Chapitre II

La Stratégie

Chapitre 2 ASF IGA 1

Rapport d’analyse ( Business Plan)
• 1. Résumé opérationnel
2. Présentation de l’entreprise, de son offre et de son
management
3. Analyse de l’environnement
a. Environnement externe (marché)
b. Environnement interne
c. Diagnostic stratégique
4. Analyse du Business Model
5. Analyse financière et évaluation du risque
6. La décision d’investissement
7. Modélisation d’un prévisionnel d’exploitation et
Chapitre 2 ASF IGA 2
de trésorerie.
 1. Résumé Opérationnel
• Synthèse en 1 page
– Il doit reprendre les points et chiffres clés de
l’analyse
– Il doit permettre d’avoir une idée précise des
enjeux et des zones de risque
– Il nécessite une maîtrise de l’ensemble du
business plan et se construit donc en dernier.
• L’objectif
– Comprendre le dossier, ses enjeux, ses risques
et l’ensemble des points clés en 1 page.
Chapitre 2 ASF IGA 3
 2. Présentation de l’entreprise, son offre,
son management
• Présentation de son métier et de son offre :
– Implantation et équipement,
– Produit ou service protégé (brevets, licences, marques)
– Processus de fabrication
– Canaux de distribution

• Son Histoire

• Management
– Qui sont les membres clés de la direction (dirigeants et/ou
salariés) ?
– Quelle est la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de ces
membres clés ?
– Politique sociale ? Recrutements envisagés ?

• Culture d’entreprise (référence

Chapitre 2 ASF IGA à un état d’esprit,4
3. Analyse de l’environnement

Chapitre 2 ASF IGA 5

Chapitre 2 ASF IGA 6
A VOUS DE JOUER

Chapitre 2 ASF IGA 7

Listez des facteurs endogènes et des facteurs exogènes

Culture de l’entreprise (valeurs, ses croyances); les ressources

disponibles = brevets, licences; image de marque ; les
investissements; la trésorerie; les coûts; maitriser ses coûts;
stratégie marketing ; relation client ( GRC/CRM) : fidélité,
réputation; processus d’innovation; technologies = outil industriel ;
gestion du personnel : RH (recruter, motiver…); leadership…

Conditions éco ( taux inflation; taux de chômage; prix du pétrole)

Crise sanitaire
Facteurs démographiques et sociaux
Intensité de la concurrence (taille; nombre)
Changement climatique; rareté des ressources; aug.des coûts; retard de livraison,
alternatifs = innovation de technologie
Niveau de règlementation = barrière à l’entrée des marchés
Avancée technologique : création de nouvelles opportunités (« tournant
technologique ») = financement….
Chapitre 2 ASF IGA 8
 Le terme de stratégie

STRATEGOS

Armée Celui qui dirige

Chapitre 2 ASF IGA 9

 Qu’est ce que la stratégie ?
 « C’est l’art de positionner ses troupes avant la bataille » :
Nécessité d’anticiper ce que sera l’entreprise et quel sera son environnement à 3, 5 ou
10 ans.

« Viser l’établissement de positions défendables durables » :

Prioriser les activités présentant une forte attractivité avec du potentiel de croissance /
de rentabilité et un niveau de risque maîtrisable, afin d’établir des positions
défendables durables.

 « Choisir le terrain, le moment et les forces à engager » :

du champ de bataille ou des DAS sur lesquels se concentrer;
des armes ou de l’avantage concurrentiel à privilégier;
des compétences et ressources clés à acquérir pour s’assurer une position défendable
durable dans les DAS choisis.

 « N’engager des troupes que sur les terrains où l’on est sûr de disposer des forces
ou atouts nécessaires pour l’emporter »

Il faut d’abord analyser les « Facteurs Clés de Succès » (FCS)

requis par chaque activité et évaluer la « position concurrentielle » de
l’entreprise Chapitre 2 ASF IGA 10
 Une définition de la stratégie
 Élaborer la stratégie, c'est choisir les
domaines d'activité dans lesquels l'entreprise
entend être présente et allouer des ressources
qui engagent l’entreprise dans le long terme.

 Dans chacun de ses domaines d’activité, il

s’agira de définir un positionnement à même
de permettre la constitution d’un avantage sur
ses concurrents.
Chapitre 2 ASF IGA 11
 La Stratégie en 3 questions
• Que veut faire l’entreprise (valeurs, finalités,
objectifs) ?
• Que sait faire l’entreprise (compétences,
ressources, atouts) ?
• Que peut faire l’entreprise (contraintes,
chances) ?

La stratégie est l’intersection des réponses à

ces trois questions.
Chapitre 2 ASF IGA 12
Pourquoi une Stratégie ?
• Pour réaliser la croissance
de l’entreprise, exemple
Qatar Airways,
• Pour réagir aux évolutions
de l’environnement,
exemple Amazon,
• Pour rechercher une
compétitivité coût et/ou
hors coût de manière
intrinsèque, exemple
Ryanair,
• Pour se différencier de ses
concurrents, exemple
Apple

Chapitre 2 ASF IGA 13

Analyse de l’Environnement

DEUX niveaux
d’analyse

Diagnostic externe :
Opportunités et
Menaces

Diagnostic interne :
Forces et faiblesses
Chapitre 2 ASF IGA 14
Analyse de l’environnement externe
• Quelle est la valorisation du marché ?
• Quelles sont les perspectives d’évolution du
marché ?
• Saisonnalité ?
• Quelle est la technologie utilisée ?
• Quel est son environnement concurrentiel ? Qui
sont les acteurs ?
• Qui sont les clients ? Les prescripteurs ?
Dépendance vis-à-vis d’un client ? Evolution du
mode de consommation ?
• Quel est l’environnement socio-politique et
culturel ?
=> Analyse PESTEL etChapitre
SPECTRED
2 ASF IGA 15
Exemple d’Analyse PESTEL
Chapitre 2 ASF IGA 16
 L’analyse SPECTRED

S P
Environnement
Politique
E
Environnement
Social Environnement
Économique

D
Environnement
Démographique C
Entreprise
Environnement
Culturel

E RéglementaireTechnologique
Environnement
Écologique
T
R
Environnement
Environnement

Chapitre 2 ASF IGA

Helfer, Kalika & Orsoni, 17
Diagnostic externe : Opportunités et
Menaces
Les 5 forces de M. Porter
Entrants
potentiels
Menace de Nouveaux
Entrants
Concurrents du secteur
Pouvoir de Négociation Pouvoir de Négociation des
des Fournisseurs Clients

Fournisseurs Clients

Rivalités entre les firmes du secteur

Menace des Produits/

services de Substitution

Substituts

Chapitre 2 ASF IGA 18

 DEUX niveaux
d’analyse

Diagnostic externe :
Opportunités et
Menaces

Diagnostic interne :
Forces et faiblesses
Chapitre 2 ASF IGA 19
 Environnement Interne
L’analyse de l’environnement interne peut se
faire en utilisant les éléments de
la chaîne de valeur de M. Porter.

Chapitre 2 ASF IGA 20

 La Chaîne de Valeur de M.Porter
Décomposition des opérations réalisées par une firme liée entre
elles chacune = coût ou différenciation
S
o Infrastructure et systèmes
u GRH
t
i Développement Technologique
e Gestion Financière
n

Logistique Production Logistique Vente Services

interne externe Marketing

Activités principales
Chapitre 2 ASF IGA 21
 La Chaîne de Valeur
= Un outil pour analyser les coûts et la différenciation de l'offre

• La chaîne de valeur est utilisée pour analyser les sources et les types de
coûts. Elle se rapproche alors de la classique structure de coût et permet
d'évaluer l'importance et les liens des différentes activités dans les coûts
totaux d'un produit (= coût de revient).

• La chaîne de valeur permet aussi d'analyser les sources de différenciation

du produit ou du service. Elle identifie la valeur créée pour le client et
distingue ce qui est unique dans l'offre ( qualité, livraison rapide,
formation au client, fiabilité, design du produit, technologie...).

• L'entreprise comprend ainsi mieux ce qui la différencie de ses concurrents.

Chapitre 2 ASF IGA 22

 Le Diagnostic stratégique : Le SWOT

Analyse

S Strenghts Interne
W Weaknesses ATOUTS
O Opportunities Externe
T Treats ATTRAITS

Chapitre 2 ASF IGA 23

Un Exemple

Chapitre 2 ASF IGA 24

 Facteurs Clés de Succès ( FCS)
• Cette analyse permet de déterminer des facteurs clés de
succès qui permettront de développer un avantage
concurrentiel vis-à-vis des concurrents

• Les 2 stratégies « classiques » sont :

Stratégie de domination par les coûts

(ex. Easy Jet; Ryan AIR)
Stratégie de différenciation
(ex. Apple)

Chapitre 2 ASF IGA 25

 Efficacité opérationnelle/ Efficacité
stratégique
• Efficacité opérationnelle
Une entreprise effectue les mêmes activités que les
concurrents, mieux que ne le font ces derniers (ex.
entreprises japonaises dans les années 1970 / 1980 :
Sony, Canon, Sega)

• Efficacité / Positionnement stratégique

Une entreprise effectue des activités différentes de
celles des concurrents ou effectue des activités
similaires de façon différente

Chapitre 2 ASF IGA 26

STRATEGIE
Est la création d’une position
unique et précieuse, impliquant
un ensemble différent
d’activités ( M. Porter)

Chapitre 2 ASF IGA 27

La STRATEGIE
☺ Demande de faire des arbitrages
face à la concurrence, de choisir
ce que l’on ne fait pas ;

☺ Implique de créer des

adéquations entre les activités
d’une entreprise
( M. Porter)
Chapitre 2 ASF IGA 28
 Positionnement stratégique
3 sources

• La variété • Le • L’accès
1

3
• Répondre à besoin • Répondre à
peu de • Répondre à beaucoup
besoins de beaucoup de de besoins
nombreux besoins de de
clients peu de nombreux
clients clients sur
un marché
étroit

Chapitre 2 ASF IGA 29

4 stratégies selon 2 critères : la prévisibilité
et la malléabilité
• Critère de Prévisibilité : quelles précisions j’ai sur l’évolution
de la demande, de la dynamique concurrentielle, mes
performances financières ..?
• Critère de malléabilité : à quel point je peux ou mes
concurrents peuvent influer sur ces facteurs ?

• Stratégie Classique :pour des entreprises évoluant dans des

environnements prévisibles et immuables ( Ex: Pétrole)

• Stratégie Adaptative : plus flexible et expérimentale.

Fonctionne mieux dans des environnements immuables, par
ailleurs imprévisibles ( Ex: Zara : délais de fabrication
courts) Chapitre 2 ASF IGA 30
 4 stratégies selon la prévisibilité et la
malléabilité ( Suite)
• Stratégie Structurante : pour des environnements
imprévisibles ( Ex: Facebook ; services en ligne;
)

• Stratégie Visionnaire : l’approche visionnaire :

« Lançons-nous et la demande suivra » ; plutôt
adaptée à des environnements prévisibles sur
lesquels vous pouvez agir (Ex: secteur
agroalimentaire).

Source : BCG Chapitre 2 ASF IGA 31

A VOUS DE JOUER

Chapitre 2 ASF IGA 32

 Stratégie de l’Océan Bleu
• Créer de nouveaux marchés ou d’exploser de nouveaux
segments de marché où la concurrence est faible ou
inexistante.
• Espace stratégique non exploité.

• Se démarquer de la concurrence; rendre la concurrence

inutile. L’offre est sans équivalence sur le marché. Centrer
sur une offre commerciale capable de créer un marché sans
concurrent.

• Innover ( dépenses R&D/ investissements) et créer de

nouveaux marchés ou à redéfinir les marchés existants.
Chapitre 2 ASF IGA 33
 Stratégie de l’Océan Rouge
• Marché concurrentiel et saturé. Croissance du marché
est limitée.
• Les entreprises offrent de produits similaires mais se
différencient par le prix, la qualité, les fonctionnalités et
d’autres facteurs concurrentiels. Produit répond aux
mêmes besoins.
• Augmenter les parts de marché en captant la clientèle
des concurrents existants.
• Attaquer le concurrent; exploiter la demande existante
(…« guerre des prix », à terme les marges baissent).
• Se base sur l’adaptation des tendances économiques au
fut et à mesure qu’elles se présentent.
Chapitre 2 ASF IGA 34
 4. Le Business Model
• Le business model décrit le modèle économique ou
comment une entreprise créée de la valeur pour elle-
même et pour ses clients.
• Il intègre :
• La proposition de valeur pour le client (client cible,
besoin à satisfaire, offre et canal)
• La formule du profit (modèle de revenus, structure
de coûts)
• Les ressources clés (salariés, technologie, données,
partenariats, équipements, marques)
• Les processus clés (conception, développement,
appro, production, marketing, RH..)
• Source : M. W. Johnson, C. M. Christensen et H. Kagermann, Réinventez votre business model, Harvard Business Review (2015)
Chapitre 2 ASF IGA 35
Business model : Modèle CANVAS
(développé par A. Osterwalder et Y. Pigneur )

Chapitre 2 ASF IGA 36

 5. L’analyse Financière
• Chapitre 1
• Elle est nécessaire à votre prise de décisions.

Chapitre 2 ASF IGA 37

 6. Le choix de l’Investissement
• On suppose qu’une organisation décide d’investir ou
non selon des critères rationnels, qu’ils soient :
• Stratégique : pour développer un avantage
concurrentiel ( ou défendre une position) , un nouveau
marché ..
• Financier : pour accroître sa valeur (bénéfices,
valorisation …)
• Politique : pour satisfaire des usagers.

• Nous retiendrons le critère financier comme outil

d’aide à la décision et présentons des méthodes.
Chapitre 2 ASF IGA 38
 Valeur Actualisée Nette (VAN)
La VAN prend en compte le temps et mesure la performance du
projet à partir de ses flux.
C’est la différence entre la valeur actuelle des flux nets
d’activité que le projet génère et la valeur actuelle des flux
décaissés pour le réaliser.

+ [+/- ]
: dépense d’investissement
: flux d’activité générés par l’inv. à la période t
: la valeur résiduelle nette en fin de période n
k: taux de rendement requis sur l’inv.
n : durée de vie économique de l’inv.
Chapitre 2 ASF IGA 39
 VAN
• Si VAN positive, l’investissement doit être réalisé
puisque :
- récupération de la mise de fonds initiale tout en
rémunérant le capital,
- augmentation de la valeur de l’entreprise au-delà
des espérances des actionnaires/associés.
• Si VAN négative, on ne réalise pas l’investissement
• Si VAN = 0; l’investissement réalisé permet de
récupérer la dépense initiale et satisfait les bailleurs; on
crée suffisamment de richesse pour rémunérer les
capitaux (pbl de stratégie)
Chapitre 2 ASF IGA 40
 VAN
• VAN = critère de choix des investissements le
plus complet et très utilisé.
• Il tient compte :
- des flux,
- durant la durée totale de l’investissement,
- des différentes sources de financement.

Maximisation de la valeur des actions de l’entreprise

(si VAN >0)

Chapitre 2 ASF IGA 41

 Taux de Rentabilité Interne (TRI)
Le TRI est la seconde méthode plus utilisée pour
l’analyse du choix d’investissement.
Il tient compte du temps et des flux.
Ce taux égalise la valeur actuelle des
décaissements à celle des encaissements.
Ainsi si ce taux était utilisé comme taux de
rendement requis, il annulerait la VAN.
Aussi appelé : « taux de rentabilité propre »,
« efficacité marginale du capital »
Chapitre 2 ASF IGA 42
 TRI
Il s’écrit : +=0

: dépense d’inv
: flux périodique généré par l’inv à la période t
r : taux de rentabilité interne recherché; il est
caractéristique du projet.

Chapitre 2 ASF IGA 43

Pay-Back ou Délai de récupération
Ou appelé Délai de recouvrement du capital investi ; il
représente le nombre de périodes (mois/ années) nécessaires
à l’entreprise pour récupérer la mise de fonds initiale.

Si les flux d’activités sont constants, le délai de

récupération s’écrit :
DR = F0/F
F0 = dépense d’inv. initiale
F = flux net de liquidité périodique constant généré par
l’inv.

Chapitre 2 ASF IGA 44

 Exemple de Pay-Back
Année 0 1 2 3 4 5
Projet 1 - 2000 400 400 400 400 400
Projet 2 - 2000 200 300 500 400 900

• Délai de recouvrement du projet 1 (flux constants):

2 000/ 400 = 5 ans

• Délai de recouvrement du projet 2 (flux inégaux) :

2000 –[ 200+300+500+400+(2/3 x 900)] = 0
soit 4 ans et 8 mois
(interpolation linéaire par rapport au temps)

Chapitre 2 ASF IGA 45

 7. Modélisation d’un Prévisionnel
d’exploitation et de trésorerie
Eléments nécessaires :
– Organigramme à analyser (holding, SCI, filiales, etc.)
– Comptes et liasses fiscales des 3 derniers exercices
– Annexes, avec : report déficitaire (crédit d’IS = 1/3 du report
déficitaire), dotations annuelles à N+7, échéances d’emprunt à
N+7 (capital + intérêt) = plan d’amortissement des crédits
– Etude de marché si disponible
– Baux (bail commercial, …)
– Détail des frais de personnel (type de contrat, âge, ancienneté,
salaires …) → risque de provision pour indemnité de départ à la
retraite ? Intéressement en place ? Participation à prévoir ?
– Litiges en cours ? Prud’hommes ?
– Prévisionnel management si disponible ?...
Chapitre 2 ASF IGA 46
 On envisage plusieurs situations : plusieurs scénarios…
• Analyser au moins 3 années historiques + l’année en cours +
business plan sur 5 à 7 ans

• Croissance du CA : détail inflation et performance

interne ? Croissance externe ?
• Evolution de la marge ? Cohérence avec analyse de la marge
• Evolution des frais de personnel : licenciement (coût
exceptionnel), recrutement (coût du cabinet si externalisé)
• Croissance des charges (différencier fixes et variables, SR)
• Investissements à prévoir (Quand ? Combien ?). Faire le lien avec le
poste entretien et réparations
• Retraitements liés à l’analyse du résultat d’exploitation normatif.
• Impacts sur les fonds propres : dividendes, recapitalisation …
• Autres mouvement de trésorerie : variation du BFR, restructuration
de la dette, variation des comptes
Chapitrecourants
2 ASF IGA … 47
Etude de Cas ( Contrôle des Connaissances)
Rapport d’analyse à faire pour :
le 08 juillet 2023
( à envoyer à laurence.oms@univ-perp.fr)
Prérequis :
• Avoir les derniers comptes (bilan, compte de résultat ...)
• Des éléments d’analyse (marché, concurrents, clients...)
• Avoir accès au management (questions, réponses, stratégie …)
• Envisager un investissement et son financement

Groupe : 3 personnes (max)

5 à 8 pages maximum sans les annexes (mettre les sources et hypothèses

en annexes).

Chapitre 2 ASF IGA 48