Cédric AMAKPIO

Numéro d’auditeur : 03-20380

FICHE DE LECTURE :

« Le pouvoir dans les organisations. »

D’après l’œuvre de l’auteur :

Henry MINTZBERG (Livre publié aux éditions d’organisation.)

 Biographie de l'auteur :

Henry MINTZBERG est né à Montréal en 1939. Il est titulaire de la chaire

Cleghorn à la faculté d'administration de l'université McGill de Montréal, et
professeur d'organisation à l’Institut Européen d'Administration des Affaires
(INSEAD) de Fontainebleau, en France.

MINTZBERG a obtenu ses diplômes de maîtrise et de doctorat à la Sloan

School of Management du MIT, aux États-Unis, et son diplôme de génie
mécanique à l'université Mcgill en mettant, entre ses deux périodes d'études, ses
compétences au service du Canadien National. Six universités lui ont décerné un
doctorat - Honoris causa (Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon
Fraser).

Il a été président de la Strategic Management Society de 1988 à 1991. Il est le

premier professeur d'une faculté d'administration à avoir été élu membre de la
société royale du Canada. Il est également membre de l'Academy of
Management et de l'international Academy of Management et, officier de l'ordre
du Canada.

Ses recherches, qui portent sur le management et les organisations en général,

sont actuellement axées sur la nature et les styles du travail de gestion, ce qui ne
lui fait pas délaisser ses intérêts de toujours, à savoir les formes d'organisation et
le mécanisme de formation des stratégies.

Il a écrit de nombreux ouvrages tels que:

 «The nature of Managerial World» en 1973,

 «The Structuring of organisations» en 1979, «Power in and
around organizations» en 1983,

 «The strategy process» (manuel actuellement à sa troisième édition

rédigé en collaboration avec James Brian Quinn» «MINTZBERG
on Management» en 1989

 «The rise and fall of strategic planning» en 1994,

 «The Canadian condition, reflections of a pure cotton» en 1995.

Il est également l'auteur d'environ quatre-vingt-dix articles, dont deux parus dans
la Harvard Business review et lui ont valu le prix McKinsey :

2
  «The Manager's job : folklore and fact» première place en 1975,
 «Crafting Strategy» deuxième place en 1987.

Il dirige également une équipe composée de membres recrutés dans cinq

établissements universitaires à travers le monde. Ils ont pour objectif
l'élaboration de ce qu'ils espèrent être l'enseignement de la gestion de la
prochaine génération, autrement dit, un programme de maîtrise basé sur le
perfectionnement des praticiens du management.

Par ailleurs, MINTZBERG lui même donne surtout son enseignement en

organisant des séminaires spéciaux adaptés aux besoins des gestionnaires
chevronnés et en dirigeant des étudiants de doctorat.

Postulats :

Pour MINTZBERG, l'étude du pouvoir permet d'améliorer les organisations de

l'intérieur et de les contrôler de l'extérieur. Cette étude permet de mettre valeur
les différentes relations de pouvoir qui les entourent et les imprègnent. De plus,
ce n'est qu'en étudiant le pouvoir tel qu'il se manifeste dans les décisions et les
actions effectives de l'organisation, qu’il est possible de comprendre les buts de
cette organisation, car ceci est mesurable.

Hypothèses :

Lorsqu'on s'interroge sur la structure et les jeux de pouvoir à l'intérieur et à

l'entour des organisations; il y a différents acteurs ou détenteurs d'influence que
l'on utilise pour acquérir du pouvoir au sein de l'organisation, chacun ayant des
objectifs propres. On dénote différentes configurations principales du pouvoir
organisationnel, ainsi que les usages générés par celles-ci, que l'on doit identifier
afin de comprendre le comportement des organisations.

Méthode de démonstration :

L'auteur commence par nous préciser que de nombreuses études portant sur le
thème du «Pouvoir» ont déjà été effectuées de par le passé par différents auteurs,
chercheurs, dans des disciplines diverses et variées telles que la sociologie,
l'économie, la psychologie l'anthropologie par exemple.

MINTZBERG souligne l'absence de concertation commune à tous ces auteurs

qui ont réfléchi sur le thème compte tenu du fait que la plupart du temps le
«Pouvoir» est abordé soit du point de vue de l'individu ou de celui du
relationnel. L'auteur décide de placer son étude sous un aspect différent .C'est à

3
dire qu’il opte pour une vision du pouvoir placé non pas du côté de l'individu ni
de celui du relationnel mais plutôt entre les deux.

En effet, MINTZBERG estime qu’une synthèse de tout ce qui a été écrit

précédemment sur la notion du pouvoir, ainsi qu’une compilation des littératures
qui s'intéressent aux aspects pratiques avec des comptes rendus d'expériences,
lui fera acquérir un support de travail, permettant d'illustrer ses propos et
d'obtenir une certaine exhaustivité afin de pouvoir parler du pouvoir d'un point
de vue organisationnel ce qu'il désire.

Résumé de l'ouvrage :

Selon l’auteur, Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire ou à

modifier les résultats ou effets organisationnels». L'influence est le synonyme du
pouvoir, l'autorité et la politique restant des sous ensembles.

Pour traiter du thème du pouvoir à l'intérieur et à l'entour des organisations,

l'auteur articule sa pensée autour de quatre parties composant son œuvre.

I. Tout d'abord, il nous présente dans une première partie le pouvoir

à l'entour de l'organisation. C'est ce qu'il nomme la Coalition
externe. MINTZBERG tout en cherchant à connaître les
détenteurs d'influence extérieurs, nous en donne une définition
exhaustive. Le but de cette analyse sera de montrer comment ces
derniers cherchent à dominer l'organisation.
II. La deuxième partie porte sur le pouvoir à l'intérieur des
organisations et sur les détenteurs d'influence internes, ou ce qu'il
nomme encore la coalition interne. Subissant la pression des
détenteurs d'influence extérieurs, ils tentent d’influencer les
résultats de l'organisation en utilisant leurs propres moyens
d'influence (par les systèmes de contrôles personnels,
bureaucratiques, l'idéologie, le niveau de compétence et la
politique).

III. Dans une troisième partie, il s'intéresse à la question des buts des
organisations en commençant par les différents systèmes de
finalités, puis il s’interroge sur les buts spécifiques communs à
plusieurs organisations.

IV. Enfin, dans une quatrième partie, il nous donne sa description des
six modèles de base c'est à dire les configurations du pouvoir
organisationnel, ceci en se basant sur le contenu des trois parties
précédentes. Il distingue donc L'instrument, le système clos,
l'autocratie, la mission, la méritocratie et l'arène politique.

4
Nous respecterons le plan adopté par l'auteur pour résumer son oeuvre.

Etude de la première partie :

Définition de la «coalition externe»

-I) La coalition externe:

-A) Les membres de la coalition externe:

MINTZBERG définit les membres de la coalition externe, c'est à dire les

détenteurs d'influence externe, comme étant les non salariés de l'organisation.
Ce sont les personnes extérieures à l'organisation qui utilisent leur influence
pour avoir un effet sur le comportement des employés de l'organisation. Il en
distingue quatre groupes répartis entre :

 -les propriétaires de l'organisation,

 -les associés qui traitent avec l'organisation,

 -les associations qui représentent les employés,

 -les différents publics qui les entourent tous.

-1) Les propriétaires de l'organisation:

Il s'agit des détenteurs d'influence qui détiennent légalement l'organisation (par

exemple les actionnaires). Ils contribuent à l'organisation en fournissant le
capital initial, mettent en place l'organisation, recrutent les cadres pour mettre en
place la structure. Ils apportent aussi les fonds pour maintenir la rentabilité
financière de leur investissement ou avoir de l'influence dans les actions
spécifiques que l'organisation entreprend.

On distingue cinq types de propriétés:

 La propriété personnelle est catégorisée lorsqu’un ou quelques

individus possèdent l'organisation à titre personnel,
 La propriété institutionnelle se définie par le fait qu’une
organisation en possède une autre,

5
  La propriété dispersée fait référence à plusieurs individus qui
possèdent ensemble une organisation,

 La propriété coopérative est une sorte de propriété dispersée (sauf

que c'est un autre groupe détenteur d'influence qui possède
l'organisation),

 Puis il y a l'organisation sans droit de propriété où la propriété

n'est pas identifiable.

L'auteur postule que plus les propriétaires sont impliqués, et plus leur propriété
est concentrée, par conséquent plus leur pouvoir est grand dans la coalition
externe.

-2) Les associés:

Pour l'auteur, les associés qui sont membres de la coalition externe sont ceux qui
cherchent à se faire entendre et veulent imposer une influence particulière à
l'organisation. Ils se distinguent des simples associés qui s'engagent dans une
relation purement économique avec l'organisation et qui ne veulent rien imposer.

On répertorie quatre facteurs agrandissant le pouvoir des associés dans la

coalition externe :

Tout d'abord, plus les ressources fournies par l'associé sont vitales pour
l'organisation, et plus l'associé jouit d'un pouvoir dans la coalition externe.
Ensuite, plus les associés sont dépendants de l'organisation, plus ils vont tenter
d'avoir une position importante dans la coalition externe. Puis, on constate que
plus les associés sont dans une position de concentration, et plus leur pouvoir au
sein de la coalition externe augmente. Enfin plus la relation entre l'associé et
l'organisation est longue et familière et plus, l'associé est susceptible d'avoir du
pouvoir dans la coalition externe.

-3) Les associations d'employés:

Il faut noter qu'il existe des associations d'employés comme les syndicats et les
organismes professionnels qui permettent aux employés d'agir collectivement, et
d'obtenir ce qui leur a été refusé dans la coalition interne. L'auteur place les
syndicats dans la coalition externe. Il précise qu'ils permettent aux salariés de
faire face à la direction à la table des négociations au titre de partenaire.

-4) Les publics:

6
Il s'agit des personnes qui ne possèdent pas l'organisation, n'y travaillent pas, ne
la fournissent pas et n'y font pas non plus leurs achats, mais se sentent
suffisamment touchées par ses actions pour essayer de l'influencer. Il y a trois
types de publics qui influencent les organisations. Tout d'abord, il y a les
pourvoyeurs généraux d'intérêts publics tels que la famille, les journaux, les
enseignants, etc... Ensuite, il y a les gouvernements qui représentent l'autorité
légitime de la société en établissant les règles, les lois, les règlements. Enfin il y
a les groupes d'intérêts particuliers. A l'extérieur du gouvernement, ils cherchent
à représenter un intérêt spécial dans la coalition externe.

-B) Les moyens externes d'influence:

Il s'agit des moyens réels utilisés par les détenteurs d'influence externes afin de
changer le comportement d'une organisation, l'auteur en répertorie cinq.

-1) Les normes sociales:

C'est le moyen d'influence externe le plus commun. Il s'agit des normes

imposées telles que : les codes de comportement, système de valeurs au sens
large, les valeurs morales. Elles ne sont pas de nature formelles, mais, sont
reconnues de manière implicite dans un certains contexte social et s'appuient sur
de sanctions sociales. Les normes sociales sont inculquées au quotidien (par la
famille, l'école, etc...). L'auteur estime que les changements dans les normes
peuvent considérablement changer l'organisation. Par exemple, au début du
siècle, le travail des enfants était toléré tandis que de nos jours, il ne l'est plus.

-2) Les contraintes formelles:

Il s'agit des normes sociales devenues officielles. Elles diffèrent des normes
sociales car elles sont légalement imposées par des détenteurs d'influence
externes. Elles sont définies plus clairement et explicitement, et sont liées à des
sanctions officielles. Elles entravent plus l'action au lieu de la provoquer. Elles
s'appliquent à une seule organisation, ou plusieurs du même type, voir même
toutes les organisations d'une société donnée. Les contraintes formelles ne
concernent pas une décision en particulier mais toutes les décisions et actions
d'un type donné de façon impersonnelle.

-3) Les campagnes de groupes de pression:

Ce sont des actions concertées qui servent à entraver une action en cours ou
susciter une action, pour agir directement sur l'organisation, sur un problème

7
précis. La campagne d'opinion est un des moyens dont dispose ces groupes de
pression pour faire pression sur l'organisation, voire sur son comportement.

-4) Les contrôles directs:

Il y a deux moyens de la part des détenteurs d'influence pour se situer plus

directement dans le processus de prise de décisions de l'organisation.

-a) L'accès direct:

Le détenteur d'influence externe n'est pas tout a fait impliqué dans le

fonctionnement de l'organisation, mais cette personne a un contact direct
avec l'organisation. Grâce à cet accès direct aux détenteurs d'influence
internes, les détenteurs d'influence externes ont la possibilité de
communiquer en personne avec les décideurs, et de traiter des affaires qui
les touchent.

-b) Le conseil d'administration:

C'est le seul endroit où les différents agents d'influence externes de

l'organisation se rencontrent régulièrement. Ils rencontrent aussi les
directeurs afin de discuter et de contrôler les décisions de l'organisation.
C'est le moyen d'influence le plus formel. Le conseil d'administration
intervient rarement dans une entreprise, il n'intervient que lorsque quelque
chose vient perturber la bonne marche d'une entreprise comme une crise,
la perte d'un dirigeant.

De plus, le conseil peut jouer d'autres rôles tels qu'établir des contacts,
collecter des fonds, développer la réputation de l'organisation grâce aux
contacts des membres du conseil. Pour le président directeur général, le
conseil d’administration, doit conseiller l'organisation sur les domaines
qu'elle ne maîtrise pas.

-C) Les trois coalitions externes de base:

L'auteur distingue trois coalitions externes de base:

La coalition externe dominée : c'est à dire lorsque un ou un ensemble de

détenteurs d'influence externes agissent de concert et détiennent la plus
grande partie du pouvoir à l'entour de l'organisation,

La coalition externe divisée : c'est à dire lorsque la coalition externe est

divisée entre des détenteurs d'influence indépendants et que

8
 l'organisation est poussée à prendre des directions différentes, afin de
répondre à des exigences contradictoires,

La coalition externe passive : ici le nombre de détenteurs d'influence

externes ne cesse d'augmenter, le pouvoir de chacun d'eux devient de
plus en plus diffus, au point de voir la coalition externe passive et le
pouvoir passer dans la coalition interne.

Etude de la deuxième partie :

Définition de la «coalition interne»

-II) La coalition interne:

Il s'agit du pouvoir à l'intérieur de l'organisation. Elle est composée des

détenteurs d'influence internes qui sont les personnes travaillant à temps plein au
sein de l'organisation. Ces individus ont trois caractéristiques: Tout d'abord, ils
font preuve de sérieux pour l'organisation en termes d'engagement compte tenu
du fait qu'ils dépendent d'elle.

Ensuite, ils connaissent étroitement l'organisation car ils y passent la plus grande
partie de leur temps. Il faut préciser que ce sont ceux qui prennent les décisions
et qui passent à l'action. Ils ont les initiatives. Les détenteurs d'influence
externes doivent influencer leurs comportements pour avoir du pouvoir sur
l'organisation.

-A) Les détenteurs d'influence internes:

L'auteur distingue cinq groupes:

-1) Le président directeur général:

On estime qu'il y a transfert de pouvoir vers la coalition interne du fait que les
détenteurs d'influence externes ne parlent pas à l'organisation d'une voix unique
et claire. Le président directeur général est la personne qui est sensée s'assurer
que l'influence externe est transformée en action interne au sein de
l'organisation. C'est lui qui recrute du personnel pour exécuter ses choix et qui
maintient un contrôle personnel à tous les autres niveaux, y compris dans la
prise de décisions importantes.

L'auteur le décrit comme l'individu le plus puissant dans les systèmes du pouvoir
à l'intérieur et à l'entour de l'organisation. C'est lui qui a le plus de connaissances
sur les activités internes de l'organisation. Il connaît les différents besoins des

9
différents détenteurs d'influence externes, et désire avant tout la survie et le
développement de l'organisation. Le conseil d'administration ne peut rien contre
lui car sa connaissance sur l'organisation est trop importante. Son objectif est
d’orienter l'organisation vers ses buts car il est l'acteur le plus important dans le
jeu du «Pouvoir».

-2) Les cadres intermédiaires:

Il s'agit des personnes qui rendent compte au président directeur général

directement. Ils partagent ses buts, son pouvoir et les systèmes internes
d'influences qu'il utilise pour atteindre ses objectifs. Chacun de ces cadres est
chargé d'une unité organisationnelle. Ils sont considérés comme des « mini
président directeur général » au sein de l’organisation, plus un cadre est haut
placé dans la hiérarchie des postes, alors plus il est proche de l'organisation, et
plus sa survie est importante pour lui.

-3) Les opérateurs:

Ce sont ceux qui exécutent les décisions finales de l'organisation, réalisent les
actions. L'auteur estime qu'ils sont les plus éloignés du président directeur
général, par conséquent, ils subissent peu de pression de ce dernier, et
s'identifient peu à l'organisation.

Il y a deux types d'opérateurs:

Les opérateurs non qualifiés : ils ont peu de liberté d'action et sont
facilement remplaçables

Les opérateurs professionnels : ils ont un degré élevé de savoir faire, et

disposent d'une certaine liberté dans leur travail du fait de leur
compétences.

-4) Les analystes de la technostructure:

Ce sont ceux qui gèrent et sont concernés par la conception des systèmes
formels de contrôle et d'adaptation (planificateurs, comptables, analystes de
budget, chercheurs opérationnels). Ils valorisent leur savoir faire, sont très
sollicités et donc peu attachés à l'organisation.

Pour avoir du pouvoir, ils promeuvent le changement perpétuel de l'organisation.

C’est en général un changement continu et modéré pour éviter de trop grandes
perturbations car leur raison d'être est l'efficacité de l'organisation.

-5) Le personnel de soutien logistique:

10
On relève tout d'abord, le personnel de soutien logistique non qualifié qui
apparaît comme le personnel le plus faible de la coalition interne. Celui-ci a du
mal à se rassembler en syndicats car il est très dispersé dans l'organisation. Les
services qu'il propose ne sont pas vitaux pour l'organisation, ils sont
périphériques, presque accessoires donc facilement remplaçables.

Ensuite, il y a le personnel de soutien logistique qualifié pour qui seule la

collaboration est importante et non la recherche d'autonomie. Ils travaillent en
petits groupes fractionnés et offrent à l'organisation des services plutôt fragiles.
Ils perdent leur pouvoir dès que le changement est rationalisé. De ce fait ils
tempèrent leurs actions, font des changements et s'assurent qu'ils restent sous
leur contrôle.

-B) Les moyens d'influence internes:

L’auteur en distingue quatre:

-1) Le système d'autorité:

L'autorité correspond au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction. C'est

ce que l'auteur nomme le pouvoir formel ou officiel qui constitue une forme de
pouvoir légitime. Celui qui possède l'autorité peut la déléguer à un autre.
L'autorité prend sa source dans la coalition externe où se trouvent les agents
d'influence qui disposent du pouvoir légitime tels que les propriétaires de
l'organisation.

Ensuite une bonne partie de cette autorité est déléguée au président directeur
général qui met en place une structure hiérarchique pour faire passer une partie
de ses pouvoirs formels ou officiels nécessaires à l'exécution de ses décisions.

On distingue deux types de systèmes de contrôles dans le système d'autorité:

Le contrôle personnel qui correspond à un contrôle et à une surveillance

directe de l'organisation par les directeurs. Ceci par l'intermédiaire de
mise en place d'une base de décision, la transmission d'ordres directs,
l'examen des prises de décisions et l'attribution des ressources
financières en fonction des projets proposés.

Le contrôle bureaucratique où l'on fixe des critères d'objectifs, un

modèle de comportement des employés en général. Pour ce, trois types
de normes imposées. Avec d'une part, ce que l'employé fait dans son
travail, ensuite des normes de performances ou de résultats, puis les
normes de qualifications et de connaissances de personnes dans leur
travail.

11
 -2) Le système d'idéologie:

Il s'agit du vecteur de ralliement dans la coalition interne. Celui-ci insuffle la vie

dans l'organisation. L'idéologie organisationnelle est un ensemble de croyances
et de valeurs à propos de l'organisation auquel tous les membres de
l'organisation adhèrent. Le système d’idéologie doit décourager les projets de
fuite et encourager la loyauté.

Le président directeur général est la personne qui incarne l'idéologie. On estime

que plus l'idéologie est forte et plus les membres de l'organisation s'identifient
facilement à l'organisation et à ses buts idéologiques. Dans ce modèle les
systèmes d'autorité, de compétences spécialisées et de politiques sont en général
faibles.

-3) Le système de compétences spécialisées:

Il s'agit du pouvoir lié aux compétences spécialisées, celui des experts qui sont
relativement libres dans l'organisation par rapport à l'autorité du fait de leur
savoir faire. Le pouvoir de l'organisation revient aux experts qui se trouvent une
fonction « critique » c'est à dire une fonction qui permet à elle seule l'accès à des
moyens et des ressources rares. Le pouvoir dans l'organisation revient donc aux
experts qui exercent des compétences spécialisées qui ne peuvent être
reproduites.

-4) Le système des politiques:

Le système politique apparaît suite à des carences des autres systèmes

d'influence, ou par volonté de résister à ces systèmes d'influence, ou d'en tirer
parti. Le système des politiques est une lutte de pouvoir où chacun cherche à
influer sur le comportement de l'organisation, afin de l'orienter dans le sens de
ses intérêts. Il y a différents jeux politiques dans la coalition interne qui ont tous
des usages différents.

Par exemple, il y a les jeux qui servent à contrer l'autorité tel que la grève, les
jeux pour contrer l'opposition à l'autorité tel que la compétition entre employés,
les jeux pour construire des assises de pouvoir tel que la construction d'alliances,
les jeux pour vaincre les rivaux tel que la bataille entre les directeurs de la ligne
hiérarchique, ceux des fonctions de soutien logistique, et, les jeux pour mettre en
place des changements organisationnels tel que le jeu des candidats à des postes
stratégiques.

Etude de la troisième partie :

12
 L’étude des buts organisationnels

-III) Les buts organisationnels:

-A) La détermination des buts organisationnels:

Les buts de l'organisation peuvent être différents de ceux des individus. On

identifie les buts par rapport aux prises de décisions et le passage à l'action dans
les organisations. Les buts n'existent que par le comportement des organisations,
c'est-à-dire, les intentions imputées à leurs décisions et actions.

Il faut distinguer les buts officiels des buts réels :

Les buts officiels sont des déclarations de relation publiques et

d'informations à usage externe seulement. Ils n'influencent pas le
comportement véritable d'une organisation car ils ne sont pas souvent
réalisés par des actions. On ne peut donc pas se fier aux déclarations de
ceux qui possèdent l'organisation.

Les buts réels quant à eux sont souvent réalisés par des actions
caractérisant les véritables buts de l'organisation.

L'auteur distingue quatre types de buts :

 Les buts formels qui sont ceux rendus opérationnels dans les systèmes de
contrôle.
 Les buts idéologiques qui sont liés généralement à une mission et peuvent
être indiqués dans les traditions établies de l'organisation.

 Les buts de système qui concernent la survie, l'efficacité, le contrôle et la

croissance, ils reflètent aussi la grande variété d'actions
organisationnelles.

 Les buts personnels qui sont partagés par différents détenteurs d'influence,
ils sont difficiles à cerner car ils varient selon l’organisation et ne sont
pas forcément distincts.

Pour la résolution des buts conflictuels il y a quatre possibilités données à

l’organisation. Tout d'abord, des buts différents peuvent se combiner en seule
fonction d'utilité. Ensuite les buts peuvent être traités comme des contraintes,
c'est à dire qu'il y a des niveaux minimums à atteindre. Puis on peut choisir de
maximiser un but et traiter les autres comme des contraintes c'est à dire dans
l'optique d'un niveau minimum à atteindre. Enfin on peut choisir de poursuivre

13
plusieurs buts en même temps de façon hiérarchique, cyclique, de manière
consécutive dans le temps.

-B) Les buts spécifiques dans une organisation:

L'auteur distingue quatre buts spécifiques dans une organisation.

 La survie qui est une contrainte ultime pour chaque système. Lorsqu'on ne
peut l'assurer, il en résulte une incapacité de poursuivre d'autres buts.
 L’efficience doit être un but pour chaque organisation que ce soit dans les
affaires ou non. Celle-ci reste le plus grand bénéfice mesurable par
rapport au coût mesurable.

 Le contrôle de son environnement qui passe par la conservation de son

autonomie par rapport à son environnement tout en voulant le dominer.

 La croissance qui est le but naturel du dirigeant. Elle permet d'atteindre

d'autres buts. Plus l'organisation est grande, plus elle est sûre. Plus le
nombre de détenteurs d'influence externes est important et plus ils ont
intérêt à ce qu'elle ne disparaisse pas en cas de crise.

Etude de la quatrième partie :

L’étude des configurations du pouvoir

-IV) Les configurations du pouvoir:

-A) Les différentes configurations du pouvoir:

L'auteur répertorie six configurations du pouvoir:

-1) L'instrument :

L'organisation agit comme un instrument pour accomplir les souhaits d'un

pouvoir supérieur à elle même. En effet, elle subit un pouvoir externe centralisé
et organisé qu'exerce un détenteur d'influence extérieur ayant des buts clairs et
opérationnels. On parle alors de coalition externe dominée, et les moyens
d'influence extérieurs sont les contraintes formelles et les contrôles directs.

14
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique compte tenu du
fait que le pouvoir est centralisé dans les mains du détenteur d'influence externe
dominant, et, que le président directeur général agit en tant qu' administrateur au
sein de l'organisation. Pour agir en tant qu'instrument, l'organisation doit avoir
une idée précise de ce que l'on attend d'elle. Les objectifs doivent être clairs et
formels. C'est pour cela qu'on estime que le système est opérationnel.

-2) Le système clos:

La coalition externe est passive car l'organisation appartient à de nombreux

individus qui sont dispersés et ne peuvent pas communiquer entre eux sans
passer par la direction interne. Ils agissent comme des fournisseurs de capitaux,
qui attendent un rendement acceptable de leurs investissements.

En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique et autonome. Les

contrôles internes sont basés sur les normes de travail et de production
bureaucratique. La seule différence qu'il y a entre l'instrument et le système clos,
c'est que le pouvoir du président directeur général est personnalisé.

Le système clos se sert d'abord lui même, c'est à dire qu'il fait d'abord profiter
ses membres et en particulier les administrateurs. Le système clos est fermé et
obsédé par sa propre croissance. C'est un but primordial parce que c'est le but
autour duquel se rassemblent les agents internes et qui permet les hausses de
salaires.

-3) L'autocratie:

C'est le président directeur général qui commande, il met à l'écart la coalition

externe. Les buts de l'organisation sont donc ceux qu'il choisit. Il a toute la
latitude pour poursuivre les objectifs qu'il désire même ceux jugés personnels.
On parle donc de coalition externe passive et de coalition interne personnalisée.

Différentes conditions favorisent la coalition interne personnalisée. En général il

s'agit d'une crise sévère touchant l'organisation. La survie de cette dernière
menacée, le président directeur général possède le pouvoir absolu, c'est à dire le
pouvoir formel et informel. On estime que les opérateurs sont souvent non
qualifiés, car s'ils l'étaient, on aurait recours à la décentralisation. Ce qui n'est
pas compatible avec l'autocratie.

-4) Le missionnaire:

Le missionnaire est caractérisé par une idéologie qui est au centre des
préoccupations, et une coalition externe passive. Parmi les membres de ces
organisations, il y a un fort sentiment d'unicité et un chef charismatique qui

15
expose l'idéologie de façon claire et précise. La mission est claire et ciblée de
sorte que les membres de l'organisation s'identifient à elle. Elle est spécifique
dans ses buts, attirante ou inspiratrice.

La mission apparaît donc comme un but essentiel pour les membres de

l'organisation qui désirent la faire progresser. Les membres de l'organisation ne
veulent pas de récompenses matérielles, celle-ci est collective et psychique
puisqu'elle se concrétise dans l'accomplissement de la mission.

-5) La méritocratie:

La méritocratie centre son pouvoir sur ses compétences. La coalition interne est
professionnelle. Ici, on ne maximise aucun but en particulier. On en poursuit
quelques-uns avec régularité ; y compris celui de la perfection professionnelle.
L'essor de la méritocratie est une organisation qui accomplie des travaux
complexes, il est donc important que la coalition interne est un haut niveau de
compétences.

Le pouvoir directorial est informel. Il peut régler les conflits, évitant une
paralysie de l'organisation. Il apparaît fragile mais non sans pouvoir. Le pouvoir
du président directeur général est fragile car il ne repose que sur la confiance
qu'ont pour lui les experts. La coalition externe nous est présentée en apparence
divisée mais est en fait passive, compte tenu du fait qu'il est indispensable de
laisser une marge de manoeuvre importante aux experts pour qu'ils soient
compétents.

-6) L'arène politique :

Cette arène politique se caractérise par des conflits à la fois dans la coalition
externe divisée et dans la coalition interne politisée. On estime que les tensions
conflictuelles sont imposées à l'organisation de l'intérieur et de l'extérieur. Ici
tous les détenteurs d'influence jouent un rôle. Ils rivalisent et poursuivent des
buts personnels. Le conflit pouvant engloutir les deux coalitions, l'organisation
serait incapable de poursuivre un but de manière cohérente.

On distingue quatre formes d'arènes politiques:

 La confrontation où il s’agit d'un conflit intense, restreint et

passager à cause d'une vive contestation d'un ordre d'un pouvoir
existant.
 L'alliance bancale qui met en lumière un conflit modéré, restreint
et durable. On parvient à un accord entre deux et plusieurs centres
de pouvoir afin de mettre en sourdine le conflit.

16
  L'organisation politisée qui est un conflit modéré endémique et
durable. Le conflit est partout mais sous une forme atténuée si
bien que les détenteurs d'influence tolèrent cette situation pendant
quelques temps.

 L'arène politique complète où un conflit intense endémique et bref

intervient souvent après une confrontation sans que l'on puisse le
contrôler.

-B) Transitions entre les configurations du pouvoir:

L'auteur analyse le cycle de vie de certaines organisations de la façon suivante.

Il estime qu'à sa création, une organisation adopte souvent la forme d'une

autocratie. Dans ce modèle, le pouvoir étant concentré dans les mains du
président directeur général, la direction personnalisée reflète le mieux ce dont à
besoin l'organisation pour l'impulsion de départ. L'autocratie est aussi le modèle
adopté par de nombreuses organisations en cas de crise. La nécessité de
centraliser le pouvoir dans les mains d'un dirigeant fort pour assurer la survie de
l'organisation est l’un des objectifs primordial.

Les transitions pour l'autocratie sont donc les suivantes :

-La dissolution de l'organisation si on n'arrive pas à surmonter la crise,

-L’adolescence ou le développement rapide de l'organisation avec deux

directions possibles :

 La configuration de « l'instrument » dans le cas d'une

précarité de l'autocratie due au fait que le président
directeur général parvient à prendre contrôle de
l'organisation pour accomplir des buts personnels par
exemple.
 La configuration du « missionnaire » dans le cas ou le
chef charismatique arrive à imposer une mission
adoptée par tous les membres de l'organisation.

MINTZBERG précise par ailleurs que la période de maturité des organisations,

c'est à dire le moment où l'organisation est rodée, se caractérise par les bonnes
connaissances sur son environnement, l'expérience, un certain vécu.

17
L’organisation n'est plus dans une période de survie mais dans une période de
développement, d'expansion dans de nouveaux domaines, d’activités et de
recherche de profit.

Deux représentations de la maturité de l'organisation sont possibles :

 Le système clos qui est la prise de l'organisation par ses administrateurs

et en particulier le président directeur général et les cadres de la ligne
hiérarchique épaulés par les membres de la technostructure. Dans cette
organisation, la croissance économique est telle que le pouvoir de la
coalition externe diminue puisqu'on laisse la coalition interne se
débrouiller seule pour ne pas empiéter sur la bonne marche de
l'organisation; car l'organisation a ses propres repères et ses habitudes.
 La méritocratie où l'organisation peut choisir de développer son activité
dans des domaines complexes où le savoir faire d'experts est
indispensable.

Pour conclure, l'auteur propose deux transitions possibles après la maturité des
organisations. Tout d'abord que ce soit dans le système clos ou la méritocratie
(cas ou de conflits d'intérêts individuels ou de groupes au sein de la coalition
interne) il peut y avoir apparition d'une arène politique complète.

C'est à dire que le conflit est tel qu'il ne peut être résolu et bloque toute activité.
Cela conduit irrémédiablement à la mort de l'organisation. Ceci intervient
lorsque le pouvoir est également réparti entre chaque détenteurs d'influence
internes dominants et qu'aucune négociation n'a abouti, chacun refusant de céder
quelque chose à l'autre.

Enfin, il y a ce que l'auteur appelle le renouveau. En somme, on revient au

modèle d'origine : « l'autocratie ». L'organisation doit faire face à une crise et
pour la surmonter, il est nécessaire de centraliser les pouvoirs de l'organisation
aux mains d'une seule personne étant le président directeur général.

Il faut noter que ces transitions de configurations de pouvoir ne sont pas

exhaustives pour l'auteur et que d'autres scénarios sont tout à fait possibles.

Principales conclusions:

En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considérant de façon

multidimensionnelle, c'est à dire à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de

18
l'organisation, MINTZBERG propose une typologie dans laquelle l'organisation
est considérée comme des coalitions, dans lesquelles différents acteurs appelés
les détenteurs d'influence, cherchent à contrôler les décisions et les actions de
l'entreprise. Ainsi, deux catégories de détenteurs d'influence sont à prendre en
considération.

En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés

détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la
coalition interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la
détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la
compréhension de divers éléments organisationnels; tels que: les buts réels de
l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce
qu'il envisage de faire).

On dispose d’une meilleure compréhension permettant de répondre à la question

pourquoi une organisation adopte une configuration de pouvoir donnée plutôt
qu’une autre, ce qui permet de confirmer qu’en fonction du type de pouvoir que
l'on a dans l'organisation, certaines configurations sont plus efficaces que
d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en cas de crise il est plus
judicieux d'avoir un pouvoir centralisé, personnalisé dans les mains d'un chef
fort pour assurer la survie de l'organisation soulignant le choix de l'autocratie
comme la configuration la plus adéquate.).

Discussion et critiques:

L'intérêt et les apports de cette oeuvre sont multiples. Tout d'abord, en faisant
une synthèse des différentes études menées sur le thème du pouvoir qui lui sert
de support pour sa démonstration; l'auteur permet au lecteur de prendre
connaissance de ce qui a été rédigé sur le sujet auparavant.

Cet aspect est essentiel parce qu'il familiarise le lecteur novice aux diverses
théories élaborées par les différents auteurs, dans différentes matières
(sociologie et anthropologie par exemple) sur le sujet compte tenu de leur
complémentarité, mais aussi de l'absence de communication entre ces différents
auteurs cités par MINTZBERG. Ce qui veut dire qu'en étudiant la question du
pouvoir dans les organisations, à partir d'un autre ouvrage, le lecteur novice se
retrouve dans une analyse restreinte puisqu'il est confronté au point de vue d'un
seul auteur et méconnaît le point de vue d'autres auteurs sur la question.

En faisant référence à ce qui à été rédigé précédemment sur le thème du pouvoir

dans les organisations, qui lui sert de support pour son étude, il ne se place pas
dans une position de conflit par rapport à ses pairs mais plutôt dans une posture

19
d'apport. En effet il apporte son point de vue qui complète les anciens travaux et
par conséquent, il élargit le champ de réflexion sur le domaine.

Ensuite, l'auteur fournit au lecteur une grille de lecture précise et détaillée. En

effet il ne se contente pas d'étudier le pouvoir dans les organisations qu'à
l'intérieur de ces dernières, il adopte aussi le parti de voir ce qui se passe à
l'entour des organisations. A première vue et de façon générale on peut
considérer que si on étudie le pouvoir dans les organisations on doit restreindre
notre analyse qu’à l'intérieur de ces dernières.

L’étude est précise circonscrite. L'auteur en adoptant une typologie des

organisations par coalitions : externe et interne, nous présente les différents
acteurs à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation qui sont susceptibles d'avoir
du pouvoir sur elle, et les répercussions sur l'organisation (en termes de buts et
de configurations de pouvoir organisationnel.). L'illustration des rapports qu'à
l'organisation avec son environnement, et les jeux de «Pouvoir» qui les
caractérisent sont fondamentaux dans la compréhension globale des mécanismes
des systèmes d’Organisation.

Enfin, il est intéressant de voir les différents types d'organisations qu'il propose
et les transformations qu'elles peuvent subir. C'est à dire le passage d'un type
d'organisation à un autre par rapport aux buts premiers de survie et de
développement de toute organisation. On peut juste reprocher à cette dernière
partie de n'être qu'une illustration non exhaustive parce que tout comme le
précise l'auteur d'autres transformations d'organisation non abordées dans le
livre sont tout à fait possibles.

Ce qui nous mène donc à la question de savoir si toutes les formes

d'organisations présentées dans le livre sont réellement présentes dans la société,
car une organisation peut en apparence ressembler à une configuration mais
dans ses pratiques, et ses actions se rapprocher d’une autre.

L'analyse de MINTZBERG doit servir au lecteur comme un support de

réflexion. En somme, il ne faut pas faire de déterminisme au contact d'une
organisation, avant de pouvoir dire dans quel type d'organisation on est. On doit
bien l'observer dans ses moindres détails, ses rapports externes et internes de
manière à ne pas se tromper sur le type d'organisation. Il en est de même pour le
passage d'un type d'organisation à un autre.

La question de la coalition externe :

Le modèle proposé par MINTZBERG de la coalition externe semble tout à fait

viable à mettre en pratique et objectif. Son objectivité s’appui sur les différents
groupes que nous présente l’auteur. Ceux – ci sont toujours présents autour de

20
l’organisation. On peut vérifier le caractère viable par l’influence que ces
groupes opèrent sur l’organisation. Ce ne sont pas des groupes externes
fluctuants, ni virtuels, mais réels et possédant un énorme pouvoir d’influence.

Cependant à cette théorie objective, je pense qu’un des aspects n’a pas été
soulevé. Une interrogation sur la question de la frontière entre la coalition
externe et -l’environnement- pose quelques problématiques.

Par exemple, l’environnement en organisation se compose de quatre éléments

-La composante sociale : qui est le social et le culturel de l’organisation

d’un point de vue externe et non interne, par exemple la démographie, la
répartition de la population.

-La composante juridique : qui englobe tout ce qui sont les normes, les
lois et les règlements. Il s’agit des lois nationales, supranationales. Cela
touche le climat politique général.

-La composante technologique : qui concerne les transferts

technologiques, les innovations

-La composante économique : qui est relatif à la concurrence, aux

ressources et structures du marché.

Et, dans son ouvrage, l’auteur ne définit pas directement ce qu’il nomme la
coalition externe. Il la présente en définissant les des groupes qui la composent
et leurs caractéristiques. Une énumération assez exhaustive est faite sur les
détenteurs d’influence qui catégorisent la coalition externe.

Dans ce contexte, la frontière entre la coalition externe et l’environnement n’est

donc pas si évidente et nécessite l’avis de l’auteur Plusieurs exemples tendent à
démontrer que le silence de l’auteur peut prêter à confusion. Car aussi bien la
coalition externe que l’environnement, se situent à l’extérieur de l’organisation.
Les questions que l’on se pose sont : est-ce que la coalition externe appartient à
l’environnement, si oui, quelles parties ?

Car si on prend la catégorie des –publics- :

L’auteur les définit comme «les personnes qui ne possèdent pas

l’Organisation, n’y travaillent pas, ne la fournissent pas et n’y font pas
leurs achats». Mais ils se sentent suffisamment touchés par ses actions
pour essayer de l’influencer. Puis il cite comme membre de cette catégorie

21
 les gouvernements. On a ainsi une allusion à la composite juridique de
l’environnement de l’organisation dans laquelle on retrouve aussi les
gouvernements, le climat politique général.

Ensuite, si on prend la catégorie des- associés- :

L’auteur estime que «ce sont ceux qui cherchent à se faire entendre et
veulent imposer une influence particulière à l’organisation». Il cite
comme exemple «les concurrents, les clients, les partenaires les
fournisseurs que l’on retrouve aussi dans l’environnement, mais cette fois-
ci en se référant à la composite économique. L’auteur précise que ceux
qui appartiennent à la coalition externe sont ceux qui veulent agir sur le
comportement de l’organisation mais il faut préciser, qu’ils appartiennent
quand même au domaine économique de l’environnement de
l’organisation.

D’autre part, en se basant sur l'ouvrage de Jean NIZET et François

PICHAULT «Comprendre les organisations MINTZBERG à l'épreuve des
faits» deux critiques supplémentaires peuvent être émises concernant le point de
vue de l'auteur.

a)une première critique relative à la distinction entre les acteurs externes et

internes doit soulever notre curiosité.

Selon ces auteurs, MINTZBERG accorde beaucoup trop d'importance à cette

distinction qui pour certains reste une question problématique pour deux raisons.

Premièrement, l'auteur explique que les acteurs internes sont ceux qui sont
engagés et rémunérés par l'organisation. Ce critère n'est pas applicable à toutes
les organisations, car il y a des organisations qui ne rémunèrent pas leurs
membres. C'est le cas des organisations humanitaires, sportives, des
mouvements de jeunesse par exemple; on ne peut donc considérer comme
acteurs internes que les personnes engagées et rémunérées par l'organisation.

L'auteur semble avoir négligé cet aspect mais lorsqu'il parle de l'organisation
sous la configuration du missionnaire il précise que dans ce type d'organisation,
ses membres mettent en avant la réussite de la mission au détriment des aspects
matériels et de leurs intérêts économiques. On peut se demander si pour lui, les
membres de ce type d'organisation consentiraient de travailler juste pour la
mission sans être payer. De plus il y a certaines organisations qui prennent plus
en compte (surtout dans les organisations modernes) des contrats de type -sous-

22
traitance- et du statut indépendant qui servent de plus en plus de substitut au lien
salarial proprement dit.

Deuxièmement, pour Jean NIZET et François PICHAULT la distinction des

acteurs externes ne présente guère d'intérêt théorique. Pour eux, il s'agit d'une
liste qui peut certes, aider en cours d'analyse à ne pas négliger tout acteur
susceptible d'exercer une influence sur l'organisation. La catégorie des –publics-
est estimée comme résiduelle du fait qu'elle soit trop large et composite. En effet
ce ne sont pas tous les membres du public qui vont avoir un impact sur
l'organisation; il faudrait donc les distinguer et non les prendre comme un
ensemble. L'analyse des acteurs internes de l'organisation présente un intérêt
théorique beaucoup plus évident et plus capital.

A mon sens, ce dernier aspect de la critique est discutable compte tenu du fait
que, si on prend pour exemple le cas de l'organisation sous la forme de -
l'instrument-, MINTZBERG précise bien que la coalition interne est
bureaucratique. C’est à dire que le président directeur général reçoit ses ordres
de l'extérieur et poursuit les buts qu'on lui impose.

Dans ce contexte dire qu'étudier la coalition externe n'est pas très riche
théoriquement, me semble excessif voire dangereux. Car à travers ce modèle on
constate que le pouvoir interne de l'organisation n'existe que parce qu'il est
légitimé par l'acteur externe dominant qui domine la coalition externe. C'est
donc lui qui dirige vraiment l'organisation et il perdra son pouvoir, si il se
produit un événement qui perturbe l'organisation et inverse le rapport de force
(par exemple une crise menaçant la survie de l'organisation et nécessitant la
centralisation des pouvoirs aux mains du président directeur général). Je pense
que l'étude des acteurs externes dans ce contexte précis à un intérêt théorique
évident qui n’est pas à négliger.

Ils précisent que certains acteurs externes selon les critères adoptés par
MINTZBERG, peuvent être appréhendés à partir de sa typologie d'acteurs
internes comme ces acteurs externes qui exercent des taches d'analystes de la
technostructure. C'est le cas de certaines administrations qui ont pour tache
d'élaborer, les programmes ou les budgets auxquels seront soumises des
organisations sociales ou culturelles, ou encore des écoles. Plus précisément, la
tâche de ces administrations est de mettre au point des plans d'action ou de fixer
des critères à atteindre pour pouvoir bénéficier de subventions. On voit qu’ils
agissent en fait par rapport à de telles organisations comme des analystes de la
technostructure.

b) Enfin, la seconde critique est relative à la localisation du pouvoir dans

l'organisation:

23
Ici, deux problèmes sont soulevés:

Premièrement, ils notent qu’il y a des regroupements possibles entre les

différents systèmes d'influence. Une proximité entre le système de contrôle
bureaucratique et le système de contrôle idéologique peut être fait. Car dans les
deux cas, le pouvoir est localisé tant chez le sommet stratégique que chez une
catégorie spécifique d'analystes de la technostructure (avec les analystes des
procédés et des résultats dans le premier cas, et les analystes des normes dans le
second).

Ces systèmes ont des différences, par exemple les opérateurs ne sont pas
impliqués dans le contrôle bureaucratique tandis qu'ils le sont dans le contrôle
idéologique. De plus, les associations d'employés sont puissantes dans le
contrôle bureaucratique tandis qu'elles sont inexistantes ou peu impliquées dans
le système de contrôle idéologique.

Mais on peut les rapprocher. Ils se caractérisent par une centralisation verticale
relativement forte, combinée à une décentralisation horizontale, chez les
analystes de la technostructure. Ces deux systèmes ainsi regroupés se
distinguent du contrôle personnel où la centralisation est forte tant sur l'axe
verticale que sur la ligne horizontale. Ils se distinguent également du système de
compétences spécialisées qui se caractérise par une décentralisation horizontale
chez les opérateurs.

Deuxièmement MINTZBERG n’évoque que très peu la question de l'effectivité

des mécanismes de coordination, en particulier lorsqu'il parle du jeu de
l'insoumission. La question des mécanismes de coordination pose celle des
effets attendus.

Les questions que l’on peut se demander sont les suivantes : Est-ce que les
opérateurs suivent les consignes, les ordres des supérieurs (supervision directe) ?
Appliquent-ils les règlements, les procédures informatiques et les
standardisations des procédés ? Respectent-ils les standards de production et les
standardisations des résultats ? Agissent-ils dans le sens des normes de
l'organisation et les standardisations des normes, ou dans leur ligne de
qualification ? Respectent-ils la standardisation des qualifications, se concertent-
ils effectivement les uns les autres dans le cadre d'un ajustement mutuel? Dans
quelles conditions les mécanismes de coordination produisent leurs effets, sont-
ils efficaces et dans quelles conditions ils ne le sont pas?

Pour compléter ce dernier aspect, Jean NIZET et François PICHAULT font la

proposition suivante:

24
Pour eux, l'acteur qui exerce le plus de pouvoir dans une situation
organisationnelle donnée va faire en sorte que le mécanisme de coordination qui
est lié à son pouvoir soit, et reste prédominant. Cela suppose une prédominance
formelle, officielle en tant que moyen de conception de la structure. Mais cela
suppose aussi une prédominance fonctionnelle, de manière réelle de
l'organisation. Cela implique que cet acteur contribue efficacement à
coordonner le travail de l'organisation.

Donc tout mécanisme de coordination est soutenu par un plusieurs acteurs, mais
ceci signifie que ce mécanisme est susceptible d'être attaqué par un ou plusieurs
autres acteurs. Ceux-ci vont tenter de le remplacer par un autre davantage lié à
leur pouvoir. Cette mise en cause peut se faire d'un point de vue officiel, en
contestant ouvertement la présence d'un tel mécanisme, mais il y a lieu de croire
qu'elle se fera aussi, et surtout, de manière officieuse, en rendant inefficace le
mécanisme en question. Par exemple, la mise en place de réseaux d'information
informels ayant pour seul objectif de court-circuiter le système informatique est
souvent détectée.

Cet aspect, à mon sens d’une importance capitale illustre le phénomène des jeux
de «Pouvoir». On arrive à percevoir d'une part comment une personne qui le
possède au sein d'un organisation essaie de le conserver et le pérenniser ,pour
qu'on continue à lui obéir,et quelles sont les conditions nécessaires qui
s'imposent à ce dernier pour que ceci aboutisse. Mais d'autre part comment ceux
qui le subissent et le réfutent, procèdent pour le déstabiliser, le renverser voir
même le prendre par la suite.

Actualité de la question :

En tant que membres du –public-, c'est à dire de l'environnement des

organisations, je constate que celles-ci font parties de notre quotidien. Nous y
sommes confrontés chaque jour ; que leurs décisions nous concernent ou pas.
Nous assistons à leurs créations, développements, transformations, et à leurs
disparitions.

L'étude du pouvoir dans les organisations permet donc de mieux les comprendre,
les cerner et donc de les analyser. Par exemple, avec un tel ouvrage on peut
avoir une analyse plus fine des déclarations publiques de l'organisation, où l'on
présente des buts que l'on peut qualifiés d'officiels qui peuvent différés des buts
réels qui sont ceux poursuivis par l'organisation.

En effet l'étude du pouvoir dans les organisations dans ce cas précis, nous
montre qu'au lieu de s'attacher à l'image de l'organisation, il faut avant tout
déterminer qui possède le pouvoir de cette organisation et quels sont ses buts,

25
motivations et ce que désirent effectuer ceux qui la dirige pour comprendre son
comportement.

De plus cette question du pouvoir organisationnel permet de comprendre

différents éléments concernant la vie de l'organisation comme sa disparition par
exemple. En effet pour un oeil novice on peut se dire que si une organisation
disparaît c'est parce qu'elle a échoué d'un point de vue économique, alors qu'en
fait cela peut-être du à une arène politique complète au sein de l'organisation ce
qui a nuit à toutes les activités de cette dernière, et donc entraîne sa disparition.
L'étude du pouvoir organisationnel permet en considérant ce qui se passe à
l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation de mieux appréhender leurs modes de
fonctionnement, leurs rapports internes (avec leurs membres, jeux de pouvoir
internes etc..) et extérieurs (avec la coalition externe, l’environnement) et les
actions qu'elles entreprennent.

BIBLIOGRAPHIE :

«Styles de pouvoir» de Mike BURKE éditions: Dunod.

«Introduction à l'analyse des organisations» de Yves Frédéric LIVIAN éditions

Economica.

«L'efficacité de l'organisation : théories, représentations et mesures» de E.M

MORIN, A. SAVOIE et G. BEAUDIN GAETAN MORIN éditeur.

«Théorie des organisations» de André LABOURDETTE éditions PUF.

«Comprendre les organisations, MINTZBERG à l'épreuve des faits  » de Jean

NIZET et François PICHAULT MORIN édition Europe.

«Théorie des organisations» de Alain DESREUMAUX éditions: Management

société.

«Sociologie des organisations» de Philippe BERNOUX édition Essais.

«Structure et dynamique des organisations» de MINTZBERG édition

D'organisation.

«Le manager au quotidien» de MINTZBERG éditions D'organisation.

26