Gestion des ressources humaines CM Botti

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I/ Gestion, II/Facteur travail et III/Synthèse
Ex de comment on fait pour recruter le meilleur candidat
Qu’est ce que la gestion : c’est la prise de décisions dans l’entreprise, en gestion ce qu’on
n’aime pas c’est le hasard.
La gestion des ressources humaines : n’existe pas depuis longtemps, avant on l’appelait la
gestion du personnel : facteurs travail et capital.
La gestion des ressources humaines : l’objectif est de repérer le facteur travail d’une
entreprise. Consiste à faire en sorte que l’organisation à laquelle on s’intéresse en temps voulu
les personnels dont elle a besoin.

Chapitre I : Les modèles de gestion du travail

La GRH est de nature contingente (facteurs de contingence) : c’est à dire qu’elle a
évolué et elle évolue encore par rapport au contexte (éco, juridique, social…) dans lequel elle
évolue. Les facteurs de production : par Mintzberg.
La gestion du facteur travail c’est transformée dans le temps et le terme GRH est venu
remplacer celui de gestion du personnel.
Facteur travail est un terme générique et comporte la gestion du personnel et la GRH.

Ces 2 modèles de gestion de facteur travail s’inscrivent dans un contexte différents par
rapport à 3 dimensions :
- Dimension stratégique
- Dimension organisationnelle
- Dimension institutionnelle

Section II: La gestion du personnel, expression du modèle Taylorien-Fordien :

Modèle de gestion du Modèle de gestion des

personnel ressources humaines
Dimension stratégique - Domination globale par les - Différenciation
coûts - Innovation
- Besoins primaires - Besoins secondaires
Dimension organisationnelle - Organisation de la chaîne -organisation de
de production l’événement

Dimension institutionnelle - « 5$ par jour » - crise de la régulation

Le poste Les compétences

M. Porter a dit qu’il y avait 3 stratégies génériques :

• Domination globale par les coûts : diminuer le coût de revient pour avoir un prix de
vente plus faible par apport aux autres concurrents.
• Différenciation :
• Focalisation : on choisit un segment du marché et on en devient un spécialiste.

« Tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire »
(Ford). = produit standard pour tout monde.

L’industrie du XXème s. c’est largement pensé à travers le cas du secteur économique,

car ceux sont les secteurs éco et surtout Ford qui ont développé le contexte dans lequel

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s’inscrit le modèle de gestion du personnel. En effet Ford incarne 3 innovations
emblématiques :
 La STANDARDISATION au niveau des produits et pour fabriquer des
produits il faut aussi une chaîne de production
 La chaîne de production qui vise la fabrication du plus grand nombre de
produits standard et donc la diminution du coût de revient.
 Le 5$ par jour avec pour objectif d’engager une augmentation considérable
des salaires pour constituer une demande, cette augmentation des salaires est possible car le
partage des gains de productivité se négocie entre les différentes parties prenante de
l’entreprise.
Ces 3 dimensions mettent en place un contexte particulier auquel la gestion du facteur
travail va s’adapter. Le modèle qui émane de ce contexte est le modèle de gestion du
personnel basé sur le poste.
C’est la conjonction de nouvelles règles de jeu concurrentiel, de nouvelles possibilités
technologiques et la modification du rapport de force entre parties prenantes de l’entreprise
qui va faire évoluer la manière de gérer le facteur travail de l’entreprise.

Section II : Post-fordisme et gestion des ressources humaines :

1) Chrono compétition ou « mass customization » :

Les marchés ne sont plus des marchés de 1er équipement, en tant qu’entreprise, pour
être compétitif nous devons faire intervenir des fonctions de différentiation sur nos produits :
la marque. Même si le prix reste un élément déterminant, dans notre compétitivité, la
concurrence joue beaucoup plus sur notre capacité à innover.

2) Organisation de l’événement :

Le raccourcissement de la vie des produits et l’impératif de renouvellement de l’offre

bouleverse les temporalités se qui impliquent que la routine devient une exception et que
l’apprentissage de nouvelles conditions, l’adaptation à de nouveaux éléments devient la règle.
Le ralentissement de la croissance et l’augmentation de la concurrence ont fortement réduit
les possibilités de distribution des gains de productivité sous forme d’augmentation du salaire.
A la fin des années 70 début 80, les entreprises ont remis en cause les clauses d’indexation
des salaires. Le modèle du Fordisme est donc remis en cause.

Ces 3 dimensions, ou contextes de l’entreprise aboutissent à un nouveau modèle du

facteur travail qui est basé sur les compétences (avant c’était basé sur les postes).
On peut dire que ces 2 modèles sont basés l’un sur le poste et l’autre sur les compétences car
les différentes activités de la gestion du facteur travail vont se baser sur l’un ou l’autre de ces
éléments. Les différentes activités du secteurs travail sont :
 Le recrutement
 La rémunération
 L’appréciation
 La formation.

Par ex dans le modèle de gestion du personnel basé sur le poste, le recrutement

suppose de rédiger un profil de poste. La rémunération est fixée en fonction du poids du poste
dans l’entreprise, l’appréciation est effectuée en fonction des objectif du poste et la formation
est fondée sur les exigences du poste.

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« Pourquoi la partie fixe de la rémunération est-elle la composante principale du système de

rémunération en vigueur dans le modèle de gestion du personne ».
=> Partie fixe car rémunération selon le poste et non de compétences.

Chapitres II : La fonction ressource humaine et ses défis

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Section II : Une représentation systémique de la fonction RH :

Environnement

Direction générale

Entreprise Stratégie RH

Logistique RH Etudes RH

Service 1 Service 2 Service 3

Gestion des domaines

D’actions

Activités externalisés vers l’environnement.

La représentation de la fonction RH indique 4 types d’activités qui incombe à cette

fonctions :
 Activité stratégique : étroitement relié à la politique générale de l’entreprise , la
stratégie en terme de ressources humaines doit en effet accompagner voire précéder les choix
en matière de politique industrielle ou commerciale.
 Activité logistique : elle correspond à tout ce qui doit être fait dans l’entreprise pour
satisfaire aux obligations légales concernant le personnel : elle correspond à l’administration
du personnel.
 Activité étude : elle correspond à l’étude des données sociales pour déterminer des
tendances d’évolution et mettre en évidence d’éventuels problèmes. Par ex : GPEC : Gestion
Prévisionnelles des Emplois et des Compétences. La finalité des études RH est d’optimiser les
prises de décisions stratégiques mais aussi d’accompagner la mise en œuvre des plans
d’actions.
 Activité gestion des domaines d’action : objectif est ici de mettre en œuvre les plans
d’actions à la stratégie RH.
C’est dans le cadre de ces activités que l’on trouve les services traditionnels de la GRH :
recrutement, rémunération et gestion des risques sociaux.

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Remarque :
- Représentation conceptuelle de la fonction RH qui ne s’applique pas sans aménagement à la
réalité, objectif est de représenter 4 grandes activités de la fonction RH,
- Le fait que la fonction RH participe à la prise de décision stratégique.
- Le fait que certaines parties de ces activités puissent être externalités.

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Chapitre III : Le pilotage des effectifs

Quand il s’agit de gérer les ressources humaines d’une organisation, la 1ère question
qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs dont elle peut disposer.
Le problème très pratique du dénombrement des effectifs peut apparaître mineur et banal
(sans importance). Il ne l’est pas dans la réalité, dans la mesure où pour dénombrer les
effectifs il faut réaliser des arbitrages en se qui concerne la définition des effectifs et le type
de mesures à pratiquer.
Une fois que l’effectif de l’organisation est mesurée, on peut se poser la question de sa gestion
prévisionnelle.

Section I : La mesure des effectifs :

Beaucoup d’organisations et surtout les plus grandes ne connaissent pas leurs effectifs
à l’unité près à un moment donné. Ce paradoxe tient en fait en deux explication :
 Il y a une grande diversité de mesure de l’effectif.
 Grande diversité de point de vue pour mesurer les effectifs : ex = dans une
approche légale on prend en compte dans les effectifs, les personnes avec lesquelles
l’entreprise a réalisé un contrat de travail, les personnes sous CDI et CDD. Dans une approche
de gestion, budgétaire, on prendrait en compte l’effectif des personnes payées par
l’organisation qui représentent un coût pour l’entreprise.

Tableau de passage entre effectifs juridiques et effectifs budgétaires :

Non payé :
Effectif CDI -congé sabbatique => Les contrats suspendus
inscrit -disponibilité

« Insiders » Maladie
CDD Payé Effectif
Temps partiel au
Temps complet travail

Intérimaires
Effectif
Non inscrit

« Outsiders » Sous-traitants

La 1ère distinction consiste à déterminer le périmètre de l’organisation, ceci permet en

effet de distinguer les salariés titulaires d’un contrat de travail et les salariés externes.
La difficulté est de fixer la limite entre insiders et outsiders surtout que les décisions
stratégiques peuvent avoir un fort impact négatif sur les outsiders (ex : grandes entreprises et
petites entreprises sous-traitantes).

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Les autres distinctions nous permettent d’approcher l’effectif au « travail », ces distinctions
permettent d’identifier les contrats suspendus et les arrêts identifiés sous le terme « maladie »
(congé maternité).
On passe donc d’une approche juridique de l’effectif à une approche budgétaire retenant les
salariés payés et présents. L’une des tâches du gestionnaires des RH est alors de gérer cette
différences entre effectifs inscrits et effectifs au travail.
Ce type de tableau permet aussi d’approcher le nombre d’heures de travail disponibles dans
l’organisation. Ceci est utile dans un objectif de flexibilisation du temps de travail.
Le calcul des heures disponibles peut permettre en effet à chaque salarié de moduler son
temps de travail, mais aussi à l’entreprise de stocker ou de déstocker du temps de travail
(chômage technique).
Cette gestion des effectifs et des heures de travail disponibles dans l’entreprise permet à cette
dernière d’adapter son effectif à son activité industrielle ou commerciale, et d’approcher
l’effectif efficient.

Section II : La gestion prévisionnelle des effectifs :

C’est une planification quantitative qui vise l’ajustement des effectifs à moyen et à
long terme. La démarche de planification respecte trois étapes :
 Un diagnostic de la situation : on cherche à faire un bilan de l’effectif.
 Un pronostic ou une prévision : identifier les besoins futurs pour l’entreprise.
 La prescription : rétablir équilibre entre besoins et ressources..

1) Le diagnostic :

Dans cette phase, l’objectif est d’identifier le plus clairement possible :

- La constitution de l’effectif de l’entreprise (tableau précédent),
- D’avoir une idée de la stratégie de l’entreprise, des investissements qui sont
prévus, en perte d’automatisation par exemple. (besoins)
- De se faire une idée de l’évolution naturelle de l’effectif. (ressources).

2) Le pronostic :

Les besoins en effectif à l’horizon T + n :

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Stratégie

Niveau de la production Plans d’investissement

De B et S pour l’horizon T + n (automatisation)

+ Ajustement de
Etat du système productif productivité

Ajustement de la
Matrice des emplois souhaitables durée de travail.

Dans cette phase de pronostic il s’agit tout d’abord de déterminer les besoins
quantitatifs en ressource humaine ou en personnel à l’horizon T + n. ces besoins dépendent
principalement de 2 éléments :
- Le niveau de la production prévu pour T + n
- L’état du système productif qui détermine les ressources humaines nécessaires pour
mettre en œuvre la production souhaitée.

Les ressources à l’horizon T + n :

Diagnostic de
L’effectif

Ressources humaines
Disponibles en T
Turn Over
+
Départ en retraite
Evolutions naturelles
Promotion

Matrice des emplois disponibles en T + n

En partant des ressources disponibles en T, on peut projeter ce qu’elles seront en T + n

sans tenir compte d’éventuels ajustements mais en prenant en considération le jeu naturel des
éléments affectant les RH. (c’est à dire les variables sur lesquels les managers n’ont pas de
prises).

Exemple : L’évolution naturel de l’effectif par le système de promotion :

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Le rythme habituel des promotions peut être représenter à l’aide d’une matrice de
transition :
P1 P2 P3
P1 0,7 0,2 0,1
P2 - 0,8 0,2
P3 - - 1

P1 P2 P3 P1 P2 P3
(30 20 10) => (21 22 17)

Pour 21 : (0,7 * 30) + (0 * 20) + ( 0 * 10)

Pour 22 : (0,2 * 30) + (0,8 * 20) + ( 0*10) calcul par colonne.
Pour 17 : (0,1 * 30) + (0,2 * 20) + ( 1 * 10)

La quantification des besoins et des ressources en effectif à un horizon plus ou moins

loin a pour principal objectif d’identifier des déséquilibres qui pourraient être préjudiciables
aux fonctionnements de l’entreprise. L’anticipation des déséquilibres, permet de mettre en
place les actions correctives nécessaires qui peuvent être de 3 types :
 Des actions sur la branche des ressources à partir de la modification du système de
promotion.
 Des actions à mettre en place sur la branche des besoins, besoins en ressources
humaine, en facteur travail, à moyen terme recherche de productivité ou accroissement du
temps de travail. A long terme modification de la technologie : avec automatisation,
remplacement du facteur W par le facteur K.
 Au sein de l’entreprise reversement des salariés d’un département à un autre en
fonction des besoins.

La gestion prévisionnelle des effectifs ne réalise pas l’ajustement automatique entre

les besoins et les ressources de l’entreprise. Par contre, elle permet aux décideurs d’avoir des
critères pour réaliser leurs choix quant à la gestion du facteur travail.
Elle permet de formaliser l’évolution de l’effectif pour les années à venir et constitue le
principal outil de diagnostic des responsables des ressources humaines. Par contre, elle ne
prend pas en compte l’évolution et la transmission des savoirs faire professionnel, soit des
compétences. Il est donc nécessaire d’avoir une approche qualitative pour gérer les RH.

Chapitre IV : L’approche des compétences

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Dans toutes les organisations, il y a une accumulation d’un capital humain de
compétences, celle-ci ne prend pas la forme classique et visible de l’investissement matériel
car concerne un capital immatériel qui est pourtant vital pour le développement et la
performance des entreprises.
Par exemple, le prix de cession des sociétés de services, est en général largement supérieur à
la valeur de ses capitaux matériels. Il est donc nécessaire d’évaluer des aspects qualitatifs,
(comme la partie clientèle du fonds de commerce), qui font de la valeur des entreprises.

Section I : L’approche qualitative (individuelle) des ressources humaines :

Deux autres raisons peuvent pousser les gestionnaires à considérer les compétences.
=> La 1ère se caractérise par la volonté de rationaliser la gestion du facteur travail en gommant
des disparités qui peuvent paraître injustifiées. Ces dernières peuvent aboutir à des sentiments
d’iniquités et donc à des risques de démobilisations. Mettre en œuvre la gestion du facteur
travail qui prend an compte les compétences, permet d’améliorer la visibilité qu’ont les
décideurs que l’apport de chaque employé à la création de valeurs.
=> Le 2nd objectif réside dans l’implication des salariés, ceci est lié à des impératifs
économiques visant l’augmentation de la productivité et/ou la qualité des produits.

Le concept d’innovation ne peut être dissocié. En effet, c’est d’abord l’innovation qui
entraîne la compétence car propose à chaque salarié de nouveaux domaines de compétences et
de nouvelles marges de manœuvre. L’innovation demande à l’entreprise d’accompagner son
changement par de nouvelles ressources.
D’autre part, se sont les compétences des salariés qui leurs permettront de proposer des
innovation au niveau du produit (innovation marketing) ou les innovations processus (dans la
manière de produire).

Section II : L’approche collective des compétences :

Il est possible d’approcher le niveau collectif des compétences de l’entreprise en se

servant d’une part de la matrice des postes (p°4). D’autre part, de la convention collective.
La matrice des postes donne une photographie de l’effectif de l’entreprise à un instant T, la
convention collective permettant à elle d’avoir une idée des compétences liées à chaque type
de postes.
Ceci ne permet pas de diagnostiquer l’état des compétences effectivement développer par
chacun des salariés.
On utilise alors une approche plus individuelle qui repose sur 4 axes (p°3):
- Les savoirs.
- Les savoirs évoluer.
- Les savoirs-être.
- Les savoirs-faire.

Ces 4 axes permettent d’avoir une idée des compétences de chaque individu, ils prennent en
compte les connaissances générales ou spécialisés de l’individu. Sa maîtrise d’outils et de
méthodes dans des contextes spécifiques, ses aptitudes et sa manière d’agir et d’interagir. Et
enfin ces possibilités de progresser dans le métier et d’aller vers d’autres types d’activités.

CCL : L’approche des compétences fournie un cadre d’analyse des individus qui tiennent les
postes dans l’organisation. Elle est à la base du modèle de GRH principalement utilisé dans
les organisations qui ont une approche occidentale du management.

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On peut considérer en effet que les économies occidentales sont basées sur la production et la
commercialisation de services dans lesquelles le travailleur est la principale source de création
de valeurs. A l’opposé, les éco asiatiques concentrent la production industrielle dont la
compétitivité dépend de l’optimisation, du processus de production et des postes qui le
compose. L’approche des compétences qualitatives s’opposent à celles de l’effectif mais
peuvent aussi être regroupées au sein d’un modèle de gestion de facteur travail (modèle
mixte : principe du modèle gestion du personnel et gestion de compétences).

Chapitre V : Le redéploiement des ressources humaines

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La démarche de ré allocation consiste à couvrir de façon prioritaire, les besoins
d’emplois avec les salariés disponibles dans l’organisation. Dans le cadre d’un changement
technologique, cette démarche vise à minimiser les licenciements pour motifs économiques
qui pourraient intervenir.
Les licenciement pour motifs éco sont des licenciements qui ne dépendent pas de la personne
salariée, c’est à dire qu’ils interviennent quand des difficultés éco, des mutations
technologiques ou des réorganisations apparaissent.
Le 2nd motif de licenciement, le motif personnel : c’est à dire que le licenciement repose sur la
personne du salarié, donc son comportement où ses capacités.
Le licenciement est une procédure de rupture du contrat de travail qui émane de
l’employeur. La démission est le terme réservée à al procédure que peut mettre en place
l’employé. Depuis la loi de modernisation de l’économie de 4 Août 2008, il existe une 3ème
voie pour rompre un contrat de travail qui s’appelle la rupture à l’amiable ou conventionnelle.
La procédure de licenciement est très encadrée par le code du travail et les conventions
collectives. Par exemple, toutes entreprise d’au moins 50 salariés qui procèdent à un
licenciement éco d’au moins 10 salariés sur 30 jours, doit proposer un plan de sauvegarde de
l’emploi. Dans ce plan de sauvegarde de l’emploi, l’entreprise doit préciser les moyens
qu’elle met en œuvre pour limiter les licenciements, en général le plan de reclassement ou de
redéploiement est donc un des aspects principal des plan de sauvegarde de l’emploi.
Le plan sauvegarde de l’emploi doit être visé par une direction spécialisée : direction
départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.

Section I : La perspective juridique des licenciement :

Dans le droit du travail européen, l’employeur est tenu de former et d’adapter ses
employés à l’évolutions de leurs emplois. Dans le code du travail, l’employeur doit éviter le
licenciement. Si malgré le respect de cette obligation, les licenciements sont nécessaires pour
la survie des entreprises, l’employeur doit mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour
redéployer les employés dans l’organisation.

Section II : La perspective éco des licenciements :

Dans une perspective économique, les entreprises ont aussi l’intérêt à utiliser la ré
allocation des RH plutôt que le licenciement pour s’adapter à des évolutions de leur
environnement. En effet, le licenciement coûte cher car les indemnités de licenciement
définies dans les conventions collectives et peuvent représentées plusieurs années de salaires.
Cet argent pourrait être utilisé à meilleurs escients pour innover ou analyser de nouveaux
marché.
De plus, des coûts indirects peuvent intervenir et ceux-ci sont liés à la perte de motivation des
salariés qui restent dans l’entreprise à la perte de la culture de l’entreprise et à la perte
d’efficience dans l’organisation de l’entreprise.

Section III : La procédure de réallocation des RH :

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Imaginons une PMI va remanier son processus de production de telles sortes qu’elle
réaffecte 52 salariés. Les postes d’électromécaniciens disparaissent au profit de poste
d’électricien de contrôleur et d’agents de maîtrise.
Avant la réorganisation,
=> Les postes disponibles sont les suivants : => Les postes à pourvoir :
-Electromécanicien : -Electricien
o 15 0uvrier Spécialisé 1 * 16 0S2
o 12 0uvrier Qualifié 1 * 10 0S1
o 4 0S2 Matrice de passage * 6 0Q1
o 21 0Q2 -12 contrôleurs
- 8 Agents de maîtrise

Une fois précisée les capacités disponibles et les besoins de l’entreprise, la ré

allocation va se faire à l’aide d’une matrice de passage qui prendra en compte le coût de
passage d’un membre de l’organisation, de son poste d’origine à un autre type de poste. Ceci
nous permettra de faire la ré allocation des RH, tout en minimisant le coût de ce changement
technologique.

Matrice de passage (montants en centaine d’€)

Postes à pourvoir
10 0S1 16 0S2- 5 6 0Q1 - 2 12 C 8 AM Regrets

15 0S1 18 - 3 36 79 10 - 12 108 18-10 = 8

12 0Q1 12 25 64 16 76 16-12 = 4
7 5
4 0S2 28 12 22/ +4 30 44 22-12 = 10

21 0Q2 80 21 44/ 2 36 58 36-21 = 15

19 - 11 11 8
Regrets 18-12 = 6 21-12=9 44-22 = 22 16 -10 = 6 58-44= 14 XXX
=6 =4 = 20 =6 =18

Postes disponibles

La matrice de passage va permettre aux décideurs de fonder son choix d’allocation sur
des éléments objectifs et de proposer une nouvelles organisations de l’entreprise qui sera
efficiente.
Méthode : pour résoudre ce type de problème, il faut utiliser la méthode de la
recherche opérationnelle. L’outillage utilisé ici sera celui de la méthode minimax qui consiste
à calculer les regrets relatif à un mauvais choix et à les minimiser.

Méthode minimax qui consiste à venir minimiser les regrets maximum : différences entre le
bon et le mauvais choix d’affectation. Appelée aussi l’ALGORITHIME DE BALLAS
HAMER (outil de recherche opérationnelle).

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22 = minimax des regrets pour saturer la colonne d’où provient le minimax. On va s’occuper
d’affecter parmi nos postes disponibles les 6 OQ1. On prend le chiffre le plus bas, ici 22 on y
ajoute les 4 de la ligne et du coup on se retrouve qu’avec 2 OQ1. après on recalcule les regrets
sans s’occuper de la ligne en marron. Et ainsi de suite.

Coût de la réaffectation :
=> 18X3 + 10X12 + 12X7 + 25X5 + 22X4 + 21X11 + 44X2 + 58X2 = 1254 centaines d’€.

La méthode des regrets (minimax) permet ici, d’identifier la solution de réaffectation

qui coûtera le moins cher à l’entreprise en terme de formation. Elle permet donc d’atteindre
une solution efficiente dans le sens où elle nous a permis d’attendre notre objectif
d’affectation (le nombre de postes à pourvoir) tout en minimisant les ressources financières
employées. Ce type de méthode est appliquée en gestion pour éliminer autant que faire ce
peut d’assurer la subjectivité dans la prise de décision et d’approcher une solution rationnelle.
Toutefois, certains choix liés à l’utilisation de la méthode restent des choix subjectif :
- 1° Le choix des coûts de formation.
- 2° Les modalités de calcul des regrets.

Section IV : Le Outplacement :

La outplacement représente la 2ème partie des plans de sauvegarde de l’emploi. Il vise

l’accompagnement personnalisé des salariés à la recherche d’une nouvelle activité
professionnelle en mettant à leur disposition les différents outils nécessaires à leur recherche
d’emploi. La recherche d’emploi à partir d’une démarche d’outplacement est généralement
précédée pour chacune des personnes concernées en individuel d’une phase de bilan
personnel et d’une phase de validation des projets de carrière.
Ces 2 phases : permettent aux salariés qui veulent retrouver un emploi :
- D’être pleinement acteur de son retour à l’emploi
- De se repositionner favorablement sur le marché du travail.

La mission de outplacement peut déboucher en pratique sur le recrutement par une autre
entreprise ou sur la création d’une unité autonome plaçant le salarié partant dans une position
de sous traitant ou de prestataire de service vis à vis de la société mère : l’essaimage.

Chapitre VI : Le recrutement

Section I : Recrutement, un acte banal dans l’entreprise :

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Le recrutement est un acte de gestion qui s’inscrit dans une situation d’urgence ou
planifiée. Dans ce dernier cas, il s’agit de mettre en place une stratégie de recrutement qui
devra être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Recruter est également pour l’entreprise l’occasion de véhiculer des messages en
interne et en externe. Le recrutement est alors un levier de communication (Mc Do) dont le
message peut évoluer en fonction de la cible visée.

Le schéma suivant a pour objectif de montrer que le recrutement est un acte de gestion
stratégique, c’est à dire qu’il intervient à la suite d’une réflexion plus ou moins formalisée
dans l’entreprise, réflexion allant du stratégique à l’opérationnelle.

Diagnostic interne Diagnostic externes

Forces/faiblesses Opportunités/Menaces

Choix stratégique Cultures et valeurs

Propriétaires dirigeants

Politiques fonctionnelles

- RH objectifs et compétences acquises

en T recrutement,
- Production réaffectation politique RH
diagnostic effectifs et
- Marketing compétences requises en T+N

- Financière
- Recherche et
développement

LCAG

Le schéma synthétise les différentes étapes qui conduisent à la formation des objectifs de
recrutement en relation avec une politiques fonctionnelles des RH. A ce titre, le recrutement
représente la partie émergée de toute la réflexion stratégique et opérationnelle qui est réalisée
en entreprise. Le recrutement se fera toujours en fonction du besoin en RH qui émanera de
cette réflexion.

Le recrutement est un levier de communication en interne et en externe.

La problématique du recrutement : est de mêler différentes cultures des employés et de
pouvoir les gérer.
=> En interne : le recrutement est l’un des premiers domaine par lequel s’instaure une
harmonisation des pratiques quand on parle d’une organisation transnationale.

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Dès qu’une entreprise possède plusieurs filiales à l’international, la question du recrutement
multiculturel se pose. Le groupe doit en effet veiller à avoir le même niveau d’exigence pour
ces recrutements dans un poste équivalent.
Pour lisser ces différences culturelles, la formalisation du processus de recrutement peut être
réalisée en adoptant une certification du type ISO.
De plus, l’entreprise transnationale peut aussi développer des cellules de coordinations qui
s’attachent à évaluer les profits des candidats à partir d’une référence internationale.
=> En externe : le recrutement participe à l’attractivité sociale d’une entreprise qui repose sur
les messages institutionnels, les valeurs éthiques et la prise en compte de l’évolution des
attentes des candidats. L’entreprise définit à ce moment là une véritable stratégie de
recrutement qui sera un des piliers de son marketing social.
Le marketing social participe au développement d’une image employeur, qui correspond à
une image institutionnelle de l’entreprise.
Le développement du marketing social se fait aussi par le développement des réseaux.

Section II : Le processus de recrutement :

1° Demande de recrutement
I/ Définition du besoin 2° Décision de recrutement
3° Définition du poste
4° Définition du profil

II/ Recherche du candidat 5° Prospection interne

6° Recherche des candidats externes

7° 1ère sélection des candidats

III/ Sélection des candidats 8° Questionnaires
9° Entretien
10° Test

11° Décision
IV/ Concrétisation 12° Négociation des candidats d’embauche
13° Signature du contrat

Soit un processus de recrutement qui se base sur 3 critères :

- Le diplôme : autodidacte / Master/ doctorat
- L’expérience. : débutant/ de 1 à 5 ans / > 5 ans
- La sociabilité. : Moyenne/ Bonne/ Très bonne

Points attribués à chacun des caractères : Résultats des opérations de sélections :

Candidat 1 Candidat 2 Candidat
Diplôme 2 7 11 2 11 7
Expérience 2 9 15 15 2 9

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Sociabilité 2 5 7 5 7 5
22 20 21

La question fondamentale posée par tout recrutement vient du fait que celui-ci, implique
classement de candidat qui ne présente pas des qualités homogènes. A la question : qui est le
meilleur candidat ? La réponse la plus simple consiste à affirmer que c’est évidemment celui
qui possède les meilleurs aptitudes dans tous les domaines. Mais la difficultés naît dès qu’il
s’agit de classer de postulants qui présentent des qualités différemment hiérarchisées.
On retrouve alors appliquer au cas spécifique du recrutement, les principes et les
impossibilités de la théorie des choix.

Paradoxe de Condorcet : c’est le fait que tous classements opérés par plusieurs personnes ne
peut conduire à un choix anonyme.
La pondération des critères permet de rationaliser la subjectivité et dans l’exemple de ce
recrutement, le candidat 1 devrait être retenu. Toutefois, des biais peuvent subvenir dans la
pondération et la hiérarchisation des critères et dans l’appréciation des aptitudes des
postulants.

Des méthodes de choix plus complexe peuvent alors être mise en place comme la méthode
ELECTRE : cette méthode Electre est une méthode de choix multicritères qui permet de
classer des candidats à partir de critères qualitatifs qui sont quantifiés à l’aide d’une notation.
L’idée de base de la méthode Electre est la suivante : si un candidat A est au moins aussi bon
qu’un candidat B sur la plupart des critères (Indice de concordance) et si par ailleurs, il
n’existe aucun critère stipulant que A est beaucoup plus mauvais que B (Indice de
discordance), il y alors de fortes chances pour que A soit préférable à B.

Concrètement on dira qu’un candidat est meilleur qu’un autre candidat si deux conditions sont
remplies :
=> Condition de concordance : somme des poids des critères selon lesquels un candidat est
considéré aussi bon qu’un autre est suffisamment élevée.
=> Condition de non discordance : somme des poids des critères selon lesquels le candidat
est moins bon qu’un autre, la différence de valeur ne doit pas être trop important.

Pour fonctionner, la méthode a besoin des 2 conditions celle du seuil de concordance et celui
de la discordance.

Candidats
A B C
1 7 7 4
Critères 2 4 1 4
3 19 15 16

Seuils de concordance : Fort = ¾

Faible = 3/5

Critères Amplitude de notation Pondération

1 0 à 10 2

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2 0à5 1
3 0 à 20 3

Seuil de discordance :
DEGRE
Faible Fort
2 5
2 3
5 7

Relations de sur classement :

A

B C

Le problème est de trouver le meilleur candidat par rapport à 3 critères et différentes

amplitudes de notation. Puisque les candidats ont des notations différentes pour ces 3 critères,
il est difficile de choisir le meilleur candidat, c’est à dire celui qui a une meilleure note que les
autres sur certains critères et aucune note suffisamment basse pour être éliminé.
Pour trouver le meilleur candidat, on cherche alors à identifier les relations de sur classement.
Un logiciel spécifique est adapté à ce type de problème en GRH : ELECTRE. Pour
atteindre ce résultat, la méthode consiste à comparer les candidats 2 à 2 et d’identifier si 3
conditions sont respectées.

- Condition 1 : P+cb > P-cb => C sur classe B

4 > 2
On compare la somme des poids des critères, pour lesquels « C » sur classe « B » à laquelle la
somme des poids des critères pour lesquels « C » était inférieur à « B ».
Une fois que l’on connaît le sens du sur classement on peut identifier son importance en
comparant la condition 2 à différents seuils de concordance

- Condition 2 : P+cb + P=cb = 4 = 2/3 => C sur classe faiblement B car 2/3 < 3/4
Σ Pcb 6
Il reste à vérifier si « C » n’est pas trop inférieur à « B » sur un critère. On vient donc
comparer la différence des scores entre C et B aux seuils de discordance définis.

- Condition 3 : P-cb < seuil de discordance

« C » est < à B sur un critère mais seul le seuil de discordance faible est dépassé.
Ainsi même si « C » est < à « B » sur ce critère il ne l’est pas assez pour être éliminé.
La condition 3 est donc validé, « C » sur classe faiblement « B ».

L’intérêt d’une telle méthode est de formaliser le classement de candidat que

formalise le candidat, cette formalisation permet d’approcher une certaine objectivité dans le
recrutement et donc de respecter la réglementation sur ce sujet.

Le recrutement est inscrit dans un contexte légal qui a 3 niveaux, il doit respecter
=> Le niveau de la convention collective car cette dernière va préciser le niveau de diplôme et
l’expérience correspondant aux emplois caractéristiques de la branche.
=> Le niveau des caractéristiques légales du contrat de travail.

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=> Le niveau des principes spécifiques au domaine du recrutement :
• Favoriser l’égalité des chances et la non discrimination
• Mettre en place les méthodes qui rendent le recrutement moins subjectif (ELECTRE).
• Exiger un écrit entre recruteurs et candidats.

Chapitre VII : La rémunération

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La rémunération est un élément primordial de la GRH dans l’entreprise. Elle met en
effet en jeu l’individu mais aussi l’organisation. La rémunération se traduit par la masse
salariale et sert de motivation à la performance.
A ce titre, la principale question quant à la rémunération est d’identifier comment concilier les
enjeux de compétitivité de l’entreprise et la satisfaction des attentes des salariés. La difficulté
est donc de trouver l’équilibre du système de rémunération.

Section I : L’équilibre des systèmes de rémunération :

La définition d’un système de rémunération équilibrée est sans doute la tache la plus
difficile qui peut incomber aux responsables des RH. Les enjeux sont d’importances car faut
développer la performances, éviter les conflits sociaux ou en pas compromettre l’équilibre
financier de l’entreprise. Le système de rémunération repose généralement sur 3 piliers qui
doivent être équilibrés:
 La masse salariale (pilier financier)
 Le maintien de la compétitivité : pour un métier donné, il n’est pas possible
de verser des rémunérations < à celles du marché du travail. Il existe certes une inertie, de la
mobilité des salariés, mais à terme une entreprise qui en tiendrait pas compte d’impératifs de
la compétitivité externe, ne s’assurerait plus un recrutement de qualité et pourrait avoir
certains salariés la quitter.
 La préservation de l’équité interne : tout sentiment de déséquilibre,
d’injustice ressentie par les salariés est porteur de conflits. Le maintien des secrets des
rémunérations est un palliatif souvent peut satisfaisant.

Vis à vis de ces 3 piliers, toute action sur une variable va affecter l’ensemble des autres. Le
constat du fait qu’une catégorie de salariés n’est pas suffisamment rémunéré peut conduire à
des augmentation qui affecteront la hiérarchie des salaires entres catégories (relatif entre
équité externe) et bien sur contribueront à l’augmentation de la masse salariale.

 Respect des principes législatifs

Section II : cadre législatif de la rémunération :

Quelques dispositions législatives définissent le champs des possibles en matière de

rémunérations, ces dispositions sont peu nombreuses en effet, et fixent des seuils qui laissent
une très large marge de manœuvre quand ils sont respectés.
• Respect du principe de non discrimination
• Respect du SMIC
• Respect de la fiscalité.

Coût entreprise 150€ Rendement fiscal social :

60/ 150 = 40%

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En prime + 100
Charges sociales Brut à un cadre
Patronales : 50

Net salarié 80
Charges sociales Après impôt : 60
Salariales : 20

Le rendement fiscal et social de la rémunération permet à l’entreprise de jouer sur les

différentes composantes de la rémunération pour une optimisation fiscal, c’est à dire une
rémunération de l’écart entre coût global de l’employeur pour l’entreprise et le revenu net
pour le salarié. Le rendement fiscal est utilisé pour identifier la pertinence de tout
aménagement de la politique de rémunération. Pour améliorer ce rendement, d’autres
éléments de la rémunération peuvent être utilisés pour combler les attentes des salariés. En
fonction du niveau du salaire, la décision vis à vis de la rémunération ne sera pas la même,
pour les salariés qui attendent une augmentation purement monétaire, le rendement fiscal et
social ne doit pas empêcher une augmentation, par contre pour des hauts niveaux de salaires,
le levier de motivation du salarié peut reposer sur des éléments périphériques de la
rémunération.

Section III : Les éléments périphériques de la rémunération :

Les politiques de rémunérations visent 2 objectifs :

 Flexibiliser une partie aussi importante que possible de la masse salariale en
rendant ces évolutions dépendantes des résultats éco de l’entreprise.
 Impliquer et motiver le personnel pour atteindre ces résultats soit
individuellement soit collectivement.

On peut noter aussi d’autres objectifs complémentaires comme :

- La recherche d’avantages fiscaux, liée aux procédures d’intéressement
- La protection du capital contre le risque d’OPA (opérations publiques d’achat).
- La fidélisation de certaines catégories de salariés rares sur le marché du travail et le
développement de sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Performance de l’entreprise et rémunération

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Rémunération globale

Salaires différés

Avantages en nature

Intéressement/ Participation

Primes particulières d’entreprise

Salaire de base
- Convention collective
- Accord d’entreprise.

Réserve spéciale de participation : obligatoire pour toutes les entreprises > 50 salariés

RSP = ½ x ( B – (5/100) x c) x S / VA

c = capitaux propre
S = Salaire brut
B = bénéfice
VA = Valeur ajoutée

La RSP repose sur l’affectation d’une partie du bénéfice de l’entreprise et destinée à

être réparti entre les salariés après une période d’indisponibilité. Elle est donc directement
versée sur un plan d’Epargne Entreprise et est bloquée sur une période de 5 ans, sauf
conditions particulière.
Le PEE permet aux salariés de se constituer avec l’aide de l’entreprise une système
complémentaire d’Epargne qui est constitué de valeurs mobilières (actions).
Il est constitué :
- De la RSP,
- De versement volontaire de la part des salariés
- De l’abondement fait par l’entreprise
- De l’intéressement (versé directement aux salariés ou placé directement sur le PEE).

Les stocks options (options de placement) : ce système consiste à faire bénéficier les
salariés d’une possibilité d’acquisition de titres de leur société dans des conditions
avantageuses. Il peut concerner des titres nouveaux ou de titres déjà sur le marché et que la
société devra acquérir au préalable. De 2 types de plus value peut être obtenue par le salarié :
- D’acquisition : différence entre le prix d’achat déterminé dans le stock option et la
valeur effective sur le marché.
- De cession : différence de la valeur effective de l’action après un certain temps et la
valeur du marché lors de la souscription.
Chapitre VIII : La masse salariale

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La masse salariale constitue la variable vers laquelle converge les préoccupations des
responsables de la fonction RH, des financiers, et des contrôleurs de gestion.
1er point : En effet, la masse salariale exprime la résultante des politiques de rémunérations, de
recrutements et de promotions que peuvent mener les DRH.
2nd point : ces répercutions peuvent avoir des conséquences sur l’équilibre financier de
l’entreprise.
3ème point : la masses salariale est la variable clef du contrôle des frais et des charges de
l’entreprise dans une optique de performance.

Par rapport à la masse salariale il y a 2 questions :

 Comment estimer une masse salariale pertinente et permettant une action de gestion ?
 Comment identifier les éléments qui expliquent son évolution et qui constitue les
variables d’interventions des responsables RH, financiers et contrôleurs de gestion ?

1] La notion de masse salariale ne répond pas à une définition unique, si la base reste la
même, c’est à dire l’ensemble des rémunérations versées, des variations existent dès lors qu’il
s’agit de chiffrer la masse salariale. On considère alors, qu’il y a 3 manières d’appréhender la
masse salariale :
- L’approche comptable : à partir de la classe 64 : charges de personnels concernent
l’ensemble des éléments liés à l’emploi du personnel. Ils peuvent être utilisés dans
l’estimation de la masse salariale au sens large (dans la mesure où elle comporte aussi les
charges sociales). Dans une optique plus détaillée, il est possible de mesuré la masse salariale
en identifiant tous les coûts liés à la main-d’œuvre dans l’entreprise. Une perspective
temporaire donnerait alors le coût complet (polycop).
- L’approche fiscale et sociale : à partir de la DADS : déclaration annuelle des données
sociales : documents obligatoires que doit compléter les GRH, listes nominatives de tous les
salariés qui permet de calculer les droits des salariés. (Inscrites dans le code de la sécu et aux
impôt.). Documents déclarés à la CRAM dans l’objectif de fournir aux adm° fiscales et
sociales, les éléments nécessaires à la détermination des droits aux salariés (maladie, retraite,
chômage). Dans ces documents on retrouve l’ensemble des éléments constituant des coûts
engendrés par l’emploi. En revanche, ne figure pas dans la DADS certaines cotisations et
charges engendrées par l’emploi. Seuls les éléments constituant une rémunération au sens
large pour les salariés sont inclus dans les DADS.
- L’approche de la masse « Toutée » : spécifiques aux organismes publics. Pour faciliter
les négociations collectives, la masse salariale peut être calculée à partir de la notion de masse
« Toutée » approche privilégiée par le gouvernement. Approche complète de la masse
salariale qui est utilisée et constitue donc la base des comparaisons inter branches.

2] Pour suivre l’évolution périodique de la masse salariale, il est nécessaire d’identifier les
différents éléments qui peuvent être à l’origine de sa variations. On considère en général que
ces éléments sont au nombre de 3 :
 Le niveau des rémunération
 Le niveau des primes
 Les niveau des charges sociales.
L’évolution de chacun de ces éléments peut aboutir à un écart qu’il faudra expliquer et
rectifier si il y a des conséquences négatives sur l’équilibre financier de l’entreprise.

Pour faire une analyse plus fine des évolutions de la masses salariale, chacun des éléments
cités précédemment peut être étudiés de manière quantitative et en regardant les taux.

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La difficulté de piloter la masse salariale réside donc dans le fait que c’est une variable
systémique, c’est à dire que de nombreux éléments interviennent dans la composition.

Les augmentations de rémunération sont liées aux 3 éléments suivants (mesures

individuelles) :
- Le glissement : on retrouve ce niveau, l’ensemble des valorisations des compétences et
performances individuelles du salarié qui provoquent des augmentation de salaires.
C’est un élément qui est de plus important avec l’évolution des politiques salariales, liée à
l’individualisation de la GRH.
- Le vieillissement : l’ancienneté du salarié et applique une grille d’augmentation
automatique en fonction de sa durée d’occupation du poste.
- La technicité : la valorisation salariale dépend des qualifications de salariés qui
sont elles-mêmes liées au niveau des connaissances et compétences indispensables
pour tenir le poste.

Les choix opérés par le GRH pour individualiser la rémunération de ses salariés auront des
conséquences sur la masse salariale (niveau collectif des rémunérations) sous la forme de
3 effets :
- De niveau : il représente l’évolution des rémunérations d’une personne ou d’un
groupe de personne à un date précise. Ces donc la date de l’évolution de la
rémunération pour le salarié. Variation de la dépense pour l’entreprise.
Ex : on accorde une augmentation de 4% à un groupe de salarié au 1 oct.
- De masse :
- De report : concerne l’incidence en masse sur l’année N+1 des mesures
d’augmentations prises au cours de l’année N.

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