Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
organisations
Bruno Jarrosson
http://www.bruno-jarrosson.com/theorie-organisations/!
www.bruno-jarrosson.com
« Notre monde est devenu, pour le meilleur
et pour le pire, une société faite
d’organisations. Nous sommes nés dans le
cadre d’organisations et ce sont encore des
organisations qui ont veillé à notre
éducation de façon à ce que plus tard, nous
puissions travailler dans des organisations.
Dans le même temps les organisations ont
pris en charge nos besoins et nos loisirs.
Elles nous gouvernent et nous tourmentent
(et par moment les deux à la fois). Et, notre
dernière heure venue, ce sont encore des
organisations qui s’occuperont de nos
funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un
petit groupe de chercheurs (auxquels on
donne le nom de « théoriciens des
organisations ») qui les étudient et de
quelques rares managers, qui sentent le
besoin de saisir plus profondément l’objet
même de leur management, bien peu
comprennent réellement ces « animaux
étranges » de nature collective, qui exercent
une si grande influence sur nos vies de tous
les jours. » !
Henry Mintzberg : Le Management, voyage au
cœur des organisations
- Personne ne sortira de cette pièce avant que nous
ayons pu répondre à ces deux questions : a) Qui a
organisé cette réunion ? b) Dans quel but ?
Henri Mintzberg : Notre
monde fait
d’organisations
J’envisage
se traduit
un
par une
Besoin Tension Comportement
Oui Non
qui répond
En suis-je
au besoin capable ?
J’adopte ce
Oui Le jeu en Non
Comportemen
t vaut-il la
chandelle ?
Théorie de l’interaction : Joseph Nuttin
Joseph Nuttin!
1909 - 1988
Le fait fondateur : Elton Mayo
Les causes essentielles de la
productivité du travailleur sont la
qualité et la quantité des relations qu’il
noue sur son lieu de travail, en
particulier avec ses supérieurs
hiérarchiques.!
L’homme n’est pas rationnel, il est
guidé par ses sentiments.!
Le travailleur peut être motivé car la
seule observation de son
comportement suffit à modifier ce
comportement.!
L’organisation scientifique du travail
n’agit pas sur la cause essentielle de la
Elton Mayo! productivité contrairement à ce qu’elle
1880 - 1949 prétend.
La domination selon Max Weber
Trois types de domination
sont légitimes : rationnelle,
traditionnelle et
charismatique.!
Le leadership est efficace.!
La raison est une source de
légitimité.!
L’émergence de la
bureaucratie signe
l’apparition de la raison dans
l’organisation.!
Le charisme est une forme
de domination étrange Max Weber!
(« étranger à l’économie »). 1864 - 1920
Max Weber : caractéristiques de la
bureaucratie
Une organisation efficace est une
organisation qui se conforme à des
principes généraux.!
Les cinq principes généraux de
l ’ o r g a n i s a t i o n e f f i c a c e : 1 )
Compétence de l’autorité, 2) Système
bien ordonné de domination et de
sujétion, 3) Primauté de l’écrit, 4)
Spécificité du travail administratif, 5)
Stabilité des règles.!
La bureaucratie est un système
vertueux.!
Le modèle de l’organisation est la
machine calculable.!
Tout est calculable.
34
Fayol : principes généraux d’administration
1. La division du 7. La rémunération ;!
travail ;! 8. La centralisation ;!
2. L’autorité ;! 9. La hiérarchie ;!
3. La discipline ;! 10. L’ordre ;!
4. L’unité de 11. L’équité ;!
commandement ;!
12. La stabilité du
5. L’unité de personnel ;!
direction ;!
13. L’initiative ;!
6. La subordination
14. L’union du
des intérêts
personnel.
particuliers à
l’intérêt général ;
- Puis-je connaître votre nom, votre numéro de
téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous
désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum
dans la tête de M. Devernois ?
Chester Barnard : les
fondements de l’autorité
La source de l’autorité se trouve dans l’acceptation
des personnes à qui cette autorité s’adresse et non
pas chez « les personnes en position d’autorité ».!
Les personnes décident d’obéir ou de désobéir à
un ordre, elles sont capables de discerner ce qui
rend compatible leur intérêt et l’intérêt de
l’organisation.!
La communication est le moyen essentiel de la
coordination (convergence avec la théorie du
leadership et divergence avec la théorie de
l’engagement).!
L’autorité met en jeu l’existence même de
l’organisation.!
La motivation par la carotte et le bâton (Taylor) est
insuffisante.
Première Guerre mondiale : vivre et laisser
vivre
La coopération est un investissement, elle
consiste à maximiser ses gains à long terme
en minimisant ses gains à court terme.!
La coopération, à long terme, est la position
qui maximise les gains (cf. dilemme du
prisonnier itératif).!
La coopération n’est pas fondée sur
l’altruisme mais sur l’égoïsme.!
Les groupes qui pratiquent la coopération en
tirent suffisamment d’avantages pour que la
coopération s’étende et devienne la règle la
plus générale des sociétés humaines.!
Les groupes qui pratiquent la coopération
sont vulnérables aux attaques violentes.
Le dilemme du prisonnier
A coopère A trahit
B coopère 3! 5!
3 0
B trahit 0! 1!
5 1
Le dilemme du prisonnier
Croyances Décision
Postulat de
communication
hypodermique
Discours
La persuasion
La divergence entre la croyance et la
décision produit une dissonance
cognitive.
L’homme est rationnel, pour réduire la
dissonance cognitive il va mettre ses
décisions en conformité avec ses
croyances.
On peut obtenir un changement de
décision par un changement de
croyance.
Le discours modifie la croyance
(hypothèse de communication
hypodermique).
La question du changement est donc un
simple problème de communication.
L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision Croyances
Décision non
libre
Situation
forcée
Mon coach pense
que vous êtes un
margoulin.
L’engagement
On change en faisant
décider « librement » dans
une situation qui l’engage et
crée une rationalisation a
posteriori.
L’acteur est rationalisant. Il
réd u i t l a « d i sso n a n ce
cognitive » entre sa croyance
et sa décision en changeant
sa croyance plutôt qu’en
changeant sa décision.
Les hommes sont d’autant
plus manipulés qu’ils se
croient libres.
Le piège abscons
Il existe une
m e i l l e u r e
décision et cette
décision est
calculable à
partir des
matrices de
décision.
Les postulats de la théorie standard
Ce qui va arriver dépend de la décision
prise.
L’ensemble des données pertinentes
pour évaluer la situation peut être
complètement connu.
Le critère d’optimisation des
conséquences de chaque choix peut
être défini selon une dimension
unique.
Les scénarios d’avenir peuvent être
probabilisés.
La subjectivité du décideur
n’intervient pas dans l’évaluation
chiffrée des avantages et
inconvénients des différents scénarios.
- J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement
une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
Solitude, incertitude
« P o u r p r e n d r e u n e
!
décision, il faut toujours
être un nombre impair et !
jamais plus de deux. » !
Anatole France !
!
!
!
« Une fois que j’ai pris une
décision, j’hésite
longuement. »
Jules Renard
La rationalité limitée : Herbert Simon
L’attitude la plus
rationnelle pour
un décideur
n’est pas celle
d’une rationalité
absolue mais
celle d’une
« r a t i o n a l i t é Paul Simon
limitée ». 1941 - -
Herbert Simon
1916 – 2001
Les postulats de la rationalité limitée
Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le
gain que l’on peut attendre en s’informant.
Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses
conséquences
sont incertaines.
Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions,
des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se
contente d’objectifs limités dans le temps et donc de
décisions aux conséquences limitées.
Koutouzov contre Napoléon
« Tout ce que lui avait dit
Denissov était sérieux et
intelligent. Ce que disait le
général de service était encore
plus sérieux et plus intelligent
mais il était évident que
Koutouzov méprisait et le
savoir et l’intelligence et qu’il
savait quelque chose d’autre
q u i d e va i t e m p o r t e r s a
décision – quelque chose qui
était indépendant de
l’intelligence et du savoir. »
Léon Tolstoï, Guerre et Paix
Le modèle de la poubelle
L’ o r g a n i s a t i o n e s t u n
ensemble de solutions à la
recherche de leurs
problèmes.
Les problèmes traités ne
constituent qu’une faible
partie des problèmes
potentiels disponibles dans
la « poubelle à problèmes ».
Ces problèmes sortent et
sont identifiés comme
problèmes quand une
solution a intérêt à les faire
sortir.
Conséquence du modèle de la poubelle
Des décisions sont prises qui ne
résolvent pas le problème dont
l’identification avait conduit à ces
décisions.
Des décisions sont prises qui ne
correspondent à aucun problème
identifié.
Des problèmes non résolus persistent
(la solution se garde bien de résoudre
le problème).
Il est impossible d’attribuer une
décision à quelqu’un.
Une décision est prise par hasard (le
décideur était là par hasard au moment
où la situation s’est présentée).
Compte rendu de la réunion du CNTS du 29
mai 1985
« Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2
ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs,
chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres,
soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont
contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta
conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très
prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R.
Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis,
sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […]
non blocage et non rapatriement a posteriori des lots
de produits finis sachant que le calcul statistique
démontre malheureusement que tous nos pools son
actuellement contaminés.
C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave
problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les
conséquences financières que cela représente. »
Le surcodeur : Lucien Sfez
Le pouvoir d’une personne réside
dans la façon dont elle code
l’information.
La décision se fonde sur l’information
mais sur l’information codée.
Tous les codages d’information ne se
valent pas. Cer tains codes en
englobent d’autres, ce sont des
surcodes.
Le meilleur décideur est un surcodeur.
Le pouvoir réel – celui du surcode –
ne coïncide pas avec le pouvoir
statutaire.
Les identités collectives : Renaud Sainsaulieu
Le déterminant du comportement de
l’acteur au travail est une identité
collective qu’il s’est formée à travers
un processus d’apprentissage et
d’intégration à un groupe.
Le travailleur a un besoin d’intégration
dans son groupe de travail.
Le travail est le lieu d’un
apprentissage culturel.
Ce besoin d’intég ration et cet
apprentissage culturel conduisent à
des coalitions conservatrices.
Renaud Sainsaulieu L’acteur est davantage un acteur
1935 - 2002 culturel qu’un acteur stratégique.
La justification de la grandeur
Toutes les économies de la grandeur
fonctionnent avec un système unique de
justification du fait qu’il existe des petits et
des grands.
Le capitalisme et le communisme sont l’un
et l’autre des économies de la grandeur.
La justification de la grandeur permet de
substituer le droit à la pure violence, il
s’agit de recouvrir d’un voile de droit la
violence intrinsèque du pouvoir.
La justification de la grandeur évite le
renver sement de l’ordre social (la
révolution).
La justification de la grandeur est inventée
par les grands et légitimée par les petits.
Les six principes de la grandeur (1)
1. Principe de commune humanité des membres de la
cité. Tous les membres de la communauté sont
reconnus comme membres au titre de leur
simple humanité. Les systèmes politiques
construits sur l’esclavage excluent cette
commune humanité.
2. Principe de dissemblance. Bien que les hommes
partagent une commune humanité, ils ne
peuvent pas profiter tous et sans limite des
ressources de la communauté.
3. Principe de commune dignité. Pour rendre
compatible les deux principes précédents, il
convient d’ajouter que si tout le monde n’est
pas, à un instant donné, à l’intérieur de l’éden
économique, chacun peut prétendre y accéder.
Chaque petit a le droit de vouloir devenir grand.
Les six principes de la grandeur (2)
4. Principe des états ordonnés. Ce principe
suppose que l’ordre entre grands et
petits soit clairement perçu par tous.
5. Principe d’investissement. Les grands
sont grands parce qu’ils se sont
investis, ils ont fait des sacrifices au
service de la cité ou de
l’organisation.
6. Principe de bien commun. Ce principe
suppose que plus le grand se hisse
vers des états supérieurs, plus il
contribue au bien de la cité.
L’élévation de chacun est profitable
à tous.
Quelques paramètres culturels
Cultures à contexte fort (France,
Japon) et cultures à contexte faible
(États-Unis). Cf. Edward Hall : Au-
delà de la culture.
Culture monochrone (Europe du
Nord , É tats- U n is) et cu l tu r e
polychrone (Europe du Sud, pays
arabes). Cf. Edward Hall : La danse de
la vie.
Logique de l’honneur (France),
logique du contrat (États-Unis),
logique du rapport de forces (Asie).
Cf. Philippe d’Iribarne : La Logique de
l’honneur.
La gestion à la française
La légitimité du pacte social peut reposer sur
« le respect scrupuleux de la lettre des
règles » (culture américaine) ou sur « un devoir
de modération dans les actes susceptibles de
remettre en cause la situation
d’autrui » (culture française).
La culture française a des difficultés avec les
règles et avec le modèle dominant de
management importé des États-Unis. La
culture anglo-saxonne a des difficultés avec la
question de la « perte de face ».
Le management fondé sur la modération
produit l’insécurité des procédures et la sécurité
des personnes. Le management fondé sur le
respect de la règle produit la sécurité des
procédures et l’insécurité des personnes.
Quatre visions du management
La décision est
complexe et
systémique
George Elton Mayo
Michel Crozier
(1880-1949) (1922-2013)
École du Taylorisme
leadership