Master spécialisé : Logistique et Gestion de Plateforme

Rapport du Stage de Fin d’Etudes

Sous le thème

ANALYSE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DES

RISQUES PORTUAIRES

Cas de la Société MARSA MAROC

Durée du stage du : 15/02/2019 au 15/05/2019

Réalisé par : Encadré par :

- IDNASSER Ayoub - M. EL BAZ Jamal
Etudiant en 2éme année Master Professeur Habilité
Logistique et Gestion de Plateforme Université Ibn-Zohr

Tuteur de stage : Membres du jury :

- M. AJOUHI Brahim - M. HAMRI Mohamed Hicham
Chef de la division commerciale Professeur d’enseignement supérieur
De MARSA MAROC Université Ibno-Zohr

- Mme.ZEROUALI OUARITI
Ouafae
Professeur d’enseignement supérieur
Université Ibno-Zohr

- Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Agadir -

B.P 37/S Hay Salam Agadir - Maroc Tél: 0528.22.57.39/48 Fax: 0528.22.57.41 Email: encgagadir@uiz.ac.ma
2
 Master spécialisé : Logistique et Gestion de Plateforme

Rapport du Stage de Fin d’Etudes

Sous le thème

ANALYSE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DES

RISQUES PORTUAIRES

Cas de la Société MARSA MAROC

Durée du stage du : 15/02/2019 au 15/05/2019

Réalisé par : Encadré par :

- IDNASSER Ayoub - M. EL BAZ Jamal
Etudiant en 2éme année Master Professeur Habilité
Logistique et Gestion de Plateforme Université Ibn-Zohr

Tuteur de stage : Membres du jury :

- M. AJOUHI Brahim - M. HAMRI Mohamed Hicham
Chef de la division commerciale Professeur d’enseignement supérieur
De MARSA MAROC Université Ibno-Zohr

- Mme.ZEROUALI OUARITI
Ouafae
Professeur d’enseignement supérieur
Université Ibno-Zohr
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- Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Agadir -

B.P 37/S Hay Salam Agadir - Maroc Tél: 0528.22.57.39/48 Fax: 0528.22.57.41 Email: encgagadir@uiz.ac.ma
 Dédicaces

Je dédie ce travail :

A mes chers parents pour la tendresse et l’amour profond

Éprouvé,

A mes amis pour leur fidélité

A mes respectueux formateurs pour leur aide et soutien,

Et à toutes les personnes que j’aime et je respecte

Tous ceux qui ont fait un effort pour aider dans la réalisation de ce
travail du proche ou du loin

4
Remerciements

La rédaction d’un PFE est un exercice intellectuel collectif qui nécessite la collaboration
de plusieurs parties prenantes, l’aboutissement de ce travail doit être à la disponibilité de
l’entreprise d’accueil « Marsa Maroc» et des professeurs qui nous ont assistés.

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont participé à la réussite de ce

projet et plus particulièrement les personnes que nous cités ci-dessous :

Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur le Directeur de l’Ecole National de

Commerce et Gestion d’AGADIR M. Hicham Mohammed HAMRI pour ses efforts déployés
pour notre formation.

Je tiens à remercier Mme. Oufae ZEROUALI OUARITI, responsable du Master

Logistique et gestion de plateformes pour les efforts fournis pour notre formation

La réalisation de ce travail est l’œuvre du Professeur Mr. Jamal ELBAZ qui a accepté la
lourde tâche de diriger ce travail. Ses encouragements, ses conseils avisés et disponibilité
dans ce rapport m’ont permis d’améliorer le fond et la forme du projet. A lui je suis
reconnaissants et j’exprime mes sincères remerciements, c’est grâce à sa présence et soutien
que ce travail a effectivement pris corps.

Je tiens à remercier également Mr. Brahim AJOUHI pour son aide, ses conseils qu’il
m’a fournis tout au long de mon stage. Je lui exprime ici toute notre reconnaissance pour la
confiance qu’il n’a cessé de me témoigner.

Ainsi Je tiens à remercier tous nos formateurs et formatrices qui nous ont fourni une
formation solide durant notre parcours universitaire.

Finalement, Je remercie ma famille et mes amis pour leurs encouragements.

5
Sommaire :
Introduction Générale...........................................................................................................8
Chapitre 1 Cadre conceptuel et théorique de l’étude et présentation de l’entreprise
d’accueil............................................................................................................................................... 9
Section 1 Cadre conceptuel et théorique.................................................................................10

1 Logistique portuaire......................................................................................................................10
2 Les composantes de la logistique portuaire..................................................................................10
3 Le port – point de liaison..............................................................................................................13
4 Les activités et services au port....................................................................................................16
5 Les risques et leur gestion............................................................................................................16
6 Les normes en matière de management de risques au niveau des ports........................................26
Section 2 Présentation de l'entreprise d'accueil:................................................................................29.
1 Présentation générale de Marsa Maroc...........................................................................................29
2 Fiche signalétique Marsa Maroc ;...................................................................................................29
3 Historique et dates clés de l’entreprise............................................................................................30
4 Missions de Marsa Maroc...............................................................................................................32
5 Organigramme de Marsa Maroc.....................................................................................................33
6 Présentation des différentes divisions:............................................................................................34
Chapitre 2 Etude empirique de la gestion des risques au sein de Marsa Maroc::
……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………..36
Section 1 Problématique et méthodologie de travail:........................................................................37
1.1 Motivation du choix du thème :...................................................................................................37
1.2 Problématique de l'étude:.............................................................................................................37
1.3 Hypothèses de recherche :............................................................................................................38
1.4 Méthodologie de travail :..............................................................................................................38
Section 2 Analyse et interprétation des résultats et propositions d'amélioration..............................39
I Analyse de l'étude documentaire:....................................................................................................39
II Analyse des guides d'entretiens:....................................................................................................43
III Analyse du questionnaire:.............................................................................................................47
Synthèse des résultats de l’étude....................................................................................................67
Proposition d’amélioration...............................................................................................................67
Conclusion générale...........................................................................................................................70
Bibliographie/Webographie...............................................................................................................72
Annexes..............................................................................................................................................73
Table des matiéres...........................................................................................................................78

6
Liste des tableaux et figures :

Liste des figures Figures N 1 : Organigramme de Marsa Maroc (Page 34)

Figures N 2 : Diagramme d’Ishikawa des risques pour Marsa Maroc (Page

42)
Liste des tableaux Tableau N 1 : Les clauses relatives aux risques dans l’ISO 9001 :2015
(Page 27)
Tableau N 2 : Fiche signalétique de Marsa Maroc ( Page 30)
Tableau N 3 : Niveaux de gravité et de fréquence des risques dans les
opérations de terminal à conteneurs selon l’échelle de Likert
(Page 40).

7
Introduction Générale:
Les industries offshores et maritimes sont des éléments essentiels au fonctionnement de
l’économie de chaque pays, car elles peuvent affecter leurs structures de coûts, leur
compétitivité industrielle et leur niveau de vie.
De plus, il existe des sources d’incertitude dans le domaine portuaire, qui nécessitent toutes
une attention particulière quant à leur identification, évaluation, atténuation et examen avec le
recours à une approche de management des risques appropriée, si cette industrie doit rester
sensible aux besoins stratégiques et futurs défis.
Avec la tendance mondiale des grands navires, des nouvelles technologies et méthodes de
gestion, le fonctionnement efficace des terminaux à conteneurs joue un rôle important de nos
jours.
C'est devenu un problème important pour les opérateurs des terminaux à conteneurs de
systématiser la gestion des risques relatifs aux opérations de la logistique portuaire et
maximiser la possibilité de contrôler efficacement le risque.
Ces dernières années, avec le développement accéléré du transport de conteneurs et l’essor du
commerce, les terminaux à conteneurs ont commencé à jouer un rôle vital dans l’ensemble du
processus de logistique et du Supply Chain Management. Les exploitants de terminaux à
conteneurs devraient donc établir un ensemble complet de projets de management des risques
dans les opérations de la logistique portuaire.
Dans cette optique, notre étude portera sur le management des risques auxquels la zone
portuaire est confrontée, leur identification, évaluation, et comment agir.

Le choix de ce sujet a été fait, vu son importance comme sujet de criticité pour les
opérateurs portuaires, et notre envie de mieux découvrir le domaine portuaire, les bienfaits du
domaine, les dangers du domaine, etc.

Ainsi notre travail sera divisé en chapitres ;

 Le premier chapitre se focalisera sur la définition des concepts théoriques relatifs à la

logistique portuaire et au management des risques.
 Le deuxième chapitre va traiter la présentation de mon entreprise d’accueil de Marsa
Maroc.
 Finalement le troisième et le dernier chapitre sera consacré à notre recherche
empirique sur notre problématique, ainsi qu’une profonde analyse des résultats de
l’étude sur le terrain et par la suite quelques propositions d’amélioration.

8
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET
THEORIQUE DE L’ETUDE

9
Section 1 : Cadre conceptuel et théorique de l’étude :

1 Logistique portuaire :
La logistique est définie comme étant un ensemble de moyens d’approvisionnement, de
production, et de distribution de produits, mais quand il s’agit de la logistique d’un port,
d’autres notions s’imposent, ce qui demande plus de distinction dans l’étude des différents
pôles ou facettes de cette dernière. A cet effet, on intègre les différentes opérations présentes
dans le port afin d’optimiser les délais (chargement de navire, déchargement, opérations de
manutention, stockage, etc.), les coûts et répondre aux exigences des différents acteurs
portuaires.
La logistique portuaire peut être en bref définie comme étant l'ensemble des moyens
stratégiques et opérationnels permettant d'optimiser les fonctions intermodales dans la chaîne
portuaire. C'est aussi une démarche permettant de rendre plus rapide et plus efficiente que
rapide les différentes opérations d'un port.

2 Les composantes de la logistique portuaire :

2.1 La manutention :
Par manutention, on entend techniquement "du premier point dans la cale du navire ou du
navire jusqu'au premier point sur le quai ou inversement"
Il s’agit donc du processus de chargement ou de déchargement / déchargement d’un navire ou
d’une cargaison à destination ou en provenance d’un navire.
Un manutentionnaire s’occupe principalement de charger ou de décharger une cargaison à
destination et / ou à partir d'un navire.
Les frais de manutention sont donc les frais encourus pour le déchargement / déchargement de
marchandises d'une cale de navire jusqu'à un quai ou le chargement de marchandises dans une
cale de navire à partir d'un quai , y compris le transfert de fret à bord d'un navire sans
atterrissage sur le quai, restituez (débarquez la cargaison déplacée sur un quai et renvoyez-la
au navire), ouvrez et fermez les panneaux de hachures ou les pontons, sur demande.

2.1.1 Le système de manutention des conteneurs :

Il comprend quatre composantes que sont : l'entreposage sur remorque, le système des
chariots élévateurs lourds, le système des chariots cavaliers et le système des grues à portique.

1
  Le système d'entreposage sur remorque : consiste à décharger les conteneurs importés
d'un navire par une grue et sont ensuite chargés sur des remorques qui sont tractées
jusqu'à un emplacement assigné dans l'aire d'entreposage, où elle restera jusqu'à ce
qu'un tracteur routier l'emmène. Les remorques transportant des conteneurs destinés à
l'exportation sont amenées dans l'aire de stockage par tracteur routier, puis conduites
au navire à l'aide des matériels du port.
 Le système des chariots élévateurs lourds : C'est un système qui consiste à utiliser des
chariots élévateurs à fourche lourds d'une capacité d'environ 42 tonnes équipés d'un
palonnier à prise par le haut et peut gerber des conteneurs de 40 pieds pleins sur 2 à 3
hauteurs.
 Le système des chariots cavaliers : est celui permettant de gerber des conteneurs sur
deux (02) ou trois (03) hauteurs, les déplacer du quai à l'aire d'entreposage et les
charger sur un véhicule routier ou les en décharger.
 Le système des grues à portique : permet de gerber les conteneurs se trouvant dans
l'aire d'entreposage d'être gerbés à l'aide de grue à portique sur rail sur une hauteur de
cinq (05).

2.1.2 La manutention des marchandises non conteneurisées et des vracs :

Elle est généralement effectuée par les propres moyens de manutention du navire en ce qui
concerne la manutention bord-quai. Celle-ci est ensuite relayée par des élévateurs à fourche
ou les dockers en ce qui concerne la manutention à quai.

Chaque catégorie de marchandises est manutentionnée en plusieurs phases qui déterminent les
types de manutention à savoir :

 La manutention bord ou stevedoring : Elle consiste en un regroupement des opérations

de chargement et de déchargement des navires. Ces opérations sont effectuées de
façon cyclique que l'on peut décomposer en quatre phases : Prise de la palanquée en
cale, transfert à terre, pose de la palanquée et retour. Lorsqu'elles s'effectuent du bord
vers la terre ou de la terre à bord du navire à l'aide des grues du navire ou à quai, on
parle de la manutention verticale. C'est le cas par exemple des navires LO/LO.
Lorsqu'elles s'effectuent par la rampe du navire avec l'aide d'engins de manutention
éventuellement pour les navires transportant des véhicules, on parle de manutention
horizontale. C'est le cas des navires RO/RO.

1
  La manutention terre : Les opérations terre s'effectuent aussi de façon cyclique
décomposée comme suit : - Saisie de la palanquée, Transfert et pose en magasin ou
terres pleins et camions (enlèvement direct). C'est donc l'ensemble des opérations
depuis le dépôt de la palanquée au sous-palan jusqu'à l'arrimage dans les magasins,
terre-pleins ou les camions.
 Le shifting : Il consiste à déplacer les marchandises non destinées au port de
déchargement soit à l'intérieur du navire, on parle de shifting bord - bord ; soit du
navire sur le quai et ensuite du quai sur le navire : on parle respectivement de shifting
bord - terre et de shifting terre - bord.

2.2 L’entreposage :
L'entreposage fait partie intégrante de tous les systèmes logistiques, quoi que ce soit au
niveau:

• Stockage des produits (matières premières, pièces détachées, produits en processus,

produits finis origine et point de consommation).

• Fournir des informations à la direction statut, état et disposition du produit être stocké
L’entreposage sert à la tenue des stocks dans tous les étapes du processus logistique

Les fonctions basiques d’un entrepôt :

 accumulation et reconstitution des stocks

1
  cross-docking

 consolidation

 séparation des expéditions

3 Le port – point de liaison :

3.1 Définition :
Les ports sont des zones reliées à une mer, un océan ou une rivière par une voie navigable et
sont essentiellement considérés comme des entités. Ils sont équipés d'infrastructures et
d'installations techniques de tout type leur permettant de gérer le type de charge pour lequel
ils sont spécialisés. Leur base fonction est de fournir un abri dans une mesure différente aux
navires, permettant le transfert de marchandises d’un moyen de transport à un autre. Ils
fonctionnent également comme un nœud de liaison entre la mer et la terre et sont un exemple
clair d’intermodalité (Tarantola, 2005).

1
Les ports sont gérés selon un concept juridique complexe et selon un système organisationnel.
Modèle qui génère principalement le besoin de convergence des secteurs public et privé. Il est
donc un modèle d'organisation dont l'étude est loin d'être anodine

3.2 Les types des ports :

3.2.1 Ports maritimes

Les ports maritimes sont les types de ports les plus courants dans le monde utilisés pour la
navigation commerciale. Ces ports sont construits sur un emplacement en mer et permettent
l'hébergement de petits et de grands navires. De nombreux ports maritimes sont situés le long
de la côte et traitent activement les transactions de fret en cours. Un port de mer peut
également être classé en tant que port de fret ou port de croisière. Certains des plus anciens
ports maritimes sont encore utilisés à des fins de loisirs et de pêche.
Des entrepôts spéciaux sont également construits pour stocker la cargaison et maintenir le
stock régulier. Des installations supplémentaires telles que des hôtels, des restaurants, des
installations de réception portuaires, des toilettes et des restaurants peuvent également être
mises à disposition pour susciter l’intérêt des visiteurs du port. Les ports maritimes comptent
parmi les plus grands et les plus achalandés du monde.

3.2.2 Ports intérieurs

Les ports intérieurs sont des ports construits sur des masses d'eau comparativement plus
petites telles que des rivières ou des lacs. Ils peuvent être soit pour le fret, soit pour les
passagers, soit pour les deux. Certains de ces ports intérieurs peuvent avoir accès à la mer
grâce à un système de canaux. Étant donné que ces ports sont construits sur des voies
navigables intérieures, ils se comportent généralement comme des ports de mer normaux,
mais ne permettent pas le trafic de navires à fort tirant d'eau. Certains des ports intérieurs
peuvent également être spécialement aménagés à des fins récréatives et ne peuvent être
utilisés que pour des navires de petite taille ou uniquement pour le transport de passagers et
les activités de pêche.
Les ports intérieurs sont réputés pour leur qualité de fonctionnement sans heurt, contrairement
aux ports maritimes encombrés. Ces ports peuvent aussi parfois être qualifiés de ports secs et
s'apparentent à des centres intermodaux actifs. Le port intérieur de Montréal est le plus grand
du genre.

1
3.2.3 Ports de pêche
Les ports de pêche font principalement des dons à la sphère commerciale car ils participent à
la pêche. Les activités de pêche peuvent également être traitées comme un mode de
récréation. L’existence d’un port de pêche dépend entièrement de la disponibilité des poissons
dans cette région de l’océan. Un port de pêche peut être un port intérieur ou un port de mer.

3.2.4 Ports secs

Les ports secs sont définis comme des terminaux intérieurs pouvant être interconnectés avec
un port de mer via des installations de transport routières ou ferroviaires et servent
généralement de centres de logistique multimodale. Un port sec s'avère utile dans le
commerce des marchandises importées et exportées et peut contribuer à réduire la congestion
inévitable dans un port maritime à proximité. Ses fonctions sont assez similaires à celles d'un
port de mer, avec la seule différence qui ne se situe pas près du littoral.
Un port sec comprend toutes les machines nécessaires pour traiter le dédouanement constant
des envois, comme les instruments de fret appropriés, les voies de garage, les entrepôts et
même les parcs à conteneurs.

3.2.5 Ports de croisière

Ce type de port est spécialisé dans les activités des navires de croisière et offre aux passagers
la plate-forme nécessaire pour entrer et débarquer les croisières au début et à la fin des
voyages. Un port d'attache de croisière est également capable de fournir les provisions
essentielles requises pour un voyage de croisière de luxe. L'approvisionnement peut varier des
ressources en combustible à l'eau potable fraîche, aux vins, aux aliments, etc.

3.2.6 Ports de fret

Comme leur nom l'indique, ces ports agissent en fonction de la cargaison qu'ils gèrent et les
équipements disponibles diffèrent d'un port à l'autre. Ces ports sont également appelés «ports
en vrac» .Les ports de fret utilisent de nombreuses techniques mécaniques pour charger ou
décharger la cargaison. Un port de fret peut être conçu pour traiter un ou plusieurs types de
produits. Des articles tels que les carburants liquides, les produits chimiques, les céréales
alimentaires, le bois d'œuvre, les machines et les automobiles, sont transportés à divers
endroits, en utilisant les compétences d'un port de fret. Les ports en eau profonde sont parfois
utilisés avec les ports de fret qui n’ont pas une profondeur suffisante pour permettre la
navigation de gros navires. Un port de fret qui effectue le transfert de marchandises

1
conteneurisées est appelé un port à conteneurs. De nombreux terminaux opérationnels partent
de ports de vrac individuels et sont chargés de la maintenance des différents types de
chargement.

4 Les activités et services au port :

Les activités proposées généralement aux ports sont divisés en 2 groupes, les activités et
services aux navires et les activités aux marchandises et passagers :

Les activités aux navires :

 Pilotage : assistance aux pilotes pour les guider et les aider à faire des passages
difficiles ou inconnus pour eux.
 Remorquage : méthode par laquelle un navire ou véhicule est tiré par un autre véhicule
appelé remorqueur, généralement c’est pour aider dans le lamanage des navires.
 Avitaillement : la fourniture des navires de toutes les nécessités (eau, carburant,
légumes…)
 Sureté

Les activités aux marchandises et passagers sont divisés en deux sortes d’activités ; les
activités relatives à la marchandise, et là on parle de la manutention, le stockage , le
gardiennage, et le pré et post acheminement, et les activités relatives aux passagers, à citer ;
les gares maritimes, les galeries marchandes, passerelles d’accès et les parcs de stationnement.
Cette multitude d’activités nous amènent à rappeler la notion des risques qui sont
omniprésents là où on trouve plusieurs activités et un flux de plus en plus dense.

5 Les risques et leur gestion :

5.1 La définition du risque :

La publication ISO / ISO 31000 (2009) / ISO Guide 73: 2002 de l'Organisation internationale
de normalisation définit le risque comme "l'effet de l'incertitude sur les objectifs". Dans cette
définition, les incertitudes incluent les événements (qui peuvent ou non se produire) et les
incertitudes causées par l'ambiguïté ou le manque d'informations. Il comprend également des
impacts à la fois négatifs et positifs sur les objectifs. De nombreuses définitions du risque
existent dans l’utilisation courante, mais cette définition a été élaborée par un comité

1
international représentant plus de 30 pays et est basée sur la contribution de plusieurs milliers
d’experts en la matière.

5.2 Les types des risques :

Le risque est d'une importance primordiale pour les organisations. Les entreprises doivent
identifier, évaluer, gérer et signaler de nombreux types de risques pour améliorer la prise des
décisions externes.
Les risques peuvent être classés de différentes manières. Ici, il est classé selon le
Terminologie officielle CIMA (Institut agréé des comptables en management)
 Activité commerciale ou opérationnelle: relative aux activités exercées au sein d'une
entité, découlant de la structure, des systèmes, des personnes, des produits ou des
processus.
 Pays: associé à des transactions ou à la détention d'actifs dans un pays particulier. Le
risque peut être politique, économique ou découler de l’instabilité de la
réglementation. Ces derniers pourraient être causés par les impôts à l’étranger, le
rapatriement des bénéfices, nationalisation ou instabilité monétaire.
 Environnemental: ces risques peuvent être dus à des facteurs politiques,
économiques, socioculturels, changements technologiques, environnementaux et
juridiques.
 Financier:concerne les opérations financières d'une entité et comprend:
• risque de crédit: une perte peut survenir du fait qu'une autre partie n'a pas exécuté
selon les termes d'un contrat
• risque de change: la valeur d’un instrument financier peut fluctuer en raison de
variations des taux de change
• risque de taux d’intérêt: les variations de taux d’intérêt pourraient affecter le bien-
être financier des une entité
• risque de liquidité (ou de financement): une entité peut rencontrer des difficultés
pour réaliser ses actifs ou levant des fonds pour faire face aux engagements financiers.
Réputation: il s’agit d’un préjudice causé à la réputation d’une entité du fait de gérer
d'autres risques.
 Risque stratégique: il s’agit de risques découlant de la stratégie de l’entité et pose lla
plus grande menace à la réalisation de la stratégie.
Le risque peut être perçu de différentes manières. Collier et Agyei-Ampomah (2006)
Notent ce qui suit.

1
  Risque en tant que danger ou menace (risque de perte): c’est ce que les
gestionnaires veulent souvent dire. Quand on parle de risque. Il s’agit d’un événement
négatif ou d’une menace pour l’organisation. Gérer le risque dans ce contexte signifie
utiliser la gestion techniques pour réduire la probabilité ou l'impact de l'événement
négatif sans coût indu.
 Le risque comme incertitude: cela est reflété dans la terminologie officielle de la
CIMA
• Le risque comme opportunité (risque positif): le risque peut être considéré comme
une source d'opportunité aux entreprises.

5.3 La définition du management des risques :

Les définitions et interprétations du terme «management du risque» sont nombreuses et
variées (British Bankers’ Association; Eloff et al; Chanté; Cheng).
La banque britannique l’Association des éditeurs considère qu’il faut incorporer deux notions
«conformité» et «performance». «Conformité» signifie réduire les dégâts et les menaces, et
contrôler les procédures permettant aux entreprises d’atteindre une cohérence et une stabilité.
«Performance» souligne les opportunités croissantes et récompenses de la chasse au risque.
Eloff et al. Considèrent toutefois la gestion des risques comme un cycle continu, commençant
généralement par l’identification du risque, suivi analyse des risques, évaluation des risques,
résolution des risques, etc.
Head et Hom expliquent la gestion des risques selon perspectives de gestion et perspectives
de décision politique. Du point de vue de la gestion, la gestion des risques rentre en diminuant
les effets délétères des accidents dommages causés aux entreprises; à travers la planification,
l’organisation, l’acquisition et le contrôle des processus impliqués dans les activités, il aide à
réduire ces effets néfastes à tout prix.( Coût transférable).
Sung affirme que la gestion des risques intègre des stratégies limitées des ressources pour
réduire les effets délétères. La définition de «Individus économiques» comprend les individus,
les familles, entreprises, institutions gouvernementales et nations. Aussi, il souligne que la
gestion des risques est la combinaison de ce qui était utilisé appelés «gestion de la sécurité» et
«gestion des assurances». Le but principal de la gestion des risques est de développer des
systèmes de maîtrise des risques. En fait, les entreprises devraient établir un ensemble de
stratégies efficaces de gestion des risques pour atteindre les objectives protections et le
contrôle préalable du risque, réduction de la probabilité du risque, et éviter les dommages du
risque. Les entreprises doivent également établir des stratégies pour faire face aux dommages.

1
Quand cela se produit; comment remettre l'entreprise sur les rails rapidement et limiter les
coûts des dommages sont importants questions à considérer.
Cheng considère que les entreprises devraient choisir des méthodes de la gestion des risques
adaptées au contrôle et à la gestion les différents risques de pertes nettes potentiels, dans le
but de le coût de risque le plus faible et la sécurité des opérations commerciales. C’est-à-dire
que les entreprises devraient mesurer les dommages probables, leurs fréquence et gravité, et
prendre des mesures préventives anticipées.

5.4 La gestion des risques en pratique :

Les risques ne sont pas toujours perçus de la même manière. Collier et Agyei-Ampomah
(2006) explique que l’appétit pour le risque et la culture du risque sont importants pour
comprendre la nature de la gestion des risques.
Appétit pour le risque : C’est la quantité de risque qu'une organisation est disposée à accepter
en quête de valeur. Il est directement lié à la stratégie d’une organisation et peut être exprimé
comme l’équilibre acceptable entre croissance, risque et rendement.
Culture de risque : C’est l’ensemble des attitudes, valeurs et pratiques partagées qui
caractérisent ce que l'entité prend en compte en matière des risques dans ses activités
quotidiennes. La culture de risque est principalement dérivée d'une analyse des pratiques
organisationnelles, à savoir les récompenses ou sanctions pour la prise de risque ou
comportement évitant les risques.

5.4.1 Approches de la gestion des risques :

De nombreuses approches existent pour gérer les risques. Ceux-ci incluent, mais ne sont pas
limités à:

 Le cadre de gestion des risques de l'organisation du Comité des organisations de

parrainage (COSO) ;
 Livre orange du Trésor britannique ;
 Cycle de gestion des risques de CIMA ;
 Le standard AIRMIC, ALARM, IRM de gestion des risques ;
 Normes Australie AS / NZS Standard sur la gestion des risques ;

Cette passerelle de sujet adopte une approche générique qui ne repose sur aucun modèle
particulier.
La gestion des risques implique une évaluation des risques, une politique de gestion des

1
risques, une réaction au risque (également appelée traitement des risques), une notification
des risques et une notification des risques résiduels.

5.5 Gérer les risques - une approche générique :

5.5.1 Évaluation des risques :

Cela comprend l’analyse et l’évaluation du risque par le biais de processus de l’identification,
description et estimation. Identification: il s'agit de déterminer l'exposition d'une organisation
à l'incertitude. Cela nécessite une connaissance approfondie de la stratégie de l'organisation,
de ses produits / services et marchés, ainsi que les domaines juridique, social, politique,
économique et social. Environnement technologique dans lequel il existe. L'identification
nécessite une approche méthodique pour assurer toutes les activités importantes au sein de
l'organisation ont été identifiés et tous les risques découlant de ces activités sont définies. Les
méthodes d'identification des risques comprennent:

 Ateliers de risque
 Consultations des parties prenantes
 Benchmarking
 Scénario ou analyse «et si»
 Audit et inspection
 Méthodes de recherche (entretiens, enquêtes, etc.)
 Diagrammes de cause à effet.

Les risques identifiés doivent être affichés dans un format structuré, en utilisant un tableau
pour faciliter la description et l'évaluation des risques.

Estimation: l'estimation du risque peut être quantitative, semi-quantitative ou qualitative en

termes de probabilité d'occurrence et de conséquences possibles.

Évaluer L’impact de chaque risque peut être effectué à l’aide de divers outils, notamment:

- La probabilité; planification d'un scénario; simulations, y compris la simulation de feuille

de calcul Monte Carlo; arbres de décision; modélisation des options réelles; analyse de
sensibilité; cartographie des risques; inférence statistique; Analyse SWOT ou PEST;
Analyse de la cause originelle; Coût analyse bénéfice / risque / bénéfice; et analyse de la
fiabilité humaine.

2
- La cartographie des risques est l'exemple le plus fréquent de la manière dont les risques
sont évalués. La cartographie implique une matrice de probabilité / probabilité et d'impact
/ conséquences.
- Registre des risques: il est recommandé aux organisations d’enregistrer leurs risques dans
un rapport de risque. Cela peut inclure les informations suivantes:
- Un numéro d’identifiant unique, catégorie de risque, description du risque, date à laquelle
le risque est identifié et par qui. Les autres données possibles incluent la probabilité de
risque, ses conséquences, les interdépendances avec d'autres risques et une estimation
monétaire.

5.5.2 Politique de gestion des risques :

Avant que des réponses ne soient élaborées pour chacun des risques identifiés, il est
nécessaire de:
Déterminer l’attitude de l’organisation vis-à-vis du risque ou de son appétit pour le risque
L'appétit du risque sera influencée par la taille et le type d’organisation, sa culture et sa
capacité à résister aux impacts d'événements défavorables.

5.5.3 Réponse au risque (traitement) :

C'est le processus de sélection et de mise en œuvre des mesures pour gérer le risque.
Le défi pour les gestionnaires de risques consiste à déterminer un portefeuille de réponses qui
forment une stratégie cohérente et intégrée telle que le risque restant net se situe dans les
limites du niveau d'exposition acceptable.
Il est important de noter qu'il n'y a pas de bonne réponse au risque. Le choix de répondre aux
questions telles que l’appétence pour le risque de l’organisation, l’impact et probabilité du
risque et coûts et avantages de l'atténuation des plans.
Les réponses au risque tombent généralement dans les catégories suivantes:
 Prévention des risques: des mesures sont prises pour mettre fin aux activités générant
des risques, telles que les lignes de produits, un marché géographique ou une unité
commerciale dans son ensemble.
 Réduction des risques: des mesures sont prises pour atténuer le risque de probabilité
ou d’impact ou les deux, généralement via des contrôles internes.
 Partage ou transfert de risque: des mesures sont prises pour transférer une partie du
risque par l’assurance, la sous-traitance ou la couverture.

2
  Acceptation des risques: aucune action n’est prise pour affecter la probabilité ou
l’impact.
La mise en œuvre des réponses au risque choisies implique l'élaboration d'un plan de gestion
du risque décrivant les processus de gestion qui seront utilisés pour gérer le risque
d’opportunité à un niveau défini par l'appétit pour le risque et la culture de l'organisation.
Une partie importante de la réponse au risque dans la surveillance en cours pour déterminer
l’efficacité (ou performance) de la réponse au risque.

5.5.4 Déclaration du risque résiduel

La déclaration des risques résiduels implique la comparaison du risque brut (l’évaluation du
risque avant que les contrôles ou les réponses au risque soient appliqués) et le risque net
(l’évaluation du risque, en tenant compte des contrôles ou des réponses au risque appliqués)
afin de permettre un examen de l’efficacité des réponses au risque et des solutions de
management alternatives possibles.

5.5.5 Principaux développements en matière de management des risques :

La conception traditionnelle du management des risques consistait à protéger l’organisation
des pertes par le biais de procédures de conformité et de techniques de couverture. Il s’agit
d’éviter les inconvénients. La nouvelle approche en matière de management des risques
consiste à "rechercher l’avantage tout en gérant les inconvénients".
La gestion des risques peut concilier les deux perspectives de conformité et de performance:
 Conformité: contrôle de la menace / du danger (inconvénient) - "les mauvaises choses
arrivent".
 Performance: opportunité de retour (avantage) - "les bonnes choses pourraient ne pas
arriver".

5.6 Le processus de management des risques :

5.6.1 Identification des risques

La première étape du management des risques consiste à identifier les sources ou les facteurs
de risque.
Des perturbations peuvent survenir de quelque manière que ce soit à tout moment. Les
entreprises ont systématiquement besoin pour recueillir toutes les perturbations possibles ou
les menaces, et bien préparé avant que cela ne se produise.

2
Les risques peuvent être identifiés sous différents aspects, qu’ils proviennent d’un
environnement externe ou opérations internes. Dans les chaînes logistiques, l’occasion
exposée au risque de l’environnement est plus élevé, ni seulement gérer la perturbation des
flux de processus, mais aussi contrôler les risques chez les fournisseurs et les clients.
Il y a deux buts possibles dans l'identification dangers:
 Obtenir une liste des dangers pour une évaluation ultérieure en utilisant d’autres
méthodes d’évaluation des techniques d’évaluation des risques. Ceci est parfois appelé
«sélection des cas d'échec».
 Effectuer une évaluation qualitative de l’importance des dangers et des mesures prises
pour réduire les risques de leur part. Ceci est parfois appelé «évaluation des risques».
Les mêmes techniques peuvent être utilisées dans les deux cas, mais l'accent et les
conclusions seront différentes.
Il y a deux manières principales d'identifier le risque :
1. Identifier les risques rétrospectifs :
Les risques rétrospectifs sont ceux qui ont déjà eu lieu, tels que des incidents ou des
accidents. L'identification rétrospective du risque est souvent le moyen le plus courant
d'identifier le risque, et le plus simple. C’est plus facile de croire à quelque chose s’il
s’est déjà produit auparavant. Il est également plus facile de quantifier son impact et
de constater les dégâts causés.
Il existe de nombreuses sources d’information sur le risque rétrospectif. Ceux-ci
incluent:
 Journaux ou registres de dangers ou d’incidents ;
 les rapports d'audit ;
 Les plaintes des clients ;
 Documents et rapports d’accréditation ;
 Enquêtes auprès du personnel ou des clients ;
 Journaux ou médias professionnels, tels que revues ou sites Web ;
2. Identifier les risques potentiels :
 Les risques potentiels sont souvent plus difficiles à identifier. Ce sont des choses
qui ne se sont pas encore produites, mais qui pourraient arriver dans le futur.
 L'identification doit inclure tous les risques, qu'ils soient ou non gérés
actuellement. La justification ici est de consigner tous les risques importants et de
surveiller ou d'examiner l'efficacité de leur contrôle.

2
Les méthodes d'identification des risques potentiels incluent:
 Brainstorming avec le personnel ou les parties prenantes externes
 Recherche sur l'environnement économique, politique, législatif et opérationnel
 mener des entretiens avec des personnes et / ou des organisations concernées
 Réaliser des enquêtes auprès du personnel ou des clients pour identifier les
problèmes anticipés
 Organigramme d'un processus
 Revoir la conception du système ou préparer des techniques d'analyse du système.

5.6.2 Analyse et évaluation des risques

Une fois les risques et la source identifiée, la prochaine étape consiste à connaître la gravité et
la probabilité d'un risque. Pour présenter l’influence d’un risque on aura besoin de connaître
la nature des risques. Cela peut être une perturbation imprévisible en tant que tremblement de
terre, ou un changement continu comme taux de change, ou une faute de personnes actes.
Comme la variété des risques que de nombreuses techniques peuvent nécessiter pour
l’évaluation du risque, un calcul général du risque peut être illustré par la probabilité que le
risque se produise et le niveau de gravité.
L’analyse des risques consiste à combiner les conséquences ou l’impact possible d’un
événement, avec la probabilité que cet événement se produise. Le résultat est un «niveau de
risque».
« Risque = conséquence x probabilités »
Les éléments de l'analyse des risques sont les suivants:
1. Identifier les stratégies et contrôles existants qui minimisent les risques négatifs et
améliorent les opportunités.
2. Déterminez les conséquences d'un impact négatif ou d'une opportunité (elles peuvent
être positives ou négatives).
3. Déterminez la probabilité d'une conséquence négative ou d'une opportunité.
4. Estimez le niveau de risque en combinant conséquence et probabilité.
5. Examiner et identifier les incertitudes dans les estimations.
Trois catégories ou types d’analyses peuvent être utilisés pour déterminer le niveau de
risque:
 Qualitatif
 semi-quantitatif

2
  quantitatif.
Le type d'analyse de risque le plus courant est la méthode qualitative. Le type d'analyse
choisi sera basé sur la zone de risque analysée.

5.6.3 Stratégie d'atténuation du traitement des risques

Mieux vaut prévenir que guérir, la stratégie d'atténuation vise à gérer les risques avant qu'ils
ne surviennent et à réduire les pertes. Dans l'intervalle, deux facteurs, la préférence de risque
et les compromis, doivent être pris en compte lors du choix d'une stratégie d'atténuation.
La préférence pour le risque dans les entreprises n’est pas la même et est associée à leur
conscience du risque et à leur capacité. Il existe deux types de compromis: le coût et les
avantages d'une stratégie, ou le compromis dans la sélection de stratégies.
Les options suivantes peuvent aider à minimiser le risque négatif ou à augmenter l'impact du
risque positif :
1- Eviter le risque
2- Changer la probabilité de
l'occurrence 3- Changer les
conséquences
4- - Partager le risque
5- Conserver le risque

5.6.4 La mise en œuvre

Le succès de la gestion des risques repose sur le fait que la politique peut être intégralement
traitée par les opérateurs frontaux. Il peut protéger l’entreprise des pertes si la gestion des
risques est solide et complète. Avoir une bonne gestion des risques repose sur une
gouvernance solide de la mise en œuvre et du contrôle des systèmes, ainsi que sur le suivi de
tous les processus. Sous un autre aspect, le processus de mise en œuvre pourrait devenir une
autre vulnérabilité du succès de la gestion des risques.
Les risques doivent être surveillés périodiquement pour s'assurer que l'évolution de la
situation ne modifie pas les priorités de risque. Très peu de risques resteront statiques, c'est
pourquoi le processus de gestion des risques doit être répété régulièrement afin que les
nouveaux risques soient capturés dans le processus et gérés efficacement.
Un plan de gestion des risques au niveau de l'entreprise devrait être examiné au moins une
fois par an. Un moyen efficace de s’assurer que cela se produit consiste à combiner la
planification des risques ou l’examen des risques avec la planification annuelle des activités.

2
6 Les normes en matière de management de risques au niveau des ports :
La question des risques préoccupait les professionnels du maritime depuis toujours, et à cause
de ça plusieurs normes ont été créé en vue de mettre un cadre qui va servir à corriger prévenir
des risques. Parmi ces principaux risques qui traitent la notion des risques on trouve :

 ISO 45001 :

ISO 45001 est applicable à toutes les organisations, quelle que soit leur taille, industrie ou
nature de l'entreprise. Il est conçu pour être intégré dans processus de gestion existants d'une
organisation et suit la même structure de haut niveau que les autres systèmes de gestion ISO
normes telles que ISO 9001 (gestion de la qualité) et ISO 14001 (gestion environnementale).
La norme ISO 45001 regroupe le minimale de pratique nécessaire pour protéger les employés
dans le monde entier.

 ISO 9001 :

La pensée axée sur les risques est présentée dans l'introduction de la norme ISO 9001: 2015.
ISO 9001 a toujours préconisé d'atténuer et d'éviter les risques; il a implicitement traité la
question par le biais d '«actions préventives» dans les révisions précédentes. ISO 9001: 2015 a
remplacé le terme «actions préventives» par «actions visant à gérer les risques et
opportunités».

Un risque est un écart positif ou négatif par rapport aux attentes. S'attaquer à un risque
pourrait signifier poursuivre une nouvelle opportunité. Plus votre organisation va gérer les
risques, mieux vous serez préparé à faire face aux incertitudes. Lors de la planification de leur
système de gestion de la qualité, les organisations sont tenues de prendre en compte les
risques et les opportunités Les opportunités peuvent inclure l’adoption de nouveaux clients,
produits, technologies ou pratiques.
La norme ISO 9001: 2015 comporte plusieurs exigences concernant les risques et les
opportunités. Les exemples figurant dans le tableau ci-dessous ne sont que quelques-unes des
clauses qui exigent en réalité la gestion des risques.

2
ISO 9001:2015 clauses Commentaires

4.4 Le système de Le système de management de la qualité (SMQ) global doit

management de qualité et prendre en compte les risques et les opportunités dans le
son processus cadre de son processus de planification principal.

5.1 L’engagement et le Ceux qui dirigent l'organisation doivent promouvoir une

leadership réflexion basée sur les risques.

Assurez-vous que les risques et les opportunités qui

5.1.2 Orientation client
affectent les clients sont déterminés et traités.

6.1 Actions visant à gérer Lors de la planification du système de management de la

les risques et les qualité, déterminez et prenez en compte les risques et les
opportunités opportunités

Évaluer l'efficacité des mesures prises pour faire face aux

9.1.3 Analyse et évaluation
risques et aux opportunités.

10.2 Les non-conformités Mettez à jour les risques et les opportunités déterminés lors
et actions corrective de la planification, si nécessaire.

Tableau N 1 : Les clauses relatives aux risques dans l’ISO 9001 :2015
 ISO 14001 :
ISO 14001, est en réalité un projet pour traiter les problèmes environnementaux avant,
pendant et après leur création.
La norme ISO 14001 révisée, Systèmes de management environnemental - Exigences,
accompagnée d'un guide d'utilisation, a été publiée en septembre 2015. La norme a été
complètement réorganisée et de nombreuses nouvelles exigences ont été ajoutées. L'une
d'elles est la nouvelle exigence selon laquelle l'organisation doit déterminer les risques et les
opportunités auxquels il faut faire face: donner l'assurance que le système de management
environnemental peut atteindre les résultats escomptés; prévenir ou réduire les effets
indésirables, y compris la possibilité que des conditions environnementales externes affectent
l'organisation; et obtenir une amélioration continue.
 ISO 31000 :

2
ISO 31000 aide les organisations à élaborer une stratégie de gestion des risques, identifier et
atténuer efficacement les risques, améliorant ainsi la probabilité d'atteindre leurs objectifs et
d'accroître la protection de leurs avoirs. Son objectif primordial est de développer une culture
de gestion des risques où les employés et les parties prenantes sont conscients de l’importance
de la surveillance et de la gestion des risques. La mise en œuvre d’ISO 31000 aide également
les organisations à voir à la fois opportunités positives et conséquences négatives associées
aux risques, et permet une prise de décision plus informée, et donc plus efficace, fabrication, à
savoir dans la répartition des ressources. Quoi de plus, peut être un élément actif dans
l’amélioration de la performance d’une organisation. Gouvernance et, finalement, sa
performance.
 L’ISPS (International Ship and Port facility Security):
Le code ISPS est un ensemble de mesures visant à renforcer la sécurité des navires et des
installations portuaires. Cette page contient également des informations sur les formateurs de
sécurité ISPS, les installations portuaires compatibles ISPS et l'organisation de sécurité
reconnue (RSO) pour les navires et les ports.

2
Section 2 : Présentation de l’entreprise d’accueil :

1. Présentation générale de Marsa Maroc :

Le développement économique, commercial et industriel ainsi que sa position géographique

et l’extension de son territoire, autant de facteurs qui ont poussé le Maroc à renforcer ses
infrastructures et s’adapter aux normes modernes du trafic afin de répondre aux besoins du
pays et ses partenaires. A cet égard, le gouvernement a procédé depuis l’indépendance à la
création d’un certain nombre d’organisations publiques à caractère commercial et industriel
dont ODEP (Office D’Exploitation des Ports) l’un des meilleurs exemples qui était créé le 28
décembre 1984.

Maintenant il a changé son nom le 1er Décembre 2006 en MARSA MAROC. C’est une
société anonyme à capital public, et à conseil de surveillance et directoire au capital de 300
000.00 dh et à vocation d’être privatisé en ouvrant son capital. La mission principale de
MARSA MAROC est le traitement, dans les meilleures conditions de délai, coût et de
sécurité, de l’ensemble des navires et des marchandises transitant par les ports Marocains.
Il intervient dans 17 Ports, dont 10 sont ouverts au commerce international et les 7 autres sont
réserves aux produits de la pêche. Ainsi MARSA MAROC intervient dans les ports de :

 CASABLANCA
 MOHAMMEDIA
 JORF LASFER
 TANGER
 TANTAN
 AGADIR
 NADOR
 KENITRA
 DAKHLA

2. Fiche signalétique Marsa Maroc :

Raison sociale Société d’Exploitation des Ports

Nom de marque Marsa Maroc
Date de création 1er Décembre 2006

2
Statut juridique Société anonyme à directoire et conseil de surveillance
Capital social 733.956.000DH
Siege social 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc
Secteur d’activités Gestion de terminaux et quais portuaires
Effectif 2183 Collaborateurs
Trafic global 35.4 Millions de tonnes

Tableau N 2 : Fiche signalétique de Marsa Maroc

3. Historique et dates clés de l’entreprise :
 2006 : Création de la Société d’exploitation des ports (SODEP)

SODEP a été créée en décembre 2006 dans le cadre de la loi 15/02 sur la réforme portuaire
portant création à partir de l'ex ODEP, de l'Agence Nationale des Ports et de la Société
d’Exploitation des Ports.
Dans le cadre de cette nouvelle configuration du secteur portuaire, l'Agence Nationale des
Ports a été investie des missions d'autorité et de régulation du secteur et la Société
d'Exploitation des ports des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui
ont été concédés.
 2007 : Création du nom de marque « Marsa Maroc »

Depuis l'année 2007, la Société d'Exploitation des ports opère sous le nom de marque «Marsa
Maroc» qui fait également office de logotype de la Société. Le nom de marque Marsa Maroc
véhicule le métier de la Société ainsi que le caractère national de la Société qui est présente
dans les ports de commerce les plus importants du Royaume.
 2008 : Développement : Mise en œuvre du Plan stratégique CAP 15

Le plan stratégique développé et mis en œuvre par Marsa Maroc en 2008 est articulé autour
d'axes de croissance, d'axes d'amélioration ainsi que la mise à niveau des fonctions supports.
Concernant les axes de croissance, ils reposent sur le développement du business stratégique
du conteneur à travers, entre autres, l'obtention de nouvelles concessions de terminaux à
conteneurs et l'amélioration de la qualité de service et la performance opérationnelle des
installations actuelles.
Le 2ème axe de croissance porte sur le développement de partenariats avec des industriels dans
le vrac et les hydrocarbures autour du complexe Jorf Lasfar/Safi. Concernant l'axe
amélioration, il s'agit de l'amélioration de la qualité de service pour les car-carriers

3
3
(transporteurs de véhicules) et pour le conventionnel à travers le partenariat. Parallèlement à
ces chantiers de développement, il a été procédé au lancement de chantiers transversaux
portant sur la mise à niveau des fonctions supports de l'entreprise notamment l'amélioration de
la gestion des ressources humaines, la mise en place d'un système de contrôle de gestion,
l'amélioration des procédures de gestion, etc.
 2009 : Obtention de la concession d'exploitation du terminal à Conteneurs 4 du
port de Tanger Med II

L'année 2009 a connu la réalisation d'un objectif majeur du plan stratégique CAP 15 avec la
signature en juin 2009 de la convention de concession du terminal à conteneurs 4, TC4, du
port de Tanger Med II entre Marsa Maroc et TMSA. En vertu des termes de la convention de
concession conclue avec TMSA pour une durée de 30 ans, Marsa Maroc s'engage à mettre en
place l'ensemble des superstructures et équipements nécessaires au bon fonctionnement du
terminal.
Doté d'une capacité globale de 2.250.000 conteneurs EVP, le Terminal à Conteneurs 4
multiutilisateurs offrira aux grandes compagnies maritimes internationales et aux importateurs
et exportateurs marocains, 1200 mètres linéaires de quai à 16 mètres de profondeur ainsi que
54 hectares de terre-pleins. Sa mise en service est prévue pour Février 2015.
Prise en charge de la manutention bord et consécration de l'unicité de la manutention au port
de Casablanca.
Le 28 septembre 2009 a marqué l'achèvement de la période transitoire post-réforme au port de
Casablanca avec la prise en charge par Marsa Maroc des opérations de bord pour l'ensemble
des navires utilisant ses installations et l'entrée en service effective du nouvel opérateur et
concurrent, SOMAPORT.
 2010 : Lancement des travaux de construction d'un terminal pour voitures

S.M le Roi Mohammed VI a procédé, le lundi 29 mars 2010 à Casablanca, au lancement des
travaux de construction d'un terminal pour le traitement et le stockage des voitures transitant
par le port de Casablanca pour un investissement global de 168 millions de DH. Erigé sur une
superficie couverte de 75.000 m2, le nouveau terminal dispose d'une capacité d'accueil de
5.0 unités comme il permettra l'amélioration des conditions de transit des voitures et la
fourniture de services à valeur ajoutée.
 2011 : Exploitation d'un nouveau terminal à Jorf Lasfar

Inauguration par sa Majesté le Roi Mohammed VI le jeudi 22 décembre du nouveau

3
Terminal polyvalent de Jorf Lasfar.
Ce terminal, géré par Marsa Maroc, offre aux opérateurs une infrastructure d'accueil des
navires composée d'un linéaire de quai de 310 mètres à une profondeur de 12,50 m permettant
de recevoir des navires de 60.000 tonnes ainsi qu'un terre-plein de 9,3 ha.
Marsa Maroc a doté le nouveau terminal polyvalent des équipements nécessaires à son
exploitation à savoir deux grues sur pneus de 63 t, 2 trémies mobiles de 120 m 3 ainsi que
d'autres accessoires de manutention.
4. Missions de Marsa Maroc :

a mission principale de MARSA MAROC est le traitement, dans les meilleures conditions de
délai, de coût et de sécurité, de l'ensemble des navires et des marchandises transitant par les
ports faisant objectif de la concession à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia,
Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla.
MARSA MAROC est chargé également d'assurer les services énumérés ci- après :
- Le pilotage, le remorquage, le lamanage et le ravitaillement des navires.

- Amarrage et désamarrage des navires.

- L'accolage, la manutention et le stockage des marchandises.

- Le débarquement, l'embarquement et le transport des liquides en vrac et le stockage des

produits solides en vrac.

A. Les services offerts aux clients :

Marsa Maroc offre à ses clients, importateurs et exportateurs, armateurs et agents maritimes,
transitaires et logisticiens, une large gamme de services de logistique portuaire. De la
réception du navire à la livraison de la marchandise, Marsa Maroc prend en charge l'ensemble
des prestations logistiques au sein des terminaux opérés dans les différents ports de présence.
Ces services sont accompagnés d'une panoplie de e-services ayant pour objectif de tenir les
clients informés sur leurs opérations portuaires, de suivre leurs factures, etc.
Depuis son entrée en service en décembre 2006, Marsa Maroc a poursuivi une politique
commerciale basée sur :

 La personnalisation du service en restant à l'écoute des besoins des clients et en offrant

des services connexes liés à la logistique portuaire

3
  L'amélioration de la relation client par l'aménagement d'un ensemble d'espaces clients
dans les terminaux opérés et en privilégiant l'information en temps réel de ses clients;
 L'amélioration de la qualité de service par le renforcement continu du parc
d'équipements, l'amélioration des processus d'exploitation et la formation des ressources
humaines.

B. Fonction de Marsa

Maroc Niveau externe

MARSA MAROC est censée gérer toutes les opérations qui s’emballe dans le cadre
portuaires tout en assurant la sécurité du port et en le dotant de tous les équipements à savoir
les grues, les tracteurs, les élévateurs, remorques, etc. qui s’avèrent nécessaire au
débarquement et à la manutention des marchandises diverses et qui répondent aux besoins
spécifique de la clientèle.

Marsa Maroc est bien évidemment une entreprise prestataire de services, elle met à la
disposition des usagers une infrastructure Importante.

Outre, pour ce qui est la manutention des marchandises dans le port, une nouvelle formule de
gestion est adoptée, permettant d’associer le secteur privé à Marsa Maroc, cette formule est
emballée dans le cadre d’une plus grande participation des usagers à l’exploitation des ports.

Niveau interne

MARSA MAROC obéit à une hiérarchie consistant à confier chaque division une tache bien
déterminée et coordonner entre eux dans le but d’assurer une bonne gestion et réalisation de
travail.

5. Organigramme de Marsa Maroc :

MARSA MAROC se trouve actuellement doté d’une organisation basée sur les Centres de
Production Autonomes (CPA), Une telle organisation reposant sur les découpages
géographiques, permet d’établir une responsabilité complète de l’ensemble de la chaîne de
travail dans le port.

3
 Figures N 1 : Organigramme de Marsa Maroc

6. Présentation des différentes divisons :

MARSA MAROC est composée de plusieurs entités fonctionnelles et opérationnelles, à

savoir :

 Division Commerciale
- Mettre en œuvre la politique promotionnelle des activités du port et assurer l’interface
avec les différents clients de la direction.
- Assurer la facturation des prestations et droits portuaires, en conformité avec les
règlementations en vigueur
 Service Juridique - Division ressources humaines
- Appliquer la politique et les directives de la direction en matière juridique contractuelle,
amiable et contentieuse
- Gérer les litiges au mieux des intérêts de la Direction d’Exploitation des ports dans le
cadre des positions juridiques de MARSA MAROC

3
 - Régler les litiges au mieux des intérêts de MARSA MAROC dans le respect des
positions juridiques de la société et assurer la gestion du domaine public portuaire.
 Division Système d’Information.
Veiller à l’application de la politique définie en matière informatique et
télécommunication, conformément aux orientations de la direction Générale. Elle inclut :
L’informatique et la télécommunication.
 Division Financière et comptable & Contrôle Budgétaire (DFC).
- Appliquer la politique définie par la direction Générale dans les domaines financier,
comptable, budgétaire et fiscale.
- Assurer le contrôle du bon fonctionnement et l’exactitude du système d’information
comptable, financier, et budgétaire.
- Mettre en œuvre la politique de recouvrement poursuivie par la Direction Générale.
 Division Technique
- Veiller à la maintenance dans des conditions d’exploitation optimales de l’ensemble des
infrastructures, réseaux d’eaux et d’électricité.
- Assurer la réalisation des immobilisations et des agencements.
 Service Sécurité, Sûreté, Environnement.
- Assurer le contrôle de zones portuaires et l’intervention en cas de sinistres.
- Veiller à l’application des mesures s’inscrivant dans le cadre de la protection de
l’environnement portuaire.
 Service Suivi de la Performance
-Assurer le suivi des activités à travers les tableaux de bords.
-Fournir des rapports de performance.
 Division d’Exploitation
- Assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et de délais le traitement des
escales et le transit des marchandises par le port.
- Assurer l’encadrement et la gestion des moyens humains et matériels qui lui sont
confiées.

Toutes ces entités sont placées sous l’autorité directe du Directeur de MARSA MAROC

3
CHAPITRE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DU
MANAGEMENT DES RISQUES AU SEIN DE
MARSA MAROC

3
SECTION I : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DU TRAVAIL

1.1. Motivation du choix du thème

Sur un plan personnel, le travail de Marsa Maroc et les opérations qu’ils effectuent m’ont
beaucoup fascinés et m’ont motivé à travailler sur ce sujet.
Sur un plan purement scientifique, ces travaux s'inscrivent dans la suite de ceux que nous
avons réalisés au cours de notre formation de master spécialisé option « Logistique et gestion
de plateformes », portant sur la logistique, sur la gestion de plateforme ; les opérations
logistiques, la SCM, les outils logistiques, et plusieurs autres sujet dont la gestion et le
management des risques font partie.
Pour ce qui est des raisons opérationnelles, le choix d’étudier ce thème, réside dans la volonté
de pratiquer les techniques cumulés lors de notre formation de master spécialisé et mesurer
leurs efficacités.
Et du coté économique, mon étude sera très utile dans la vision de l’augmentation des chiffres
d’affaires de la société Marsa Maroc en mettant le point sur un point important dans la
compétitivité et la performance de l’entreprise, ce qui va indirectement engendre une
augmentation dans le PIB national.
1.2. Problématique de l’étude :

Le port d’Agadir est un port qui connait une multitude d’activités ( Vrac, conteneur, céréalier,
touristique…), l’ensemble de ces activités sont réalisées par 3 différents opérateurs ( Marsa
Maroc, SMA et SOSIPO),en plus ces opérateurs partagent les mêmes accès à leurs zones
restreintes.

Rajoutant à ces paramètres que les opérations maritimes tant que la manutention à bord des
navires, l’entreposage en magasins et sur Terre-plein, le chargement et le déchargement des
conteneurs et leurs livraisons sont réalisé par Marsa Maroc.
Et considérant l’évolution accrue du trafic, l’augmentation des flux de circulation au port, la
diversité des activités exercées, les opérations logistiques portuaires présentent des risques
énormes.

Cette situation nous amène à se poser plusieurs questions importantes :

 Quels sont les risques rencontrés au niveau des activités de Marsa Maroc et quel est
leurs degré de gravité ?
 Quels impacts auraient ces risques sur Marsa Maroc ?
3
  Comment peut-on entamer la prévention des risques liés aux accidents relatifs à la
manutention et l’entreposage dans un environnement appelé à respecter des normes et
règlements d’usage ?
Est-ce-que on peut avoir un port sans risques ? et quelles sont les mesures à mettre en
œuvre pour gérer ces risques ?
1.3. Hypothèses de recherche :

Par rapport à la problématique établie ci-dessus, nous avons proposé un ensemble des
hypothèses à analyser selon le contexte de notre étude et qui explicitera et éclaira la situation
du management des risques au port pour Marsa Maroc.

 Hypothèse 1 : Les risques au port ne sont pas limités aux accidents et incidents, mais
aussi aux niveaux management et ressources humaines.
 Hypothèse 2 : Les conséquences de ces risques sont graves pour l’entreprise au niveau de
la performance commerciale.

Pour confirmer ou nier ces hypothèses on a entamé une étude profonde, pour bien cerner le
sujet et répondre à la problématique suivant une méthodologie de travail.

1.4. Méthodologie du travail

Dans un premier lieu, pour bien cerner le sujet, commencer par une étude documentaire le
choix le plus raisonnable, en se basant sur les informations secondaires déjà existantes chez
l’entreprise et son environnement, et en plus de mener une analyse suivant l’outil de
« Diagramme d’Ishikawa » pour mettre le point sur les informations primaires.
Toujours dans la même logique pour pouvoir résoudre la problématique de l’étude, la
recherche au sein de la société d’accueil Marsa Maroc, nous a permis de rencontrer plusieurs
responsables, y compris les responsables « Exploitation » et « Qualité, Hygiène, Sécurité,
sureté et environnement », ces deux responsables dont nous avons le plus besoin d’ailleurs
pour effectuer notre travail.
Nous avons jugé pertinente la réalisation de deux entretiens, le premier avec Monsieur
BENJEMRA Said responsable Qualité, Hygiène, Sécurité, sureté et environnement , et le
deuxième avec Monsieur ID-EL OUALI Larbi responsable exploitation, tout en élaborant un
guide qui explicitera et éclairera la problématique.
Ce guide d’entretien adressé aux deux responsables.

3
Pour bien enrichir notre recherche, on a décidés de préparer une checklist des risques qui sera
destiné à un échantillon de client de Marsa Maroc et utilisateur du port.

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET

PROPOSITIONS D’AMELIORATION

Après avoir mené l’étude documentaire et administré les deux guides d’entretien aux
deux responsables de Marsa Maroc, et les checklists distribués aux clients de Marsa Maroc et
utilisateurs du port, nous avons pu collecter toutes les informations nécessaires afin de
procéder à une analyse profonde du Management des risques au port.
Nous allons présenter ci-après une analyse détaillée des résultats obtenus en premier lieu de
l’étude documentaire et ensuite des entretiens menés et de l’étude quantitatif menée.

I. Analyse de l’étude documentaire :

Pour bien cerner le sujet et le développer, l’analyse se base premièrement sur une étude
documentaire ; Primaire et secondaire suivant la disponibilité de l’information, pour répondre
à notre problématique d’étude relative au management des risques au port.

1. Etude secondaire :

L’étude secondaire consiste principalement à analyser la documentation existante

relativement au sujet. Pour le cas de Marsa Maroc, l’entreprise a déjà eu l’occasion de
mener un audit de risque mené par l’équipe SQE. Le tableau suivant résume les résultats
de l’audit mené pour le management des risques :

4
 Gravité Fréquence
Risques Score déviation Score déviation Somme
rang rang
Moyen standard Moyen standard
R10. Le portique n'a pas soulevé la rampe
pour déplacer les installations et a endommagé 4,27 1,27 1 1,58 1,25 13 5,85
le
compartiment du pilote.
R16. Glissé les conteneurs aux remorques
directement. 4,23 1,3 2 1,38 0,81 17 5,61
R14. En raison de facteurs climatiques (typhons),
les installations ne prennent aucune précaution 4,21 1,35 3 1,38 0,84 16 5,59
pour prévenir les collisions.
R7. En raison des dommages causés au support
de la grue à portique, les serrures des conteneurs 4,2 1,28 4 1,58 0,95 14 5,78
sont tombées dans les remorques.
R13. Le portique ne s’est pas éloigné de la tête et
de l’arrière des navires, ni du pont ni du mât 4,14 1,22 5 1,61 0,67 12 5,75
lorsqu’il a touché et délocalisé.
R17. Des non-opérateurs ont été blessés dans
les zones de chargement et de déchargement.
3,88 1,29 6 1,58 0,76 15 5,46

R11. Les bretelles non retournées sur les navires

et le pont roulant heurtent les bretelles pendant le 3,77 1,27 7 1,71 0,88 11 5,48
chargement et le déchargement.
R15. Les chefs de train ne se sont pas occupés de
la distance entre deux ponts roulants (EC) et leur 3,74 1,33 8 1,72 1,09 10 5,46
ont demandé de se déplacer.
R3. Les navires passent et les vagues provoquent la
chute du corps, la proue surélevée ou le 3,7 1,36 9 2,86 1,45 1 6,56
changement de câble.
R1. Hauteur inadéquate des cintres ou des tenons
glissés lors du chargement et du déchargement.
3,53 1,24 10 2,52 1,31 7 6,05

R9. Négligence des opérateurs de service

(levée rapide ou hauteur insuffisante du pont
3,43 1,27 11 2,59 1,22 5 6,02
roulant).
R12. En raison d'une négligence opérationnelle, les
clôtures et les bretelles ou sont tombés pour 3,42 1,2 12 2,6 1,28 4 6,02
causer des dommages aux ponts ou aux halls.
R6. La grue de portique entre en collision avec la
remorque lors du déplacement de la grue. 3,31 1,26 13 2,58 1,17 6 5,89
R8. Les remorques de stationnement ne se sont pas
éloignées du pont roulant. 3,12 1,22 14 2,64 1,24 3 5,76
R2. Utilisation inappropriée des supports de
suspension de 40 et 20 pieds et des
3,09 1,23 15 2,67 1,26 2 5,76
contenants déséquilibrés en surpoids qui ont
provoqué la
collision des contenants en mouvement.
R4. L'interrupteur des panneaux d'écoutille n'a pas
bien coopéré avec les conducteurs et les supports 2,96 1,33 16 2 1 9 4,96
de
suspension de 40 et 20 pieds ont été mal utilisés.
R5. Inattention à la hauteur de chargement des
navires et à la profondeur réelle du tirant d'eau. 2,87 1,41 17 2,21 1,26 8 5,08
Tableau N 3 : Niveaux de gravité et de fréquence des risques dans les opérations de
4
terminal à conteneurs selon l’échelle de Likert.

4
Les facteurs de risque associés aux tâches de chargement et de déchargement des conteneurs
dans les questionnaires étaient la moyenne et l'écart type de la gravité et de la fréquence du
risque, comme indiqué dans le tableau. Selon le tableau, élément 17, les résultats de l'analyse
des facteurs de risque d'accident sont les suivants: comme suit. Les trois principaux risques
d’accident en termes de gravité sont les suivants: «R10: Le portique n'a pas soulevé la rampe
pour déplacer les installations et a endommagé le compartiment du pilote »,« R16: glissement
direct des conteneurs vers les remorques »et« R14: en raison de facteurs climatiques
(typhons), les installations ne prennent pas toutes les précautions à prendre pour éviter les
collisions. L'indemnisation est moins importante pour les accidents impliquant des facteurs de
risque moins graves. Les trois facteurs de risque les plus faibles sont: - ordre de gravité
inversé - «R5: inattention portée à la hauteur de chargement des navires et à la profondeur de
tirant d'eau», «R4: l'interrupteur des panneaux d'écoutille n'était pas bien coordonné avec les
conducteurs et un usage inapproprié a été effectué. des cintres de 40 et 20 pieds »et« R2: une
utilisation inappropriée des cintres de 40 et 20 pieds et des balourds déséquilibrés qui ont
provoqué la collision des conteneurs en mouvement ». La gestion de la plage de risques des
opérations du terminal à conteneurs devrait mettre l'accent sur contrôle des risques lors du
chargement et du déchargement afin de réduire les dommages causés par les risques
d'accident. Cependant, les trois principaux risques d'accident en termes de fréquence sont les
suivants: «R3: les navires passent et les vagues provoquent le renversement de la carcasse, la
proue surélevée ou le changement de câble.», «R2: le conteneur de surpoids dans une charge
déséquilibrée a un impact sur les conteneurs en mouvement, ”Et“ R8: Les remorques de
stationnement ne s'éloignent pas du pont roulant. ”Les deux premiers facteurs concernent le
cas où le pont roulant heurte les conteneurs, ce qui se produit environ une fois par an. Les
exploitants de terminaux à conteneurs doivent donc: empêcher ces accidents de risque de se
produire. Les trois facteurs les moins fréquents - en ordre de fréquence inverse sont «R17: Les
non-opérateurs sont blessés dans les zones de chargement et de déchargement», «R14: En
raison de facteurs climatiques (typhons), les installations ne prennent aucune précaution pour
prévenir collisions "et" R16: Les conteneurs ont été glissés directement sur les remorques. "

2. Etude primaire :
L’étude primaire consiste principalement à percer pour trouver les informations inexistantes
chez l’entreprise.
Pour le cas de Marsa Maroc, on a mené une étude suivant le diagramme d’Ishikawa pour
mettre le point sur les principaux risques et la nature de ces risques.

4
Figures N 2 : Diagramme d’Ishikawa des risques pour Marsa Maroc :

4
Ce diagramme nous donne une idée sur quelques risque dans l’activité portuaire de Marsa
Maroc, ces risques qui peuvent être classés selon des catégories (humains, matériel..), et qui
peuvent être aussi classés selon le degré de gravité et leur fréquence d’occurrence.

II. Analyse des guides d’entretiens :

Après avoir administré les deux guides d’entretien aux deux responsables de Marsa Maroc,
nous avons pu collecter toutes les informations nécessaires afin de procéder à une analyse
profonde de la situation de Marsa Maroc en management des risques.

1. Les actions menées par Marsa Maroc en matière de sécurité :

Marsa Maroc se focalise principalement au niveau sécurité sur trois principaux points :

 Niveau matériel : Assurer la maintenance régulière du matériel, cette maintenance qui va

jouer un rôle important dans ;
- L’augmentation de la durée de vie du matériel,
- La diminution de la probabilité de sinistre ou de défaillance,
- La prévention et protection des interventions coûteuses de réparation,
 Niveau personnel : S’assurer de l’utilisation des EPI et EPC (les équipements de
protections individuelles et collectives).
Quand on parle des EPI on parle de dispositif ou moyen destiné à être porté ou tenu par
une personne en vue de la protéger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer
sa sécurité ou sa santé principalement au travail.
Les EPI peuvent être ;
- Casque avec écran pour protéger la tête et le visage.
- Gants isolants pour protéger les mains.
- Chaussures de sécurité pour protéger les pieds.
- Vêtement de travail/Gillet pour être repéré et la protection du corps.

Quand on parle des EPC on parle des équipements qui servent à isoler, éloigner et mettre
un obstacle.

Les EPC peuvent inclure le balisage et la signalisation (affiche, banderoles, pancartes,

cônes…), le matériel de protection (nappes isolantes, écrans, tapis isolants …)

4
 Niveau marchandises : Maintenir un stockage contrôlé de marchandises là on parle
principalement de:

- Contrôler le déchargement des marchandises des navires ;

- Le dépotage des conteneurs, l’ouverture des caisses et des colis palettisés ;

- Faire fonctionner des chariots élévateurs à fourche, et les autres appareils de

manutention servant dans le déchargement et entreposage des marchandises.

- Contrôler le rangement des marchandises dans les zones de réception ;

- Vérification des quantités, l’état de marchandise, et leur correspondance aux

documents.
 Niveau informationnel/échange des données :
- Echange d’information instantané en cas d’occurrence d’un risque
2. La stratégie de Marsa Maroc en matière de sécurité :
Pour ce qui est stratégie de sécurité Marsa Maroc adopte une stratégie de prévention plus
que correction, qui consiste à :
- faire des diagnostics ;
- mettre des plans d’actions ;
- Contrôler ;
- veillez sur la réalisation des objectifs tracés (0 accidents, 0 défauts…)
3. Les certifications de Marsa Maroc en matière de sécurité :
Marsa Maroc est certifié en système de management intégré (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001).
Un système de gestion intégré (SMI) regroupe tous les composants associés d'une
entreprise dans un système unique pour une gestion et des opérations plus faciles. Les
systèmes de gestion de la qualité (SMQ), de l'environnement (SME) et de la sécurité
(SMS) sont souvent combinés et gérés en tant que SMI.

La norme ISO 45001 regroupe le minimale de pratique nécessaire pour protéger les
employés dans le monde entier.

ISO 14001, est en réalité un projet pour traiter les problèmes environnementaux avant,
pendant et après leur création.

4
La norme ISO 9001: 2015 malgré que c’est une norme spécialisé en qualité, mais la
dernière version a intégré une approche risque, ce qui fait cette norme comporte plusieurs
exigences concernant les risques et les opportunités.

4. Les principaux risques rencontrés dans les opérations de logistique portuaire :

Selon les responsables de Marsa Maroc, les risques les plus fréquents et qui représentent
un degré de gravité très important son généralement des risques liés à l’activité, qui
peuvent engendrer des pertes physiques et financiers pour l’entreprise ;
- Risques de circulation ; là on parle principalement des accidents dans la zone
portuaire, ces risques qui peuvent avoir des raisons humains (manque d’attention
des conducteurs ou des employés sur la zone..), ou des raisons matériels
(problèmes techniques des véhicules et engins..)
Et ces types de risques peuvent avoir des conséquences importantes sur
l’entreprise, au niveau des retards d’activités, des pertes financières, des charges
supplémentaires…
- Chute de hauteur et de terre-plein :Les chutes sont considérés comme des
risques très importants vu la gravité des conséquences qui vont généralement
jusqu’à la mort.
Les chutes au niveau du port sont souvent liés aux activités de manutention par les
engins, les grues, les portiques, etc. Et ils ont des conséquences graves pour
l’entreprise au niveau de la perte physique de l’employé, la perte financière
relative aux indemnités, et beaucoup plus la perte de crédibilité.
- Risques liés aux engins : Les risques liés aux engins sont généralement divisés en
trois causes ;
La durée de vie des engins : Pour le cas de Marsa Maroc, l’utilisation de quelques
engins qui datent de plusieurs années et qui représentent plusieurs risques pour
l’activité comme pour les employés. Le risque ici vient d’un mauvais management.
Maintenance des engins : La maintenance non régulière qui peut causer plusieurs
problèmes pour les engins, et qui mènent généralement à des charges
supplémentaires (réparation, achat de nouveaux engins..)
La mauvaise manipulation des engins ; la mauvaise manipulation des engins qui
est généralement relatif à un manque de formation, ou la négligence, et c’est
considéré une faute humaine.

4
 C’est problèmes mènent généralement à une perte d’actif du au dépenses
financières qui suivent les pannes des engins.
5. Les mesures mises en œuvre pour limiter les risques :
D’après les responsables de Marsa Maroc, on ne peut éviter tous les risques, mais on
peut bien réduire leurs intensités et leurs fréquences, et ça on peut le faire
généralement à travers : Le contrôle et la sensibilisation.
Le contrôle des activités, du matériel, des véhicules, des employés, pour assurer le bon
déroulement des activités et éviter l’occurrence d’un risque quoi que ce soit.
La sensibilisation ; des employés, des utilisateurs de la zone portuaire, sur les risques
auxquels ils peuvent rencontrés sur la place portuaire, et de la nécessité de respecter
les équipements de protection, collectives ou individuels.
Marsa Maroc évalue les risques et les classent selon deux grandes classes : Les risques
liés à l’activité et les risques communs et selon cette classification les responsables
définissent un plan de traitement ou de modification de ces risques pour atteindre des
niveaux de risque acceptables. Comment minimiser la probabilité des risques négatifs
tout en améliorant les opportunités? Il faut créer des stratégies d'atténuation des
risques, des plans préventifs et des plans d'urgence .Et ajouter les mesures de
traitement des risques pour le plus haut rang ou les risques les plus graves.
6. Les mesures de suivi des risques :
Marsa Maroc mènent plusieurs mesures de suivi des risques, la plus connue de ces
mesures c’est la matrice des risques, cette matrice qui donne une idée sur les risques,
leurs degrés de gravité et leurs fréquences, relativement à la matrice des risques, on a
des indicateurs de risque qui servent à maitriser, mesurer et suivre les risques :
-Nombre de risques entre deux périodes : pour déterminer la fréquence d’occurrence
des risques.
-Nombre de risques dont la mesure a évolué : pour déterminer les risques qui ont
changés de degré de gravité.
-Nombre de risque atteint au niveau de criticité d’alerte déjà définit : pour déterminer
les risques sur lesquels il faut agir immédiatement et réduire leurs criticités.

4
 III. Analyse du questionnaire :
1. Acceptabilité des sociétés et/ou de l’environnement des activités exercées ou
futures :
a) Gravité :

Acceptabilité des sociétés et/ou de

l’environnement des activités exercées ou futures
Gravité prioritaire 11%
Aucune Gravité 14%
Gravité
importante
18%Gravité minime
21%

Gravié moyenne 36%

b) Fréquence :

Acceptabilité des sociétés et/ou de

l’environnement des activités exercées ou futures
Toujours Inexistant
0% 0%

Souvent Rare
18% 21%

Occurrence moyenne
61%

4
D’après les résultats de l’étude, plus que 50% de l’échantillon juge le risque de plus ou moins
important, et l’importance de ce risque est plus claire sur 2 principaux points :

Le premier point est lié aux activités déjà exercées et à leur continuité :

 Non acceptation du renouvellement d’une autorisation pour une activité existante ;

 Jugement de degré de gravité d'une activité proche ;
 Remise en question des conditions dans lesquelles les activités sont exercées
actuellement.

Le deuxième point est lié aux activités planifiées pour le futur et aux projets
d’amélioration:

 Impacts des activités du port sur l’environnement ;

 Le voisinage qui est de plus en plus résistant à des nouvelles activités industrielles jugées
comme sources de nuisances
 Le refus sociétal du développement du port en matière de desserte (développement, trafic
routier).

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

2. Evolution constante de la réglementation :

a) Gravité :

5
 évolution constante de la réglementation
Aucune Gravité 5%

Gravité Gravité
prioritaire 16% minime 11%

Gravité importante
32% Gravié moyenne
36%

b) Fréquence :

évolution constante de la réglementation

ToujourIsnexistant 2%0%

Rare 16%

Souvent
36%

Occurrence moyenne
46%

5
 Environ 80% de l’échantillon juge le problème de gravité moyenne ou importante ce qui
nous mènent à parler de l'environnement réglementaire évolutif qui fait peser sur
l'exploitation du port les risques suivants:

- Modification importante des prescriptions d'autorisation pour le clapage en 2019 ;

- La mise en conformité aux normes sismiques qui change de Coût ;

- Evolution contraignante des réglementations en matière de prévention des risques

industriels ;

- Non-conformité « Installation classée pour la protection de l'environnement » et besoins

financiers associés ;

- Risques liés à la mauvaise ou non connaissance des nouveaux textes réglementaires ;

- Certains clients installés dans la zone portuaire qui ne respectent pas la réglementation :

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

3. Insuffisance des investissements portuaires :

a) Gravité :

5
 Insuffisance des investissements portuaires
Aucune Gravité 2%

Gravité Gravité
prioritaire 16% minime 9%

Gravité importante
Gravié moyenne
32%
41%

b) Fréquence :

Insuffisance des investissements portuaires

Inexistant 0%

Rare
Toujours 14%
16%

Occurrence moyenne
32%

Souvent
38%

Plus que la moitié de l’échantillon juge le problème de grave et fréquent, et c’est lié
principalement à grands facteurs :

La diminution sur les projets du port, du niveau de mobilisation financière de l’Etat et

des collectivités :

5
- Sur des investissements qui concernent le développement (qui génèrent de nouvelles
activités et des améliorations socio-économiques importantes);

- Sur des investissements de reconstruction et renouvellement / ou bien protection ou mise en

conformité de l’actif permettant la poursuite d’une activité existante.

La durée importante que prend la réalisation des projets :

- Capacité d’engagement des partenaires portuaires au niveau financier ;

- Les investissements actualisés entre le moment de la passation de la convention et le début

des travaux.

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

2Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
moyenne
Souvent X
Toujours

4. Capacité dans l’hinterland des infrastructures de leur exploitation et/ou de

desserte :
a) Gravité :

5
 Capacité dans l’hinterland des infrastructures de
leur exploitation et/ou de desserte
Gravité prioritaire
Gravité importante 2%
9%

Aucune Gravité
Gravié moyenne
37%
18%

Gravité minime
34%

b) Fréquence :

Capacité dans l’hinterland des infrastructures de

leur exploitation et/ou de desserte
Toujours 2%

Souvent
9%

Occurrence Inexistant
moyenne 18% 37%

Rare
34%

L’échantillon juge principalement de peu important et moins fréquent, ce risque

principalement se concrétise en :

5
- Risque lié aux investissements ferroviaires et logistiques :

- Goulot d'étranglement.

- Maîtrise insuffisante de la qualité des infrastructures de desserte

- Insuffisance de la desserte routière actuelle.

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

2Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare X
Occurrence
moyenne
Souvent
Toujours

5. Existence ou non d’un système de gestion des crises ou leur anticipation :

a) Gravité :

Existence ou non d’un système de gestion des

crises ou leur anticipation
Aucune Gravité 4%

Gravité Gravité
prioritaire 18% minime 14%

Gravié moyenne
Gravité
32%
importante 32%

b) Fréquence :

5
 Existence ou non d’un système de gestion des crises ou leur anticipati
Inexistant 0%

Rare 9%
Toujours
23%

Occurrence moyenne 36%

Souvent 32%

La gestion de crises nécessite l’implication de toutes directions et services de l'organisation.

Elle se base sur des plans formalisés et partagés au sein de l'organisation afin de mobiliser
toutes ressources et d'assurer la continuité des activités. L’incohérence des plans de gestion de
crises et l’insuffisance des plans d’anticipation et de partage peuvent remettre en cause
l'efficacité de la gestion de crises.

Vu son importance, la majorité de l’échantillon juge le problème de plus ou moins important

et plus fréquent, c’est plus claire sur les volets suivant :

- Communication / Anticipation :

- Manque de tests d’application;

-.Procédures à améliorer (Organisation, gestion communication).

- Plans de continuité d’activités inadaptés :

- Nécessité de l’actualisation du plan de continuité d'activité ;

- Difficultés au niveau continuité des opérations (compétences, moyens disponibles…).

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

5
 Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité
Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

6. Disposer ou pas de capacité des infrastructures maritimes et terrestres portuaires

à répondre aux besoins :
a) Gravité :

Disposer ou pas de capacité des infrastructures

maritimes et terrestres portuaires à répondre aux besoins
Aucune Gravité 7%

Gravité
prioritaire 18% Gravité
minime 16%

Gravié moyenne
Gravité
27%
importante 32%

b) Fréquence :

5
 Disposer ou pas de capacité des infrastructures
maritimes et terrestres portuaires à répondre aux besoins
Inexistant

Toujours 4%
14%
Rare
16%

Souvent
39%
Occurrence moyenne
27%

Le problème est jugé par l’échantillon de grande importance vu sa gravité et son niveau
fréquent d’occurrence, le problème est lié généralement à deux facteurs :

- Les moyens d’accueil non adéquats aux nouvelles normes et à des navires plus ou
moins grands :

- Evolution des tirants d'eau et des pieds de pilote ;

- Capacité insuffisante d'accueil au quai;

- Les moyens d'amarrage qui nécessite plusieurs efforts.

- Bassin d’eau qui évolue :

- L’insuffisance de dragage qui cause la dégradation des conditions hydrographiques

actuelles
Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
moyenne
Souvent X
Toujours

5
7. Risque physique des employés sur la place portuaire lors de l’exercice de leurs
activités :
a) Gravité :

Risque physique des employés sur la place

portuaire lors de l’exercice de leurs activités
Aucune Gravité Gravité minime
0%
9%

Gravité Gravié
prioritaire 36% moyenne 18%

Gravité importante
37%

b) Fréquence :

Risque physique des employés sur la place

portuaire lors de l’exercice de leurs activités
Inexistant 0%
Rare 9%

Toujours Occurrence
36% moyenne 18%

Souvent
37%

6
Le risque physique des employés est un risque omniprésent et qui représente une très grande
gravité.

Le risque d'atteinte physique sur la zone portuaire est l’affaire non pas seulement du
personnels de Marsa Maroc mais également de toute personne utilisatrice de la zone
(visiteurs, employés d'entreprises de la place).

Ces risques sont principalement de deux grandes familles :

- Risque lié à la sécurité humaine :

- Méconnaissance des risques liés aux activités exercés;

- Non-respect des indications de sécurité, non port des EPI et EPC (équipements de protection
individuels et collectif) dans la zone restreinte… ;

- Manque au niveau du control/entretien et suivi des protections collectives.

- Risques routiers:

- Accidents / incidents du fait d’un non-respect des règles de circulation ou d’un

comportement inapproprié.

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
moyenne
Souvent X
Toujours

8. Accidents et incidents et avaries :

a) Gravité :

6
 Accidents et incidents et avaries
Aucune Gravité 0%

Gravité minime 9%

Gravité prioritaire Gravié moyenne

36% 18%

Gravité importante
37%

b) Fréquence :

Accidents et incidents et avaries

Inexistant 0%

Rare 9%
Toujours 25%

Occurrence moyenne 30%

Souvent 36%

Dans le même sens que les risques physiques, Les incidents, accidents et avaries représentent
des risques très important, fréquent et grave.

6
Plusieurs natures d'incidents, accidents, avaries peuvent être recensés:

— Pollution maritime ;

—Pollution terrestre et risques au niveau industriels ;

— Détérioration du patrimoine du aux avaries de navire ce qui peut compromettre la

continuité d’activité ;

—Risque lié à la marchandise dangereuse et sa circulation ;

— Accident avec autres activités nautiques (pêche) ;

— Incendie nautique ou d'entrepôt ;

—Destruction ou détérioration de bâtiment ;

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
moyenne
Souvent X
Toujours

9. Niveau d’optimisation des espaces de stockage au port :

a) Gravité :

6
 Niveau d’optimisation des espaces de stockage au
port

GravitéAucune
prioritaire Gravité 11%14%

Gravité
importante 20%
Gravité minime
21%

Gravié moyenne
34%

b) Fréquence :

Niveau d’optimisation des espaces de stockage au

port
Inexistant 5%

Toujours 11%
Rare 20%

Souvent
30% Occurrence moyenne
34%

Le niveau d’optimisation des espaces de stockage et considéré plus ou moins un risque

normal, une gravité et occurrence moyenne, ce risque réside principalement dans ;

6
-L’inexploitation de tout l’espace de stockage ;

-Le stockage banalisé ;

-Niveaux de stockage élevés ;

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

10. Manque de formation sur manipulation des engins :

a) Gravité :

Manque de formation sur manipulation des engins

Gravité Aucune
prioritaire 14% Gravité 11%

Gravité minime
Gravité importante 21%
34%

Gravié moyenne
20%

b) Fréquence :

6
 Manque de formation sur manipulation des
engins

Toujours Inexistant
14% 14%

Rare
Souvent 20%
25%

Occurrence moyenne
27%

Ce risque est d’une gravité très importante, principalement par ce qu’il concerne une partie
importante de l’activité portuaire qui est les engins.

La mauvaise manipulation des engins utilisés au port(grues, portiques,..) peut causer la

création de plusieurs risques déjà cités ( les accidents, incidents, les risques physiques, les
chutes, etc)

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

11. Niveau d’implication de la société sur le management des risques :

a) Gravité :

6
 Niveau d’implication de la société sur le
management des risques
Aucune Gravité 4%

Gravité Gravité
prioritaire 23% minime 18%

Gravité Gravié moyenne

importante 23% 32%

b) Fréquence :

Niveau d’implication de la société sur le

management des risques
Inexistant 7%

Toujours
20% Rare
20%

Souvent
23% Occurrence
moyenne 30%

L’échantillon juge le risque de plus ou moins important, l’importance de ce risque pour le cas
de Marsa Maroc réside dans la manière de traitement des problèmes de sécurité et sureté au
port.

-Un seul responsable de Qualité, Hygiène, Sécurité, sureté et environnement sans

subordonnés ou assistant.

6
-Le control de l’utilisation des EPI et EPC est fait par une tierce société au quelle est sous-
traité le control au port.

-Le manque de formation en matière de sécurité et sureté pour les employés.

-Suivi non régulier des risques.

Ces résultats nous permettent de dresser une matrice du risque, qui est comme suit :

Aucune Gravité Gravité Gravité Gravité

Gravité/Fréquence Gravité minime moyenne importante prioritaire
Inexistant
Rare
Occurrence
X
moyenne
Souvent
Toujours

6
Synthèse des résultats de l’étude :

D’après l’analyse des résultats des deux entretiens menés et la checklist des risques
réalisés, nous avons essayé de traiter les points relatifs qui répondent à notre problématique
sur le management des risques au port.

Le management des risques est un sujet omniprésent pour un opérateur portuaire comme
Marsa Maroc et il existe toute une gamme de risques en développement et en évolution
auxquels sont exposés les projets et opérations portuaires et terminaux. Un profil de risque en
évolution, souvent unique, nécessite une stratégie équilibrée pour atténuer les risques.

Ces risques dont on parle ne se limitent pas seulement à des risques de sécurité, mais les
dépassent en introduisant d’autres catégories de risques, on parle principalement de trois
grandes catégories ;

- Risques Logistiques
- Risque sécurité et environnement
- Risques Managériaux

1- Les risques logistiques : ce type des risques peut être aussi subdivisé en d’autres catégories
(Matériel, milieu..), les risques dans cette catégories peuvent avoir des degrés de gravité qui
varient de moyen à important, mais aussi une fréquence d’occurrence assez élevée.

2- Les risques sécurité et environnement : les risques de sécurité et environnement sont divers
et vont des accidents/incidents jusqu’aux risques climatiques, ces risques-là sont les risques
les plus fréquents et qui ont des conséquences très importantes sur Marsa Maroc au niveau
financier et aussi au niveau commercial.

3- Les risques managériaux : Ce type des risques est relatif à l’aspect management de Marsa
Maroc et l’impact de ce dernier sur les opérations menées au port (Les procédures, les
contrôles..)

Ces risques que les activités de la logistique portuaire peuvent rencontrés, présentent des
conséquences qui peuvent être graves pour Marsa Maroc, ces conséquences peuvent inclure :

- Pertes financières ;
- Conséquences juridiques ;
- Non satisfaction des clients ;

6
 - Etc.

Pour réduire l’intensité de ces risques il vaut mieux passer par une politique de prévention que
de correction, en traçant des objectifs à atteindre et des normes à respecter.
L’utilisation de quelques utiles comme les matrices des risques et les indicateurs des risques
est cruciale pour bien maitriser ces risques.

A la fin, on ne peut pas parler d’un port sans risques, mais on peut parler d’un port où les
risques sont maitrisés, et dans lequel la fréquence d’apparition des risques est réduite.

Proposition d’amélioration :
En se basant sur l’analyse des guides d’entretien et checklist, les multiples rencontres
avec les responsables au sein de Marsa Maroc, ainsi que les informations théoriques
accumulées tout au long de la réalisation de ce travail, nous pouvons déduire que le
management des risques est un sujet très important pour les opérateurs portuaires dans un
environnement dans lequel on est amené à respecter les normes, mais aussi dans lequel la
maitrise des risques est une affaire collectif complexe.
De ce fait, nous prenons l’initiative de suggérer quelques propositions qui vont dans le sens
d’améliorer le système du management des risques au sein de Marsa Maroc.
Recommandations pour l’autorité portuaire :

Afin de contrôler les risques de liés aux activités de la logistique portuaire, l’autorité portuaire
doit prendre quelques mesures dont on cite :

 Contrôler l’adéquation des navires remorqueurs, pilotes et lamaneurs à l’évolution des

infrastructures portuaires.
 Sensibiliser les entreprises portuaires sur l’importance d’intégrer une vision de suivi et
control des dangers et risques.
 S’assurer de la qualité du personnel qui opère sur la place portuaire (bien formé, bien
encadré)
 Une mission de coordination est nécessaire par le maitre d’ouvrage quand plusieurs
entreprises opèrent sur le même site.
 Contrôler le respect de la réglementation en profitant du pouvoir de la police.
 Veiller sur le renouvellement régulier du matériel de manutention.

7
Recommandation pour Marsa Maroc

Marsa Maroc doit prendre plusieurs mesures susceptibles de limiter les risques au port :

 S’assurer du respect des normes du système du management intégré ( ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001)
 Maintenir des actions de communication et d'échange avec les parties intéressés
prenantes.
 Réalisation des diagnostics avant toutes actions d’amélioration pour maitriser les
impacts sur l’environnement lors de l’exploitation de la zone portuaire.
 Exiger au personnel du port de porter des tenues complètes lors de l’exercice des
opérations sur la zone portuaire.
 Imposer des pénalités importantes en cas de non-respect de la réglementation.
 Revoir les critères de recrutement des dockers (niveau scolaire, âge..)
 Fixer des objectifs à long terme en matière de sécurité et veillez sur l’atteint de ces
objectifs,

Le recours à des polices d’assurances

La décision de souscrire une assurance est une décision propre aux sociétés de manutention
sauf lorsque c’est imposé par la loi. Pour ce qui est du port d’Agadir nous pensons que c’est
une nécessité pour les sociétés de manutention de souscrire à une police d’assurance.
Plusieurs raisons peuvent justifier ce point de vue :

 Une probabilité importante d’occurrence des risques lors d’exercice des opérations de
logistique portuaire.
 Les conséquences financières importantes résultantes des risques.
Cependant, les sociétés de manutention ne doivent passer à la souscription de toutes les
activités qu’avant l’examination de:
- Les catégories de risques à assurer : il est à la société de manutention de sélectionner les
risques à garantir,
- Le choix de l’assureur qui reposera sur :
 Une analyse des garanties offertes par les assureurs, leur nature et leur étendue doit
être faite.
 Le sérieux des agents de la compagnie, et l’efficacité de leurs services.
 Le montant consacré à la prime.

7
Conclusion générale :

Dans le domaine portuaire, malgré des progrès importants en matière d’évaluations de la

sûreté, de la sécurité et des risques ou de stratégies fondées sur les risques, telles que les
assurances maritimes et la réglementation, afin d’éviter les risques de dommages aux biens et
à l’environnement ou les risques de décès prématuré causés par des accidents, etc. le
management des risques liés directement aux fonctions de l'entreprise et aux processus
décisionnels a été très lent. En outre, dans le domaine portuaire, la plupart des perceptions,
des méthodologies et des cadres de gestion des dangers, des risques et des problèmes de
sécurité et de sûreté relèvent de leur évaluation plutôt que de leur gestion. Cette tendance
révèle le fait que, dans différents secteurs de l’industrie maritime tels que la logistique et le
transport maritime, il n’existe pas de cadre ou de méthodologie cohérent de gestion des
risques permettant de comprendre les décisions fondées sur les risques, en particulier aux fins
de la conception, de la construction, de l’exploitation, de la gestion et même de la gestion.
Déclassement des applications marines. Par ailleurs, la gestion des risques n’est pas encore
considérée de manière globale dans l’industrie maritime afin, par exemple, de désigner une
personne appropriée, c’est-à-dire le responsable des risques, qui peut jouer le rôle de
coordinateur et de conseiller avec des responsabilités uniquement spécifiques à la gestion des
risques.
Par conséquent, ce travail, en examinant les frontières physiques actuelles et les activités
basées sur les risques dans le domaine portuaire vise à mieux cerner la méthodologie de
management des risques en plus du rôle émergent des gestionnaires de risques qui permettra
aux utilisateurs du secteur de se familiariser initialement avec le concept de management des
risques à son niveau holistique. Dans les phases ultérieures, cela peut éventuellement conduire
au développement de capacités de gestion des risques à un niveau exclusif et à son intégration
dans les fonctions du secteur maritime à l'avenir.
Le stage de fin d’études que nous avons réalisés, était pour nous l’occasion de découvrir
le domaine portuaire et les activités portuaires, d’avoir la possibilité d’être au cœur des
activités de la logistique portuaire de mettre le point sur des nouveaux concepts importants
tels que le management des risques .Les résultats nous ont permis de conclure que le
management des risques est un sujet primordial pour les entreprises de manutention qui doit
être omniprésent dans toutes les activités.

7
 En définitive, ce travail nous a permis de concrétiser nos connaissances théoriques
assimilées durant notre formation et d’avoir plus d’informations concernant les activités de la
logistique portuaire en général et le management des risques en particulier, qui en fait
nécessite une grande maîtrise des processus et un grand savoir-faire, ainsi d’approfondir nos
acquis dans ce domaine tout en ayant l’occasion d’observer les réalités professionnelles d’une
société du manutention.

7
 BIBLIOGRAPHIE

 ABS, American Bureau Shipping (2000), Risk assessment applications for marine
and offshore oil and gas industries. 147 Kambiz Mokhtari and Jun Ren ABS,
 American Bureau Shipping (2003), A guide for risk evaluations for the classification
of marine-related facilities.
 AIRMIC Integrated Risk Management Special Interest Group (1999), A guide
to integrated risk management. London: The Association of Insurance and Risk
Managers in Commerce.
 AIRMIC, ALARM, IRM Standard (2002), A risk management standard.
London: AIRMIC, ALARM, IRM.
 Brown, R.H. (1998), Marine insurance: principles and basic practice, 6th Ed.,
Witherby Publishing.
 Butterworth, M., Reddaway, R. and Benson, T. (1996), Corporate Governance - a
guide for insurance and risk managers. London: Association of Insurance and Risk
Management
 CHEVALIER.D, DUPHIL.F 2004 : Le transport demarchandises à
l’international Edition Foucher,
 Méthode d’analyse de manutentions manuelles Edition INRSED 776 (INRS) 1994,
 RODIERE RENE : Droit maritime 11e édition Précis Dalloz.
 Trbojevic, V.M. and Carr, B. J. (2000), “Risk based methodology for safety
improvements in ports”, J. Hazard. Mater., 71, 467-480.
 Shiu, W. W., Lu, C. S., Tseng, W. J., and Yang, Y. L., “The risk management of
container terminal operations.” Annual Conference Proceedingsof the Chinese
Institute of Transportation Safety, pp. 126-135 (2000).
 Sung, M. J., The Modern Risk Management, 5th Edition, Wu-Nan Book Inc., Taipei
(2005).
 Williams, C. A. and Heins, R. M., Risk Management and Insuranc, 6th Edition,
McGraw-Hill, New York (1989).

WEBOGRAPHIE

 http://www.risques professionnels.ameli.fr/media

 http://free.mediadico.com/dictionnaire.asp/definition/stevdor/dictionnaire

 http://www.mtpnet.gov.ma/MET_New

7
ANNEXES

ANNEXE 1 Questionnaire (Checklist des risques)

ANNEXE 2 Guide d’entretien

7
7
7
7
7
Table de matière :
Dédicaces.............................................................................................................................. 4
Remerciements.....................................................................................................................5
Sommaire..............................................................................................................................6
Introduction..........................................................................................................................8
Chapitre 1 Concepts théoriques et revue de littérature............................................................... 9

1 Logistique portuaire......................................................................................................................10
2 Les composantes de la logistique portuaire..................................................................................10
2.1 La manutention.....................................................................................................................10
2.1.1 Le système de manutention des conteneurs...................................................................10
2.1.2 La manutention des marchandises non conteneurisées et des vracs..............................11
2.2 L’entreposage.......................................................................................................................12
3 Le port – point de liaison..............................................................................................................13
3.1 Définition..............................................................................................................................13
3.2 Les types des ports................................................................................................................14
3.2.1 Ports maritimes.............................................................................................................14
3.2.2 Ports intérieurs..............................................................................................................14
3.2.3 Ports de pêche...............................................................................................................15
3.2.4 Ports secs......................................................................................................................15
3.2.5 Ports de croisière...........................................................................................................15
3.2.6 Ports de fret...................................................................................................................15
4 Les activités et services au port....................................................................................................16
5 Les risques et leur gestion.............................................................................................................16
5.1 La définition du risque..........................................................................................................16
5.2 Les types des risques............................................................................................................17
5.3 La définition du management des risques.............................................................................18
5.4 La gestion des risques en pratique........................................................................................19
5.4.1 Approches de la gestion des risques..............................................................................19
5.5 Gérer les risques - une approche générique..........................................................................20
5.5.1 Évaluation des risques..................................................................................................20
5.5.2 Politique de gestion des risques....................................................................................21
5.5.3 Réponse au risque (traitement)......................................................................................21
5.5.4 Déclaration du risque résiduel.......................................................................................22
5.5.5 Principaux développements en matière de management des risques.............................22

8
 5.6 Le processus de management des risques.............................................................................22
5.6.1 Identification des risques..............................................................................................22
5.6.2 Analyse et évaluation des risques.................................................................................24
5.6.3 Stratégie d'atténuation du traitement des risques...........................................................25
5.6.4 La mise en œuvre..........................................................................................................25
6 Les normes en matière de management de risques au niveau des ports........................................26
Section 2: Présentation de l'entreprise d'accueil:...............................................................................29.

1 Présentation générale de Marsa Maroc...........................................................................................29

2 Fiche signalétique Marsa Maroc ;...................................................................................................29
3 Historique et dates clés de l’entreprise............................................................................................30
4 Missions de Marsa Maroc...............................................................................................................32
5 Organigramme de Marsa Maroc.....................................................................................................33
6 Présentation des différentes divisions:............................................................................................34
Chapitre 2 Etude empirique de la gestion des risques au sein de Marsa
Maroc..................................................................................................................................................36
Section 1 Problématique et méthodologie de travail:........................................................................37
1.1 Motivation du choix du thème :...................................................................................................37
1.2 Problématique de l'étude:.............................................................................................................37
1.3 Hypothèses de recherche :............................................................................................................38
1.4 Méthodologie de travail :..............................................................................................................38
Section 2 Analyse et interprétation des résultats et propositions d'amélioration..............................39
I Analyse de l'étude documentaire:....................................................................................................39
II Analyse des guides d'entretiens:....................................................................................................43
III Analyse du questionnaire:.............................................................................................................47
Synthèse des résultats de l’étude....................................................................................................67
Proposition d’amélioration...............................................................................................................67
Conclusion générale...........................................................................................................................70
Bibliographie/Webographie...............................................................................................................72
Annexes..............................................................................................................................................73
Table des matiéres...........................................................................................................................78