Quelle démarche d’anticipation et de changement pour les PMI ?

Internationalisation et accélération
des mutations industrielles :
Comment maîtriser le changement
et développer le travail en réseau ?

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Quelle démarche d’anticipation et de changement pour les PMI ?

Les 3 questions-clés abordées :

Quelles priorités et quels défis à

relever pour les PMI ?

Comment maîtriser le changement dans un

contexte internationalisé ?
Comment développer le travail en réseau
et réussir des alliances ?

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3 dimensions essentielles pour relever les défis dans les PMI

ue
iq
LES MARCHES

g
L’ENTREPRENEUR

té
ra
st
a n
Pl
VISION
PROJETEE
ET DEFIS
A RELEVER

L’ENTREPRISE
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 Intégrer la nouvelle donne des filières de marchés

Technologies Repères
Rangs
Matériaux Typologiques

Evolution
Métiers Attentes Clients Evolution
Fonctions
Donneurs
d’Ordre

Enjeux
Fournisseurs
Sous Traitants
Maîtrise
Taille critique globale des
Réduction taux Capacité
Assise Globalisation processus :
de dépendance d’investissement
financière Production et Conception,
Diversification ou de RetD
Marché Logistique,
…

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 Un impératif de positionnement stratégique dans les filières !

DEVELOPPEMENT INTEGRATION
MARKETING FILIERES

Intègre Fonction

Propose
Produit – Service Global

Productivité Techniques Etudes

MUTATION
Système Projet Ingénierie
Assemblage METIER
Sous- Maîtrise
traitant
«Spécialité» Un positionnement
Sous- Ecoute
traitant
à partir de
«Capacité» 2 grands axes :
METIER - MARCHE

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 Exemple d’évolution de PMI dans la filière automobile

CA = 1200 k€ avec un effectif de 20 personnes

PORTEFEUILLE CLIENT

MECANIQUE DE MECANIQUE

PRECISION petite et 20%

IMPRIMERIE
AUTOMOBILE
moyenne séries AUTRES

POSITIONNEMENT TYPOLOGIQUE

CAPACITE

EXCELLENCE Rang 3 et +
S/ENSEMBLE

INTEGRATEUR
FONCTION
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 3 axes majeurs d’anticipation et de changement

Choix d’évolution
des activités
et/ou des métiers ?

Maîtrise Logique de
du « terrain croissance :
de jeu » interne,
pertinent ? externe,
alliances ? 

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 L’évolution stratégique sur 3 axes majeurs

Aujourd’hui Demain

USINAGE
CAPACITAIRE

Activités
USINAGE
ASSEMBLAGE
CAPACITAIRE
S/ENS
ASSEMBLAGE
INTEGRATION
S/ENS

Territorialité REGIONAL
REGIONAL
NATIONAL
NATIONAL INTERNATIONAL

 Partenariat limité  Alliance partenaires

à la conception des industriels (production,
Alliances futurs produits qualité, commercial)
propres  Alliance BE

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Des voies possibles pour le management du changement en PMI

davantage

Nos références Notre évolution

produit/TECHNIQUE client (client du client)
/ MARCHE
offre produit offre globale
(produit + services + …)
VA comptable VA exogène (*)

système de système d’information

production /effet /effet de compétence (*)
d’expérience
logique de taille logique d’alliances

innovation produit innovation produit, service,

commercial, stratégie, …..
*copyright AB CONSEILS
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 Changer de vision sur la valeur ajoutée

Concept de valeur ajoutée exogène (*)

Activités internes de l’entreprise limitent
l’augmentation de la VA comptable
Gisement, souvent plus important, sur le
développement de la VA associée au client

temps fiabilité, compétence,

sécurité rêve, plaisir
prise en charge

 Amène souvent un changement de métier de l’entreprise

ex : de la volaille à l’agro-business, du capacitaire au S/E
et intégration, …
*copyright AB CONSEILS
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 Changer de vision sur la maîtrise des compétences

Concept d’effet de compétence (*)

Effet d’expérience : accroissement de production et
réduction des coûts
Effet de compétence : satisfaction des attentes des clients
et des clients des clients  fluidité de l’organisation

 fiabilité de l’exécution
 imagination de l’offre

effet taille organisation

expérience maxi système de
production
compétence optimale et système
alliances d’information
*copyright AB CONSEILS
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La prise en compte de l’environnement et des marges de manœuvre

Raisonner sur la matrice facteurs/acteurs (*)

Fournisseurs Socio-culturel
Technologies

Nouveaux Concurrents Produits de

entrants directs substitution

Clients
Intermédiaires Prescripteurs
Économie
Politique
Réglementation
Géo-politique
Clients des
clients

*copyright AB CONSEILS
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Une démarche progressive à l’international

IMPLANTATION A L’INTERNATIONAL

SOUS TRAITANCE PRODUITS PROPRES

Commercial
Export
Implantation Implantation
Industrielle Industrielle et/ou
Commerciale
Base « locale »

Elargissement Développement
Prestations – Process Produits et/ou Prestations
Diversification Conquête de Marchés
Commerciale Base « élargie »

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 Changer d’approche sur la maîtrise des activités

Distinguer la maîtrise des processus

et la réalisation
Production = Maîtrise des processus + Réalisation

« âme de l’entreprise » et vraie source de compétitivité

 choix d’externaliser une partie de la réalisation :

- usines pilotes proches / centre décision et RetD
- usines de fabrication internationalisées / contrôle usine pilote

Mais, si nous perdons l’intelligence

de la production, nous perdrons
l’intelligence de la conception

*copyright AB CONSEILS
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Une étape clé de l’internationalisation : l’implantation d’une base locale

Quelles conditions pour le transfert industriel ?

 Formalisation des savoir faire et des processus : RH, Qualité,
Achats, Production, …

 Adaptation au contexte et aux ressources locales : «A-Culturation »

 Ressources techniques, économiques, humaines, …

 Gestion globale du projet d’implantation : Investissement matériel et

immatériel, financement, recrutement, …

 Management du transfert : Encadrement  expertises et

responsabilités locales

 Pilotage de l’activité et contrôle des règles de partenariat : Maîtrise

des risques  aléas, concurrence, détournement d’activité, …

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 Les dynamiques d’alliances ou de coopérations

Descendante Ascendante

A la demande A l’initiative des

des donneurs sous traitants
d’ordres PME-PMI
pour consolider pour conquérir
et intégrer de nouveaux
l’offre marchés

Horizontale

Pour des économies d’échelle

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Le travail en réseau : un « terreau fertile » pour les alliances

TRAVAIL NOUVELLES
EN RESEAU =
CŒURS DE
METIERS + RELATIONS

- Périmètre - Humaines
- Objectif Somme de - Projets /
commun cœurs de métier Affaires
- Synergie
- Informatiques
- Solidarité
Le travail en réseau précède souvent
des alliances durables
pour créer des « surfaces » crédibles sur le marché

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 Place des alliances dans les relations des entreprises

Fusion-absorption
Holding
Définitives
Alliance fusionnelle
Entité nouvelle
Relations

Contrat de progrès Alliance stratégique

Réversibles

Contrat d’affaires Alliance tactique

Libres Commande-cadre Relations client-

fournisseur
Commandes

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 De la stratégie des 3 portefeuilles aux alliances opérationnelles

Les 3 phases d’une alliance stratégique

L’intention des Vision commune, valeurs, confiance des

alliés hommes, pré-qualification des alliés, …

Phase 1 : Le Champ d’activité, territorialité, facteurs

projet stratégique clés de succès, objectifs, ressources, …
d’alliance

Phase 2 : Le QQOQCP, structure / fonctionnement,

projets opérationnels lancés à CT, …
système
relationnel

Phase 3 : CONTRACTUALISATION = formalisation 1 + 2

Clauses juridiques, protocoles

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 Chronologie des 3 phases d’alliance stratégique

Continu
1 à 2 mois Gestion
Phase 3 de
1 à 3 mois l’alliance
Phase 2
3 à 12 mois
Phase 1 Degré
1 mois
d’intégration
Intention Plan de
Contrat Progrès
Règles du jeu
Projet d’alliance

L’alliance n’est pas une structure,

mais une dynamique
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 En conclusion, quelques clés pour la réussite d’alliances durables

 un objectif consensuel : définir au départ, un objectif fort et partagé

sur un périmètre bien délimité

 un tiers neutre : une compétence méthodologique et une objectivité

externe, aide l’alliance à se développer

 une école de l’excellence : maintenir le progrès permanent et cultiver

la solidarité entre les alliés

 un programme de travail : bien gérer les projets opérationnels pour

atteindre les objectifs

 un management dans la durée : des résultats différents selon les

degrés d’intégration, sans oublier l’évolution des relations entre alliés

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Démarche d’anticipation et de changement pour les PMI mécaniciennes

Face à l’accélération des mutations industrielles

Un programme national piloté par la FIM

avec le soutien du CETIM permettant :
 d’anticiper les nouvelles donnes des marchés
 d’adapter l’offre aux exigences sans cesse évolutives des clients
 d’améliorer la vision du futur et d’adapter le champ d’intervention
 de renforcer flexibilité et compétitivité, pour une performance globale

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 Face aux mutations accélérées, des défis individuels et collectifs

Filières de marché

Anticiper les
évolutions
Relever les Défis stratégiques Travailler en Réseau
Inter-entreprises
de chaque entreprise

Optimiser la chaîne
Gérer le changement Interactions
de valeur et intégrer
et coordonner les
de nouveaux
plans d’actions
modèles
économiques

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 Démarche générale ACAMAS par et pour les PMI

Démarche Individuelle ALTERNANCE Dynamique Collective

Projection stratégique Partage des défis de

de votre entreprise la filière et retour
et défis à relever d’expérience
Rencontres Séminaire Stratégique
Défis Régional 
Faisabilité des leviers Moyens de mise en oeuvre
d’action et de changement des leviers d’actions et de
pour relever les défis changement
Accompagnement Groupes Thématiques
personnalisé

Projet 1 ROJETS PILOTES

Projet 2 COOPERATIFS OU D’ALLIANCES
Projet 3
Dispositifs Régionaux
Complémentaires : CAP, Appui à l’étude
… et au montage
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 Les modalités de l’action ACAMAS Haute Normandie

Démarche Individuelle ALTERNANCE Dynamique Collective

Qui : Dirigeant et « 1er Cercle » Qui : Groupe - 10 Entreprises

Animation : Consultant Leader Animation : GIE ACAMAS +
Durée : 3 jours Consultants Leaders associés
Durée : 1jour / Groupe
Rencontres Séminaire Stratégique
Défis Régional 
Qui : Cf défis et leviers d’actions
Qui : Groupe - 10 Entreprises
Accompagnement : Consultant
Animation : Expert Thématique
Leader et/ou Spécialisé
Durée : Parcours 3x0,5jour / 3 Thèmes
Durée : 10 jours
Accompagnement Groupes Thématiques
personnalisé
Qui : Groupe de Projet
Animation : Expert Référent
Projet 1 Alliances Coopérations
Projet 2
Projet 3 Durée : 15 jours/1 Projet Pilote
Dispositifs Régionaux
Complémentaires : CAP, Appui à l’étude
… et au montage
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ACAMAS : Une double logique sectorielle et de filière

APPROCHE MIXTE DES TERRAINS

INDUSTRIELS REGIONAUX

Logique de filières : Logique sectorielle :

Automobile, Moulistes, Machinisme
Aéronautique, … Agricole …

Complémentarités Enjeux spécifiques des

avec les Dispositifs développements sectoriels
Développement de
Filières : Pôles ou
« Clusters »

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ACAMAS : De l’action multi-secteurs au ciblage sur une filière de marché

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ACAMAS, une ambition nationale au service des Régions
Synergie
Inter-Régionale
Région Ile de
Région France Complémentarité
Alsace avec les
initiatives déjà
existantes
GIE ACAMAS
Région
Picardie Région …

Mise en mains Adaptation aux

d’outils et assistance Région spécificités des
pendant tout le cycle Rhône bassins d’emplois et
de l’action régionale des acteurs
Alpes régionaux

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 ACAMAS : Avancement des projets régionaux

Carte au 27/11/06
30
Méca

30 Méca
10 + 6 Auto
Méca Agro-
Auto
Eqts
10 Auto 40 Méca +
+ 16 Agro-Eqts 25 Agro- 16 Méca
Méca
(+ Alim) Eqts (+ 10
(+10 10 Auto)
Auto) Auto
10
Auto

Déploiement en cours Méca

10 300
Montage du dossier Méca Tous
Secteurs
Faisabilité du projet 10
Aéro 8
Méca
(+10
Méca)

Nombres = entreprises prévues

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 1ers résultats depuis lancement opérationnel début 2006
Plus de 100 PMI
déjà engagées dans les SUIVANT NAF

1ères actions ACAMAS ! 30

25
20
FABRICATION DE MACHINES 15
10
5
10
0
8 métallurg trav. fab. BE, autres autres
6 métaux machines conseil, éqts mat.
…..
4

2
0
méca.. manut… agric…. mach-out. autres

SUIVANT EFFECTIF

25

20

15

10

0
0 à 20 21 à 50 51 à 100 101 à 250 > 250

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Démarche d’anticipation et de changement pour les PMI mécaniciennes

Et maintenant …..
Une vision partagée
et des défis à relever
ensemble !

Stratégie
d’hier

A votre écoute :
Michel MOUSSET - GIE ACAMAS
michel.mousset@operation-acamas.com

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