M1 MIA GRH 1920 RRG

UNIVERSITÉ DE TOAMASINA
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FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES, DE GESTION ET DES
MATHÉMATIQUES, INFORMATIQUE ET APPLICATIONS
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MENTION MATHÉMATIQUES, INFORMATIQUE ET APPLICATIONS
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TROISIÈME ANNÉE DE LICENCE
PARCOURS ACADÉMIQUE EN INFORMATIQUE & IMAGE ET INTERACTIONS
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Rôlin Gabriel RASOANAIVO

rolingabriel.rasoanaivo@univ-toamasina.mg
Août 2021
PLAN DU COURS
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
Chapitre I : Fonction Ressources Humaines .......................................................................... 2
I.1 : Évolution de la fonction .............................................................................................. 2
I.2 : fonction des années 2000 ............................................................................................ 4
I.3 : tendances lourdes de la G.R.H. ................................................................................... 6
Chapitre II : Gestion administrative du personnel ................................................................. 8
II.1 : Définition ................................................................................................................... 8
II.2 : Contenu de l’administration du personnel ................................................................. 9
II.3 : Avantages pour une meilleure gestion du personnel ................................................. 9
Chapitre III : Gestion de congé ............................................................................................ 10
III.1 : Définition et objectif .............................................................................................. 10
III.2 : Typologie de congé et absences ............................................................................. 10
Chapitre IV : Gestion de paie ............................................................................................... 13
IV.1 : Enjeux et organisation générale ............................................................................. 13
IV.2 : Traitement des salaires à Madagascar .................................................................... 15
CONCLUSION ........................................................................................................................ 17
RÉFÉRENCES ......................................................................................................................... 17
i
Gestion des Ressources Humaines M1_MIA_2019-2020
INTRODUCTION
Dans une perspective très spécialisée, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources
humaines dans le domaine de l’informatique.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en
être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui ne permettrait qu’une opérationnalité étroitement
limitée.
Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la question : qu’est-
ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » 1
Roussel2 en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Étudier de la G.R.H. dans le domaine de l’informatique consiste à connaitre l’existant au sein des
entreprises, afin de proposer une solution informatique qui facilite les tâches quotidiennes du responsable.
Pour ce faire, quatre chapitres seront étudiés :
- la fonction ressources humaines ;

- la gestion administrative et carrière du personnel ;
- la gestion de congé et,
- la gestion de paie.
1
Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines » éditions
Dunod 2007. Ces derniers précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est empruntée à aucun auteur en
particulier.
2
Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources
Humaines et l’Emploi, créé en 1995.
1
Rôlin Gabriel RASOANAIVO Université de Toamasina
CHAPITRE I : FONCTION RESSOURCES HUMAINES
I.1 : ÉVOLUTION DE LA FONCTION
I.2.1 : De la fonction personnel à la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de travail
disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et
n’exerce plus qu’une seule activité. À ceci s’ajoute le développement des premières grandes entreprises,
illustré par les compagnies de chemin de fer (138 000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer
rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les grands
groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la
rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des
ingénieurs et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
- le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail ;

- le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève ;
- en 1910 apparaît le code du travail1 ;
- en 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
À cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au
Creusot).
Les premières activités du service du personnel sont :
- le recrutement ;
- l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
- centralisation du recrutement ;
- harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
- prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des
hommes).
Depuis les années 1970, de façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le
glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et
le management des R.H.
1
Pour Madagascar, Loi n°2003-044 du 10 juin 2004 portant code travail
2
Tableau 1 : Approches des ressources humaines
Gestion des Ressources

Approches Gestion du personnel
Humaines
Assomption principale L’homme est une ressource qu’il

L’homme est un coût qu’il faut minimiser
faut développer
Formation Sert à adapter l’homme à son poste de C’est un investissement
travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et qualité

productive des RH
Source de la motivation Argent, progression de carrière et
Argent et progression de carrière
nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on change
I.2.2 : Les raisons de cette évolution
Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le fordisme

atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises
abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire
face aux évolutions brutales de l’activité.
Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est
source de performance et d’amélioration constante.
Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d’occuper
un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences.
L’accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de
posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.
On note, dans les années récentes :
- le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée, à la

prévision et aux mesures d’ajustement ;
3
- chômage ;
- internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse aux
coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à
l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
- le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la
négociation… ;
- évolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se mêlent des
pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des tâches, les cercles de
qualité la qualité totale…
I.2 : FONCTION DES ANNÉES 2000
I.2.1 : Des missions spécifiques1
Orientation sur le
futur, la stratégie
Mettre en œuvre Favoriser le

la stratégie changement
Focaliser sur Focaliser sur

les processus les personnes
Administrer Motiver,
efficacement impliquer
les salariés
Orientation sur le présent
- Administrer efficacement
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation

de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de
chantier, chef d’équipe…)
- Développer la motivation et l’implication des salariés
Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut être définie
comme le processus qui gouverne l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction,
1
Jean-Marie Peretti « Gestion des Ressources Humaines » chez Vuibert
4
l’intensité et la persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme,
l'assiduité, la persévérance… « Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la régulation
de nombreux paramètres qui permettent à l’individu :
o de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;

o de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;
o d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison de

l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel.
L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par
l’intimidation…). Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler 1
(1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employés : participation et
mobilisation. Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en
matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon une logique de
réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants : variété des tâches, partage du pouvoir, promotion, rémunération,
participation, formation…
- Favoriser le changement
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains

programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération.
- Mettre en œuvre la stratégie
Bélanger 2 propose cette définition de la stratégie : « Processus de formulation et de mise en œuvre des
moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».
Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise en compte en
amont des conséquences R.H. des décisions prises. Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H.
avec celle de l’entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à
accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique.
1
Constatant les problèmes de productivité de certaines entreprises américaines jadis prospères, Lawler (1986) présente un modèle
de gestion le « High-Involvement Management ». Selon ce modèle, certaines pratiques en GRH favoriseraient la productivité,
l’engagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans
son ouvrage, Lawler (1986) s’intéresse plus spécifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage d’information, le
partage du pouvoir, la gestion des compétences, les récompenses économiques et la reconnaissance non monétaire.
2
Bélanger dans Petit... et al. « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993.
779 pages), page 21
5
I.2.2 : Une approche Client-Fournisseur
La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
- le dirigeant,
- les actionnaires,
- les salariés,
- les organisations syndicales.
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considérée
comme performante et créatrice de valeur.
I.3 : TENDANCES LOURDES DE LA G.R.H.
I.3.1 : Une fonction stratégique
On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : « les modèles les
plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils
les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation »1
La stratégie c’est art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui
peut influencer la victoire ou la défaite.
Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue
d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement
prévisible et fortement concurrentiel »2.
Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui donne une
direction, assure la coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts à atteindre),
la mise en œuvre, et l’évaluation.
Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.
Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de l’entreprise et
les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la
formation) soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de l’entreprise (indicateur :
1
Montréal, de S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », 1998, pages 18 ;
2
André Petit, Laurent Bélanger, Charles Bénamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou, « Gestion stratégique et
opérationnelle des ressources humaines », Editeur Gaëtan Morin, Montréal, 1993, 740 pages
6
appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction,

les relations entre D.G. et D.R.H.).
I.3.2 : Informatisation
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes d’information (S.I.)
permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes
habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de
proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les
responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées).
L’informatisation contribue à :
- augmenter la productivité ;
- améliorer le service ;
- développer la qualité des décisions R.H. ;
- partager la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;
- anticiper.
Selon Peretti1, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans :
- la gestion de la paie,
- la gestion administrative du personnel,
- la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le
bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de
la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion
prévisionnelle des carrières, etc.
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la

fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des pratiques de G.R.H.
L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. À titre d’exemple nous pouvons
citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion des congés et des sessions de formation…
Les progiciels qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des informations, de les capter et de
les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du
personnel…
1
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur français dans le domaine des ressources humaines. Il a écrit de nombreux
ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rémunérations. Entre autres nous pouvons citer : « Gestion des
Ressources humaines », 1998 (réédition en 2006), chez Vuibert et « FAQ ressources humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir
», 2006, éditions. Fonctions de l'entreprise
7
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le système élabore des
réponses en simulant le raisonnement d’un expert.
CHAPITRE II : GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
II.1 : DÉFINITION
La gestion administrative du personnel regroupe l'ensemble des activités relatives au traitement des
dossiers du personnel, depuis le recrutement jusqu'au départ du salarié, quel que soit le motif. C’est un
domaine important et particulièrement vaste.
La gestion administrative du personnel est assurée par les services ressources humaines
(responsable RH), auquel s’ajoute parfois le service comptable ou financier pour la gestion de la paie.
Cette gestion requiert un suivi constant des éventuelles évolutions qui peuvent avoir un impact sur le
quotidien de l’entreprise, comme un changement de politique interne ou la réforme d’une loi de travail,
par exemple. Pouvoir mener à bien toutes les tâches requises pour ce poste nécessite une maîtrise parfaite
des ressources humaines, mais aussi de la législation qui régit l’entreprise et sa politique interne. C’est une
fonction très riche qui ne peut être occupée que par des experts qui ont été formés sur le plan technique et
qui possèdent des compétences particulières.
Face aux grands nombres de détails administratifs et à la charge de travail assez conséquente dans
l’univers de la gestion administrative du personnel, il est primordial de s’armer d’outils performants et
fiables pour faciliter le travail et mieux s’organiser.
La gestion administrative du personnel affiche une importance manifeste aussi bien pour le salarié
que pour l’employeur. Elle permet à l’employeur de suivre les bonnes pistes pour atteindre ses objectifs en
suivant et en respectant à la lettre les textes de droit qui régissent les relations de travail. D’un autre côté,
elle crée de bonnes conditions de productivité pour l’employé. Grâce à elle, le contrat qui a été signé entre
les deux parties pourra être respecté ligne par ligne. Une parfaite gestion permet d’avoir de meilleurs
résultats, car la mise en place des différents paramètres indispensables à la satisfaction de chacun est rendue
plus facile, tout comme leur contrôle.
L’exactitude de toutes les données saisies par la branche de gestion administrative de personnel doit
être exemplaire pour éviter des conséquences désastreuses au sein de l’entreprise. Parmi les erreurs à éviter
pour ce poste, on citera, notamment, les erreurs de calcul ainsi que les erreurs de saisie sur les
rémunérations ou sur les bulletins de salaire. C’est un travail qui nécessite énormément de temps et
d’attention, c’est la raison pour laquelle tous les processus administratifs devront être digitalisés.
8
II.2 : CONTENU DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
L’administration du personnel englobe plusieurs aspects :
- Les différentes tâches administratives, légales et obligatoires qui doivent être effectuées à
échéances définies ;
- la dimension stratégique de la gestion administrative du personnel, avec pour objectif la création
de valeur à travers chaque collaborateur ;
- la relation sociale, essentielle avec les employés en fonction du contexte économique de
l’entreprise et de l’évolution des collaborateurs.
La gestion administrative du personnel est un poste assez complexe et qui regroupe plusieurs
fonctions, indispensables à la vie d’une entreprise. On peut citer entre autres :
- gestion des procédures et documents en droit du travail : Contrats de travail, avenants au

contrat, procédures de recrutement ou au contraire, procédure de licenciement ou de rupture
conventionnelle de contrat… ;
- gestion des temps : le suivi des temps, la gestion des plannings d’activité, le suivi des
obligations en cas de salarié au forfait jour, etc ;
- respect des obligations légales : le Code du travail, une convention collective, les accords
collectifs, ou encore le règlement intérieur ;
- gestion des congés et absences : la prise en compte des différentes absences, l’élaboration de
planning de congés, la mise à jour du solde de congés… ;
- préparation et gestion de la paie : calcul et la gestion des traitements, salaires et cotisations
sociales, réalisation et la distribution des fiches de paie.
II.3 : AVANTAGES POUR UNE MEILLEURE GESTION DU PERSONNEL
Réaliser les missions citées précédemment manuellement ou sur Excel est un lourd travail pour les
responsables ressources humaines : cela requiert du temps, de l’énergie et beaucoup de patience, bloquant
ainsi une personne sur des tâches qui pourraient être automatisées et optimisées.
À l’ère de la digitalisation des ressources humaines, on peut concevoir des outils performants et
modulables pour décharger les responsables ressources humaines et faciliter une gestion globale. Voici
quelques avantages de l’informatisation du domaine ressources humaines :
- un de temps pour les ressources humaines : grâce à l’automatisation de certaines tâches

(comme la validation des congés) et à la centralisation des données. L’aspect collaboratif joue
également : un salarié qui a accès à son solde de jours de congés mis à jour automatiquement à
chaque demande ne sollicite pas les RH pour poser cette question ;
9
- transparence et visibilité sur les processus administratifs : en formant les collaborateurs sur
l’utilisation d’un outil collaboratif, et grâce à une gestion des accès précise, chaque salarié est
responsabilisé et peut gérer certains aspects administratifs comme les demandes de congés ou de
remboursement de notes de frais, les déclarations de temps de travail, etc ;
- meilleure transmission des informations entre les services : tous les processus administratifs
sont accessibles sur le même logiciel et par tous les services de l’entreprise. Que ce soit la
comptabilité, les ressources humaines ou les équipes techniques, chaque personne est autonome ;
- suivi ressources humaines personnalisé des salariés : le paramétrage d’indicateurs et de
tableaux de bord ressources humaines donne une vue d’ensemble ou au contraire, des données
par salarié, pour mieux accompagner chacun dans l’entreprise ;
- vision stratégique pour les ressources humaines : la centralisation des données, mais aussi
l’organisation, l’analyse et l’optimisation des processus ressources humaines participent à
améliorer la performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés, …
CHAPITRE III : GESTION DE CONGÉ
III.1 : DÉFINITION ET OBJECTIF
Le congé est une autorisation d’absence au poste de travail. Sa gestion est un enjeu ressources
humaines primordial dans les entreprises : elle peut en réalité devenir un levier de performance pour une
entreprise. La gestion des congés et des absences est une problématique ressources humaines qui consiste à
gérer les absences des collaborateurs au sein d’une entreprise, selon un processus ressources humaines
préétabli.
La gestion des congés et absences a pour but :
- de simplifier le processus de demande de congés et de validation d’une absence ;

- de donner aux salariés plus de visibilité sur leur solde de congés ;
- d’assurer la fiabilité des informations transmises aux salariés ;
- de partager un planning de congés disponible pour tous ;
- d’éviter les erreurs (autoriser une absence à un salarié alors que son solde est nul), etc.
III.2 : TYPOLOGIE DE CONGÉ ET ABSENCES
À Madagascar, le contrat privé (CDD, CDI) est régi par le code de travail. Cependant, le contrat
public est géré selon le statut de l’agent (ECD, ELD, EFA, Fonctionnaire). Les tableaux suivants résument la
nature et le droit des congés dictés par ces types de contrat.
10
Tableau 2 : Des congés pour les agent régis par le code de travail 1
NATURE DROIT MODE JOUISSANCE

Après douze (12) mois de service
effectif : la première quinzaine est
obligatoire dans les trois (03) mois
Deux jours et demi (2,5) par mois,
Congé payé qui suivent l’ouverture du droit au
soit trente jours (30) annuel
congé et la deuxième quinzaine
peut être fractionnée et cumulable
sur trois (3) ans.
Permissions exceptionnelles
accordées au travailleur à
Limite de dix (10) jours par an Selon le cas
l'occasion d’événements de
famille
Absences de la femme salariée
Lors de l’hospitalisation d'un
ou éventuellement du père, en
enfant
cas d'hospitalisation d'un enfant
Congé de maternité Quatorze (14) semaines consécutives
Une heure (01) par journée de travail
à compter de la naissance de
Repos pour allaitement pendant une période de quinze (15)
l'enfant
mois
Tableau 3 : Des congés pour les fonctionnaires2
NATURE DROIT MODE JOUISSANCE

Après douze (12) mois de service
effectif : la première quinzaine est
Deux jours et demi (2,5) par
obligatoire dans les trois (03) mois qui
Congé annuel mois, soit trente jours (30)
suivent l’ouverture du droit au congé et
annuel
la deuxième quinzaine peut être
fractionnée
Après six années de service.
Deux mois de congé annuel cumulé,
s'ils ont bénéficié pendant les six
Report pendant cinq années années, de permission d'absence
consécutives de la deuxième n'excédant pas vingt jours.
Congé annuel cumulé
fraction de congé de quinze (15) Deux mois et vingt jours de congé
jours annuel cumulé, s'ils n'ont bénéficié
d'aucune permission d'absence pendant
les six années de service
Par voie de Décision du Ministre
Congé pour formation chargé de la Fonction Publique, après
avis favorable du Ministre employeur.
Dans les domaines social, Par voie de Décision du Ministre
Congé pour éducation
civique et syndical. employeur.
1
Loi n°2003-044 du 10 juin 2004 portant code travail
2
Décret n°2004-812 du 24 août 2004 fixant le régime des congés, des permissions et des autorisations d’absences des
fonctionnaires
11
Au plus tôt quatre semaines et au plus

Congé de maternité Trois (3) mois tard deux semaines avant la date
présumée de l'accouchement.
Une heure (01) par journée de
Repos pour allaitement travail pendant une période de À compter de la naissance de l'enfant
quinze (15) mois
Congé de paternité Quinze (15) jours
Limite normale d'un (1) mois,
avec renouvellement sans
pouvoir dépasser la durée Prescrite par le médecin traitant suite à
Congé de maladie
maximum de trois (3) mois une maladie
pendant une période de douze
mois consécutifs.
Une ou plusieurs périodes
consécutives de six mois à
Congés de longue durée
concurrence d'un total de cinq
années maximum huit années.
Égale ou inférieure à vingt (20) Fonctionnaires optant pour le régime
Permission d’absence
jours des congés annuels cumulés
Naissance d'un enfant légalement
déclaré, mariage du fonctionnaire ou de
Autorisations d'absence son enfant, décès ou maladie grave
Trois (3) jours
ordinaires dûment constatée du conjoint, du père,
de la mère ou d'un enfant du
fonctionnaire.
Autorisations d'absence
spéciale en cas
d'hospitalisation du conjoint ou
de son enfant à charge
Autorisations spéciales
d'absence des fonctionnaires
Vingt (20) jours maximum Pendant la campagne électorale
candidats à des élections
politiques
Autorisations spéciales
d'absence des fonctionnaires
occupant des fonctions
publiques électives
12
CHAPITRE IV : GESTION DE PAIE
IV.1 : ENJEUX ET ORGANISATION GÉNÉRALE
La gestion de la paie constitue un aspect important de l’administration des salaries. Matérialisant la

relation entre l’employeur et le salarié, le bulletin de paie est un document périodique obligatoire devant
répondre à certaines règles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le salarie,
constitue un cout pour l'entreprise qui doit être comptabilise. La gestion de la paie permet aussi d'assurer un
suivi des taxes salariales et patronales sur les salaires.
IV.1.1 : Bulletin de paie
La fiche de paie est le document qui atteste du versement du salaire à un employé à une date précise, pour
une période donnée (généralement mensuelle) pour les personnes ayant un contrat de travail. Ces personnes
doivent donc être déclarées aux organismes sociaux et/ou aux autorités publiques, et éventuellement payer
des impôts et des cotisations sociales selon la législation en vigueur. Ces déductions apparaissent sur les
fiches de paie.
En l’absence d’un contrat de travail, des rémunérations peuvent néanmoins être versées à des intervenants
(indemnités, vacations, etc.). Ces rémunérations ne donnent pas lieu au versement de cotisations sociales
mais doivent faire l’objet d’un justificatif.
Les informations minimales qui doivent apparaitre dans une fiche de paie sont :
- le nom du salarié et le poste qu’il occupe ;

- le nom et les coordonnées de la structure « employeur » (nom, adresse, N° d’immatriculation
sociale et fiscale) ;
- la période de paie concernée (ex : du 1er au 31 janvier 2011) ;
- le salaire de base, les éventuelles indemnités additionnelles au salaire de base (allocations
familiales, indemnités de transport…), les retenues faites et le salaire net à verser ;
- le coût salarial total (salaire net + charges employeur + charges employé) ;
- la signature de l’employé ;
- la signature et le cachet de l’employeur ;
- la date d’émission de la fiche de paie ;
- le numéro matricule de l’employé ;
- la situation matrimoniale/nombre d’enfant(s) à charge.
Les informations complémentaires suivantes peuvent être ajoutées si besoin :
- le niveau ou la catégorie du poste (si la structure dispose d’une grille des salaires) ;
13
- les modalités de paiement
Exemple d’un bulletin
14
IV.1.2 : Salaire de base et salaire brut
Le salaire de base est le salaire négocié à l'embauche. Il correspond au salaire brut avant déduction
des cotisations sociales et avant versement des prestations sociales. Il ne comprend ni les primes ni les
heures supplémentaires. Son montant correspond généralement à celui de la première ligne du bulletin de
paye d'un salarié Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut être calculé selon diverses
méthodes (exemple : salaire au rendement). La méthode la plus utilisée est le salaire mensuel. Ce dernier est
calculé sur la base de 173,33 heures de travail effectif par mois à Madagascar, soit un temps plein (40 heures
/ semaine). Le salaire de base est la partie fixe de la rémunération. Le salaire de base et la rémunération
variable (primes, avantages divers) constituent la rémunération brute totale. La rémunération brute totale est
la base de calcul pour tous les prélèvements sociaux.
IV.2 : TRAITEMENT DES SALAIRES À MADAGASCAR
IV.2.1 : Heures supplémentaires
Avant d’entamer le calcul des heures supplémentaires, il est essentiel de connaître quelques
informations clés.
- Heures normales : d’après le code du travail à Madagascar, tout salarié travaillant à plein temps
est censé effectuer 8h / jour soit 40h / semaine,
- Temps de travail effectif : ce sont les heures travaillées incluant les 40h / semaine avec les
autres heures en plus,
- Heures supplémentaires (HS) : sont considérées comme heures supplémentaires, la différence
entre le temps de travail effectif et les heures normales,
- Heures de jour (HJ) : sont les heures de travail effectuées entre 05h du matin et 22 h,
- Heures de nuit (HN) : sont les heures de travail réalisées entre 22 h et 05 h du matin,
- Heure totale de travail : HJ + HN,
- Taux horaire de salaire : salaire de base ÷ 173,33.
Les heures supplémentaires sont calculées sur une base hebdomadaire et non mensuelle. Voici les
modalités de calcul :
- pour les 8 premières heures supplémentaires : 130 %,

- pour les heures supplémentaires restantes : 150 %,
- pour les heures de nuit habituelles : majoration de 30 %,
- pour les heures de nuit occasionnelles : majoration de 50 %,
15
- pour les heures travaillées le dimanche : majoration de 40 %,

- pour les jours fériés : majoration de 100 %.
Il faut faire la différence entre majoration et heures supplémentaires. C’est-à-dire les 8 premières
heures supplémentaires enregistrées par semaine donnent droit à une rémunération de 130 % du salaire
horaire et les heures restantes de 150 %.
Prenons l’exemple de Mlle Voahirana qui a effectué 50 heures de travail effectif pendant la semaine.
On calcule donc ses heures supplémentaires comme suit :
HS = 50 – 40 = 10 heures (pour la semaine, Mlle Voahirana a réalisé 10 heures supplémentaires). Et le

calcul se fait par semaine pour avoir le total mensuel. Les 10 heures supplémentaires de Mlle Voahirana sont
dispatchées comme suit :
- 8 heures : 130 %,
- 2 heures : 150 %.
Prenons toujours l’exemple de Mlle Voahirana qui a effectué 6 heures de travail de nuit dans la semaine et 5
heures le dimanche. Voici les modalités ses majorations :
- 6 heures : 50 %,
- 5 heures : 40 %.
Ces heures sont donc au préalable rémunéré en tant qu’heures supplémentaires (si elles le sont) et
bénéficient encore d’une majoration.
À partir du mois de mai 2019, comme expliqué dans la décision n°02-MEF/SG/DGI/DLFC du 11

Octobre 2019, seules les heures supplémentaires au-delà des 20 heures par mois sont imposables à l’IRSA.
Cette situation implique la mise en exergue des heures supplémentaires imposables et non imposables
(130 % et 150 %).
IV.2.2 : Salaires et charges en 2021
- Charges sociales
Les charges sociales à Madagascar sont partagées par le salarié et l’employeur. La part salariale vient
réduire le salaire NET que l’employé contrairement à la part patronale. Toutefois, ces charges sont versées
trimestriellement par l’employeur aux organismes concernés.
Le calcul de ces charges sociales se fait comme suit :
o Retraite CNAPS :
 part salariale : 1% du salaire brute
16
 part patronale : 13% du salaire brute

o Santé OSTIE ou OMSI :
 part salariale : 1% du salaire brute
 part patronale : 5% du salaire brute
- Charges fiscales
En 20211, le gouvernement de Madagascar change la règle de calcul de l’impôt sur le revenu des
salariés ou IRSA. Si auparavant cet impôt était basé sur deux tranches uniquement (0% pour la part à moins
de 350.000 ar et 20% pour le reste), il est désormais calculé sur cinq tranches dont le minimum de
perception est de 2000 Ar :
- jusqu’à Ar 350 000 : 0% ;

- tranche de revenu de Ar 350 001 à Ar 400 000 : 5% ;
- tranche de revenu supérieure à 600 000 : 20%.
CONCLUSION
Les quatre chapitres qui ont été évoqués sur ce module peuvent donner une initiation à la gestion de
ressources humaines des étudiants en Master de la mention MIA de l’Université de Toamasina.
Compte tenu de leur spécialité en informatique, l’objectif de cet élément constitutif est de faire
connaitre aux étudiants ce que la notion de la GRH signifie au sein des établissements.
Partant de la connaissance acquise pendant ce cours, et en s’insérant plus tard dans le monde
professionnel, les étudiants peuvent proposer au responsable d’un établissement auquel ils effectueront de
stage et pourquoi pas travailleront une solution informatique de facilitation des tâches au sein de la Direction
des Ressources Humaines. C’est l’objet de l’informatique décisionnel qui tend vers la conception d’un
logiciel aidant le responsable d’un établissement à prendre une décision.
RÉFÉRENCES
- Moreno Maxime, Gestion des Ressources Humaines – GRH, Unité d’enseignement à l’Université
de Toulouse 1 Capitole, janvier 2008 ;
- Gomez-Meija, Balkin et Cardy, Managing human resources, Prentice Hall, 3ème édition, 2001 ;
- https://www.manao.eu/fr/paie-malagasy-nouveau-modele-calcul-irsa-2021-madagascar consulté
le 03 août 2021 ;
- https://stileex.xyz/heures-supplementaires-madagascar/ consulté le 03 août 2021 ;
1
Loi N°2020-013 portant loi des finances pour 2021
17

M1 MIA GRH 1920 RRG

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UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

Rôlin Gabriel RASOANAIVO

Chapitre I : Fonction Ressources Humaines .......................................................................... 2

I.1 : Évolution de la fonction .............................................................................................. 2

I.2 : fonction des années 2000 ............................................................................................ 4

I.3 : tendances lourdes de la G.R.H. ................................................................................... 6

Chapitre II : Gestion administrative du personnel ................................................................. 8

II.1 : Définition ................................................................................................................... 8

II.2 : Contenu de l’administration du personnel ................................................................. 9

II.3 : Avantages pour une meilleure gestion du personnel ................................................. 9

Chapitre III : Gestion de congé ............................................................................................ 10

III.1 : Définition et objectif .............................................................................................. 10

III.2 : Typologie de congé et absences ............................................................................. 10

Chapitre IV : Gestion de paie ............................................................................................... 13

IV.1 : Enjeux et organisation générale ............................................................................. 13

IV.2 : Traitement des salaires à Madagascar .................................................................... 15

- la fonction ressources humaines ;

CHAPITRE I : FONCTION RESSOURCES HUMAINES

I.1 : ÉVOLUTION DE LA FONCTION

I.2.1 : De la fonction personnel à la fonction RH

- le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail ;

Les premières activités du service du personnel sont :

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :

Tableau 1 : Approches des ressources humaines

Gestion des Ressources

Assomption principale L’homme est une ressource qu’il

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et qualité

I.2.2 : Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le fordisme

On note, dans les années récentes :

- le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée, à la

I.2 : FONCTION DES ANNÉES 2000

I.2.1 : Des missions spécifiques1

Mettre en œuvre Favoriser le

Focaliser sur Focaliser sur

Orientation sur le présent

Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation

- Développer la motivation et l’implication des salariés

o de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison de

Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains

- Mettre en œuvre la stratégie

I.2.2 : Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :

I.3 : TENDANCES LOURDES DE LA G.R.H.

I.3.1 : Une fonction stratégique

Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.

appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction,

L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la

CHAPITRE II : GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

II.2 : CONTENU DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL

L’administration du personnel englobe plusieurs aspects :

- gestion des procédures et documents en droit du travail : Contrats de travail, avenants au

II.3 : AVANTAGES POUR UNE MEILLEURE GESTION DU PERSONNEL

- un de temps pour les ressources humaines : grâce à l’automatisation de certaines tâches

CHAPITRE III : GESTION DE CONGÉ

III.1 : DÉFINITION ET OBJECTIF

La gestion des congés et absences a pour but :

- de simplifier le processus de demande de congés et de validation d’une absence ;

III.2 : TYPOLOGIE DE CONGÉ ET ABSENCES

NATURE DROIT MODE JOUISSANCE

Tableau 3 : Des congés pour les fonctionnaires2