Comprendre l’environnement

concurrentiel et le contexte
externe
“The art of strategic simplicity is a puzzle of general and situated
complexity”

DAMON GOLSORKHI
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
SÉANCE II –
EM LYON – PGE
C1/C4
2023/2024

1
Le processus de la fabrique du leadership stratégique

Feed-back

1- Réflexion de la 2- Diagnostic 3-Formulation 4-Mise en œuvre

direction

Analyse Interne
✓ Chaîne de valeur
✓ Ressources
Organisation
✓ Structure
✓ Compétences Choix
✓ ✓ Management
Capacités ✓ Stratégie d’activité
✓ Opérationnel
But ✓ cartographie Concurrentielle
✓ Processus
✓ Stratégie d’entreprise
Missions ✓ Culture
✓ Gouvernance
✓ Changement
✓ RSE
Objectifs Analyse Externe ✓ Stratégie de plateforme et
✓ Contrôle
✓ Communication
✓ PEST(L) d’écosystème
✓ Analyse Industrielle
✓ Groupes stratégiques

Avantage concurrentiel

2
Le contexte
stratégique
d’aujourd’hui : un
processus dialectique
❑ Globalisation totale de la demande

« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune
industrie ne pourra survivre dans les deux décennies qui suivent »
(J.Welsh, CEO GE, 2000)

❑ Complexité et dynamique croissantes de l’environnement avec comme

conséquences des changements discontinus, abrupts, séditieux et
véloces.

❑ Les Tech/l’industrie 4.0 changent les fondamentaux

❑ Le rapprochement Public / Privé

❑ Le management de la connaissance

❑ Les bouleversements sanitaires, écologiques et géopolitiques

❑ La « proactivité » doit supplanter la « réactivité »

“The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell,

CEO Dell Computer Corporation, 1998)

Dans ce contexte, l’analyse de l’environnement, du marché et de l’industrie

deviennent primordiales
L’environnement : une conception de base

▪ Dans un sens général l’environnement

peut être défini comme tout ce qui
entoure (macro environnement) un
système concurrentiel (Micro
environnement ou industrie), mais ce
dernier également.

▪ L’idée d’influence positive ou/et

négative.

▪ Il y a une corrélation / causalité

importante entre l’environnement et la
firme → Une partie de la performance
des firmes d’une industrie dépend de
cet environnement.
 Les principales dimensions de
l’environnement
Influences
Forces
Influences Forces économiques
technologiques

Concurrents Influences
sociales
culturelles
Influencesp Autres parties
Fournisseurs
olitiques prenantes
légales

Clients
Groupe stratégique

Micro-environnement
Micro-environnement

Macro-environnement
Le « tempo » de la deuxième séance

I. L’introduction historique/théorique à l’analyse de

l’environnement et contextualisation
II. Analyse Environnementale
III. Analyse Industrielle (Porterienne)
IV. Groupes stratégiques

Copyright Damon Golsorkhi – EM Lyon

 La structure de l’industrie (S)
Nombre de firmes concurrentes et structure de celles-ci
L’homogénéité/diversité des produits
Coût d’entrée et de sortie

La conduite de la firme (C)

Les stratégies poursuivies pour acquérir un avantage concurrentiel

La performance (P)

Le type de l’avantage concurrentiel que la firme possède

Le modèle SCP (Mason, 1939 ; Bain, 1956)

Les quatre principales hypothèses du
modèle SCP (Bain, 1956)
• L’environnement externe à la firme détermine la performance en
imposant des contraintes et pressions constantes
1

• Les firmes contrôlent les mêmes ressources et poursuivent des

stratégies similaires
2

• Les ressources sont mobiles entre les firmes

3

• Le top management est considéré comme rationnel et travaillant

dans l’intérêt de la firme en maximisant , notamment le profit
4
Le « tempo » de la deuxième séance

I. L’introduction historique à l’analyse de l’environnement et

contextualisation
II. Analyse Environnementale
III. Analyse Industrielle (Porterienne)
IV. Groupes stratégiques

Copyright Damon Golsorkhi - ESC Grenoble

 Balayage Surveillance

Les quatre
composantes de
l’analyse externe
Evaluation Prévision

Copyright Damon Golsorkhi – EM Lyon

 L’analyse du macro-environnement: le modèle PESTEL (ou PESTE)

Economie nationale et
Politique et internationale
gouvernement (Légal)

L’industrie
L’environnement
naturel
Socioculturel (structure
sociale et démographique)

Technologie
 Dimension Politique

✓ Protection sociale
✓ Politique fiscale
Politique ✓ Politique du commerce extérieur
✓ Stabilité gouvernementale
✓ Politique écologique
✓ Politique monétaire
✓ Politique de l’éducation nationale
✓ Politique de natalité ….
 Dimension Economique

Politique
✓ Cycles économiques
✓ Taux d’intérêt
✓ L’épargne
Economique ✓ L’inflation
✓ Taux de chômage
✓ Le déficit budgétaire
✓ L’excédent/déficit commercial
….
 Dimension socioculturelle
Tendance 2019→ EXPOSITION AUX
ECRANS DES JEUNES: 2h45 en
Politique moyenne/jour.

Economique
✓ Démographie
✓ Diversité
✓ Mobilité sociale
Socioculturelle ✓ Distribution de revenus
✓ Distribution Géographique
✓ Changements de mode de vie
✓ Consumérisme
✓ Niveau d’éducation ….
 Dimension Technologique

Politique

Economique

Socioculturelle
✓ Investissements sur la technologie
des firmes
Technologique ✓ Nouvelles découvertes et nombre
de brevets déposés
✓ Transferts technologiques
✓ Innovations produits
✓ Lien recherche fondamentale -
recherche appliquée …
 Dimension environnement naturel

Politique
➢ Le pétrole va arriver à épuisement d'ici à 54
ans
Economique ➢ Le gaz d'ici à 63 ans
➢ Le charbon d'ici à 112 ans
➢ L'uranium d'ici à 100 ans

Socioculturelle
✓ Les ressources naturelles
✓ Le management des risques
environnementaux
Technologique ✓ Les groupes d’intérêts
✓ Types d’énergies disponibles
✓ Le traitement des déchets
✓ Contraintes environnementales
Ecologique
….
 Dimension légale

Politique Economique Légale

Socioculturelle

Technologique

Ecologique

✓ Les lois anti-trust

✓ Les lois environnementales
✓ La législation sociale
✓ La législation fiscale …..
Le « tempo » de la deuxième séance

I. L’introduction historique à l’analyse de l’environnement et

contextualisation
II. Analyse Environnementale
III. Analyse Industrielle (Porterienne)
IV. Groupes stratégiques

Copyright Damon Golsorkhi

 Le top 20 des industries les plus profitables en 2019

25%
19,8% 19,1%
20%
Rentabilité

15% 12,3% 11,9%

9,9%
10% 7,5% 7,1% 6,5%
6,2% 6,1% 5,4% 5,2%
4,2% 3,7% 3,7% 3,5% 3,2% 3,1%
5% 2,8% 2,8%

0%

Branches de l’industrie

4
 TOP 50 des entreprises générant le plus de profit au monde en
2019

Profot net en B$

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Saudi Aramco 88,21

Berkshire Hathaway 81,42
Apple 55,26
Microsoft 39,24
Industrial & Commercial Bank of China 39,24
China Construction Bank 38,61
JPMorgan Chase & Co. 36,43
Alphabet 34,34
Agricultural Bank of China 30,7
Bank of America Corp. 27,43
Bank of China 27,13
Ping An Insurance 21,63
Alibaba Group Holding 21,45
Intel 21,05
Wells Fargo 19,55
 Le top 15 des industries les plus profitables aux EU en
2019

35% 30,63% 30,5% 29,83%

30% 26,94% 26,24%
25% 21,06% 20,53% 19,75%
19,54% 19,42% 19,37% 19,13%
Rentabilité

18,5% 18,38% 17,62%

20%
15%
10%
5%
0%

4
 Analyse dynamique de l’industrie

▪ Consiste à identifier et analyser les fondements de la concurrence au sein d’une

industrie

▪ Se base sur le postulat que l’objectif fondamental de toute organisation est

l’obtention d’un avantage concurrentiel

▪ Elle a pour but de qualifier les forces qui structurent l’industrie

▪ Elle permet de positionner l’organisation

22
 Entrants
potentiels
(menace)

Fournisseurs Intensité Clients

(pouvoir de négociation) concurrentielle Distributeurs
(pouvoir de négociation)

Produits de
substitution
(menace)
 Zoom sur l’intensité concurrentielle

Lutte intra sectorielle entre les concurrents en place

(toutes les organisations qui proposent des biens
/ services étroitement substituables à ceux de
l’organisation)

• Le nombre de concurrents et le degré de

concentration de l’industrie
• Le taux de croissance de l’industrie
• Le degré de différenciation
• L’importance des coûts fixes
• Les barrières à la sortie
• Coûts fixes élevés
• Actifs dédiés
 Le ratio CR

Prendre en compte les PDMs des principales entreprises du marché.

Exemple avec CR4:

1- 25%
2- 25%
3- 25%
4- 5%
CR4 = 80%
Première approximation de la structure du marché.
Presque toutes les analyses empiriques du paradigme SCP montrent
une augmentation du taux de profit dès que le CR4 franchit le pallier de
45% (Scherer, 1980)
PDM des producteurs de diamant en 2014
 PDM des producteurs de diamant en 2019 :
une concentration gigantesque !

40%
36%
35%

30%
27%

25%
Market share

22%

20%

15%
12%

10%

5% 3%

0%
ALROSA Anglo American (De Beers) Rio Tinto Petra Diamonds Other

4
 Zoom sur la menace des nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants dépend

Définition

essentiellement de l’existence de barrières à

l’entrée et de la capacité de riposte des
organisations établies

• Les barrières à l’entrée

Déterminants

• Les économies d’échelles

• L’intensité capitalistique
• L’accès aux réseaux de distribution
• La capacité de réaction des organisations
en place
 Zoom sur la menace des produits de
substitution

La menace des produits de substitution dépend

essentiellement des évolutions technologiques de
l’industrie et de l’existence de substituts proches

• La sensibilité au prix
• La différenciation produit
Zoom sur le pouvoir de négociation des clients/fournisseurs

Le pouvoir relatif des clients/fournisseurs affecte la

distribution des profits de l’industrie en réduisant la
marge de manœuvre de l’organisation. Ces deux
forces sont étroitement liées.

• La concentration des acteurs

• Le coût de transfert
• Les possibilités d’intégration
 Les quatre questions clés du modèle

1- Quelles sont les

Les 5 forces doivent être hiérarchisées (toutes
forces clés de
n’ont pas la même importance)
l’environnement?
 Les quatre questions clés du modèle
Porterien
1-
1- Quelles
Quellessont
sontlesles
forces
forcesclés
clésdede
l’environnement?
l’environnement?
La situation des rapports n’est pas statique mais en
2- Peut-on prévoir une
constante évolution et doit donc être considérée
évolution des forces?
comme fluctuante. D’où l’importance de
Dans quelle direction?
déterminer les tendances.
 Les 4 questions clés du modèle
Porterien
1-
1- Quelles
Quellessont
sontlesles
forces
forcesclés
clésdede
l’environnement?
l’environnement?

2- Peut-on prévoir une

évolution des forces?
Dans quelle direction?

3- Comment les
Il faut analyser les forces et faiblesses des
concurrents se
concurrents pour chaque force et regarder la
positionnent-ils par
manière dont ils gèrent ces différents aspects.
rapport aux 5 forces?
Les 4 questions clés du modèle de
Porter
 Stop and Think!
Comment réussir dans l’industrie
automobile ?

Productivité Sécurité

Moteur

Marketing Fiabilité

Design
Key Success Factors (KSF)

▪ There are factors that are imposed

by the environment on firms
▪ Macro-environmental and
industrial analysis helps to
determine these factors
▪ A key success factor: the minimum
factors that an organization must
necessarily master to survive in a
given industry
▪ These factors constitute the
common base of all firms operating
in a given sector.
 Les facteurs clés de succès (FCS)

Il y a des facteurs qui sont imposées par l’environnement aux

firmes
L’analyse macro-environnementale et industrielle permet de
déterminer ces facteurs
Définition d’un facteur clé de succès : ce sont les facteurs minimas
qu’une organisation doit nécessairement maîtriser pour survivre dans une
industrie donnée
Ces facteurs constituent le socle commun de l’ensemble des
firmes évoluant dans un secteur donné.
Ils permettent de construire un avantage concurrentiel, si la
firme les maîtrisent mieux que ses concurrents.
La stratégie est purement déduite dans cette perspective
 Stop & Think!
Déterminer les FCS dans l’industrie de transport
aérien low-cost
Le « tempo » de la deuxième séance
I. L’introduction historique à l’analyse de l’environnement et
contextualisation
II. Analyse Environnementale
III. Analyse Industrielle (Porterienne)
IV. Groupes stratégiques

Copyright Damon Golsorkhi

 Qu’est-ce qu’un groupe stratégique ?

Qui se concurrencent autour des mêmes

ressources et capacités

Un groupe
stratégique est
composé de
firmes

Dont les stratégies Qui tentent de maîtriser

poursuivies sont similaires les mêmes FCS

Il existe, en règle générale, plusieurs groupes

stratégiques dans la même industrie
Le groupe stratégique: industrie des constructeurs
auto en 2006
Les producteurs
globaux de lignes
Large

Les producteurs
larges : Ford, Toyota,
régionaux de lignes larges
Renault-Nissan, Honda
: Fiat, PSA
..
Les producteurs
globaux de lignes
Gamme de produits

Les producteurs de lignes
intermédiaires nationales :
Tofas, Kia, Proton, Maruti
restreintes : Volvo,
Subaru, Isuzu, Suzuki,
Saab, Hyundai
Les constructeurs de luxe
: Jaguar, Rolls-Royce

Les petits spécialistes locaux : Les producteurs de

Bristol, Classic Roadster, voiture luxe/performante :
Étroite

Morgan Porsche, Maserati, Lotus

Nationale Échelle géographique Internationale
Les groupes stratégiques dans l’industrie de l’automobile (adapté de Grant, 2008)
Groupes stratégiques des fabricants de smartphones en 2012

Copyright Damon Golsorkhi – EM Lyon

 Groupes stratégiques dans le transport aérien américain
Fin des années 1970 Début des années 1990
Pan International
International Laker
TWA Am

World
United
North American
Braniff
west

Conti- Northwest
nental Delta
Eastern
TWA
Types de courrier

United

USAir
Delta
National National
American

Continental

South-
Western
RepublicOzark west

USAir Piedmont
Americ
AirCal a
South- Frontier Kiwi West
west
PSA Reno Others
Texas Int’l
Régional Régional Air

“No Frills” “Full Service” “No Frills” “Full Service”

Qualité du service Qualité du service
Le streaming vidéo 2020 : une dynamique
rapide

44
La pneumatique 2021 : un marché en
mouvement lent

45
La banque de détail européenne 2020 : différentiation
sur la structure de coût et du service

+
Structure de coûts

- - Services +

46
Les groupes stratégiques des producteurs de batteries :
une industrie en croissance explosive en 2021

47
Contingence des forces / groupes stratégiques

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de GS Pouvoir de
négociation GS négociation
des fournisseurs
GS des clients

GS
GS

Menace des substituts

48
 L’apport des groupes stratégiques

1. Permet de dresser une cartographie de la concurrence

au sein d’une industrie

2. Permet de représenter l’évolution de la structure

concurrentielle

3. Permet d’identifier des opportunités stratégiques

Les déterminants des groupes stratégiques
• Le choix des indicateurs pertinents pour la détermination des groupes stratégiques doit
prendre en compte l’historique et le développement de l’industrie considérée,
l’identification des forces à l’œuvre dans l’environnement ou encore les stratégies des
organisations retenues.

• L’objectif consiste à déterminer quelles caractéristiques permettent de constituer des

groupes d’organisations les plus distincts possibles (variance intergroupe la plus grande
possible et variance intragroupe la plus faible)

• Quelques indicateurs
 Le degré de spécialisation
 L’image de marque et nombre de marques détenus
 La politique de prix
 Le mode de distribution
 La qualité perçue des produits ou services
 Le type de politique commerciale et l’effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
 Le degré d’intégration verticale
 La maîtrise technologique / Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
 La position en termes de coûts (montant des investissements de productivité)
 La taille / extension géographique
 Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…)
 Diversité des produits (ou des services)
 Nombre de segments de marché couverts
 Ce qu’il faut savoir et faire pour la séance III
Ce qu’il faut faire :
❖ Faire le diagnostic externe de votre
entreprise (groupe DAS) ❖ Ce qu’il faut connaître
1- Faire l’analyse macro-environnementale
2- Faire L’analyse Porterienne ▪ Le modèle SCP (stratégie déduite)
3- Trouver les FCS ▪ Les définitions liées
4- Faire les groupes stratégiques
▪ L’analyse macro-environnementale
et ses différentes dimensions
❖Lire Les deux premiers textes de
la séance II : ▪ Définition et opérationnalisation
d’un facteur clé de succès (FCS)
1- The Five Competitive Forces that
Shape Strategy. Michael Porter, ▪ L’analyse Porterienne : ses
Harvard Business Review, Jan 2008 différentes dimensions et subtilités
2-Shaping Strategy in a World of ▪ Les groupes stratégiques
Constant Disruption. John Hagel III,
John Seely Brown and Lang Davison,
Harvard Business Review, Oct 2008
3- Chapitre 3 de Rothaermel sur
CONNECT + QUIZZ de la séance

Copyright Damon Golsorkhi – EM Lyon

 Lisez et progressez!
➢ Le traité de l’efficacité – ➢ Art of War
Sun Tzu (les traductions en anglais de Gagliardi
De François Julien
ou Ames OU en français la traduction de Jean
Levi)

➢ Le Macroscope ➢ L'Usage du vide: Essai sur l'intelligence

vers une vision globale – de l'action, de l'Europe à la Chine
De Romain Graziani
De Joel de Rosnay

➢ How Music Got Free

➢ Discipline Equals De Stephen Witt
Freedom
De Jocko Willink