitesse maximale de roulage des engins en chantier.

III. Ratio de la saturation :

Pour enlever le maximum des intercalaires, il faut mettre la pelle à plein temps, ce qui nous
amène à lui affecter un nombre N des camions suffisamment grand pour que la machine ne
s’arrête pas. Cependant ce nombre N ne doit pas être tel que des camions puissent tendre devant
la pelle. Ce qui veut dire que le nombre de camion doit assurer le maximum que produit la pelle
dans l’unité de temps

Certes et pour définir le nombre de camions requis pour desservir la pelle mécanique, il faut
faire le rapport entre la durée du cycle du camion et le temps requis pour le charger Pour plus
de démonstration c’est le rapport entre le cycle camion et la durée du cycle des coup de godets
de la pelle. La pelle hydraulique est un équipement qui conditionne souvent le rendement en
chantier. L’arrêt ou le ralentissement de cet engins appelés « équipement critique » se traduit
par un ralentissement de la productivité globale de chantier. Donc pour ce faire les camions

~ 73 ~
doivent être en quantité suffisante pour que la pelle fonctionne en plein temps. Pour une
affection rationnelle, quand le nombre de camions est sous forme d’un nombre décimal, on
complète jusqu’à l’unité supérieure pour obtenir une saturation critique.

L’objectif primordial d’une saturation critique est de nous aider par la suite à démontrer les
couches de stérile que la sous-traitance peut décaper dont elle prend l’avantage d’un rendement
optimal en fonction des deux situations.

Lors du chantier : nous avons aperçu que les sociétés de transport décapent le stérile avec
des pelles hydrauliques et des camions. Deux cas de figure qui s’interposent, le décapage du
stérile par une seule pelle hydraulique avec des camions, le second c’est le décapage par
l’utilisation des deux pelles hydrauliques pour desservir les camions.

1. Sous-traitances par une pelle hydraulique

La situation 1 englobe deux cas :

✓ Cas d’une distance de 1.5 km

✓ Cas d’une distance de4.5 km

Distance Cycle Durée de Saturation

Calcul Saturation
en Km camion chargement critique
1,5 7,69 2,08 7,69/2,08 3,69 4
4,5 16,60 2,08 16,60/2,08 7,97 8
Tableau 18:le ratio de saturation pour une pelle hydraulique

Pour le cas de 1.5 km on doit compléter jusqu’à l’unité supérieure (le nombre des camions
doit être assez grand que la saturation pour que la machine ne s’arrête pas). Donc la saturation
critique reste d’affecter à la pelle quatre camions pour qu’elle fonctionne en plein temps.

Le second cas tient une affection de huit camions par pelle. Nous complétons jusqu’à l’unité
supérieure pour que la pelle ne tombe pas en temps vide.

2. Sous-traitances par deux pelles hydrauliques

La deuxième situation traite les deux mêmes cas cités précédemment mais en fonction des
deux pelles hydrauliques.

Le raccourcissement de calcul des nombres des camions pour les affecter optimalement
aux deux pelles hydrauliques nous amènent à reproduire le tableau précèdent en multipliant les
valeurs en double puisque nous avons deux pelles hydrauliques :

~ 74 ~
 Distance en Km Saturation critique
1,5 8
4,5 16

Tableau 19:le ratio de saturation pour deux pelles hydrauliques

Dans la situation des deux pelles hydrauliques la saturation critique préconise une affection
des 8 et 16 camions pour les distances par ordre successive de 1.5km et 4.5km en vue de remplir
les arrêts et le temps en vide des pelles.

IV. Rendement des sous-traitances :

En stade de décapage et précisément par transport sous-traitants, le rendement horaire c’est
le volume décapé des intercalaires par heure de travail. Le fonctionnement des sous-traitants
nécessite pour décaper les couches stériles en chantier des équipements de terrassement
notamment des pelles et des camions, pousseurs, et même un camion de ravitaillement.

Pour une illustration de la troisième méthode de décapage nous tenons à ce niveau de

calculer les rendements pour aider à juger sur le choix de retour envers à cette méthode.

Pour obtenir Le rendement de la sous-traitance nous pratiquons la formule suivante :

Rendement
= (Nombre de chargements à l’heure)
X
La capacité du chargement de camion

1. Le rendement de la sous-traitance en situation 1 : Une seule pelle hydraulique :

❖ Distance :1.5km.

Distance 1.5 Km
Temps max de travail par heure 55 minutes/heure
Durée totale du chargement 2,42 minutes
Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76
La capacité du chargement de camion 14 m3
Rendement par une pelle hydraulique=22.76*14 318.62
Tableau 20:le rendement d’une pelle hydraulique pour 1.5km.

❖ Distance :4.5km.

~ 75 ~
 Distance 4.5 Km
Temps max de travail par heure 55 minutes/heure
Durée totale du chargement 2,42 minutes
Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76
La capacité du chargement de camion 14 m3
Rendement par une pelle hydraulique 318.62

Tableau 21:le rendement d’une pelle hydraulique pour 4.5km

Nous constatons que les rendements des deux situations restent le même puisque les
camions sont affectés optimalement dans les deux distances ce qui permet de préserver un
rendement inaltérable de 318.62 m3/Heure avec une seule pelle hydraulique dans les deux cas
cités.

2. Le rendement de la sous-traitance en situation 2 : Deux pelles hydrauliques.

❖ Distance :1.5km.

Distance 1.5 Km
Temps max de travail par heure 55 minutes/heure
Durée totale du chargement 2,42 minutes
Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76
La capacité du chargement de camion 14 m3
Rendement par deux pelles hydrauliques=22.76*14*2 637.24
Tableau 22:le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 1.5km

❖ Distance :4.5km.

Distance 4.5 Km

Temps max de travail par heure 55 minutes/heure

Durée totale du chargement 2,42 minutes
Nombre de chargements à l’heure =55/2.42 22.76
La capacité du chargement de camion 14 m3
Rendement par deux pelles hydrauliques=22.76*14*2 637.24
Tableau 23:le rendement pour deux pelles hydrauliques pour 4.5km

Nous ressortissions alors un rendement qui se visualise en double entre les deux situations
pour les deux distances de décharge. Nous pouvons dire, que le rendement optimal exige une

~ 76 ~
 saturation critique de nombre de camions pour desservir la pelle. C’est pour cette raison que
nous constatons que les rendements restent inchangeables

Certainement l’idée qui ressort, c’est que le ratio de la saturation reste un élément vertébral
qui permet de préserver .et remédier envers les meilleurs rendements.

V. L’affectation optimale des sous-traitants.

Pour procéder à l’affection nous avons travaillé à base d’un tableau élaboré sur une feuille
de calcul « Excel » nommé « Tableau d’aide à l’affectation des sous-traitances »

Durée de
Rendement
Distance pour Nombre décapage Postes Affectation
moyen Intercalaire
déchargement de pelle théorique (7 heures) optimale
(m³/h)
en heures
C1/C2 17,58 3
1 pelle 318,62 C1/C2 et C2/C3
C2/C3 19,46 3
1,5 Km
C1/C2 8,79 1
2 pelles 637,24 C1/C2 et C2/C3
C2/C3 9,73 1
C1/C2 17,58 3
1 pelle 318,62 C1/C2 et C2/C3
C2/C3 19,46 3
4,5 Km
C1/C2 8,79 1
2 pelles 637,24 C1/C2 et C2/C3
C2/C3 9,73 1
Tableau 24: Tableau d’aide à l’affectation des sous-traitances

Le décapage par transport (la sous-traitance) reste la troisième méthode de casement, Le

recours envers cette méthode est irrévocable quand le décapage par bulls ou par draglines ne
peut s’affecter cause de la non disponibilité des bulls ou bien face à la saturation de l’aire de
casement.

Le décapage transporté qui consiste à enlever le stérile par des engins des chantiers
notamment les pelles et les camions. Cette opération consiste à transporter les couches stériles
jusqu’aux décharges.

Cependant, nous tiendrions à ce niveau d’affecter les sous-traitants aux intercalaires

concevables pour que leurs engins ressortissent des rendements optimaux. Pour la fiabilité
d’étude nous donnons à présent pour ce point d’étude le volume horaire maximal de marche
des équipements des sous-traitants. (55min/60min).

La finalité d’étudier ce mode de décapage est d’affecter la sous-traitance aux intercalaires

dont elles tiendraient l’avantage d’un bon fonctionnement et d’un rendement idéal.

~ 77 ~
 L’objectif majeur est de caser le maximum de volume et notifié l’exploitant du chantier les
rendements effectués par le transport en vue de prendre la décision d’affectation optimale.

La non disponibilité des bulls et l’absence d’une aire de casement par les draglines, le
recours au décapage par transport reste un choix judicieux pour décaper les intercalaires.
Véritablement cette méthode reste volumineuse en matière du coût et constitue la bête noire de
l’OCP dans la chaine cinématique. Les sous-traitants effectuent un rendement de 320m3/h en
cas de décapage par une seule pelle hydraulique et d’autres excavent avec deux pelles
hydrauliques dont leurs rendement atteint 640m3/h

Dans le cadre de la clarification de production et d’abriter le rendement des couches stériles

nous apprécions l’affectation des sous-traitances à décaper les intercalaires C1/C2 et
C2/C3.Cette affectation reste harmonieuse vu que les sous-traitances ne peuvent être affecter
que dans les couches de faibles puissances puisque ses sociétés utilisent des engins moins
lourds. Faire appel à la sous-traitance au niveau de la couche primaire parait impossible puisque
le volume à caser reste volumineux et donc le coût sa sera superflu.

L'enlèvement dès l'intercalaires/A et A/CO’ sont affecter aux draglines 9W et 195M puisque
à ce niveau nous trouverons que l’aire de casement reste suffisante pour caser et le recours à la
sous-traitante n’est pas important dans ces intercalaires que dans les cas des arrêts des draglines.

Pour toutes ces raisons qui précèdent le choix astucieux pour décaper les intercalaires C1/C2
et C2/C3 c’est faire appel au transport pour faire face au problème de l’épuisement de l’aire de
casement. Et nous recommandons l’exploitant d’exiger toutes les sociétés de transports de
fonctionner en chantier d’OCP en menant deux pelles hydrauliques pour aboutir à un rendement
idéal et donc une excellente exploitation du temps de décapage pour les affecter par la suite aux
tranchées suivantes en vue d’ouvrir le champ pour défruiter le phosphate.

Section 3 : Comparaison entre ces deux méthodes de décapage en matière de rendement.

Le choix du mode de décapage est effectué après une analyse des différents modes afin de
choisir la méthode ayant le maximum de rendement.

Pour ce faire, nous essayerons à traiter en premier temps les avantages et les limites de
chaque méthode, puis nous entamerons en deuxième temps la comparaison entre casement et
transport afin de tirer des recommandations.

~ 78 ~
 I. Les avantages et limites des deux méthodes :
L’analyse des deux méthodes de décapage notamment le casement le transport, nous
apportent à ce niveau de présenter les avantages et limites de chaque méthode de décapage.

1. Décapage par casement :

A. Avantages :
✓ Meilleur taux de remplissage du godet.
✓ Rendement très important en cas d’affectation optimale
✓ La longueur de la flèche permet de caser les intercalaires à la tranchée déjà
exploité N-1.
✓ Les draglines se caractérisent par une durée de vie très longue.
✓ Moins de personnels et donc moins des dommages humains
✓ La visualisation d’une machine et un engin sur le chantier conditionnent
l’apparition du risque de la circulation
✓ Le privilège de la préservation du contrôle sur les machines de casement est
un gain potentiel pour le groupe OCP.

B. Limites

✓ L’intervention des draglines après une couche sautée nécessitent

l’aménagement d’une plate-forme.
✓ Les draglines sont des machines très encombrantes donc leurs déplacements
nécessitent toute une mobilisation de ressources matérielles et humaines.
✓ Leurs cycles sont influencés par les oscillations du godet
✓ La coupure électrique entrave le rendement des draglines
✓ La limite de déplacement à vide.
✓ Un temps très important en cas des arrêts pour maintenance.
✓ Accès limités aux pièces de rechange et coût élevé
✓ Elles réalisent de très mauvais rendements dans les couches où la puissance
n’est compatible avec les caractéristiques techniques des draglines (la
profondeur admissible des machines).

2. Décapage par transport :

A. La pelle :

~ 79 ~
❖ Avantages :
✓ Elles ont un cycle plus court que celui des draglines. Donc meilleurs
rendements ;
✓ Elles sont assez rapides lors des déplacements ;
✓ Leurs maintenances nécessitent peu de temps ;
✓ Elles sont moins encombrantes que les draglines. Ceci lui permet de
travailler en confort dans des tranchées de largeur 40m ;
✓ Elle se déplacent sur le mur de la couche défruitée donc n’a pas besoin d’une
plate-forme ;
✓ Chargement d’un nombre assez grand de camions par heure et donc un
rendement élevé.
❖ Les limites :
✓ Faible rendement en cas d’une mauvaise saturation par les camions ;
✓ Le retard d’intervention par la maintenance en cas d’arrêt de la pelle entrave
toute l’opération de décapage ;
✓ Elles ont besoin d’une hauteur d’un front assez importante pour réaliser un
bon rendement ;
✓ L’usure des dents du godet affecte défavorablement sur le volume de
remplissage du godet.

B. Les camions 8x4 :

❖ Avantages :
✓ Les camions sont rapides pour transporter les intercalaires ;
✓ Incidence faible sur le rendement en cas d’arrêt d’un camion ;
✓ Facilité de la manouvre sous la pelle ;
✓ Un cycle très court ;
✓ L’arrêt d’un camion nécessite peu de temps pour le réparer et donc faible
influence sur le rendement.
❖ Les limites
✓ En ce mode, le transport d’intercalaire nécessite un nombre élevé des
camions donc le risque des dommages entre les engins peut y intervenir ;
✓ La mauvaise gestion des camions engendre le risque des accidents sur la
tranchée ;

~ 80 ~
 ✓ Plus de camions nécessitent plus d’opérateurs et donc une circulation qui
peut amener aux risques des dommages humaines ;
✓ La nature de la piste influence sur le fonctionnement technique de camion ;
✓ L’usure de la benne influence négativement sur le taux du remplissage.

II. Comparaisons et recommandations.

1. Les critères de comparaison (rendement, intercalaire conciliable, la durée)

A la lumière de ce qui précède, et après l’élaboration des différents calculs pour les deux
méthodes de casement, nous procéderons à une comparaison pour notifier l’exploitant la
méthode la plus avantageuse Pour ce faire et pour une comparaison harmonieuse nous mettrons
en place trois critères : Le rendement, l’affectation conciliable, La durée pour décaper la
tranchée.

Cette comparaison décline la dragline 7900 puisqu’elle reste sans aucun doute la machine
la plus performante dans la l’intercalaire primaire et que le transport ne peut travailler à ce
niveau qui se caractérise par une forte puissance et donc le rendement de transport reste nuisible
à l’intercalaire primaire.

Incontestablement, cette comparaison ne tiendra pas compte de la dragline 7900 avec

l’intercalaire primaire pour des raisons déjà traitées dans la phase d’affection de la machine.

2. Tableau de comparaison
Pour comparer la sous-traitance à celle de décapage nous tenons à présenter le tableau
suivant qui recapitule le rendement des draglines, leurs affections et leurs durées pour décaper
la tranchée.

Rendement Intercalaire Volume en Durée de décapage en

Dragline
(M3/H) optimal m3 heures
15 m 60000 67
7900M 900 Primaire
20 m 80000 89
195M 250 A/CO’ 19 200 77
9W 180 B/A 7 680 43
Tableau 25:les rendements des draglines

Pour ce faire le tableau ci-dessous présente le rendement de la sous-traitance par deux pelles
hydrauliques ainsi la durée de décapage par toutes les couche d’intercalaires à l’exclusion de la
couche primaire. Cette couche s’exploite optimalement par la dragline 7900M.

~ 81 ~
 Rendement Les Durée de décapage en
Volume en m3
(M3/H) intercalaires heures
B/A 7 680 12
A/CO’ 19 200 30
638 m3/H
C1/C2 5 600 9
C2/C3 6 200 10
Tableau 26:rendement de décapage par transport

3. Analyse et comparaison en se basant sur les tableaux ci-dessus, les avantages et les
limites de chaque dragline...
La présente comparaison a pour but d’illuminer l’exploitant sur le décapage par casement
et le décapage sous-traitance.

Inévitablement nous prenons en compte pour comparer la méthode du transport a celle de

casement le rendement des draglines et de la sous-traitance, l’affectation optimale des draglines
aux intercalaires, et la durée de décapage par chaque mode de décapage.

Etant donné les rendements des draglines 195M et 9W de 250m3et 180m3 par ordre des
draglines et après l’affection de ces machines nous constatons que la machine195M exploite
parfaitement la couche stérile A/CO’ qui se caractérise par un volume de 19200 m3. Notamment
cette dragline permet de caser ce volume dans une durée de 77 heures.

Avec un volume de 7680m3 dans l’intercalaire B/A la machine 9W décape le stérile dans
43 heures.

De la même façon d’analyser et après les différents calculs effectués nous avons désormais
un rendement de 638m3/h par la sous-traitance, une méthode qui parait favorable grâce à un
rendement horaire élevé et donc un temps court et important que ceux des draglines.

Nous remarquons que la sous-traitance exige juste 30 heures pour enlever le volume 19200
m3 de l’intercalaire A/C0’ et notamment 12 heures pour le volume 7680m3 de l’intercalaire
B/A.

Nous observons aussi que les intercalaires C1/C2 et C2/C3 sont des intercalaires qui se
caractérisent par des faibles puissances. Donc avec le rendement de 638 m3/h, la sous-traitance
peut de décaper le volume 5600m3 d’intercalaire C1/C2 dans un temps court d’environ 9 heures
et le volume de 6200m3 de C2/C3 se décape dans une durée de 10 heures.

~ 82 ~
 L’analyse de l’existant ne permet pas d’évoquer une décision péremptoire en raison que
nous n’avons pas analyser le pivot essentiel de choix, notamment les dépenses financières
globales.

De ce fait le juge judicieux du choix optimal de la méthode c’est de procéder à une

comparaison des coûts rapportés aux deux méthodes. Cette étape fera l’objet du dernier
chapitre.

Chapitre 3 : calcul des coûts par la méthode des coûts complets Cas des
draglines et la visualisation de concept de la digitalisation de suivi des arrêts
draglines.
Le choix de la méthode des coûts complets comme référentiel de refonte du système de
calcul des coûts a été pratiquée dans le but de faire face aux insuffisances du système actuel, et
illuminer le groupe OCP sur le coût opératoire du stade de décapage notamment le casement.

La pratique de la méthode des coûts complets permet de déterminer les charges rattachées
à chaque phase de production par l’utilisation des centres d’analyses.

L’objectif recherché par ce travail est de calculer le coût opératoire de décapage afin de
déterminer le coût de casement par chaque dragline pour le comparer au prix de la facturation
du transport (sous-traitance) afin de formuler des recommandations qui permettrons par la suite
de minimiser les dépenses liées à l’enlèvement des intercalaires.

Ce chapitre fera l’objet de quatre sections à savoir : La première section agira sur la
conception un système de digitalisation des arrêts dragline la deuxième section sera consacré
pour le calcul et l’analyse des coûts ; la troisième section s’articulera sur la comparaison entre
le coût de casement et le coût de transport ; et la dernière section mettra en évidence les
interprétations des résultats ainsi les recommandations.

Section 1 : Conception et réalisation de l’application DIGIDRAG :

I. Conception de l’application DIGIDRAG :

1. Présentation du problème :
Certes dans le service casement le pointage des arrêts se fait d’une façon manuelle qui rend
le regroupement des arrêts annuel pénible et embêtant, alors l’application d’un système de
digitalisation parait indispensable pour notre étude.

~ 83 ~
 2. Dénomination :
La nomination « DIGIDRAG » est inspirée de deux mots : La digitalisation et les draglines
du secteur Merah El Ahrach (MEA), la signification de la nomination choisie est de donner un
une idée claire de la mission de logiciel est la digitalisation.

3. Cible et contenu :
Le logiciel DIGIDRAG est destiné aux responsables de service casement. L’objectif
derrière la création de ce système est de mettre en place un outil informatique permettant de
suivre les arrêts liés à l’exploitation et au matériel.

Il devient compliqué d’avoir les arrêts des machines réalisés pendant une période bien

déterminé à partir du traitement manuel des données. Sans nier le temps qui se consacre à la

rédaction des arrêts journaliers.

A travers nos réunions avec le responsable de service casement nous avons pu recueillir et
détecter les différents besoins :

✓ L’élimination de pointage manuel des arrêts

✓ La pertinence des informations sur les arrêts ;

✓ Avoir un rapport très détaillé sur les arrêts des machines sous forme d’un

fichier EXCEL.

✓ La possibilité de l’accumulation des arrêts hebdomadaires, mensuels et

annuels d’une façon automatique.

✓ Faciliter l’analyse des arrêts.

✓ Visualiser les arrêts hebdomadaires sous forme des graphes

✓ Créer une interface de manipulation.

4. La mission :
DIGIDRAG a pour mission de faciliter la saisie des informations des données relatives aux
différents arrêts journaliers des draglines, Afin de les stockées dans des bases de données
sécurisées. Ces informations subiront un traitement automatique afin de donner l’accumulation
des arrêts hebdomadaire, mensuel et annuel.

~ 84 ~
 Ce logiciel est un moyen d’extraire les informations instantanément à propos des arrêts de
chaque machine (M7900,195M1,195M2 et la 9W) d’une manière très facile en prenant en
considération l’utilisateur de ce système qui doit se familiarisée avec le programme.

5. Vision pour l’avenir :

Nous désirons pour l’avenir de développer la conception de cette application par des
spécialistes en la matière en vue de l’étendre sur les différents services, notamment pour les
bulls etc... Et pour un meilleur suivi il est susceptible de développer cette application en le
centralisant au siège de l’OCP.

II. Réalisation de l’application DIGIDRAG

Le traitement de notre étude de comparaison entre les deux méthodes de décapage exige
des informations pertinentes sur les arrêts annuels des draglines afin de calculer le coût de la
maintenance, mais dans le service casement le pointage des arrêts se fait d’une façon manuelle
qui rend le regroupement des arrêts annuel pénible et embêtant, alors l’application d’un système
de digitalisation parait indispensable pour notre étude.

1. Fonctionnement général :
Le choix du langage pour digitaliser un système à MEA dans un temps étroit nous
condamnent à pratiquer les outils Microsoft pour créer l’application DIGIDRAG.
Le schéma ci-dessous, donne une idée plus claire sur le fonctionnement général du
programme.

Base de données (Access)

Lecture
ement
Enregistr

Outil de développement (Excel)

Affichage des
résultats

Figure 37:le fonctionnement général de l'application DIGIDRAG

~ 85 ~
 2. Résultat final :
A. Fenêtre authentification :
La nature des informations dans l’application est de nature confidentielle donc c’était très
important de mettre une fenêtre d’authentification pour manipuler l’application.

Si le mot de passe ou login est incorrect un message en rouge qui s’affiche.

Figure 38:fenêtre authentification de DIGIDRAG

~ 86 ~
 B. L’interface de l’application DIGI DRAG :

Figure 39:l'interface de l'application DIGIDRAG

C. Fichier de suivi des arrêts draglines

Nous pouvons manipuler sur les fiches de suivi des arrêts draglines à partir des icones bleues
qui se visualisent dans l’interface de l’application

Exemple de la période du 07 aout 2020 au 03 septembre 2020.

Figure 40:fichier de suivi des arrêts draglines

~ 87 ~
 La clique sur l’icône bleue nous amène directement au fichier de suivi des arrêts qui prend
la forme d’un classeur Excel. Chaque classeur Excel possède des feuilles journalières
hebdomadaires et mensuelles de la période concernée.

Le fichier de suivi est subdivisionné en quatre catégories des feuilles de suivi des arrêts :
Feuilles journalières, feuilles hebdomadaires, feuilles mensuelles et une feuille annuelle.

Le saisie des heures des arrêts se fait sur la feuille journalière de jour. Grâce a des formules
les heures s’imputent automatiquement sur la feuille hebdomadaire. Cette dernière accumulent
les arrêts de la semaine et affiche une présentation graphique qui recapitule la semaine. Cette
feuille apparait un tableau qui détermine les écarts entre les objectifs de la semaine avec ceux
réalisés.

Certes que les données hebdomadaires s’intègrent automatiquement sur la feuille

mensuelle.

Cette application peut même accumuler les arrêts de l’année sous forme d’un récap annuel.

~ 88 ~
❖ Feuille journalière de vendredi 28 aout 2020.

Figure 41: Feuille journalière des arrêts

~ 89 ~
❖ Feuille hebdomadaire

Figure 42:Feuille des arrêts hebdomadaire

~ 90 ~
❖ Feuille mensuelle :

Figure 43:Feuille des arrêts mensuelle

~ 91 ~
❖ Feuille annuelle :

Figure 44:Feuille des arrêts annuelle

~ 92 ~
 D. Fenêtre consulter les fiches techniques des draglines :
L’interface possède d’une fenêtre des fiches techniques des draglines de MEA.

Cliquons sur que le bouton de la 7900 voilà la fiche qui s’affiche :

Figure 45:fenêtre des fiches technique des draglines

~ 93 ~
 3. L’utilisation de DIGIDRAG :
Cette application est approuvée par le service de casement de MEA et fait l’objet d’une
exploitation actuelle par les responsables de casement.

DIGIDRAG s’utilise a présent à la division MEA, et elle a aboutis aux améliorations

suivantes :

✓ Supprimer les erreurs de calculs.

✓ Déterminer les heures de travail réel de marche journalier, hebdomadaire ;
mensuel et annuel des quatre draglines
✓ Déterminer les arrêts journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel.
✓ Réduire le temps dédié à cette tâche.
✓ Une analyse automatisée des arrêts
✓ Relever les arrêts fréquents
✓ Améliorer le rendement des machines en contrôlant les arrêts répétitifs afin de les
réparer.

Section 2 : calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 et comparaison avec le
transport :
L’utilisation de cette méthode pour notre étude est cernée pour le calcul de coût de la
production (coût opératoire). Une détermination pertinente des coûts opératoires de stade
casement est indispensable qui permettant d’une part de préserver le rendre et d'autre part
d'analyser la compétitivité du prix déterminé par la sous-traitance

Pour ce faire et pour des résultats pertinents nous essayons à présent de définir les
différentes charges qui serviront le calcul des coûts de casement des draglines de la zone MEA.

I. Le calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 :

1. Composition des charges :

A. Les charges directes :
Les charges affectées directement au coût sont les charges liées directement aux
draglines.

❖ La consommation de matières premières et fournitures (Electricité) ;

La consommation d’énergie électrique des draglines (195M1-195M2) -MEA 2019

~ 94 ~
 Eléments QTE PU Montant en dh

195M1 1 190 408,00 0,8344 993 276,44

195M2 612 144,00 0,8344 510 772,95

Tableau 27:La consommation d’électricité des draglines (195M1-195M2) en2019

❖ La main-d’œuvre directe. (Charges de personnels conducteurs des draglines)

Ce coût comprend les salaires de 4 conducteurs puis que la 195M1 et la 195M2 nécessitent
moyennement 4 conducteurs par jour.

NB : Le coût de la main d’œuvre pour les draglines 195M1 et 195M2 reste inchangeables.

Nous trouvons à MEA deux différentes catégories de grade des conducteurs GC et PM,
notamment11 conducteurs GC et 3 conducteurs PM.

Catégorie GC PM
Nombre conducteurs 11 3
Salaire par heure 148 179
Salaire moyen = ((11*148) +(3*179)) /14 =154.64 dh/h
Tableau 28:catégorie de la main d'ouvre

Le tableau ci-dessous présente le coût de la main d’ouvre annuel des personnels conducteurs
des draglines 195M.

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Main d’ouvre (conducteurs) 4 354441,43 1417765,71

Tableau 29:les charges de la main d'ouvre directe

❖ La maintenance (le coût de la maintenance des draglines)

On prend le coût horaire moyen de la maintenance qui est composé de plusieurs frais :
✓ Pieces de rechange ;
✓ Autres achats consommés ;
✓ Main d’ouvre maintenance.

Piece de Autres achats MOD Taux moyen

Les équipements
rechange consommés maintenance DH/HM
195 M1 612 816 664 2092
195 M2 970 496 435 1901
Tableau 30:le coût de la maintenance des draglines 195M1 et 195M2

~ 95 ~
 Pour déterminer le coût global annuel de la maintenance de chaque dragline, il est
incontournable de déterminer les heures des arrêts maintenances de chaque dragline.

Les arrêts en heures

Les arrêts maintenance en 2019
195 M1 195 M2
DEF.ELECTRIQUE. (C. CRAME-RESEAU) 1,00 24,00
PANNE MECANIQUE 4226,25 3860,00
PANNE ELECTRIQUE 269,75 1188,25
APPOINT (HUILE-GAS) 3,00 3,00
GRAISSAGE 210,25 180,75
ARRET ELECTRIQUE.INST. FIXE 4,25 2,50
MACHINE A L'ARRET 3,00 5,75
PANNE.ENGIN DEVANT MACHI. 1,00 1,50
ARRET PROGRAMME 25,00 47,00
Total des heures d’arrêt 4743,50 5312,75
Tableau 31:Les arrêts maintenance en 2019 des draglines 195M1 et 195M2

Le tableau ci-dessous présente le coût de la maintenance en 2019 de la dragline 195 M1 et

la 195 M2.

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Coût de la maintenance de la 195 M1 4743,50 2092 9923402
Coût de la maintenance de la 195 M2 5312,75 1901 10099537,75
Tableau 32:le coût de la maintenance en 2019 des draglines 195 M1 et 195 M2.

B. Charges indirectes :
Les charges indirectes concernent plusieurs coûts, leur traitement nécessite une répartition
préalable avant qu’elles soient imputées aux coûts d’un produit ou d’un objet de coût déterminé.
Elles obligent, pour connaître leur destination, à des calculs préalables dans les centres
d’analyse.

Dans notre cas ce sont les charges de l’engin d’accompagnement de la dragline (Le
BULLDOZER) puisque cet engin est chargé de tous les travaux annexes de la dragline.

Certes, étant donnée l’information de nombre des unités d’ouvre par le responsable de
service décapage, cette unité d’œuvre exprimée en unité de temps (heure
machine). Certainement en temps de marche moyen de l’engin par poste pour imputer les
charges du centre au coût et donc une imputation facilitée.

Cette ’unité d’œuvre est de 3heures de marche par poste

~ 96 ~
 ❖ La consommation de matières premières et fournitures (Consommation
thermique -gasoil) ;
✓ La consommation thermique horaire moyenne de l’engin par heure est de 40 litres
de gasoil.
✓ L’engin travail 3 heures par poste pour desservir la dragline.

Le tableau suivant présente la consommation thermique annuel de bull d’accompagnement :

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Consommation gasoil /heure 40 8,05 322
Consommation gasoil / jour 360 8,05 2898
Consommation gasoil annuel 129600 8,05 1043280
Tableau 33:la consommation thermique de D9

Notant que les deux draglines 195 M1 et 195 M2 imposent la même quantité d’heure de
travail pour l’engin d’accompagnement.

❖ La main-d'œuvre indirecte.
✓ L’unité d’ouvre de marche de l’engin pour desservir la dragline est de 3 heures/poste ;
✓ Certes que chaque engin est assuré par un seul conducteur par poste donc 3
conducteurs par jour ;
✓ Chaque conducteur donc travail 3 heures par jour.

Elément Quantité Prix unitaire Montant

Main d’ouvre (conducteurs) 3 133611,43 400834,29

Tableau 34:la main d'ouvre indirecte

Calcul du prix unitaire

= (3 heures de travail x 6 jours par semaine x 4 semaines x 12 mois x prix de travail par
heure 154.64 DH/H)

Assurément la main d’ouvre indirecte reste inchangeable pour les deux draglines la 195 M1
et la 195 M2.

~ 97 ~
 2. Calcul et analyse des coûts opératoires des draglines 195 M1 et 195M2 :

A. Coût de casement par la dragline 195 M1 et analyse des résultats :

Cependant les coûts sont présentés sous forme de tableau qui détermine pour chaque
élément de coût de production opératoire notamment les charges directes et les charges
indirectes avec l’unité d’ouvre, le coût unitaire, la quantité et le montant.

La détermination du coût de casement par m32019 par la dragline 195 M1 présente comme
suit :

195 M1
ELEMNTS UO QTE PU MT
Les charges directes
Main d’ouvre DH/MO 4 354441,4286 1417765,714

Consommation Electricité DH/KW 1 190 408,00 0,8344 993 276,44

Maintenance DH/HM 4 743,50 2092 9 923 402,00

Les charges indirectes
Main d’ouvre DH/MO 3 133611,4286 400834,2857
Consommation Gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00
Coût de production DH/M3 689 751,00 19,98 13 778 558,44
Tableau 35:Coût de casement de la dragline 195 M1

Commentaire : Nous relevons que le coût de casement par la dragline 195 M1 s’élevé
à 19.98 DH par m3, et avec une production annuelle de 689 751 m3 en 2019 le coût total
présente 13 778 588.44 DH.

De tous ce qui précède, nous pouvons dire que l’analyse de coût de la production de
casement par la dragline 195 M1 a relevé un coût lourd de 13 778 558,44 DH. Ce coût se justifie
par une charge pénible de la maintenance qui présente 80% des charges directes et 72% des
charges globales, or que la charge directe de la main d’ouvre présente que 11% des charges
directes et 10% des charges totales. Certes que la charge d’électricité s’élève à 8% des charges
directes et de 7% de coût total de production.

De ce fait, le coût total de la maintenance en 2019 s’élève à 9 923 402 DH. Ce coût
s’explique par les arrêts répétitifs de type matériels de la 195 M1 qui présente4743.5 heures
contre 2756 heures de marches effectuées en 2019 donc les arrêts de la 195 M1 présente 63%
contre 27% de temps de marche.

~ 98 ~
 Le pourcentage des charges indirectes sur les charges totales de la production représente
que 10% donc une faible influence sur le coût.

B. Coût de casement par la dragline 195 M2 et analyse des résultats :

Après la détermination de coût de casement de la 195 M1 nous tenons à présenter le coût
opératoire de casement par la machine 195 M2.

195 M2
ELEMNTS UO QTE PU MT
Les charges directes
Main d’ouvre DH/MO 4 354441,4286 1417765,714

Consommation Electricité DH/KW 612 144,00 0,8344 510 772,95

Maintenance DH/HM 5 312,75 1901 10 099 537,75

Les charges indirectes
Main d’ouvre DH/MO 3 133611,4286 400834,2857
Consommation Gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00
Coût de production DH/M3 695 818,00 19,36 13 472 190,70
Tableau 36:Coût de casement de la dragline 195 M2

Commentaire :19,36 DH C’est le coût de casement de la dragline 195 M2 en 2019 par m3.
Nous visualisons Une production annuelle qui a de 695 818 m3 contre une dépense annuelle de
13 472 190,7 DH.

Après une analyse détaillée sur le coût de casement de la dragline 195 M1 nous remarquons
que les dépenses qui pèsent lourd pour le décapage par casement est le coût de la maintenance
qui se visualise à 84 % des charges totales de fonctionnement de la dragline195 M2. Un
pourcentage parait nuisible et qui pénalise le coût de casement de cette dragline.

Evidemment la charge de la main d’ouvre directe visionne un pourcentage de 12% des

charges indirectes et 11% des charges totales, cependant pour la charge d’électricité est de
510 772,95 DH soi 3.8% des dépenses totales.

Après une étude détaillée des arrêts matériels de dragline195M2, nous avons déclenché
5312,75 heures d’arrêts durant l’année 2019 contre 2350 heures de marche.

Pour les charges indirectes reste inchangeables pour les deux draglines la 195 M1 et la 195
M2 puisqu’elles ont la même quantité et le même prix unitaire pour chaque unité d’ouvre.
Notamment ces charges représentent11% de coût total de production de la 195 M2.

~ 99 ~
 II. Comparaison entre casement et transport (Analyse critique)

1. Coût de décapage par transport :

De ce fait, le but de l’intégration de la méthode de décapage par transport à cette section
d’étude est la détermination des optimums économiques et entre les deux méthodes, afin de
tirer des recommandations qui permettront par la suite d’optimiser les coûts de ce stade de la
chaine cinématique. Notant que l’entreprise de décapage par transport en chantier MEA est la
société PROQANEC.

Sous-traitant PROQANEC
Prix par m3 décapé 7.1 DH/M3

Le tableau ci-dessus visionne une illustration du prix de décapage par transport par chaque
m3d’intercalaire décapé, ce prix est de 7.1 DH.

2. Analyse comparative entre casement et transport

D’après les analyses précédentes des coûts de casement de la dragline 195 M1 et la 195 M1
représentent successivement un coût de 19,98 et 19,36 Pour chaque m3 d’intercalaire décaper.
Cependant que le coût de décapage par transport de 7.1 DH qui reste beaucoup moins élevé que
ceux des draglines.

Nous observons que les charges engagées pour enlever chaque m3dustérile par les draglines
195 M1 et la 195 M1 reste sont énormes et choquantes par rapport au sous-traitant. Avec la
sous-traitance nous relevons une économie inévitable de 12.97 DH et 12.35 DH respectivement
par rapport à la dragline 195 M1 et la 195 M2.

Le décapage par les deux draglines après ces analyses reste défectueux par rapport à celle
de transport qui l’autre méthode admet un coût inéluctablement favorable aux coûts drainés
pour ces deux machines de casement.

Le travail de sous-traitant en chantier décapage peut amener à une économie importante des
charges pour l’exploitant. Nous prendrons dans le tableau suivant que la sous-traitance a
effectué les mêmes rendements que ceux des deux draglines.

~ 100 ~
 Tableau comparatif entre casement (195 M1) et transport

Coût de production
DH/M 689751 19,97613405 13778558,44
(casement)
Coût de production (sous- DH/M3
689751 7,01 4835154,51
traitance)

Economie par sous-traitance DH/M3 689751 12,97 8943403,93

Tableau 37:Tableau comparatif entre casement (195 M1) et transport

Tableau comparatif entre casement (195 M2) et transport

Coût de production
(casement) DH/M3 695818 19,36 13472190,7

Coût de production (sous- DH/M3

695818L 7,01 4877684,18
traitance)
DH/M3
Economie par sous-traitance 695818 12,3516588 8594506,52

Tableau 38:Tableau comparatif entre casement (195 M2) et transport

Les tableaux ci-dessus nous donnent une vision claire et globale que les dépenses de
casement de ces deux draglines sont une bête noire pour l’OCP.

Une économie importante que nous pouvons dégagés en cas de décapage par transport : Des
économies totales qui s’élèvent respectivement à 8943403,93 et à 8594506,52 DH par rapport
à la 195 M1 et à la 195 M1. Certes que nous aurions pu retenir une économie totale annuelle de
17537910,45 en 2019.

III. Les recommandations :

Cette étude nous a confirmé les limites financières des draglines 195M1 et 195M2 du
secteur MEA, et nous a permis de déceler les sous-ensembles problématiques des coûts de stade
de décapage notamment le casement.

Après les analyses comparatives des rendements et des coûts, nous procèderons à un panier
des recommandations sur la base des rendements et des coûts traités afin de notifier l’OCP sur
la méthode la plus avantageuse. Nous recommandons l’exploitant à partir des résultats traités
en matière de coût et de rendement afin de choisir la méthode aie l’optimum économique.

Les recommandations sont comme suite :

~ 101 ~
 ✓ La pratique de la sous-traitance en chantier pour décapage est susceptible
d’être avantageuse en matière rendement.
✓ Une différence remarquable en matière de rendement horaire qui privilège le
sous-traitant puisque la 195 décapage 250 m3/heure or que le transport peut
décaper presque 640 m3/heure Donc la seconde méthode nécessite moins de
temps que celle de casement.
✓ Abandonner les deux draglines notamment la 195 M1 et la 195 M1 de ce stade
de décapage engendre une économie importante de millions de Dirhams
✓ Le coût de production par les deux machines présente des pertes graves et
volumineuses pour l’OCP.
✓ Affecter les draglines 195 M1 et 195 M2 aux autres stades de la chaine
cinématique selon le besoin de l’entité soit au défruitage ou bien à la
réalisation des pistes. Cette affectation peut être bénéficiaire pour le groupe.
✓ L’intégration de la sous-traitance t est la meilleure solution pour absorber les
arrêts répétitifs des draglines
✓ Le prix de la facturation par m3 offert par le sous-traitant est un coût très réduit
et avantageux pour l’OCP par rapport aux coûts de casement par la dragline
195 M1 et la 195 M2
✓ En cas de recours au sous-traitant. L’OCP doit avoir une relation de
subordination sur le soit traitant afin de garder un contrôle sur l’activité et donc
préserver la qualité des prestations.
✓ Il est nécessaire que l’OCP ait un pouvoir d’entraver le fonctionnement de
prestataire sous des conditions des sécurités élémentaires.
✓ Inévitablement, elle-même la sous-traitance présente certains inconvénients
mais le juge potentiel est certainement le coût.

Section 3 : calcul des coûts de la dragline 9W et comparaison avec le transport :

Dans le cadre de cette section, nous procéderons à calculer le coût opératoire de décapage
par casement, pour l’une des fiertés de l’OCP, la dragline (9W), avant de calculer le coût nous
allons traiter les différentes charges liées à ce stade afin d’obtenir des résultats pertinents.

I. Le calcul des coûts de la draglines 9W :

1. Composition des charges :

Le coût de production est un coût qui intègre, outre la consommation des matières
consommées, les charges de production relatives au produit.
~ 102 ~
 Le calcul de coût opératoire nécessite la réparation des charges en deux catégories à savoir :

• Charges directes
• Charges indirectes

A. Les charges directes :

Des charges dont le cheminement dans le réseau des coûts et simple, qu’il est possible
d’affecter immédiatement aux services et produits concernés. Il s’agit de charges qui ne
concernent que le coût d’un seul produit ou d’une seule activité, elles ont une destination
unique.

Dans le cadre d’une activité industrielle : les matières premières, les fournitures, la main
d’œuvre directe concourent exclusivement à la réalisation de l’activité de production.

Pour notre étude nous traiterons les charges suivantes :

❖ La consommation d’électricité :

Pour La matière première consommée pour la dragline9W est l’électricité, la quantité

d’énergie électrique des draglines est un élément essentiel pour calculer le coût opératoire de la
dragline 9W, dans ce tableau figure la consommation d’électricité annuelle de la dragline 9W.

Elément QTE PU Montant

Consommation
1 842 949 0.8344 1 537 756.65
électricité
Tableau 39:La consommation d’électricité de la dragline 9Wen2019

❖ Main d’œuvre directe :

Les salaires des conducteurs des draglines sont hiérarchisés selon le grade de chaque
conducteur, pour les draglines en trouve deux catégories :

Catégorie GC PM
Nombre de personne 11 3
Salaire /H 148 179
Salaire moyen (148*11) + (179*3) /14 =154,64 MAD
Salaire mensuel 154.64dh*191h = 29 605 MAD
Tableau 40:salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre

~ 103 ~
 Dans ce tableau figure le salaire annuel de personnel de la dragline 9W :

Elément QTE PU Montant

MOD 4 354 441,43 1 417 765,71

Tableau 41:les charges de la main d'ouvre directe

Pour les mesures de sécurité des conducteurs, chaque conducteur doit travailler un seul
poste par jour mais pour le 3éme poste le responsable casement exige l’existence de deux
conducteurs par poste.

❖ Le coût de la maintenance :

Les charges de maintenance sont lies directement à la dragline dans ce tableau nous avons
traité les différents éléments intégré dans le calcul de coût de la maintenance par heure:

Equipement Pièce de rechange Achat consommé MOD maintenance Coût moyen DH/HM

9W 36 113 99 248
Tableau 42:le coût de la maintenance de la dragline 9W

Pour déterminer le coût annuel de la maintenance nous avons amené à ressortir les arrêts de
la maintenance :

Elément Nombre d’heure annuel d’arrêt

Défaut électrique 4h
Panne mécanique 1638h
Panne électrique 1475.75h
Appoint 7.75h
Graissage 257.75h
Arrêt électrique installation fixe 3h
Machine à l’arrêt 4.5h
Panne engin devant machine 1.5h
Arrêt programmé 34h
Total 3426 h

Tableau 43:Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline 9W

~ 104 ~
 Après la détermination des arrêts annuels 2019, nous calculons le coût global de la
maintenance :

Elément QTE PU Montant

Coût maintenance 3426 248 849648,00

Tableau 44:le coût de la maintenance en 2019 de la draglines 9W

B. Les charges indirectes :

Des charges dont le cheminement dans le réseau des coûts est complexe, ambiguë, qui
nécessitent un retraitement avant d’être imputées aux coûts.

Ce retraitement s’effectue par le biais de Centres d’analyse représentatifs de fonctions ou

sous fonctions de l’organisation. Les charges indirectes ont une destination multiple, elles
concernent plusieurs coûts.

Normalement, l’imputation de chaque charge indirecte au coût correspondant ; il est

indispensable de répartir cette charge dans les différents centres d’analyse. Et pour déterminer
ces différents centres d’analyse ; seule la méthode des coûts complets nous permettra de faire
cette répartition.

D’après le responsable de service décapage, nous avons l’information exacte sur les charges
indirectes a imputé dans le coût de production.

Les charges lies au bull d’accompagnement sont les charges indirectes à intégrer dans le
calcul de coût opératoire.

❖ Consommation de matière et fourniture (gasoil) :

Les draglines nécessitent un bull d’accompagnement pour la réalisation des travaux annexes
pour travailler dans des bonnes conditions.

Rappelons que l’unité d’ouvre est mesuré en heure de marche, alors dans notre étude le
nombre d’unité d’œuvre de l’engin est 3h/poste pour la dragline 9W.

Dans ce tableau figure le prix de la consommation de gasoil pour les bulls par heure :

Prix gasoil 8,05

Consommation L /H 40L/H

~ 105 ~
 Nous avons déterminé dans ce tableau la première charge indirecte, la consommation
annuelle de gasoil pour l’engin d’accompagnement de la dragline 9w.

La consommation de gasoil par poste/jour/annuel :

Elément Quantité Prix unitaire MT

Gasoil /jour 360 L 8.05 2898
Gasoil/mensuel 10 800 L 8.05 86 940
Gasoil /annuel 129 600 L 8.05 1 043 280
Tableau 45:la consommation thermique de D9

❖ La main d’œuvre indirecte :

La main d’œuvre indirecte est le nombre d’heure de travail des conducteurs de l’engin
d’accompagnement, le calcul de coût de la main d’ouvre est basé sur le nombre des conducteurs
et les heures de travail par jour.

L’imputation de la part de la main d’ouvre indirecte est en fonction de nombre de travail de

l’engin avec la dragline, dans notre cas le bulldozer travail 3h par poste alors chaque conducteur
doit assurer le fonctionnement de l’engin pendant 3h.

Les machines travaillent 3 postes par jour alors le nombre des conducteurs de l’engin est 3
personnes par jour.

Elément QTE PU Montant

MOD 3 133 611,43 400 834,29

Tableau 46:la main d'ouvre indirecte

Le calcul du salaire par conducteur est justifié par le nombre de travail par poste 3 heure
alors un cumul de 72h par mois pour chaque conducteur.

2. Le coût opératoire de la dragline 9W.

Après la détermination des charges directes et charges indirecte de la machine 9W nous
procéderons au calcul de coût de production (coût opératoire), l’objectif primordial de calcul
de coût opératoire pour les draglines est de connaitre les coûts des différentes machines assumés
par l’entreprise et leur part dans la détermination du résultat global ;

~ 106 ~
 ELEMNTS UO QTE PU MT
CHARGE DIRCTE
Charge personnel DH/MOD 4,00 354 441,43 1 417 765,71

Consommation électricité DH/KW 1 842 949,00 0,83 1 537 756,65

Maintenance DH/HM 3 426,25 248,00 849 710,00

CHARGE INDIRCTE
Charge personnel DH/MOI 3,00 133 611,43 400 834,29
Consommation gasoil DH/L 129 600,00 8,05 1 043 280,00
Coût de production 9W DH/M3 639 045 8,21 5 249 346,65
Tableau 47:Coût de casement de la dragline 9W

Commentaire : En 2019 le coût de production de la dragline 9W s’élève à 8.21 dh/M3 pour

une production annuelle décapée de 639 045. Ce coût nous donne une vision simplifiée sur les
charges supportées par la machine 9W.

Analyse : L’optimisation de l’utilisation des ressources demeure le but ultime de l’OCP qui
envisage réduire ses coûts pour avoir un impact sur la qualité de ses activités, pour bien
comprendre l’impact des charges directes et les charges indirectes dans le coût, le tableau ci-
dessous contient en pourcentage la part de chaque charge dans le coût total :

% Des Charges Dans Le

Eléments Mt
Coût Total
Charges directe
Charges personnels 1 417 765,71 27%
Consommation
1 537 756,65 29%
électricité
Maintenance 849 710,00 16%
Total charge directe 3 805 232,36 72%
Charges indirecte
Charges personnels 400 834,29 8%
Consommation gasoil 1 043 280,00 20%
Total charge indirecte 1 444 114,29 28%
Coût de production 5 249 346,65
Tableau 48:analyse des coûts

Une simple lecture de tableau du coût de production et le tableau des pourcentages de la

dragline 9W en 2019, nous a permis de détecter des charges directes qui représente 72% du
coût total de la production, deux charges directes sont indispensables à savoir les charges de

~ 107 ~
personnels et la consommation d’électricité qui représente respectivement 27% et 29% du coût
total. Mais le coût de la maintenance qui s’élève à 849 710dh, nous a poussés à analyser le poids
de charges de la maintenance dans le coût de production, nous observons que la charge de la
maintenance ne représente que 16.18% du coût total de production mais le facteur qui influence
négativement ce pourcentage est le nombre des arrêts annuels de la machine.

Nous remarquons que la dragline 9W subi 3246.25 heures d’arrêts par contre les heures de
marche effective s’élève à 3511 heures donc 52% des heures totales, par contre les arrêts
représentent 48% des heures, qui engendre une chute de rendement et aussi des charges de plus
supporté par l’OCP.

Notamment les charges indirectes atteintes 28% du coût total, donc elles n’ont pas une
importance significative dans le coût par rapport aux charges directes, ces charges restent
inévitables et inchangeables pour l’OCP.

Après avoir analysé la part de chaque élément de coût pour la méthode de casement, il est
le temps d’analyser le coût de décapage par transport (la sous-traitance).

II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes :

1. La société de transport
Afin de concevoir une analyse pertinente de l’ensemble des charges de décapage par
casement et par transport , nous étions amenés à effectuer en seconde une analyse de la méthode
de décapage par transport, dans cette section nous traiterons le coût de la sous-traitance, cette
étape est indispensable dans la mesure où il faut bien déterminer le coût de cette méthode afin
de faire une comparaison fiable pour que l’OCP puissent maitriser ses coûts et choisir la
méthode la plus rentable pour l’entreprise.

L’enlèvement de stérile est sous-traité a une seule entreprise, le prix de facturation de la

sous-traitance est mesuré par m3 :

Nom de la société PROQANEC

Taux de facturation / m3 7.1 DH

2. Comparaison entre les deux méthodes :

Le mode de décapage par transport (les sous-traitent) reste le dernier choix pour le
responsable de décapage. A travers cette étude nous procéderons a démontré qu’il existe une

~ 108 ~
façon ou bien un autre scénario pour comparer les deux coûts de décapage, dans le tableau ci-
dessous nous avons calculé le coût de décapage par transport, nous utilisons le même rendement
annuel de la dragline 9W pour comparer les résultats obtenus en matière de coût.

ELEMENTS UO QTE PU MT

(1) Décapage par casement MAD/m3 639 045 8,21 5 249 284,65

(2) Décapage par transport MAD/m3 639 045 7,10 4 537 219,50

Ecart =(MT1) -(MT2) 1.11 712 065,15

Tableau 49:Tableau comparatif entre casement 9W et transport

Nous observons que le prix unitaire de décapage par casement s’élève à 8.21MAD/m3 par
contre le décapage par transport atteint 7.1 MAD/m3, et pour un coût total de casement
5 249 284.65 et 4 537 219.50 pour le transport, ce qui nous donne une différence de prix
unitaire de 1.11 MAD cette différence parait faible mais la différence globale entre les coûts
totaux nous monte qu’elle génère une économie de 712 065.15MAD.

Grace à cette section nous avons souligné que dans une vision monétaire du coût de
production, le décapage par transport et moins coûteux par rapport a la dragline 9W,
l’optimisation des dépenses constitue un avantage indéniable pour l’OCP en vue d’améliorer le
rendement de décapage et choisir la méthode la plus avantageuse pour l’entreprise.

III. Recommandation :
Au cours de cette section, nous avons démontré toutes les étapes conduisant à faire une
analyse comparative entre les deux modes de décapage a savoir : le décapage par casement
(dragline 9W) et décapage par transport.

Rappelons que l’objectif de cette comparaison est de maitriser le coût de décapage ainsi que
de choisir le mode de décapage le plus bénéfique pour l’OCP, pour cela nous avons procédé a
comparer les deux méthodes de décapage par deux axes, dans un premier temps nous avons
traité le rendement théorique des deux modes de décapage pour avoir une visibilité sur la durée
de décapage et la production en m3 par heure pour chaque méthode, deuxièmement nous avons
calculé le coût opératoire en 2019 pour faire une comparaison en matière de coût.

Après le traitement des deux axes de comparaison, nous procédons a déceler au responsable
de service décapage les recommandations suivantes :

Pour le rendement théorique :

~ 109 ~
 ✓ Le rendement de la dragline 9W atteint 180m3/h contre un rendement de décapage par
transport s’élève à 638m3/h qui nous montre que le rendement décapé par la sous-traitance
dépasse excessivement la dragline 9W en raison d’utilisation de plusieurs engins d’enlèvement
de stérile qui valorise la sous-traitance ;
✓ La durée de décapage des intercalaires influence la production de site de MEA, la
couche B/A est affectée à la dragline 9W, cette machine nécessite une durée de 6 postes pour
l’enlèvement de stérile, pour le transport la durée de décapage ne dépasse pas 2 postes, nous
remarquons une différence majeure entre les deux méthodes alors la sous-traitance reste
avantageuse par rapport au casement ;
✓ Le jugement judicieux du choix de la méthode la plus avantageuse est le coût, âpres les
calculs des coûts pour les deux méthodes nous avons conclu que le coût de décapage par
transport est moins coûteux par rapport au casement.
✓ Pour la dragline 9W dépasse le transport par un coût unitaire de 1.11dh/m3, malgré cette
différence la dragline génère des gains non économiques pour l’entreprise à s’avoir :
✓ L’existence du personnel bien formé pour le décapage et la motivation de
l’amélioration de la qualité de travail ;
✓ La maitrise des normes et de qualité de travail prédéfini ;
✓ La possibilité de maitriser les charges lies à cette machine pour augmenter le
rendement et réduire le coût ;

Le décapage par transport et avantageux en matière de coût mais dans le cas de l’adoption
de la méthode de décapage par transport, l’OCP assume seule les conséquences vis-à-vis de ses
clients en cas de défaillance du sous-traitant, alors l’entreprise doit faire des précautions avant
de sous-traiter la tache de décapage :

✓ Risque de manque de coordination et l’absence de partage de savoir-faire entre les

deux parties.
✓ Les sous-traitants doivent respecter les consignes de sécurité des responsables de
l’OCP pour un bon fonctionnement des engins et plus de sécurité des opérateurs ;
✓ Le sous-traitant n'est pas forcément motivé pour améliorer la qualité du produit,
alors le contrôle de travail doit être faite régulièrement par les responsables de
décapage pour la passation des consignes et préserver la qualité des prestations ;
✓ En cas d’élimination des machines de casement un autre risque intervient est la
dépendance forte au sous-traitant.

~ 110 ~
Section 4 : calcul des coûts de la dragline M7900 et comparaison avec le transport :

I. Le calcul des coûts de la draglines M7900 :

1. Composition des charges :

Le calcul du coût de production du casement nécessite une classification des charges
directes (main d’œuvre direct, matières premières, maintenance) et des charges indirectes liées
au décapage par dragline.

Notre étude est basée sur les données enregistrées durant l’année 2019 (N-1). Les
informations sont collectées du service de décapage à MEA, bureau des plans, ainsi le service
de contrôle de gestion.

Nous procédons ainsi à classifier les charges directes et indirectes :

A. Charges directes :
Les charges directes sont affectées sans ambiguïté aux coûts, donc elles ne nécessitent pas
des calculs préalables.

❖ Charges de personnel (conducteurs) :

Les charges de personnels sont réparties selon la catégorie des conducteurs (grades) ; deux
catégories pour les conducteurs des draglines à MEA. La dragline M7900 nécessite deux
conducteurs par poste. Le volume horaire mensuelle du personnel est de 8 h/jour soit 191
heures/mois.

Catégorie Nombre de Salaire / Salaire par heure Salaire mensuel

conducteur conducteur heure moyen moyen
Grande
11 148 dhs = ((11*148)
catégorie (GC) 154,91*191 =
+(3*179)) /14 =
Grande maîtrise 29 588,82 dhs
3 179 dhs 154,91 dhs
(GM)
Tableau 50:salaire moyen des deux catégories de la main d'ouvre

Éléments Quantité Prix unitaire mensuel Montant annuel

Main d’œuvre 2*3 = 6 29 588,82 6 * 29 588,82 * 12 =

355 065,86 dhs
Tableau 51:les charges de la main d'ouvre directe

❖ Consommation d’électricité : quantité d’électricité consommée par les draglines

en KWh durant l’année 2019.

~ 111 ~
 Draglines Quantité d’électricité en KWh Prix unitaire Montant

M7900 3 950 008 0,8344 dhs/KWh 3 295 886,68 dhs

Tableau 52:La consommation d’électricité de la dragline M7900 en2019

❖ Maintenance et réparation :

Correspond aux arrêts des draglines liés à la maintenance (panne, graissage, défaut
électrique). Les éléments qui affectent la maintenance sont :

Pièces de Autres achats MOD Prix moyen

Draglines
rechange consommés maintenance Dhs/heure

M7900 508 dhs 479 dhs 268 dhs Somme =

1.255 Dhs
Tableau 53:le coût de la maintenance de la dragline M7900

Les arrêts liés à la maintenance de la machine M7900 sont :

Arrêts Durée en heures durant 2019

Défaut électrique 0h
Panne mécanique 975,25 h
Panne électrique 1385,5 h
Appoint (huile-gasoil) 14,25 h
Graissage 285 h
Arrêt électrique 3,25 h
Machine à l’arrêt 1,50 h
Panne engin devant la machine 0h
Arrêts programmés 175 h
Tableau 54:Les arrêts maintenance en 2019 de la dragline M7900

Les arrêts de la maintenance durant l’année 2019 s’élèvent à 2839,75 heures. Nous
calculons le montant annuel correspond aux coûts de la maintenance de la machine M7900.

Éléments de calcul Quantité Prix unitaire Montant annuel

Maintenance 2865 heures 1255 dhs 2865 * 1255 =

3 595 575 dhs
Tableau 55:le coût de la maintenance en 2019 de la dragline M7900

B. Charges indirectes :
Les charges indirectes concernent plusieurs coûts ; elles doivent donc être réparties avant
d’être imputées aux coûts d’un produit déterminé. Dans notre cas, nous avons considéré comme
charges indirectes que les charges du Bull d’accompagnement D9 liées aux travaux à la
dragline.

~ 112 ~
 D’après les données collectées du responsable du service de décapage, nous avons pris en
considération un volume horaire moyen de 6 heures par postes (D9 lié à la M7900). Vu que le
Bull effectue autres tâches diverses dans le chantier (terrassement, pistes, sorties...).

Les éléments liés aux charges du Bull D9 sont :

❖ Main d’œuvre indirecte (charges de personnel) :

Le salaire moyen des conducteurs est pareil que celui des conducteurs des draglines (154,91
dhs/h).
Le volume horaire de travail est de 6 h/jour. D’ailleurs, l’unité d’œuvre pour le calcul est
« heure machine ». Soit un volume horaire de 144 heures/mois.

Nombre de Montant annuel de la

Élément de calcul Salaire annuel
conducteurs par jour Main d’œuvre indirecte
154,91*144*12 = 267 693,63 * 3 =
Charges de personnel 3
267 693,63 dhs 803 080,63 dhs
Tableau 56:la main d'ouvre indirecte

❖ La consommation thermique :

La consommation du gasoil des Bulls est de 40 litres/h. Le prix de gasoil en 2019 est en
moyenne de 8,05 dhs/l.

Quantités
Élément de Quantités consommées
consommées par Prix unitaire Montant annuel
calcul en 2019
jour
Consommation 40*6*3 = 720 720 * 360 = 259 200
8,05 dhs/litre 2 086 560,00 dhs
gasoil litres litres
Tableau 57:la consommation thermique de D9

2. Le coût de production de la dragline M7900 :

Le coût de production de la machine M7900 correspond à l’ensemble des charges directes
et indirectes liées à la quantité produite durant l’année 2019. Nous présentons dans un tableau
les calculs de chaque élément des charges.

~ 113 ~
 Éléments Unité d’œuvre Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes
Charges de
DHS /MOD 6 355 065,86 2 130 395,16
personnel
Consommation
DHS /KWH 3 950 008 0,83 3 295 886,68
électricité
Maintenance
DHS /HM 2 839,75 1255 3 563 886,25

Charges indirectes
Charges de
DHS /MO 3 267 693,63 803 080,90
personnel
Consommation
DHS /L 259 200 8,05 2 086 560,00
gasoil
Coût de
DHS /M3 4 476 164,00 2,65 11 879 808,99
production
Tableau 58:Coût de casement de la dragline M7900

D’après les calculs du tableau au-dessus, nous retenons un coût de production de 2,65
dhs/m3. Le rendement de la machine M7900 s’élève à 4 476 164 m3 en 2019.

❖ Analyse :

La charges du personnel annuel atteint 2 130 395,16 dhs pour un effectif de 6 conducteurs.
Les charges directes de la machine s’élèvent à 8 990 168,09 dhs (75,68% du coût de
production), alors que les charges indirectes sont de 2 889 640,90 dhs (24,32% du coût de
production).

Nous remarquons que la consommation d’électricité et le coût de la maintenance constituent

la grande part du coût total de la production. La machine M7900 compte avoir 4 moteurs
électriques vu sa grande puissance et sa grande capacité de drague, il est indispensable d’avoir
une consommation d’électricité élevé. Ainsi, vu sa composition de plusieurs éléments (câble de
drague, câble de levage, moteurs, sabots...), le bon fonctionnement de la machine nécessite la
réparation et la maintenance régulière des éléments. Ce qui implique un coût de maintenance
annuel très élevé par rapport aux autres charges directes de la machine.

La production de la dragline est de 4 476 164 m3 en 2019, c’est dû à sa grande capacité de

drague (34 m3 du godet et 900 m3/h), cette production importante résulte un coût par m3
moyennant de (2,65 dhs/m3).

~ 114 ~
 II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes :

1. La société de transport :
Pour falloir déterminer les coûts optimums pour une minimisation des coûts de décapage,
une comparaison en matière de coûts semble inéluctable pour tirer des résultats et des
recommandations nécessaires. Pour ce faire, nous démontrerons le coût de décapage par sous-
traitance qui est fixé à 7,1 dhs pour chaque m3 de stérile décapé, la société sous-traitante qui
intervient pour le décapage à l’OCP MEA est « PROQANEC ». Par la suite nous essayerons
d’analyser et comparer le coût de production annuel pour les deux modes de décapage afin de
dégager un gain ou une perte probable.

Mode de décapage Coût de facturation

Décapage par sous-traitance 7,1 dhs/m3

2. Comparaison entre les deux méthodes :

Afin de prendre des décisions pertinentes au niveau du mode de décapage convenable, il est
impérativement d’analyser la différence au cas où la sous-traitance a remplacé la machine
M7900 durant l’année 2019.

Nous présenterons dans un tableau le coût annuel de la sous-traitance dans le cas d’un
rendement similaire que celui de la machine M7900.

Mode de décapage Production annuel Prix unitaire Montant annuel

Casement par M7900 4 476 164 m3 2,65 dhs/m3 11 879 808,99 dhs
Sous-traitance 4 476 164 m3 7,1 dhs/m3 31 780 764,40 dhs
Différence 4 476 164 m3 - 19 900 955,41 dhs
Tableau 59:Tableau comparatif entre casement M7900 et transport

Le coût de production de la dragline M7900 est de 2,65 dhs/m3, alors que le coût de
facturation de la sous-traitance s’élève à 7,10 dhs/m3. Une différence absolue de 4,45 dhs/m3
qui donne un avantage clair pour le décapage par la machine M7900.

Nous remarquons que dans le cas où la machine M7900 a été remplacé par la sous-traitance
durant l’année 2019, le montant annuel de décapage aurait dû atteindre 31 780 764,40 dhs.
Dans ce cas, le groupe OCP aurait subi une perte importante de 19 900 955,41 dhs.

~ 115 ~
 Après les calculs des coûts de production de la machine M7900 et la comparaison avec le
coût de facturation de la sous-traitance, il est clairement visible que le décapage par la machine
M7900 est moins coûteux que la sous-traitance.

III. Recommandations :
Le service de décapage cherche toujours à optimiser ses ressources matérielles en
minimisant les coûts de production et augmenter la capacité du rendement de décapage.

Après l’analyse des résultats de production de la machine M7900 et le coût de facturation

de la sous-traitance, il semble fondamental d’exprimer des recommandations sur le mode de
décapage le plus avantageux :

❖ La machine M7900 est plus performante en matière de rendements puisqu’elle a un

rendement de 900 m3/h contre 638 m3/h pour les sous-traitants. C’est dû à la
capacité du godet de la machine qui atteint 34 m3 ;
❖ La dragline M7900 est plus économique en termes de coûts de production (2,65
dhs/m3) que le décapage par sous-traitance (7,1 dhs/m3) ;
❖ L’affectation de la sous-traitance pour le décapage au lieu de la dragline M7900 est
nuisible à la gestion des dépenses du service de décapage ;
❖ La machine M7900 doit atteindre son volume horaire de marche maximum en
réduisant les temps d’arrêts afin de maximiser son rendement et minimiser le coût
de production le plus possible ;
❖ Il est favorisé de travailler et effectuer le décapage avec des machines propres à
l’entreprise afin de garder son savoir-faire et son métier.

Le recours à la sous-traitance est souvent bénéfique à l’entreprise puisque cette dernière se

décharge du décapage par camions, mais il ne faut pas oublier les conséquences négatives
engendrées par la sous-traitance à savoir :

❖ L’entreprise donneur d’ordre (Groupe OCP) risque de se rendre dépendante de la

sous-traitance ;
❖ Les sous-traitants ne sont pas toujours motivés à l’amélioration de la qualité du
service ni à respecter les normes de sécurité dans le chantier ;
❖ L’entreprise (OCP) est la seule à assumer les conséquences vis-à-vis de ses clients
en cas de retard ou de défaillance de la qualité du produit, ce risque peut nuire à
l’image de l’entreprise dans le marché.

~ 116 ~
 Conclusion partielle

Au cours de cette partie, nous avons présenté une application digitalisée pour le suivi des
draglines de MEA qui été destiné aux responsables de casement en vue de maitriser le contrôle
sur ces draglines.

Incontestablement nous avons montré le potentiel rendement pour les deux méthodes de
décapage afin de visualiser une meilleure illustration qui a pour but de prendre la méthode
optimale de ce stade.

Pour juger potentiellement les deux méthodes, nous avons calculé les coûts de casement de
toutes les draglines (M7900,195 M1,195 M2,9W) durant l’année 2019 en rapportant toutes les
charges directes et indirectes concernant le coût opératoire par ces draglines. Et en observant
des coûts différents entre chaque dragline de secteur, ces coûts ont été comparer par le coût de
sous-traitant de décapage en chantier MEA.

Enfin, nous avons présenté un panier des recommandations qui ont pour but d’assister et
notifier l’exploitant sur une comparions détaillée entre les deux méthodes afin de relever la
méthode optimale pour l’exigence du groupe.

~ 117 ~
 CONCLUSION GENERALE

Certes et face à un marché de plus en plus concurrentiel, la division MEA, cherche à piloter
la performance et suivre les défis exigés par le groupe à travers la mise en place des outils de
gestion, de suivi et de pilotage de la performance.

La pratique de ce projet d’étude consiste à appliquer les coûts complets pour calculer les
coûts de la méthode de décapage par casement de chantier MEA de les comparer avec la
méthode de décapage par transport pour préserver une économie optimale des dépenses et donc
réduire les coûts.

La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases de
ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à mesure de
l’avancement du projet en trois grandes phases à savoir, la création de l’application
DIGIDRAG, la comparaison par le juge de rendement, calcul et analyse des coûts et enfin nos
recommandations.

La première phase était consacrée pour l’affectation des draglines aux intercalaires
optimums et puis d’analyser le rendement des draglines et de sous-traitant. La mise en place
d’un système digitalisé de suivi des arrêts des draglines de la division MEA c’était la deuxième
phase. Le calcul et l’analyse des coûts et l’illustration sur le coût de sous-traitant a fait l’objet
de la troisième phase.

Certes la dernière phase c’était la finalité de ce projet qui reste la partie cruciale de l’étude
qui vise principalement à minimiser les dépenses qui s’avèrent très lourde en ce stade de la
chaine cinématique.

Pour ce faire la question qui reste indispensable à partir de cette étude est de savoir dans
quelles perspectives l’OCP peut remplacer les draglines de faible rendement par sous-traitants ?

~ 118 ~
 BIBLIOGRAPHIE
❖ OUVRAGE :
✓ Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • Marie-Hélène
DELMOND Pierre-Laurent BESCOS « Contrôle de Gestion et Pilotage de la
Performance »
✓ Farouk HÉMICI Christophe HÉNOT « Contrôle de gestion »

✓ Patrick BOISSELIER-Ludivine CHALECON-David DORIOL-Philippe DU

JARDIN-Yves MARD-Ulrike MAYRHOFER « Comptabilité de gestion »
✓ JACKOT.T & MILKOEF.R (2007), « Comptabilité de gestion : analyse et maîtrise
des coûts », éditeur : Pearson Education, date originale de publication : 2007

❖ RAPPORT ET DOCUMENTS INTERNES DE L’OCP

✓ Rapports annuels d’activité d’OCP
✓ Manuel du conducteur de chantier
✓ Rapport sur le sujet : optimisation du transport des intercalaires
❖ WEBOGRAPHIE :
✓ https://www.ocpgroup.ma/fr
✓ https://www.scholarvox.com/

~ 119 ~
 Les annexes :
Annexe 1 : La coupe lithologique de la série phosphatée à M

~ 120 ~
Annexe 2 :de la dragline M7900 en 2019

~ 121 ~
Annexe 3 : arrêts dragline 195 M1 en 2019 :

~ 122 ~
Annexe 4 : arrêts de la dragline 195 M2 en 2019 :

~ 123 ~
Annexe 5 : Arrêts de la dragline 9W :

~ 124 ~
Annexe 6 : heures de marches des draglines en 2019 :

~ 125 ~
Annexe 7 : rapport journalier sur les arrêts des draglines (M7900, 195 M1, 195 M2, 9W) :

~ 126 ~
Annexe 8 : Rapport hebdomadaire sur les arrêts des draglines (M7900, 195 M1, 195 M2, 9W) :
~ 127 ~
Annexe 9 : Rapport annuel sur les arrêts des draglines (M7900, 195 M1, 195 M2, 9W) :

~ 128 ~
Annexe 10 : la liste des conducteurs des draglines de la zone MEA :

~ 129 ~
 Annexe 11 : Coûts de maintenance des draglines par heures de marches :

CHARGE
EQUIPEM AMORTISS PIECES DE PNEUMATI ACHATS MO TAUX MOYEN
ELECTRECITE GASOIL PERSONNEL
ENTS EMENT RECHANGE QUES CONSOM MAINTENANCE DH/HM
(CONDUITE)
195 M1 - 656 - 612 630 - 816 664 3 378
195 M2 - 664 - 970 632 - 496 435 3 196
7900M - 1 840 - 508 660 - 479 268 3 755
9W - 516 - 36 584 - 113 99 1 348

Annexe 12 : Quantité d’énergie électrique des draglines de la zone MEA en 2019 :

~ 130 ~
Annexe 13 : Performance des rendements des draglines de la zone MEA en 2019 :

~ 131 ~
 Table de matière

Remerciements ............................................................................................................................. 2

Liste des abréviations : ................................................................................................................. 3

Sommaire des figures : ................................................................................................................. 4

Sommaire des tableaux ................................................................................................................. 6

Introduction générale .................................................................................................................. 10

Partie1 : CONTRÔLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE L’ORGANISATION ........... 13

Chapitre 1 : Les fondements théoriques du contrôle de gestion : ........................................... 13

Section 1 : Aperçu sur Le contrôle de gestion .................................................................... 14

I. La notion de contrôle : ...................................................................................... 14

II. Les différents niveaux de contrôle .................................................................... 14

III. Les définitions du contrôle de gestion........................................................... 15

Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise : ............................... 16

I. Le contrôle de gestion comme processus : ....................................................... 16

II. Les objectifs du contrôle de gestion « Triangle de la performance » ............... 17

Chapitre 2 : Présentation de la méthode des coûts complets .................................................. 17

Section1 : Présentation des principes de la comptabilité de gestion. ................................. 18

I. Notion des coûts ................................................................................................ 18

II. Caractéristiques ................................................................................................. 18

III. Les différentes méthodes de calcul et d’analyse des coûts : ......................... 20

IV. Les charges incorporées aux coûts : .............................................................. 22

Section2 : Le choix de la méthode...................................................................................... 24

I. Les critères de choix de la méthode : ................................................................ 24

II. Avantages et inconvenants de la méthode. ....................................................... 25

III. L’adoption de la méthode des coûts complets .............................................. 25

Section 3 : la méthode des coûts complets : ....................................................................... 26

I. Définition et Principe : ...................................................................................... 26

II. Les charges directes et indirectes ...................................................................... 27

~ 132 ~
 III. Le principe de répartition des charges indirectes (D’après la méthode des
centres d’analyse) ........................................................................................................... 27

Section 4 : la démarche de la méthode CC : ....................................................................... 32

I. L’entreprise industrielle : .................................................................................. 32

II. Le schéma de l’enchaînement des coûts complets :.......................................... 33

Partie 2 : Contribution al amélioration du manuel de procédure au sein de l’OCP site industriel

Khouribga (MEA) ...................................................................................................................... 35

Chapitre 1 : Groupe office chérifien des phosphates :............................................................ 35

Section I : Présentation sur l’OCP ...................................................................................... 36

I. Historique :........................................................................................................ 36

II. Statut Géographique : ....................................................................................... 37

III. Fiche signalétique .......................................................................................... 38

IV. Forme Juridique : .......................................................................................... 38

V. Mission :............................................................................................................ 39

VI. Filiales du groupe OCP : ............................................................................... 40

VII. SECTEUR D’UTILISATION : ..................................................................... 41

VIII. Organigramme du groupe OCP : .................................................................. 41

Section 2 : présentation du groupe OCP SA : site de Khouribga et département contrôle de

gestion ................................................................................................................................. 42

I. Direction des Exploitations Minières de Khouribga :....................................... 42

II. Présentation département contrôle de gestion : ................................................ 43

Section 3 : Présentation de l’organisme d’accueil (MEA) ................................................. 45

I. Situation Géographique : .................................................................................. 45

II. Bassin ouled abdoun : ....................................................................................... 45

III. Secteur d’extraction : MERAH AHRACH MEA : ....................................... 46

Section 4 : Étapes d’extraction du phosphate et de décapage (MEA) ................................ 50

I. Méthode d’extraction en découverte :............................................................... 50

II. Chaine cinématique :......................................................................................... 51

~ 133 ~
 III. Etude de stade de décapage : ......................................................................... 56

Chapitre 2 : Evaluation et analyse de la démarche de travail de la section de décapage MEA

................................................................................................................................................ 61

Section 1 : Etude et analyse de l’affectation des draglines selon les coupes lithologiques
MEA ................................................................................................................................... 61

I. Présentation des machines et engin de casement : ...................................................... 61

II. Etude du mode de décapage : casement : ................................................................... 64

Section 2 : Etude et analyse de l’affectation des sous-traitants ......................................... 70

I. Cycle de la pelle : .............................................................................................. 71

II. Cycle de camion :.............................................................................................. 72

III. Ratio de la saturation : ................................................................................... 73

IV. Rendement des sous-traitances : ................................................................... 75

V. L’affectation optimale des sous-traitants. ......................................................... 77

Section 3 : Comparaison entre ces deux méthodes de décapage en matière de rendement.

............................................................................................................................................ 78

I. Les avantages et limites des deux méthodes : ................................................... 79

II. Comparaisons et recommandations. ................................................................. 81

Chapitre 3 : calcul des coûts par la méthode des coûts complets Cas des draglines et la
visualisation de concept de la digitalisation de suivi des arrêts draglines. ............................. 83

Section 1 : Conception et réalisation de l’application DIGIDRAG : ................................. 83

I. Conception de l’application DIGIDRAG : ....................................................... 83

II. Réalisation de l’application DIGIDRAG .......................................................... 85

Section 2 : calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 et comparaison avec le transport
: ........................................................................................................................................... 94

I. Le calcul des coûts des draglines 195M1 et 195M2 : ....................................... 94

II. Comparaison entre casement et transport (Analyse critique) ......................... 100

III. Les recommandations :................................................................................ 101

Section 3 : calcul des coûts de la dragline 9W et comparaison avec le transport : ......... 102

I. Le calcul des coûts de la draglines 9W : ......................................................... 102

~ 134 ~
 II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes : .............. 108

III. Recommandation :....................................................................................... 109

Section 4 : calcul des coûts de la dragline M7900 et comparaison avec le transport : .... 111

I. Le calcul des coûts de la draglines M7900 : ................................................... 111

II. L’analyse de la sous-traitance et comparaison des deux méthodes : .............. 115

III. Recommandations : ..................................................................................... 116

Conclusion partielle .................................................................................................................. 117

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 118

Les annexes : ............................................................................................................................ 120

~ 135 ~