Cédric Tkaczuk – L3 – Année 2016-17

Introduction au cours
« il n'existe aucun vents favorables pour un navire qui
ne sait vers quel port il doit tendre »

Sénèque.
Philosophe de l'école
stoïcienne.
Né en 4 av. n. è.,
mort le 12 avril 65 ap. n. è.
Diriger une organisation est une chose complexe…
2014 ? 2015 ? Pas mieux…
Quelles sont les causes de défaillance des entreprises ?
Plan du cours
CHAPITRE 1 - INTRODUCTION AU MANAGEMENT

A - La diversité des organisations

 Définition :

 Deux types d'organisation peuvent être identifiés :

Définition selon Philippe BERNOUX (enseignant-
chercheur en sociologie du travail et des organisations) :
 D’une manière plus générale, et plus concrète :

N.B. : on retrouve aussi les administrations publiques, les coopératives, les

mutuelles, etc.
B - Une spécificité particulière : étude de l'organisation
entrepreneuriale
 Définition :

 Statistique des entreprises en France :

Dès lors, l’entreprise doit être performante :

1/ en termes de profitabilité, qui va dépendre inéluctablement de sa

performance
2/ en termes de productivité (capacité à générer de la productivité),
3/ en termes de rentabilité économiques (Résultat économiques / actif
économique),
4/ en termes de rentabilité financière (Résultat net / capitaux propres).

Une entreprise peut être comparé à un corps humain.

Muscles, nerfs, articulations,

os, tous ces éléments sont
indispensables mais le signal
du mouvement est avant tout
donné par le cerveau.
La chaîne de valeur selon M. PORTER
Né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan ; professeur de
stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant
d'entreprise.
C - Approche de l'environnement et de son influence sur
l'entreprise : étude des parties prenantes.
 Définition :

 Selon John H. Freeman (1944 – 2008)

Professor of Entrepreneurship, Haas School of Business
Faculty Director, Lester Center for Entrepreneurship and Innovation
D’après CLARKSON (1995) :
D’après R.K MITCHELL :
Professeur d'entreprenariat au
Rawls Collège of Business de l'Université du Texas
D’après SAVAGE et FROOMAN (1991-1999) :
Évolution des parties prenantes dans le dernier siècle :

Jusque dans les années 1970

Après les années 1970 et jusqu’{ aujourd’hui
D - Les multiplicités dimensionnelles du management
 Histoire

 Activités du manager

 Les caractéristiques des fonctions du manager

H. MINTZBERG (1990) s’est attaché à décrire ce qui caractérise la
fonction de manager à travers trois éléments principaux.
 Les rôles du manager
Aparté - Le management face aux défis du XXIe siècle
Aujourd’hui, l’entreprise et ses managers sont confrontés à
différents types de risques :
CHAPITRE 2 – LES THÉORIES DES ORGANISATIONS
A - L'approche classique de l'organisation et ses remises en
cause
1- Le contexte d'émergence
CHAPITRE 2 – LES THÉORIES DES ORGANISATIONS
A - L'approche classique de l'organisation et ses remises en
cause
a) Étude des pensées et des principes d’organisation – les différentes
écoles
1 - Le contexte d'émergence
2 - Taylor et l'organisation

Frederick Winslow TAYLOR 1856-1916

1883 – diplôme d’ingénieur
1911 – il synthétise sa doctrine dans un
livre : "Principes du management
scientifique"
Les apports essentiels de cette méthode de l'Organisation
scientifiques du travail :

 Division horizontale du travail :

 Division verticale du travail :
 La structuration fonctionnelle de l’entreprise :
 La structuration fonctionnelle de la production :
 La formalisation et standardisation du travail :
 Spécialisation fonctionnelle des machines :
 La rémunération au rendement :
Les conséquences positives de l'Organisation Scientifique du
Travail
Les conséquences négatives de l'Organisation scientifique du
travail

Conclusion sur l'Organisation scientifiques du travail

3 - Du taylorisme au fordisme
Henri Ford et la célèbre Ford T
 Pourquoi était-ce une révolution dans la pensée
économique ?

 Est-ce cela qui a causé le déclin du fordisme ?

 Est-ce que cela s’est généralisé ?

4 - Du fordisme au toyotisme
Point majeur : La méthode des cinq zéros

Taiichi Ono
29 février 1912
28 mai 1990
Ingénieur industriel
Père du Toyotisme
Principaux apports du Toyotisme :

 L’ « autonomation » :
 Le juste à temps :
 Le travail en équipe :
 Le management par le stress :
 La flexibilité du travailleur :
 La sous-traitance :
 Le management participatif :

Conclusion sur le Toyotisme.

5 - Les apports de Fayol : la théorie de l’administration

Henri Fayol
29 juillet 1841 Élève de l'École des mines de Saint-Étienne,
19 novembre 1925 Henri Fayol entre en 1860 comme ingénieur
aux Houillères de Commentry. En 1866, il
Ingénieur français
devient directeur de la mine.
Précurseur du Management Fayol fut un excellent gestionnaire : en 1888,
il est nommé Directeur général de la maison
mère, alors en grande difficulté. Il occupe le
poste 30 ans, avant de démissionner en 1918,
à l’âge de 77 ans.

APPORTS ESSENTIELS DE LA MÉTHODE

Pour FAYOL, toute organisation se décline en 6 grandes catégories d’activités :

 Activités techniques
 Activités commerciales
 Activités financières
 Activités de sécurité
 Activités comptables
 Activités administratives
Ainsi, toute activité administrative comporte les tâches
suivantes qui sont réalisées par le personnel de direction :
Pour être efficace, cette activité administrative doit répondre à un certain
nombre de principes qui sont communs à l’ensemble des auteurs classiques :
Limites du modèle énoncé par Fayol :

 La théorie de l’administration s’attache plus à des principes d’exercice

de l’autorité qu’à l’application systématique de méthodes de
rationalisation productive.
 Cette théorie se base sur le principe de l’autorité seul, une entreprise
efficace est une entreprise qui dispose d’une autorité efficace ; elle
néglige l’aspect des relations humaines (indicateur d’absentéisme et de
turn-over au plus haut).
 Cette théorie est de plus trop spécifique au contexte donné et FAYOL ne
tient pas compte des particularités environnementales de l’entreprise.
 Par ailleurs, FAYOL écarte de l’efficacité économique toute efficacité
sociale ; il n’envisage pas que les intérêts individuels puissent
s’exprimer au sein des organisations et être source de compétitivité et
d’innovation.
6 – Weber et la bureaucratie

Penseur de la rationalisation et de la
Max Weber bureaucratie, il propose de remettre en
21 avril 1864 question le modèle de l’organisation
14 juin 1920 traditionnelle et charismatique, en
Économiste et s’appuyant sur des procédures
Sociologue explicites de fonctionnement. On lui
doit le concept « d’organisation
rationnelle légale » ;
En quelques mots :
Bureaucratie = organisation idéale.
Toute société est structurée par des relations de domination .

D’où : Qu’est-ce qui incite les individus à obéir aux autres ?

POUVOIR ≠ AUTORITÉ

Il pose en parallèle la question de la légitimité des ordres.

WEBER identifie 3 systèmes d’autorité :

Alexandre le Grand Napoléon Bonaparte

356 av.nè. – 323 av.n.è 15 août 1769 – 5 mai 1821

Louis XVI
23 août 1754 – 21 janv. 1793
François Ier
12 sept. 1494 – 31 mars 1547

François Hollande Jorge Mario Bergoglio

12 août 1954 17 décembre 1936
10 Principes de la bureaucratie à respecter :

Leçon :
L’efficacité de l’organisation est indépendante des hommes
qui la constitue mais dépend des règles et procédures.
Dans son ouvrage « économie et société », WEBER
distingue quatre formes d’actions sociales :

Limites de la vision de Weber

Conclusion
Les grands principes de l’approche classique de
l’organisation :
29/07/2014
A - L'approche classique de l'organisation et ses remises
en cause
a) Étude des pensées et des principes d’organisation – les différentes
écoles
1 - Le contexte d'émergence
2 - Taylor et l'organisation
3 - Du taylorisme au fordisme
4 - Du fordisme au toyotisme
5 - Les apports de Fayol : la théorie de l’administration
6 – Weber et la bureaucratie
Conclusion : Les grands principes de l’approche classique de
l’organisation.

b) Les remises en cause de l’approche classique

Problème majeur :
résultats prévisionnels > résultats réels
Plusieurs chercheurs ont alors développé des études qui
remettaient en question un ou plusieurs principe(s) de
l'approche classique :
Georges Elton Mayo
26 décembre 1880
07 septembre 1949
Psychologue et sociologue
Père de l’école des relations humaines
 Analyse des relations humaines :
la sociométrie
Cartographie du groupe social

Jacob Lévy Moreno

18 mai 1889
14 mai 1974
Médecin psychiatre
Psychosociologue
Kurt Zadek Lewin
9 septembre 1890
12 février 1947
Psychologue
 Abraham Harold Maslow
01 avril 1908 – 08 juin 1970
Psychologue
Père de l’approche humaniste

Ce modèle s’applique tout autant au monde

professionnel : il ne sert à rien de vouloir
motiver les salariés au niveau de l'estime et
de l'accomplissement en leur faisant croire
qu’ils appartiennent à une entreprise unique
et reconnue, si des menaces de licenciements
portent atteinte à la sécurité et/ou si les
salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire
pleinement les besoins physiologiques.

Ces besoins peuvent être simultanés à un instant ‘t’ voire contradictoires.

C'est sur cette distinction que s'appuie le modèle de Mc Clelland.
Mc Clelland se positionne davantage sur un plan professionnel que le
modèle de Maslow.
La rationalité absolue est-elle possible ?

Exemple : l’affaire des missiles de Cuba

Les auteurs critiquent le modèle rationnel de décision qui aurait fonctionné dans cette crise
et proposent une application de leur propre théorie. L’U.R.S.S. vient d’installer des missiles à
Cuba menaçant la sécurité des U.S.A. L’objectif de l’équipe du Président KENNEDY chargée
de résoudre la crise est de parvenir au retrait des missiles pour éviter un conflit mondial.

Se présentent sept solutions :

- ne rien faire, mais c’est le risque de démoraliser les militaires,
- mener une offensive diplomatique, mais c’est le risque de lenteur,
- négocier avec le Président de Cuba, mais ce n’est pas lui le véritable opérateur,
- chercher le compromis en proposant le retrait de la menace soviétique de
Cuba en échange du retrait de la menace américaine de la Turquie, mais c’est
un risque de conflit diplomatique avec les alliés européens,
- envahir Cuba, mais c’est le risque de guerre,
- mener une attaque aérienne ciblée, mais c’est le risque d’aggravation du
conflit, entamer un blocus naval, mais c’est un double risque de lenteur et
d’aggravation, en revanche avec un double avantage de permettre le temps de négocier et d’éviter la
guerre.

Dans une analyse « min/max », on recherche la solution qui a le minimum de risques et le

maximum d’avantages. Au sein de l’équipe de KENNEDY, chacun avait une liberté de choix liée
aux limites des intérêts qu’il défendait. Les auteurs montrent comment on est parvenu à une
solution qui satisfasse les uns et les autres. La rationalité du choix final est le produit des
interactions entre les conseillers du Président
Herbert Simon
15 juin 1916
États-Unis
9 février 2001
Économiste et
Sociologue
Généralement une quatrième et dernière étape est rajoutée afin
Prix Nobel : 1978
de prendre en compte d’éventuelles actions correctives : le feedback.
 doit être régie

Robert K. Merton
04 juillet 1910
23 février 2003
Sociologue
Exemple d’absurdité règlementaire
Michel Crozier
6 novembre 1922
24 mai 2013
Sociologue
Philip Selznick
08 janvier 1919
12 juin 2010
Sociologue
 Les transformations de
l’organisation du
travail dans les
Éric Lansdown Trist Kenneth N. Bamforth houillères britanniques
11 septembre 1909 Ancien mineur au début des années
04 juin 1993
Psychosociologue
1950.

Petite équipe de deux Groupe d’une 40e de salariés

mineurs + 1 pour une aide répartie en 3 groupes de
ponctuelle spécialités ; postes de travail
liés aux qualifications ;
introduction de primes de
Solidarité, amitié, autonomie, productivité
respect réciproque, responsabilité
commune, … Démotivation,
désolidarisation, absentéisme
Conclusion de la partie :
A - L'approche classique de l'organisation
A partir des années 1960, d’autres approches de
l’organisation vont voir le jour, ne recherchant pas de
mode de fonctionnement idéal, mais mettant en avant
la variété des organisations dans des contextes
différents.

Ces approches peuvent être regroupées sous le vocable

d’approche systémique de l’organisation.
A - L'approche classique de l'organisation et ses remises en
cause

a) Étude des pensées et des principes d’organisation – les différentes

écoles
b) Les remises en cause de l’approche classique

B – L’approche systémique de l’organisation

a) Définition et approche
b) Les jeux d'acteurs dans le système entreprise
c) Les théories de la contingence structurelle
d) Les différentes structures organisationnelles
e) L’approche configurationniste de Mintzberg
B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche

Rappel :
LES MÊMES PRINCIPES RÉGISSENT POUR LES ORGANISATIONS…
 Face à ces situations qui peuvent revêtir plusieurs formes
possibles, l’individu adoptera plusieurs types de
comportements possibles. Pour chaque problème, des
solutions devront être trouvées, mais celles-ci correspondront
toujours aux objectifs que l’individu s’est lui-même fixés.

Derrière ce comportement se cache une certaine logique, qu’il

faut découvrir.
Fin des années 1960 : les organisations sont considérées comme
des systèmes ouverts finalisés
Cinq caractéristiques essentielles des systèmes :

Finalité
Processus
Frontière
régulation

Sous-système Environnement
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg

Michel Crozier Erhard Friedberg

6 novembre 1922 13 avril 1942
24 mai 2013 Sociologue
Sociologue
Crozier et Friedberg ne se limite pas à la caractéristique des
sources de pouvoir dans les organisations.
Ils développent la théorie de l’acteur social qui repose sur
trois concepts :
La notion de zone d’incertitude
présente trois intérêts :
 Règles Relations
formelles informelles
Dans son ouvrage « l’entreprise { l’écoute », Crozier
identifie trois principes de base à la logique
managériale :
B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
Définition : latin contingencia – hasard
Dictionnaire :
« Qualité de ce qui est contingent, probabilité de
survenance »
Objectif : quels sont les éléments qui influencent le
choix d’une structure ?

VARIABLES VARIABLES
INTERNES EXTERNES
1 – Étude du facteur technologique : l’influence des logiques productives
Apports des travaux de Joan Woodward

Elle identifie trois types d’organisations :

1 – Les organisations de type production

Joan Woodward
1916 – 1971
Enseignante-Chercheuse
Sociologie des organisations
unitaire ou en petites séries.
2 – Les organisations de type production
en grandes séries (production de masse).

3 – Les organisations de type production

en continu / production automatisée.
Résumé :

Type Structurel Organisation Organisation de Organisation en

unitaire masse process continu

Division verticale Réduite Moyenne Élevé

Supervision Étroit Large Étroit

Contrôle *
Ratio Manager sur Bas Médium Élevé
effectif total
Compétences des Élevé Faible Élevé
subordonnés
Exemple Entreprises à Entreprises de Entreprises de
commandes type industrie type centrale
spécifiques pour l’automobile électrique, chimie-
pétrole
* Taille des équipes opérationnelles
Les apports et les limites de la démarche de Woodward
Modèle prouve qu’il n’existe pas de modèles universels
d’organisation
Couplage systémique :
technologie productive / structure
organisationnelle
Modèle basé sur une enquête trop restrictive
Modèle à relativiser eu égard aux N.T.I.C.
 B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
1 – Étude du facteur technologique : l’influence des logiques productives
Apports des travaux de Joan Woodward

2 – L’influence de l’environnement d’activité :

Structure mécaniste et structure organique
La démarche de Burns et Stalker

Thomas (Tom) Burns George M. Stalker

1913 – 2001 ???? - ????
Sociologue Psychologue
Professeur à
Edinburgh University
1950 – Étude portant sur 20 firmes.
Caractéristiques : secteurs différenciés (études longitudinales)

TECHNOLOGIE

STRUCTURE PERFORMANCES

ENVIRONNEMENT

TECHNOLOGIE STRUCTURE
 Caractéristiques génériques des modèles mécaniste et organique
Structure MÉCANISTE Structure ORGANIQUE
Environnement Stable Évoluant

Division du travail Forte spécialisation fonctionnelle : les Participation des différentes

problèmes généraux sont compétences pour résoudre les
décomposés en sous-problèmes problèmes communs ou polyvalence
confiés à des spécialistes des opérateurs

Mode de conception du Définition périodique des tâches par Adaptation permanente des tâches par
travail la hiérarchie et les experts la coopération des opérationnels

Définition des Précise tant des droits que des Aucune ignorance des problème,
responsabilités obligations ; idem pour les méthodes aucune transmission à une autre
propre à chaque fonction fonction ; chacun doit savoir gérer

Mode de direction du Top-Down Global : gestion de l’information

travail
Mode de contrôle du travail Par le supérieur hiérarchique Par l’ensemble des acteurs concernés

Structure d’autorité Hiérarchique et contractuel Réseau et communauté

Mode de communication Verticale - descendante Latérale – transversale

Valeurs Loyauté – obéissance - soumission Implication personnelle

Croyance – Éthique
Prestige et légitimité Valorisation de l’expérience Valorisation relationnelle et technique
Apports essentiels
Les auteurs définissent quatre types d’environnement qui constituent
autant de contingence spécifiques :

LIMITES GLOBALE DES APPROCHES DE Woodward et Burns /

Stalker
 B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
1 – Étude du facteur technologique : l’influence des logiques productives
Apports des travaux de Joan Woodward
2 – L’influence de l’environnement d’activité :
Structure mécaniste et structure organique
La démarche de Burns et Stalker
La démarche de Lawrence et Lorsch
Paul R. Lawrence Jay William Lorsch
26 avril 1922 – 01 nov. 2011 08 octobre 1932 - ????
Sociologiste Théoricien des organisations
Professeur à Harvard Professeur à Harvard

Quelles sortes d’organisations faut-il mettre en place pour

faire face aux différents environnements de l’entreprise ?
Les quatre dimensions de l’organisation
entrepreneuriale
Profondeur

Temporalité
Hauteur

Largeur
 Mise en parallèle entre l’incertitude environnementale
de l’organisation ET la structure interne de
l’organisation

Incertitude de
l’environnement Elevée Moyenne Basse

Formalisation de la Basse Moyenne Elevée

structure
Relations Tâche Aptitude Tâche
interpersonnelles
Orientation Long terme Moyen Terme Court terme
temporelle
 B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
d) Les différentes structures organisationnelles
1 – L’évolution historique des structures : l’approche de
Chandler

Alfred Dupont Chandler

15 décembre 1918 – 9 mai 2007
Historien économiste
ANALYSE de l’évolution historique de
quatre entreprises américaines :
DuPont, (E.I. du Pont de Nemours et
compagnie), est une entreprise américaine, fondée
en juillet 1802 à Wilmington, dans le Delaware, par
Éleuthère Irénée du Pont de Nemours.
À l'origine, c'est une usine de fabrication de poudre à
canon. Après évolution, la Société DuPont devient
l'un des plus grands groupes de chimie. Au cours du
XXe siècle elle a été un pionnier dans la révolution des
General Motors est un constructeur « matières plastiques », avec la découverte du Nylon,
automobile américain basé à Détroit, qui puis en développant des matériaux tels que les
contrôlait encore une quinzaine de marques à polymères (Néoprène, Teflon, Kevlar ou Lycra).
la fin des années 1990. La société a été fondée Aujourd'hui, DuPont est une firme transnationale de
en 1908 par William Crapo Durant. Son la science, de la chimie et de la biologie.
successeur Alfred P. Sloan en a fait le plus
grand fabricant automobile au monde entre
1931 et 2005. GM est redevenu le premier
fabricant de voitures au monde, devant
Volkswagen et Toyota, au premier trimestre
2011.
Après une nationalisation indispensable,
General Motors retrouve une bonne santé et
vend en 2014, 9,92 millions de véhicules dans
le monde (en hausse de 2 % par rapport à
 La Standard Oil était une société de raffinage et
de distribution de pétrole fondée par John D.
Rockefeller et ses associés en 1870. Désirant
étendre son empire, Rockefeller fusionna cinq
grandes sociétés de raffinage, dont celle de
Henry Morrison Flagler, la Rockefeller, Andrews
& Flagler.

Poursuivie en Justice pour ses prises de position

monopolistique, le tribunal ordonna en 1914 le
Sears, Roebuck and Company démantèlement de la Standard Oil en 34 sociétés
est un groupe de distribution indépendantes (Mobil, Chevron) dont certaines
américain fondé par Richard gardent le droit d'utiliser la marque Standard Oil
Warren Sears et Alvah Roebuck dans certains États.
vers la fin du XIXe siècle.
Sears a fusionné avec Kmart vers À son apogée, l'entreprise affichait un chiffre
le début de l'année 2005, créant d'affaires de 1040 milliards de dollars actuels.
ainsi la Sears Holdings
Corporation.
Le plus grand magasin Sears au
monde, opéré par Sears Canada et
d'une superficie de 75 981 m2, se
situe à Toronto, dans le Eaton
Les quatre phases du
développement selon Chandler
Âge de la
diversification

Âge structure
divisionnelle

Âge
organisationnel

Âge
entrepreneurial
Formulation de Chandler :
« La structure suit la stratégie »

Au travers de sa Stratégie, l’organisation tente de

suivre plusieurs objectifs :
2 – Les différents types de structures

La structure hiérarchico-fonctionnelle
Avantages et limites de ce modèle
AVANTAGES LIMITES
Unicité de commandement favorable à Difficultés à faire cohabiter les actions
une action opérationnelle dans la ligne des opérationnels avec les exigences
hiérarchique ou conseils de long terme du staff
Si la structure hiérarchique se découpe
Les fonctions supports (conseils)
par fonction, risque d'identification à
permettent une anticipation du long
une fonction au détriment des objectifs
terme
généraux de l'organisation
Structure bien adaptée pour les
entreprises monoproduits ou
monotechnologies
La structure divisionnelle
Avantages et limites de ce modèle
AVANTAGES LIMITES
Les divisions peuvent être autonomes Risque de devenir une somme de
pour leurs décisions, mais aussi en divisions indépendantes prenant des
matière budgétaire, et représenter des décisions autonomes, danger
centres de profits d'éclatement de l'organisation
La direction peut se consacrer à la
Coordination et coopération difficiles
stratégie de développement de
entre les divisions, manque de culture
l'organisation en délégant
commune
l'opérationnel aux divisions
Coût élevé car certaines fonctions
Cette structure flexible permet une
vont être présentes dans chacune des
adaptation aux évolutions de
divisions (par exemple : le
l'environnement et des technologies
marketing)
La structure matricielle

Un vendeur de produit B à deux supérieurs hiérarchiques :

Le directeur produits B et le directeur commercial
Avantages et limites de ce modèle
AVANTAGES
Cette structure flexible permet de
réaliser de nouveaux projets en
s'appuyant sur les supports développés conflits, des dysfonctionnements et/ou
dans l'autre ligne
Combinaison de plusieurs structures
qui renforcent la cohésion globale de
l'organisation (croisement)
Partage de l'information facilité par
une mise en commun des fonctions
LIMITES
Les subordonnés ont deux supérieurs
hiérarchiques, ce qui peut entraîner des
du stress
Des lourdeurs possibles dans la prise
de décision selon les deux lignes
hiérarchiques
Coexistence possible de cultures
différentes et de difficultés de
communication
La structure réseau
Avantages et limites de ce modèle
AVANTAGES
Souplesse et adaptabilité dans la
composition du réseau
Flexible et favorable à l'innovation par Les différentes composantes du réseau
une grande diversité de liens et de
structures
Réduction des coûts car quasi-absence
de hiérarchie et rapidité de circulation
de l'information
LIMITES
Le centre du réseau court le risque de
ne pas maitriser le fonctionnement du
réseau
peuvent avoir des difficultés à
communiquer et à se coordonner
Ces composantes sont "soumises" aux
volontés du centre - ce qui peut les
mettre en difficulté
B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
d) Les différentes structures organisationnelles
e) L’approche configurationnelle de Mintzberg

Henry Mintzberg
2 septembre 1939
Professeur
 B – L’approche systémique de l’organisation
a) Définition et approche
b) Les jeux d’acteurs dans le système entreprise
La démarche de Michel Crozier et de Erhard Friedberg
c) Les théories de la contingence structurelle
d) Les différentes structures organisationnelles
e) L’approche configurationnelle de Mintzberg

Henry Mintzberg
2 septembre 1939
Professeur
Mintzberg : les mécanismes de coordination

L’ajustement mutuel La supervision directe Standardisation des

Procédés de travail

Standardisation Standardisation La standardisation

des résultats des qualifications des normes
NOUS SOMMES FIN 1986…

Marché de la petite voiture

« La citadine »

La Super 5 – fin 1984

Projet Clio - 1989 CONCURRENCE ÉTRANGÈRE RUDE

Renault Clio 1 – Phase 1

Renault Clio 4
 1 – Faire un projet rentable
2 – Faire une voiture attractive
3 – Ne pas trop concurrencer la future
Clio

Naissance du projet W60 :

L’accent est mis sur le caractère pratique et innovant de
l’aménagement intérieur (habitacle) et non dans la préciosité
du véhicule ou dans la puissance du moteur.
Comme tous les grands projets, celui-ci se
comporte comme un système ouvert et en
tant que tel, il n’y a pas de limite à la
réflexion, chacun étant libre d’apporter sa
contribution…
Mésentente globale : chacun désirant apporter des
améliorations au projet
Conséquences :
Rebondissement : 1988
Projet W60 est rebaptisé projet X06

Le responsable dispose alors d’un délai

de trois mois pour présenter un projet
viable

Indépendance totale de l’équipe

La communication se fait sur un mode direct
Les interactions sont permanentes
MUTATION ORGANISATIONNELLE :
Changement du mode de coordination :

L’ajustement mutuel
 Selon l’organisation et son stade de développement
historique, l’organisation privilégiera tel ou tel mode de
coordination : l’objectif étant à chaque la performance.

Correspondance de Mintzberg entre les 6 modes de

coordination et les configurations organisationnelles :

Mécanisme de coordination Configuration type

Supervision directe
Ajustement mutuel
Standardisation des procédés
Standardisation des résultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes / valeurs
Organisation entrepreneuriale
Organisation adhocratique /
innovatrice
Organisation mécaniste /
bureaucratique
Organisation divisionnelle
Organisation professionnelle
Organisation missionnaire
La typologie des configurations organisationnelles
 L’organisation entrepreneuriale :

Direction
Structure contrôle et
simple organise

Structure Ligne
flexible et hiérarchique
réactive faible
 L’organisation mécaniste ou bureaucratique :

Plan
Procédures stratégique sur
formalisées et 3 à 5 ans
division du travail

Lien
hiérarchique
Production important
de masse
 L’organisation divisionnelle :

Politique
globale et
gestion d’un
portefeuille
Divisions
d’activités
gèrent leurs
stratégies

Autonomie des Les managers

divisions concentrent
leur pouvoir
• L’organisation professionnelle :

Dissonance
Centre stratégique
opérationnel se
professionnalise

Structure
rigide et
dépendante
• L’organisation adhocratique ou innovatrice :
Structure Introduction
fluide et de la notion
décentralisée de manager
intégrateur

Objectif Organisation
innovation(s) démocratique
• L’organisation missionnaire :
Identification
Identification naturelle
calculée

Identification
sélective

Identification
suscitée
 Mintzberg distingue en plus divers systèmes
d’influence (internes), sources de pouvoir au sein de
l’organisation :
Le jeu de l’insoumission

Le jeu du parrainage

Le jeu de la construction d’alliance

Le jeu de la construction d’empire

Le jeu de la compétence spécialisée

Le jeu du coup du sifflet

Le jeu des « jeunes Turcs »

Conclusion sur les travaux de
Mintzberg – apports et limites…
 Quelques réflexions sur les apports de
Mintzberg…
 À propos de la configuration innovatrice ou adhocratique, Mintzberg identifie deux
facteurs majeurs d’inefficience. Tout d’abord, « il est presque impossible de garder le
personnel occupé de façon continue et c’est un personnel coûteux ». Ensuite, dans
ces organisations, les gens parlent beaucoup, c’est de cette façon qu’ils combinent
leur savoir pour développer de nouvelles idées. Mais cela prend du temps, beaucoup
de temps ».
La structure adhocratique, est-elle un luxe réservé aux grandes entreprises prospères ?

 Que pensez-vous de ces remarques critiques du sociologue Friedberg à l’égard de la

typologie des configurations de Mintzberg : « cette démarche déductive tue
l’imagination, la curiosité et donc aussi l’interrogation : une fois classée, la réalité
cesse de surprendre […]. La question ne devient plus ‘comment fonctionne telle ou
telle organisation ?’, mais ‘à quelle catégorie appartient-elle ?’.
C – Les nouvelles approches…
1 – L’organisation contractuelle
 Robert Heinlein / Milton Friedman
L’échange sur un marché n’est
pas gratuit
a - La théorie de l’agence
 Définition.

Jensen Meckling
 Conditions.
 Les objectifs de la théorie d’agence.
 Les trois fonctions au sein des organisations
contractuelles :

 Les normes édictées par la théorie d’agence :

 b - La théorie des coûts de transaction

Ronald Coase Oliver Williamson

1910 – 2013 1932 – ????
Économiste Économiste

Équilibre Générateur
O/D de coûts
impossible

MARCHÉ FIRME
Le cas Fisher Body – General Motors

Obligations : Obligations :
Prix d’achat Production des
+ carrosseries en
Marge : 17,6% métal
sur les C.V.

La demande en véhicules augmente

rapidement
L’arbitrage entre coordination par le marché et par les
coûts repose sur trois critères :
Selon Williamson, le choix de la structure
organisationnelle repose sur :

Williamson constate trois types de contrats qui vont être

{ l’origine des différentes formes d’organisation :
 La frontière efficiente des structures
de gouvernance

Source : Williamson, « Comparative Economic Organization

Conclusion et limites de l’approche de Williamson…

Herbert Simon
15 juin 1916
États-Unis
9 février 2001
Économiste et
Sociologue
Prix Nobel : 1978
 Selon SIMON, il est possible d’identifier 5 grandes contraintes qui
pèsent sur tout processus décisionnel :
 le décideur s’arrête le plus souvent à la première solution acceptable et
satisfaisante sans aller jusqu’à la décision optimale :

Exemple 1 : le responsable des achats des M.P. qui souhaite passer une
commande.

Exemple 2 : en cas de besoin de main d’œuvre le responsable de la

gestion des ressources humaines d’une grande entreprise préfèrera
s’adresser à son réseau universitaire.
2 – L’organisation cognitive
 A – L’organisation comme architecture informationnelle
 1 – La firme J versus la firme A

Masahiko Aoki
01 avril 1938
77 ans

Éléments FIRME A - Américaine FIRME J - Japonaise

PRINCIPES Taylor / Ford Taiichi Ohno

Spécialisation des tâches Polyvalence et travail de
Méthodologie
Travail individuel groupe
Fonction production et
Séparées Unicité - Apprentissage
ingénierie
Formation temps réel
Apprentissage Aucun
Tutorat
 2 – La diversité des architectures informationnelles

Aoki définit l’architecture organisationnelle comme :

« la répartition des activités de traitement de l’information
entre les sous-unités de l’organisation » (la division du
travail cognitif).
 TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS selon AOKI
Postulat :
Structure organisationnelle simple. Deux unités : T1 et T2.
Problématique : répartition des tâches et traitement de l’information
Conséquences :
Deux types d’information :
- information systémique – critique pour l’organisation
- information locale – pour T1 et T2

Cartographie des architectures organisationnelles

Environnement Environnement Environnement

systématique systématique systématique

T1 T2 T1 T2 T1 T2
 B – L’organisation comme un ensemble de routines
 1 – La dynamique organisationnelle

Aspect Remise en
historique question
 B – L’organisation comme un ensemble de routines
 2 – Les processus d’apprentissage

ROUTINES ADAPTÉES (spécifiques) AU

CONTEXTE ORGANISATIONNEL

Réversibilité organisationnelle
difficiles voire irréversible

Nelson et Winter Argyris et Schön

 Les acteurs sont souvent déçus par les
résultats de leurs actions pour résoudre un
problème qui survient dans l’organisation

Apprentissage en Apprentissage en Le deutéro-

simple boucle double boucle apprentissage
LES DIFFÉRENTS APPRENTISSAGES ORGANISATIONNELS

Théories
d’actions

Évolution de l’entreprise après analyse du résultat

Valeurs
directrices

PARADIGMES Stratégie Résultat

DE BASE
d’action atteint
 C – L’organisation comme un ensemble de conventions
 Les auteurs identifient sept modes ou « cités » possibles
pour une organisation :

Cité marchande
Cité par projet Cité industrielle

Cité inspirée Cité domestique

Cité d’opinion Cité civique

Exemple : la fabrication du camembert

Fabrication artisanale Fabrication industrielle

Quantité limitée Quantité illimitée
Traditionnel : label A.O.C. Standardisation des procédés

LOGIQUE DOMESTIQUE LOGIQUE INDUSTRIELLE

Filière intégrée Filière externalisée
3 – La Gouvernance
Étude des acteurs de la gouvernance
d’entreprise
 Rôle et définition des actionnaires et des dirigeants

 Sources du pouvoir des actionnaires et des dirigeants

 Moyens d’influence des actionnaires et des dirigeants

FIN …