Ingenierie de Formation Octobre 2013

INGENIERIE DE
FORMATION ET PLAN DE
FORMATION
1 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Calendrier de la formation
Lundi 30 Septembre de 14h à 18h

Mardi 1er Octobre de 9h à 13h et de 14h à 18h
Mercredi 02 Octobre de 9h à 13h et de 14h à 18h
Lundi 07 Octobre de 9h
Mardi 08 Octobre de 9h
Mercredi 09 Octobre de 9h
Jeudi 10 Octobre de 9h à 13h
Vendredi 11 Octobre de 9h à 13h

Investir
C’est
dans la
conjuguer
formation
Au Et au
présent futur
Le souci le souci
des des
Homme résultat
s s
Stratégie et Formation
La politique de formation reprend ainsi les orientations

générales de l'entreprise qui sont fonction de ses axes
stratégiques
La politique stratégique de l'entreprise constitue un
préalable à l'élaboration du plan de formation.

Dans la définition des objectifs de la formation, nous

constatons bien un socle commun à toutes les entreprises :
objectifs de la formation = stratégie d'entreprise
Ce qui diffère et dépend de la structure, c'est le niveau de
formalisation

La qualité du lien établi entre :

les objectifs du plan de formation
et la stratégie d'entreprise
permet de passer
de la stratégie
à l'efficacité opérationnelle des actions de formation.

Cette étape doit donc bénéficier d'une attention particulière

dans sa mise en œuvre puisqu'il en dépend les résultats
escomptés.

Stratégie
L’art ou l'habilité à diriger et coordonner des actions afin

d'atteindre un objectif

Besoin et Objectif
Si le besoin est réel et avéré, un objectif est fixé.
Une fois que le besoin est dans un contexte favorable, des

moyens sont réunis, ils donnent lieu à un projet afin de
concrétiser l’objectif.

Besoin et Objectif
Contexte
favorable
Projet
Moyens
nécessaires co Po
n
cr ur
be étis
so er
in le
Objectif

Objectif et Compétence
Un objectif est ce que l’on cherche à atteindre par

l’intermédiaire d’une action de formation, il décrit une
performance, sous la forme d’un résultat ou comportement
observable que le formé pourra accomplir et qui pourra
être évalué

Objectif et Compétence
L’évaluation de la compétence sera toujours spécifique

car l’acte est contextuel, fortement dépendant des
conditions matérielles et de l’environnement. On pourra
préciser les niveaux de maîtrise de la compétence visée
pour qualifier la performance réalisée : initiation,
maîtrise, expertise

Evaluation, compétence et formation
« On ne peut évaluer ses compétences dans un

domaine que l’on ne connait pas »
Anonyme

Performance et Formation
 La performance
Capacité à atteindre des objectifs préalablement définis

Objectifs
Capacité
Performance à
atteindre
Préalablemen
t établis

Les enjeux de la performance de la
formation
gagne
r
Ce que Lors
Les d’une
l’on
enjeux action
peut
ou
perdre

Performance et Formation
Dispositif de pilotage ayant pour but d’améliorer

l’efficacité de la dépense en orientant la gestion vers
des résultats prédéfinis

La démarche de performance
Améliorer l’efficacité
de la dépense
Résultats prédéfinis
ou objectifs
Activité N°1

Besoin de formation et besoin de
compétence
Un besoin de formation, c’est l’écart entre

 les compétences existantes
 et les compétences nécessaires
au développement de l’entreprise.

compétence
Définition de
Besoin de
besoin de
Compétence identifié
formation

compétence
A partir des besoins identifiés pour chaque salarié,

il est indispensable de définir des priorités de
formation en termes
de publics
et d’objectifs pratiques.

Budget
Dépenses Ressources

Efficacité de la dépense
Un budget est un tableau qui enregistre périodiquement les

ressources et les dépenses
Gérer au mieux son budget, c’est :
1.Anticiper les dépenses pour mieux les couvrir

2.Organiser ces dépenses en fonction des ressources
disponibles pour éviter un déséquilibre
3.Prioriser sur la base de choix valables pour optimiser la
gestion
4.Et bien planifier dans le temps
Efficacité de la dépense
c’est apprendre à
Maîtriser son mieux utiliser son
budget argent.
C’est parfois contraignant mais indispensable notamment

quand on a peu de ressources.

Performance
Objectifs
Comment ?
Ingénierie de
Formation
L’ingénierie de
formation
obtention
Bons
compétences comportements
28
Sur le terrain
Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013
L’ingénierie
L’ingénierie se définit comme l’ensemble coordonné des
activités permettant de maitriser et de synthétiser les
informations multiples nécessaires à la conception, l’étude
et la réalisation d’un ouvrage (unités de production,
bâtiment, équipement,…) en vue de d’optimiser
l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions
de sa viabilité.
Une logique d’action

Ingénierie de formation
Nous avons à répondre à deux interrogations concernant

l’ingénierie de la formation :
A. Pourquoi la mettre en œuvre ?
B. Comment la mettre en œuvre ?

A/ Pourquoi
l’IF
Favoriser la gestion des Participer au

ressources détenues par développement des
l’être humain compétences, en tenant
compte
Et des évolutions
31 Du contexte
de l’entreprise
A- Pourquoi la mettre en œuvre ?
Voyons la nécessité de cette mise en œuvre.
Favoriser la gestion des ressources détenues par l’être
humain dans un contexte organisationnel.
Entreprendre cette démarche de gestion des ressources
c’est participer au développement des compétences de
chacun et de l’ensemble en considérant les évolutions de
l’entreprise (organisation), son contexte environnemental,
sachant que les influences de l’un sur l’autre sont partagées
et provoquent des effets qui eux-mêmes modifient cet
environnement et inversement.

B- Comment la mettre en œuvre ?
Environnement
Logique d’action
existant

1- L’anticipation
quelles sont les caractéristiques de l’environnement ? Quel
constat ? Quelle motivation de notre intervention ? Analyse des
causes…
quels sont les objectifs d’évolution ? anticipation, prospection
et projection
comment doivent se renouveler, disparaître ou évoluer les
compétences ?
avec quels moyens : matériel, en organisation, en termes de
ressources humaines, la communication…?

2- La préparation
Pourquoi la formation ? détermination des objectifs en
fonction de l’analyse précédente :
Pourquoi faire ? évolution des compétences ? recrutement ?
mobilité ?
Comment ? Avec quels outils (entretiens, questionnaires,
enquêtes…) ?
Pour qui ? Quel personnel ?
Quels besoins, objectifs et attentes ? écarts à partir de
référentiels, dysfonctionnements, projets, évolutions des
emplois, des métiers, paix sociale…
Quel budget ? Comment réduire les dépenses ?

3- La réalisation
Réalisation du cahier des charges…

Organisation matérielle des actions de formation
Départ des participants à la formation :
quel système de formation ?
Quelle action pédagogique ?, …

4- L’évaluation
En synthèse nous retiendrons :
L évaluation de la satisfaction au terme de l’action de
formation (à chaud)
L’évaluation des effets de la formation. Les participants se
trouvent en situation de travail : on évalue les transformations
résultant de la formation. Cette action se réalise après un
certain temps de mise en pratique.
La mesure des effets envisagés par rapport à la situation
d’origine.
La régulation suivra, si les objectifs, en terme de compétences
acquises ne sont pas atteints.

5- La régulation
Il s’agit là de la phase de bouclage. Corrective, elle
permettra des actions correctives ou de rattrapage eu
égard aux objectifs envisagés par l’action formative
initiale.

Activité N°2
L’ingénieur de formation
Utiliser des Détenus par
moyens différents
variés acteurs
Pour
satisfaire des Venant de
demandes divers
hétérogènes demandeurs
L’ingénieur de formation
C’est ce travail de gestion, d’adaptation aux situations
diverses, souvent méconnues, dans un environnement
favorable ou non, en relation avec des acteurs animés par une
stratégie ou des attentes individuelles ou de groupe parfois
contradictoires que devra réaliser, tel un chef d’orchestre, le
manager ou l’ingénieur de la formation.
La formation et avec elle sa démarche d’ingénierie s’inscrit
dans une logique d’investissement qui a des retombées
économiques et sociales.
Elle a un coût qui doit être compensé par le service qu’elle
restitue et devrait même rajouter une plus-value en termes de
rentabilité et de performance pour l’entreprise.

Terminologie
L’efficacité d’une formation est liée à l’atteinte de ses
objectifs.
L’efficience concerne le rapport entre l’efficacité et les
moyens investis
 La pertinence d’une formation signifie que les objectifs de
la formation sont ceux qui sont nécessaires. Cela concerne
non seulement les objectifs en termes de contenus
et/ou de compétences, mais aussi en termes de public-
cible : une formation est pertinente si ce sont les
personnes qui doivent être formées qui le sont

Terminologie
La qualité de la formation peut être comprise, au sens
large, comme le fait que la formation, et plus largement le
système de formation, satisfait à un certain nombre
d’exigences, dont la pertinence, l’efficacité, l’efficience,
mais aussi l’équité, l’adhésion, la cohérence…Au sens
restreint, un système de formation sera de qualité s’il
correspond à un certain nombre de normes, de type
AFNOR ou ISO
La performance est le résultat ultime de

l’ensemble des efforts d’une organisation. Pour un
système de formation, sa performance sera liée aux
résultats qu’il atteindra.
Terminologie
L’évaluation, enfin, est un processus qui consistera
toujours à comparer une réalité à des critères, en vue de
prendre des décisions, qu’elles soient de certification,
d’orientation ou de régulation
L’évaluation doit être clairement différenciée du contrôle
qui vise à vérifier l’adéquation à certaines normes. Autant
le contrôle doit être tout à fait objectif, autant (par
définition) il y a dans l’évaluation toujours une part de
subjectivité, au sens noble du terme. Selon son étymologie
latine e-valuere , l’évaluation consiste à faire sortir la
valeur de ce qui est évalué.
Les trois catégories d’actions de formation
1- L’adaptation au poste de travail

Il s’agit là de fournir au salarié le minimum
indispensable à la tenue de son poste.
Maitriser son outil de travail et les procédures
opératoires minimales de sa mise en œuvre
Acquisition des connaissances nécessaires à la maitrise
d’un nouvel outil

2- L’évolution des emplois ou le maintien dans l’emploi

Elle renvoie aux mutations majeures de l’organisation
et de l’activité entrainant des risques de déqualification
importante du salarié et des menaces sur l’emploi (et
non sur le poste de travail qui, lui, peut se modifier au
fil du temps sans conséquences graves pour un salarié).

3- Le développement des compétences
Comme par exemple, préparer l’accès à des fonctions
d’encadrement, etc.
Exemple
A : adaptation; MEE: Maintien dans l’Emploi et
évolution des Emploi; DC: Développement des
Compétences
Publics/ Employé Technicien Manager Commercia Etc.
Action l
Technique DC A A DC
Bureautique A/MEE A/MEE A MEE
Vente DC DC A/MEE MEE
Finance
etc.
Volonté de l’Employeur
Initiative du
Salarié
Adaptation MEE DC
Contrat de travail / Subordination Hors du Temps de travail

Les quatre fonctions d’un système de formation
1- Fonction de professionnalisation
 Par cette fonction, la formation vise essentiellement le
développement des capacités professionnelles orientées vers la
productivité et l’entraînement de compétences existantes et
requises par la profession à améliorer des compétences de base
dans l’exercice d’une profession ;
 elle vise à :
à actualiser les compétences et à se recycler professionnellement ;
à mettre à jour les connaissances ;
à corriger des pénuries de qualification ;
à fournir une qualification en vue de l’insertion professionnelle…

2- Fonction d’adaptation professionnelle

la formation veille à adapter un niveau de compétences
actuel à un autre niveau de compétences requis par
l’exercice de la profession dans un milieu de travail précis.
L’écart entre les compétences actuelles et les compétences
requises peut être lié à des contraintes d’évolution de la
profession ou du cadre législatif, à l’apparition d’un
problème courant ou ponctuel dans l’organisation
(modification des procédures de travail, acquisition d’un
nouvel appareil, faiblesse du management, insatisfaction
des clients...)

3- Fonction d’engagement professionnel
 Par ce type de fonction, la formation doit permettre de gérer le
changement et la transformation de trajectoires personnelles,
professionnelles ou sociales dans l’organisation : promotion,
réorientation selon les besoins de l’entité, gestion de nouvelles
technologies dans l’entité, réponses à l’évolution de la
recherche…
 On cherche par ce type de formation ,
à développer l’autonomie, la prise d’initiatives ;
à gérer le stress ou des conflits ;
à responsabiliser, à rechercher, à anticiper, à coacher... ;
à préparer l’accession des travailleurs à de nouvelles fonctions ;
à se réorganiser pour anticiper les besoins du marché…

4- Fonction de régulation socioprofessionnelle

 C’est la fonction qui permet de faire face au changement, à la
nouveauté, comme par exemple la réorientation du projet
professionnel, que celle-ci soit subie ou choisie. Elle pose des
questions comme “Quel est mon projet professionnel ?”, “Quel
est mon projet de vie ?”, “Comment articuler les deux ?”.
 Elle envisage le travailleur comme un acteur de changement avec
la possibilité d’une mobilité interne et géographique.
 Ces activités de formation visent
à permettre le développement personnel ;
à favoriser la promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de
la qualification professionnelle ; …

L’ingénierie de formation
L’ingénierie de formation consiste donc en
l’obtention: Attendus qui permettent
de compétences la réalisation de l’objectif
et de comportements final
Ces compétences et comportements attendus par la

formation constituent donc
des besoins/objectifs de formation nécessaires à la
réalisation des objectifs finals
53 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013 Besoin/objectif

Besoin/Objectif
 Nous sommes à des mois de travail de :
L’Objectif
Qu’il nous permet

d’organiser notre action,
de vérifier à mesure de C’est
son avancement et au seulement si
besoin, justement, de l’objectif est
corriger le tir clair et concret
Un objectif ?
Le 25 mai 1961 J.F Kennedy annonçait dans un
discours aux américains « Notre nation s’engage à
faire atterrir un homme sur la lune et à le ramener
sain et sauf avant la fin de cette décennie »
Le 20 juillet 1969 Neil Armstrong pose le pied sur le
sol lunaire et revient deux jours après sain et sauf sur
la terre.
Ici l’objectif est un engagement , public et collectif
Les objectifs constituent de fait un engagement
(collectif ou individuel)

Besoin/Objectif
Le besoin nait d’une situation de déséquilibre ou
d’un manque
Plus la représentation du résultat voulu est rendue
réelle, visible, plus elle est attractive, plus elle
mobilise l’énergie.
Or le besoin de formation n’est:
Ni un besoin physiologique (nourriture, air, etc.)
Ni un besoin psychologique (sécurité, réalisation
de soi, etc.)

Besoins et objectifs de formation
Le recueil des besoins de formation sera plutôt:
Un recueil des objectifs à attendre avec l’aide de la
formation
Un recueil des problèmes à résoudre par la
formation
L’approche par objectifs de la formation

est indispensable pour éviter un recueil des
envies
Un objectif ?
Les trois fonctions d’un objectif
Montrer clairement le but
Mobiliser l’énergie
Et servir de référence à l’appréciation du résultat
les deux conditions pour un objectif

Montrer de façon forte des résultats qui s’imposent
responsabiliser

Un objectif ?
Formuler l’objectif : un contrat clair

Quel résultat produire ?
Pour qui ?
Quand ?
A quel prix (les moyens )?

Activité N°3
Objectifs personnels et objectifs professionnels
Le recensement des besoins constitue une phase
importante pour l’efficacité de la formation. Sa qualité
conditionne le degré de mobilisation des acteurs
concernés. Pourquoi ?
Les bénéficiaires participeront activement à ce
processus de changement qu’est la formation s’ils
observent une liaison étroite entre :
L’action de formation
Et la réalisation de leurs objectifs personnels
61 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013 Problème

De quel problème s’agit-il ?
L’analyse des besoins concerne les objectifs

professionnels
Est-ce que ces objectifs professionnels

(intermédiaires) servent les objectifs personnels ?
Il s’agit là d’une question de l’ordre du

management
objectifs
on part des objectifs finals au sens de finalité pour
décliner les objectifs de formation puis les objectifs
pédagogiques.
Objectifs finals
Objectifs de
formation
Objectifs
pédagogiques
Objectifs finals
Objectifs finals qui correspondent à des scores économiques,
sociaux, etc. Comme ,
Augmenter la rentabilité d’un atelier
La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu

ou prévu et les ressources employées pour l'obtenir
Diminuer la taux d’absentéisme du personnel
Diminuer le taux de fréquence et de gravité
Réduire le taux des déchets
Etc.

Objectifs de formation
Les objectifs de formation sont des comportements ou des
compétences à observer sur le terrain chez le personnel
La standardiste, au téléphone, va orienter le demandeur
vers le service qui peut lui donner la réponse ou résoudre
son problème immédiatement et sans le faire attendre
L’opérateur va effectuer un contrôle avant de lancer sa
machine
Le manager évalue efficacement ses collaborateurs lors
de l’entretien annuel
Etc.

Objectifs pédagogiques
Les objectifs pédagogiques sont exprimés en termes « d’être
capable de … ». Leur rédaction doit comporter
A la fin de la formation, la standardiste sera capable de lister
les opérations effectuées par chaque direction ou service
A la fin de la formation, l’opérateur sera capable de désigner
toutes les parties de la machine et d’énumérer les opérations de
contrôle de chaque partie de la machine
A la fin de la formation, la manager sera capable de présenter
les différentes phases d’un entretien et de signaler pour chaque
phase les question à poser et les réponses à donner
Etc.

Objectifs pédagogiques
Les objectifs pédagogiques sont exprimés en termes

« d’être capable de … ». Leur rédaction doit
comporter
Un verbe d’action
Un critère
Un indicateur avec son standard de performance
Et si nécessaire, des conditions de réalisation

Les types de besoin de formation
En matière de formation, il est utile de distinguer trois

types de besoins

1. Personnels, d’évolution dans l’entreprise avec
changement de poste, de métier, etc.
 Mode de recueil : l’entretien d’appréciation du
potentiel ou professionnel
 Formation sur l’initiative : de l’entreprise ou du
salarié
 Sous la responsabilité : du salarié + DRH

Besoins
Les besoins personnels : lorsqu’un salarié

éprouve un problème ou désir atteindre un objectif
sans relation directe avec le poste qu’il occupe, la
formation est à l’initiative de la personne. Si
l’entreprise l’accepte alors ce besoin devient un
besoin individuel

2. Individuels, en rapport avec les postes occupés

ou à occuper dans la même unité
 Mode de recueil : l’entretien d’activité
 Formation sur l’initiative : de l’entreprise
 Sous la responsabilité : du manager de l’unité

Besoins
Besoins individuels : besoins concernant un

individu dans le cadre de son poste ou un poste à
déterminer dans un proche avenir. La formation est
à l’initiative de l’entreprise.

3. Collectifs, en rapport avec les objectifs

opérationnels des unités de l’entreprise
 Mode de recueil : travaux de groupe, lors de
l’élaboration des plans d’action des unités
 Formation sur l’initiative : de l’entreprise
 Sous la responsabilité : du manager de l’unité

Besoins
Besoins collectifs : ils correspondent aux

problèmes et objectifs concernant des groupes (les
titulaires d’un poste donné, d’un service ou unité
de travail, d’un statut spécifié, etc.). Là encore la
formation st à l’initiative de l’entreprise

Besoins
L’étape d’énoncé des besoins sert donc à énoncer ce
que doit faire le futur formé à l’issu de sa formation
pour que son unité de travail réalise les objectifs finals
visés
Au moment du recueil des besoins :
Pour les actions collectives, il n’est pas disponible de
préciser les capacités à développer par l’action de
formation. On le fera lors du montage de l’action
Pour les besoins individuels par contre, demander
les objectifs pédagogiques, c’est-à-dire formuler les
compétences ou les capacités à mettre en œuvre
Besoins et plan de formation
Pour savoir si une action de formation sera inscrite au
plan de formation, il est nécessaire, au moment du
recueil des besoins, d’identifier le type de réponses qui
répondra le mieux au besoin du client.
Se poser les questions :
Quels sont les meilleures moyens pour atteindre
mes objectifs finals ?
La formation est-elle un moyen pertinent pour
régler le problème ou atteindre l’objectif ?

Activité N°4 A Activité N°4 B
Les référentiels
Lorsqu’une organisation professionnelle souhaite

s’inscrire dans une gestion des compétences, elle
commence la plupart du temps par définir un
« référentiel de métier » qui analyse toutes les
situations auxquelles les travailleurs sont confrontés
dans leur pratique professionnelle

Les référentiels
Sur la base de ce référentiel de métier, on élabore

ensuite un « référentiel de compétences » qui permet
de dégager toutes les compétences nécessaires pour
traiter avec succès les situations décrites dans le
référentiel de métier

Les référentiels
Enfin, on définit d’une part un « référentiel de

formation » qui permettra de favoriser la maîtrise
effective des compétences nécessaires

Les référentiels
et d’autre part un « référentiel d’évaluation » qui

permettra l’évaluation de cette maîtrise des
compétences réelles des travailleurs

Les référentiels
Sur la base du référentiel d’évaluation, on pourra
établir des bilans de compétences individuels qui
permettront d’élaborer des plans de formation
individuels, en liaison avec le référentiel de formation,
de telle sorte que les travailleurs maîtrisent au bout du
compte toutes les compétences définies dans le profil
des compétences, et puissent donc exercer avec
efficacité le métier défini dans le référentiel métier.

Démarche générale fondée sur une gestion par compétences

L’analyse de la demande
Questions pour aider le commanditaire à formuler sa
demande:
Quels problèmes voulez vous résoudre ?
Quelles sont les différences essentielles entre la situation
actuelle et celle que vous souhaitez ?
Pouvez vous me décrire la situation idéale visée ?
Qu’est ce qui vous permettra de dire que l’action est
réussie ?
Quels sont les comportements que vous voudriez observer
chez les formés et sur le terrain, à l’issue de cette formation
?

La fiche des objectifs
Cette fiche comporte trois colonnes. Elle sera le point
de départ d’un travail à réaliser avec l’encadrement du
terrain et les collaborateurs
objectifs Moyens Amorce du
nécessaires plan d’action

Le canevas d’analyse
Ce canevas d’enquête peut être utile à l’occasion de la rencontre
avec les commanditaires ou au moment de l’analyse, plus fouillée,
sut le terrain
les acteurs concernés
La direction. C’est souvent d’elle qu’émane la demande initiale
de formation
La ligne hiérarchique. Elle peut être aussi à l’origine de la
demande de formation. La ligne hiérarchique des futurs formés
pourra elle aussi faire l’objet d’une action d’information
Les futurs formés. Il s’agit des personnes identifiées, par le
demandeur, comme devant être formés
L’animateur de la formation.

Les critères de définition d’une action de
formation
établi en fonction
d'objectifs
préalablement
déterminés
un qui précise les
déroulement moyens
conforme à pédagogiques et de suivre
un d'encadrement mis l'exécution de
programme en œuvre ce
programme
et définit un dispositif
permettant et d'en
apprécier les
87
résultats
Les critères de définition d’une action de
formation
un déroulement conforme à un programme ;
établi en fonction d'objectifs préalablement
déterminés,
qui précise les moyens pédagogiques et
d'encadrement mis en œuvre ;
et définit un dispositif permettant de suivre
l'exécution de ce programme,
et d'en apprécier les résultats

Rapport d’ingénierie de formation
Stratégie: définition
des orientations et Identification des
des moyens emplois sensibles
Établissement du
Plan de
Formation
1. Définition des orientations et des moyens stratégiques
2. Identification des emplois sensibles
3. Diagnostic et axes de formation
Analyse de la documentation existante
Identification des problématiques et des déficits en
compétence pouvant être comblés par la formation
Définition des mesures d’accompagnement
Identification des mesures d’accompagnement

4. Établissement du Plan de Formation
Traduction des besoins de formation sous la forme
d’actions de formation
Évaluation des fiches des actions de formation retenues
Définition des effectifs concernés par chaque action de
formation (la durée, la prestataire éventuel et les coûts
estimatifs)
Planification de la réalisation des actions de formation

Construction du plan de formation
Pan de formation, présentation :
Le plan de formation correspond à un document
contractuel qui lie différents acteurs.
Il est monté en convergence avec les objectifs
«économiques, techniques et sociaux de l’entreprise, et
en cohérence avec
Le style de management
La culture d’entreprise
Les politiques du personnel
Les modes d’organisation du travail

Pan de formation, présentation :

Le plan de formation facilite l’atteinte des objectifs de
l’entreprise, pas uniquement les objectifs généraux
mais également ceux des diverses unités
C’est pourquoi la construction tout comme le suivi de
sa réalisation ne sont pas uniquement l’affaire du
responsable formation, mais concernent plusieurs
acteurs de l’entreprise

Construction proprement dite du plan de formation
1. Les besoins ont été recensés, quelles sont les questions à
se poser pour assurer la qualité du plan de formation ?
Comment répondre à l’ensemble des besoins de
formation recensés ?
Quels sont les problèmes prioritaires de l’entreprise à
résoudre ?
De quels moyens dispose l’entreprise pour satisfaire ces
besoins (moyens financiers, moyens humains) ?
2. Quels sont les acteurs à impliquer ?

Construction proprement dite du plan de formation

3. Des principes de la politique formation sont-ils à observer
?
Faut-il privilégier la formation interne ?
Faut-il favoriser la formation qualifiante ?
Faut-il faire jouer aux managers certains rôles ?
Quels rôles faire jouer aux partenaires sociaux ?

Les acteurs de la construction
Les réponses à quelques questions guideront le responsable
formation dans son choix de la stratégie à adopter pour la
construction du plan, de façon à mobiliser les différents acteurs
de l’entreprise
Qui est visé par le plan de formation ?
Quels sont les postes concernés ?
Tous les titulaires sont-ils impliqués ?
Quelle est l’ampleur des changements prévus ?
Ces changements vont-ils dans le sens des souhaits des
acteurs ?
Quelles sont les actions à reconduire d’une année sur l’autre ?
 Pour les personnes à former
Quel est leur niveau de prise de conscience de la nécessité de la
formation ?
Quels sont les changements qu’elles souhaitent ?
Quelle vision ont-elles de la formation ?
 Pour leurs hiérarchies

Quel est leur niveau de prise de conscience de la nécessité de la
formation ?
Sont-elles persuadées de la nécessité de la formation ?
Quels sont les changements qu’elles attendent ?
Quelle vision ont-elles de la formation
Pour la direction
Comment s’implique-t-elle habituellement ?
Quelle vision a-t-elle de la formation ?
Veut-elle utiliser la formation comme moyen de
changement ?
Pour les partenaires sociaux

Seront-ils favorables aux changements prévus
Comment considèrent-ils la formation ?
Quelle est leur attitude habituelle dans leurs relations
avec l’employeur ?
Le croisement des besoins et des moyens
Les besoins de formation étant recensés, il appartient
maintenant aux personnes chargées de la construction du
plan de mettre en ordre toute l’information recueillie
Ces personnes regroupent d’abord tous les besoins
communs, qu’ils soient individuels ou collectifs. Puis
elles traduisent en action de formation chaque besoin et
s’assurent de la compatibilité de leur projet de plan avec
les moyens de l’entreprise
Des ajustements ou équilibrages seront certainement
nécessaires.
Le croisement des besoins et des moyens
Le responsable formation doit parvenir à construire un plan qui
respecte plusieurs conditions
 Un coût conforme au budget
 Une charge de travail des animateurs compatible avec les
ressources, soit au niveau de l’équipe du service formation, soit au
niveau des managers
 Des durées de formation conciliables avec les charges de travail des
stagiaires
 Un bon équilibre des différents types de formation, ne pas
privilégier le court terme au détriment des moyen et long terme
 Un bon équilibrage de l’interne et de l’externe

La qualité du plan de formation
 Cette qualité repose sur le respect de certaines conditions
Une pratique de l’anticipation. Faire évoluer les ressources humaines
exige beaucoup de temps. Le plan de formation doit être pluriannuel.
Se limiter à l’horizon de l’année ne peut que réduire l’ambition des
projets
Une participation du personnel. L’engagement du salarié dans la
formation qu’il suivra sera d’autant plus fort qu’il aura participé aux
travaux de définition des besoins de formation
Une participation des représentants du personnel. La réglementation
précise la place qu’elle entend accorder aux instances représentatives
dans le domaine de la formation
Une utilisation de tous les moyens de développement des compétences.
Il serait préférable de parler de plan de développement des compétences
plutôt que de plan de formation
Activité N°5
Mise en œuvre et évaluation des
actions de formation
La fonction de régulation pédagogique
Elle fait partie intégrante du travail d’établissement des
objectifs pédagogiques
Comme, du point de vue pratique, l’objectif pédagogique
doit être rédigé sous le forme « à la fin de la formation le
stagiaire sera capable de ……..+ verbe d’action +
description de l’activité à réaliser »
La régulation pédagogique permet, à chaque phase ou étape
de la formation, de corriger le tir pour permettre à l’objectif
pédagogique de répondre aux attentes de l’objectif de
formation
Cahier des charges
 il ne s’agit pas de garantir un “ produit ” (ici un “ contenu ” de
formation), mais de garantir, depuis la conception jusqu’aux
résultats, un processus et sa capacité à “ produire ” de la
compétence
 On identifie ainsi un décalage entre les cinq principes
méthodologiques fondamentaux et les critères usuels d'une
“formation” : l'indétermination du programme avant le
lancement de l'action. Ce point pose indiscutablement une
difficulté puisqu'il s'agit d'apprécier si cette indétermination relève
d’une carence ou s'il s'agit d'un projet fiable et crédible fondé sur
un choix pédagogique qui veut que les “ contenus ” de la formation
soient identifiés progressivement, et de façon inductive, au cours
de la démarche.

Cahier des charges
1- LE RÉSUMÉ DU PROJET DE
FORMATION
Titre de la formation
Domaine de la formation
Niveau général visé par la formation : niveau de
compétences visé, pré-requis, suite d’une autre
formation… (pour une définition des niveaux de
compétences se référer à la partie 4 de ce cahier des
charges)
Formation existante ou nouvelle formation
Cahier des charges
2- LE CONTEXTE DE LA FORMATION
Quel est le contexte dans lequel s’inscrit votre

formation ?
A quel(s) besoin(s) répond le projet de formation ?
Comment ces besoins ont-ils été identifiés ?

Cahier des charges
3- LE PUBLIC VISÉ
Il s’agit maintenant d’identifier les caractéristiques de

vos futurs apprenants afin d’être capable de leur proposer
une offre qui corresponde à leurs besoins.
Vous pouvez notamment préciser :
Profil professionnel des apprenants
Activités professionnelles des apprenants
Nombre d’apprenants
Pré-requis nécessaires pour suivre la formation

Cahier des charges
4- OBJECTIFS
Les objectifs sont des descriptions de résultats que les
formateurs souhaitent que les apprenants atteignent à
l’issue de la formation. Ils indiquent, de manière
générale, ce que l’apprenant apprendra au cours de sa
formation et ce qu’il sera capable de faire en fin de
formation.
Il existe deux catégories d’objectif :
les objectifs de formation (ou objectifs généraux)
et les objectifs pédagogiques
Cahier des charges
4- OBJECTIFS
Les objectifs de formation indiquent ce que l’apprenant
sera capable de faire dans son cadre de travail après avoir
suivi la formation.
Exemple : l’apprenant sera capable de définir une
stratégie de gestion des connaissances propres au
contexte de son entreprise. Les objectifs de formation ne
comportent pas de critères d’évaluation.

Cahier des charges
4- OBJECTIFS
Les objectifs pédagogiques indiquent ce que l’apprenant

va acquérir au cours de la formation et ce qu’il sera
capable de faire sur le lieu de formation. Exemple :
l’apprenant sera capable de :
nommer les différentes parties de l’installation
réaliser le diagnostic des différentes parties de
l’installation
identifier les actions les plus appropriées sur base du
diagnostic qu’il aura réalisé…
Cahier des charges
4- OBJECTIFS
Identifiez les objectifs de formation : « être capable de

…»
Les objectifs pédagogiques ne seront pas à définir ici,
mais dans la phase de conception de cours qui suivra
l’élaboration du cahier des charges.

Cahier des charges
4- OBJECTIFS
Pour chacun des objectifs de formation, identifiez les niveaux
de compétences qui sont visés par la formation :
sensibilisation : avoir des notions sur des concepts choisis
familiarisation : appliquer les bases des concepts choisis
dans des situations connues
maîtrise : avoir des connaissances approfondies et les
appliquer dans des situations connues mais complexes
expertise : appliquer l’ensemble des connaissances dans des
situations nouvelles et être capable d’analyser et d’évaluer ces
situations
Cahier des charges
5- LA CONCEPTION PÉDAGOGIQUE
DE LA FORMATION
Méthodes pédagogiques envisagées pour le dispositif de
formation :
Expositive : Le formateur maîtrise un contenu structuré et
transmet ses connaissances sous forme d’exposé, cours
magistral qui laisse peu de place à l’interactivité avec
l’apprenant.
Interrogative : L’apprenant possède des éléments de
connaissance ou il a des représentations du contenu à
acquérir. A l’aide d’un questionnement approprié, le
formateur permet à l’apprenant de découvrir ses
connaissances par lui-même.
113
Cahier des charges
DE LA FORMATION
Active : Le formateur utilise les essais et les erreurs. Il
mobilise l’expérience personnelle de l’apprenant pour
apprécier une situation et résoudre un problème. La
démarche favorise l’autonomie de l’apprenant.
Coopérative : C’est une méthode par mise en situation.
Le principe est globalement le même que pour la méthode
active, mais en plus, on exploite les échanges entre
apprenants et le travail coopératif. La construction active
du savoir est grandement basée sur le travail de groupe.

Cahier des charges
DE LA FORMATION
Pourquoi ce choix ?
Modalités d’évaluation envisagées pour les apprenants :
type d’évaluation (QCM, rendu au tuteur…), moments
de l’évaluation (au début, au fur et à mesure, à la fin)
Modalités d’accès à la formation : au travail, chez soi…
Gestion des rythmes et durées de la formation : date de
début, date de fin, à distance…

Cahier des charges
6- L’ÉQUIPE DE FORMATION
L’objectif de cette rubrique est d’identifier les différents
acteurs qui seront nécessaires à la mise en place et au
déroulement de la formation
Pour chacun des acteurs identifiés, il est ensuite nécessaire
d’identifier leurs caractéristiques en termes de :
Disponibilité : existant, à chercher, à nommer…
Partenaires externes
Partenaires internes
Coordination de l’ensemble de l’équipe

Cahier des charges
7- LE CALENDRIER DU PROJET DE
FORMATION
Lister les principales phases et étapes du projet de
formation (ex : choix des activités, création du plan de
cours, rédaction du contenu, développement du
prototype, développement de tout le cours…)
Pour chaque phase préciser les échéances
Pour chaque phase préciser sa durée

Cahier des charges
8- LES MOYENS ET LES RESSOURCES
DU PROJET DE FORMATION
Il s’agit ici d’identifier :
Quels sont les principaux besoins de votre projet en terme
technique?
Quelles sont les principales disponibilités de vos
ressources ?
En ce qui concerne les besoins techniques, ceux-ci sont
déterminés par le niveau d’informatisation nécessaire à mettre
en place afin de répondre à vos attentes pédagogiques de
votre formation
Cahier des charges
9- MAINTENANCE ÉVOLUTIVE DE LA
FORMATION
Le cas échéant, décrivez et précisez les évolutions futures

envisagées pour le présent projet de formation.

Activité N°6
Évaluation des actions de formation
Principaux buts possibles de l’évaluation
Répondre à une demande
Légitimer la fonction formation
Etre en phase avec une culture d’entreprise (qualité totale,
culture scientifique…)
Utiliser l’évaluation comme technique pédagogique (faire
prendre conscience d’un écart à combler, d’une nécessité de
changer)
Utiliser l’évaluation comme levier du changement (la mesure
présente un effet sur l’objet mesuré)
Disposer d’un feed-back pour identifier des marges de
progrès ou des freins au changement
Les question à se poser pour aider à l’évaluation
Quels sont les objectifs finals ?
Peut-on les évaluer ?
Veut-on les évaluer ?
Quels sont les objectifs de formation ?
Sont-ils clairement énoncés
Les mesures ont-elles fiables
Les comportements attendus à la suite de la formation
se prête-ils à la mesure ?
Etc.

Les outils d’évaluation

Nous avons six types de formation
La formation adaptation
La formation liée à la gestion de l’emploi
La formation outils intellectuels de base
La formation culture d’entreprise
La formation liée à un projet
La formation œuvre sociale


La formation adaptation
L’évaluation à chaud
Le rapport de stage
Les questionnaires de connaissances administrés
avant chaque action de formation (test-retest)
Les questionnaires d’opinion

La formation liée à la gestion de l’emploi
L’observation de comportements, proche du
questionnaire avant-après
Le contrat de prise en charge du poste
L’évolution des demandes de mutation interne
L’évolution du pourcentage des postes pourvus par une
mobilité interne
La mesure du climat sur un critère de satisfaction
L’inscription à certaines activités


La formation outil intellectuel de base
Le pourcentage de mutations rendues possibles du fait
de la formation
Les études sur l’évolution des niveaux de formation
générale
Les questionnaires d’évaluation des comportements

La formation culture d’entreprise
Vouloir faire partager par l’ensemble du personnel
certaines valeurs nécessaires au bon fonctionnement de
l’entreprise peut certes se concevoir, mais comment
apporter la preuve de l’efficacité de ces formations ?
On peut imaginer réaliser des enquêtes portant sur
l’image de l’entreprise ou sur le partage des valeurs à
promouvoir
Mais le coût de telles opérations ou la crainte de se
voir désavouer, pousse les directions à économiser sur
ce type dépenses

La formation liée à un projet
Nous nous trouvons dans une situation très proche de
la formation adaptation. La seule différence tient au fait
que la cible visée par l’action est élargie à un vaste
ensemble de personnes, voir l’ensemble du personnel
de l’entreprise

 La formation œuvre sociale
L’évaluation à chaud est tout à fait cohérente avec ce type d’évaluation.
Plus l’hôtellerie sera bonne, plus le personnel se sentira considéré et
plus sera satisfait
Pour les objectifs finals, si des audits de climat social sont pratiqués, on
pourra mesurer dans quelle proportion les bénéficiaires de ces stages
œuvre sociale y répondent plus favorablement que les personnes qui ne
les ont pas suivis
Pour les objectifs de formation, si l’on a déterminé des comportements
attendus et observables, il sera possible de prévoir des mesures
réalisées par des observateurs, les plus neutres possibles
La technique des coûts comparés convient à ce type de formation, on
comparera par exemple l’efficacité d’un stage avec l’efficacité d’une
autre forme de récompense sociale: quel est le moyen qui, au meilleur
coût, déclenche la plus forte satisfaction des salariés
129  Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013
Etc.
Évaluer l’évaluation
 Est-ce que l’évaluation rapport plus qu’elle ne coûte ?
 Soyons clair, il ne s’agit pas de mesurer ce que rapporte la
formation, mais ce que rapporte le fait de l’évaluer
 Autrement dit, c’est la différence de résultats entre une action
évaluée et une action sans évaluation
 C’est-à-dire, est ce que le fait d’évaluer me procure de meilleures
résultats et de combien sont-ils élevés ?
Meilleure efficacité de
130 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013 l’action
Les quatre niveaux d’évaluation de la
formation
Évaluer la formation, c'est passer la formation au crible de 4

tamis selon les finalités recherchées et les acteurs du
processus de formation.
131 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013

formation

formation
évaluation améliorer l'action de niveau 1:
interne formation opinion -
satisfaction
réguler et adapter la niveau 2:
formation évaluation des
acquis
évaluation diagnostic sur l'utilité de la niveau 3:
externe formation utilisation des
acquis
rentabilité de la formation niveau 4:
résultats
opérationnels
Les niveaux d’évaluation de la formation
L'évaluation de l'efficacité des actions de formation peut se

décliner en trois dimensions complémentaires et
hiérarchisées, appelant chacune des méthodologies
différentes, et présentant chacune des difficultés spécifiques.

Le premier niveau
Concerne l'évaluation des acquis, ou encore l'efficacité
pédagogique : est-ce que les objectifs ont été atteints ? En
d'autres termes, " les participants ont-ils acquis à la fin de la
formation les compétences qui étaient visées par les objectifs
de formation ? ".
Acquisition des
135 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013 compétences
Le deuxième niveau
Concerne le transfert : est-ce que les acquis de la formation
sont appliqués sur le terrain ? En d'autres termes, " les
participants, une fois revenus sur leur poste de travail,
mettent-ils en œuvre les compétences acquises lors de la
formation ? ".
Mise en œuvre des

136 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013 compétences
Le troisième niveau
Concerne l'impact de la formation : est-ce que les acquis
de la formation permettent d'atteindre certains résultats sur le
terrain ? En d'autres termes, " les nouvelles compétences des
participants permettent-elles de faire évoluer l'organisation ?
Résultats de mise en œuvre

137 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013 des compétences
Evaluation de l’efficacité de la formation
Par soucis de parfaire la mesure de l'efficacité, une

évaluation avant et après la formation devrait être envisagée.
Le calcul du gain relatif approche l'efficacité réelle de la
formation et peut être cumulé à une évaluation à objectifs de
performances multiples.
Fixer des critères d'efficacité conjointement avec les
intéressés par les formations objectiverait une appréciation
des résultats des formations encore subjective.

Lorsqu'il est question d'évaluation, le modèle de Donald

Kirkpatrick (qui comporte quatre niveaux) par sa simplicité,
semble être la méthodologie la plus utilisée.
Il a servi de base à plusieurs autres modèles d'évaluation de
la formation et de calcul du rendement de la formation dont
celui de Philips (1994) qui reprend le modèle de Kirkpatrick
et y ajoute un niveau additionnel, le calcul du rendement de
la formation.

Le modèle de Kirkpatrick comporte quatre niveaux.
Le premier niveau identifie les réactions des participants à
la formation et leur degré de satisfaction.
Le second niveau mesure l'apprentissage des utilisateurs,
qui est validé par un changement dans les attitudes,
l'accroissement des connaissances et les compétences
accrues.
Le troisième niveau s'attarde aux changements dans le
comportement des individus à la suite de la formation et
finalement,
le quatrième niveau a pour but de mesurer les résultats
finaux.
Niveau 1 - Réaction :
Ce niveau mesure les réactions initiales des participants aux
questions touchant leur perception et leur satisfaction (le
plus souvent recueillies par l'entremise d'un questionnaire
post-cours) . On peut demander aux apprenants s'ils vont
utiliser les nouvelles compétences acquises, s'ils prévoient
modifier leur comportement, s'ils prévoient une amélioration
des résultats. Ce niveau ne mesure pas ce qui est appris et
n'assure pas la qualité des résultats découlant de
l'apprentissage.
Niveau 2 - Apprentissage :
Ce niveau détermine la mesure dans laquelle l'apprentissage
et les connaissances des participants correspondent aux
objectifs du programme - qu'ont-ils appris ? On devrait
tenter de déterminer la mesure dans laquelle les participants
ont progressé en ce qui a trait aux compétences et aux
connaissances. Les méthodes pouvant être utilisées
comprennent les évaluations avant et après les cours,. Ce
niveau mesure plus précisément l'efficacité de la formation
mais ne mesure pas si les participants ont aimé le
programme, s'ils se comporteront différemment ou s'ils
obtiendront les résultats escomptés.
. 142 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013
Niveau 3 - Comportement :
Ce niveau détermine dans quelle mesure le changement de
comportement, suite à la formation, est un résultat du programme
et mesure l'atteinte des objectifs de rendement - l'apprentissage
des participants affecte-t-il leur comportement ? Les nouvelles
connaissances acquises sont-elles utilisées au quotidien ?.Les
méthodes pouvant être utilisées comprennent les évaluations
avant et après les cours, les observations, les groupes de
discussion, les entrevues, les sondages auprès de personnes
observant les participants et les questionnaires. Ce niveau ne
détermine pas la mesure dans laquelle l'apprentissage a été
appliqué dans le milieu de travail après la formation.
.
Niveau 4 - Résultats :
Ce niveau mesure les résultats finals qui ont été obtenus à la suite
de l'apprentissage, son application ou ses incidences sur la
société, et inclut une évaluation finale des objectifs du
programme - les changements dans le comportement des
participants ont-ils eu des répercussions sur l'organisation ? Bien
que les résultats du niveau 4 soient mesurés moins souvent que
les autres, ils évaluent la raison globale justifiant le programme
de formation. Les indicateurs pouvant être utilisés comprennent
une productivité accrue, la satisfaction des citoyens, une
réduction des coûts, une plus grande satisfaction de la part des
employés et une diminution du roulement du personnel.
. 144 Casablanca du 8 au 17 Mai 2013
Les critères d’évaluation
Les critères de l'évaluation enserrent l'ensemble du travail

de l'évaluateur, durant toutes les étapes de l'évaluation de la
formation.
Ces critères permettront de mettre en œuvre la stratégie
d'évaluation.
Ces critères se récapitulent comme suit :
.

1. La pertinence :
il faut analyser le bien fondé des décisions relatives à la
formation, cela permettra de s'interroger sur la
contribution d'une ou plusieurs décisions à l'atteinte des
objectifs ou effets escomptés de la formation.

2. La conformité
On vérifie la bonne application des mesures, règlements,
conventions ou dispositions convenues dans le système

de formation.

3. L'efficacité
Il s'agit ici d'une estimation des effets prévus, c'est à dire
les résultats par objectif poursuivi par la firme, et des
effets imprévus ou indirects

4. L'efficience
On cherche à voir si les résultats obtenus l'ont été au
moindre coût, c'est un rapport coût/efficacité optimale
des actions de formation choisies.

5. La cohérence du système
On estime là l'adéquation entre - des décisions ou
éléments internes au système de formation
(objectifs, moyens, structures, méthodes,
gestion...) et - le système de formation et les autres
éléments de l'organisation ou le contexte social.

6. l'opportunité
Les décisions prises le sont-elles au moment opportun ou
trop tôt ou trop tard ? En effet les bénéfices de la
formation s'amoindrirent si son application est trop
tardive, on teste donc par l'adaptabilité et la réactivité du
système.

Activité N°7
Les quatre outils de la démarche efficacité de
la formation
Outil de contrôle Mesure des savoirs
Limite les dérives
Outil de management Évalue et suit l’effort formation
Informe et restitue les résultats de
l’efficacité de la formation
Outil d’aide à la décision Ajuste les actions de formation

Achat de la formation
Outil de gestion de la Durée de l’investissement

formation Contrôle du budget
Ce que les formés
Objectifs de
doivent être capables de
formation
faire dans les situations
de travail
Il sont exprimés
initialement par les
commanditaires et/ou les
formés
Ils sont les éléments

fondamentaux du cahier des
charges Compétences
Objectifs
Ce que les formés
pédagogiques
doivent apprendre
Il sont définis par le

formateur à partir des
objectifs de formation
Ils servent à construire,

conduire et évaluer les
actions de formation Capacités
Ensemble des
Capacités du performances constatées
stagiaire qui peuvent être définies
par un ou des référentiels
de contenu de formation
Référentiel des
formations
Mise en œuvre de
capacités en situations
Compétences
professionnelles qui
professionnelles
permettent d’exercer
convenablement une
fonction ou une activité
Référentiel des
métiers
Mise en Situation
Capacités œuvre professionnelle
Compétences

Liste d’actes, de
Référentiel des performances
métiers observables
détaillant un
ensemble de :
Compétences
Liste d’actes, de
Référentiel des performances
formations observables
détaillant un
ensemble de :
Capacités
Compétence
La compétence est une résultante qui combine trois
éléments:
Le savoir agir qui s’acquiert par la formation initiale, la
formation continue et l’expérience
Le vouloir agir qui relève de la motivation de l’individu
et de la collectivité et suppose un contexte incitatif
Le pouvoir agir qui relève de l’organisation et les
modes de fonctionnement de l’entreprise

Savoir
Savoir
faire Formation Capacités
Savoir
être

Formation et Capacités
La formation est donc l’outil privilégié pour l’acquisition

des capacités qui se concrétisent en compétences dans la
mesure où les deux autres éléments favorisent cette
transformation

Capacités et Compétences
Capacités Transformation Compétences
Pouvoir
agir

« Les poteaux indicateurs peuvent transformer une
chaussée en labyrinthe »
Anonyme

Quels indicateurs pour la fonction
formation ?
Les reportings publiés par les services formation sont plus ou
moins développés. Souvent, les données publiées sont en fait
celles que le code du travail rend obligatoire pour la
consultation du CE sur le plan de formation.
 Dans les grands groupes, les statistiques demandées aux
responsables formation peuvent être beaucoup plus détaillées.
Mais, à l’examen, la grande majorité de ces reporting
présentent une dominante majeure: les indicateurs de résultat
y sont très minoritaires voir inexistants. Voilà qui n’aide pas à
affirmer le positionnement et à renforcer la crédibilité de la
fonction formation.
Les indicateurs de moyens prédominent
L’effort de formation exprimé en % de la masse

salariale :
Budget Formation
Masse salariale
 Inconvénient: la formation se voit ainsi

implicitement assimilée à une charge sociale

Pourquoi ne pas également l’exprimer en % du CA, comme

on le fait souvent pour l’effort d’investissement ?
Budget Formation
Chiffre d’Affaires
Le nombre d’heures de formation, et le nombre de
participants, par thème, par établissement, par catégorie
socio professionnelle, par sexe, par service, par grand
domaine métier… Souvent, ce nombre d’heures n’est
même pas ramené au % d’heures travaillées par la
catégorie concernée, et donc ne peut être interprété.
Quels indicateurs pour la fonction
formation?
dans certaines entreprises, les indicateurs permettent

d’aller plus loin dans l’analyse : taux d’accès à la
formation, nombre d’heure moyen de formation par
personne formée, nombre de personnes n’ayant pas suivi
de formation depuis plus de 2 ou 3 ans…

Quels indicateurs pour la
fonction formation?
L’effort de formation par catégorie du plan
 Adaptation à l’emploi,
 Anticipation des évolutions de l’emploi ou maintien dans
l’emploi
 Développement des compétences.
Ces trois catégories permettent de distinguer les actions
d’adaptation de celles d’anticipation ou développement des
compétences, et ainsi d’articuler le plan de formation à la
gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC).
Mais attention à l’affectation des actions dans les catégories
qui risque d’être arbitraire sans lien avec la finalité à
l’origine de l’action
Dans les grands groupes, les indicateurs sont souvent

beaucoup plus fournis, intégrant les effectifs affectés à
la fonction formation, les salles et équipements
techniques dédiés à la formation, la part des formations
réalisées en interne …

Les indicateurs sur les coûts de formation sont

extrêmement variables: certaines sociétés ne prennent
en compte que ce qui leur semble
« imputable », d’autres rendent compte des coûts « non
imputables » mais en les séparant nettement des
autres…d’autres encore ne prennent pas en compte les
coûts salariaux, Dès lors, il devient assez difficile de se
benchmarker !

Les inconvénients de la dominance des
indicateurs de moyens
Ces indicateurs ont leur intérêt, mais ils ont un point

commun: ils ne parlent que des moyens engagés pour
former, et non des résultats obtenus via ces moyens.
 L’inconvénient de cette trop nette prédominance des
indicateurs de moyens, c’est qu’elle fausse le dialogue
sur la formation et la perception de la formation.
Bien souvent, le dialogue avec le comité d’entreprise se
centre sur le « plus ou le moins que l’an dernier ».

Les inconvénients de la dominance des
indicateurs de moyens
Et, vue des opérationnels, la formation peut ainsi rester un

domaine relevant « du social », aux effets incertains.
Surtout, ils n’obligent pas assez la fonction formation à se
poser la question des résultats de son activité, et à
s’organiser pour les mesurer.

Activité N°8
Donner du sens aux parties prenantes
Un reporting n’a d’intérêt que s’il a du sens pour l’ensemble

des parties prenantes, et s’il sert d’appui à la prise de
décision. Un reporting centré sur les moyens n’a de sens que
pour la fonction formation – et seulement dans la mesure
où les chiffres lui permettent de mesurer l’adéquation de
l’effort réalisé aux orientations qu’elle avait définies, ou
encore de se comparer à d’autres sociétés.

Mais il ne concerne pas vraiment les responsables

opérationnels. Et il ne répond pas aux besoins des acteurs en
charge de la gestion prévisionnelle des compétences. Sans
abandonner les indicateurs de moyens, mais en essayant de
les rendre plus pertinents, il convient donc d’introduire des
indicateurs de résultats qui aient du sens pour les
interlocuteurs du service formation.

Ne pensez pas (ou pas seulement) votre plan par thématique
(langues/ bureautique/ réglementation/ qualité, etc…). Quel
intérêt de savoir combien d’heures passées en formation en
langue étrangère, si cela n’est rattaché à aucun enjeu explicité?
 Pensez le au regard de ce qui fait sens compte tenu des enjeux
de votre entreprise, par exemple:

Amélioration des compétences au regard des métiers

d’aujourd’hui/ Accompagnement des projets, des
investissements/ Anticipation des évolutions des métiers/
Facilitation des parcours individuels.
Quelle que soit votre clé de répartition des actions, articulez
la aux enjeux (business, ressources humaines…) qui en
principe été déclinés dans les orientations formation.
Validez cette articulation avec les acteurs de la gestion des
compétences et avec les responsables opérationnels.

Obligez vous à définir dès le début du projet :
• Des objectifs opérationnels précis et validés par les
responsables hiérarchiques (ce que l’on veut voir sur le
terrain.)
• Des indicateurs associés (à partir de quand dira t’on que
l’objectif opérationnel est atteint, quels seront les
éléments de preuve à recueillir)
• Un processus de mesure de ces indicateurs: qui sera
impliqué dans le recueil de l’information, quand, qui
traitera l’information, pour quels destinataires…

Pour toutes les autres actions, essayez de voir quel indicateur

de résultat vous pourriez introduire: un % de validation
d’acquis, un taux de réussite à une certification, une auto
évaluation de l’efficacité de l’action par le participant et son
manager, un taux de passage dans le niveau supérieur en
anglais…

Vous augmenterez ainsi la crédibilité de la fonction

formation dans votre entreprise, et aurez plus de poids
lorsque vous voudrez négocier un budget important.
Vous ferez progresser la maturité de vos interlocuteurs
dans ce domaine, et au final la contribution de la
formation au développement des compétences en sortira
grandie.

Former : oui ! mais pour quels objectifs ?
Lorsque l’on s’interroge sur le process idéal d’une
démarche formation, tout démarre par des orientations
formation en lien avec la stratégie de l’entreprise puis une
offre formation innovante et parfaitement alignée avec les
souhaits des apprenants et se termine avec une évaluation
sans ambigüité qui prouve l’efficacité du système.
Tout ceci semble fluide, les engrenages sont en place mais
alors qu’est-ce qui peut bien faire coincer le
système ? Quels sont les grains de sable au démarrage ?
Un des plus gros grains pour moi est l’objectif.

Former : oui ! mais pour quels objectifs ?
Qui n’a pas vécu une situation où le problème de

performance était exprimé en termes de « commande
formation »! Un directeur des ventes trouve que ses
commerciaux « n’ont pas assez de mordant sur le terrain
», un responsable marketing veut « booster la créativité
des ses équipes », un directeur des achats veut faire de
ses collaborateurs des « cost killers ». Comme le
souligne Marc Dennery, « la formation est une solution
à des problèmes plus opérationnels ».

L’objectif stratégique
Au commencement était l’objectif stratégique

Il est donc essentiel de remonter aux besoins réels par
l’identification de l’objectif stratégique : le directeur des
ventes souhaite peut-être « augmenter ses ventes », «
résister à la concurrence », « défendre ses marges » …
autant d’objectifs qui auront des réponses différentes.

Note d’orientation Formation
la Note d’Orientation Formation qui permet de relier le plan

de formation à la stratégie de l’entreprise. Cette étape a lieu
en début d’année. Le code du travail autorise la rédaction
d’une note d’orientation glissante sur 3 ans avec
actualisation annuelle. Cette note est rédigée en se
nourrissant d’informations sur le contexte économique du
secteur, des forces/faiblesses de l’entreprise et surtout des
discussions avec le management. La qualité de cette note
permettra de positionner la formation comme développeur
de performance et pas juste comme une dépense légale !

Activité N°9
Cas à traiter.docx

Conclusion
Synthèse de la formation
Questions
Evaluation
Participation = Présence +Compréhension + Contribution
Application
Merci

Ingenierie de Formation Octobre 2013

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ingenierie de Formation Octobre 2013

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INGENIERIE DE

1 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Lundi 30 Septembre de 14h à 18h

2 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

La politique de formation reprend ainsi les orientations

4 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Dans la définition des objectifs de la formation, nous

5 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

La qualité du lien établi entre :

6 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Cette étape doit donc bénéficier d'une attention particulière

7 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

L’art ou l'habilité à diriger et coordonner des actions afin

8 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Si le besoin est réel et avéré, un objectif est fixé.

Une fois que le besoin est dans un contexte favorable, des

9 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

10 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Un objectif est ce que l’on cherche à atteindre par

11 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

L’évaluation de la compétence sera toujours spécifique

12 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

« On ne peut évaluer ses compétences dans un

13 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Capacité à atteindre des objectifs préalablement définis

14 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

15 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

16 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Dispositif de pilotage ayant pour but d’améliorer

17 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

19 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Un besoin de formation, c’est l’écart entre

20 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

21 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

A partir des besoins identifiés pour chaque salarié,

22 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

23 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Un budget est un tableau qui enregistre périodiquement les

Gérer au mieux son budget, c’est :

1.Anticiper les dépenses pour mieux les couvrir

C’est parfois contraignant mais indispensable notamment

25 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Une logique d’action

Nous avons à répondre à deux interrogations concernant

A. Pourquoi la mettre en œuvre ?

B. Comment la mettre en œuvre ?

30 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Favoriser la gestion des Participer au

32 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

33 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

34 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

35 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

Réalisation du cahier des charges…

36 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

37 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

38 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

41 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

42 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

La performance est le résultat ultime de

1- L’adaptation au poste de travail

45 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013

2- L’évolution des emplois ou le maintien dans l’emploi

46 Casablanca du 30 Sept au 11 oct 2013