RIZOME

Etude de cas en management

Elaboré par:
salma laabidi
zeineb siala
Islem kordi
sinda ben ali
sarra zhioua
 1 INTRODUCTION

2 ANALYSE EXTERNE

3 ANALYSE INTERNE

SOMMAIRE
4
SWOT (synthèse) ,BMC avant et après

5
Sructure de l’Entreprise

6 CONCLUSION
2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
1/Introduction
1-Résumé du cas
2-la problématique
3-les objectifs
4-les concepts et outils utilisés Retourner au programme
1.1 Résumé du cas
- Rizome se spécialise dans la conception de vêtements
destinés aux professionnels, en particulier pour les
métiers liés à l'espace vert et les amateurs.

- Elle offre des produits personnalisables et confortables.

-Mais, la situation de l'entreprise semble être délicate.

C'est pourquoi son dirigeant recherche des solutions pour
optimiser les ressources tout en restant indépendant.
1.2 Problématique
Comment faire évoluer son modèle économique ?
comment optimiser les ressources tout en préservant
sa volonté de rester seul à bord?
 1.3 Les objectifs
1/Comprendre la logique de développement
d’une PME dans un secteur en mutation .

2/Etudier la pertinence du positionnement de

l’entreprise à la création puis dans les
premières années de démarrage au regard de
l’évolution du secteur, des ressources, de leur
évolution et de la capacité stratégique de
l’entreprise .

3/Analyser la pertinence de l’organisation en Retourner au programme

réseau.
1.4 Les concepts et outils utilisés
l’analyse SWOT l’analyse PESTEL

le BMC La chaine de valeur

Les 5 forces de Porter

le modèle VRIN
2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
2/L’analyse externe
1-l’analyse du micro environnement “PESTEL”
2-l’analyse de l’industrie “5 forces de porter”
3- Les enjeux et les facteurs clés du succés

Retourner au programme
2.1 l’analyse PESTEL
POLITIQUE L'analyse PESTEL permet à
ECONOMIQUE l'entrepreneur d'évaluer le
positionnement de son entreprise en
SOCIAL analysant les effets du macro-
TECHNOLOGIQUE environnement. L'outil permet donc
de donner une vision systémique sur
ECOLOGIQUE l'environnement pour pouvoir
L EGAL anticiper et s'adapter aux
changements plutôt que d'aller à
contre-courant.
 analyse opportunités Menaces

Quotas D’importation - Libéralisation Totale –

Politiques Secteur porteur en termes d’emploi.
importation chinoise importante

Secteur des EPI en progression régulière

Envol des prix des matières 1ere (le coton, fibres
 Le secteur des PME est peu démarché, approchés,
synthétiques issue du pétrole) et des contraintes de
Economiques prise en compte
fabrication (anticipation six mois à l’avance lancement
 Le marché du jardinage se porte bien (72% du CA
de production
globale du secteur)

Les vêtements sont de forme très basique, les

Mauvaise perception, craintes d’un prix > Une étude
Socio culturelles coloris, le design et les matières utilisés sans
n’a pas permis de fixer un prix psychologique >
grande originalité

 Manque d’Innovation en matière de marquage, de

Technologiques -------------------------------
qualité de fabrication, de confort et d’utilité.

Recours aux matières utilisés (fibres synthétiques issues

Ecologiques -----------------------------------------------------------
du pétrole)

« le chef d’entreprise doit mettre gratuitement à

disposition des travailleurs les équipements de travail Chaque produit doit répondre à des normes
Légal
nécessaires en vue de préserver leurs santé et leur strictes et faire l’objet d’une certification spécifique.
2.2 Analyse de l’Industrie:

Définition des 5 forces de Porter:

Les 5 forces de Porter, élaborées par le

professeur Michael Porter, sont un modèle
d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise
pour évaluer la compétitivité et l'attrait d'un
secteur ou d'une industrie.
 Le marché n’est pas soumis à des
barrières d’entrée exigeantes .
Toutefois les nouveaux entrants sur le
marché de vêtements de travail ne
peuvent pas déstabiliser Rhizome
puisque Rizome se contente d’attaquer
une niche .
 On parle ici des vêtements de location
Vêtements “outdoor”
Ce sont des produits à un faible rapport
qualité prix qui ne séduit pas les
distributeurs
 Les distributeurs détiennent une influence
significative sur le marché en assurant une
domination incontestable. Leur stratégie
consiste à acquérir des quantités
considérables de produits à des tarifs
avantageux. Frédéric cible principalement ces
distributeurs pour s'approvisionner
quotidiennement. Il est indéniable que les
distributeurs exercent un pouvoir de
négociation considérable.
 Les produits de l'entreprise Rizome ciblent
une niche réputée pour son exigence élevée
envers le rapport qualité-prix.
La clientèle restreinte confère à l'entreprise
un pouvoir de négociation substantiel.
Les Magasins LISA (libre-service agricole)

Vente de matériel de jardinerie, motoculture

et bricolage et vélos ainsi qu'Entretien et
réparation et SAV de tous les matériels
d'entretien du jardin et bricolage
Les enjeux:

Concurrence forte du secteur

Pouvoir de négociation élevé des distributeur

Mondialisation du secteur textile

Les facteurs clés de succès:
Offrir des produits différenciés ou des produits
à un prix bas

Délocalisation de la production ce qui permet

une bonne maîtrise des coûts et renforcer par
plus le pouvoir de négociation

Maîtriser sa supply chain et les logistiques

 2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
3/Analyse interne
chaine de valeur / modèle VRIN / avantage
conccurentielle/ Business strategy
La capacité stratégique ?
 La capacité stratégique se réfère à la
capacité d'une entreprise à mobiliser et
déployer efficacement ses ressources et
compétences pour obtenir un avantage
concurrentiel durable. .
3-1:La chaine de valeur:
La chaîne de valeur de Porter permet de comprendre la combinaison
d’activités de l’entreprise (principales et de soutien ) qui contribue à
l’obtention d’un avantage concurrentiel.
L’analyse de la chaîne de valeur est un outil d’aide à la décision permettant de
formuler une stratégie performante puisque son analyse va permettre à une
entreprise non-leader sur un marché de s’y implanter et de gagner des parts
de marché.

L’objectif consiste à identifier l’avantage concurrentiel dont dispose votre

entreprise pour l’aider à se différencier de ses concurrents déjà en place et à
performer sur son marché. Pour cela, il existe trois moyens :
Proposer un coût moins important,
Différencier l’offre
S’attaquer à un segment particulier du marché.
LE CONCEPT DE CHAÎNE DE VALEUR PEUT ÊTRE ASSOCIÉ À L'APPROCHE PAR
LES RESSOURCES ET LES COMPÉTENCES. EN EFFET, CETTE CHAÎNE MET EN
VALEUR LES ACTIVITÉS QUI SONT RÉELLEMENT DÉTERMINANTES AU REGARD
DE LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE

DES ACTIVITÉS
DES ACTIVITÉS EXTERNES À
INTERNES SUR L’ENTREPRISE TELLES
LESQUELLES REPOSENT QUE LES ACTIVITÉS
LES RESSOURCES BANALISÉES OU
RARES ET LES SUBSIDIAIRES QUI NE
COMPÉTENCES GÉNÈRENT PAS DE
FONDAMENTALES DE VALEUR POUR
L’ENTREPRISE. L'ENTREPRISE OU QUI
PEUVENT ÉRODER SA
RENTABILITÉ.
 Pour le cas Rizome Offre sur
mesure
petites
Gestion administrative et des approvisionnements quantités
prix
compétitif
Bureau d’étude et conception

marketing et
logistique entrante fabrication logistique sortante Suivi clientèle
commercial

La chaine de valeur de Rizome est très externalisée

puisque elle est basée sur les competences du
TDS
Split dirigeant plutot commerciales et relationnels que
techniques.De plus, le manque de ressources
sourcing financières lui oblige à faire appel à l’entreprise
TDS pour faire le design et à l’entreprise SPLIT
pour la logistique et la confection
 LES ACTIVITÉS
Les activités confiés à
l’entreprise rizome
Frédéric, le gérant est chargé de
toute la fonction commerciale :
❖ Une forte présence dans les
salons professionnels
❖ Développement d’un site internet
❖ Gestion en directe du portefeuille
de la clientèle
Les activités externalisées
confiées à des partenaires :
Frédéric a confié la conception et la
confection à deux partenaires
extérieurs:
❖ TDS ( Touraine Design Studio ) :
chargée de l’activité recherche et
développement
❖ SPLIT : chargée de la confection
et le sourcing (logistique entrante
et logistique sortante)
3-2: L’Avantage concurrentiel:

Selon M.E PORTER , l’avantage concurrentiel correspond à ce que

l’entreprise fait mieux que ses concurrents de façon difficilement
imitable.

Pour accroître la durabilité et l’avance obtenue , ils cherchent

l’avantage et l'ambiguïté causale qui limite la facilité d’imitation.
L'ambiguïté causale, selon Porter, réside dans la
difficulté à comprendre comment les actions
d'une entreprise contribuent à ses avantages
concurrentiels.
Les capacités
Tacites
Complexes
Spécifiques
contribuent à cette complexité, rendant ainsi
difficile l'imitation par les concurrents.

Les combinaisons de ces attributs consolident les barrières à

l’imitation en créant l'ambiguïté causale . La soutenabilité de
l’avantage concurrentiel doit donc s’améliorer.
 3-3: Modèle VRIN:
Le modèle VRIN est créé par le professeur de stratégie Jay Barney en
1991. Ce mpodèle évalue les ressources d'une entreprise pour
déterminer leur potentiel concurrentiel. Il repose sur quatre critères :
Valeur, Rareté, Inimitabilité et Non-substituabilité.
Ainsi ,Les ressources répondant à ces critères offrent un avantage
concurrentiel durable, selon cette théorie stratégique.

La ressource doit apporter de la
valeur à l'entreprise, soit en
Valorisable améliorant sa position sur le
marché, en réduisant les coûts
ou en augmentant les revenus.
Rare
La ressource doit être rare, ce qui
signifie qu'elle n'est pas largement
disponible ou possédée par de
nombreuses entreprises
concurrentes.
La ressource doit être difficile à
Difficile imiter ou à reproduire par les
concurrents. Si d'autres
à imiter entreprises peuvent facilement
copier cette ressource, elle ne
confère pas d'avantage durable.
Difficile
La ressource doit être non
substituable, ce qui signifie qu'elle
à sibstituer
n'a pas d'équivalent direct ou qu'il
est difficile pour les concurrents de
trouver des alternatives
équivalentes.
Rizome propose une offre sur mesure au
clientèle peu satisfaite de l’offre existante :
Des vetements modulables
La technicité du choix de tissu
la praticité des vêtements conçus ( le
Oui
confort)
l'esthétique, le design et la
personnalisation ( le choix de couleur et le
design..)
Les compétences du dirigeant dans le
domaine commercial: longue expérience dans
Oui
les fonctions commerciales puis Marketing
dans un grand groupe
Le bon relationnelle du dirigeant: relation de
confiance et de proximité avec les partenaires
clés
La capacité stratégique reste imitable
par les entreprises du secteur
Non
La capacité stratégique est
substituable par des concurrents
indirects tels que les vêtements
outdoor (par exemple, Aigle)
Non
 Du moment ou un produit est imitable , il peut être
substituable ,ce qui pose un problème de durabilité
pour l’entreprise.

L’avantage concurrentiel n’est pas soutenable.

La durabilité de l’avantage concurrentiel reposera dans :

La maîtrise du dirigeant pour coordonner l’ensemble des

prestataires et les contrôler.
La construction d’une marque de qualité.
La fidélisation de la clientèle.
3-4:The business
strategy

La domination par Stratégie de niche

La différenciation
les couts ( ou focalisation)
La différenciation est une La stratégie de niche cible un
Maintenir des coûts de
stratégie où une entreprise crée et segment restreint du marché
production bas pour offrir des
communique des caractéristiques avec des produits ou services
produits ou services à un prix
uniques de ses produits ou spécialisés pour répondre à des
inférieur à celui de ses
services pour les distinguer de besoins spécifiques..
concurrents.
ceux de la concurrence.
The business strategy de Rizome

Stratégie de niche

Au regard de la chaine du valeur et du modèle VRIN , nous pouvons

conclure que rizome a choisi la stratégie de niche
Elle propose un offre sur mesure à une clientèle spécifique
Elle crée de la valeur sur le marché de vetement de travail et pour la
cible visée (les horticulteurs , pépiniéristes, ..)

Une bonne stratégie pour rizome lors de la phase de création

2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
4/SWOT /
BMC avant et après
4-1 :L’analyse SWOT
Une analyse SWOT est un outil de gestion stratégique qui
permet d'évaluer les forces (Strengths), les faiblesses
(Weaknesses), les opportunités (Opportunities) et les
menaces (Threats) d'une entreprise, d'un projet. Cette
analyse vise à identifier les facteurs internes et externes
qui peuvent influencer la performance et la position d'une
entité sur le marché.
 SWOT RIZOME (synthèse)
S W
(Forces)
Positionnement de sa
gamme de produit sur
niveau de prix “intermédiaire
plus”.
Entreprise située dans une
zone ZRR: exonération
fiscale.
des partenariats avec des
entreprises de broderie et de
sérigraphie ( SPLIT, TDS,
Jumfilet Dubarry...)
Collaboration avec deux
gérants ( partage de savoir-
faire et développement de
nouveaux produits).
disposition d’un grand
réseau de contacts
professionnels.
O T
(Faiblesses) (Opportunités) (Menaces)
Problèmes de stockage et
de trésorerie. le marché devient complexe
et en évolution continue .
Difficulté à recruter des
l’apparition de nouveaux
commerciaux performants.
concurrents sur le marché.
Pionnier sur le marché de
manque de visibilité et une la libéralisation du marché
vêtements de travail:
difficulté à faire connaitre la du textile est de plus en plus
absence de concurrents.
marque prononcée permettant aux
Le marché des goodies, un
le partenaire SPLIT est concurrents de produire à
marché porteur.
moindre cout.
devenu moins réactif ce qui
l’augmentation des couts
engendre des délais de
des matières premières
livraison plus élevées sur
la fin des quotas.
les produits les plus d’importation en 2005.
demandés.
4-2: BMC de la création
4-3
2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
5- La structure de
l’Entreprise
 La structure fonctionnelle de l’entreprise :

Une entreprise à structure fonctionnelle (aussi appelée structure en U) fait

partie de celles où les fonctions du planning sont séparées de celles de
l'exécution. Ainsi, les décisions stratégiques sont prises et appliquées par des
intervenants de services différents.
 La structure divisionnelle de l’entreprise :

Elle découpe l’entreprise en unités homogènes distinctes et autonomes. Ce

découpage peut se faire par domaine d’activité stratégique ou par centre de
profit distinct, les divisions étant souvent spécialisées par types de produits,
de clientèles ou par zones géographiques
 La structure matricielle de l’entreprise : :
Dans l’organisation des activités de l’entreprise, la structure matricielle - ou
structure par projet - combine un double découpage à la fois par fonction et
par division avec une approche par projet. C’est pourquoi la structure
matricielle, qui est une structure multidimensionnelle, est aussi nommée
structure “par projet” (ou groupe de projets). La structuration de l’activité se
fait selon les deux niveaux opérationnels et fonctionnels
 La structure en réseau de l'entreprise :
La structure réseau appelée aussi réticulaire est une forme d'organisation qui
met en relation plusieurs intervenants de qualification et de statut différents :
les employés, les fournisseurs, les clients, les banques et même les
concurrents. Sur une base contractuelle temporaire et en vue de réaliser au
mieux une mission ou un objectif défini, plusieurs participants sont réunis et
sollicités pour contribuer à la réalisation d'une mission précise
 Structure
de Rizome: En
réseau

Noyau de l’’entreprise:
le directeur Fréderic TDS SPLIT

Touraine design studio: L’une des dernières

Il se charge
Designer et styliste. entreprises textiles de la
de la partie Dispose d’un réel savoir région centre, Dispose d’un
commerciale faire en développement de réel savoir faire en confection
nouveaux produits

Des partenaires stratégiques

 AVANTAGES INCONVÉNIENTS
Un modèle approprié a la
creation seulement .
Optimisation des
dépendance du sentier à
coûts
long terme
Charges moins Contrôle difficile des
importante (peu entreprises
d’investissement) indépendantes (
Flexibilité plus partenaires du réseau)
importante Opportunisme de
Une garantit de certains membres du fait
qualité d’un partenariat
déséquilibré ou du fait de
la position privilégiée
d’un partenaire sur la
chaîne de valeur
2-1: L’analyse du macro environnement (PESTEL)
2-2: L’analyse de l’industrie ( 5 forces de Porter)
2-3: Les enjeux et les facteurs clés du succés

3-1: La chaine de valeurs

3-2: l’avantage conccurentielle
3-3: Modèle VRIN
3-4 / Business strategy
conclusion
- L'Environnement externe a changé

- La Situation entre les partenaires a évolué en défaveur de

Rizome

- Nécessité de reformuler une nouvelle stratégie

Retourner au programme
leçons apprises
Faire des Partenariats strategiques et à long terme
Ne pas dependre des partenaires
Rester toujours en veille et evoluer avec l’environnement
changer son BMC et son stratégie intiale avec le temps
Cherche à toujours innover dans tous les aspects du projets
Apprendre à travailler en équipe et maitrise des différents outils
de gestion

Retourner au programme
MERCI DE
VOTRE
ATTENTION