Chapitre : La gestion des conflits

Le concept de conflit
Le conflit est cette situation qui se détermine chaque fois que sur un individu
agissent simultanément deux forces psychiques d’intensité plus ou moins égale, mais de
direction opposée. (Kurt Lewin)
Dans le Dictionnaire de Psychologie, Selosse (2004) classifie le conflit
organisationnel comme un conflit social, puisqu'il s'insère dans des structures et des
organisations et qu'il traite de catégories d'acteurs sociaux, ainsi que des individus en
question qui exercent leurs rôles et leur statut, remettant en question leur hiérarchie et leur
position. Le conflit est défini comme “une pluralité de conflits qui se superposent dans divers
secteur d’interactions catégorielles groupales et individuelles”. En addition : “Tout conflit
social aboutit à une redistribution des forces et des tensions, modifiées par les coalitions et
les alliances stratégiques qui permettent sa solution” (p. 144).
Selon March et Simon (1969, p. 111), le conflit est “un blocage des mécanismes
normaux de la prise de décision”.
La notion de conflit ne doit pas nécessairement faire l’objet d’une consultation
négative, car elle doit être l’occasion d’améliorer les relations interpersonnelles. Le terme «
conflit » en fait, peut être utilisé pour désigner certaines situations internes que vit l’individu.
Plusieurs définitions des conflits entre entités sociales peuvent se résumer ainsi : «
Le conflit est un processus impliquant des réactions (émotives et cognitives) et des
comportements, qui commence lorsqu’une partie perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par
une autre partie ou que cette autre partie s'apprête à la faire. » (FOUCHER ; THOMAS,
1991, p. 89). Selon cette définition, la simple différence d’opinion et la compétition ne sont
pas des conditions suffisantes à la présence d’un conflit.
Divers éléments déclencheurs peuvent donc être à l’origine d’un conflit entre deux
entités sociale : nous parlerons de « conflit d'intérêts », si les aspirations des parties
impliquées sont supérieures aux ressources totales qui sont disponibles et si leurs
préoccupations sont diamétralement différentes. Par contre, les situations conflictuelles
peuvent constituer un problème à résoudre si les deux parties ont une communauté
d'intérêts et si leurs objectifs ne sont pas incompatibles.
Dans cet exposé nous parlerons spécifiquement de la gestion des conflits.
Plusieurs écrits en matière de développement et de chargement organisationnels
traitent de la gestion des conflits. Diverses raisons justifient cet intérêt:
• Le développement des organisations est lui-même porteur de conflits.
• Les efforts de développement organisationnel peuvent avoir pour objectif particulier
de contrer les effets négatifs des conflits.
• Certains changements organisationnel, telle l’implantation de nouvelles
technologies et de modes différents de gestion, sont susceptibles de provoquer des
divergences d'intérêts et, en conséquence, des conflits qui peuvent compromettre l’atteinte
des objectifs visés.
Une enquête réalisée en 1976 par Thomas et Schmidt, révèle que les personnes
interrogées perçoivent les conflits comme un élément important de la vie organisationnelle.
Une analyse du contenu des cours de comportement organisationnel diffusés au
niveau du M.B.A. révèle d’ailleurs que les conflits se classent au cinquième rang des 65
sujets les plus fréquemment enseignés (RAHIM, 1981 apud FOUCHER; THOMAS, 1991).
 Les approches de l’étude des conflits
La plupart des théories ayant pour objet le fonctionnement des organisations et leur
gestion reconnaissent l’existence des conflits.
La théorie de Burrell et Morgan (1979 apud FOUCHER; THOMAS, 1991) explique
que le fonctionnement organisationnel se distribuent sur deux axes.
Le premier axe a trait à la façon d’étudier les phénomènes organisationnels.
La second axe a trait à l’importance et aux rôles des conflits.
Le fait de distinguer ces deux axes permet à Burrel et Morgan (1979 apud
FOUCHER; THOMAS, 1991) de classer les théories explicatives des organisations dans
quatre divisions : le radicalisme structurel, l’humanisme radical (ou l’anti-organisation), la
conception interprétative et le fonctionnalisme.
- Le paradigme du radicalisme structurel
Le paradigme du radicalisme structurel se compose d’apports critiques de deux
types principaux. Le premiers s’inspirent de la pensée de Max Weber et portent sur les
institutions. Les seconds se fondent sur la pensée de Karl Marx et ont pour objet le
capitalisme.
Malgré les différences, les théoriciens appartenant au paradigme du radicalisme
structurel ont des points communs.
➢ Ils conçoivent les rapports sociaux dans les organisations en les situant dans
l’ensemble de la société.
➢ Ils s'intéressent aux structures ou configurations sociales qui caractérisent les
totalités ou ensembles, en estimant que les structures existent indépendamment des
individus et des significations différentes qu’ils peuvent leur donner.
➢ Ils conçoivent les structures existantes comme le lieu d’expression
d’antagonismes et de contradictions (les marxistes s’attaquent aux conflits entre les classes
socio-économiques, les wébériens s’intéressent aux conflits de pouvoir qui mènent
nécessairement à la domination et au conflit).
➢ Ils pensent que le changement est un processus qui nécessite la dislocation des
structures existantes. Selon les théoriciens d’inspiration marxiste, le point de rupture
surviendrait lorsqu’une totalité est amenée à la limite de ses contradictions ; c’est alors
qu’elle pourrait se briser et passer à une autre totalité. En conséquence, il n’y a pas
d'évolution, mais un passage en catastrophe d’un état à un autre à la suite de crises qui
conduisent à l’éclatement.
Le radicalisme structurel se veut donc incompatible avec une vision fonctionnaliste
consistant à faire évoluer l’organisation pour assurer son meilleur fonctionnement. Accepter
le compromis, à moins que cette acceptation ne soit tactique, reviendrait à admettre que le
système peut produire quelque chose de bon, ce qui est contraire à la doctrine.

- Le paradigme de l’humanisme radical

Le paradigme de l’humanisme radical regroupe les théoriciens qui s’opposent à la vie
dans les organisations telle qu’elle existe. Les théoriciens appartenant à ce courant de
pensée, tels que Dickson (1974) et Illich (1973), proposent une vision qui a des
caractéristiques communes :
• Préoccupés par la recherche de liberté, ils veulent comprendre comment les
individus en arrivent à être prisonniers d’une structure sociale.
 • Se basant sur une conception idéaliste, ils estiment que la réalité est construite et
soutenue socialement.
• Ils cherchent à comprendre la totalité du monde social avant d’examiner ses
parties.
• Selon eux, la conscience est la force qui crée et soutient le monde social. • Ils
analysent les sources et les formes d’aliénation qui nuisent aux possibilités de véritable
réalisation de soi. Selon les théoriciens de l’humanisme radical, la dynamique du conflit
provient donc de l’action elle même.

- Le paradigme interprétatif
Le paradigme interprétatif se fonde sur les travaux de philosophes idéalistes, tels
Kahn et Husserl. Selon Burrell et Morgan (1979 apud FOUCHER; THOMAS, 1991), il
regroupe des apports divers, notamment l’herméneutique, la phénoménologie et
l'ethnométhodologie sociologique.
Certains recherches qui se rattachent à ce paradigme proviennent du champ des
communications organisationnelles. Ces recherches s'intéressent aux rôles qu’exerce le
partage de sens ou de signification entre les parties prenantes d’un conflit (Putnam et Poole,
1987). Ces recherches portent entre autres sur les contributions des groupes de référence
dans les situations conflictuelles. La perspective qu’elles adoptent est interprétative et
symbolique.

- Le paradigme du fonctionnalisme
Le paradigme du fonctionnalisme se compose d’apports divers qui ont pour
caractéristique commune d’accord une prépondérance aux fonctions des composantes
organisationnelles et au fonctionnement de l’organisation sur son changement. Ces apports
proviennent de divers théories, comme par exemple les modèls rationnels de gestion de
Faylon 1966, Taylor 1967 et Urwixk 1943, les théories sur les dysfonctions de la
bureaucratie de Blau 1955, Goulder 1954 et Merton 1968, ou les théories actionnistes de
Goffman 1967 et Silverman 1970.
Ces théories évoquent les notions de conflit, de pouvoir et d'intérêt. Elles se fondent
sur le postulat qu’une organisation se compose de personnes rationnelles ayant des intérêt
semblables et sur son corollaire, qui suppose qu’un système adéquat de récompenses peut
inciter toutes ces personnes à contribuer en même temps aux objectifs de l’organisation.
Les chercheurs analysent divers conflits : conflits entre bureaucrates et clients, entre
gestionnaires et employés, et entre groupes formels et groupes informels. Par contre, ils ont
tendance à limiter leur étude du pouvoir aux relations hiérarchiques, négligeant ainsi les
autres relations de pouvoir.
Keeley (1984 apud FOUCHER; THOMAS, 1991), après avoir analysé et critiqué
diverses conceptions de l’efficacité organisationnelle, il classe ces dernières selon deux
axes. Le premier a trait aux objectifs des acteurs : à un extrême, on considère ces objectifs
comme uniformes ; à l’autre, on estime qu’ils sont variables. Le second axe porte sur la
façon e percevoir les conflits d’objectifs : à un extrême, on estime que ces divergences ne
font pas problème ; à l’autre, c’est l’opinion contraire qui est soutenue.
Enfin, l’adoption d’une conception pluraliste a des effets sur la vision même des
rapports entre les acteurs du système, tels leurs intérêts respectifs.
 - Les effets, négatifs ou positifs, des conflits
Les conflits peuvent avoir des effets négatifs sur le rendement des individus, sur leur
degré de satisfaction au travail et sur leur niveau d’anxiété et de stress. Walton et Dutton
(1969 apud FOUCHER; THOMAS, 1991) ont identifié des problèmes semblables à la suite
de conflits entre des unités administratives, notamment : le mécontement des perdants, la
moins bonne coordination des efforts, des décisions moins appropriées, une tension accrue
et un taux de roulement plus élevé.
Les conflits peuvent aussi influencer le climat de travail, le climat organisationnel et
le rendement collectif.
Par contre, Selon Johnson (1973 apud FOUCHER; THOMAS, 1991), dit que
l’absence de conflit reflète probablement l’inexistence de liens véritables ; elle n’assure donc
pas une relation à la fois bonne et efficace. Janis (1982), en fait, constate qu’une trop
grande harmonie risque d'être le résultat d’un système fermé de pensée qui masque les
problèmes réels, en créant des illusions telle la croyance en l’invulnérabilité du groupe et en
la valeur morale de ses décisions.
Les conflits, donc, peuvent aussi avoir pour effet positif d'accroître l’appartenance à
un groupe qui lutte contre un ennemi commun.

La dynamique et les déterminants des conflits entre deux parties

Il y a deux niveaux d’analyse des conflits : La dynamique des conflits (processus) et
les facteurs qui influencent le comportement des parties lors de ce type d’événement
(déterminants).

L’étude dynamique des conflits

Les aspects étudiés dans cette ligne de pensée sont: Les composantes d’un conflit ;
les influences réciproques des parties et les effets des stratégies choisies sur les
événements subséquents. L’étude de la dynamique et des déterminants des conflits aide à
la fois à mieux comprendre ce qui se passe et à choisir des moyens d’intervention.
Les composantes d’un conflit : Selon Thomas (1976 apud FOUCHER; THOMAS,
1991) : Les recherches visent à identifier les composantes des épisodes conflictuels. Selon
ces recherches, les conflits se composent des quatre aspects suivants :
1 Le déclencheur : Ce sont plusieurs types d'événements qui peuvent déclencher
(mettre en place) un conflit. Chacun de ces événements provoque une forme de frustration
en constituant une atteinte réelle ou anticipée à l’intégrité professionnelle, psychologique,
morale, physique ou financière de l’individu. Par exemple : Les objets de la frustration en
cas d'insultes blessantes sont l'intégrité psychologique et morale. Dans un cas dont la
personne est dépossédée de biens, des ressources ou de bénéfices, les objets de
frustration sont l’intégrité professionnelle et financière. Pour résoudre un conflit, il s’avère
essentiel de bien comprendre ce qui l’a déclenché.
2 La conception de la situation : Chaque partie concernée du conflit fait sa
conception de l’objet de litige. Premièrement, les parties peuvent concevoir l’objet du litige
en fonction de leurs seuls intérêts (vision égocentrique), des intérêts de l’autre partie (vision
altruiste) ou des intérêts des deux parties (vision intégrative). Une vision égocentrique rend
moins probable l’adoption ultérieure de comportements de collaboration. Deuxièmement, les
parties peuvent se concentrer sur les seuls aspects explicites ou essayer de comprendre les
facteurs sous-jacents qui sont en jeu. Selon Walton (1969 apud FOUCHER; THOMAS,
1991), la probabilité de trouver une solution satisfaisant les deux parties dépend de la
capacité de comprendre les préoccupations sous-jacentes de chacune. Fisher (1964 apud
FOUCHER; THOMAS, 1991) a introduit un troisième aspect permettant de comprendre la
façon dont les parties conçoivent l’objet du litige soit sa taille. La taille est composé de cinq
aspects : Le nombre de personnes impliquées; l’étendue de l’objet en cause; le fait de porter
sur un aspect isolé ou sur un principe; la création d’un précédent pour la procédure et; la
création d’un précédent pour le fond. Selon l’auteur, la résolution d’un conflit peut demander
de réduire la taille de l’objet du litige en le fractionnant.
Selon Thomas (1976 apud FOUCHER; THOMAS, 1991), les parties se font une
représentation des comportements qu’ils peuvent adopter et de leurs conséquences. La plus
extrême est celle où il y a une incompatibilité d’intérêts occasionnant une lutte entre des
positions perçues comme inconciliables. Les parties estiment alors que seuls les intérêts de
l’une ou de l’autre peuvent être satisfaits. Cette polarisation peut être causé par divers
facteurs, par example, un fort stress rend moins probable l’adoption d’une nouvelle vision
(Osgood 1961 apud FOUCHER; THOMAS, 1991) et contribue à une vision simpliste de la
situation (Schroder et al, 1967 apud FOUCHER; THOMAS, 1991). La solution d’un problème
peut aussi varier selon la conception que les parties se font de l’objet du litige et les
positions qu’elles adoptent.
3 Les comportements adoptés : Les comportements adoptés par les parties se
distribuent sur deux axes, qui sont deux phénomènes complémentaires : l’orientation des
comportements et les objectifs stratégiques poursuivis. Selon les comportements qu’elle
exprime, chaque partie peut viser, à des degrés divers, à s’affirmer ou à coopérer. Ils sont : 1
la collaboration (vise la satisfaction maximale des intérêts des deux parties); 2 le compromis
(c’est quand les parties considèrent les intérêts de l’autre, sans pouvoir les satisfaire
totalement). La collaboration et le compromis se basent sur une approche intégrative. 3
l’accommodement (la personne se centre sur la satisfaction des intérêts d’autrui), l’évitement
(c’est une stratégie de retrait qui consiste à laisser aller les choses et à ignorer le conflit) et 5
la compétition (le désir de satisfaire ses propres intérêts aux dépens de ceux de l’autre
partie, chacun cherchant à imposer sa solution à l’autre).
4 Les résultats obtenus : Les suites immédiates du conflit consistent en la production
d’un accord, explicite ou implicite, qui satisfait plus ou moins les parties. Les stratégies et les
comportements exprimés durant l’épisode conflictuel : influencent sur la qualité de l’accord,
influencent la satisfaction des parties à l’égard de la démarche suivie et ont des effets sur la
confiance et le respect qu’elles ont l’une envers l’autre. Ces effets observés varient selon les
stratégies utilisées. Ce n’est pas possible de généraliser les effets à toutes les situations,
mais il importe que les personnes impliquées dans un conflit se soucient des effets
possibles, par exemple, un conflit mal résolu ou dont les effets secondaires sont trop
négatifs risque d’être à l’origine d’un autre épisode conflictuel.

Les influences réciproques : Cette partie étudie comment se fait la série

d’échanges entre les parties et comment chacune modifie ses perceptions et ajuste ses
comportements en fonction de ce que fait l’autre. Les travaux produits fournissent un
éclairage sur ces phénomènes :
1 Les effets exercés par les perceptions et les comportements : Au début d’un conflit,
chaque partie est susceptible de faire un choix de stratégie après avoir examiné les forces et
faiblesses de chacune, le degré de dépendance mutuelle et les résultats qu’elle espère
obtenir (Bacharach et Laylew, 1981 ; Schelling, 1960 apud FOUCHER; THOMAS, 1991). Au
cours d’un conflit, il est possible qu’une partie réévalue sa stratégie en fonction de celle qui
est adoptée par l’autre, que ce soir pour mieux s’adapter à la situation ou por se conformer
aux attentes implicites que l’autre lui transmet par ses comportements (Deutsch, 1977 ;
Walton et McKersie, 1965 apud FOUCHER ; THOMAS, 1991). Les suites du conflit peuvent
être influencées par un phénomène perceptif connu comme l’attribution d’intention, qui est
une forme de distorsion qui est en interaction avec la polarisation des comportements et qui
peut susciter un nouvel épisode conflictuel.
2 Le processus d’escalade et de désescalade : Au lieu de se rapprocher pour trouver
des solutions à leur différent, les personnes impliquées dans un conflit peuvent s’éloigner
davantage l’une de l’autre au fur et à mesure que progresse le conflit. Ce processus
d’escalade se compose de deux grandes phases : la détérioration des perceptions de l’autre
partie et l’augmentation de l’hostilité qui provoque l’usage accru de moyens coercitifs.
Si le conflit dégénère au point de susciter beaucoup d’agressivité et une représentation
simplifiée de la situation, Walton (1969) suggère que les parties commencent par s’exprimer
l’une à l’autre ce qu’elles ressentent et à clarifier les enjeux qui les séparent. L’expression
des sentiments négatifs permet de libérer les tensions et l’agressivité, à condition que les
parties s’écoutent. La clarification des enjeux favorise une représentation plus adéquate de
la situation. Si ces deux techniques sont bien appliqués, les parties peuvent ensuite
rechercher des solutions intégratices.
3 La gestion du conflit effectuée par les parties concernées : La gestion du conflit
peut provenir des trois sources suivantes : 1 Il est possible que les parties aient choisi des
tactiques sans suffisamment tenir compte de leurs effets à court et à long term, ou en les
percevant de façon inadéquate. 2 Il est possible que les parties n’aient pas utilisé au
moment approprié certains moyens et tactiques qui auraient permis de faire décroître la
tension et de provoquer une ouverture (ex: le compromis et l’accommodement). 3 Il est
possible que les parties n’aient pas suffisamment investi dans des moyens destinés à
assurer une bonne relation entre elles (ex: communications régulières et les rencontres
sociales).
Pour gérer les situations conflictuelles de façon qu’elles ne dégénèrent pas, il est
approprié de choisir les moyens suivants d’action : Opter pour des stratégies et tactiques en
pensant à leurs effets à court et à long terme ; appliquer les stratégies et tactiques choisies
de façon appropriée ; investir dans les relations interpersonnelles, par des communications
formelles et informelles ; s’arrêter pour vérifier si l’on est dans un processus d’escalade ; s’il
y a lieu, susciter une ouverture en faisant un compromis ou un accommodement au moment
approprié. Le recours à un médiateur peut être un moyen efficace de gérer un conflit si une
des situations suivantes se présente : une relation qui se détériore, un piétinement ou même
une impasse.

L’étude des déterminants des conflit

Cette partie parle à propos de la prédication du déroulement d’un conflit en identifiant
ses déterminants (approche plus mécaniste ou déterministe). Selon Thomas (1976 apud
FOUCHER; THOMAS, 1991), les facteurs qui influencent le conflit peuvent être regroupés
en quatre catégories :
1 Les prédispositions de chaque partie : Le choix de stratégies et de comportements
en situation de conflit dépend de prédispositions personnelles qui seraient reliées, entre
autres, à des habiletés et à des caractéristiques de la personnalité. Example (Bass et
Duntemant, 1963 apud FOUCHER; THOMAS, 1991): Les personnes ayant un fort besoin
d’inclusion ou d’affiliation auraient davantage tendance à s’accommoder. Le niveau
hiérarchique du poste occupé contribue lui aussi à créer des prédispositions à l’émergence
des conflits, à la façon de les gérer et à l’acceptations de ceux ci (Thomas et Schmidt, 1976
apud FOUCHER; THOMAS, 1991). Example : Les conflits sont à la fois plus fréquents
(Evan, 1095 apud FOUCHER; THOMAS, 1991) et mieux acceptés dans les postes de
niveau hiérarchique supérieur (Tompkins et Fisher, 1974 apud FOUCHER; THOMAS, 1991).
D’autres caractéristiques du poste occupé constituent un terrain propice à l’émergence de
conflits, comme par exemple l'ambiguïté des tâches ou une somme inéquitable de travail,
sans compensation équivalente.
2 Les pressions qui s’exercent sur elles : Ce sont des pressions sociales qui peuvent
déterminer le déroulement et l’issue du conflit (ex: Mandants ou observateurs). Ces
pressions peuvent aussi être causées par l’urgence de la situation et le temps à consacrer à
la gestion du conflit. Lorsqu’un individu représente un groupe qui est en conflit avec un
autre, il est soumis à des pressions de la part de ses mandants. Ces pressions peuvent
rendre plus difficile l’utilisation d’une stratégie de collaboration. Ex : Si les personnes
impliquées dans le conflit sont des mandataires, la probabilité de rechercher des solutions
intégratives risque d’être plus faible (Walton et McKersie, 1965 apud FOUCHER; THOMAS,
1991). Pour qu’il soit possible de rechercher des solutions de cette nature, il importe que la
relation avec le groupe représenté soit bonne et que l’on échange de l’information de façon
à donner une image de la situation réelle qui soit la plus exacte possible. Ce sont deux
conditions essentielles pour que l’on adopte une stratégie de résolution de problème. Enfin,
des pressions peuvent provenir de l’urgence de la situation et du temps pouvant être
consacré à la gestion du conflit.
3 Les incitations qui conditionnent leurs choix de comportements : Sont des gains et
des pertes inhérents à la situation conflictuelle avec l’autre partie, qui peuvent influencer le
déroulement du conflit. Ces gains et pertes peuvent avoir trait à deux choses : la relation
avec l’autre partie et l’objet du litige. Le degré de dépendance entre les parties est de nature
à influer sur les stratégies et comportements qu’elles adoptent. Ex: Un fort conflit d’intérêts
suscitera probablement de la compétition si les parties sont très dépendantes l’une de
l’autre. Par contre, elles éviteront probablement le conflit si elles dépendent peu l’une de
l’autre.
4 Le contexte normatif (règlements, règles, etc) dans lequel se déroule le conflit : Les
organisations ont tendance à formuler des règles et procédures encadrant le déroulement
des conflits. Alors que les règles régissent les critères de décision, les procédures précisent
la démarche à suivre pour gérer certains types de conflits. Les procédures comportent
l’application d’un ou de plusieurs des mécanismes suivants : la négociation, la médiation et
l’arbitrage. Chacun est susceptible de produire des effets positifs et des effets négatifs. Ex1 :
La négociation force les parties à se rencontrer et à discuter. Par contre, les règles de
fonctionnement risquent de formaliser les rapports, de diviser les parties en deux clan et de
susciter l’opposition. Ex2 : La qualité de la médiation dépend fortement de la capacité du
médiateur de se faire accepter par les parties, de rétablir la communication entre elles si
cette dernière est rompue ou mauvaise, de comprendre les enjeux et d’aider à formuler des
propositions dans un esprit de résolution de problème.
Certaines caractéristiques des communications : Des différentes composantes des
communications entre les parties sont susceptibles d’influer sur le déroulement du conflit.
Les principaux thèmes qui ont fait l’objet de recherches sont : 1) L’incapacité de
communiquer et la rétention d’information; 2) L’utilisation de canaux inappropriés
de communication; 3) La transmission de messages fermés et hostiles ; 4) Les réseaux de
contacts utilisés.

Certains critères pour choisir un type de stratégie : Tous ne valorisent pas également
chacun des types de stratégie, par contre, certains spécialistes des relations humaines
considèrent la collaboration comme la meilleure solution en toutes circonstances. Quoique
certains facteurs incitent au choix d’un type de stratégie autre que la collaboration, il n’en
demeure pas moins que ce dernier type de stratégie est celui dont les effets à court et à long
terme ont le plus de chances d’être positifs, si son utilisation est adéquate. Ex: Lawrence et
Lorsch (1967) constatent, dans trois entreprises, que le rendement est relié à la
collaboration entre les unités administratives.

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Références bibliographiques
DORON ; PAROT. Dictionnaire de psychologie. Paris : PUF, Paris : 2004.
MARCH, J ; SIMON, H. Les Organisations. Paris : Dunod, 1969.
MIKKELSEN, Eva Gemzøe; HOGH, Annie; PUGGAARD, Louise Berg. Prevention of
bullying and conflicts at work: Process factors influencing the implementation and effects of
interventions. International Journal of Workplace Health Management, v 4, n 1, 2011, pages
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