CAS RIZOME

I. Analyse du positionnement choisi en 2006 au regard de l’évolution du marché

du vêtement de travail et de la capacité stratégique :

I.1. Procédons à une analyse PESTEL du CAS

 Politique :

 Secteur porteur en termes d’emploi,

 Quotas D’importation,
 Libéralisation Totale,
 Une importation chinoise importante , forte
 Délocalisation du marché textile (des usines de production)

 Économique :

 Secteur des EPI en progression régulière

 Le secteur des PME est peu démarché, approchés, prise en compte
 Le marché du jardinage se porte bien (72% du CA globale du secteur)
 Dépenses importantes des collectivités locales dans le budget personnel et assimilés-
Envol, rapide augmentation des prix des matières 1ere (le coton, fibres synthétiques issue du
pétrole) et des contraintes de fabrication (anticipation six mois à l’avance lancement de
production
 Coût de production faible chez les concurrents asiatiques

 Socioculturelle :
 Les vêtements sont de forme très basique, les coloris, le design et les matières utilisés
sans grande originalité
 Évolution de la mentalité des employeurs : conscience qu’un équipement confortable,
adaptés à l’usage et l’environnement favorise la performance
 Mauvaise perception, craintes d’un prix élevé, pas de prix psychologique

 Technologique :
 Manque d’Innovation en matière de marquage, de qualité de la fabrication pour les
produits, de confort et d’utilité.

 Écologique :
  Matériels polluants, Recours aux matières utilisés (fibres synthétiques issues du
pétrole)

 Légal :

 La loi a défini, réglementé ce secteur, « Le chef d’entreprise doit mettre gratuitement à

disposition des travailleurs les équipements de travail nécessaires en vue de préserver leurs
santés et leur sécurité » l’article R 233-1 du Code du travail. Le marché EPI (équipements de
protection individuelle) soumis à des exigences réglementaires très strictes : à la directive
européenne 89/656 et Art L233-5-1 et L 231-2 du code de travail « les équipements de travail
doivent être choisis en fonction des conditions et des caractéristiques particulières de travail à
l’aide d’une analyse et d’une évaluation des risques (Annexe 2)

 Chaque produit doit répondre à des normes strictes et faire l’objet d’une certification
spécifique.

I.2. L’analyse des forces concurrentielles sur le marché du vêtement de travail :

Nous allons identifier les différents acteurs qui influence le quotidien de l’entreprise RIZOME
pour mieux apprécier le contexte dans lequel évolue l’entreprise.

Les Forces Concurrentielles et les Facteurs clés de succès :

 Intensité Concurrentielles : Une Concurrence élevée :

 Les Grands Groupes, les anciens : Ils produisent des séries uniques, simples en
grandes quantités et à bas prix. (15 à 20 € le pantalon – 20 à 25 euros la veste)
 Les distributeurs, revendeurs : Offre basique - Main d’œuvre chinoise importante, peu
qualifiée et à faible cout.

 Pouvoir de négociation des fournisseurs :

 De plus en plus difficile de négocier
 Grands nombres de fournisseurs hausse des prix des matières première

 Pouvoir de négociation des acheteurs :

  Secteur peu démarché, négociation faible face à des EPI personnalisé (aucune offre
existante)
 Menace des entrants potentiels :
 La menace des nouveaux entrants n’est pas omniprésente sur le marché du vêtement
de travail, peu innovation, peu d’entrants possible

 Menace des produits de substituts :

 Une Menace faible, Apparition des loueurs de vêtement (service d’entretien et
nettoyage)

 Pouvoir de L’État :

 Législation stricte
 Obligation de mise à disposition des EPI par les Entreprises à leur employé

I.3. La Capacité stratégique construite par le dirigeant pour organiser et réduire les
charges d’exploitation :

 Quelles sont les opérations effectuer dans l’entreprise RIZOME ?

Fréderic, le gérant se charge de toute la fonction commerciale, il se rend à des salons
d’expositions, Il essaie de répondre aux attentes de ses clients, des offres spécifiques.

 Quelles sont les opérations sous-traiter par le dirigeant : confiées à des

partenaires ?
Le dirigeant a confié la conception et la confection à 2 partenaires extérieurs clés Touraine
Design Studio et SPLIT.
 TDS → en charge de l'élaboration de la ligne produit (R&D)
 SPLIT → en charge de la confection et la logistique du produit (Reconnue pour son
travail de qualité et son sourcing)

 Comment analysez-vous ces choix et les conséquences des choix du dirigeant dans
la chaine de valeur de l’entreprise ?
Fonctionnement basé sur la firme-réseau, les partenaires déjà confirmés dans leurs domaines
d'expertises (R&D pour TDS et confection pour SPLIT) permettent ainsi de réduire les coûts
de recherche entraînant une optimisation des coûts. Le gérant a choisi de s’associer avec deux
organismes de confiance, qui permettent de par leur proximité d’optimiser les flux.
Conséquences - » faibles charges, réduction des coûts de transaction.

II. Procédons a une analyse SWOT du cas

Faisons une analyse externe :

Opportunité

 Marché est dynamique et en progression régulière

 Une offre peu innovante et peu de choix, il n’y a pas de pas de ligne « jardinage « en
tant que telle »
 L’uniforme est de plus en plus utilisé comme vecteur de communication/ culture
d’entreprise
 L’évolution des mentalités : conscience qu’un équipement confortable, sécurisé adapté
à l’usage et l’environnement favorise la performance
 Vêtement perçu comme un outil indispensable (protection de l’utilisateur, du salarié)
 Large Cible (LISA, collectivité locales), le Marché B2C peu exploité - Absence de
segmentation
 Entre 1998 et 2006 l’activité a progressé + 16%
 Manque d’Innovation en matière de marquage, de qualité de fabrication, de confort et
d’utilité
 La qualité de fabrication textile française offre une technicité plus poussée
 Secteur porteur en termes d’emploi. Concurrence accrue sur le marché B2B avec
plusieurs concurrents : Bragard, Mulliez, Flory Lafont2, Vetro). Ils produisent des séries
uniques, simples en grandes quantités et à bas prix. (15 à 20 € le pantalon – 20 à 25 euros la
veste)

Menace
 Concurrence asiatique car la main d’œuvre en chine est importante, moins chère et
peu
qualifiée
 Production de plus en plus délocalisée vers Asie
 Envol des prix de matière première
  Long délai d’approvisionnement et l’augmentation de Marge importante
 La règlementation est très stricte
 Budgets réduits pour les cibles (centralisation d’achat)
 Les loueurs prennent en charge le nettoyage et l’entretien des vêtements de travail

Faisons une analyse Interne :

Forces
 S’intéresse au marché de petite taille (les paysagistes, les horticulteurs, les
pépiniéristes, les personnels des parcs, les amateurs)
 Produits axés sur la qualité des tissus, la praticité, la sécurité, esthétisme
 Personnalisation des produits
 Gamme de produits par rapport au prix, il est intermédiaire, il se situe entre les LISA
(bas de gamme) et détaillants spécialisés (haut de gamme)
 Opte pour des circuits de distribution court
 Faibles charges
 Possède de nombreux partenariats (gérant TDS : designer/styliste & Split, entreprise
de broderie ) , c’est-à-dire le savoir-faire
 Forte capacité de Renouveaux et d’Adaptabilité : élargissement de la gamme.
 Bonne relation client

Faiblesses

 Petite structure, gestion de l’entreprise (le dirigeant est seul aux commandes et sur le
terrain
 Manque de notoriété, de visibilité et donc de Communication
 Méconnaissance, ne connais pas bien du secteur des EPI
 Capacité financière limitée

III. Situation de l’entreprise 5 ans après sa création

L'entreprise RIZOME cinq ans après :
  Cinq ans après sa création il existe toujours des problèmes d'approvisionnement liés
aux
quantités de commande en perpétuel augmentation, souci de stockage lié à la taille des
infrastructures.
 Problème de rentabilité dû à l’augmentation du prix du tissus, dispersion de la gamme
(goodies…)

 Quelques contrats signés avec les collectivités locales mais il y a une centralisation des
achats pour tous les vêtements et accessoires d'entreprise ce qui favorise les grands groupes
généralistes.

 Dépendance vis à vis de ces partenaires. Délai de livraison augmenté dû à une hausse
d'activité de son partenaire SPLIT
.
Les facteurs déterminants expliquant la situation de RIZOME :

Le Choix d’un modèle firme réseau en ayant sélectionné 2 partenaires gérants, : la conception,
l’approvisionnement, la production des produits. Ce qui malheureusement a entrainé une
instabilité de contrôle. Ces partenariats ont créé une dépendance entrainant des paramètres
variables

 Une volonté de diversification de sa gamme

 Choix d’être seul à la gérance

IV. Les Avantages et les limites du modèle organisationnel choisi

Voici quelques avantages et limites que nous avons rencontrés :

Avantages
 Optimisation des coûts
 Charges moins importante (peu d’investissement)
 Flexibilité plus importante
 Expérience des partenaires dans leurs domaines respectifs, une garantit de qualité

Limites
 Dépendance
 Contrôle des prestataires
 Un coté Opportuniste