Mémoire de Anouar Atik

Ecole d’Ingénieurs
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Présenté par :
M. ATIK Anouar
Pour l’obtention du diplôme de License
Filière : GENIE LOGISTIQUE AERONAUTIQUE
Niveau 3 ans après Bac
Sujet
Evaluation et amélioration de la performance des
fournisseurs des équipements révisables de la DT au
sein de la RAM
Sous la direction de :
M. CHEGDAL Mohamed : Encadrant Entreprise
M. KAHLAOUI Abdilah : Encadrant Académique
Projet de fin d’études soutenu le 10 septembre 2019, devant le jury composé de :
Mr. ABDELILAH KAHLAOUI : Encadrant académique
Mme FATIMA MASTOUR : rapporteur
Mr MOHAMED YEZNASNI : examinateur
Référence : 06-03AGLA-2018-2019
Année Universitaire : 2018-2019

ATIK Anouar Mémoire de projet fin d’études 2018-2019
Remerciements
Il est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de

toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce stage a favorisé
son aboutissement.
En premier lieu, je remercie chaleureusement, MR. ALAOUI Youssef le

DRH de la RAM d’avoir accepté notre demande de stage.
Ainsi, je tiens à remercier tout le personnel de la compagnie RAM pour

soutien et sa générosité considérable quant à l’offre de l’information,
notamment le personnel du service de gestion des équipements révisables
(LO-RMS), en particulier MR. CHEGDAL MOHAMED qui a eu l’amabilité
de m’encadrer durant ce stage, nous tenons à remercier également MR
AMINI ABDENBI, sans oublier de faire reconnaissance à MR IDRISSI
YOUSSEF, MR ABDELLAH SKOUT, MR MOHAMED BENSAMAMI, pour
le soutien, leur aide, et leur disponibilité vis-à-vis chaque demande de
support de notre part.
Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique

MR. KAHLAOUI ABDELILAH qui s’est acquitté de la tâche d’encadrement
et suivi durant ce stage avec beaucoup de professionnalisme et
responsabilité.
Je tiens également à remercier toute personne ayant contribuée de prés ou

de loin pour la réalisation de ce travail.
1
Résumé
Les équipements révisables constituent un flux critique dans le centre industriel

aéronautique de la RAM, leur disponibilité permet d’assurer un service de transport
aérien dans de bonnes conditions de coût, qualité et délai.
Une attention particulière est requise pour une meilleure gestion de ces
équipements et la maitrise de la chaine logistique, en particulier la prestation des
fournisseurs. C’est dans cet esprit-là que s’inscrit mon projet de fin d’études.
Ma démarche consiste à évaluer la performance des fournisseurs des
équipements révisables, et proposer des améliorations en faisant recours à
plusieurs indicateurs clés de performance, à savoir, le temps d’immobilisation des
équipements, leur coût de réparation ainsi que le taux de litiges relatif à chaque
fournisseur.
Pour la réalisation de ce projet, j’ai adopté une démarche d’amélioration
continue, qui s’appuie sur les principes du Lean management visant à recenser
l’état actuel du processus de réparation des équipements, mesurer l’ensemble des
indicateurs employés, ensuite dégager le temps de la non-valeur ajoutée dû aux
différents formes de gaspillage qui pénalise le dit processus, entamer un plan
d’action qui touche principalement la correction des failles relevées dans les
contrats de réparation entre les fournisseurs et la RAM la contractualisation des
prestations à large volume de réparation en vue de rationaliser les coûts.
Pour standardiser ces améliorations j’ai rédigé une procédure d’évaluation et
suivi des fournisseurs afin de les classer et de permettre aux gestionnaires de ne
retenir que les plus performants.
Mots clés : équipements révisables, fournisseurs, temps d’immobilisation, écart de

devis taux de litiges, tableau de bord, procédure d’évaluation des fournisseurs,
critères d’évaluation, amélioration.
2
Abstract
The revisable equipment constituting a critical flow in the industrial

aeronautical center of the RAM, their availability makes it possible to
ensure an air transport service under good conditions of cost, quality and
delay.
Particular attention is required for better management of this equipment and

mastery of the logistics chain, especially the provision of suppliers. It is in
this spirit that my graduation project fits.
For the realization of this project, I adopted a process of continuous

improvement, which is based on the principles of Lean management aiming
to identify the current state of the equipment repair process, to measure all
the indicators used, then release the time of the non-value added due to the
different forms of waste that penalizes the said process, start an action plan
that mainly affects the correction of the weaknesses found in the contracts
of repair between the suppliers and RAM the contractualization of the high
volume repair services to rationalize costs.
To standardize these improvements, I have written a procedure for

evaluating and monitoring suppliers in order to classify them and to allow
managers to select only the best performers.
Key words: revisable equipment, suppliers, downtime, litigation rate

variance, dashboard, vendor evaluation procedure, evaluation criteria,
improvement.
3
Liste des abréviations

A C
AOG : Aircraft on Ground CIAé : Centre Industriel Aéronautique
ATA: Air Traffic Association
E F
EASA: European Aviation FAA: federal aviation authorities
administration
Safety Agency
E/S: echange standard
L
K
LO-RMS : Logistic Retable
KLM : Royal Deutsch Airlines Maintenance Specialist
N P
NG : Nouvelle Génération P/N : Part Number
R
S
RAM : Royal Air Maroc S/N : Serial Number
TAT: Turn Around Time

TCA: Transport Canada Aviation
4
Sommaire
Introduction général………………………………………………………...………………7
Partie I : cadre générale de projet………………………………………….…………...10
I. Généralités sur l’organisation d’acceuil……………………..............................11
1. Fiche signalétique……………………………………………………………….11
2. Organigramme de la RAM…………………………………………………...…12
3. Les différents filiales de la RAM……………………………………………….13
4. Flotte………………………………………………………………………………14
II. Présentation du département logistique…………………………………………15
1. Généralités……………………………………………………………………….15
2. L’achat aéronautique……………………………………………………………17
III. Apercu sur la maintenance aéronatique………………………………………...18
1. Définition……………………………………………………………….………...18
2. Types de visites…………………………………………………………………...19
IV. Présentation du périmétre de projet……………………………………………...20
1. Mise en situation et problématique du projet…………………………………20
2. Objectifs du projet……………………………………………………………….21
V. Méthodes et outils utilisés……………………………………………..................22
1. DMAIC……………………………………………………………………………..22
2. SIPOC……………………………………………………………………………...22
3. QQOQCP………………………………………………………………………….23
4. Classification ABC de Pareto…………………………………………………...24
5. ISHIKAWA…………………………………………………………………………24
6. Conclusion…………………………………………………………………………25
Partie II : Dagnostic et étude de l’éxistant………………………………………………..26
I. Présentation des processus du périmétre études……………………………..27
1. Le diagramme SIPOC de gestion des équipements révisables…………….27
2. Logigramme de processus de réparation des équipements révisables……28
II. Collecte de données et priorisation…………………………………………….29
1. Matrice SWOT……………………………………………………………………29
2. Classification ABC……………………………………………………………….30
III. Mesure des principaux indicateurs de performance………………………….32
1. Calcul de dépassement du TAT………………………………………………...32
2. Calcul de taux de non-conformité et non-qualité des fournisseurs………...35
3. Calcul de l’écart de devis……………………………………………………….37
IV. Analyse de la chaîne logistique de réparation des équipements révisables..40
1. Calcul des temps mises en place………………………………………………..40
V. Identification des causes racines de défaillance de ce processus…………….42
1. Probléme de retard de traitement de commande de réparation……………..42
2. Probléme de performance des fournisseurs……………………………………43
VI. Analyse financiére du contrat de réparation avec KLM……………………..44
1. Avant le contrat……………………………………………………………………44
2. Durant le contrat…………………………………………………………………..45
5
Partie III : Solutions suggérées……………………………………………………………46

I. Etablissement d’un contrat heure de vol (HDV) avec les fournisseurs……...47
1. Minimiser le temps de traitement de commande de réparation………47
2. Résoudre le probléme de dépassement de TAT par le fournisseur….48
3. Corriger les failles dans le contrat avec KLM…………………………..48
II. Création de la procédure d’évaluation et le suivi des fournisseurs…………..49
1. Définition des critéres d’évaluation………………………………………49
2. Notation des fournisseurs…………………………………………………49
Synthése…………………………………………………………………………..51
Conclusion générale……………………………………………………………..53
Liste des tableaux………………………………………………………………..54
Liste des figures………………………………………………………………….55
Bibliographie………………………………………………………………………56
Annexe……………………………………………………………………………..57
6
Glossaire
AOG: (Aircraft On Ground) est un terme en aviation indiquant qu’un

probléme est suffisamment grave pour empêcher un avion de voler. AOG
s’applique à tous les matériaux de l’aviation ou des pieces de rechange qui
sont nécessaires immédiatement pour la remise en service d’un avion.
AOG Desk : est un service logistique dont la mission est d’obtenir la
fourniture de composants ou de services pour les aéronefs dans les plus
brefs délais en cas d’AOG.
P/N: (Part Number) c’est le numéro de piéce la référence catalogue du
constructeur.
S/N: (Serial Number) c’est le numéro de série effectivement, unique pour
chaque piéce, ce qui permet d’assurer la traçabilité.
Echange standard: c’est une opération d’achat d’un équipement avec une
référence bien définit en bon état de marche cautionnée par le retour d’un
autre équipement hors service qui sera réparé et que le vendeur gardera
en contrepartie de celui vendue.
Equipement révisable/réparable: dit aussi rotatif est un équipement
susceptible d’être réparé plusieurs fois jusqu’a son éventuek rebut, il est
utilisé pour substituer un autre équipement défaillant qui lui est similaire, ce
dernier est réparé ou remis en marche et mis dans le stock pour un autre
échange.
FAA “Federal Aviation Administration”: c’est une agence
gouvernementale chargé des réglementations et les contrôles concernant
l’aviation ivil des Etats-Unis, elle dépend du département de transport des
Etats-Unis.
KLM: C’est une compagnie aérienne qui posséde des ateliers, les piéces à
réparer sont bien définit entre la Ram et KLM selon un contrat.
TCA: Transports Canada fait la promotion de systémes de transport sûrs et
sécuritaires.
EASA: L’Agence Européenne de la Sécurité Aériene a été établie par
l’Union Européenne en 2003. En coopération étroite avec les autorités
nationales, son objectif est de promouvoir les plus hauts standards de
sécurité et de protection environnementale dans l’aviation civile.
7
Introduction générale
L’industrie aéronautique est une industrie de ponite qui cherche toujours

à améliorer ses poduits, la qualité de leur prépration et toute la gestion qui
en suit. Plus précisement, elle cherche à améliorer ses prestations pour
que les avions restent le moins longtemps au sol, car un avion cloué au sol
est synonyme de perte d’argent pour une compagnie aérienne. C’est pour
cela qu’aujourd’hui l’aéronautique se tourne vers une meilleure gestion de
la maintenance des avions. En effet, un avion, comme tout mécanisme, a
besoin de maintenance comme par exemple un contrôle technique pour
s’assurer du bon état de l’avion. Il y a aussi dans la maintenance le
remplacement de piéces mécaniques usées et réparation des équipements
révisables.
Et pour mettre en place un processus de MRO (Maintenance Repair

Overhaul) aéronautique cela nécessite un très gros investissement. Ce qui
permet aux compagnies aériennes à bas prix d’éviter l’investissement. A la
place elles ont choisi de sous-traiter la plupart des opérations de MRO des
fournisseurs indépendants. Pour ce faire, la sélection des bons réparateurs
ou fournisseurs est une étape indispensable.
La direction technique de la RAM cherche en permanence, à travers des

démarches structurées et ciblées, d’améliorer la performance de ses
prestations externes qui est élément clé pour assurer une meilleure
rentabilité.
Ainsi, c’est dans ce cadre s’inscrit mon projet de fin d’étude, intitulé
« Evaluation et amélioration de la performance des fournisseurs des
équipements révisables de la DT-RAM » qui touche plusieurs aspects, à
savoir, l’évaluation de ses fournisseurs en regard d’un ensemble de critéres
fiables dont la performance doit être ameliorée, la réduction du temps
d’indisponibilité des équipements, la réduction des charges de réparation
qui dépassent parfois le devis initial.
8
En outre, j’enchaîne avec la démarche DMAIC afin de traiter les

différentes parties de ce projet.
Cette mémoire, comprenant les détails de cette étude est scindé en trois
parties qui seront présentés comme suit :
La premiére partie comporte le cadre général du projet, Nous y
présentons briévement la société « Royal Air Maroc » en tant qu’organisme
d’acceuil, le service dans lequel j’ai mené mon PFE, une description de la
problématique du projet, ainsi que la méthodologie adoptée pour le traiter,
et finalement une revue documentaire des différentes démarches et
méthodes adoptées durant mon étude.
La deuxiéme partie porte sur l’analyse de l’existant et la mesure de l’état
actuel du flux de traitements des équipements révisables, à travers lequel,
on va essayer de présenter les fournisseurs qui interagissent avec la RAM
dans le circuit de la réparation des équipements révisables en externe,
mesurer et analyser leur performance, les classer pour en trier la catégorie
avec la grande valeur ajouté.
La troisiéme partie, est une mise en lumiére du plan d’action nécessaire
à l’amélioration du processus concerné ainsi le calcul des gains estimés
générés par ses actions.
9
Partie I : Cadre général de projet
10
Avant d’apporter la moindre amélioration du processus étudié, il est

indispensable de faire un état actuel de ce processus, en décrivant les
élements pertinents qui lui composent, situant l’organisation dans son
environnement interne et externe, décrivant la maintenance aéronautique,
sans oublier de présenter la problématique du projet ainsi que les
méthodes et la démarche utilisés pour le traiter.
I. Généralités sur l’organisation d’accueil :

Nous présentons dans cette partie la compagnie, parallélement, nous
essaierons d’expliquer les différents évolutions qu’elle a connues, en se
basant sur des chiffres réels qui ont été fourni par le site officiel de la
compagnie RAM.
1. Fiche signalétique :
Royal Air Maroc

Date de création 28 Juin 1957
Basée à Aéroport Mohamed V –
Nouacer
Taille de la flotte 60
Nombre de 102
destinations
Siége social Aéroport de Casablanca
Anfa – Casablanca
Société mére Groupe Royal Air Maroc
RAM Express
Atlas Multiservices (AMS)
RAM Academy
RAM Handling
Atlas Servair
Filiales Atlas on line (AOL)
Atlas hotels et resorts
Amadeus Maroc
Casa Aero
SMES
Aerotechnic Industries
(ATI)
STTS
Site Web www.royalairmaroc.com
Chiffre d’affaires 14 422 millions de MAD
11
Tableau 1 : Fiche signalétique de la RAM
2. Organigramme de la RAM :
Commme tout autre organisme, la gestion de la Royal Air Maroc est
assurée par plusieurs entités fonctionnelles, qui collaborent entre elles pour
assurer une souplesse de fonctionnement au sein de la société.
L’orgranigamme suivant illustre la structure organisationnelle de la
société, avec les différentes directions qui la composent.
Figure 1 :organigramme de la RAM
12
3. Les différents filiales de la RAM :

Le groupe RAM posséde 12 filiales dans catering, la réparation d’avions,
la formation, le recrutement, le handling, la maintenance…
RAM EXPRESS, Créée en juin 2009, elle est spécialisée dans la

desserte des destinations intérieures. Elle appartient 100 % au groupe
RAM.
ATLAS MULTI SERVICES (AMS), Créée en 2007, elle recrute les

directions et filiales du groupe RAM.
RAM ACADEMY, Elle assure des formations aux pilotes de lignes et

instructeurs pilotes, techniciens de maintenance avion et techniciens
spécialisés, hôtesses de l’air, stewards, ATE…
ATLAS SERVAIR, Elle a été créée en février 2013. Elle opére dans le
domaine du catering aérien et vise la réduction du coût et l’amélioration de
la qualité des prestations de restaurattion.
ATLAS ON LINE (AOL), Centre d’appel créé en décembre 2004, il offre

divers services en appels entrants et sortants et emploie 167 personnes.
ATLAS HOTELS et RESORTS, Entiérement détenue par RAM, elle

abrite le terrain de son siége social.
AMADEUS MAROC, Créée en 1998 en partenariat avec Amadeus

Global Travel Distribution, elle offre des solutions technologiques au réseau
national des agences de voyages, et les raccorder au systéme central
Amadeus, en leur assurant la formation et l’assistance nécessaires.
13
CASA AERO, Constituée en février 2005 en partenariat entre Alteon

(filiale de Boeing), elle est spécialisée dans la formation avancée sur
simulateur pour les pilotes de ligne. Elle dispose de deux simulateurs de
vol.
SMES, Créée en 1999, elle est spécialisée dans la révision et la

réparation des moteurs d’avion. Elle résulte d’une Joint-Venture entre
Royal d’Air France dans le capital à hauteur de 50%.
RAM HANDLING, Créée en décembre 2012, elle assure des prestations

de traitement de bagages, d’assistance aux passagers, d’assistance frêt,
de nettoyage et emploie plus de 800 personnes.
STTS, Créée en 2014, elle est spécialisée dans la peinture d’avions. La

RAM en détient 50,1%.
4. Flotte
La flotte de Royal Air Maroc, très jeune, et majoritairement de nouvelle
générations, est composée de 60 avions dont 1 est dédié exclusivement à
l’activité Cargo. La flotte moyen-courrier est composée de 37 Boeing 737
Nouvelle génération et de 4 Embraer E190. La compagnie assure ses vols
Long-courrier par le biais de 9 avions dont 5 Boeing 787-8 et 2 Boeing 787-
9 et 2 Boeing 767. Quand aux vols domestiques et court-courrier, ils sont
effectués par 6 ATR de type 72-600.
Propriétai Avion Nombre Type
re
RAM B787-900 2 Long et moyen-
DreamLiner courrier
DreamLiner courrier
RAM B737-800 31 Moyen-courrier
RAM B737-700 6 Moyen-courrier
courrier
RAM E190 4 Moyen-courrier
RAM ATR72-600 6 Domestique

Express et court-courrier
Tableau 2 : Flotte de la RAM
14
II. Présentation du département logistique :
1. Généralités :
La mission principale du département logistique est d’assurer la mise à
disposition des équipements, du matériel, des piéces de rechange
aéronautiques et des outilllages nécessaires à l’entretien des avions et
éléments d’avions, dans les meilleures conditions de délais, qualité et coût.
L’organigramme du département logistique est le suivant :
Le responsable logistique est tenu de s’assurer que :
 Les matériels nécessaires au domaine d’activité sont définis,

approvisionnés et stokés dans les conditions requises.
15
 La gestion des magasins est réalisée conformément aux dispositions

définies dans le MOE (manifacturing original Equipement) et les procédures
associées.
 La gestion des sous-traitans est réalisée conformément aux dispositions
définies dans le MOE et les procédures associées.
 Les locaux (hangars, ateliers, zones de stockage et d’archivage, etc…) et

les moyens associés sont protégés contre les intempéries et adaptés aux
travaux prévus.
 Les instruments, outillages et matériels nécessaires pour effectuer
l’entretien entrant.
 Dans le domaine de l’agrément de la Direction Technique sont disponibles,
gérés et stockés dans les conditions requises et en bon état de
fonctionnement.
Le responsable Logistique, en liaison avec l’entité Achats du groupe RAM,

est également responsable :
 Des achats et des contrats conclus avec les fournisseurs et les sous-
traitants pour les travaux d’entretien. Il procéde à l’évaluation et aux choix
des fournisseurs et des sous-traitants et leur suivi conformément aux
dispositions définies dans le MOE et les procédures associés.
 Du suivi des contrats clients, sous-traitants et de partenariats avec les tiers
extérieur dans le domaine de la maintenance.
 S’assurer que l’expression des besoins en formation réglementaire initiale
et continue est prise en compte dans le programme de formation établi par
la fonction assurance qualité.
 De cordonner les travaux d’études et de réalisations concernant les projets
industriels de la direction.
 Des actions correctives résultant de la surveillance exercée par la fonction
asuurance qualité.
 De la gestion (création, rédaction, mise à jour…) de son formulaire F-DSA-
890-AIR-04 dont l’original est transmis au responsable assurance qualité.
16
Il a autorité directe sur les fonctions suivantes : Gestion des

équipements révisables, gestion de la matiére consommable, gestion
magasin.
2. L’achat aéronautique :
C’est un service rattaché à la fonction « Achats & Contrats » et qui a pour
mission :
 Assurer, conformément aux procédures en vigueur au sein de la

compagnie, les approvisionnements courants du CIAé en matériels
aéronautiques consommables, réparables et outillages.
 Collaborer avec les fonctions « ingénieurie » et « Equipements et
Matériels » afin de sélectionner les fournisseurs de matériel répondant aux
spécifications des nouveaux avions et aux changements de systémes ou
articles aux spécifications des nouveaux avions et aux changements de
systémes ou articles sur la flotte actuelle de la compagnie.
 Elaborer les contrats relatifs aux fournisseurs sélectionnés.
Il est à noter que le matériel nécessaire à l’activité du CIAé est divisé en 3

catégories :
Matiére consommables : Ingrédients à unique utilisation (Vis,Ecrous…)
Matiéres révisables : Matériels constamment revisés afin de garder toute
ses fonctionnalités.
Matiéres réparables : Matériels susceptibles d’être réparés en cas d’une
éventuelle panne.
Les matériels cités auparavant peuvent apparaître en deux états :
Matériel en bon état : C’est un matériel jugé après inspection . prêt a être
monté dans l’avion.
Matériel défectueux : C’est un matériel jugé après inspection,
défectueux : il est donc à réviser, à réparer ou à changer.
17
Exemple d’équipements révisable :
MCDU ou systéme de gestion de

vol
MCDU est un logiciel embarqué en
avionique. Son but est d’assister le(s)
pilote(s) pendant le vol en fournissant
des renseignements sur le pilotage, la
navigation, les estimées, la
consommation de carburant.
Enregistreur de vol
Une boîte noire ou enregistreuse de
vol est un dispositif qui enregistre des
informations situé dans un avion. Elle
enregistre des informations liées au
vol dont l’analyse aide à déterminer
les causes d’un incident ou d’un
accident
Train d’atterrissage
Les fonctions principales d’un train
d’atterrissage consistent à permettre
les évolutions au sol jusqu’au
décollage, l’amortissement de
l’impact d’atterissage, et, grâce à un
systéme de freinage asocié, l’arrêt de
l’avion sur une distance acceptable.
Tableau 3 : Exemple d’équipements révisables
III. Aperçu sur la maitenance aéronautique

1. Définition :
La “MRO” : Maintenance, Repair, and Overhaul est l’activité de
maintenance, réparation, et de refonte des avions. Ce mode de transport
demeure le moins dangereux grâce aux soins Apportés aux avions.
La maintenance aéronautique met en jeu d’une part les compagnies
aériennes, lesquelles ont, outre la responsabilité du service aérien, celle de
la maintenance et de la réparation de leurs Appareils, d’autre part les
constructeurs aéronautiques, lesquels leur fournissent avec leurs appareils
un jeu complet d’informations et de méthodes de maintenance et de
réparation de ces appareils. Les constructeurs (Boeing et Airbus, et les
18
autres) imposent aux compagnies des visites techniques régulières

obligatoires, baptisées A, B, C et D, correspondant à un nombre donné
d’heures de vol ou à une durée de vie estimée à un appareil donné. Ces
visites de maintenance s’effectuent selon un rythme déterminé par les
constructeurs.
Les opérations de maintenance et de réparation varient selon le modèle ou
la famille de modèles.
Aux quatre types de visites on ajoute parfois la visite dite de pré-vol,
effectuée par le commandant ou le copilote avant le vol pour voir s’il n y’a
pas de dégâts visibles extérieurement. En anglais on parle de Daily check
(« visite quotidienne ») mais dans les faits elle a besoin d’être effectuée
non pas quotidiennement mais au bout de 24 à 60 heures de vol.
2. Types de visites :
Visite type A : Cette opération en anglais (A-check) intervient environ tous

les mois ou toutes les 500 heures. Elle est généralement effectuée en une
nuit dans une enceinte de l’aéroport. L’occurrence de la visite varie selon le
type d’aéronef, le nombre de cycles (1 décollage et 1 atterrissage), ou le
nombre d’heures de vol depuis la dernière visite. La cabine est vérifiée
minutieusement et on procède aux changements d’huile et au contrôle des
filtres.
Visite de type B : Cette opération B-check se fait tous les 3 mois. La visite
est généralement effectuée en une nuit dans une enceinte de l’aéroport.
Tous les systèmes, comme les équipements de secours et les blocs de
navigation, sont examinés. La visite de type B tend à être abandonnée au
profit de celle de type A ou de celle de type C.
Visite de type C : Cette opération C-check se fait environ tous les 12-18
mois ou en fonction d’un nombre précis d’heures de vol effectives défini par
le constructeur. Cette visite dure une semaine. L’appareil est mis hors
service, il faut beaucoup d’espace, le plus souvent un Hangar de
maintenance. La structure entière de l’avion est passée au peigne fin. Le
fuselage est passé aux ultrasons pour déceler d’éventuelles fissures. Les
pièces importantes du moteur sont vérifiées ainsi que les câblages. Tous
les instruments du cockpit doivent fonctionner parfaitement.
Visite de type D : Cette opération en anglais D-check est également

connue sous le nom de « grande visite » en anglais (Overhaul check) ou de
« visite de maintenance lourde » en anglais (Heavy maintenance check).
Elle s’effectue environ tous les 4-5 ans. Elle nécessite plus de temps et
19
d’espace que les autres types et doit être exécutée dans un hangar de
maintenance. Elle dure au minimum deux semaines, parfois jusqu’à 2 ou 3
mois en fonction du type d’appareil, de son âge et du nombre d’heures de
vol. Les compagnies en profitent généralement pour installer les dernières
améliorations apportées par les constructeurs. L’appareil est alors
immobilisé au sol pour une longue période, au cours de laquelle tous ses
composants sont inspectés et réparés si nécessaire. Une visite de type D
comprend généralement l’exécution de quelque 10.000 à 15.000 tâches
complexes, précises et rigoureusement réglementées. L’appareil est
désossé complètement pour contrôler systématiquement tous ses organes,
y compris la moindre parcelle de sa structure.
Voici une figure qui explique quelques équipements et leurs emplacements dans
l’avion :
Figure 3 : quelque équipements dans l’avion
IV. Présentation du périmetre de projet :

1. Mise en situation et problématique du projet :
Réduire les charges et la sous-traitance est parmi les défis qui
préoccupent les entreprises industriels, ces derniéres visent à sous-traiter
la plupart des activités et garder uniquement le cœur métier come activité
interne, c’est le cas de la RAM qui sous-traite la fonction de réparation de
quelques équipements révisables dont elle n’a pas habilité de les traiter en
interne, en conséquence, la plupart de ces sous-traitants ne respectent pas
certaines conditions de réparation, ils dépassent souvent le temps
d’immobilisation du matériel à réparer que le devis de réparation est trop
20
élevé et le taux de litiges des fournisseurs apparaît critique. Pour cette

raison la RAM doit mettre l’ensemble de ses fournisseurs en concurrence
une demande d’avion urgente.
Dans notre travail, nous nous intéressons essentiellement, à évaluer et
améliorer la performance des fournisseurs des équiments révisables en
externe en adoptant une démarche d’amélioration continue qui s’appuie sur
les bonnes pratiques du Lean Management. Pour cela nous devrons
réaliser les missions suivantes : Evaluer les fournisseurs selon les critéres
fiables et spécifiques, proposer des solutions en vue d’améliorer leur
performance, constituer un tableau de bord comprenant l’ensemble des
indicateurs cibles pour le suivi et l’amélioration continue.
2. Objectifs du projet :
Avant de se lancer dans le sujet, nous devons d’abord utiliser le
VOC « Voice Of Customer », c’est la méthode la plus courante pour bien
comprendre les attentes du client, et puisque la RAM constitue le donneur
d’ordre de réparations à l’ensemble de ses fournisseurs externes dans le
circuit de la sous-traitance, j’ai effectué un brainstorming avec les
gestionnaires des équipements révisables dans le service concerné (LO-
RMS), ce qui nous a permis de tirer les objectifs suivants :
 Réduire le temps d’immobilisation des équipements révisables « TAT=Turn

Around Time »
 Diminuer des charges des réparations de la sous-traitance
 Mettre en place une procédure de suivi des fournisseurs
Nous résumons dans le périmétre de ce volet par le biais de la

méthode « QQOQCCP » présentée comme suit:
QUOI ?
De quoi s’agit-il ? Evaluation et amélioration de la

performance des fournisseurs
des équipements révisables de
la DT-LO
Quell actiondoit-on  Mise en place des modéles
entreprendre ? d’évauation des fournisseurs
 Réduire le TAT
 Réduire les charges de
réparation
QUI ?
21
Qui est principalement La compagnie aérienne RAM en

concerné par cette général (ZIRAM), le département
situation ? logistique la direction
OU ?
De quel service ? Service de gestion des
équipements révisables (LO-
RMS)
QUAND ?
Quand doit-on finaliser la Avant la fin de la période du
réalisation du projet ? PFE, 2 mois
COMMENT ?
Comment réussir la En faisant appel aux outils de
résolution de la Lean Managemet, modéles
problématique ? statistiques, la pondération…
POURQUOI ?
Pourquoi une telle La demande client est toujours
amélioration ? en croissance permanente ce qui
exige des améliorations pour
s’adapter au changement et
atteindre un niveau de qualité de
service perfectionniste
Taleau 4 : Cadrage de la problématique par l’outil QQOQCP
V. Méthodes et outils utilisés

1. DMAIC :
Pour atteindre les objectifs escomptés, nous devons obligatoirement

suivre une démarche de résolution de cette problématique, puisque notre
projet s’inscrit dans le cadre de l’amélioration continue, le choix de la
démarche DMAIC du Lean six Sigma apparait incontournable.
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais Define, Measure,
Analyze, Improve, control. Traduite en français à : Définir, mesurer,
analyser, Innover et contrôler expliqué ci-dessous :
- Définir : Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du
projet, à l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau le
plus pertinents.
- Mesurer : L’objectif de cette phase consiste à rassembler les
informations nécessaires pour traiter le sujet de façon objective, ainsi
d’identifier les zones critiques.
- Analyser : Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important
du secondaire, afin de focaliser les efforts sur les vraies causes de
problème.
22
- Innover : C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les

causes les plus probables des problèmes.
- Contrôler : Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les
résultats des solutions mises en œuvre.
2. SIPOC :
Le SIPOC va être utilisé pendant la première étape de la définition, afin de

décrire le processus métier à améliorer. Il va nous permettre d’identifier
pour le processus concerné quels sont les éléments qui viennent
l’alimenter, quels sont les fournisseurs de ces éléments.
C'est un outil consiste en une cartographie du processus que l’on souhaite
améliorer reprenant L’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur
jusqu’aux sorties du client. Au fur et à mesure qu’on déroule le flux, le
Fournisseur (Supplier) fournit une Entrée (Input) qui alimente le processus
(Process). De ce Processus, résulte un Livrable (Output) adressé au Client
(Customer). Il convient donc de représenter sur le diagramme SIPOC les
éléments cidessous :
- Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut être interne
ou externe à l’entreprise
- L’Entrée (Input) : Entrées du Processus (informations, matières
premières, équipes, etc.)
- Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalité
- Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations,
Services, etc.)
- Le Client (Customer) : Clients du processus, il ne s’agit pas forcément
des clients finaux d’un produit.
3. QQOQCP :
QQOQCP est une méthode d’analyse formelle, critique et constructive

basée sur le Questionnement :
- Quoi ? Décrire l'activité ou la tâche.
- Qui ? Identifier les personnes concernées
- Où ? Description des lieux.
- Quand ? Définir le temps.
- Comment ? Description de la manière et la méthode à suivre ainsi que
les procédures.
- Pourquoi ? Cette question permet de mener une analyse critique.
23
4. Classification ABC de Pareto :

Cette méthode a pour objectifs de classer les articles selon un critère, elle est
décomposée en trois classes : A : articles très importants ; B : articles
importants ; C : articles peu importants.
Elle a comme Principe :
- Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée.
- Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse.
- Calcul des pourcentages cumulés du critère d’analyse.
- Tracer la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse..
- Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
5. Ishikawa :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à
représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un
problème.
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme)
en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre
les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…)
Les différentes causes d’un problème sont classées en 5 grandes familles :
- Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
- Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
- Méthodes : les procédures, le flux d’information...
- Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
- Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
Figure 4 : diagramme d’ISHIKAWA
24
6. Conclusion
Ce chapitre introductif a pour but de présenter l’environnement général dans

lequel le projet se déroule. Nous y avons présenté la compagnie aérienne «
Royal Air Maroc» ainsi que le service d’accueil dans lequel nous traitons le
thème proposé. En ce qui concerne le contour de notre sujet, nous avons
entamé la définition du contexte du stage, la problématique, les objectifs ainsi
que les méthodes et outils utilisés pour traiter ce sujet.
25
Partie II : Diagnostic et étude de

l’existant
26
I. Présentation des processus du périmétre étudié :
1. Le diagramme SIPOC de gestion de réparation des

équipements :
Le service « LO-RMS » reçoit les équipements défectueux, prépare les
rapports de ces équipements et les expédie vers des sous-traitants
étrangers spécialisés en réparation de ces équipements. Dès que les
équipements sont de nouveaux utilisables, ils sont envoyés vers le magasin
aéronautique de la "RAM".
Pour bien comprendre ce processus, nous vous présentons le diagramme

SIPOC dédié
Supplier Input Process Output Customer

Mécaniciens
d’avions Remplacement
Mécaniciens d’équipement
d’avions Équipement Équipement Service
défectueux par
en bon état défaillant LO-RMS
celui en bon
état
Equipement Dispatch des

Service Accusé de Sous-traitants
défaillant équipements
LO-RMS réception étrangers
muni de défaillants
rapport
Sous-traitants Équipement Equipement en Magasin

étrangers défaillant Réparation
bon état « RAM »
Figure 5: Diagramme SIPOC de réparation
27
2. Logigramme de processus de réparation des équipements révisables :
Le circuit de réparation des équipements révisables, passe au début par

l’établissement d’un besoin de réparation d’un équipement par le mécanicien
avion , suivi par la création d’un ordre de travail par ce dernier , puis on
regarde s’il existe un équipement semblable de remplacement dans le stock,
si oui on crée une commande de prélèvement à partir du magasin de
stockage des pièces de rechanges, ensuite le technicien l’installe sur l’avion
et envoie le dit défaillant à un fournisseur au cas où ce matériel défectueux
n’existe pas dans la liste de capacité de la Ram, sinon on procède à une
réparation interne. Si la commande de réparation est critique, on prospecte
auprès du service AOG spécialisé en satisfaction des demandes des avions
urgentes si elles sont clouées au sol, sinon on contacte un réparateur
extérieur, si la ram dispose d’un contrat de réparation avec ce dernier, elle
lui envoie l’équipement pour la réparation, dans le cas contraire, un appel
d’offre et le choix du moins disant apparaissent indispensable.
Figure6: Logigramme de processus de réparation des équipements révisables
28
II. Collecte de données et priorisation :
Après avoir définir les différents processus de notre travail, passons

maintenant à l’étude et le diagnostic de l’état actuel du circuit de la sous-
traitance et la réparation des équipements révisables pour pouvoir tirer ses
points critiques.
De prime abord, nous allons collecter le maximum des données relatives à
ce processus pour ensuite déterminer quels sont les fournisseurs critiques
ensuite nous allons évaluer leur performance par des indicateurs qu’on va
déterminer par la suite.
1. Matrice SWOT :
La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses,

Opportunistes et Threats, permet d’obtenir une vision synthétique d’une
situation en présentant les Forces et les Faiblesses d’un processus ainsi que
les Opportunités et les Menaces potentielles.
Pour sa réalisation nous allons adapter la matrice à l’environnement interne
et externe du processus traité en citant les différents facteurs qui
s’interfèrent dans sa gestion, afin de relever ses faiblesses et ses menaces
dont nous allons résoudre dans le présent rapport.
29
Forces Faiblesses
-Tous les équipements révisables ont -difficulté de maitrise de temps

un contrat de sécurité internationale d’indisponibilité des équipements
(EASA, FAA, TCA) (TAT) car le processus se déroule en
-Un large choix de fournisseurs externe externe
avec contrat ou sans contrat. - Grand écart entre le devis initial et le
-Renouvellement des fournisseurs sans prix de réparation final
contrat chaque ans. -Mauvaise communication avec certains
fournisseurs (communication à travers SI
est insuffisante)
Opportunités Menaces
-la RAM monopolise le service du -Prix élevé de réparation

transport aérien au Maroc, donc la -non maîtrise de suivi des
concurrence est maîtrisée. équipements défectueux à cause de la
-Gestion du MRO (Maintenance, sous-traitance de réparation.
Réparation, overhaul) avec un SI - circulation des équipements aéronautiques
non originaux dans le marché noir (PMA)
puissant « AMOS »
Tableau 5: La Matrice SWOT
D’après ce tableau, nous remarquons que malgré le bon positionnement

et la force de la supply- Chain de la RAM dans le marché de l’aéronautique
africain, elle garde encore quelques problèmes au niveau du circuit de
réparation des équipements révisables, à cause de la sensibilité majeure des
pièces de rechange des aéronefs, pour cette raison elle doit être très
exigeante en ce qui concerne le choix des fournisseurs avec lesquels elle
travaille, en essayant de minimiser le maximum possible les coûts de
réparation et le temps d’indisponibilité des équipements, surtout que la
défaillance d’un seul équipement dont le stock égal à zéro peut handicaper
tout un vol, par conséquent générer un manque à gagner important.
2. Classificationn ABC :
Notre étude sera basée sur l’historique de volume de réparation de chaque
30
fournisseur sur un intervalle de 3 ans à partir de Mars 2016 jusqu’à nos jours
que nous avons calculé après avoir extraire les données à partir du système
d’information « AMOS ».
La RAM sous-traite la réparation à plus que 80 fournisseurs, selon la nature
de l’équipement et leur liste d’habilité, pour cette raison nous avons choisir les
fournisseurs qui génère 80% de la valeur ajoutée au terme du volume de
réparation afin d’évaluer et améliorer leur performance.
Nous allons commencer par calculer le volume de réparation par fournisseur :
1. Volume de réparation : nombre des équipements réparés par un
fournisseur durant les trois dernières années.
2. Tri des articles par valeur décroissante du critère d'analyse xi= (volume
de réparation)
3. Calcul de taux de réparation pour chaque fournisseur :
𝑥𝑖
% taux de réparation = *100
∑𝑥𝑖
4. Calcul du cumul du % taux de réparation
5. Classer les fournisseurs selon l'ordre d'importance
% Cumul Classification
≤80% Classe A
80%<%Cumul≤95% Classe B
>95% Classe C
Tableau6 : classification ABC
taux de réparation
5%
15%
80%
C B A
Figure7 : chart de réparation ABC
Nous avons obtenu les résultats suivants :

Classe Nombre des Total de Cumul de
fournisseurs réparation réparation
A 7 3677 80%
B 22 678 15%
C 60 234 5%
Tableau 7: résultat de la classification ABC
31
Comme vous constaté dans les résultats, nous avons obtenus Sept
fournisseurs principaux dans la classe A avec un total de réparation
important 3677 réparations. Ce sont :
 KLM
 ATELIER BIGATA
 ZODIAC AEROSPACE
 AIR France
 AEM LIMITED
 THALES IFE
 AMTEK HSA, INC
Le présent rapport sera consacré à l'étude des fournisseurs de
classe A, vu qu'ils sont les plus importants.
Figure8 : Diagramme Pareto de classification des fournisseurs
III. Mesure des principaux indicateurs de performance :
Dans cette partie, nous allons définir l’ensemble des indicateurs pour
mesurer la performance des fournisseurs ou bien les sous-traitants des
équipements révisables, ces indicateurs sont de type quantitatif qui vont
quantifier d’une façon objective, l’état réel de la performance de ces
fournisseurs.
1. Calcul de dépassement du TAT (temps d’immobilisation du matériel)
Le TAT signifie la durée en jours entre la date de réception du fournisseur,

32
l’équipement défectueux envoyé par la RAM et la date de sa remise en bon

état par ce fournisseur au service de réception de la RAM. Donc cet
indicateur nous permet d’avoir une idée sur le retard commit par le
fournisseur lors de la réparation du matériel défectueux, il mesure de plus ou
moins la qualité de service.
Le TAT est calculé par la formule suivante :
TAT= Date de réception de l’équipement « en bon état par la RAM » - la
date de confirmation de la réception de l’équipement défaillant par le
fournisseur.
Calcul :
Pour calculer cet indicateur, on s’est basée sur un historique de
réparation de trois ans, à partir de Mars 2016 jusqu’à nos jours.
La procédure de réparation chez KLM est définie par un contrat heure de

vol avec la RAM qui précise toutes les modalités de réparation, concernant le
TAT il est défini selon chaque type d’équipement à réparer, en général il ne
doit pas dépasser 37 jours. Les autres fournisseurs doivent livrer les
équipements « en bon état » dans un délai qui n’excède pas en général 30
jours.
A l’aide du rapport de traçabilité des commandes de réparation, nous

avons pu calculer le TAT moyen de l’échantillon des fournisseurs choisis
ainsi que la valeur de son dépassement. Nous mettons à votre disposition le
tableau qui illustre ces calculs.
Volume de Nb de TAT TAT Taux de nb Taux de
nom
réparation commandes moyen moyen 0de cmd en dépassement
fournisseur
en réel /jr Théorique dépassement TAT
dépassement /jr
KLM 2337 1097 41,79 37 47% 13%
ATELIERS
415 309 47,78 30 74% 59%
BIGATA
ZODIAC
AEROSPA 407 137 33,84 30 34% 13%
CE
33
AIR
210 117 46,41 30 56% 55%
FRANCE
AEM
150 120 51,01 30 80% 70%
LIMITED
Thales IFE 87 61 68,60 30 70% 129%
AMETEK
71 55 53,08 30 77% 77%
HSA, INC
Tableau 8: Calcul de dépassement de TAT par fournisseur
Nous constatons évidement un écart considérable entre le TAT réel et le

TAT théorique exigé par la RAM ou bien fixé dans le contrat avec le
fournisseur en nombre de jours, le graphe suivant nous visualise d’une
manière concrète ces remarques.
TAT moyen réel /jr TAT moyen Théorique /jr

Taux de nb de cmd en dépassement
Figure 9: Ecart de TAT
D'après ce graphe, nous remarquons que la plupart des fournisseurs

dépassent souvent le temps d'immobilisation du matériel, ce qui crée une
rupture de stock qui influencera par la suite sur la qualité de service de la
compagnie RAM.
2. Calcul de Taux de non-conformité et non-qualité des
fournisseurs :
Le service réception, constitue le point d’entrée de tout matériel

aéronautique, dans ce service chaque équipement réceptionné est contrôlé
physiquement en deux sortes, un contrôle documentaire qui concerne
essentiellement le certificat de sécurité si elle est approuvée par la RAM
(FAA, EASA, TCA), vérification du P/N et S/N et la LTA ainsi que la facture
34
associée. D’une autre part un contrôle qualitatif pour diagnostiquer l’état,

l’emballage et la quantité reçue.
Parfois la compagnie reçoit des équipements non-conformes qui sont
mises en quarantaine dans le service réception, cette non-conformité touche
principalement l’endommagement de l’équipement ou bien l’emballage suite
A des erreurs de manutention chez le fournisseur ou le transporteur.
D’une autre part ils peuvent réceptionner un équipement avec un P/N ou un
S/N erronée ou avec un écart de quantité.
Les problèmes de la non-qualité sont liés souvent aux certificats de
sécurité reçus avec le matériel, dans quelques cas les équipements sont
réceptionnés sans certificat approuvée par la RAM ou bien il contient une
erreur de données (S/N, P/N, condition de réparation…). Ainsi on peut
rencontrer le problème de l’absence du workshop report du matériel réparé.
Nous parlons donc de la non-conformité et la non-qualité deux indicateurs
nécessaires pour mesurer la qualité de service.
Taux de non-conformité : parfois les fournisseurs envoient une quantité

non complète ou un équipement avec un autre P/N ou bien endommagé, ce
qui alourdie le processus de réparation.
Taux de non-qualité : quand le fournisseur envoie l’équipement en bon état

sans certificat de sécurité approuvé par la RAM.
Calcul :
Pour effectuer le calcul, nous avons extrait l’historique de l’ensemble des
litiges mises en quarantaine durant 15 mois pour quantifier leur nature et
les fournisseurs relatifs. Nous avons obtenu ces résultats :
Non-Conformité Non-Qualité Autre TOTAL
64 39 22 125
Tableau 9: les litiges réception durant les derniers 15 mois
35
Figure10 : litiges de réception
Litiges de KLM :
Pour comptabiliser le taux de la non-conformité relatif à KLM, nous avons
pris les données auprès de l’agent de support qui est en contact avec ce
fournisseur, nous mettons à votre disposition le résultat suivant :
Fournisseur NC NQ Taux NC Taux Nb cmd

NQ
KLM 20 4 3% 1% 779
Tableau 10: tableau de litiges de KLM
Litiges des autres fournisseus :

Taux Taux
Fournisseurs NC NQ Nb cmd
NC NQ
AIR France 3 25% 0% 12
AMTEK 3 2 20% 13% 15
THALES IFE 3 0% 4% 69
Tableau 11: tableau des litiges conformité et qualité des fournisseurs
36
Convertissons ces tableaux à ce graphe explicatif :
Figure 11: Diagramme de litiges fournisseurs
En observant ce graphe, nous constatons que la plupart de ces

fournisseurs ont enregistré un taux de litiges de conformité et qualité élevé par
rapport à KLM tout au long de la période étudiée surtout les deux fournisseurs
AIR France et AMETEK nécessite un avertissement dans le plus proche délai
et un suivi particulier.
3. Calcul de l’écart de devis :
La notion de « l’écart de devis de réparation », telle que nous l’avons défini,

implique qu'un devis ou une estimation des coûts a été fourni par un fournisseur
quelconque, mais que les coûts effectifs ont finalement dépassé cette
estimation, le fournisseur justifie cet écart souvent par un dommage interne
non constaté par la Ram ou bien une modification d’une pièce de l’équipement
non prise en charge par le contrat de réparation.
Chez KLM :
La RAM dispose d’un contrat heure de vol (HDV) avec KLM pour toutes
les prestations de réparation des équipements révisables de la flotte NG
(B737) établie à partir de l’année 2013. Ce contrat est payé à l’heure de vol
mensuellement c-à-d que Le client paie selon le nombre d'heures de vol
effectuées par son matériel : c'est le concept « You pay as you fly ».
Donc grâce à ce contrat, KLM n’envoie pas de facture à la RAM pendant
chaque réparation, ce qui permet à la compagnie un meilleur contrôle des
37
coûts, qui peuvent être lissés sur le moyen ou le long terme, lui évitant ainsi
d'être confronté à des pics de dépenses imprévus.
L’intérêt principal de ce type de contrat réside dans le fait de ne pas
recevoir une facture de réparation pour chaque prestation, en revanche la
compagnie reçoit un forfait fixe mensuellement selon le nombre de vol de
chaque avion. Malgré cet avantage la Ram reçoit toujours des coûts
supplémentaires de réparation importants :
Durant la période des derniers 18 mois, 178 commandes (soit 14,6% des
commandes reçues sur cette période) ont fait l’objet de devis
supplémentaires non couverts par le taux de réparation à l’HDV (application
SB ; dommage interne non visuel...), ces codes ont totalisé la somme de 1
238 089,63 USD.
Ce diagramme illustre d’une manière proche les écarts de devis relatifs à
chaque équipement durant le période de 18 mois dernier :
Figure 12 :coût de devie supplémentaire par KLM
Chez les autres fournisseurs :

Pour comptabiliser cet indicateur, nous avons pris un échantillon des P/N
qui a connu le phénomène de dépassement TAT dutre quatre moois du
janviers 2016 à avril 2016. Ce tableau résume les résultats de nos calculs.
Nom Numéro de cmd Prix final Prix initial Ecart de devis Ecart Moyen de
fournisseur devis
AMETK R1659215 9851,89 3550 178% 178%
R1820416 12380,56 1325 834%
ATELIERS 833%
BIGATA R1929116 17009,81 1825 832%
R1618515 13139,16 1327 890%
THALES R1640915 4445,73 1282 247% 676%
R1678716 12040,1 1216 890%
38
R1692916 25377,29 2563 890%

ZODIAC R1737116 25377,29 2563 890% 890%
R1803316 2972,55 300 891%
Tableau 12: Ecart de devis des fournisseurs
Ce graphe, nous illustre lisiblement cet écart :
Figure13 : Ecart devis
A partir de ces figures, nous constatons que l’ensemble de ces

fournisseurs ont enregistré un écart de devis important durant cette période ce
qui permet de créer une perturbation de prévision de budget de réparation
chez la RAM.
Parfois les fournisseurs exagèrent dans le dépassement de devis, cela
signifie que ces derniers ne disposent pas de l’habilité ou l’expérience
suffisante pour quantifier une panne et donner un prix fixe de réparation.
IV. Analyse de la chaine logistique de réparation des

équipements révisables :
Afin de détecter les problèmes liés au processus de réparation des

équipements révisables et en déduire les causes, nous devons bien analyser
ce dernier.
39
1. Calcul des Temps mises en place :

La durée de déposition du matériel :
Le temps de déposition du matériel dans le magasin : selon le responsable

du service de gestion des équipements révisables, le matériel ne doit pas
dépasser deux jours dans le magasin déposé « défectueux » pendant la
passation de la commande de réparation, puis il sera acheminé vers le service
expédition, mais en réalité il dépasse en moyen Cinq jours ce qui alourdit le
processus de réparation et augmente le TAT .Pour trouver cette durée nous
avons calculé la durée entre la date de déposition et la date de l’expédition
d’un ensemble de P/N à partir de l’historique de mouvement des équipement,
le graphe illustre les résultats:
Figure 14 : Durée de déposition du matériel
D’après ces données, la durrée moyenne de déposition est : 5 jours
La durée de l’éxpedition du matériel :

Nous avons calculé cette durée en effectuant un suivi des LTA (lettre de
transport aérien) des expéditions du mois Mars 2019 de tous les équipements
envoyés vers la réparation. Le but de calculer la durée d’expédition est de
savoir combien le matériel reste immobilisé dans ce service.
Le graphe ci-dessous décrit les résultats.
40
Figure 15 : Durée de l'équipement dans le service d'expédition
D’après ces données, la durée moyenne de l’éxpédition est : 2 jours
V. Identification des causes racines de défaillance de ce

processus :
Dans cette section, nous allons essayer de trouver les causes émanant
aux problèmes détectés ci-dessus en exploitant le diagramme Ishikawa.
En se basant que ce qui précède, nous constatons qu'il existe des
problèmes interne et externe, nous pouvons les diviser en deux:
- Chez la RAM : Nous remarquons que les équipements passent la
plupart de temps en attente dans le magasin de déposition des équipements
défectueux ainsi que dans le service d'expédition car les procédures de
traitement aéronautique sont trop compliquées et prennent beaucoup de
temps, donc nous pouvons conclure qu'il existe un problème de retard de
traitement de commande de réparation.
- Chez le fournisseur : Le processus de traitement chez le fournisseur
est une boite noire, on ne peut pas identifier le temps de traitement utile, nous
devons réagir uniquement sur le temps obligatoire défini dans le contrat avec
la RAM ou bien le temps conventionnel donnée par le fournisseur durant la
prospection concernant les fournisseurs qui n’entrent pas en contrat pool de
sous-traitance. Si on prend ce cas, le temps d’immobilisation du matériel
maximal concernant KLM dans son contrat est 37 jours, mais la réalité il
passe en moyenne 42 jours donc un retard de 13% qui peut altérer des coûts
supplémentaires importants pour la RAM, d’une autre part le fournisseur
exagère dans le délai de réparation qui dépasse celui défini dans le contrat,
donc nous pouvons qu'il y'a un problème de performance de fournisseur.
41
Pour analyser ces problèmes et tirer les causes racines de ces

défaillances, nous optons pour le diagramme Ishikawa.
1. Problème de retard de traitement de commande de réparation :
Après avoir faire un brainstorming avec les gestionnaires de service LO-
RMS ,les causes de ce problème résident dans le retard des équipements
dans les escales pendant leur déposition par les techniciens avions, ainsi que
la procédure d’appel d’offre est trop long auprès des fournisseurs sans
contrat qui exige la validation de la direction, cette dernière répond
tardivement pour certaines demandes ce qui alourdit le temps de traitement,
sans oublier que les gestionnaires eux-mêmes sont indifférents et non
réactifs.
Le diagramme Ishikawa ci-dessous résume ces défaillances :
Figure 16 : Ishikawa de problème de retard de traitement de commande de réparation
2. Probléme de performance des fournisseurs :

Le processus de réparation chez le fournisseur est une boite noire pour
les stagiaires, mais grâce à la politique de partage des informations entre
les fournisseurs et leurs clients, nous avons pu déduire l’ensemble des
causes racines de problème de performance des fournisseurs.
Les résultats sont illustrés dans le diagramme d’Ishikawa ci-dessous :
42
Figure17 : Ishikawa de problème de performance des fournisseurs
VI. Analyse financière du contrat de réparation avec KLM :

Dans cette section, nous allons éclaircir les résultats d'analyse financière
d'un comparaison entre la réparation sous contrat heure de vol "HDV" avec
KLM et sans contrat.
1. Avant le contrat :
Afin d’avoir le coût des prestations de réparation avant l’arrivée du contrat
KLM, nous avons filtré tout l’historique de réparation durant l’année 2011-
2012 puisque le contrat heure de vol de KLM a eu lieu à partir de Mars 2013.
Dans cette période la RAM disposait de 34 avions de type NG737, nous
avons trouvé les résultats suivants :
Volume de réparation Valeur en USD

281 8 073 021 $
Tableau 13: Volume et valeur de réparation de la flotte NG737 durant 2011-2012
2. Durant le contrat :
La procédure appliquée par la RAM concernant le contrat heure de vol est

comme suit:
Le contrat est payé mensuellement sous forme de forfait fixe, elle
concerne un ensemble de P/N (environ 700 P/N de la flotte NG737), durant la
période de réparation la compagnie ne reçoit pas de facture sur la prestation
sauf s’il y a eu un dommage interne dans l’équipement ou une modification à
effectuer.
43
Le tableau suivant nous résume le détail des coûts relatifs à ce type de

contrat pour un mois concernant un avion :
Coût de dommage Rate (USD)
Coût de modification Average F/H Coût Total
interne
(SB)
10% 50% 275 67.95 18 686.25
Tableau14 :coût mensuel de l’heure de vol
Donc pour la réparation d’une flotte de 34 avions NG737 durant un an, nous obtenons
un total de :
En comparaison avec l’état avant le contrat, dans le cas d’une réparation normale
𝟕 𝟔𝟐𝟑 𝟗𝟗𝟎
nous remarquons que le coût de contrat heure de vol représente =𝟖 𝟎𝟕𝟑 𝟎𝟐𝟏 = 94% du
coût de réparation avant contrat, donc une remise de 6% annuellement.
Conclusion :
Ce chapitre nous a permis d'abord de bien décrire le processus de travail

afin de bien cadrer notre sujet, ensuite collecter les différentes données
nécessaires pour l'analyse, classifier les fournisseurs selon la loi du 20/80 et
puis mesurer leur performances sur des indicateurs bien déterminés, par la
suite identifier les causes racines du problème de leur performance ainsi que
le problème de retard de traitement de commande de réparation, finalement
nous avons opter pour une analyse financière du contrat heure de vol effectué
par la RAM avec KLM afin d'éclaircir ses avantages comme solution pour
réduire les couts de réparation. Dans le chapitre qui suit, nous allons porter
des améliorations sur les dysfonctionnements notés.
44
Chapitre III : Solutions suggérées
45
Introduction
Après avoir analyser et détecter les problèmes liés aux équipement

révisables, dans ce chapitre nous allons entamer d'abord la phase
d'amélioration dont nous choisissons les solutions les plus appropriées et les
mettre en œuvre, ensuite la phase de contrôle de la démarche DMAIC afin
d'évaluer les actions mises en place.
I. Etablissement d'un contrat heure de vol (HDV)

avec les fournisseurs :
Le contrat HDV est un contrat qui quantifie le niveau de service minimal
pour une prestation qu'un fournisseur s'engage à délivrer à son client. Ce
contrat concerne principalement les fournisseurs qui ont un large volume de
réparation avec la RAM ainsi que les fournisseurs exclusifs.
D'après notre étude financière du contrat avec KLM (contrat heure de vol),
nous avons constaté que la solution de contractualisation reste la plus
économique par rapport aux autres, car le cout de ces prestations nous permet
d'optimiser jusqu'à 6% des frais de réparation annuel comme le cas de KLM.
Appart la réduction des charges directes de réparation, l'établissement d'un
contrat HDV permet la réduction de délai d'attente en incitant le fournisseur à
respecter le TAT et subir des pénalités si le contraire, fidéliser la relation
client/fournisseur en bénéficiant de réduction en traitant un large volume
d’équipements.
Pour ce faire, nous proposons à la RAM de contractualiser ces prestations
avec les fournisseurs que nous avons évalués qui sont : Air France, Ateliers
Bigata, Ametek, AEM Limited, Thales, et Zodiac Aerospace.
Nous allons voir l'impact de cette solution sur les problèmes déjà étudiés.
1. Minimiser le temps de traitement de commande de réparation :
Un email par Outlook, puis créer la commande réparation dans SI

AMOS, générer la LTA acheminer par suite l’équipement défectueux au
service expédition. Donc la durée d’immobilisation du matériel dans le magasin
des piéces déposées en cas de présence du contrat ne dépasse pas 1 jour au
maximum.
2. Résoudre le problème du dépassement de TAT par le fournisseur :

A la lumière de ce que nous avons vu dans la partie mesure des indicateurs,
nous avons remarqué que la plupart des fournisseurs dépasse le TAT
conventuel, sans que la ram puisse appliquer une pénalité.
Pour résoudre ce problème, les mesures suivantes devront être appliquées:
46
- Contractualiser en « heure de vol » toutes les prestations de réparation

avec les fournisseurs qui tiennent le nombre le plus grand de volume de
réparation selon le classement ABC que nous avons effectué et puis les
pénaliser au cas de dépassement de TAT par l’écriture des clauses restrictives
dans ce contrat qui doit être essentiellement négocier par un commercial
juridique spécialiste dans le domaine aéronautique pour garder toujours une
relation gagnant-gagnant entre les deux parties prenantes.
- Former les gestionnaires pour suivre l’équipement à réparer chez le
fournisseur en temps réel depuis son expédition jusqu’à son retour et pouvoir
mieux communiquer avec les sous-traitants, négocier les délais.
3. Corriger les failles dans le contrat avec KLM :
Pour résoudre ce problème, la RAM doit corriger les failles dans le contrat
avec KLM afin de bénéficier de service de haute qualité de service, dans ce
contexte nous avons proposé les remèdes suivants:
- Appliquer une pénalité sur KLM si ce dernier dépasse le TAT contractuel,
par exemple réduire 1% du prix mensuel de réparation figurant dans le contrat
pour chaque jour de plus, cette proposition va forcément empêcher le
fournisseur de dépasser le temps d’immobilisation du matériel pendant chaque
réparation.
- En cas de litige de conformité, l’équipement doit être retourné à nouveau à
KLM sur leurs charges de transport et recevoir dans le plus proche délai un
autre équipement semblable dans le cadre d’un échange standard gratuit.
- En cas de litige de qualité, l’équipement doit être retourné pour la
rectification sur les charges de KLM si le besoin n’est pas urgent, sinon le
réparateur envoi un autre équipement semblable certifié et sans erreurs dans
les documents associés.
- Si les litiges se répètent successivement sur le même P/N, application
d'une pénalité sur le prix de réparation.
II. Création de la procédure d'évaluation et de suivi

des fournisseurs :
En cas de besoin de réparation, la RAM suit déjà une procédure de
sélection des sous-traitants selon le délai et le prix de prestation de la
réparation, en général les gestionnaires de service de gestion des
équipements révisables choisissent le fournisseur le moins disant ensuite, ils
établissent un procès verbale d’appel d’offre pour la validation de la direction
d’achat.
La procédure d’appel d’offre et la cotation s’effectue dans le système
d’information utilisé par la compagnie (AMOS).
47
Afin d'améliorer cette procédure, nous allons essayer de la définir en se

basant sur les indicateurs de performance déjà évoqués.
1. La définition des critères d'évaluation :
Nous nous sommes basés sur l'ensemble des indicateurs de performance

que nous avons défini auparavant afin de définir les critères d'évaluation. Le
tableau ci-dessous les illustre.
Système de critères d’évaluation

Domaines d’évaluation Indicateurs de performance
Taux du non qualité
Qualité
Taux de la non-conformité
Finance Ecart de devis de réparation
Dépassement de TAT
Logistique
Volume de réparation
Tableau 15: système de critère d'évaluation
2. Notation des fournisseurs :

Rangement des critéres choisis par ordre d’importance :
Critère Rang Coefficient
Taux du non qualité 1 4
Taux de la non-conformité 1 4
Dépassement de TAT 1 4
Ecart de devis de 2 3
réparation
Volume de réparation 2 3
Tableau 16: Rangement des critères par ordre d'importance
Les notes relatives aux différentes critéres :

Pour pouvoir effectuer la notation des fournisseurs, il est indispensable
d'affecter un poids aux différents sous-critères d'évaluation, pour ce faire j'ai
effectué une réunion avec mon encadrant pour préciser la note idéale de
chaque critère selon la vision de la compagnie, les résultats sont comme
suit:
Taux du non
qualité/an
Sous critère Note
Elevé (≥15%) 1
Moyen (≥ 5% et < 15%) 2
Faible (< 5%) 3
Tableau 17: Note du taux du non qualité
48
Taux de la non-conformité/an
Sous critère Note
Elevé (≥15%) 1
Moyen (≥ 5 et < 15%) 2
Faible (< 5%) 3
Tableau 18: Note du taux de la non-conformité
Dépassement de
TAT/an
Sous critère Note
Après le délai exigé 1
Dans les délais 2
Tableau 19: Note de dépassement de TAT
Volume de
réparation/an
Sous critère Note
Elevé (>300) 3
Moyen (≥ 50 et < 300) 2
Faible (< 50) 1
Tableau 20: Note de volume de réparation
Grille d’appréciation :
NCF= Coefficient de critère*Note de Critère
Score Total= Σ(Coefficient de critère*Note de Critère)
Critère Coefficient Note F1 NCF1 Note F2 NCF2
Taux du non qualité 4

Taux de la non-conformité 4
Dépassement de TAT 4
Ecart de devis 3
Volume de réparation 3
Score Total 18
Tableau 21: Grille d'évaluation
Score > 36 Performant

18 < Score ≤ 36 Moyen
Score ≤ 18 Faible
Tableau22: règle de notation
49
Synthése :
Finalement , nous allons présenter les résultats de ces solutions, que nous
avons traités, et leur impact positif sur le processus de réparation des
équipements révisables, dont nous comparerons entre la situation actuelle des
processus et la situation près l'amélioration.
Conclusion :
récapitulons que dans ce chapitre nous avons traité les dernières phases de la
démarche DMAIC, dans lesquelles nous avons montré l'importance d'établir un
contrat heure de vol avec l'ensemble des fournisseurs qui ont un grand volume
de réparation, ainsi nous avons suggéré une nouvelle procédure d'évaluation
des fournisseurs annuellement ,tous ceux-ci afin de réduire les problèmes et
profiter toujours d'un produit de haute qualité avec un meilleur cout et dans un
cour délai.
50
Conclusion Générale
Il est important d'évoquer que la Royal Air Maroc m'a offert un stage d'un
intérêt majeur, tant sur le plan professionnel que sur le plan humain et social.
Ce stage fut donc un complément de ma formation.
Durant ce stage de deux mois, nous avons mené un travail sur l’évaluation
et l’amélioration de la performance des fournisseurs des équipements
révisables de la direction technique de la RAM. Pour réaliser ce projet nous
avons suivi une démarche d’amélioration continue qui s’appuie sur le principe
du Lean Management, cette démarche consiste à repérer les différentes
fournisseurs qui tiennent le plus large volume de réparation pour en mesurer la
performance en se basant sur des indicateurs fiables, à savoir le dépassement
de TAT et les litiges ainsi que l’écart de devis, puis nous avons effectué une
analyse profonde de l’ensemble de ces défaillances ainsi que nous avons
décortiqué la chaine de valeur du circuit de réparation étudiée pour enfin
proposer des actions d’améliorations stratégiques qui s’articulent autour de
l’élaboration d’un contrat heure de vol après avoir montrer ses avantages sur
le plan financière afin de minimiser les charges de réparation, sans oublier la
rédaction de la procédure d’évaluation et notation de l’ensemble des
fournisseurs afin de rationaliser le panel fournisseurs .
Pour finir, ce stage m'a permis de mette en pratique mes connaissances

théoriques que j'ai acquis lors durant la formation à L’université Mundiapolis,
c'était aussi une occasion pour découvrir le monde de maintenance
aéronautique au sein du leader de l'activité en Afrique Royale Air Maroc.
51
Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique ................................................................................................................ 11

Tableau 2: Flotte de la RAM .................................................................................................................. 14
Tableau 3: Exemple d'équipements révisables ..................................................................................... 18
Tableau 4 : Cadrage de la problématique par la méthode QQOQCP .................................................... 22
Tableau 5: Matrice SWOT ...................................................................................................................... 30
Tableau 6: Les classes ABC .................................................................................................................... 31
Tableau 7: résultat de la classification ABC ........................................................................................... 32
Tableau 8: Calcul de taux de dépassement TAT .................................................................................... 34
Tableau 9 : Les litiges réception des derniers 15 mois .......................................................................... 36
Tableau 10: Litiges conformité et qualité des fournisseurs .................................................................. 37
Tableau 11 : Volume et valeur de réparation avant contrat avec KLM ................................................ 37
Tableau 12 : coût mensuel de l'heure de vol ........................................................................................ 40
Tableau 13 : Critères d'évaluation des fournisseurs ............................................................................. 50
Tableau 14 : Rangement des critères par ordre d'importance ............................................................. 50
Tableau 15 : Note du taux non qualité .................................................................................................. 51
Tableau 16 : Note du taux non-conformité ........................................................................................... 51
Tableau 17 : Note de dépassement TAT ............................................................................................... 51
Tableau 18 : Note de l'écart de devis .................................................................................................... 51
Tableau 19 : Note de volume de réparation ......................................................................................... 51
Tableau 20 : Grille d'évaluation ............................................................................................................. 52
Tableau 21 : Règle de notation.............................................................................................................. 52
52
Liste des figures :
Figure 1 : Histoire de la RAM ................................................................................................................. 12

Figure 2: Organigramme de la RAM ...................................................................................................... 15
Figure 3: Organigramme de département logistique ............................................................................ 20
Figure 4: diagramme Ishikawa............................................................................................................... 25
Figure 5: Le diagramme SIPOC .............................................................................................................. 27
Figure 6 : Logigramme de processus de réparation des équipements révisables ................................ 28
Figure 7: Chart de classification ABC ..................................................................................................... 32
Figure 8: Diagramme Pareto de classification des fournisseurs ........................................................... 33
Figure 9 : Ecart TAT ................................................................................................................................ 35
Figure 11: Diagramme de litiges fournisseurs ....................................................................................... 38
Figure 10: Litiges de réception .............................................................................................................. 37
Figure 13 : Ecart de devis des fournisseurs ........................................................................................... 40
Figure 12 : Cout de devis supplémentaire par KLM .............................................................................. 39
Figure 14 : Ecart devis ........................................................................................................................... 42
Figure 15 : Durée de déposition du matériel ........................................................................................ 43
Figure 16 : Durée de l'équipement dans le service d'expédition .......................................................... 44
Figure 17 : Ishikawa de problème de retard de traitement de commande de réparation ................... 44
Figure 18 : Ishikawa de problème de performance des fournisseurs ................................................... 45
53
Bibliographie
Manuel des procédures, Royal Air Maroc
Maintenance et réparation aéronautique, Base de connaissances et évolution,

Juin 2010, Pipame
http://www.royalairmaroc.com/ma-fr visité le 10/05/2019
https://fr.wikipedia.org/visité le 10/05/2019
http://christian.hohmann.free.fr/ visité le 28/05/2019
http://cargoserv.champ.aero/trace/AT/trace.asp visité le 16/06/2019
54
ANNEXES
Figure19 : matiéres révisables
55
Figure 20 : magasin des équipements révisables
56

Mémoire de Anouar Atik

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Ecole d’Ingénieurs

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme de License

Filière : GENIE LOGISTIQUE AERONAUTIQUE

Niveau 3 ans après Bac

Année Universitaire : 2018-2019

Il est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de

En premier lieu, je remercie chaleureusement, MR. ALAOUI Youssef le

Ainsi, je tiens à remercier tout le personnel de la compagnie RAM pour

Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique

Je tiens également à remercier toute personne ayant contribuée de prés ou

Les équipements révisables constituent un flux critique dans le centre industriel

Mots clés : équipements révisables, fournisseurs, temps d’immobilisation, écart de

The revisable equipment constituting a critical flow in the industrial

Particular attention is required for better management of this equipment and

For the realization of this project, I adopted a process of continuous

To standardize these improvements, I have written a procedure for

Key words: revisable equipment, suppliers, downtime, litigation rate

Liste des abréviations

NG : Nouvelle Génération P/N : Part Number

RAM : Royal Air Maroc S/N : Serial Number

TAT: Turn Around Time

Partie III : Solutions suggérées……………………………………………………………46

AOG: (Aircraft On Ground) est un terme en aviation indiquant qu’un

L’industrie aéronautique est une industrie de ponite qui cherche toujours

Et pour mettre en place un processus de MRO (Maintenance Repair

La direction technique de la RAM cherche en permanence, à travers des

En outre, j’enchaîne avec la démarche DMAIC afin de traiter les

Partie I : Cadre général de projet

Avant d’apporter la moindre amélioration du processus étudié, il est

I. Généralités sur l’organisation d’accueil :

Royal Air Maroc

Tableau 1 : Fiche signalétique de la RAM

Figure 1 :organigramme de la RAM

3. Les différents filiales de la RAM :

RAM EXPRESS, Créée en juin 2009, elle est spécialisée dans la

ATLAS MULTI SERVICES (AMS), Créée en 2007, elle recrute les

RAM ACADEMY, Elle assure des formations aux pilotes de lignes et

ATLAS ON LINE (AOL), Centre d’appel créé en décembre 2004, il offre

ATLAS HOTELS et RESORTS, Entiérement détenue par RAM, elle

AMADEUS MAROC, Créée en 1998 en partenariat avec Amadeus

CASA AERO, Constituée en février 2005 en partenariat entre Alteon

SMES, Créée en 1999, elle est spécialisée dans la révision et la

RAM HANDLING, Créée en décembre 2012, elle assure des prestations

STTS, Créée en 2014, elle est spécialisée dans la peinture d’avions. La

RAM ATR72-600 6 Domestique

II. Présentation du département logistique :

L’organigramme du département logistique est le suivant :

Le responsable logistique est tenu de s’assurer que :

 Les matériels nécessaires au domaine d’activité sont définis,

 La gestion des magasins est réalisée conformément aux dispositions

 Les locaux (hangars, ateliers, zones de stockage et d’archivage, etc…) et

Le responsable Logistique, en liaison avec l’entité Achats du groupe RAM,

Il a autorité directe sur les fonctions suivantes : Gestion des

 Assurer, conformément aux procédures en vigueur au sein de la

Il est à noter que le matériel nécessaire à l’activité du CIAé est divisé en 3

Exemple d’équipements révisable :

MCDU ou systéme de gestion de

III. Aperçu sur la maitenance aéronautique

autres) imposent aux compagnies des visites techniques régulières

Visite type A : Cette opération en anglais (A-check) intervient environ tous

Visite de type D : Cette opération en anglais D-check est également

Figure 3 : quelque équipements dans l’avion

IV. Présentation du périmetre de projet :