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Mohammed Dehane
Université Constantine 2
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Séminaire International
L’administration publique en Algérie ; entre les impératifs de la
modernisation et les défis de l’évaluation
Regards croisés sur les bonnes pratiques internationales
28-29 Avril 2014
Dr.DEHANE Mohammed
(Université de Constantine 2, Email : mohammed.dehane@univ-constantine2.dz))
&
Dr. BOUCHERIBA Mohamed,
(Université de Constantine 2, (Email : mohamedboucheriba@hotmail.com))
Le modèle de gestion des ressources humaines dans la fonction
publique Algérienne : Quelles perspectives de modernisation ?
Résumé
La question de modernisation de gestion des ressources humaines dans la fonction publique est aujourd’hui
prise en compte de manière quasi-générale dans les politiques publiques des pays. Avec l’objectif de passer
progressivement d’une gestion purement administrative à une gestion rénovée dans ses outils et ses pratiques,
qui réfléchit aux métiers de demain, qui motive les fonctionnaires et utilise au mieux leurs compétences, qui
montre les parcours professionnels et les trajectoires individuelles possibles, aidant chacun à bâtir son plan de
formation personnel pour développer ses compétences et son employabilité. Il s’agit pour cela de sortir
progressivement d’une fonction publique bureaucratique, cloisonnée, gérée de façon peu personnalisée et peu
responsabilisant à une fonction publique dite de « métiers » plus flexible et plus performante.
A travers cette communication, nous proposons d’identifier premièrement les principes de la fonction
publique dans le monde et en Algérie et de clarifier en même temps les principes et règles qui régissent la
GRH, ensuite nous essayant de décrire les spécificités du management dans la fonction publique Algérienne :
son organisation, son fonctionnement en apportant des éléments de réponses sur les éventuelles difficultés et
contraintes de renouvellement. Et enfin, nous présentons le processus de modernisation de GRH publique en
s’appuyant sur quelques expériences Européenne en démontrons que ce renouvellement de gestion ne s’oppose
ni à la spécificité du management publique ni à la gestion du système de carrière de la fonction publique.
Mots clés : Nouvelle management public, fonction publique de carrière, fonction publique d’emploi,
renouvellement de la GRH, outils de modernisation de la fonction publique.
ملخص المداخلة
إن مسألة عصرنة تسيير الموارد البشرية في الوظيفة العمومية أصبحت اآلن أحد المحاور األساسية للسياسات العمومية
تغيرات في مجال تنظيم
ُ ألن التحديات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية التي أصبحت تواجهها االدارات العمومية من،للبلدان
جعلها توجه عناية خاصة لتطوير إدارة مواردها البشرية كعامل رئيس لزيادة،العمل لتلبية احتياجات المواطنين المتزايدة والمتنوعة
فعاليتها بتوفير أفضل الخدمات وأجودها من خالل االنتقال من إدارة تقوم على تنفيذ القانونية واللوائح فحسب إلى إدارة متجددة في
تُحفز الموظفين وتعبئهم لالستفادة من كفاءاتهم مع إتاحة وتوضيح، تفكر في مهن اليوم وغدا، حديثة في أساليبها وممارساتها،أدواتها
وهذا كله من خالل التحول التدريجي من إدارة عمومية بيروقراطية.المسارات المهنية الممكنة لمساعدتهم على تنمية مهاراتهم
تُشجع المبادرات، مرنة وفعالة، ُمقيدة للحريات والمسؤوليات؛ إلى إدارة عمومية ُمتفتحة، ُمسيرة بطريقة شمولية، ممركزة إداريا،منغلقة
.وتُنمي القدرات بمنح موظفيها درجة من االستقاللية تمكنهم من ممارسة مهامهم بعيدا عن أي ضغوط قانونية أو سياسية
ُلنوضح، نسعى لتحديد المبادئ األساسية التي تقوم عليها الوظيفة العمومية في العالم وفي الجزائر،من خالل هذه المداخلة
في الوقت نفسه القواعد التنظيمية إلدارة الموارد البشرية ثم نحدد أهم الخصائص االدارية للوظيفة العمومية من خالل وصف طريقة
وأساليب تسييرها من أجل تقديم بعض االجابات عن الصعوبات المحتملة التي قد تعيق تحديث القطاع العمومي وتطوير،تنظيمها
.الموارد البشرية ثم تقديم أهم األفكار للعصرنة
. إدارة الموارد البشرية، الوظيفة العمومية ذات النظام الشخصي، التسيير العمومي الحديث: الكلمات المفتاحية
1
DEHANE Mohammed, Maitre de conférences, Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de
gestion, – Université de Constantine 2-, (Email : mohammed.dehane@univ-constantine2.dz).
2
BOUCHERIBA Mohamed, Maitre de conférences, Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de
gestion, – Université de Constantine 2-, (Email : mohamedboucheriba@hotmail.com).
1
Introduction
Les temps sont difficiles pour l’administration publique, Critiquée de toutes parts, car elle
n’arrive plus à satisfaire toutes les demandes qui lui sont adressée.1
De nos jours, la notion de renouvellement apparaît de plus en plus prégnante dans le langage
de la nouvelle gestion publique (New Management Public) et devienne une préoccupation majeure
des politiques publiques des pays. Dans cette exigence de modernité qui s’impose à tous, le
management public tente de se restructurer au fil des années en mettant comme objectif, l’impératif
de l’efficacité par la mise en place des démarches qualités et le développement des ressources
humaines. Il s’agit pour cela de sortir progressivement d’une gestion purement administrative à une
gestion rénovée dans ses outils et ses pratiques, qui réfléchit aux métiers de demain, qui motive les
fonctionnaires et utilise au mieux leurs compétences, qui montre les parcours professionnels et les
trajectoires individuelles possibles, aidant chacun à bâtir son plan de formation personnel pour
développer ses compétences et son employabilité.
Pour répondre à ces exigences et ces évolutions, la fonction publique Algérienne a besoin
aujourd’hui d’établir des stratégies et de les articuler avec de nouvelles conditions de réussite qui
imposent à elle notamment des logiques d’efficacité, de qualité et de résultat en adaptant ses règles
statutaires et réglementaires aux exigences d’une GRH renouvelée. Cette dernière, reste trop
systématiquement normative, bureaucratique, égalitariste faute qu’ait pu se développer dans
2
l’ensemble des leurs services une vraie gestion de RH fondée sur une approche personnalisée et une
valorisation des fonctionnaires.
La fonction publique en Algérie est fondée sur un « statut général de la fonction publique 2 »
du 02 juin 1966, modifié par l’ordonnance du 23 mars 1985 et complété par l’ordonnance N° 06-O3
du 15 juillet 2006. Celui-ci définit les droits et les obligations des fonctionnaires, l’organisation et le
fonctionnement de ses administrations. Son objectif principal est d’unifier les règles relatives à la
fonction publique.
Selon Bartoli3, la fonction publique désigne un ensemble de personnes travaillant, sous
certaines juridictions, au sein des administrations publiques. Selon cette dimension juridique, la
fonction publique regroupe deux aspects, les fonctionnaires qui sont régies par des textes et les lois
règlementaires :
❖ Le fonctionnaire : est une personne nommée dans un emploi permanent et titularisée dans
une structure administrative publique. Cette identification retient quatre éléments essentiels :
✓ La nature publique de l’employeur ;
✓ La nomination dans un emploi par un acte unilatéral ;
✓ La permanence de cet emploi ;
✓ La titularisation dans un grade de la hiérarchie administrative
❖ Les lois règlementaires : le statut de la fonction publique a comme support juridique des actes
administratifs règlementaires constituant des garanties et des obligations telles que celles
relatives aux libertés d’opinion, droit de grève, déroulement de carrière, obligation de
services, mesures disciplinaires, …
- La Fonction publique d’emploi où la situation du fonctionnaire est liée à l’emploi, c.à.d. que
cet agent n’a pas de perspective de carrière. Il peut être licencié si son emploi est supprimé.
Ainsi, La situation de l’agent ne peut être modifiée sans modification du contrat initialement
signé. On parle également de fonction publique ouverte, car les agents ont la possibilité de
quitter à tout moment leurs fonctions et y revenir. Ce système s’applique dans Etats-Unis et
la plupart des pays Européennes tel que le Royaume Uni, le Canada, l’Italie et la Suisse.
- La Fonction publique d’emploi où Le fonctionnaire est recruté à titre permanent, par voie
3
unilatérale ; il n’y a pas de contrat négocié, mais une nomination. Dans ce système, encore
appelé « fonction publique fermée », L’agent est engagé en raison de ses capacités particulières
et est destiné à consacrer toute sa vie professionnelle au service de l’administration publique.
En contrepartie, il bénéficie d’une garantie d’emploi. Ce système de carrière est applicable en
France, l’Espagne, Belgique « fédérale » et la majorité des pays arabes.
« L’Algérie adopte la fonction publique de carrière où la vie des fonctionnaires est
réglementée par un statut »
Fig. 1. Typologies des modèles de systèmes de fonction publique dans le monde
fonction publique dans le monde
modèles de systèmes dans la
La Fonction
publique d’emploi
La Fonction
publique d’emploi
4
- Sa vie professionnelle peut prendre fin, soit naturellement lorsque le fonctionnaire atteint l’âge
de la retraite, soit s’il décide de son plein gré d’y mettre un terme notamment en
démissionnant, soit encore si l’administration juge nécessaire de se séparer de lui.
Le nombre des fonctionnaires est passé de 1526710 en 2005 à 1603994 en 2008 et de 1.906.875
fin 2011 ce qui présente près de 20 % de la population employée en Algérie avec une masse salariale
(prise en charge par le budget de l’Etat) estimée à 2.600 milliards DA en 2013 (plus de 34 milliards
de dollars) alors que les transferts sociaux atteignent 1.300 milliards DA (17 milliards de dollars),
selon le ministre des Finances au quotidien l’expression du 20/3/2013 N° 3771. Ces données imposent
à l’Etat une stratégie de modernisation afin de rendre les services publics plus efficaces, moins
coûteux et répondant mieux aux besoins des citoyens en adaptant une modalité de gestion par les
résultats au lieu des moyens.
Si la société change, les organisations publiques Algérienne ne peuvent pas échapper à cette
règle. La nécessité de répondre à de nouveaux besoins et d’assurer de nouvelles tâches ne saurait
laisser la fonction publique inchangée. Si tel n’était pas le cas, ses administrations perde en efficacité,
qu’elle soit de plus en plus malgré elle, concurrencée et que le citoyen perde finalement en qualité de
services « On le voit aujourd’hui de manière exemplaire pour la santé, l’éducation, la
télécommunication et même l’enseignement … ». Il ne s’agit pas de remettre en cause son existence,
ni ses spécificités, mais de l’adapter à l’évolution des fonctions des collectivités publiques. Celles-ci
sont liées aux changements de la société, de l’économie aux données technologiques et aux attentes
du public.
Aujourd’hui, les administrations publiques sont confrontées à des changements qui affectent
leur organisation par les nouvelles situations de travail. Trois types de facteurs sont à l’origine de ces
transformations6 :
- Des facteurs sociaux externes à l’administration liés à l’évolution des mentalités et des
besoins des usagers car c’est désormais l’usager qui, de plus en plus, fait valoir ses droits, ses
besoins et ses aspirations et non l’administration qui enferme celui-ci dans une catégorie
prédéfinie.
- Les facteurs sociaux internes liés aux aspirations et aux motivations des fonctionnaires, à
l’élévation de leur niveau de qualification. Pour plus d’autonomie, les finalités de leurs actions
publiques, une meilleure récompense de ses efforts supposent que soient dégagées des marges
de manœuvres rendant possibles la valorisation des résultats individuels ;
5
- Les facteurs économiques notamment, le développement des NTIC et l’évolution de la
fonction RH.
L’évolution de ces données exogènes représente une chance autant qu’une contrainte7 :
- Une chance : parce que ce processus de modernisation inéluctable est la source de motivations
accrues et de tâches plus conforme aux aspirations des agents publics.
- Une contrainte parce que si la fonction publique ne parvient pas à s’adapter, elle risque de
connaître de nombreuses contestations. Donc, elle ne peut pas être moins moderne que les
autres acteurs ;
Parler des spécificités du management dans la fonction publique de carrière, c’est avant tout
évoquer les raisons d’une éventuelle résistance à la mise en œuvre d’une nouvelle gestion publique,
mais aussi exposer les causes inhérentes à la nature juridique et organisationnelle du mangement.
6
d'autorité hiérarchisée. L'obéissance au supérieur en est sa pierre angulaire. Le système
d'autorité descendant prive ainsi d'autonomie tous les échelons de la hiérarchie.
Dans un tel cadre, la modernisation de GRH publique, basée essentiellement sur la fluidité des
informations, la communication et l’autonomie, se heurte aux pratiques des organisations
bureaucratiques.
- Les traits de la culture : toute organisation publique est constituée avant tout des
fonctionnaires qui font vivre, évoluer ou régresser l’administration où ils travaillent. Ces
acteurs ont une tendance naturelle à refuser le changement pour une raison essentielles : chacun
sait ce qu’il va perdre, mais ne sait pas ce qu’il va gagner. Donc le changement se révèle plus
difficile (pourquoi faire le changement tant que les salaires sont garantis). L’introduction d’une
nouvelle politique de gestion publique va menacer donc les acteurs, qui auront, pour la
première réaction, une attitude de refus, ou au moins de méfiance à l’égard de tout projet de
changement.
- Les partenaires syndicaux : À la fois forts et conservateurs, les syndicats sont souvent
complices d’une gestion statutaire qui protège du chômage, de promotion à l’ancienneté qui
évite les remous, et des grilles de rémunération égalitaristes qui reconnaissent plus la présence
que la performance « à travail égal, salaire égal, coefficient égal ». La mise en place d’une
nouvelle gestion publique va générer des logiques contradictoires qui vont se heurter à une
telle démarche d’où la nécessité de communication et des négociations.
7
- Le poste budgétaire : L’administration des personnels dans la fonction publique demeure
largement fondée sur le poste budgétaire pour lequel le souci du profil de poste est secondaire.
Un poste présente un emploi à tenir, défini essentiellement par une position hiérarchique, dans
un service donné, et centré sur des tâches à remplir, le poste prend peu en considération les
résultats à atteindre et les compétences à maîtriser pour le tenir.
- Les concours : Le recrutement par concours est un principe de base de la fonction publique de
carrière. L’ambition de ce dispositif est l’objectivation du recrutement et l’égalité des chances.
Mais bien que généralement considéré comme incontournable, les concours sont aujourd’hui
régulièrement critiqués portant sur leur contenu que sur leur principe8. Le caractère trop formel
des concours valorise les qualités académiques du candidat (diplôme, connaissances
théoriques, qualités d’expression formelle) plutôt que son aptitude et son savoir-faire
professionnels.
- Le système d’évaluation : Les fonctionnaires sont notés selon des critères et des processus
bien défini par le statut. La notation qui symbolise une gestion collective, égalitaire et
unilatérale occupe une place centrale dans la fonction publique Algérienne tout en faisant
l’objet de critiques constantes, du fait que ce système fait une part excessive au service rendu,
et ne tient pas suffisamment compte des compétences réelles des fonctionnaires : le chef
hiérarchique émet une appréciation (avec le contreseing éventuel d’une autorité supérieure)
sur la manière de servir de l’agent. Cette appréciation est généralement annuelle, chiffré sur
une échelle, assortie ou non d’un entretien avec l’intéressé.
- L’organisation de la carrière : par souci d’égalitarisme entre les agents qui s’expriment
notamment par le biais syndical, nuit fréquemment à la mise en œuvre d’un système efficace
de carrière (promotion, avancement). La crainte du favoritisme au profit de certains individus
ou de certains groupes, la réticence à se voir évaluer en fonction de ses performances réelle
8
suscitent, de la part des personnels concernés et de leurs représentants une résistance assez
forte. Le désir d’éviter les conflits ou les contestations provoque souvent chez les responsables
hiérarchiques, des attitudes résignées qui conduisent parfois à vider de son sens. On promeut
au choix le plus ancien et pas le plus compétent. Ce système, très codifié par le statut pose
aujourd’hui le problème de la marge de manœuvre laissé aux hiérarchiques pour le choix de
leurs collaborateurs et la gestion des évolutions des carrières de leurs équipes.
- La formation : Dans la fonction publique de carrière, il est difficile à définir et de mettre en
œuvre des dispositifs de formation permettant d’améliorer le fonctionnement des services et
mettre le « formé » en situation de valoriser les savoirs et les savoir-faire acquis en formation.
Ce constat peut s’expliquer par l’absence d’outils et de références sur l’analyse des emplois et
des compétences. Donc, il est difficile de concevoir des itinéraires de formation car la
conception de la formation est proche du modèle universitaire. Ce qui a pour conséquence de
réduire la formation au stage de formation. Il en résulte deux conséquences : la première est
que la formation reste alors limitée à un acte pédagogique isolé par rapport à l’évolution de
l’emploi ; le deuxième, une difficile articulation entre la satisfaction des besoins (de services)
et les demandes de l’agent.
- La rémunération : Dans la fonction publique de carrière, La rémunération principale des
fonctionnaires se trouve définie à partir des grilles indiciaires rationnels et ne laisse aucun
degré de liberté au plan local. Pour les indemnités ou prime (part variable de la rémunération),
sont aussi institués et fixées par un texte législatif ou réglementaire. Cette disposition limite
d’une part, les capacités du pilotage des managers, et d’autre part, le blocage d’une nouvelle
gestion qui consacre la rémunération au mérite comme un élément incitateur pour développer
les compétences des fonctionnaires.
- Le management : L’organisation de la fonction publique est conçue pour rendre les relations
entre ceux qui y travaillent le plus impersonnel. Donc, Le personnel d’encadrement n’est pas
du tout considéré comme un manager des RH, mais comme un « applicateur des règles »
soucieux du respect des conformités. Il est censé connaître les bases du droit public étant donné
que le contexte dans lequel il travail relève des orientations réglementées. A l’exception du
contrôle et de certains aspects de gestion matérielle, l’essentiel du management de proximité
est centralisé.
10
Au regard de ce constat, il est intéressant de donner quelques pistes de réflexions qui concourent
à la modernisation de la fonction publique et au renouvellement de gestion des ressources humaines
:
- Rénovation statutaire pour une fonction publique moderne
Dans le contexte spécifique de l’Algérie et quelles que soient les évolutions, la rénovation du
statut de la fonction publique apparaît comme un impératif pour plusieurs raisons :
- Elle présente un moyen au service d’une politique renouvelée de la gestion publique ;
- Elle se propose de faire passer la gestion publique d’une logique de moyens à une logique
d’objectifs et de résultats, en l’orientant vers la recherche de l’efficacité et la mesure de la
performance ;
- Elle permet d’affranchir les rigidités réglementaires dont la gestion administrative mobilise la
part la plus importante de l’attention et du temps de l’encadrement supérieur ;
- Elle clarifie les perspectives des agents en matière de développement de carrière et de
compétences, et par là, participe à leur motivation ;
- Elle simplifie la gestion administrative des procédures ou à remédier à des situations de
blocage identifiées.
- Adaptation des règles de la fonction publique pour une GRH dynamique.
La vraie richesse de la fonction publique Algérienne réside dans les hommes et les femmes qui
la composent, de leurs compétences, de leur motivation et de leur performance. Ces atouts requièrent
une attention particulière de la part des politiques publiques pour une gestion optimale des ressources
humaines au sein de chaque service, une meilleure fluidité des carrières, une organisation motivante
et qualifiante de parcours professionnels, répondant aux besoins des services, aux attentes des
personnels, ainsi que la reconnaissance des résultats atteints pour offrir une meilleure qualité de
service possible au meilleur coût.
La nouvelle dynamique de la gestion publique ne remet pas en cause les droits et garanties des
agents prévus par le statut de la fonction publique, mais conduit à faire évoluer et à moderniser les
modes de gestion des ressources humaines qui se traduit par les principaux domaines suivants :
11
pilotent. L’objectif est de dégager des marges de manœuvre en matière de gestion
administrative afin de développer une GRH plus qualitative.
❖ Révision du contenu des concours de recrutement en supprimant celles sans lien avec les
métiers exercés, et ainsi, centrer les épreuves sur les compétences et aptitudes requises au lieu
des connaissances académiques afin de permettre aux agents de mieux valoriser leur
expérience professionnelle pour pourvoir le poste à travers une sélection rénovée. L’objectif
est de rendre la fonction publique un lieu de promotion social, s’ouvrir à la diversité des profils
en aménageant les modalités de recrutement afin de permettre une meilleure adéquation aux
besoins spécifiques des emplois.
12
❖ Faire des NTIC un levier de modernisation en facilitant leur implantation dans les différents
services afin d’adapter les agents à leur utilisation. L’objectif est de permettre aux
administrations publiques de communiquer entre elles et avec les citoyens usagers de façon
rapide et continue par le biais de réseaux en dépassant le cloisonnement traditionnel qui les
caractérisait et en induisant de profonds changements dans la façon même de travailler.
❖ Améliorer les conditions de vie et de travail des agents de la fonction publique qui va
concourir à leur fidélisation et à leur motivation.
❖ Restructuration de l’emploi public14 en prenant en compte les évolutions démographiques
de la fonction publique pour faire des réductions, en moins en partie grâce à des gains de
productivité
Conclusion
La GRH se situe au cœur du fonctionnement de la fonction publique Algérienne, et présente de
caractéristiques majeures : statut général de la fonction publique, gestion par corps et recrutement par
concours. Conçu et mise en place il Ya environ un demi-siècle, cette gestion se révèle de plus en plus
inadapté aux besoins de 21é siècle. Ceci suppose un développement des politiques permettant de faire
face à l’évolution des missions, les évolutions des métiers et des compétences en prenant en
considération les parcours professionnels des fonctionnaires qui attendent que le cadre dans lequel ils
évoluent se modernise en profondeur.
Ce repositionnement ne serait toutefois pas possible sans une gestion des ressources humaines
rénovée dans ses outils et dans ses pratiques, qui motive les agents et utilise au mieux leurs
compétences. Il s’agit pour cela de s’appuyer sur l’un des principes fondamentaux du statut général
de la fonction publique qui consiste à distinguer le grade (L’agent titulaire de son grade, dispose d’une
sécurité d’emploi) et l’emploi (l’administration qui possède une marge de manœuvre importante pour
l’affecter selon ses compétences afin de pouvoir répondre aux obligations spécifiques du service
public).
13
Bibliographie
Tremblay, P. P., (2012), L'administration contemporaine de l’État : une perspective canadienne et québécoise,
1
14