Vous êtes sur la page 1sur 16

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/330842694

Le modèle de gestion des ressources humaines dans la fonction publique


Algérienne : Quelles perspectives de modernisation ?

Conference Paper · April 2014

CITATIONS READS

0 4,591

2 authors, including:

Mohammed Dehane
Université Constantine 2
20 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

evaluation des relations économiques sino-algérien View project

Modernisation du GRH de la fonction publique algérienne View project

All content following this page was uploaded by Mohammed Dehane on 03 February 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Constantine 2

Séminaire International
L’administration publique en Algérie ; entre les impératifs de la
modernisation et les défis de l’évaluation
Regards croisés sur les bonnes pratiques internationales
28-29 Avril 2014

Organisé par Laboratoire Grand Maghreb : Economie et Société de l’Université Constantine 2


En collaboration avec le CREXE -Canada et le CREAD-Algérie

Le modèle de gestion des ressources humaines dans la fonction


publique Algérienne : Quelles perspectives de modernisation ?

Dr.DEHANE Mohammed
(Université de Constantine 2, Email : mohammed.dehane@univ-constantine2.dz))
&
Dr. BOUCHERIBA Mohamed,
(Université de Constantine 2, (Email : mohamedboucheriba@hotmail.com))
Le modèle de gestion des ressources humaines dans la fonction
publique Algérienne : Quelles perspectives de modernisation ?

Dr. DEHANE Mohammed1 & Dr. BOUCHERIBA Mohamed2


Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de gestion
– Université de Constantine 2-

Résumé
La question de modernisation de gestion des ressources humaines dans la fonction publique est aujourd’hui
prise en compte de manière quasi-générale dans les politiques publiques des pays. Avec l’objectif de passer
progressivement d’une gestion purement administrative à une gestion rénovée dans ses outils et ses pratiques,
qui réfléchit aux métiers de demain, qui motive les fonctionnaires et utilise au mieux leurs compétences, qui
montre les parcours professionnels et les trajectoires individuelles possibles, aidant chacun à bâtir son plan de
formation personnel pour développer ses compétences et son employabilité. Il s’agit pour cela de sortir
progressivement d’une fonction publique bureaucratique, cloisonnée, gérée de façon peu personnalisée et peu
responsabilisant à une fonction publique dite de « métiers » plus flexible et plus performante.
A travers cette communication, nous proposons d’identifier premièrement les principes de la fonction
publique dans le monde et en Algérie et de clarifier en même temps les principes et règles qui régissent la
GRH, ensuite nous essayant de décrire les spécificités du management dans la fonction publique Algérienne :
son organisation, son fonctionnement en apportant des éléments de réponses sur les éventuelles difficultés et
contraintes de renouvellement. Et enfin, nous présentons le processus de modernisation de GRH publique en
s’appuyant sur quelques expériences Européenne en démontrons que ce renouvellement de gestion ne s’oppose
ni à la spécificité du management publique ni à la gestion du système de carrière de la fonction publique.
Mots clés : Nouvelle management public, fonction publique de carrière, fonction publique d’emploi,
renouvellement de la GRH, outils de modernisation de la fonction publique.
‫ملخص المداخلة‬
‫إن مسألة عصرنة تسيير الموارد البشرية في الوظيفة العمومية أصبحت اآلن أحد المحاور األساسية للسياسات العمومية‬
‫تغيرات في مجال تنظيم‬
ُ ‫ ألن التحديات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية التي أصبحت تواجهها االدارات العمومية من‬،‫للبلدان‬
‫ جعلها توجه عناية خاصة لتطوير إدارة مواردها البشرية كعامل رئيس لزيادة‬،‫العمل لتلبية احتياجات المواطنين المتزايدة والمتنوعة‬
‫فعاليتها بتوفير أفضل الخدمات وأجودها من خالل االنتقال من إدارة تقوم على تنفيذ القانونية واللوائح فحسب إلى إدارة متجددة في‬
‫ تُحفز الموظفين وتعبئهم لالستفادة من كفاءاتهم مع إتاحة وتوضيح‬،‫ تفكر في مهن اليوم وغدا‬،‫ حديثة في أساليبها وممارساتها‬،‫أدواتها‬
‫ وهذا كله من خالل التحول التدريجي من إدارة عمومية بيروقراطية‬.‫المسارات المهنية الممكنة لمساعدتهم على تنمية مهاراتهم‬
‫ تُشجع المبادرات‬،‫ مرنة وفعالة‬،‫ ُمقيدة للحريات والمسؤوليات؛ إلى إدارة عمومية ُمتفتحة‬،‫ ُمسيرة بطريقة شمولية‬،‫ ممركزة إداريا‬،‫منغلقة‬
.‫وتُنمي القدرات بمنح موظفيها درجة من االستقاللية تمكنهم من ممارسة مهامهم بعيدا عن أي ضغوط قانونية أو سياسية‬
‫ ُلنوضح‬،‫ نسعى لتحديد المبادئ األساسية التي تقوم عليها الوظيفة العمومية في العالم وفي الجزائر‬،‫من خالل هذه المداخلة‬
‫في الوقت نفسه القواعد التنظيمية إلدارة الموارد البشرية ثم نحدد أهم الخصائص االدارية للوظيفة العمومية من خالل وصف طريقة‬
‫ وأساليب تسييرها من أجل تقديم بعض االجابات عن الصعوبات المحتملة التي قد تعيق تحديث القطاع العمومي وتطوير‬،‫تنظيمها‬
.‫الموارد البشرية ثم تقديم أهم األفكار للعصرنة‬
.‫ إدارة الموارد البشرية‬،‫ الوظيفة العمومية ذات النظام الشخصي‬،‫ التسيير العمومي الحديث‬: ‫الكلمات المفتاحية‬

1
DEHANE Mohammed, Maitre de conférences, Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de
gestion, – Université de Constantine 2-, (Email : mohammed.dehane@univ-constantine2.dz).
2
BOUCHERIBA Mohamed, Maitre de conférences, Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de
gestion, – Université de Constantine 2-, (Email : mohamedboucheriba@hotmail.com).
1
Introduction

Les temps sont difficiles pour l’administration publique, Critiquée de toutes parts, car elle
n’arrive plus à satisfaire toutes les demandes qui lui sont adressée.1
De nos jours, la notion de renouvellement apparaît de plus en plus prégnante dans le langage
de la nouvelle gestion publique (New Management Public) et devienne une préoccupation majeure
des politiques publiques des pays. Dans cette exigence de modernité qui s’impose à tous, le
management public tente de se restructurer au fil des années en mettant comme objectif, l’impératif
de l’efficacité par la mise en place des démarches qualités et le développement des ressources
humaines. Il s’agit pour cela de sortir progressivement d’une gestion purement administrative à une
gestion rénovée dans ses outils et ses pratiques, qui réfléchit aux métiers de demain, qui motive les
fonctionnaires et utilise au mieux leurs compétences, qui montre les parcours professionnels et les
trajectoires individuelles possibles, aidant chacun à bâtir son plan de formation personnel pour
développer ses compétences et son employabilité.

A travers cette communication, nous proposons d’identifier premièrement les principes de la


fonction publique dans le monde et en Algérie et de clarifier en même temps les principes et règles
qui régissent la GRH, ensuite nous essayant de décrire les spécificités du management dans la
fonction publique Algérienne : son organisation, son fonctionnement en apportant des éléments de
réponses sur les éventuelles difficultés et contraintes de renouvellement. Et enfin, nous présentons
notre perspective de modernisation de GRH publique.

A. L’enjeu stratégique d’une nouvelle GRH publique en Algérie


Une fonction publique dynamisée, revalorisée, est une nécessité pour l’Algérie :
- Si elle veut donner les moyens de relever les défis du 21éme siècle ;
- Pour les fonctionnaires qui attendent des évolutions significatives en termes de carrières et
de pouvoir d’achat ;
- Pour l’ensemble des citoyens usagers qui veulent bénéficier des services plus efficaces, plus
pratique et plus rapide.

Pour répondre à ces exigences et ces évolutions, la fonction publique Algérienne a besoin
aujourd’hui d’établir des stratégies et de les articuler avec de nouvelles conditions de réussite qui
imposent à elle notamment des logiques d’efficacité, de qualité et de résultat en adaptant ses règles
statutaires et réglementaires aux exigences d’une GRH renouvelée. Cette dernière, reste trop
systématiquement normative, bureaucratique, égalitariste faute qu’ait pu se développer dans

2
l’ensemble des leurs services une vraie gestion de RH fondée sur une approche personnalisée et une
valorisation des fonctionnaires.

A1. Le cadre général de la fonction publique Algérienne

La fonction publique en Algérie est fondée sur un « statut général de la fonction publique 2 »
du 02 juin 1966, modifié par l’ordonnance du 23 mars 1985 et complété par l’ordonnance N° 06-O3
du 15 juillet 2006. Celui-ci définit les droits et les obligations des fonctionnaires, l’organisation et le
fonctionnement de ses administrations. Son objectif principal est d’unifier les règles relatives à la
fonction publique.
Selon Bartoli3, la fonction publique désigne un ensemble de personnes travaillant, sous
certaines juridictions, au sein des administrations publiques. Selon cette dimension juridique, la
fonction publique regroupe deux aspects, les fonctionnaires qui sont régies par des textes et les lois
règlementaires :

❖ Le fonctionnaire : est une personne nommée dans un emploi permanent et titularisée dans
une structure administrative publique. Cette identification retient quatre éléments essentiels :
✓ La nature publique de l’employeur ;
✓ La nomination dans un emploi par un acte unilatéral ;
✓ La permanence de cet emploi ;
✓ La titularisation dans un grade de la hiérarchie administrative

❖ Les lois règlementaires : le statut de la fonction publique a comme support juridique des actes
administratifs règlementaires constituant des garanties et des obligations telles que celles
relatives aux libertés d’opinion, droit de grève, déroulement de carrière, obligation de
services, mesures disciplinaires, …

A2. Le système des fonctions publiques dans le monde


D’après les documents de l’OCDE4, il existe deux modèles de systèmes dans la fonction
publique dans le monde :

- La Fonction publique d’emploi où la situation du fonctionnaire est liée à l’emploi, c.à.d. que
cet agent n’a pas de perspective de carrière. Il peut être licencié si son emploi est supprimé.
Ainsi, La situation de l’agent ne peut être modifiée sans modification du contrat initialement
signé. On parle également de fonction publique ouverte, car les agents ont la possibilité de
quitter à tout moment leurs fonctions et y revenir. Ce système s’applique dans Etats-Unis et
la plupart des pays Européennes tel que le Royaume Uni, le Canada, l’Italie et la Suisse.

- La Fonction publique d’emploi où Le fonctionnaire est recruté à titre permanent, par voie
3
unilatérale ; il n’y a pas de contrat négocié, mais une nomination. Dans ce système, encore
appelé « fonction publique fermée », L’agent est engagé en raison de ses capacités particulières
et est destiné à consacrer toute sa vie professionnelle au service de l’administration publique.
En contrepartie, il bénéficie d’une garantie d’emploi. Ce système de carrière est applicable en
France, l’Espagne, Belgique « fédérale » et la majorité des pays arabes.
« L’Algérie adopte la fonction publique de carrière où la vie des fonctionnaires est
réglementée par un statut »
Fig. 1. Typologies des modèles de systèmes de fonction publique dans le monde
fonction publique dans le monde
modèles de systèmes dans la

La Fonction
publique d’emploi

La Fonction
publique d’emploi

Source : les auteurs

A3. Le déroulement de la carrière du fonctionnaire en Algérie


La vie du fonctionnaire au sein de la fonction publique de carrière peut être découpée en 03
moments forts5 :
- Son entrée dans la fonction publique par le biais de son recrutement : généralement par voie
de concours, puis le stage et enfin dans le meilleur des cas la titularisation qui vient parachever
cette première étape ;
- Une fois titularisé, le fonctionnaire en position d’activité va continuer à être évalué
professionnellement. Sa mobilité au sein de la fonction publique peut être à la fois
ascensionnelle (promotion, avancement d’échelon, grade) mais aussi latérale (changement de
positions, détachement, mutation) ; les différents outils de la formation professionnelle sont à
sa disposition pour favoriser son évolution professionnelle et valider ses acquis ;

4
- Sa vie professionnelle peut prendre fin, soit naturellement lorsque le fonctionnaire atteint l’âge
de la retraite, soit s’il décide de son plein gré d’y mettre un terme notamment en
démissionnant, soit encore si l’administration juge nécessaire de se séparer de lui.

A4. Evolution d’effectifs de la fonction publique en Algérie

Le nombre des fonctionnaires est passé de 1526710 en 2005 à 1603994 en 2008 et de 1.906.875
fin 2011 ce qui présente près de 20 % de la population employée en Algérie avec une masse salariale
(prise en charge par le budget de l’Etat) estimée à 2.600 milliards DA en 2013 (plus de 34 milliards
de dollars) alors que les transferts sociaux atteignent 1.300 milliards DA (17 milliards de dollars),
selon le ministre des Finances au quotidien l’expression du 20/3/2013 N° 3771. Ces données imposent
à l’Etat une stratégie de modernisation afin de rendre les services publics plus efficaces, moins
coûteux et répondant mieux aux besoins des citoyens en adaptant une modalité de gestion par les
résultats au lieu des moyens.

A5. La fonction publique Algérienne : les nouveaux enjeux à relever

Si la société change, les organisations publiques Algérienne ne peuvent pas échapper à cette
règle. La nécessité de répondre à de nouveaux besoins et d’assurer de nouvelles tâches ne saurait
laisser la fonction publique inchangée. Si tel n’était pas le cas, ses administrations perde en efficacité,
qu’elle soit de plus en plus malgré elle, concurrencée et que le citoyen perde finalement en qualité de
services « On le voit aujourd’hui de manière exemplaire pour la santé, l’éducation, la
télécommunication et même l’enseignement … ». Il ne s’agit pas de remettre en cause son existence,
ni ses spécificités, mais de l’adapter à l’évolution des fonctions des collectivités publiques. Celles-ci
sont liées aux changements de la société, de l’économie aux données technologiques et aux attentes
du public.
Aujourd’hui, les administrations publiques sont confrontées à des changements qui affectent
leur organisation par les nouvelles situations de travail. Trois types de facteurs sont à l’origine de ces
transformations6 :

- Des facteurs sociaux externes à l’administration liés à l’évolution des mentalités et des
besoins des usagers car c’est désormais l’usager qui, de plus en plus, fait valoir ses droits, ses
besoins et ses aspirations et non l’administration qui enferme celui-ci dans une catégorie
prédéfinie.
- Les facteurs sociaux internes liés aux aspirations et aux motivations des fonctionnaires, à
l’élévation de leur niveau de qualification. Pour plus d’autonomie, les finalités de leurs actions
publiques, une meilleure récompense de ses efforts supposent que soient dégagées des marges
de manœuvres rendant possibles la valorisation des résultats individuels ;
5
- Les facteurs économiques notamment, le développement des NTIC et l’évolution de la
fonction RH.

L’évolution de ces données exogènes représente une chance autant qu’une contrainte7 :
- Une chance : parce que ce processus de modernisation inéluctable est la source de motivations
accrues et de tâches plus conforme aux aspirations des agents publics.
- Une contrainte parce que si la fonction publique ne parvient pas à s’adapter, elle risque de
connaître de nombreuses contestations. Donc, elle ne peut pas être moins moderne que les
autres acteurs ;

B. Les spécificités du management dans la fonction publique

Parler des spécificités du management dans la fonction publique de carrière, c’est avant tout
évoquer les raisons d’une éventuelle résistance à la mise en œuvre d’une nouvelle gestion publique,
mais aussi exposer les causes inhérentes à la nature juridique et organisationnelle du mangement.

B1. Les spécificités organisationnelles et statutaires

La gestion des fonctionnaires dans la fonction publique de carrière est construite


traditionnellement sur l’objectif de protection des agents contre les changements et l’arbitraire
politique. Cette protection avait pour objectif de garantir que les fonctionnaires centrent leurs
préoccupations sur l’intérêt général et exercent leur compétence de manière politiquement neutre.
Mais ces principes font désormais l’objet de vives critiques, qui s’appuient sur la remise en
cause de fonctionnement bureaucratique, comme sources d’inefficacité et de démotivation, la preuve,
les multiples grèves qui connaissent les établissements publics Algérienne ces dernières années à
cause des insatisfactions des agents, de la médiocrité des rémunérations, les blocages des carrières et
des mobilités professionnelles…. D’où la nécessité d’une modernisation.
Les facteurs de résistance au renouvellement de la GRH seront importants lorsque le
management de la fonction publique reste imperméable aux cultures internes (les aspirations des
fonctionnaires en matière d’implication, d’autonomie et de responsabilité…) et externes (les
exigences nouvelles des citoyens, les urgences des mutations liées aux enjeux…), et perçoit son statut
comme un outil de protection ou d’autodéfense.

- Une organisation bureaucratique : Le terme bureaucratie est traditionnellement associé aux


administrations publiques qui fonctionnent selon des règles et refuse par principe toute
acceptation de personne. Au sens péjoratif, le fonctionnement bureaucratique est aveugle et se
refuse à comprendre les situations particulières sauf comme des exceptions. C’est pourquoi,
l'organisation bureaucratique est une organisation monocratique, fondée sur un principe

6
d'autorité hiérarchisée. L'obéissance au supérieur en est sa pierre angulaire. Le système
d'autorité descendant prive ainsi d'autonomie tous les échelons de la hiérarchie.
Dans un tel cadre, la modernisation de GRH publique, basée essentiellement sur la fluidité des
informations, la communication et l’autonomie, se heurte aux pratiques des organisations
bureaucratiques.

- Une logique taylorienne : L’administration publique demeure largement marquée par la


logique taylorienne, et cela par souci de concentrer les décisions chez un nombre de cadres de
très haut niveau, mais en quantité limitée. La distinction marquée entre ceux qui conçoivent et
ceux qui exécutent, le non prise d’initiative de la part des exécutants et un strict respect des
procédures, Un cloisonnement extrêmement fort tant vertical qu’horizontal se heurte au
renouvellement des organisations publiques.

- Les traits de la culture : toute organisation publique est constituée avant tout des
fonctionnaires qui font vivre, évoluer ou régresser l’administration où ils travaillent. Ces
acteurs ont une tendance naturelle à refuser le changement pour une raison essentielles : chacun
sait ce qu’il va perdre, mais ne sait pas ce qu’il va gagner. Donc le changement se révèle plus
difficile (pourquoi faire le changement tant que les salaires sont garantis). L’introduction d’une
nouvelle politique de gestion publique va menacer donc les acteurs, qui auront, pour la
première réaction, une attitude de refus, ou au moins de méfiance à l’égard de tout projet de
changement.

- Les partenaires syndicaux : À la fois forts et conservateurs, les syndicats sont souvent
complices d’une gestion statutaire qui protège du chômage, de promotion à l’ancienneté qui
évite les remous, et des grilles de rémunération égalitaristes qui reconnaissent plus la présence
que la performance « à travail égal, salaire égal, coefficient égal ». La mise en place d’une
nouvelle gestion publique va générer des logiques contradictoires qui vont se heurter à une
telle démarche d’où la nécessité de communication et des négociations.

- Le grade : le système de carrière de la fonction publique permet d’affecter un grade à tout


agent en fonction de son diplôme reconnu à travers le mécanisme du concours. La
reconnaissance des compétences et qualités des individus se fait à travers le concours est donc
déconnectée de la fonction occupée.

- Stabilité et garantie d’emploi : du moment où la nature du travail dans la fonction publique


de carrière est fondée sur la stabilité et la garantie de l’emploi à vie, les fonctionnaires ne
chercheront pas davantage à développer leurs compétences.

7
- Le poste budgétaire : L’administration des personnels dans la fonction publique demeure
largement fondée sur le poste budgétaire pour lequel le souci du profil de poste est secondaire.
Un poste présente un emploi à tenir, défini essentiellement par une position hiérarchique, dans
un service donné, et centré sur des tâches à remplir, le poste prend peu en considération les
résultats à atteindre et les compétences à maîtriser pour le tenir.

B2. Spécificités de la GRH publique

La fonction publique de carrière privilégie l’approche traditionnelle de la GRH qui repose


fondamentalement sur la conception bureaucratique où la logique dominante pour la gestion des
fonctionnaires est de nature administrative : d’une part, sur l’existence des procédures et des règles,
et d’autre part, sur des critères impersonnels qui régissent les relations sociales en s’appliquant de
manière uniforme à la majorité des fonctionnaires quel que soit leur niveau hiérarchique. Le rôle de
l’administration donc se limite à l’application de la règlementation en vigueur et la mise en œuvre et
le suivit des décisions de gestion, ainsi qu’à la tenue et la mise à jour des documents, registres et des
fichiers des fonctionnaires.

- Les concours : Le recrutement par concours est un principe de base de la fonction publique de
carrière. L’ambition de ce dispositif est l’objectivation du recrutement et l’égalité des chances.
Mais bien que généralement considéré comme incontournable, les concours sont aujourd’hui
régulièrement critiqués portant sur leur contenu que sur leur principe8. Le caractère trop formel
des concours valorise les qualités académiques du candidat (diplôme, connaissances
théoriques, qualités d’expression formelle) plutôt que son aptitude et son savoir-faire
professionnels.
- Le système d’évaluation : Les fonctionnaires sont notés selon des critères et des processus
bien défini par le statut. La notation qui symbolise une gestion collective, égalitaire et
unilatérale occupe une place centrale dans la fonction publique Algérienne tout en faisant
l’objet de critiques constantes, du fait que ce système fait une part excessive au service rendu,
et ne tient pas suffisamment compte des compétences réelles des fonctionnaires : le chef
hiérarchique émet une appréciation (avec le contreseing éventuel d’une autorité supérieure)
sur la manière de servir de l’agent. Cette appréciation est généralement annuelle, chiffré sur
une échelle, assortie ou non d’un entretien avec l’intéressé.
- L’organisation de la carrière : par souci d’égalitarisme entre les agents qui s’expriment
notamment par le biais syndical, nuit fréquemment à la mise en œuvre d’un système efficace
de carrière (promotion, avancement). La crainte du favoritisme au profit de certains individus
ou de certains groupes, la réticence à se voir évaluer en fonction de ses performances réelle
8
suscitent, de la part des personnels concernés et de leurs représentants une résistance assez
forte. Le désir d’éviter les conflits ou les contestations provoque souvent chez les responsables
hiérarchiques, des attitudes résignées qui conduisent parfois à vider de son sens. On promeut
au choix le plus ancien et pas le plus compétent. Ce système, très codifié par le statut pose
aujourd’hui le problème de la marge de manœuvre laissé aux hiérarchiques pour le choix de
leurs collaborateurs et la gestion des évolutions des carrières de leurs équipes.
- La formation : Dans la fonction publique de carrière, il est difficile à définir et de mettre en
œuvre des dispositifs de formation permettant d’améliorer le fonctionnement des services et
mettre le « formé » en situation de valoriser les savoirs et les savoir-faire acquis en formation.
Ce constat peut s’expliquer par l’absence d’outils et de références sur l’analyse des emplois et
des compétences. Donc, il est difficile de concevoir des itinéraires de formation car la
conception de la formation est proche du modèle universitaire. Ce qui a pour conséquence de
réduire la formation au stage de formation. Il en résulte deux conséquences : la première est
que la formation reste alors limitée à un acte pédagogique isolé par rapport à l’évolution de
l’emploi ; le deuxième, une difficile articulation entre la satisfaction des besoins (de services)
et les demandes de l’agent.
- La rémunération : Dans la fonction publique de carrière, La rémunération principale des
fonctionnaires se trouve définie à partir des grilles indiciaires rationnels et ne laisse aucun
degré de liberté au plan local. Pour les indemnités ou prime (part variable de la rémunération),
sont aussi institués et fixées par un texte législatif ou réglementaire. Cette disposition limite
d’une part, les capacités du pilotage des managers, et d’autre part, le blocage d’une nouvelle
gestion qui consacre la rémunération au mérite comme un élément incitateur pour développer
les compétences des fonctionnaires.
- Le management : L’organisation de la fonction publique est conçue pour rendre les relations
entre ceux qui y travaillent le plus impersonnel. Donc, Le personnel d’encadrement n’est pas
du tout considéré comme un manager des RH, mais comme un « applicateur des règles »
soucieux du respect des conformités. Il est censé connaître les bases du droit public étant donné
que le contexte dans lequel il travail relève des orientations réglementées. A l’exception du
contrôle et de certains aspects de gestion matérielle, l’essentiel du management de proximité
est centralisé.

C. Le management public renouvelé par la nouvelle gestion publique


Dans un contexte de renouvellement de leur secteur public et pour une éventuelle amélioration
de la qualité du service rendu aux citoyens, les pays développés ont engagé une refonte en profondeur
d’une gestion des ressources humaines moderne, flexible et attractive en adaptant des nouvelles
9
missions et de nouvelles priorités pour la modernisation de leur fonction publique de carrière à l’instar
de la France (L.O.L.F) et la Belgique fédérale (plan Copernic).
Cette avancée, coïncide avec l’introduction de la nouvelle gestion publique appelée : « new
public management NPM » qui reste associé aux réformes engagées par le Royaume-Uni au début
des années 80 par le gouvernement Thatcher9. Son objectif : rapprocher les modes de gestion publique
de ceux des entreprises privées10 en diminuant le poids de l’application des règles et procédures pour
favoriser la recherche de rentabilité et la satisfaction des citoyens11.
Selon HUTEAU12, le concept de base du nouveau management public se résume autour de cinq
principes :
- Un management par les résultats, qui modifie le rôle imparti au fonctionnaire qui passe d’une
fonction d’administrateur à une fonction de manager responsabilisé par les résultats ;
- Une définition préalable des finalités et des objectifs stratégiques des collectivités publiques ;
- La mise en place d’outils d’analyse des besoins des attentes des usagers et la différenciation
des services et des prestations ;
- Une externalisation ou privatisation de certains services ;
- L’application des principes de la comptabilité analytique.

L’objectif d’accroître l’efficacité et la lisibilité de l’administration publique a souvent donné


lieu à la création d’agences13.Tenu personnellement pour responsable des résultats de son
organisation, le directeur d’agence se voit doté de l’autonomie financière et budgétaire, d’une grande
flexibilité dans sa gestion pour s’adapter aux enjeux locaux et de larges libertés dans le choix de ses
collaborateurs. Ces choix reposent sur l’hypothèse que, si elle est plus souple, en particulier en
matière de gestion des ressources humaines, l’organisation sera plus efficace et le service de proximité
délivré au citoyen sera meilleur, avec des résultats et une qualité mesurable.
Donc, il semble que la modernisation de la GRH s’insère à cette logique de réforme (NPM) :
Responsabilité du fonctionnaire, Flexibilité, Individualisation (mécanismes de récompense
individuelle : équité plutôt qu’égalité), prétention des méthodes à introduire plus d’objectivité,
organisation du travail moins hiérarchique, évolution du rôle des encadrant.

D. Perspectives de modernisation de la GRH dans la fonction publique Algérienne

Le contexte actuel d’instabilité et de turbulence de l’environnement nécessite de la part des


administrations publiques Algérienne d’être performante pour satisfaire au mieux et au meilleur coût
les besoins de service public. Ce que suppose de moderniser les politiques de GRH et de valoriser les
qualifications et les compétences de chaque fonctionnaire.

10
Au regard de ce constat, il est intéressant de donner quelques pistes de réflexions qui concourent
à la modernisation de la fonction publique et au renouvellement de gestion des ressources humaines
:
- Rénovation statutaire pour une fonction publique moderne
Dans le contexte spécifique de l’Algérie et quelles que soient les évolutions, la rénovation du
statut de la fonction publique apparaît comme un impératif pour plusieurs raisons :
- Elle présente un moyen au service d’une politique renouvelée de la gestion publique ;
- Elle se propose de faire passer la gestion publique d’une logique de moyens à une logique
d’objectifs et de résultats, en l’orientant vers la recherche de l’efficacité et la mesure de la
performance ;
- Elle permet d’affranchir les rigidités réglementaires dont la gestion administrative mobilise la
part la plus importante de l’attention et du temps de l’encadrement supérieur ;
- Elle clarifie les perspectives des agents en matière de développement de carrière et de
compétences, et par là, participe à leur motivation ;
- Elle simplifie la gestion administrative des procédures ou à remédier à des situations de
blocage identifiées.
- Adaptation des règles de la fonction publique pour une GRH dynamique.
La vraie richesse de la fonction publique Algérienne réside dans les hommes et les femmes qui
la composent, de leurs compétences, de leur motivation et de leur performance. Ces atouts requièrent
une attention particulière de la part des politiques publiques pour une gestion optimale des ressources
humaines au sein de chaque service, une meilleure fluidité des carrières, une organisation motivante
et qualifiante de parcours professionnels, répondant aux besoins des services, aux attentes des
personnels, ainsi que la reconnaissance des résultats atteints pour offrir une meilleure qualité de
service possible au meilleur coût.
La nouvelle dynamique de la gestion publique ne remet pas en cause les droits et garanties des
agents prévus par le statut de la fonction publique, mais conduit à faire évoluer et à moderniser les
modes de gestion des ressources humaines qui se traduit par les principaux domaines suivants :

❖ Professionnaliser la direction du personnel, qui ne peut se concevoir qu’en s’appuyant sur


une gestion de proximité du personnel. La responsabilisation des chefs de services
déconcentrés représente un enjeu majeur de la performance globale et le point d’appui d’une
meilleure gouvernance de la fonction publique. Cette orientation suppose de développer les
savoir-faire managériaux pour participer directement ou indirectement à la gestion des agents
mis sous leur responsabilité et pour qu’ils seront en mesure de pouvoir faire valoir leur point
de vue sur les leviers essentiels de la gestion de leurs ressources humaines du service qu’ils

11
pilotent. L’objectif est de dégager des marges de manœuvre en matière de gestion
administrative afin de développer une GRH plus qualitative.

❖ Révision du contenu des concours de recrutement en supprimant celles sans lien avec les
métiers exercés, et ainsi, centrer les épreuves sur les compétences et aptitudes requises au lieu
des connaissances académiques afin de permettre aux agents de mieux valoriser leur
expérience professionnelle pour pourvoir le poste à travers une sélection rénovée. L’objectif
est de rendre la fonction publique un lieu de promotion social, s’ouvrir à la diversité des profils
en aménageant les modalités de recrutement afin de permettre une meilleure adéquation aux
besoins spécifiques des emplois.

❖ Faciliter la mobilisation interne et externe des fonctionnaires pour augmenter le rythme


des changements afin d’éviter la stagnation de compétences ou la démotivation au fil du temps
en restant trop longtemps dans leur poste. L’objectif est de permettre aux agents d’évoluer
leur carrière en diversifiant leurs parcours professionnels et de garantir une meilleure
polyvalence au sein de leurs services.
❖ Revaloriser l’entretien individuel d’évaluation avec le supérieur hiérarchique direct « le
face à face » ayant vocation à apprécier le travail effectué par l’agent, sa valeur
professionnelle, ses besoins en formation ainsi que ses perspectives professionnelles.
L’objectif est de rendre l’entretien annuelle un instrument de management plus personnalisé
que l’actuelle évaluation « car le système de notation est trop rigide, lourd et
déresponsabilisant pour les acteurs » et le principal facteur de toute décision positive ou
négative concernant la carrière, la modulation indemnitaire, l’avancement de grade, le
changement d’emploi, la fin de l’affectation voire le licenciement
❖ Valoriser la formation tout au long de la vie pour qu’elle devienne un objectif affiché dans
la stratégie des ressources humaines des administrations publiques afin d’aider les agents à
s’adapter la nouvelle culture de modernisation qui influe sur la motivation, mais aussi sur
l’aptitude au changement de métiers. L’objectif est d’assurer à l’agent une employabilité
pérenne pour toute sa carrière dans un temps où les missions et l’organisation des services
connaissent de profondes mutations.
❖ Refondation de la politique salariale pour mieux rémunérer les agents en leur apportant une
meilleure reconnaissance de leurs niveaux de qualification et de responsabilité comme de leur
performance afin de maintenir une adéquation des salaires avec le marché local. L’objectif
principal est de stimuler la motivation individuelle et la responsabilité des agents publics, afin
d’améliorer leurs performances.

12
❖ Faire des NTIC un levier de modernisation en facilitant leur implantation dans les différents
services afin d’adapter les agents à leur utilisation. L’objectif est de permettre aux
administrations publiques de communiquer entre elles et avec les citoyens usagers de façon
rapide et continue par le biais de réseaux en dépassant le cloisonnement traditionnel qui les
caractérisait et en induisant de profonds changements dans la façon même de travailler.
❖ Améliorer les conditions de vie et de travail des agents de la fonction publique qui va
concourir à leur fidélisation et à leur motivation.
❖ Restructuration de l’emploi public14 en prenant en compte les évolutions démographiques
de la fonction publique pour faire des réductions, en moins en partie grâce à des gains de
productivité

Conclusion
La GRH se situe au cœur du fonctionnement de la fonction publique Algérienne, et présente de
caractéristiques majeures : statut général de la fonction publique, gestion par corps et recrutement par
concours. Conçu et mise en place il Ya environ un demi-siècle, cette gestion se révèle de plus en plus
inadapté aux besoins de 21é siècle. Ceci suppose un développement des politiques permettant de faire
face à l’évolution des missions, les évolutions des métiers et des compétences en prenant en
considération les parcours professionnels des fonctionnaires qui attendent que le cadre dans lequel ils
évoluent se modernise en profondeur.
Ce repositionnement ne serait toutefois pas possible sans une gestion des ressources humaines
rénovée dans ses outils et dans ses pratiques, qui motive les agents et utilise au mieux leurs
compétences. Il s’agit pour cela de s’appuyer sur l’un des principes fondamentaux du statut général
de la fonction publique qui consiste à distinguer le grade (L’agent titulaire de son grade, dispose d’une
sécurité d’emploi) et l’emploi (l’administration qui possède une marge de manœuvre importante pour
l’affecter selon ses compétences afin de pouvoir répondre aux obligations spécifiques du service
public).

13
Bibliographie

Tremblay, P. P., (2012), L'administration contemporaine de l’État : une perspective canadienne et québécoise,
1

Presses de l’université du Québec (PUQ), P. 1.


2
Le statut général de la fonction publique est un texte de loi au contenu assez général, accompagné d’un certain
nombre de décrets d’application. Il est complété par des statuts particuliers adaptant ces règles générales, ou y
dérogeant, en fonction de la situation des corps de fonctionnaires. Ces statuts particuliers se différencient bien du statut
général. Ils sont plus faciles à modifier et à adapter aux situations particulières.
3
Bartoli A. (2005), Le management dans les organisations publiques, PP 52-56, Ed DUNOD
4
www.oecd.org/publications/Pol-brief/index-fr.htm
5
Anne Jourda_Dardaud, (2007), « le déroulement de la carrière dans la FP » éditions du papyrus, France.257
pages
6 Alécien S et Foucher D., (2007), mangement dans le service public, p117
7
Cieutat B, (2000), Fonction publique : enjeux et stratégie pour le renouvellement, La Documentation Française,
P. 51
8 Rouban, L., (2006, aout-septembre). De nouvelles perspectives pour la GRH dans la fonction publique. Regard
sur l'actualité(323), pp. 75-84.
9
Hondeghem. A, Horton. S et Scheepers. S, (2005), « Modèles de gestion des compétences en Europe » Revue
française d’administration publique 2005/4, N° 116, pp. 561-576.
10
Alex Alber, « Management et nouvelle gestion publique : limites et paradoxes de l’imitation du privé », La
nouvelle revue du travail [En ligne], 2 | 2013, mis en ligne le 30 mars 2013, consulté le 12 mars 2014. URL :
http://nrt.revues.org/934.
11
Bartoli A op-cit 2005, P 371
12
Huteau S., (2006), Le mangement public territorial – le guide du manager- Ed Papyrus, 2006, P 14
13
Perspective gestions publiques, publication de l’IGPDE N°27 (juin 2008) site internet : www. Institut.
Menifi.gouv.fr
14
OCDE, (2012), Examen de l’OCDE sur la gouvernance publique : France : une perspective internationale sur la
révision générale des politiques publiques, Examen de l’OCDE sur la gouvernance publique, Edition OCDE, P. 194.

14

View publication stats