Stratégie Donald Sull est maître Rebecca Homkes est Charles Sull

de conférences à chargée de cours au est cofondateur

la Sloan School of Centre for Management et partenaire de
Management du MIT. Development Charles Thames
Il a coécrit avec de la London Business Strategy Partners.
Kathleen M. Eisenhardt School et au Centre for
« Simple Rules: How to Economic Performance
Thrive in a Complex de la London School
World » (Houghton of Economics.
Mifflin Harcourt, 2015).

POURQUOI L’EXÉCUTION
DE LA STRATÉGIE
ÉCHOUE – ET QUELLES
SONT LES SOLUTIONS ?
par Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull
1 Harvard Business Review Décembre 2015-janvier 2016
 HBRFRANCE.FR

D
ŒUVRE D’ART Yayoi Kusama, Infinity Mirrored Room – The Souls of Millions
of Light Years Away, 2013, bois, métal, miroirs, plastique, panneau acrylique, caoutchouc,
lumières LED et balles en acrylique, 2,87 m x 4,15 m x 4,27 m

epuis les travaux Nous savons que l’exécution de la stratégie est

i­ mportante. Selon une étude récente réalisée auprès de
précurseurs de Michael plus de quatre cents P-DG internationaux, c’est le
­premier défi auxquels les chefs d’entreprise sont
Porter dans les années confrontés en Asie, en Europe et aux Etats-Unis, sur

1980, nous disposons une liste d’environ quatre-vingts thèmes incluant

­l’innovation, l’instabilité géopolitique et la croissance
d’une définition claire du chiffre d’affaires. Nous savons également que l’exé-
cution est difficile. Des études ont montré qu’entre
et largement acceptée deux tiers et trois quarts des grandes entreprises ont

de la stratégie – mais nous en savons du mal à mettre en œuvre leurs stratégies.

Il y a neuf ans, nous avons lancé un projet à grande
beaucoup moins sur la traduction échelle pour comprendre comment les entreprises
complexes peuvent exécuter leurs stratégies plus effi-
d’une stratégie en résultats. cacement. Dans ce cadre, nous avons mené plus de

Les ouvrages et articles consacrés 40  expériences consistant à apporter des changements

dans des entreprises et à en mesurer les effets sur l’exé-
à l’exécution de la stratégie sont bien cution. Nous avons également envoyé un question-
naire à presque 8 000 managers dans plus de 250  firmes
moins nombreux que ceux consacrés (voir l’encadré « A propos de l’étude »). Cette recherche

à la seule stratégie et ils ont tendance est toujours en cours mais offre déjà de précieuses in-
formations, la plus importante étant la suivante : plu-
à se concentrer sur la tactique ou sieurs croyances très répandues quant à la manière de
PAGE CI-CONTRE : YAYOI KUSAMA. AVEC L’AIMABLE AUTORISATION DE DAVID ZWIRNER, VICTORIA MIRO GALLERY, OTA FINE ARTS, KUSAMA ENTERPRISE

mettre en œuvre une stratégie sont tout simplement

à formuler des généralités à partir d’un fausses. Dans cet article, nous faisons tomber cinq

cas particulier. Que savons-nous donc idées reçues parmi les plus pernicieuses et les rempla-
çons par un point de vue plus exact qui aidera les ma-
vraiment de l’exécution de la stratégie ? nagers à exécuter la stratégie de manière efficace.

PREMIÈRE IDÉE REÇUE

Exécuter signifie aligner
Avant de leur soumettre notre enquête, nous avons
demandé à des managers issus de centaines d’entre-
prises de décrire la manière dont la stratégie est exé-
cutée dans leur firme. Leurs réponses brossent un
­tableau relativement homogène : l’exécution consiste
typiquement à traduire la stratégie en objectifs, à
­relayer ces objectifs à tous les niveaux hiérarchiques,
à mesurer les progrès et à récompenser la perfor-
mance. Lorsque nous leur avons demandé comment
ils amélioreraient l’exécution, ils ont cité des outils
tels que le management par objectifs ou le tableau de
bord prospectif, qui sont conçus pour assurer l’aligne-
ment entre les activités et la stratégie, en amont et en
aval de la chaîne de commandement. Dans leur es-
prit, exécuter signifie aligner, et la non-exécution
entraîne une r­ upture des processus qui relient la stra-
tégie à l’action à tous les niveaux de l’entreprise.
Il s’avère cependant que dans la grande majorité
des entreprises que nous avons étudiées, ces ­processus
sont solides. Les études sur l’alignement s­ tratégique
ont commencé dans les années 1950, avec le travail de

Décembre 2015-janvier 2016 Harvard Business Review 2

STRATÉGIE
Peter Drucker sur le management par objectifs, et à
présent nos connaissances sur l’alignement sont
vastes. Nos travaux montrent que les bonnes pratiques
sont bien établies dans les entreprises d’aujourd’hui.
Plus de 80% des managers déclarent que leurs objec-
tifs sont limités en nombre, spécifiques et mesurables,
et qu’ils disposent des ressources nécessaires pour les
atteindre. Si la plupart des entreprises agissent conve-
nablement en matière d’alignement, pourquoi ont-
elles des difficultés à exécuter leurs stratégies ?
Pour le savoir, nous avons demandé aux per-
sonnes interrogées si elles peuvent compter sur les
autres pour honorer leurs engagements – une ma-
nière fiable de mesurer si ces engagements sont —
effectivement tenus (voir « Promise-Based Manage-
ment: The Essence of Execution », de Donald N. Sull
et Charles Spinosa, ­édition américaine de HBR d’avril
2007). 84% des m ­ anagers estiment qu’ils peuvent
toujours ou presque toujours compter sur leur chef
ou leurs collaborateurs directs – un résultat qui
­plairait à Peter Drucker mais qui n’explique pas vrai-
ment pourquoi l’exécution échoue. Lorsque nous
posons des questions sur l’engagement dans les fonc-
tions et les business units, la réponse d ­ evient claire.
Seuls 9% des managers déclarent qu’ils peuvent
­toujours compter sur les collègues des autres fonc-
tions et unités, et seulement 50% estiment qu’ils
peuvent compter sur eux la plupart du temps. De
­manière générale, l’engagement de ces collègues
n’est pas plus fiable que les promesses des ­partenaires
­extérieurs (distributeurs, fournisseurs).
Si les managers mettent trop l’accent
sur l’alignement, ils risquent de donner
des réponses de plus en plus compliquées
à ce qui est une mauvaise question.
Lorsque les managers ne peuvent s’appuyer sur
les collègues des autres fonctions et des autres
­unités, ils compensent par divers comportements
dysfonctionnels qui compromettent l’exécution : ils
perdent du temps, ne tiennent pas les promesses
faites aux clients, ­remettent à plus tard l’obtention de
leurs r­ ésultats ou passent à côté d’occasions intéres-
santes. Le manque de coordination aboutit aussi à
des conflits entre les fonctions et les unités, et, deux
3 Harvard Business Review Décembre 2015-janvier 2016
fois sur trois, ils sont mal gérés, c’est-à-dire réglés
avec un certain retard (38% des cas), réglés rapide-
ment mais de manière i­ nefficace (14%), ou simple-
ment laissés latents (12%).
Même si les managers associent souvent l’exécu-
tion à l’alignement, ils reconnaissent toutefois l’im-
portance de la coordination lorsque la question leur
est directement posée. Lorsqu’on leur demande
d’identifier leur plus grande difficulté pour exécuter
la stratégie de leur entreprise, 30% citent le manque
de coordination entre les unités, juste derrière l’inca-
pacité d’assurer l’alignement (40%). Les managers
estiment également que le risque de ne pas atteindre
leurs o
­ bjectifs de performance est nettement plus lié
à un manque de soutien des autres unités qu’à l’inca-
pacité de leur propre équipe à obtenir des résultats.
Alors que les entreprises disposent de processus
efficaces pour relayer les objectifs à tous les niveaux
hiérarchiques, leurs systèmes de management des
objectifs horizontaux manquent de pertinence. Plus
de 80% des entreprises que nous avons étudiées sont
dotées d’au moins un système formel pour gérer les
objectifs entre les différents silos (comités interfonc-
tionnels, accords inter-services, bureaux centralisés
de gestion de projets), mais seuls 20% des managers
jugent que ces systèmes fonctionnent ­toujours ou
presque toujours bien. Plus de la moitié d’entre eux
souhaitent davantage de structure dans les processus
de coordination des activités entre les unités – deux
fois plus que ceux qui désirent d­ avantage de structure
dans le système de management par objectifs.
DEUXIÈME IDÉE REÇUE
Exécuter signifie s’en tenir au plan
Pour élaborer une stratégie, de nombreux dirigeants
créent des feuilles de route détaillées spécifiant qui
doit faire quoi, quand et avec quelles ressources. Le
processus de planification stratégique a certes fait
l’objet de nombreuses critiques, mais, avec le proces-
sus de budgétisation, il demeure la pierre angulaire
de l’exécution dans beaucoup d’entreprises. Selon le
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Il existe des milliers d’ouvrages
sur la manière de développer
une stratégie, mais très peu
sur la manière de l’exécuter
concrètement. Et la difficulté
d’atteindre l’excellence en la
matière est un obstacle majeur
dans la plupart des entreprises.
L’ÉTUDE LES RECOMMANDATIONS
Les dirigeants attribuent la Pour exécuter leur stratégie,
mauvaise exécution à un manque les entreprises doivent encourager
d’alignement et à une culture la coordination entre les
de la performance insuffisante. unités et instaurer la souplesse
Il s’avère cependant que, dans nécessaire pour s’adapter
la plupart des entreprises, à l’évolution du marché.
les activités sont bien alignées
sur les objectifs stratégiques et
que les personnes qui réalisent
leurs objectifs chiffrés
sont toujours récompensées.

cabinet Bain & Company, qui enquête régulièrement
sur les outils de management utilisés par les grandes
sociétés du monde entier, la planification stratégique
est l’un des premiers outils cités. Après avoir investi
beaucoup de temps et d’énergie dans l’élaboration
d’un plan et de son budget associé, les dirigeants
considèrent tout écart comme un manque de disci-
pline qui réduit la valeur de l’exécution.
Malheureusement, aucun diagramme de Gantt ne
résiste à la réalité. Aucun plan ne peut anticiper tous
les événements susceptibles d’aider ou de freiner
une entreprise dans la réalisation de ses objectifs
stratégiques. A chaque échelon, les managers et les
employés doivent s’adapter à la réalité du terrain,
surmonter des obstacles imprévus et exploiter les
occasions qui se présentent. L’exécution de la straté-
gie, telle que nous la définissons, consiste à saisir les
opportunités qui soutiennent ladite stratégie tout en
assurant la coordination continue avec les autres
­p arties de l’entreprise. Lorsque les managers
trouvent des solutions créatives à des problèmes
imprévus ou qu’ils tirent parti d’opportunités inat-
tendues, ils ­n’entravent pas la mise en œuvre systé-
matique : ils assurent une exécution optimale.
Ces ajustements en temps réel demandent que les
firmes fassent preuve d’agilité. Dans les sociétés que
nous avons étudiées, le manque d’agilité est un obs-
tacle majeur à une exécution efficace. Lorsqu’on leur
demande quel sera le plus grand défi auquel leur
­entreprise se heurtera dans les années à venir en
matière d’exécution de la stratégie, pratiquement un
tiers des managers citent les difficultés à s’adapter à
l’évolution du marché. Ce n’est pas que les entre-
prises ne parviennent pas du tout à s’adapter : seul
un manager sur dix considère que c’est là le pro-
blème. Mais, dans la plupart des cas, soit les entre-
prises réagissent t­ ellement lentement qu’elles ne
sont pas capables de saisir les occasions qui se pré-
sentent ou d’atténuer les menaces qui émergent
(29%), soit elles réagissent rapidement mais perdent
de vue leur stratégie (24%). De même qu’ils sou-
haitent davantage de structure dans les processus de
coordination, les managers en désirent également
plus dans les processus utilisés pour s’adapter aux
évolutions du marché.
Il existe une solution apparemment facile qui
consisterait à être plus efficace en matière d’alloca-
tion des ressources. S’il va sans dire que l’allocation
des ressources est cruciale dans l’exécution, le terme
lui-même est trompeur. Sur les marchés instables,
l’affectation des ressources financières, humaines et
temporelles ne dépend pas d’une décision ponc-
tuelle : elle exige au contraire des ajustements conti-
nuels. Selon une étude réalisée par le cabinet McKin-
sey, les entreprises qui ont redistribué de manière
réactive des dépenses d’investissement entre les
business units obtiennent une rentabilité moyenne
pour l’actionnaire supérieure de 30% à la moyenne
des entreprises qui sont plus lentes à le faire.
Au lieu de se concentrer sur l’allocation des res-
sources (et la notion de choix ponctuels qu’ils y
mettent), les managers devraient se concentrer sur la
redistribution fluide des fonds, des personnes et du
temps. Nous avons observé une tendance parmi les
sociétés de notre échantillon : les ressources sont
­souvent affectées à des utilisations peu productives.
Moins d’un tiers des managers estiment que le redé-
ploiement adéquat des fonds est suffisamment ra-
pide dans leur entreprise pour être efficace. C’est
encore pire en matière de redéploiement des res-
sources humaines. Seuls 20% des managers déclarent
que leur entreprise parvient à transférer des collabo-
rateurs d’une unité à une autre pour soutenir les prio-
rités s­ tratégiques. Les autres indiquent que les trans-
ferts entre unités sont rares (47%) ou, lorsqu’ils ont
lieu, qu’ils perturbent les unités (33%).

Décembre 2015-janvier 2016 Harvard Business Review 4

STRATÉGIE
Lorsque l’exécution de la stratégie déraille
Ces cinq dernières Nous pouvons nous fier aux
années, les auteurs ont personnes dans la chaîne
interrogé près de hiérarchique, ce qui suggère
que l’alignement en amont
8 000 managers dans plus et en aval de la hiérarchie
de 250 entreprises au n’est pas un problème.
sujet de l’exécution de Part des managers qui estiment pouvoir
la stratégie. Les réponses toujours ou presque toujours compter sur :
brossent un tableau Leur chef
relativement homogène. 84 %
Leurs collaborateurs directs
84%
Les entreprises ont également des difficultés à
­ ésinvestir. Huit managers sur dix estiment que leur
d exploiter des opportunités intéressantes sans rapport
firme ne parvient pas assez rapidement à se séparer de
ses activités en déclin ou à abandonner les initiatives
ratées. Ce gaspillage de ressources qui pourraient être
redéployées ailleurs nuit de toute évidence à l’exécu-
tion. Les désengagements trop lents freinent l’exécu-
tion de manière plus insidieuse encore : les hauts diri-
geants consacrent trop de temps et d’attention aux
business à potentiel réduit et y envoient des managers
de talent qui se brûlent souvent les ailes en tentant de
sauver des activités qui auraient dû être abandonnées
ou vendues plusieurs années auparavant. Plus les
hauts dirigeants traînent des pieds, plus ils risquent de
perdre la confiance de leurs managers intermédiaires,
dont le soutien constant est essentiel à l’exécution.
Attention : les managers ne devraient pas invoquer
le principe d’agilité comme excuse pour suivre toute
opportunité qui se présente à eux. Nombre d’entre-
prises de notre échantillon manquent de rigueur stra-
tégique lorsqu’elles décident quelles nouvelles op-
portunités suivre. L a moitié des managers
intermédiaires que nous avons étudiés pensent qu’ils
A moins de sélectionner leurs
opportunités en fonction de la stratégie,
les managers consacreront inutilement
du temps à des initiatives périphériques.
5 Harvard Business Review Décembre 2015-janvier 2016
Mais la coordination est
un problème : les collègues
des autres unités ne sont
pas plus fiables que les
partenaires externes.
Part des managers qui déclarent qu’ils peuvent
toujours ou presque toujours compter sur :
Les collègues des autres départements
59%
Les partenaires externes
56 %
pourraient o ­ btenir d’importantes ressources pour
avec leurs objectifs stratégiques. Cela peut sembler
une bonne nouvelle pour un manager, mais pour une
entreprise cela pose problème et conduit à lancer plus
d’initiatives qu’il n’est possible de soutenir. Seuls 11%
des managers que nous avons interrogés estiment
que les priorités stratégiques de leur entreprise sont
dotées des ressources financières et humaines
­nécessaires à leur succès. Un pourcentage frappant
qui s­ignifie que neuf managers sur dix jugent que
­certaines initiatives majeures de leur société vont
échouer faute de ressources suffisantes.
A moins de sélectionner leurs opportunités en
fonction de la stratégie de l’entreprise, les managers
consacreront inutilement du temps et de l’énergie à
des initiatives périphériques, tandis que les plus
­p rometteuses d’entre elles seront privées des
­ressources nécessaires à leur succès. L’agilité est
­cruciale en matière d’exécution de la stratégie, mais
elle ne doit pas dépasser les limites stratégiques.
­Autrement dit, la souplesse doit être mise en balance
avec l’alignement.
 HBRFRANCE.FR

Nous ne nous adaptons pas assez Et nous investissons dans trop

vite aux évolutions du marché. de projets non stratégiques.
Part des managers qui estiment que leur entreprise Part des managers qui estiment que :
est efficace pour :

%
Transférer des fonds entre différentes unités Ils pourraient obtenir des ressources pour
%
pour soutenir la stratégie exploiter des opportunités intéressantes sans
30% rapport avec leurs objectifs stratégiques
51%
Transférer des effectifs entre différentes unités
pour soutenir la stratégie
20% %
Toutes les priorités stratégiques de
Abandonner des activités en déclin leur entreprise sont dotées des ressources
et/ou des initiatives ratées nécessaires à leur succès
22% 11%

TROISIÈME IDÉE REÇUE
Communiquer signifie comprendre
De nombreux dirigeants pensent que le succès passe
par une communication permanente sur la stratégie.
La P-DG d’une société de services professionnels basée
à Londres avait pour habitude de réunir son équipe de
direction en début de mois et de toujours commencer
par un rappel de la stratégie et des grandes priorités de
l’année. Elle fut ravie d’apprendre dans une enquête
sur l’engagement des salariés que 84% des membres
du personnel étaient d’accord avec l’affirmation : « Je
comprends clairement les grandes priorités de l’entre-
prise ». Ses efforts semblaient payer.
Son équipe de direction a ensuite répondu à notre
enquête, qui leur demandait de décrire la stratégie de
l’entreprise selon leurs propres termes et d’en énu-
mérer les cinq grandes priorités. Moins d’un tiers de
l’équipe a pu en citer ne serait-ce que deux. La P-DG
fut consternée : elle discutait de ces objectifs à
chaque réunion. Hélas, elle n’est pas la seule dans ce
cas. Seulement 55% des managers intermédiaires in-
terrogés ont pu citer une seule des cinq grandes prio-
rités de leur entreprise. En d’autres termes, lorsque
l’on demande aux responsables chargés d’expliquer
la stratégie aux troupes d’énumérer les objectifs stra-
tégiques de leur entreprise, presque la moitié d’entre
eux ne parvient même pas à en citer un seul.
Non seulement les objectifs stratégiques sont mal
compris, mais ils semblent souvent ne pas avoir de
corrélation entre eux et être déconnectés de la straté-
gie globale. A peine plus de la moitié des membres de
la haute direction déclare saisir clairement comment
s’articulent les principales priorités et initiatives de
l’entreprise. Une telle découverte à ce niveau de
r­ esponsabilité est très préoccupante, mais c’est en-
core pire ailleurs. Moins d’un tiers des collaborateurs
­directs des hauts dirigeants comprennent clairement
les liens entre les priorités de l’entreprise, une part
qui tombe à 16% chez les superviseurs de terrain et
les chefs d’équipe.
Les hauts dirigeants sont souvent frappés de
constater à quel point leur stratégie est mal comprise
dans leur entreprise, car ils estiment passer beaucoup
de temps à communiquer cette stratégie, dans un flux
ininterrompu de courriers électroniques, de réunions
de direction et de rencontres informelles. Or, ce n’est
pas la quantité de la communication qui importe :
presque 90% des managers intermédiaires estiment
que la haute direction communique bien assez. Com-
ment une communication aussi fréquente peut-elle
générer une compréhension aussi faible ?
Une partie du problème tient au fait que les diri-
geants évaluent la communication en termes d’inputs
(nombre d’e-mails envoyés ou de réunions organi-
sées) et non sur la base du seul indicateur qui compte
vraiment, à savoir si les principaux responsables com-
prennent ce qu’on leur communique. Un problème
connexe émerge lorsque les dirigeants diluent leurs
messages clés dans des considérations périphériques.
Dans une société technologique de notre échantillon,
par exemple, les dirigeants ont eu beaucoup de diffi-
cultés à présenter la stratégie et les objectifs de l’en-
treprise lors du séminaire annuel de la direction. Mais
ils ont ajouté onze priorités (différentes des objectifs
stratégiques), une liste de compétences clés (dont
l’une assortie de neuf modèles), un ensemble de va-
leurs ­corporate et un dictionnaire de vingt et un nou-
veaux termes stratégiques à maîtriser. Pas étonnant

Décembre 2015-janvier 2016 Harvard Business Review 6

STRATÉGIE
que les managers présents n’aient pu déceler ce qui
importait le plus. Lorsque l’on interroge les managers
intermédiaires sur les entraves à la compréhension, le
trop grand nombre de priorités et d’initiatives straté-
giques est quatre fois plus cité que le manque de
clarté dans la communication. Les hauts dirigeants
participent de cette confusion lorsqu’ils modifient
fréquemment leurs messages – un problème évoqué
par presque 25% des managers intermédiaires.
QUATRIÈME IDÉE REÇUE
Une culture de la performance
favorise l’exécution
Lorsque leur entreprise ne parvient pas à traduire la
stratégie en résultats, de nombreux dirigeants
pointent du doigt une culture de la performance in-
suffisante. Mais les chiffres disent autre chose. Il est
vrai que, dans la plupart des sociétés, la culture offi-
cielle (les valeurs fondamentales publiées sur le site
Web, par exemple) ne favorise pas l’exécution. C’est
lorsque les managers font des choix difficiles que les
vraies valeurs d’une entreprise se révèlent. Et à cet
égard, nous avons découvert que lorsque la perfor-
mance est une priorité, elle influence les comporte-
ments au quotidien.
Les décisions relatives au personnel sont parmi
les plus difficiles à prendre. Lorsque nous nous
­intéressons aux facteurs qui influencent le recrute-
ment, la reconnaissance, les promotions et les licen-
ciements, nous observons que la plupart des entre-
prises p ­ arviennent à déceler et à récompenser les
performances. Les performances passées sont de loin
le premier facteur cité dans les décisions de promo-
tion (par deux tiers des managers). Bien qu’elles
soient plus difficiles à évaluer chez les nouvelles
­recrues, elles figurent aussi parmi les trois principaux
facteurs qui influencent le recrutement. Un tiers des
managers estiment que la performance est égale-
ment t­ oujours ou presque toujours reconnue sous
forme de récompenses non financières, par exemple
les compliments en privé ou en public et l’accès à des
offres de formation. Une chose est sûre : il est encore
possible d’améliorer les choses, en particulier en
matière de gestion des collaborateurs qui réalisent
des contre-performances. Sur cette question, la
­majorité des entreprises que nous avons étudiées
remettent l’action à plus tard (33%), traitent la contre-
performance de manière incohérente (34%) ou la to-
lèrent (11%). Dans l’ensemble, toutefois, les ­sociétés
de notre échantillon disposent d’une solide culture
de la performance – mais elles ont du mal à exécuter
leur stratégie. Pourquoi ?
7 Harvard Business Review Décembre 2015-janvier 2016
Parce qu’une culture qui favorise l’exécution doit
reconnaître et récompenser d’autres choses égale-
ment, telles que l’agilité, le travail d’équipe et l’ambi-
tion. Or de nombreuses entreprises ne le font pas. Au
moment de prendre des décisions de recrutement ou
de promotion, par exemple, elles attachent beaucoup
moins d’importance à la capacité d’adaptation d’un
manager à l’évolution de la conjoncture – indiquant
qu’il a la souplesse nécessaire pour exécuter la straté-
gie – qu’à ses performances passées. Etre agile suppose
d’être prêt à expérimenter de nouvelles choses et de
nombreux managers évitent de le faire car ils craignent
les conséquences d’un échec. La moitié des managers
interrogés pensent que leur carrière en pâtirait s’ils
exploitaient de nouvelles opportunités ou des innova-
tions se soldant par un échec. Tenter de nouvelles
choses suppose inévitablement des ratés, mais discu-
ter franchement des difficultés augmente les chances
de réussite à long terme. Pour autant, les cultures d’en-
treprise encouragent peu les discussions franches né-
cessaires à la souplesse. Moins d’un tiers des managers
indiquent qu’ils peuvent discuter de manière franche
et ouverte sur les questions les plus difficiles, tandis
qu’un autre tiers estime que beaucoup de sujets im-
portants sont considérés comme tabous.
Lorsque l’accent est mis de manière excessive sur la
performance, cela peut nuire à l’exécution d’une autre
façon, subtile mais non négligeable : quand les mana-
gers font passer la réalisation d’objectifs chiffrés avant
tout le reste, ils ont tendance à prendre des engage-
ments prudents en matière de performance. Lorsqu’on
leur demande quel conseil ils donneraient à un nou-
veau collègue, les deux tiers d’entre eux répondent
qu’ils recommanderaient de prendre des engagements
qu’ils sont sûrs de pouvoir honorer. Ils sont moins d’un
tiers à recommander de viser plus haut. Cette tendance
à jouer la sécurité peut conduire les managers à préfé-
rer les réductions de coûts à une croissance risquée,
par exemple, ou à exploiter à fond un business existant
au lieu d’expérimenter un nouveau business model.
Toutefois, le problème le plus urgent en matière de
culture corporate est que, bien souvent, elle n’encou-
rage pas la coordination, pourtant essentielle à l’exécu-
tion. Les entreprises font constamment fausse route en
la matière. Dans les procédures de recrutement, de
promotion ou de reconnaissance non financière, les
performances passées ont deux ou trois fois plus de
chances d’être récompensées que le fait d’avoir fait ses
preuves en termes de collaboration. La performance
est cruciale, certes, mais si elle est prise en compte aux
dépens de la coordination, elle peut mettre à mal
­l’exécution. Nous avons demandé ce qui se passerait

pour un manager qui atteindrait ses objectifs mais ne
réussirait pas à collaborer avec des collègues d’autres
­unités. Seuls 20% des managers que nous avons in-
terrogés ont ­répondu que ce problème serait vite
traité, tandis que 60% estimaient qu’il serait résolu
de m­ anière incohérente ou reporté, et 20% que ce
comportement serait toléré.
CINQUIÈME IDÉE REÇUE
L’exécution doit être menée
par la direction
Dans son best-seller « Execution », Larry Bossidy décrit
comment, en tant que P-DG d’AlliedSignal, il a person-
nellement négocié les objectifs de performance avec
les managers situés plusieurs échelons en dessous de
lui et comment il a suivi leurs progrès. Ce type de dé-
marche renforce l’image du P-DG dynamique siégeant
en haut de l’organigramme et dirigeant l’exécution.
Lorsque l’accent est mis de manière excessive
sur la performance, l’exécution de la stratégie
peut en pâtir.
Cette approche peut fonctionner, mais seulement un
temps. Sous la présidence de Bossidy, l’action d’Allied-
Signal a « surperformé » le marché. Cependant, comme
il l’écrit dans son ouvrage, peu de temps après son dé-
part, « l’exécution en a pris un coup » et la société a
perdu l’avance qu’elle avait dans l’indice S&P 500.
Sans compter le risque d’échouer après le départ
d’un P-DG d’envergure, l’approche descendante de
l’exécution présente des inconvénients. Afin de com-
prendre pourquoi, il convient de se rappeler que,
dans les grandes entreprises complexes, l’exécution
est soumise à d’innombrables décisions et actions à
tous les niveaux. Nombre de celles-ci nécessitent des
compromis difficiles : par exemple, collaborer avec
les collègues d’une autre unité peut ralentir une
équipe qui tente de saisir une occasion qui passe, tan-
dis que trier les demandes des clients en fonction de
la stratégie suppose souvent de renoncer à un busi-
ness lucratif. Les responsables au plus près du terrain
et pouvant réagir le plus vite sont les mieux placés
pour prendre les décisions difficiles.
Concentrer le pouvoir au sommet peut stimuler la
performance à court terme, mais réduit aussi la
­capacité d’exécution d’une entreprise à long terme. Les
HBRFRANCE.FR
i­ nterventions fréquentes et directes de la haute direc-
tion encouragent les managers intermédiaires à faire
­remonter les conflits au lieu de les résoudre eux-
mêmes et, au fil du temps, ils perdent leur capacité à
régler les problèmes avec leurs collègues des autres
unités. Par ailleurs, si les hauts dirigeants insistent
pour prendre eux-mêmes les décisions difficiles, ils
réduisent les compétences décisionnelles des
­managers intermédiaires, leur esprit d’initiative et
leur a
­ ppropriation des résultats.
Dans les grandes organisations complexes, l’exé-
cution dépend d’une équipe que nous appelons des
« leaders partagés » (« distributed leaders », en anglais,
concept né en management dans les années 2000,
NDLR). Cette équipe est composée non seulement de
managers intermédiaires qui gèrent les principaux
business et fonctions, mais aussi d’experts tech-
niques et spécialisés qui occupent des postes clés
dans les ­r éseaux informels qui font avancer les
choses. La grande majorité de ces responsables
­essaient de faire ce qu’il faut. Dans notre échantillon,
ils sont huit sur dix à déclarer faire de leur mieux
pour exécuter la stratégie, même s’ils aimeraient plus
de clarté sur la stratégie elle-même.
Pour la plupart des employés, des partenaires et des
clients, c’est l’équipe de leaders partagés, et non la
haute direction, qui représente le « management ». Ses
actions quotidiennes, en particulier la façon dont elle
gère les décisions difficiles et les comportements
qu’elle tolère, contribuent nettement à soutenir ou à
entraver la culture corporate, et le plus souvent, elle
excelle en la matière. Selon leurs collaborateurs di-
rects, plus de 90% des managers intermédiaires sont
toujours ou presque toujours à la hauteur des valeurs
de l’entreprise. Ils sont particulièrement efficaces
lorsqu’il s’agit de renforcer la performance, puisqu’ils
sont environ 9 sur 10 à attribuer aux membres de leur
équipe la responsabilité des résultats.
Et même si l’exécution doit être menée par les ni-
veaux intermédiaires, il faut qu’elle soit gérée depuis
le sommet. Nos données suggèrent que de nom-
breuses équipes de direction pourraient fournir bien
Décembre 2015-janvier 2016 Harvard Business Review 8
STRATÉGIE
plus de soutien. Mais lorsque les hauts dirigeants ne
communiquent pas clairement la stratégie globale de
l’entreprise, le leadership partagé peine aussi à tra-
duire ladite stratégie dans un langage compréhensible
par les équipes et les unités. Et, nous l’avons vu, un tel
échec n’est pas l’exception mais la règle.
Inévitablement, des conflits émergent lorsque les
différentes unités d’une entreprise poursuivent leurs
propres objectifs. Les membres de l’équipe de leader-
ship partagé font les frais de ce travail cloisonné et
nombre d’entre eux croulent sous le fardeau. Seule une
minorité de managers intermédiaires anticipent et
évitent les problèmes (15%) ou règlent les conflits de
manière rapide et efficace (26%). La plupart résolvent
les problèmes au bout d’un certain temps seulement
(37%), essaient de les résoudre mais échouent (10%) ou
ne s’y attaquent même pas (12%). Les hauts dirigeants
pourraient apporter leur contribution en introduisant
des processus de coordination plus structurés. Dans de
nombreux cas, ils pourraient également mieux modé-
liser le travail d’équipe. Un tiers des membres de
l’équipe de leadership partagé estime que des dissen-
sions existent au sein de la haute direction et que les
dirigeants se concentrent sur leur propre agenda et non
sur l’intérêt général de l’entreprise.
DE NOMBREUX DIRIGEANTS ESSAIENT de régler le pro-
blème de l’exécution en le ramenant à une seule di-
mension. Ils cherchent à renforcer l’alignement en
amont et en aval de la chaîne de commandement —
en améliorant les processus existants, tels que la pla-
nification stratégique et la gestion de la performance,
ou en adoptant de nouveaux outils comme le tableau
de bord prospectif. Il s’agit là de mesures utiles,
certes, mais les considérer comme le seul moyen d’as-
surer l’exécution, c’est ignorer que la coordination et
l’agilité sont ­nécessaires sur des marchés instables. Si
les managers mettent trop l’accent sur l’alignement,
ils risquent de donner des ­réponses de plus en plus
compliquées à ce qui est une mauvaise question.
Dans le pire des cas, les entreprises entrent dans
une dynamique que nous appelons le piège de l’ali-
gnement. Lorsque l’exécution s’enlise, les managers
répondent en renforçant l’alignement – en surveillant
davantage d’indicateurs de performance, par exemple,
ou en convoquant des réunions plus fréquentes pour
suivre les progrès et recommander des actions. Ce
type de suivi de haut en bas se transforme souvent en
micromanagement, ce qui décourage l’expérimenta-
tion nécessaire à l’agilité et aux interactions de pair à
pair qui favorisent la coordination. Voyant que
­l’exécution en pâtit mais ne sachant pas pourquoi, les
9 Harvard Business Review Décembre 2015-janvier 2016
A propos de l’étude : 7 600 managers interrogés
Il y a cinq ans, nous avons mis au point une enquête détaillée
que nous avons envoyée à ce jour à 7 600 managers
dans 262 entreprises de 30 secteurs. Nous l’avons élaborée
en respectant les principes suivants :
Se concentrer sur les entreprises pour évaluer si les dirigeants
complexes dans des marchés communiquent bien leur stratégie,
instables. Les entreprises de notre nous demandons aux personnes
échantillon sont de taille importante que nous interrogeons de citer les
(6 000 employés en moyenne priorités stratégiques de leur
pour un chiffre d’affaires annuel entreprise pour les années à venir.
médian de 430 millions de dollars) Nous traitons ensuite les réponses
et interviennent dans des secteurs et vérifions si elles convergent
instables (services financiers, et sont cohérentes avec les objectifs
technologies de l’information, déclarés de la direction.
télécommunications, pétrole ou gaz).
Un tiers d’entre elles sont basées Impliquer les personnes interrogées.
dans des marchés émergents. Pour éviter que les personnes
interrogées ne se lassent, nous varions
Cibler ceux qui savent. Nous le format des questions et en
demandons aux entreprises d’identifier choisissons qui n’ont pas été posées
les principaux responsables en auparavant et que les managers
matière d’exécution et nous envoyons considèrent comme importantes.
l’enquête aux personnes citées. Plus de 95% d’entre elles terminent
En moyenne, par entreprise, trente le questionnaire et y passent environ
managers y répondent, issus de 40 minutes.
multiples échelons hiérarchiques :
membres de la haute direction (13%), Faire des liens avec des études
collaborateurs directs (28%), autres fiables. Bien que la recherche sur
managers intermédiaires (25%), l’exécution en général ne soit pas
superviseurs de terrain ou chefs très avancée, certains aspects de
d’équipe (20%), experts techniques l’exécution, tels que la fixation
ou thématiques et autres (14%). d’objectifs, la dynamique d’équipe et
l’affectation des ressources, sont bien
Collecter des données objectives. compris. Aussi souvent que possible,
Si possible, nous formulons les nous nous basons sur les résultats
questions de façon à obtenir des de recherches pour formuler nos
informations objectives. Par exemple, questions et interpréter nos résultats.
managers se tournent de nouveau vers l’outil qu’ils
connaissent le mieux et insistent une fois de plus sur
l’alignement. Résultat, les entreprises se retrouvent
dans un cercle vicieux où le renforcement de l’aligne-
ment pèse davantage sur les résultats. Si les idées
­reçues sur l’exécution sont au mieux incomplètes et
au pire dangereuses, par quoi les remplacer ? D’abord,
il faut redéfinir l’exécution comme étant l’aptitude à
saisir des opportunités cohérentes avec la stratégie
tout en assurant la coordination continue avec les
autres parties de l’entreprise. Redéfinir l’exécution en
ces termes peut aider les managers à déceler pourquoi
elle échoue. Dès lors que leur compréhension s’amé-
liore, ils peuvent éviter les écueils tels que le piège de
l’alignement et se concentrer sur les facteurs les plus
­importants pour traduire la stratégie en résultats.