CHAPITRE I.

L’ANALYSE (DIAGNOSTIC)
STRATÉGIQUE
C. LES ÉTAPES D’UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (Synthèse)

Etape 1 du diagnostic : lʼidentité de lʼorganisation

• Les composantes de lʼidentité dʼune organisation :

• Sa mission
• Sa culture organisationnelle
• Son (ses) métier(s)
• Ses unités stratégiques de base

q Etape 2 du diagnostic : analyse externe

• Les traits généraux : économiques, sociaux, culturels, politiques, technologiques…(Matrice PESTEL)
• Le schéma des 5 forces+1 de Porter
• La matrice BCG (matrice du portefeuille )

q Etape 3 du diagnostic : analyse interne

• Lʼapproche analytique par l’inventaire des ressources
• Lʼapproche par la chaîne de valeur (M. Porter)
• Lʼapproche par les compétences stratégiques (Hamel & Prahalad)
C/ ETAPE 2 DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

1) LE MODÈLE PESTEL POUR COMPRENDRE LE MACRO-

ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Environnement politique Stabilité politique, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale.

Environnement économique PIB, taux d’intérêt, politique budgétaire, inflation, chômage, revenu disponible.

Environnement Démographie, distribution des revenus, rapport au loisir, niveau d’éducation.

socioculturel

Environnement Dépenses publiques de recherche, investissements privés et publics,

technologique

Environnement écologique Lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets

Environnement légal Lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, normes de sécurités.
C/ ETAPE 2 DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
2) Le schéma de PORTER (5 forces+1) pour comprendre le micro-environnement

2- ENTRANTS
POTENTIELS

1- RIVALITE
4- FOURNIS-
INTER FIRMES 5- CLIENTS
SEURS
DU SECTEUR*

(+1) ETAT
REGLEMENTATION

3- PRODUITS DE
SUBSTITUTION
C/ ETAPE 2. DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
2) La mesure de lʼattrait (la valeur) dʼun DAS : le schéma de PORTER (5 forces+1)

Les principales structures concurrentielles

Concurrence pure Concurrence Oligopole Monopole

et parfaite monopolistique (SFR, BOUYGUES, (EDF)
(CONSTRUCTEUR ORANGE, FREE)
S AUTOMOBILE)

Nombre atomicité atomicité plusieurs un seul

d’offreurs
Nombre de
demandeurs atomicité atomicité atomicité atomicité

Caractéristiques
des produits homogène Différencié Homogène unique
C/ ETAPE 2 DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
3) la matrice BCG (matrice de portefeuille) pour la mesure des atouts de la firme dans chacun de ses DAS
LE CYCLE DE VIE DES ACTIVITÉS (OU DES PRODUITS)
MARTINET (1983)
 Le cycle de vie d’un domaine d’activité

lancement croissance maturité déclin

critères

phase
Moyen Fort Faible/stable Nul/négatif
Taux de croissance

Potentiel de croissance important important nul négatif

Nombre de concurrents Faible à important important faible faible

Structure concurrentielle Cristallisation des

Répartie et volatile Stabilité des leaders Oligopole
et stabilité de positions positions (+ de visibilité)

Balbutiante Evolutive Figée Figée

Technologie

Facile Possible Très difficile Sans intérêt

Accès au métier

Rentabiliser Traire/ QUITTER

Stratégie type Innover ou copier Investir en parts de marché
C/ ETAPE 3. DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DES RESSOURCES

3 approches sont possibles pour analyser les ressources :

1) Lʼapproche analytique par l’inventaire des ressources : quelles sont les capacités et incapacités de la
firme?
2) Lʼapproche par la chaîne de valeur (M. Porter) : quelles activités de la firme sont susceptibles
dʼapporter un avantage concurrentiel?
3) Lʼapproche par les compétences stratégiques (Hamel & Prahalad): à partir de quelles ressources et
compétences-clés la firme peut-elle envisager de se développer?
Définition dʼune compétence stratégique
C/ ETAPE 3. DU DIAGNOSTIC : L’ANALYSE DES RESSOURCES

1) L’approche analytique par l’inventaire des ressources :

• Ressources financières : autofinancement, emprunt, augmentation de capital
• Ressources techniques et technologiques : analyse du portefeuille de technologies et réflexion
sur le mode d’accès aux nouvelles technologies
• Ressources humaines : Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (analyse
quantitative et qualitative)
• Ressources organisationnelles
2) Lʼapproche par la chaîne de valeur (M. Porter) :

« Quelles activités de la firme sont susceptibles d’apporter un avantage concurrentiel ? »

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités

Ma
de soutien
Développement technologique

erg
Approvisionnements

Ma
Commercia-
Logistique Logistique

rg
Production lisation Services

e
interne externe
et vente

Activités principales
La chaîne de valeur type
2) L’approche par les compétences stratégiques (Hamel & Prahalad, 1990)

•Définition d’une compétence stratégique : une compétence rare et spécifique car elle :
• Contribue à la valeur perçue par le client
• Est mieux maîtrisée par la firme que par ses concurrents
• Est difficilement imitable par les concurrents – non substituable par les concurrents.

•Un outil : le benchmarking : la comparaison des performances des entreprises par rapport à
celles de ses concurrents directes ou des firmes les plus performantes au regard d’une
compétence particulière.
II. LES CHOIX STRATÉGIQUES

A/ Le choix de la stratégie dʼensemble : les principales questions à

résoudre
• Les différents choix de stratégie dʼensemble : quoi?
• Les modalités de développement : comment?
• Les partenaires possibles du développement : avec qui?

B/ Le choix de lʼarme stratégique : comment obtenir un avantage

concurrentiel?
• Domination par les coûts vs différenciation
• La focalisation
A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE DʼENSEMBLE : QUOI?
• Les choix de stratégie dʼensemble
• La firme développe ses DAS existants : confortement/expansion
• La firme se sépare de DAS pour se recentrer sur quelques activités : spécialisation ou
recentrage
• La firme acquiert de nouveaux DAS : diversification
• 1- dans une logique de filière : intégration verticale
• 2- en exploitant des synergies avec des DAS existants : diversification liée (concentrique)
• 3- sans aucune synergie : diversification conglomérale (non liée)
A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE DʼENSEMBLE : COMMENT?

• Les modalités de développement : croissance

externe ou croissance interne?

• Définitions :
• CI= création de nouvelles capacités
• CE= acquisition de capacités existantes
• Croissance « contractuelle » (voir plus bas : les partenaires du
développement)
 A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE DʼENSEMBLE : AVEC QUI?

• Les partenaires du développement

• La croissance contractuelle (ou croissance par coopération, par arrangements
institutionnels)
• Impartition ou externalisation, délocalisations
• Les raisons de lʼimpartition
• Les modalités de lʼimpartition :
1. Sous-traitance
2. Franchise, concession
3. Accords, alliances, partenariats, joint-ventures…
B/ OBTENIR UN AVANTAGE
CONCURRENTIEL
• Les choix stratégiques possibles pour chaque DAS :
• La domination par les coûts
• La différenciation
• La focalisation
• Le choix de lʼarme concurrentielle pour les DAS que la firme
maintient et/ou développe :
• Si lʼoffre de produits est homogène : avantage possible par des coûts moins
élevés
• Sinon, chercher à présenter une offre différente de celle des firmes rivales
B/ OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
• Les stratégies « génériques » pour obtenir un avantage
concurrentiel (M. Porter)

Avantage par des Avantage par une

coûts moins élevés offre différente

Cible commerciale Domination par les Différenciation

large coûts skoda, toyota - par sophistication
Audi
- Par épuration Logan
Cible commerciale Focalisation fondée Focalisation fondée
étroite (créneau, sur des coûts réduits sur la différenciation
niche) Bently
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
LA STRUCTURE
• Structures mécanistes vs structures organiques
Structures Structures
mécanistes organiques
degré de spécialisation +++ +
type de coordination Étroite Souple
degré de formalisation +++ +
degré de centralisation +++ ++
caractère personnel - +
Les formes structurelles : approches normatives vs approches contingentes

Les déterminants dʼune « bonne » structure :

1. La stratégie (Chandler)
2. La taille et lʼâge de lʼorganisation
3. Lʼactivité et le type de production (J. Woodward)
4. Lʼinfluence de lʼenvironnement (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch)
5. La culture et le pouvoir (Mintzberg)
 III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

LES ADAPTATIONS : CHANGEMENT STRATÉGIQUE ET

STRUCTUREL
• Pourquoi changer?
• Un problème de performance
• Un problème dʼimage
• Un problème technologique
• Lʼadaptation à de nouvelles normes
• Une dérive stratégique*
• Une saisie dʼopportunité
• Types de changement
• Changement stratégique et Changement organisationnel
• Changement incrémental* et Changement radical*(selon lʼampleur du
changement)
 III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

LES ADAPTATIONS : CHANGEMENT STRATÉGIQUE ET

STRUCTUREL