L'analyse Et L'amélioration Des Pratiques de Gestion de Trésorerie Cas de La Société Marsa Maroc

Université Hassan 1er
Ecole nationale de commerce et de gestion
Settat
Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme de l’ENCG

Option : gestion financière et comptable
Sous le thème
L’analyse et l’amélioration des pratiques de gestion de trésorerie :

cas de la société Marsa Maroc
Préparé par : Encadré par :
SAIDI Asmaa Mme BAMOUSSE Zineb
Année universitaire
2018-2019
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Dédicaces
Je dédie ce travail
A mes parents
Ma mère, Saadiya BENGOUTTAYA et mon père, Mohamed SAIDI
Qu’ils trouvent dans ce travail, le fruit de leurs sacrifices consentis pour mon éducation, et
l’expression de mon amour et de ma gratitude éternelle pour leur bienveillance avec laquelle
ils m’ont toujours entourée.
A mes tantes
Rahma BENGOUTTAYA et Fatima BENGOUTTAYA
Aucun mot ne peut exprimer mes sentiments d’amour et de gratitude pour vos sacrifices
inconditionnels, merci d’être toujours, non pas des tantes, mais des mères pour moi.
A mes sœurs ainées
Hind et Imane SAIDI
Vous m’avez toujours submergée par votre affection, votre générosité, vos conseils et votre
altruisme à mon égard.
A mes petits frères
Abderrahmane et Aymen SAIDI
Je ne suis rien sans vous !
A mes amis
Fatima Ezzahra LABANI, Salma BOURAZZAN, Chourouk MOHO AMER, et Achraf

BENTALEB
Mes compagnons de route, je vous remercie pour tous les moments de travail sérieux, de
délire fou, de déception et de joie que nous avons partagés, votre présence a fait de ces années
universitaires les meilleures de vie. J’ai de la chance de vous connaitre.
Merci mon Dieu de m’avoir entourée de votre grâce en guidant mes pas vers la réussite et la
confirmation. Et merci de m’avoir bénie par une famille et des amis sans lesquels je ne serai
pas l’Homme que je suis aujourd’hui.
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Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier mon encadrante interne, Mme Zineb BAMOUSSE, pour
avoir accepté de m’encadrer, pour son intérêt, son écoute et ses conseils.
J’adresse également tous mes remerciements à mon encadrant externe, M. Brahim

OUALTITI, chef de service gestion de trésorerie au siège de Marsa Maroc, pour la confiance
qu’il m’a accordé et pour avoir répondu à toutes mes questions même quand son temps ne le
lui permettait pas. Je vous suis très reconnaissante.
Mes remerciements à Mme REZKI Fatima Ezzahra, pour son chaleureux accueil et son
aide durant ce stage.
Je tiens à remercier vivement Mlle SAIDI Hind, chef de service contrôle budgétaire, pour
son suivi rigoureux, son intérêt et son soutien moral.
Aussi mes remerciements s’adressent à toutes les personnes qui m’ont soutenue tout au long
de mon stage, et à tous ceux qui ont participé de près et de loin à l’accomplissement de ce
travail.
Finalement, toute ma gratitude à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de SETTAT

qui nous a offert la possibilité d’user de sa notoriété et de sa formation tant académique que
personnelle pour mettre en évidence notre savoir, savoir-faire et savoir être.
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Sommaire
Dédicaces 3
Remerciements 4
Sommaire 5
Liste des abréviations 6
Liste des tableaux et figures 7
Introduction 8
Première partie : Présentations générales 11
Chapitre 1 : Présentation du secteur portuaire 12
Chapitre 2 : Présentation de Marsa Maroc 14
Deuxième partie : Les pratiques de la gestion de trésorerie 24
Chapitre 1 : L’analyse financière de la trésorerie 25
Chapitre 2 : Les prévisions de la trésorerie 31
Chapitre 3 : Les décisions de placement financement à CT 33
Chapitre 4 : La gestion du risque de change 41
Chapitre 5 : Les relations avec les banques 43
Troisième partie : L’analyse de la trésorerie et des pratiques de sa gestion à Marsa Maroc 48
Chapitre 1 : Analyse et diagnostic de la trésorerie 48
Chapitre 2 : Les pratiques de la gestion de trésorerie au sein de Marsa Maroc 54
Chapitre 3 : Analyse du processus de gestion de trésorerie 63
Chapitre 4 : Recommandations 65
Conclusion 77
Bibliographie et webographie 78
Annexes 79
Tables des matières 94
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Liste des abréviations
ANP : agence nationale des ports
BFRG : besoin en fonds de roulement global
CA : chiffre d’affaires
DEP : direction d’exploitation des ports
FRNG : fonds de roulement net global
ODEP : office d’exploitation des ports
ROE : return on equity
SODEP : société d’exploitation des ports
TMPA : Tanger Med port authority
TN : trésorerie nette
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Liste des tableaux et figures
Figure 1 : l’organisation de Marsa Maroc
Figure 2 : niveaux des prévisions financières
Tableau 1 : tableau des flux de trésorerie
Tableau 2 : bilan fonctionnel de 2016
Tableau 5 : ratios de l’équilibre financier
Tableau 6 : calcul des ratios de l’approche fonctionnelle
Tableau 7 : calcul de la rentabilité financière de Marsa Maroc
Tableau 8 : calcul de la rentabilité financière du groupe
Tableau 9 : calcul de la rentabilité économique
Tableau 10 : calcul de la rentabilité commerciale
Tableau 11 : canevas du budget de trésorerie consolidé
Tableau 12 : diagnostic de la gestion de trésorerie
Tableau 13 : choix de couverture du risque de change
Tableau 14 : choix des indicateurs
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Introduction
La gestion de trésorerie a commencé à s'affirmer à travers le monde vers la fin des années 70
du 20ème siècle. Cette fonction était assurée par les services comptables et par conséquent le
profil du trésorier se confondait avec celui du financier. Néanmoins, cette fonction a été
amenée à connaître un tout autre essor qui a vu son influence et son importance accroître au
sein de toute entreprise soucieuse d’une rentabilité accrue.
Cette dynamique avait pour objet de s’adapter à un environnement de plus en plus ouvert et
de ce fait de plus en plus incertain. L’évolution de la place et du rôle de la gestion de
trésorerie au sein de l’entreprise avait pour objet de subvenir aux besoins créés par la
mondialisation économique, de faire face à la concurrence acharnée amorcée par l’hégémonie
du libéralisme économique, de faciliter l’accroissement des phénomènes de concentration
économique (fusions, acquisitions, alliances, GIE…) et de saisir les opportunités dues à
l’internationalisation et la déréglementation des marchés financiers et monétaires avec la
création de nouveaux produits financiers.
De ce fait, la gestion de trésorerie a évolué et évolue continuellement vers une définition plus
large, incluant la gestion de l’ensemble des besoins et des risques financiers de l’entreprise.
Ainsi la fonction de trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et représente
un centre de profit. Cela se traduit par un comportement quotidien approprié, par une
comptabilité idoine de la trésorerie et par un contrôle financier en conséquence.
Au Maroc, la situation n’est pas satisfaisante dans la mesure où la prise de conscience de

l’importance d’une gestion efficace de trésorerie se limite aux seules grandes entreprises qui
ont parcouru des étapes importantes dans ce sens. La moyenne et petite entreprise continue à
négliger cette fonction, pourtant devenue importante, reléguée aux derniers rangs des
préoccupations des managers, et souvent rattachée à la comptabilité qui ne représente pas la
même vision des choses.
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A l’instar des grandes entreprises marocaines et dans le cadre de son projet ambitieux de
développement, Marsa Maroc accorde une grande importance à la modernisation de sa gestion
de trésorerie et ce à travers les différentes pratiques touchant tous les volets de cette fonction.
Les techniques de gestion de trésorerie ont connu de nombreuses évolutions au fil des ans et
n’ont cessé de grandir grâce à l’évolution des techniques et technologies, de complexification
des marchés financiers, etc. Ainsi, Marsa Maroc, en tant qu’une grande structure visant
atteindre l’excellence, doit adopter et utiliser de nouvelles pratiques, dans cette fonction afin
s’adapter à son environnement.
Problématique
Marsa Maroc est considéré comme leader de l’exploitation portuaire au Maroc, avec un CA
de plus 2 milliards annuellement et des millions de tonnes de trafic traité. Elle se positionne
au premier rang dans ce secteur où la concurrence s’acharne suite à l’existence des acteurs se
développant jour après jour, ce qui la pousse à fixer des orientations stratégiques ambitieuses,
dans le cadre de la vision Afaq 2025, visant à : l’obtention des nouvelles concessions au
Maroc et en Afrique pour renforcer sa place et la contribution à l’amélioration de la logistique
à travers la diversification de ses activités.
La trésorerie est au cœur de ces mutations. Sa gestion doit être adaptée au nouveau contexte
stratégique et organisationnel. En effet, la trésorerie sera, sous le poids de ces orientations,
amenée à revoir son organisation, ses fonctions et les décisions habituelles prises par le
responsable de trésorerie.
Quelles sont les pratiques de la gestion de trésorerie de Marsa Maroc et comment les
améliorer afin que la trésorerie soit plus performante ?
Durant les quatre mois de stage de fin d’étude que j’ai passés au sein de la direction financière
de Marsa Maroc, j’ai pu appréhender la réalité de la pratique de la gestion de trésorerie. Ainsi,
j’ai réussi à faire mûrir une certaine réflexion qui m’avait permis de présenter des
propositions adaptées en vue de l’amélioration du processus de la gestion de trésorerie.
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Les objectifs de ce travail peuvent être résumés en deux points, à savoir :
• L’analyse financière de la trésorerie de la société et l’étude de la rentabilité, pour

mesurer sa santé et identifier les problèmes pouvant résulter des décisions de gestion,
ce qui permettra de proposer de solutions d’amélioration, sinon insister sur les points
forts.
• Le diagnostic des pratiques de la gestion de trésorerie afin d’identifier les points forts
ainsi que les points faibles pour proposer, par la suite, un certain nombre d’outils
d’aide à la gestion afin d’accroître son efficacité et sa maîtrise.
Ce mémoire sera traité suivant une démarche déductive qui part du général pour appréhender
ensuite le particulier. Cette démarche consiste à définir le périmètre théorique adapté avant
d’essayer de l’appliquer à l’entreprise en tenant compte des spécificités de cette dernière. Le
mémoire sera structuré comme suit :
La première partie présentera le secteur portuaire ainsi que la société d’accueil.
La deuxième partie sera une lecture générale des pratiques de la gestion de trésorerie.
La troisième partie traitera l’analyse financière de la trésorerie, les pratiques de sa gestion et

leur diagnostic, et la proposition des démarches d’amélioration.
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Première partie : Présentations générales
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Chapitre 1 : Présentation du secteur portuaire
Section 1 : Historique du secteur
Avant 1963, les ports du Maroc et le premier d’entre eux, le port de Casablanca, étaient
soumis au régime de la gestion déléguée par des opérateurs privés, ayant comme mission
d’exercer les activités commerciales et prendre en charge l’entretien du matériel. Quant à
l’Etat, il gérait les grands projets d’infrastructures et l’acquisition des matériels neufs.
La Régie Autonome du Port de Casablanca a été créée en 1963, elle était chargée de
l’exploitation du port. Elle avait la responsabilité de l’acquisition et de l’entretien du matériel,
tandis que l’Etat gardait sa qualité en tant que pouvoir publique, ayant veillé à la maitrise des
infrastructures et la gestion des réseaux.
La réorganisation du secteur de 1984 a redistribué les rôles des différentes entités intervenant
dans les ports et leurs relations :
• L’Etat exerce sa fonction de puissance publique : planification et exécution des

travaux d’infrastructures portuaires.
• L’Office d’Exploitation des Ports, nouvellement créé, prend en charge l’exploitation
commercial des ports.
• Le secteur privé conserve ses prérogatives passées, en particulier la manutention à
bord. Cette première réforme, matérialisée notamment par la création de l’ODEP a
permis un saut qualitatif important, marqué par le développement de nouvelles
infrastructures portuaires dotées d’équipements adaptés et performants.
La réforme du secteur en 2006 :
La réforme du secteur portuaire entrée en vigueur en 2006 a créé un nouveau cadre légal,
institutionnel et réglementaire (loi 15-02) et a redistribué les rôles entre les acteurs publics et
privés, après la dissolution de l'Office d'Exploitation des Ports (ODEP), la création de
l’Agence Nationale des Ports (ANP) et de la Société d'Exploitation des Ports (SODEP),
connue sous son nom commercial Marsa Maroc.
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Section 2 : Présentation de l’ANP
L’agence nationale des ports représente l’autorité portuaire dans tous les ports marocains à
l’exception de Tanger Med étant administré par TMPA, une filiale de la société chargée
d’exploitation du port Tanger Med SA.
Dans ce cadre, l’ANP est chargée :
• D’assurer le développement, la maintenance et la modernisation des ports pour traiter,

dans les meilleures conditions de gestion, de coût, de délai et de sécurité, les navires et
les marchandises transitant par les ports.
• De veiller à l'optimisation de l'utilisation de l'outil portuaire par l'amélioration de la
compétitivité des ports, la simplification des procédures et des modes d'organisation et
de fonctionnement.
• De veiller au respect du libre jeu de la concurrence dans l'exploitation des activités
portuaires.
• D'arrêter la liste des activités à exploiter et le nombre d'autorisations et de concessions
à accorder dans chaque port et de préparer, de mettre en œuvre les procédures.
• D'attribuer lesdites autorisations et concessions et d'assurer le suivi du respect des
termes desdites autorisations et concessions et des cahiers des charges correspondants.
• D'exercer le contrôle de l'application des dispositions de la présente loi et des textes
pris pour son application.
• De veiller au respect des règles de sécurité, d'exploitation et de gestion portuaires
prévues par la législation et la réglementation en vigueur.
Le conseil d’administration de l’ANP est présidé par le chef du gouvernement ou son

représentant, ce qui reflète le rôle étatique au sein de l’établissement.
Section 3 : La concurrence et l’enjeu économique du domaine portuaire
La concurrence dans le secteur portuaire est régie par les dispositions de la loi 15-02 relative
aux ports.
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Le jeu de la libre concurrence en matière portuaire est préservé par l’ANP dans le cadre des
prérogatives dont la dote les articles 12, 17 et 33 de la loi 15-02 et TMSA en ce qui concerne
le port de Tanger Med, aux termes desquels les concessions et autorisations d’exploitations ne
sont accordées qu’après appel à concurrence. De plus, l’autorité portuaire peut procéder à la
régulation des tarifs pour protéger les usagers des ports contre d’éventuelles situations de
concurrence insuffisante. A cet effet, et conformément à l’article 24 de la loi 15-02, l’autorité
portuaire fixe dans ses cahiers des charges les modalités de rémunération des services rendus
par le concessionnaire.
Le trafic maritime import-export a connu une hausse remarquable entre 2004-2015 et ceci est
lié à la croissance de l’économie marocaine en général, notamment la croissance du
commerce extérieur. Elle est due effectivement au positionnement géographique du Maroc,
caractérisé par son ouverture sur plus de 1200 kms de mer, ce qui facilite l’orientation vers
l’utilisation des voies maritimes. En plus, le programme de création des pôles maritimes et les
projets d’acquisition des matériels et le renforcement d’infrastructures portuaires ont
contribué au recours à la mer pour les échanges commerciaux de plus de 95%.
Chapitre 2 : Présentation de Marsa Maroc
Section 1 : Création et historique
1- Création et présentation de Marsa Maroc :

Marsa Maroc, société d’exploitation des ports, créée conformément au décret n°284844 du
premier janvier 2007 pris pour application de la loi 15-02 promulguée par le dahir 184194 du
05 janvier 2007 portant création de la SODEP au nom commercial Marsa Maroc, et ce après
la dissolution de l’ODEP.
La société d’exploitation des ports est une société anonyme à conseil de surveillance et
directoire, et à capital public. Son métier est l’exploitation de terminaux portuaires, à travers
l’exercice des services aux navires et des services aux marchandises. Elle intervient comme
exploitant commercial dans les ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf
Lasfar, Safi, Agadir, Laâyoune et Dakhla.
Pour sa première année d’activité, Marsa Maroc a réalisé un chiffre d’affaires en 2007 de 1,96
milliard de DH et un résultat net de 349 millions de DH, avec un programme d’investissement
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de 145 millions de dollars entre 2007 et 2009. Plus récemment, la société a réalisé en 2018
2,75 milliards de DH correspondant à un trafic de 36,5 millions de tonnes. L’effectif global de
Marsa Maroc en 2018 est de plus de 2100 collaborateurs. Ces personnes sont issues du
dégraissage de l’effectif de l’ODEP, à travers l’opération du départ volontaire et la répartition
des effectifs entre l’ANP et Marsa Maroc, en plus des opérations de recrutement. Ces chiffres
traduisent l’efficacité de la réforme adoptée et les politiques actuelles.
2- Identification de la société :
Raison sociale : Société d’Exploitation des Ports
Nom de marque : Marsa Maroc
Date de création : 1 er Décembre 2006
Statut juridique : Société Anonyme à conseil de Surveillance et Directoire
Capital social : 733.956.000 DH
Siège social : 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca Maroc
Président du directoire : Mohammed ABDELJALIL
Secteur d’activité : Exploitation de terminaux et quais portuaires.
Chiffre d’Affaires : 2.750.000 KDH
Effectif : 2 100 collaborateurs
Trafic global : 36 millions de tonnes
Sites opérés : 10 à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf

Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhl
3- Statut et mode de gouvernance

Marsa Maroc a été dotée à sa création, le 1 er Décembre 2006, d’un statut de Société
Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de
gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.
L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance

novateur :
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• Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société
par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le
Conseil de Surveillance est présidé par le ministre de l’Equipement, du Transport et de
la Logistique.
• Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de
larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier,
ou social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed
ABDELJALIL.
Section 2 : Organisation et activités
1- L’organisation :
L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec des
responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto contrôle.
La Direction Générale définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des Directions
d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces dernières.
Effectivement, elle garantit :
- La cohérence de la politique des ports avec les orientations stratégiques.

- Le développement d’une politique commerciale commune.
- La mise en place des procédures.
- La définition des règles communes de gestion.
Les Directions d’Exploitation aux Ports définissent leurs objectifs, élaborent leurs budgets et
gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation varie selon
l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.
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Figure 1 : l’organisation de Marsa Maroc
Présence de Marsa Maroc dans les ports :
- Casablanca :
La diversité des activités traitées par Marsa Maroc au port de Casablanca a nécessité la mise
en place d’une organisation par pôle d’activité. Ainsi chaque pôle est doté des structures
nécessaires pour la prise en charge du client tout au long du processus du transit portuaire.
- Mohammedia :
Marsa Maroc exploite au port de Mohammedia le terminal pétrolier qui constitue la première
installation portuaire pour le transit des hydrocarbures au royaume. Cette infrastructure a
favorisé le développement de l’activité de cabotage vers d’autres ports.
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- Jorf Lasfar :
Marsa Maroc au port de Jorf Lasfar gère des installations de grande capacité qui, grâce aux
connexions routières, autoroutières et ferroviaires existantes peuvent desservir un hinterland
beaucoup plus élargi. Les infrastructures d’accostage dont la profondeur atteint 12.5 m
permettent aux installations du port de Jorf Lasfar de se positionner comme un véritable
challenger des ports de la région.
- Safi :
Opérateur au port de Safi, Marsa Maroc est au cœur de la région de transit connue pour ses
richesses minières. Les installations exploitées par Marsa Maroc sont dotées d’équipements
de manutention de grande capacité notamment des grues de 40 t et des portiques à minerais.
- Agadir :
Marsa Maroc opère au port d’Agadir qui constitue la principale porte d’entrée et de sortie des
marchandises pour la région du sud. Elle met à la disposition des opérateurs d’importantes
installations polyvalentes et spécialisées, notamment en ce qui concerne la chaîne de froid.
- Lâayoune :
L’activité de Marsa Maroc au port de Lâayoune, porte principale sur le traitement du sable à
l’export et des phosphates.
Pour répondre à une demande croissante et soutenue, la capacité des installations du port de
Lâayoune a été développée par la réalisation, entre autres de 225 ml de quai supplémentaires.
- Dakhla :
Les installations exploitées par Marsa Maroc au port de Dakhla accueillent principalement des
unités de pèche hauturières mais également des porte-conteneurs. Le développement du trafic
conteneurisé est favorisé par l’installation d’unités industrielles de transformation des produits
de pèche dans le complexe portuaire de Dakhla.
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- Tanger :
Consciente de sa présence dans le premier port du royaume pour le transit des passagers et du
roulier, Marsa Maroc déploie un ensemble de moyens matériels et organisationnels pour le
traitement au quotidien, en temps normal comme en haute saison, d’un trafic de haute
fréquence.
- Nador :
La gare maritime du port de NADOR qui accueille chaque année de nombreux marocains
résidents à l’étranger, est composée d’une infrastructure d’accostage de 680 ml de quai. Elle
est équipée des installations les plus modernes pour le confort des passagers.
Cette installation voit transiter annuellement près de 830000 passagers et 196500 véhicules
deux principales lignes maritimes que sont NADOR- ALMERIA et NADOR-Sète.
2- Les orientations stratégiques de Marsa Maroc :

Marsa Maroc envisage d’élargir son potentiel de création de valeur à travers le développement
de plusieurs axes stratégiques :
• Offrir des services innovants à valeur ajoutée pour ses clients, en termes de logistique
portuaire.
• Diversifier ses activités par l’intégration de la chaîne logistique portuaire : exemple du
transport terrestre.
• Développer son activité de base géographiquement, en exploitant de nouveaux
terminaux aussi bien au niveau national qu’international.
• Se positionner comme acteur de référence dans son domaine au niveau de la région
notamment l’Afrique de l’Ouest. La réalisation de cet axe stratégique passe par la
recherche d’alliances et par la recherche d’opportunités de partenariat avec des ports
de la région, afin de bénéficier de l’échange d’expériences en matière d’exploitation
(formation, système d’information, maintenance).
• Mettre le client au cœur de la stratégie en mettant à son disposition une plateforme lui
permettant de savoir les offres en cours, les tarifs, les escales aussi que la possibilité
du suivi des factures en ligne.
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• Accélérer la simplification des procédures portuaires : automatisation des transactions
quotidiennes, généralisation de l’échange de données informatisées.
• Parachever la réforme du système des prix à travers une tarification unifiée à travers
l’élaboration d’un cahier de tarification indiquant les prix de chaque pièce/ produit.
Elle sert en effet à choisir l’offre la plus compétitive et la plus rentable pour
l’entreprise.
• Améliorer les indicateurs de performance du service, à l’acquisition d’engins
performants et l’automatisation des terminaux.
• Adopter une gestion commerciale de la relation client, à travers la personnalisation et
la différenciation du service selon les besoins des clients et la conclusion de contrats
commerciaux.
3- Les activités de Marsa Maroc :

En tant qu’opérateur principal de logistique portuaire au Maroc, Marsa Maroc assure le bon
déroulement de l’import/ export des marchandises depuis leur entrée au port jusqu’à la sortie
des navires ou leur livraison au propriétaire. Pour ce faire, elle offre un large éventail de
services concrétisant sa mission majeure à savoir la création de la valeur. Il s’agit :
Des services aux navires : qui sont en nombre de 4 :
• Le pilotage : une prestation d'assistance fournie par un pilote au capitaine du navire

pour faire entrer et sortir le navire du port.
• Le remorquage : une prestation consistant à aider les navires à se déplacer en toute
sécurité vers le quai et ce, au moyen de remorques et avec l'assistance d'un équipage.
• Le lamanage : des opérations d'assistance à l'amarrage (l'immobilisation d'un navire
au moyen d'aussières (câbles) à un quai ou une bouée.), au désamarrage des navires
lors de leur arrivée, départ ou également de leur mouvement (changement de poste à
quai) à l'intérieur des ports. Elle consiste à mettre les amarres (câble ou cordage
servant à relier un navire à un point fixe) d'un navire sur des bollards (Gros fût
cylindrique implanté dans l'arête d'un quai) ou des ducs d'Albe et inversement.
• L’avitaillement : la fourniture des marchandises, des vivres et des combustibles à
bord des navires.
Des services aux marchandises : qui englobent :
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• Les services de base : qui se composent de :
-La manutention à bord et à quai : consistant à charger ou décharger les cargaisons

(marchandises embarqués) à bord et à quai.
-Le magasinage : consistant à stocker en bon conditionnement les marchandises jusqu’à la

livraison aux clients ou le départ du navire.
-Le pointage : consistant à contrôler l’entrée et la sortie des marchandises transportées.
-Le pesage : consistant à peser la marchandise pour déterminer son tonnage et ce, au
moyen d'un pont-bascule.
-L’empotage/dépotage : consistant à charger ou décharger un conteneur de sa

marchandise.
• Les services connexes : qui sont comme suit :
-Le débardage : le transfert des vracs solides (Marchandise telle que charbon, minerais,
phosphates, etc., qui n'est pas emballée) du quai vers les zones de stockage et inversement.
-Le gerbage : le fait d'arrimer la marchandise en hauteur pour gagner de l'espace.
-Le chargement et le déchargement des camions.
Des services d’information en temps réel : il permet de suivre le parcours des

conteneurs en ligne grâce à leurs numéros.
Toutes ces catégories de services constituent le point fort et le cœur du métier de Marsa
Maroc. Certainement, leur exécution nécessite l’installation d’un réseau d’équipement large et
moderne afin de répondre aux besoins instantanés du travail. On parle effectivement :
- Des engins de levage ou de quai : ils sont utilisés pour le chargement et le déchargement des
cargaisons des navires. Cette catégorie comprend notamment les portiques à conteneurs, les
portiques à minerais, les grues sur pneus et les grues sur rails.
- Des engins roulants ou de parc : cette catégorie d'engins est utilisée pour les opérations de
transfert de la marchandise entre le quai et les zones de stockage comme pour les opérations
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de chargement de la marchandise sur les moyens d'évacuation. Cette catégorie comprend,
entre autres, les chariots cavaliers, chariots élévateurs, les chargeuses, les tracteurs, etc.
- Les engins flottants : Il s'agit principalement des vedettes de servitude ou de pilotage et des
remorqueurs utilisés dans les opérations d'assistance à l'accostage, appareillage ou toutes
autres opérations d'assistance ou manœuvres de navires au sein du port ou en rade.
Section 3 : Présentation de la direction financière
La direction financière veille sur la bonne gestion des ressources de l’entreprise et ce à travers
cinq divisions qui contrôlent et gèrent tout aspect financier comme cet organigramme
l’indique :
Afin de garder l’équilibre financier de Marsa Maroc, la direction financière assure plusieurs
missions, tout en donnant une large autonomie aux départements financiers des ports. Ses
missions consistent, en effet à :
• Définir la politique financière, comptable et fiscale de la société.

• Assurer l’équilibre financier de l’entreprise et son financement.
• Suivre le bon fonctionnement des systèmes d’information et l’exécution des
procédures financières.
• Gérer les relations de la société avec les différentes parties prenantes.
Missions de la division d’affectation :
La division gestion et planification financière a comme mission d’élaborer la politique

financière la plus adéquate garantissant sa rentabilité et pérennité. Ceci est fait effectivement à
travers :
• La gestion de la trésorerie :
La gestion de la trésorerie de Marsa Maroc est centralisée au niveau du siège où les

responsables :
- Etablissent les plans de trésorerie, suivent leur exécution et aident les autres DEPS de
les établir.
- Gèrent les flux financiers, la position de la trésorerie à court, moyen et long terme.
- Choisissent la meilleure stratégie de couverture de risque de change.
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- Assurent le suivi des placements de fonds.
- Gèrent les relations avec les banques et les autres institutions financières.
• Les financements et prévisions financières :
Marsa Maroc cherche, à travers ce service d’assurer les meilleures opportunités de

financement et prévoir les besoins futurs de la société et ce à travers :
- L’élaboration des plans de financement.

- La recherche des financements externes compatibles avec la politique financière de
l’entreprise.
- La gestion des emprunts et le respect des échéanciers.
- L’étude et l’analyse de rentabilité des projets d’investissement.
23
Deuxième partie : Les pratiques de la gestion
de trésorerie
24
Chapitre 1 : L’analyse de la trésorerie
La trésorerie est un constituant fondamental du patrimoine de l’entreprise comme les autres
éléments tels que les investissements, ou les créances. Donc, il est évident qu’elle fait partie
du bilan comptable représentant ce patrimoine. Néanmoins, ce document, malgré son
importance, il ne sert pas à délivrer une analyse ou un diagnostic, ce qui pousse les analystes à
le retraiter pour une meilleure visibilité des informations qui s’approche à la réalité
économique et financière de l’entreprise.
Section 1 : L’analyse du bilan et la notion de l’équilibre financier
1- L’importance du bilan fonctionnel :
Le bilan comptable représente le cumul des comptes sociaux ou consolidés de l’entreprise :

l’actif reflète tous les emplois des ressources apportées et inscrites à son passif. De fait,
l’actif est donc toujours égal au passif. Les éléments de l’actif sont classés par ordre de
liquidité croissante alors que le passif est classé par ordre d’exigibilité croissante.
Au niveau de l’analyse financière, nous jugeons la santé financière d’une entreprise par sa
capacité à avoir et garder un niveau convenable de liquidité permettant de garantir en
permanence sa solvabilité. Cette dernière se réalise si la liquidité des actifs peut couvrir
l’exigibilité de ses dettes. C’est pour cette raison que l'une des missions primordiales
d’une direction, département ou service financiers est de contrôler l’équilibre financier.
Pour ce faire, il est obligatoire de transformer le bilan comptable en bilan fonctionnel, qui
est centré sur le fonctionnement de l’entreprise ; il permet de dégager les grandes masses en
mettant en évidence leurs rôles, leurs fonctions et leurs dimensions économiques. Quel stock
de ressources disponibles pour financer quels emplois ?
Le bilan fonctionnel n’est autre que le bilan préconisé par le plan comptable. Il est dit
fonctionnel parce que les postes y sont classés d’après la fonction à laquelle ils se rapportent.
Les fonctions en cause sont les suivantes :
25
• La fonction investissement : fait intervenir la notion d’emploi stable. Les emplois
stables de l’entreprise sont ceux à long terme. On y retrouve les immobilisations (leur
valeur d’achat).
• La fonction financement : fait intervenir la notion de ressource stable. Les ressources
stables de l’entreprise sont celles à long terme. On y retrouve :
➢ Les capitaux propres.
➢ Les amortissements et dépréciations de l’actif (correspondent à des ressources
puisqu’il s’agit de capitaux qui concourent au réinvestissement de l’actif)
➢ Les dettes long terme (emprunt bancaire...)
• La fonction exploitation : le cycle d’exploitation dans le bilan fonctionnel, fait
intervenir les notions d’actif et de passif circulant. L’actif et le passif circulant
concerne le stockage, les créances clients et les dettes fournisseurs. Ces opérations
interviennent dans un cycle court car les stocks sont voués à être vendus, les créances
et les dettes à être réglées.
En ce qui concerne les retraitements à faire, plusieurs points doivent être respectés :
• Le bilan fonctionnel est un bilan avant répartition du résultat car on s’interroge sur la
rentabilité dégagée par l’entreprise.
• Le bilan fonctionnel est bâti à partir de la valeur d’achat des biens, en valeur brute. En
effet, on recherche l’utilisation que la firme fait de ce qu’elle achète.
2- L’équilibre financier :
À partir du nouveau bilan, nous nous intéressons aux principaux équilibres financiers et ce à
travers le calcul des indicateurs suivants :
• Le fonds de roulement net global appelé FRNG :
FRNG = Capitaux permanents ou stables – Emplois durables
Le FRNG, s’il est positif, représente l’excédent des ressources stables sur les investissements
bruts. La règle classique impose que les ressources durables financent en totalité les emplois
stables et ce pour avoir une marge de sécurité permettant de financer tout ou partie du BFRG.
• Le besoin en fonds de roulement global appelé BFRG :
BFRG = Actif circulant – Passif circulant
Le BFRG est un élément central de l’analyse de la trésorerie des entreprises. Sa négligence
pourrait être une raison faillite des entreprises, notamment celles nouvellement créées. Pour
améliorer l’analyse du BFRG, on distinguera :
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-BFR d’exploitation =Actif circulant d’exploitation – Passif circulant d’exploitation
-BFR hors exploitation =Actif circulant hors exploitation – Passif circulant hors exploitation
L’actif circulant est essentiellement constitué des stocks et créances : l’écoulement des stocks
et le recouvrement des créances devront à terme, alimenter la trésorerie par la liquidité, en
attendant, elle reste pénalisée par l’exigibilité des dettes inscrites au passif circulant. Dans
l’attente de leurs règlements, l’argent reste disponible au niveau de la trésorerie.
Le BFRG représente, s’il est positif, le besoin en fonds produit par le décalage de trésorerie
induit par le fonctionnement courant du cycle d’activité de l’entreprise, qu’il soit
d’exploitation ou hors exploitation. Au cas où il est négatif, il représente une ressource
générée par le décalage de paiement des dettes CT favorable à l’entreprise. Ceci est le cas
notamment des grandes surfaces, de certains restaurants qui ont un délai de paiement client
quasiment comptant et des délais de paiements fournisseurs beaucoup plus longs permettant
ainsi le financement des stocks et parfois même des immobilisations.
La trésorerie nette appelée : TN = Trésorerie actif – Trésorerie passif

En raison de l’égalité emplois - ressources du bilan, on caractérise l’équilibre financier de
l’entreprise par la relation : TN = FRNG – BFRG. Dès lors, selon la structure financière
choisie ou subie par l’entreprise, deux cas peuvent se présenter :
➢ FRNG >BFRG : la TN est alors positive. Dans ce cas, le FRNG est suffisant pour
couvrir l’intégralité du BFRG et, au-delà, permet d’approvisionner un solde de
trésorerie positif qui fera souvent l’objet pour le trésorier de placements à court terme
générateurs de produits financiers courants. Son autonomie financière à court terme
est forte et son risque financier de liquidité est nul. L’entreprise est dite « liquide ».
➢ FRNG <BFRG : la TN est structurellement négative en raison d’un FRNG insuffisant
pour couvrir l’intégralité du BFRG. La banque assurera donc le complément de
financement du BFRG grâce à des concours bancaires de court terme souvent coûteux
en l’absence de négociation auprès des banques.
Dès lors, le travail du trésorier consistera à choisir des techniques de financement à court
terme les moins coûteuses possibles afin de réduire les charges financières de l’entreprise.
27
Section 2 : L’analyse du tableau des flux de trésorerie
1- Présentation du tableau des flux de trésorerie :
Le tableau de flux constitue un outil important d’analyse qui apporte une vraie valeur ajoutée
à la démarche l’analyse financière. Il convient de savoir lire et interpréter cet état financier et
à l’intégrer dans la démarche d’ensemble de l’analyse financière.
Le tableau de flux constitue un document essentiel pour mettre en œuvre ou comprendre la

gestion financière d’une entreprise car il retrace l’ensemble des origines et utilisations de
trésorerie d’une période.
Il retrace l’ensemble des flux de trésorerie, encaissements et décaissements, d’une période. Il
explique comment l’on passe du bilan de l’année N-1 au bilan de l’année N. Pour cette raison,
on dit qu’il procure une vision dynamique du bilan.
Les flux de trésorerie sont regroupés en trois familles :

• Le flux de trésorerie de l’activité (FTA) : il indique quel excédent de trésorerie a été
généré par l’activité propre de l’entreprise résultant de son chiffre d’affaires ;
• Le flux de trésorerie de l’investissement (FTI) : il retrace les décaissements qui
résultent des acquisitions d’immobilisations, net des encaissements provenant de la
cession d’immobilisations ;
• Le flux de trésorerie du financement (FTF) : il retrace l’ensemble des encaissements et
décaissements relatifs aux choix de financement : apport en capital, versement de
dividendes, emprunts émis et remboursés, montants prêtés par les actionnaires, ….
28
Tableau 1 : tableau des flux de trésorerie
La somme de tous les flux de trésorerie constitue la variation de trésorerie et débouche sur la
position de trésorerie de fin d’année, la même position de trésorerie que celle qui figure sur au
bilan de fin de période.
Le tableau de flux est comparable à un document qui retracerait l’ensemble des entrées et
sorties de trésorerie du ménage. Le bilan est quant à lui, un document statique et en cumul.
29
2- L’analyse du tableau des flux de trésorerie :
➢ Les flux d’exploitation :
Les flux de trésorerie générés par l’activité principale permettent de financer en partie ou en
totalité les investissements ou d’autres besoins comme les dividendes ou les emprunts, sans
oublier leur importance pour évaluer l’entreprise. Afin de les analyser, il est évident d’étudier
leur évolution qui repose sur trois variables :
- La croissance de l’activité ;
- L’évolution de la profitabilité ;
- La gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) ;
Afin de mener une analyse pertinente, il faut voir :
- La progression des ventes en pourcentage ;

- Le pourcentage du résultat par rapport aux ventes ;
➢ Les flux d’investissement :

- Il permet de définir les caractéristiques de l’investissement sur la période d’analyse :
les dépenses d’investissement sont-elles régulières ou cycliques ?
- Les dépenses d’investissement sont-elles le reflet de la stratégie du groupe :
croissance, diversification, etc. ?
- Le groupe privilégie-t-il un développement interne (investissements en matériel et
outillage) ou une croissance externe (dépenses d’investissement apparaissant en
incidence des variations de périmètre) ?
II permet également l’analyse des flux de cession d’immobilisations ou d’entités :
- Quelle est l’importance des cessions comparativement aux flux d’investissements ?

peut-on les relier à la stratégie du groupe : stratégie de recentrage, volonté de
désendettement ?
- Sont-ils réguliers ou exceptionnels ?
30
➢ Les flux du financement :
Le flux du financement résulte des flux opérationnels et d’investissement. Si l’activité

n’arrive pas à autofinancer tous les investissements, le groupe cherchera alors des moyens
externes.
Ce flux aussi est le résultat d’arbitrage entre des choix et des contraintes de financement. Il
détaille les flux entre le groupe et les deux catégories d’apporteurs de fonds, les actionnaires
et les prêteurs, ce qui nous permet de répondre à ses questions :
- Le flux de trésorerie opérationnel est-il suffisant pour assurer le remboursement des

emprunts à long et moyen terme ?
- Dans quelle mesure le groupe a-t-il autofinancé ses investissements (utilisation du flux
de trésorerie opérationnel) ?
- Le groupe a-t-il versé des dividendes ? Si oui, pour quel pourcentage du résultat
consolidé ?
Chapitre 2 : Les prévisions de la trésorerie
Section 1 : Présentation et importance du budget de trésorerie
Ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic économique et financier, c’est la prise

en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle. De façon générale, pour
le manager, gérer consiste à prévoir et anticiper les événements pour ne pas avoir à les subir,
se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coup par coup et de passer d’un système
de résultats constatés à un système de résultats programmés.
Les trois documents dont nous préconisons l’utilisation sont les suivants :
1. Le plan d’investissement et de financement dont l’élaboration relève de la direction
financière.
2. Le plan ou budget de trésorerie élaboré et géré essentiellement par le contrôle de gestion
et/ou le trésorier.
3. La fiche en valeur élaborée et gérée par le trésorier(e).
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Figure 2 : niveaux des prévisions financières
Le budget de trésorerie reflète et englobe tous les budgets et les prévisions de l’entreprise à
savoir les budgets des ventes, des charges, des approvisionnements et autres.
Sur une période généralement égale à un an, il représente la synthèse de toutes les actions
prévues de l’entreprise sur le court ou le moyen terme. Il est cependant possible que des
prévisions concernent une période au-delà de celle couverte par le budget.
Pour plus d’exactitude, le budget est découpé selon des périodes mensuelles dont les plus
intéressantes sont celles qui sont les plus immédiats. Cependant, il se peut que le prochain
mois découpé aussi selon le besoin ou les incidents qui pourraient se produire.
Le budget de trésorerie a comme objectif de visualiser les différents mouvements de fonds,
non seulement en volume, mais aussi en termes de dates de règlement et encaissement dans le
cadre temporel proposé, alors que les budgets mensuels facilitent le suivi des mouvements.
Section 2 : Composition du budget de la trésorerie
Le budget de trésorerie se subdivise en deux parties respectivement consacrées aux

encaissements et aux décaissements. Dans chacune de ces deux parties, une classification est
faite entre les flux d’exploitation et hors exploitation.
À l’intérieur de ces rubriques, les flux monétaires sont classés par nature selon la catégorie
d’opération qui est à leur origine :
• Les encaissements d’exploitation sont essentiellement les encaissements provenant des
ventes. Ceux-ci peuvent être ventilés diversement en distinguant :
➢ Ventes de produits finis/ventes accessoires.
➢ Encaissement sur CA antérieur.
32
Ces encaissements concernent des ventes effectuées TTC. Ces montants sont en
revanche nets de rabais, remises ou ristournes accordées aux clients.
• Les encaissements hors exploitation regroupent dans une rubrique globale les cessions
d’actifs immobilisés (pour leur montant net) et les autres produits exceptionnels.
• Les décaissements d’exploitation sont de nature beaucoup plus diverse :
➢ Les décaissements sur achats (éventuellement en distinguant achats
antérieurs/achats budgétisés) ;
➢ Les salaires et charges sociales ;
➢ Les travaux, fournitures et services extérieurs ;
➢ La TVA à payer (il s’agit ici de la taxe qui est effectivement à payer après
différence entre la TVA collectée et la TVA déductible) ;
➢ Les autres impôts et taxes ;
➢ Les frais financiers ;
Lorsque la TVA est facturée, les décaissements sont toutes taxes comprises.
Symétriquement aux ventes, ils sont nets de remises ou rabais.
• Les décaissements hors exploitation concernent les acquisitions d’immobilisations, les
remboursements d’emprunt, les dividendes à payer, l’impôt sur les sociétés...La
troisième partie du budget de trésorerie reprend le solde des encaissements et des
décaissements.
S’y ajoute le solde initial de trésorerie. Cette position initiale de liquidités constitue une
ressource héritée du passé qui ne doit être prise en compte qu’une seule fois lors du premier
mois du budget de trésorerie.
Chapitre 3 : Les décisions de placement financement à CT
Section 1 : Le placement des liquidités
1- Principe :
L'excédent de trésorerie est la différence entre le cash-flow généré par les produits encaissés
et les charges décaissées par une entreprise. Si cette trésorerie est abondante, elle peut être
placée en établissant un compromis entre prudence et rentabilité.
Il existe différents types de placements pour les trésoreries d'entreprise, à choisir en fonction
de la durée pendant laquelle on souhaite immobiliser l'épargne.
33
En pratique, une entreprise doit conserver des liquidités pour couvrir les obligations
financières à court terme, Une partie de cette trésorerie doit être mobilisable rapidement pour
répondre à un besoin en fonds de roulement ou financer les périodes de creux.
La décision d'un placement sera la suite logique de réponses à des questions, de la

connaissance des produits disponibles et des marchés correspondants.
Ces questions préalables peuvent se regrouper en quelques grandes lignes :
• Quel montant et quelle durée ?

• Quelle politique ?
Cette politique doit être décidée au niveau de la direction financière, voire au niveau de la
direction générale de l'entreprise, et concerne :
- Les risques financiers,

- Les anticipations d'évolution de taux ou les choix à retenir en fonction de la structure
de l'entreprise.
• Quelles opportunités ?
C'est là le travail quotidien de celui qui a en charge de réaliser les placements, de les négocier.
Dans le cadre de la politique et des réponses aux différentes questions ci-dessus, en fonction
de sa connaissance des marchés et des intermédiaires, il lui appartiendra de faire les
meilleures opérations possibles.
Les produits de placement à court terme sont relativement nombreux. Le choix efficace d’un
outil de placement suppose la connaissance :
-Du niveau de risque accepté ;
-De la rémunération attendue ;
-Du degré de liquidité ;
34
2- Les types de placements :
➢ TCN et valeurs mobilières :
Type d’instrument Rendement espéré Liquidité Risque

-Action ordinaire : Titre de -Sous forme de dividendes -Se négocient en -Moyen à élevé.
propriété représentatif d’une et de gain (perte) en capital. Bourse ou sur les -La valeur peut
fraction de capital d’une marchés hors cote. augmenter ou
entreprise donnant droit à des diminuer
dividendes et à d’autres considérablement.
droits.
-Obligation : Intérêt (coupon) : -Peuvent être cotées ou -Faible à élevé.
Titre de créance représentatif Remboursement du non -Une hausse des
d’une fraction de dette d’une principal selon des -Moins liquides que les taux d’intérêt ou
entreprise donnant droit à des modalités de l’émission. actions des difficultés
intérêts. Aussi, les obligations financières de
-Taux : Fixe ou révisable peuvent être convertibles l’émetteur
ou remboursables en entraînera une
actions. baisse de la
valeur des
obligations.
-Part OPCVM : -Pour les OPCVM de Les investisseurs Faible à élevé, le

Un OPCVM, ou Organisme distribution (dividendes et peuvent généralement risque dépend des
de Placement Collectif en intérêt) demander le rachat de placements dans
Valeurs Mobilières, est un -Gain ou perte en capital leurs titres auprès de lesquels
organisme financier dont les (Valeur liquidative du l’OPCVM l’OPCVM a
fonds investis sont placés en fonds peut varier à la investi (actions,
valeurs mobilières et en hausse comme à la baisse). obligations etc.)
liquidités.
-La SICAV est une société
anonyme à capital variable
qui a pour objet exclusif la
gestion d'un portefeuille de
valeurs mobilières et de
liquidités.
35
-Le FCP est une copropriété
de valeurs mobilières et de
liquidités.
-Certificat de dépôt : le Taux de rendement Les certificats de dépôt Faible : dépend
certificat de dépôt est un titre avantageux sur une durée peuvent généralement de la situation
de créance négociable pouvant aller jusqu’à 7 ans. être vendus rapidement financière de la
dématérialisé, sous la forme avant l’échéance banque émettrice,
d'un billet au porteur ou à généralement
ordre émis par un solvable.
établissement financier
autorisé, représentant un
Dépôt à terme.
-Maturité comprise entre 10
jours et 7 ans
-Taux : fixe ou révisable.
-Intérêts : précomptés ou
post-comptés pour les titres à
court terme, et post-comptés
pour les Titres à moyen et
long terme.
-Amortissement : in-fine.
Billet de trésorerie : titre de Taux de rendement moyen Ils sont remboursables Risque de
créance négociable à court intérêts compris, au défaillance de
terme représentatif d’un terme d'une période de l’émetteur
dépôt à terme constitué par 10 jours à un an
une entreprise au profit d’une maximum.
autre entreprise.
➢ Le blocage des fonds :
-Les bons de caisses :
Les bons de caisses sont des placements à terme et peuvent être anonymes ou nominatifs. En
contrepartie d’un dépôt effectué auprès de sa banque, l’entreprise reçoit un bon. Sur ce
36
document, la banque reconnaît sa dette et s’engage à la rembourser à une date donnée au
déposant ou à tout bénéficiaire désigné par le souscripteur.
-Le compte à terme :
Le compte à terme est une formule par laquelle le déposant demande à sa banque de bloquer
une certaine somme pour un certain temps, moyennant rémunération. La durée et le taux
suivent la même logique que pour le bon de caisse.
➢ L’escompte fournisseur :
C’est le paiement par anticipation à un fournisseur, alors que les conditions prévues sont " à X
jours ... ", moyennant escompte - de x% par mois. Le risque de ce genre de placement est
absolument nul, puisqu'il n'y aura pas de remboursement à recevoir plus tard.
A noter que l’analyse montre que ce moyen de placement – qui a pour effet de réduire le
montant de la trésorerie alors que tous les autres moyens de placement sont en fait un
arbitrage entre différents postes de la trésorerie – est de loin le placement qui peut être le plus
rentable, et qui peut être bénéfique aussi bien pour le débiteur que pour le créancier.
Section 2 : Le financement des déficits de la trésorerie
1- Principe :
Le rôle du trésorier est essentiellement concentré sur la partie court terme, même s'il est
évident qu'il peut être appelé à travailler sur le moyen et le long terme.
Les crédits à court terme accordés par le système bancaire sont destinés à couvrir les besoins
de financement générés par l’exploitation et donc à couvrir le cycle correspondant
(approvisionnements, stockage, fabrication, commercialisation). Le remboursement de ces
concours à court terme est normalement assuré par les recettes générées par l’activité
courante.
Le trésorier doit veiller à ce que les garanties qu’il accorde au prêteur soient proportionnées
aux risques qu’il lui fait courir.
37
2- Les techniques de financement :
➢ Le billet de trésorerie :
Les billets de trésorerie sont des titres de créance négociables émis par les entreprises sur
le marché monétaire pour une durée pouvant s'étendre de 10 jours à 1 an. Dans la pratique,
la durée de vie moyenne des billets de trésorerie est très courte, entre 1 et 3 mois. Ils sont émis
par coupure de 150 000dhs. Le billet de trésorerie permet aux entreprises d'emprunter
directement à court terme auprès d'autres entreprises sans passer par le système bancaire, en
obtenant des conditions très proches du marché monétaire.
➢ La facilité de caisse :
La facilité de caisse correspond aux besoins de financement ponctuels résultant du décalage

entre entrées et sorties de fonds. La FC se traduit par des périodes débitrices de courte durée
occasionnées par l’achat des matières premières, paiement des salaires, amortissement du
matériel etc. Elle est adaptée pour financer la période la plus critique du besoin en fonds de
roulement. Le concours bancaire se présente ainsi en tant que soupape de sécurité. En
revanche, il présente un grand danger lorsque le bénéficiaire en abuse au point d’en faire un
compliment naturel de sa trésorerie.
➢ Le crédit de campagne ou crédit relais :
Le crédit de campagne ou crédit relais est utilisé pour couvrir les déficits en trésorerie
résultant d’une forte saisonnalité de l’activité. Le plan de remboursement doit être adapté au
cycle de l’activité de l’entreprise.
➢ Le découvert :
Le découvert est la possibilité donnée à l'entreprise d'utiliser à partir de son compte en banque
des sommes qu’elles ne possèdent pas.
Ce découvert est une dette de l'entreprise vis à vis de la banque. Souvent il n’est accordé
qu’en contrepartie du cautionnement des associés ou des dirigeants.
Le découvert n'est pas un droit, mais une facilité accordée par la banque, qui accepte la
totalité du risque et qui ne peut pas se refinancer. C'est une libre négociation entre la banque
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et l'entreprise qui va déterminer le montant du découvert qui peut être accepté, de même que
les conditions qui seront appliquées.
Le découvert est le crédit le plus souple, puisque le montant utilisé peut varier chaque jour, et
s'adapter exactement en fonction des besoins.
➢ Le crédit SPOT :
Un crédit SPOT est un crédit que la banque met de manière ponctuelle à disposition de
l'entreprise, pour une durée limitée. Il est matérialisé par un billet tiré par l'entreprise sur elle-
même, et qu'elle escompte auprès de sa banque. Il se négocie à chaque opération. La formule
de calcul reste la formule de tous les crédits.
Cette technique est très souple. Le billet n'a pas de montant minimum légal, et le nécessaire
est toujours fait pour que le point de départ et le jour d'échéance soient toujours des jours
ouvrés.
Les intérêts sont en général calculés sur le nombre de jours exact, sans jours de banque. Ils
sont pré ou post comptés. Le taux est négocié à chaque fois, et est la plus souvent calculé par
la banque à partir d'une référence et avec une marge.
➢ L’escompte commercial :
L'escompte est une opération par laquelle la banque achète une créance à terme certaine,
concernant une vente, matérialisée par un effet de commerce, et en règle le prix au comptant,
sous déduction d'agios.
Ce transfert de créance n'est pas un transfert de risque. Si l'effet n'est pas honoré par le
débiteur le jour de l'échéance, la banque débitera le compte du bénéficiaire, qui se charge lui-
même de recouvrer sa créance.
L'entreprise doit posséder une "ligne d'escompte", dans la banque chez la laquelle elle remet
la traite. Le montant de cette "ligne", qui représente l'encours maximum d'effets remis à
l'escompte et non encore échus, dépend exclusivement de la libre négociation entre la banque
et l'entreprise.
Le coût d'une remise en banque d'un effet à l'escompte se décompose en deux parties :
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• Les frais fixes, qui sont identiques à ceux payés lors d'une remise à l'encaissement.
• Les frais relatifs au crédit accordé par la banque, qui sont calculés à partir de la
formule classique :
I = C x n x t/36000
Les intérêts sont calculés effet par effet. Le nombre de jours est égal au nombre de jours
compris entre la date de crédit en valeur – comprise - et la date d'échéance - éventuellement
reportée, non comprise - majoré de "jours de banque", en général 2. Le nombre de jours est au
minimum de 10. Les banques appliquent un minimum d'agios par effet, ce qui veut dire qu'il
est pénalisant de remettre à l'escompte un effet dont le montant unitaire est trop faible. Les
frais sont "précomptés", donc prélevés le jour du crédit en valeur.
Dans des conditions standard, l'entreprise va donc, si elle remet à l'escompte et non à
l'encaissement :
• Gagner l'écart entre les deux taux ;

• Perdre les frais liés au précompte des intérêts ;
➢ L’affacturage ou factoring :
L’affacturage consiste en l’achat ferme de créances moyennant rémunération par un

établissement de crédit (factor), créances détenues par un fournisseur (vendeur). La société
d’affacturage se charge de l’encaissement des créances. Le vendeur doit obtenir l’approbation
du factor pour chacun de ses clients (créances cédées) avec généralement un plafond par
client.
Cette technique permet d’externaliser le recouvrement des créances, de garantir le paiement

de ces dernières et de financer le poste des créances commerciales. Les risques d’insolvabilité
des débiteurs et de non-paiement à l’échéance sont transférés à la société de factoring.
Comme l’entreprise se décharge du risque d’insolvabilité, il est normal que cette forme de
crédit soit plus coûteuse que les solutions traditionnelles.
40
Chapitre 4 : Gestion du risque de change
Section 1 : Stratégies de gestion du risque de change
Pour gérer le risque de change, le trésorier doit définir une stratégie. La stratégie de gestion du
risque de change dépend de plusieurs facteurs qui sont les suivant :
• La politique générale de l’entreprise vis-à-vis du risque de change : dans la mesure où

certaines organisations se caractérisent par leur rigidité. Ainsi, les dirigeants s’avèrent
très prudents en ne laissant qu’une petite marge d’autonomie au trésorier afin de
choisir les outils de gestion du risque de change. À l’inverse, dans d’autres entreprises,
plus de liberté est accordée dans le choix des instruments nécessaires.
• Le degré d’exposition de l’entreprise l’oriente aussi pour définir sa politique dans la
mesure où une entreprise déjà habituée à effectuer des transactions en devise ou à
opérer dans la scène internationale est plus capable à prendre plus de risque sans
oublier l’effet de l’expérience et l’historique sur la prise de ce genre des décisions.
Une fois ces considérations prises en compte, le trésorier d’entreprise peut :
• Ne rien faire, c’est-à-dire rester sans couverture : cette stratégie pourrait être la plus
efficace dans le cas d’un environnement stable où même les pertes de change
anticipées soient faibles et limitées, ce qui reste le moyen le moins coûteux. Cette
attitude n’est pas du tout sans risque, car l’entreprise sera toujours exposée à de
mauvaises circonstances.
• Décider de couvrir toutes ses positions : c’est ce que l’on appelle la couverture
systématique qui consiste à couvrir, toutes leurs positions de change. Ces trésoriers
considèrent qu’une perte d’opportunité est acceptable alors qu’une perte réelle ne l’est
pas. Deux facteurs font que souvent cette politique n’est pas optimale à savoir le coût
de couverture qui est plus ou moins lourd et les pertes d’opportunité qui pourraient
être avantageuses pour les entreprises concurrentes.
• Se couvrir de manière sélective : c’est le type de politique qui est assez répandue
entre les entreprises internationalisées. Les usages de couverture des trésoriers sont
divers, par exemple : couvrir une position longue en cas de baisse anticipée de la
devise et décider de ne rien faire en cas de hausse anticipée, ou se fixent un cours
minimum ou maximum en deçà ou au-delà duquel l’entreprise va réaliser des pertes.
41
Cependant, le problème de sa mise en place est que le trésorier doit disposer d’un
système d’information sur les flux entrants et sortants en devises ainsi que d’un
système de prévision performant lui permettant d’avoir des anticipations. L’autre
problème est de savoir également comment évaluer les résultats d’une telle politique
de couverture sélective.
Section 2 : Les instruments de gestion du risque de change
1- Les techniques internes de gestion :
Les techniques internes sont celles que le trésorier d’entreprise peut lui-même mettre en
œuvre pour diminuer son exposition au risque de change. On peut en identifier principalement
trois :
• Le choix de la devise de facturation : la devise de facturation fait partie des

composantes des opérations de vente/achat. Elle ne paraît intéressante que si la
monnaie de facturation pourrait encourir un risque de change. Si l’entreprise pourrait
choisir la devise, elle doit prendre en considération le taux de change afin de limiter sa
perte probable ou même réaliser un gain.
• Le termaillage : cette technique, très spéculative, consiste à faire varier les termes des
paiements de manière à bénéficier des mouvements favorables de taux de change.
Lorsqu’une entreprise libelle ses ventes à l’étranger dans une devise susceptible de
s’apprécier par rapport à la monnaie de son bilan, il est de son intérêt de consentir à
ses clients des délais de paiement plus lointains pour retarder ses encaissements. Au
contraire, l’intérêt est de s’acquitter très vite de ses dettes dans une telle devise.
• La compensation multilatérale des paiements internationaux que les groupes de
sociétés mettent de plus en plus systématiquement en pratique n’est rien d’autre
qu’une extension de la compensation bilatérale des paiements. La compensation
bilatérale des paiements internationaux consiste à compenser, sous réserve de la
réglementation des changes, des créances (avoirs) de même échéance et dans la même
devise.
42
2- Les techniques externes de gestion :
Nous parlerons des deux marchés les plus utilisés par les entreprises grandes ou petites, à
savoir : le marché à terme des devises, le marché des options de change.
• La couverture sur le marché des changes à terme : le marché des changes à terme est
un marché sur lequel deux contreparties négocient actuellement le prix de l’achat ou
de la vente de devises pour une livraison ultérieure. On fixe aujourd’hui le cours
auquel s’échangeront dans le futur des avoirs en compte libellés en devises. Les durées
traitées sur le marché à terme vont jusqu’à plusieurs années pour certaines devises
comme le dollar américain. Le marché à terme autorise des opérations de couverture
ou de spéculation en matière de risque de change.
• La couverture du risque de change par les options : une option de change ou de
devises est un contrat qui confère à son détenteur le droit mais non l’obligation
d’acheter ou de vendre un montant déterminé de devises contre une autre devise, à un
cours fixé appelé prix d’exercice (ou strike), à une certaine date (option dite
européenne) ou pendant une période donnée (option dite américaine), moyennant le
paiement d’une prime qui constitue le prix d’achat de l’option.
Chapitre 5 : Les relations avec les banques
Section 1 : Principe de gestion de la trésorerie au jour le jour
1- Principe de gestion :
Le principe de la trésorerie au jour le jour consiste à minimiser le coût de ressources

financières à court terme (crédit de trésorerie) et d’optimiser éventuellement la rentabilité des
disponibilités oisives. Pour atteindre cet objectif, le trésorier devrait tendre vers une trésorerie
zéro.
Gérer en trésorerie zéro consiste à organiser les flux de trésorerie sur chaque compte bancaire
et chaque jour, de manière à obtenir des soldes créditeurs ou débiteurs, en valeur, les plus
proches de zéro. Cela évite les encaisses positives oisives (trésorerie pléthorique) signifie un
manque à gagner pour l’entreprise, puisque les fonds disponibles pourraient être soit placés à
court terme et rapporter des produits financiers, soit investis dans des projets rentables. Par
43
contre, un grand déficit de trésorerie signifie des charges financières importantes qui grèvent
la rentabilité et constituent un danger pour l’autonomie financière de l’entreprise.
2- L’objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur :
L’objectif premier d’un système de gestion de trésorerie en date de valeur est de permettre
l’élaboration d’un solde en valeur fiable au jour le jour. Cependant, les décisions de trésorerie
(escompte, mobilisation de créances, blocages, etc.…) affectent non seulement la position
quotidienne, mais également les soldes à venir. S’il est essentiel de connaître la position au
jour le jour en valeur, il est intéressant de posséder un bon éclairage sur l’avenir assez proche
pour optimiser les décisions de trésorerie. Du fait que les décisions ont en majorité un impact
sur une trentaine de jours, l’horizon optimum d’un système prévisionnel en date de valeur
portera donc sur un mois.
Nous serons conduits à distinguer les deux types possibles de gestion en date de
valeur :
- Une gestion en valeur au jour le jour devant permettre la connaissance du solde en
valeur du jour ;
- Une gestion en valeur prévisionnelle sur horizon de 30 jours devant permettre, outre la
connaissance du solde en valeur du jour, une prévision des soldes en valeur sur les 30
jours de l’horizon.
La mise en place d’un système de gestion en valeur de type prévisionnel apparaîtra comme
plus performante qu’un système du premier type. Il se révélera également plus lourd, dans sa
mise en place et la charge de travail qu’il induit.
Section 2 : les jours et dates de valeur
La date de valeurs est définie comme étant la date de la prise en compte par la banque pour les
opérations de débit et de crédit affectant le compte de l’entreprise. Elle ne correspond pas
dans la majorité des cas à la date d’opération. Les entreprises et les banques identifient les
jours calendaires, les jours ouvrables et les jours ouvrés :
• Les jours calendaires : il s’agit de tous les jours de la semaine. Les opérations de débit
sont libellées en jours calendaires. Le compte de l’entreprise peut être débité un
samedi ou un dimanche.
44
• Les jours ouvrés : Ce sont les jours où la banque travaille. Certaines opérations de
crédit sont libellées en jours ouvrés.
• Les jours ouvrables : Tous les jours de la semaine sauf le dimanche.
Le décalage entre la date où une entreprise effectue des opérations physiques (retrait ou dépôt
d’espèces, dépôt de chèque, virement…) qui correspond à un jour de calendrier, et la date de
valeur retenue par la banque est souvent lié aux usages des banques.
Les dates de valeur sont les dates réelles de débit ou de crédit en compte à la banque. Ce sont
elles qui déterminent le solde en valeur d’un compte à partir duquel les agios débiteurs seront
calculés.
Cependant, il faut faire attention au fait que les banques ont l’habitude de créditer en valeur
les recettes après la date d’opération, tandis que les dépenses sont débitées avant. L’argent qui
entre, est donc mis à la disposition de l’entreprise par la banque le plus tard possible, l’argent
qui sort, lui est, au contraire, prélevé le plus tôt possible.
Les encaissements concernent les versements d’espèces, les chèques remis (sur place, hors
place), les virements reçus, les effets à l’encaissement et les effets à vue ou échus. Les
décaissements concernent les retraits d’espèces, les chèques émis, les virements émis, les
effets domiciliés et les prélèvements.
Section 3 : la fiche de valeur
Dans sa conception, un système de gestion en valeur est relativement simple. Il s’agit de

positionner toutes les opérations de crédit et de débit en date de valeur au lieu de les
enregistrer à leur date d’opération. Pratiquement, le positionnement sera effectué sur une fiche
de valeur.
La fiche de suivi de trésorerie, de nature extracomptable, doit permettre une détermination

simple du solde en valeur au jour le jour.
Cette fiche doit être tenue banque par banque puisqu’elle existe une position de trésorerie par
banque. Une entreprise en relation avec cinq banques devra tenir en permanence 5 fiches en
valeur.
45
Sur cette fiche apparaissent les flux de recettes et de dépenses, identifiés par nature de flux
(chèque sur place, hors place, virement reçus, etc..). Les opérations seront donc positionnées
sur cette fiche à leur date de crédit ou de débit en valeur.
46
Troisième partie : L’analyse de la trésorerie et
des pratiques de sa gestion à Marsa Maroc
47
Chapitre 1 : Analyse et diagnostic de la trésorerie
Afin de bien comprendre et avoir une idée générale sur la situation de trésorerie de Marsa
Maroc, nous avons procédé à :
• La conversion des bilans comptables aux bilans fonctionnels des trois derniers ans.
• Le calcul des ratios de l’équilibre financier et de l’approche fonctionnelle.
• Le calcul de rentabilité.
• L’interprétation des résultats, en plus de l’analyse des tableaux de financement des
trois derniers ans.
Section 1 : L’analyse des bilans et des ratios
1- L’établissement des bilans fonctionnels
L'objectif de l’établissement des bilans fonctionnels sont multiples : il permet de s'assurer de

l'équilibre structurel de l'entreprise, de connaître sa capacité d'endettement et sa capacité
d'autofinancement, d’avoir une idée précise du besoin en fonds de roulement, indispensable à
l'activité, et d’analyser le degré de rentabilité des fonds employés dans l'activité, tout en
prenant en considération la dimension du temps pour mesurer le progrès de la situation de
trésorerie.
Les retraitements des bilans comptables de Marsa Maroc concernent :
• La prise en considération des valeurs brutes de l’actif.

• L’ajout des dotations d’amortissement et de provisions aux ressources stables.
• La prise en considération des engagements extracomptables. Or, Marsa Maroc ne
dispose d’aucune immobilisation financée par crédit-bail, et elle ne pratique pas
l’affacturage (voir annexe 1, 2 et 3).
En guise de résultat, les bilans fonctionnels des trois exercices sont les suivants :
Emplois stables 5 582 959 908 Ressources stables 6 737 242 788
Actif circulant HT 2 201 427 466 Passif circulant HT 1 158 073 151
TA 140 247 779 TP 29 319 213
48
Actif circulant HT 2 118 670 504 Passif circulant HT 1 052 818 492
TA 160 449 518 TP 12 778 711
Actif circulant HT 1 855 481 587 Passif circulant HT 950 589 353
TA 165 899 314 TP 30 010 221
2- Le calcul et l’analyse de l’équilibre financier et des ratios :
Après les retraitements faits selon l’approche fonctionnelle, il convient de calculer les ratios
d’équilibre financier, en plus de voir leur variation annuelle. Ainsi, les résultats obtenus sont
les suivants :
2016 2017 2018 Var 16-17 Var 17-18 Var 16-18

FDR F 1 154 282 880 1 213 522 819 1 040 781 328 5% -14% -10%
BFR G 1 043 354 315 1 065 852 012 904 892 234 2,2% -15% -13%
TN 110 928 566 147 670 807 135 889 094 33% -8% 23%
Tableau 5 : ratios de l’équilibre financier
Ratios Résultat 2016 Résultat 2017 Résultat 2018

Couverture des emplois stables par les ressources 1,21 1,21 1,18
stables
Taux d’endettement 0,9% 0,8% 0,7%

Autonomie financière 111 120 137
Liquidité générale 1,97 2,14 2,06
Tableau 6 : calcul des ratios de l’approche fonctionnelle
Analyse de l’équilibre financier :
D’un point de vue général, il est évident que tous les indicateurs ont connu une baisse à
l’année 2018.
Le fonds de roulement fonctionnel a connu une légère augmentation en 2017 suite à

l’évolution des comptes de l’amortissement causé par l’enregistrement de nouvelles
49
immobilisations corporelles et incorporelles, alors qu’en 2018, la baisse du FDRF s’explique
par la chute du résultat de l’exercice de plus de 160 millions de DHS.
En ce qui concerne le BFR, il est impératif d’indiquer l’augmentation faible du BFR est le
résultat d’un contrôle fiscal effectué en 2017, ce qui a fait augmenter le poste « Etat » de
l’actif de plus de 100% et lui a fait diminuer du coté passif de plus de 30%.
Le BFR est créée essentiellement par le poste créances clients qui dépasse les 700 millions de
DHS et par le poste du TVP. En 2018, la chute de cet indicateur est due à la neutralisation du
poste « Etat », en plus d’une tendance baissière de tous les postes de l’actif circulant et du
passif circulant.
Le FDR fonctionnel excède dans les trois exercices le BFRG, ce qui nous donne une
trésorerie nette positive qui indique l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis du financement
CT. La trésorerie-actif connait une progression, alors que la trésorerie-passif a baissé en 2017
de plus de 17 millions de DHS, ce qui a fait élever le solde. Ce dernier a tendu vers la baisse
en 2018 à cause de l’augmentation des soldes créditeurs.
Analyse des ratios :
Pour les ratios calculés, la société arrive toujours à financer ses emplois stables par ses
ressources stables et même de dégager un reliquat permettant de couvrir son BFR, ceci est fait
effectivement par ses propres moyens vu que son taux d’endettement ne dépasse pas 1%, ce
qui prouve son autonomie financière, en plus de sa liquidité prouvée par le ratio de liquidité
générale dépassant 1.
Section 2 : Analyse de la rentabilité et des tableaux de financement
1- Analyse de la rentabilité :
Nous avons commencé par le calcul de rentabilité financière qui relie le résultat net et les
capitaux propres, et le résultat se trouve dans le tableau suivant (voir annexe 1, 2, 3) :
Rentabilité financière RN CP ROE

2016 739 945 525,09 1 768 446 777,66 42%
2017 644 260 248,37 1 921 227 502,75 34%
2018 483 413 898,76 1 780 154 831,12 27%
Tableau 7 : calcul de la rentabilité financière de Marsa Maroc
50
D’après ces résultats, la rentabilité des capitaux propres baisse d’une année à une autre, ce qui
aura un impact sur le solde de la trésorerie calculée à partir de la relation : TN= FDR-BFR,
cette baisse est due essentiellement, non pas à un problème de gestion mais à une décision de
gestion. Ceci est vrai dans la mesure où la société Marsa Maroc a cédé une partie de l’activité
du traitement des conteneurs à sa filiale TC3 afin que cette dernière puisse améliorer ses
résultats et payer les redevances dues à l’ANP concernant l’exploitation de ce terminal.
Il ne faut pas oublier aussi, l’influence des charges non courantes constatées en 2017 et 2018,
et qui ont contribué à cette baisse.
Si on compare la rentabilité financière en se basant sur le résultat consolidé, cette chute sera
moins importante :
Rentabilité RN CP ROE
financière
2016 579 908 000,00 1 729 471 000,00 34%
2017 599 121 000,00 1 951 369 000,00 31%
2018 555 660 000,00 1 983 187 000,00 28%
Tableau 8 : calcul de la rentabilité financière du groupe
Quant à la rentabilité économique, la formule est le résultat d’exploitation/les emplois

stables+BFR, ce qui nous donne les résultats suivants (voir annexe 1, 2, 3, 10, 11, et 12) :
Rentabilité EBE Immo + BFR ROA

économique
2016 983 640 837,70 6 626 314 222,06 15%
2017 733 498 345,00 6 767 437 658,53 11%
2018 728 823 000,00 6 751 671 921,26 11%
Tableau 9 : calcul de la rentabilité économique
Comme il est constaté, la tendance baissière générale, marquée surtout en 2018 a touché la
rentabilité de l’actif économique investi. Ainsi, elle a passé de 15% en 2016 à 11% en 2018.
Pour la rentabilité commerciale, nous avons choisi de la calculer selon la formule

EBE/CAHT, ce qui nous a donné les résultats suivants :
51
Rentabilité EBE CAHT RC
commerciale
2016 983 640 837,70 2 565 116 325,68 38%
2017 733 498 345,00 2 209 037 182,10 33%
2018 728 823 000,00 2 244 343 580,11 32%
Tableau 10 : calcul de la rentabilité commerciale
La rentabilité commerciale a connu aussi une baisse en 2017 et 2018 à cause de l’effet des
filiales ayant contribué à une décroissance faible de chiffre d’affaires et des charges liées à
l’exploitation.
D’une manière générale, la rentabilité de Marsa Maroc reste généralement stable, ce qui n’a
pas d’impact significatif sur la trésorerie.
2- Analyse des tableaux de financement :
Vu que la société Marsa Maroc n’établit pas le tableau des flux de trésorerie, et dans
l’impossibilité d’avoir tous les détails pour le dresser, la solution la plus adéquate consistera à
analyser les tableaux de financement des trois derniers ans et ce pour plusieurs raisons :
• Le tableau de financement permet d’analyser l’impact des flux générés par

d’investissement et de financement.
• La notion de flux reste plus convaincante par rapport aux d’autres aspects traditionnels
comme l’actif ou le patrimoine ce qui permet de fournir une analyse dynamique de
l’activité et des investissements effectués par l’entreprise au cours de l’exercice
comptable.
• Les variations de trésorerie constituent des indicateurs pertinents, car ils permettent de
mesurer la situation financière de l’entreprise à court terme, avec la solvabilité,
comme à long terme, avec les besoins de financement.
Analyse du tableau de financement (voir annexe 4,5 et 6) :
• Les ressources stables : elles ont connu une forte augmentation s’élevant à 153% en
2017 suite à la diminution des bénéfices distribués, et l’augmentation de récupérations
sur créances immobilisées concernant le remboursement du compte courant de Marsa
Maroc chez sa filiale TC3. En 2018, ce solde a baissé de plus de 80% et ce à cause de
l’augmentation du premier compte et la réduction du deuxième.
52
• Les emplois stables : ils ont connu une légère baisse de 19% entre 2016 et 2017 suite
à la diminution des créances immobilisées et les immobilisations financières. En 2018,
une petite diminution de 15% est due à la baisse de l’acquisition des immobilisations
corporelles.
• Il est remarquable que les flux des ressources stables n’arrivent pas à couvrir les
emplois stables, à l’exception de l’année 2017.
• Tout en suivant la même logique, l’année 2017 a enregistré une variation positive du
BFRG inscrite aux emplois, causée par la hausse des ressources et la diminution des
emplois, alors qu’en 2018, cette variation est enregistrée aux ressources, ce qui
signifie que le BFRG a baissé. Cette tendance impacte aussi la variation de la
trésorerie nette qui a augmenté en 2017 puis a diminué en 2018.
Synthèse :
D’après le retraitement des différents états de synthèse, nous pouvons tirer les conclusions
suivantes :
- La trésorerie nette reste toujours positive grâce à la maitrise du FDR et BFRG, et donc
le maintien de l’équilibre financier global de la société, en plus de la bonne gestion des
crédits de financement à CT.
- Marsa Maroc est une société autonome financièrement vu qu’elle finance ses besoins
principalement par ses moyens propres, ce qui permet d’alléger le poids des charges
financière et de remboursement d’emprunts sur la trésorerie.
- Malgré la baisse de la rentabilité étant due essentiellement à l’effet filiale, la trésorerie
reste toujours équilibrée.
- A cause des événements exceptionnels en 2017, Marsa Maroc a opté pour la
diminution du taux de distribution de dividendes et de l’investissement en
immobilisations afin d’y faire face, cette décision a pu affaiblir leur impact sur la
trésorerie.
- La variation du BFR suit le rythme du FDR, ce qui permet de garder l’équilibre de la
trésorerie
Ainsi, nous pouvons conclure que la trésorerie de Marsa Maroc est maitrisée. Cependant, il
est essentiel de donner plus d’importance à la maitrise des procédures (notamment fiscales),
53
d’accorder plus d’attention aux charges non courantes et de revoir les politiques de
distribution de dividendes, d’investissement et de financement afin d’éviter toute détérioration
par la suite.
Chapitre 2 : Les pratiques de la gestion de trésorerie au sein de Marsa

Maroc
Après avoir analysé les chiffres relatifs à a trésorerie, il est essentiel de s’orienter vers les
pratiques de sa gestion afin de d’identifier les points forts et détecter les failles pour faire des
propositions d’amélioration.
Nous allons commencer dans ce chapitre par une lecture des différents mécanismes de gestion
exercés à Marsa Maroc.
Section 1 : Les prévisions de trésorerie
1- Mécanisme d’établissement et contrôle du budget de trésorerie
Les prévisions de trésorerie constituent une mission très intéressante et importante pour le
trésorier. Ceci est vrai dans la mesure où elles permettent de prévoir :
• L’ensemble des encaissements du CA et les décaissements des fournisseurs.

• Le paiement des charges d’exploitation et des charges financières.
• Les placements/rachats à réaliser mensuellement.
• Les emprunts à rembourser ou à prendre.
• Les charges fiscales à payer mensuellement ou trimestriellement.
Au sein de Marsa Maroc, chaque direction d’exploitation établit son budget de trésorerie
selon le budget prévisionnel fait par les services concernés.
Le service gestion de trésorerie consolide l’ensemble des budgets communiqués, étant

mensualisés selon :
• L’historique des travaux de chaque entité.

• Le nouveau plan d’action de chaque entité.
• L’état d’avancement des travaux déjà engagés.
54
2- Les hypothèses des prévisions de trésorerie
Les prévisions de trésorerie au sein de Marsa Maroc se composent essentiellement des

encaissements et les décaissements, abstraction faite des produits non encaissables et
charges non décaissables, il s’agit en fait de :
• Les encaissements communs entre toutes les DEPs : émanant du budget

d’exploitation, ils sont répartis selon les réalisations de N-1 et les actions à mener en
N. En cas d’autres encaissements et en absence des hypothèses de répartition, ils sont
linéairement divisés.
• Les encaissements financiers : concernant la direction générale, nous parlons ici de :
➢ Dettes de financement nouvellement décrochées : elles sont introduites selon
l’échéancier accordé par l’organisme financier.
➢ Rémunération des dépôts : qui suit la même logique des dettes.
➢ Les dividendes à recevoir : dont l’encaissement est prévu à une date donnée.
• Les décaissements d’exploitation : concernant les différentes dettes liées directement à

l’exploitation, qui sont budgétisés selon les besoins des entités et qui comprennent :
➢ Les achats et autres charges externes : ces charges sont supposées être réglées à
100%. Il est obligatoire de calculer la TVA qui y correspond.
➢ Les frais du personnel : qui sont connus et répartis linéairement sur l’année, à
l’exception des primes de performance et de gratification qui sont décaissées en
juin et en décembre.
➢ Les impôts et taxes : dont la date du règlement est connue, on parle ici de :
- La taxe professionnelle : juin
- La taxe sur services communaux : mai
- Les autres impôts : répartis linéairement
• Les décaissements d’investissement : qui concernent les marchés à engager en N+1 ou

déjà engagés et durent sur plusieurs années. Les échéances de N+1 sont prises en
considération afin de déterminer la date de décaissement étant basé sur un taux de
règlement.
55
• Les décaissements de la direction générale : et qui concerne les opérations intéressant
la société dans sa globalité, il s’agit en effet de :
- La TVA et l’IS : qui sont calculés selon les règles fiscales prévues au CGI.
- Le remboursement des dettes et frais financiers : qui sont décaissées selon leur
échéancier.
- Les dividendes à payer : qui sont versés nets du RAS, entre le mois de mai et
septembre selon un taux prévu.
L’ensemble des encaissements et décaissements mentionnés est saisi sur un canevas spécial
pour une meilleure lisibilité :
BUDGET DE TRESORERIE CONSOLIDE - MARSA MAROC
Montant
MOIS Janvier Février Mars
annuel
Encaissements du mois sur CA (TTC)
Autres encaissements
Intérêts encaissés / DAT
Intérêts encaissés / rachats OPCVM
Financement externe
TOTAL ENCAISSEMENTS
DECAISSEMENTS DE FONCTIONNEMENT
Achats (TTC)
Autres charges externes (TTC)
Redevances de concession (TTC)
Frais de personnel
Rémunération et FP
Primes de gratifications
Prêts au personnel (Net des remboursements)
56
Montant
MOIS Janvier Février Mars
annuel
Impôts et Taxes
TVA
IS
Taxe professionnelle
Taxe sur services communaux
Autres I&T
Avantages accordés aux retraités
Remboursement d'emprunts (Intérêts)
Dividendes & RAS
TOTAL DECAISSEMENT FONCTIONNEMENT
DISPONIBLE APRES FONCTIONNEMENT
Dépenses d'investissement
Dépenses d'Investissements – engagés
Dépenses d'Investissements N à engager
Dépenses d'Investissements N+1 à engager
Remboursement d'emprunts (principal)
Prises de participation financières
DISPONIBLE APRES INVESTISSEMENTS ET EMPRUNTS
SOLDE DE TRESORERIE DE DEPART
SOLDE PREVISIONNEL DE TRESORERIE
DECISION DE PLACEMENT / RACHAT / FINANCEMENT
SOLDE PREVISIONNEL DE TRESORERIE APRES DECISION

FINANCIERE
Tableau 11 : canevas du budget de trésorerie consolidé
57
Section 2 : Les décisions de placement/financement à CT :
1- Le placement/financement le jour au jour :
Le travail quotidien du service trésorerie au sein de Marsa Maroc, consiste définir la situation
quotidienne de la trésorerie de l’entreprise afin de décider soit de placer l’excédent ou
racheter les placements effectués ;
Dans un premier lieu, il est impératif de faire un rapprochement bancaire entre l’ensemble des
encaissements et décaissements effectués au niveau des ports et au siège. Ceci est vrai dans la
mesure où Marsa dispose d’une plateforme nommée e-cash permettant de visualiser tous les
mouvements de fonds de la société au niveau de la banque. Ainsi, le trésorier vérifie la
conformité entre les enregistrements bancaires et ceux effectués sur le système.
En cas de décalage ou des montants importants ou même des montants non saisis, il est
essentiel de contacter les responsables de recouvrement et/ou règlement des fournisseurs afin
de fournir les explications nécessaires.
Au final, ce sont les mouvements bancaires qui sont pris en considération vu qu’ils reflètent
les vraies opérations. Il est important aussi de prévoir la sortie de certains flux monétaires
(paiement de l’IS, des taxes…) et de vérifier leur date exacte de paiement par les ports avant
de définir le solde définitif de la trésorerie où on distingue deux cas de figure :
- Un excédent de trésorerie : qui sera placé le jour même tout en laissant une marge de
sécurité s’élevant à 2 millions de DHS. Le placement est effectué par un fond géré par
l’une des banques, à travers sa société de gestion.
- Un besoin de financement : qui suscite le rachat des fonds placés pour financer le
besoin.
Ce travail se fait quotidiennement avant 10H30 du matin afin de pouvoir souscrire ou

racheter.
Les types de placement effectués :
Vu que Marsa Maroc est une entreprise dont le capital est détenu majoritairement par l’Etat,
aucun type de placement risqué n’est autorisé.
58
Ainsi, la société place son excédent dans des OPCVM monétaire et/ou obligations court
terme, qui se caractérisent par un risque presque nul en plus de leur liquidité. Il est aussi
autorisé d’effectuer des placements dans les produits non risqués comme les dépôts à terme,
les bons de trésor. En revanche, tout produit risqué ou visant la spéculation est formellement
interdit.
Les types de financement effectués :
Malgré la possibilité de mobiliser les fonds investis le jour au jour, il est indispensable de
négocier avec les banques des lignes de crédit. Marsa Maroc dispose d’une multitude de
lignes de crédit de fonctionnement : crédit documentaire, ligne de crédit spot, découvert,
cautionnement et escompte chèque.
La rémunération des fonds débloqués :
La valeur liquidative des OPCVM varie chaque jour, c’est pour cette raison que Marsa Maroc
fixe dans la convention un taux de rendement minimum qui lui sera servie en cas de rachat
des parts.
Si le rendement des parts sur le marché excède le rendement minimum mentionné dans le
contrat, il sera versé à la société lors du déblocage.
2- Le placement à échéance :
Le placement à échéance consiste à bloquer des fonds pour une période prédéfinie sur le
moyen ou le long terme. Il s’agit en effet des placements de longue maturité.
Marsa Maroc effectue ce type de placement en cas de constatation d’un solde de trésorerie au
niveau des prévisions à moyen ou à long terme.
Ce solde est placé après avoir choisi l’offre bancaire la plus adéquate, et fera l’objet d’une
convention signée précisant les différentes spécificités (conditions de déblocage anticipé,
taux, maturité etc)
Le déblocage des fonds :
Il existe deux procédures en matière de déblocage de fonds :
59
• Le déblocage à échéance : consiste à recevoir les fonds bloqués avec leur rendement à
l’échéance, ce qui permet de réaliser l’objectif de cette opération à savoir la
fructification des excédents.
• Le déblocage anticipé : consiste à mobiliser les fonds avant l’échéance, en cas de fort
besoin de financement résultant de :
- L’anticipation des décaissements d’une prestation de service, ou d’un
investissement.
- Le paiement de certaines charges non courantes et non prise en considération dans
le budget de trésorerie.
Ce second type n’est pas une décision facile à prendre dans la mesure où il donne lieu à un
paiement de pénalité. Donc, il est impératif de faire un arbitrage entre le coût du découvert
jusqu’à l’échéance et la pénalité à payer.
Section 3 : La gestion du risque de change
1- La position du risque de change de Marsa Maroc :
La position de change de l'entreprise est un inventaire de toutes les opérations comptables en

devises avec l'étranger. Elle est liée aux avoirs et dettes de l'entreprise exprimés en devises et
qui feront éventuellement l’objet d’une décision de couverture.
Marsa Maroc est une entreprise principalement importatrice. Elle dispose d’une position
courte l’exposant au risque de change en cas d’une hausse de devises.
2- La gestion du risque de change à Marsa Maroc :
Le risque de change au sein de Marsa Maroc émane de plusieurs types d’opération :
• Les risques de change liés aux opérations commerciales : Marsa Maroc est exposée au
risque de change sur ses opérations d’importation, lorsque la devise de facturation
croît entre la date de l’engagement et la date du règlement de la transaction.
• Les risques liés aux opérations financières : Marsa Maroc est exposée au risque de
change sur les remboursements de ses emprunts libellés en Euro auprès de Natixis, et
ce en cas d’une hausse de cette devise dont l’encours restant à payer date jusqu’au
60
2027. Marsa Maroc peut être aussi exposée au risque de change sur éventuels
placements et prêts en devises en cas d’une baisse des cours.
• Les risques de change liés aux opérations économiques : le risque de change
économique est lié au futur de l'entreprise. Par définition, il est donc difficile à
apprécier et à mesurer. En effet, il s'agit de prendre en compte toutes les conséquences
que pourra avoir une variation du taux de change sur une entreprise (c'est-à-dire sur
ses coûts de production, sur son chiffre d'affaires...). La rentabilité de l'entreprise et sa
compétitivité peuvent être remises en cause du fait des variations de change.
Marsa Maroc, durant les années passées, a utilisé ses réserves en devises afin de couvrir ses
besoins. Cependant, ces réserves n’arrivent plus à le faire dans un contexte où la flexibilité du
dirham renforce l’exposition de la société à ce risque.
Certaines opérations dont les montants sont importants ont fait l’objet d’une couverture à
terme flexible. Toutefois, elles restent modestes par rapport à l’évolution de l’environnement.
En cas de besoin de vente ou d’achat d’une quantité de devise, Marsa Maroc contacte 3 salles
de marché à l’avance, afin de lui communiquer le cours. C’est donc à la société de choisir le
cours le plus rentable (plus disant en cas de vente et moins disant en cas d’achat).
Section 4 : Les relations avec les banques
1- La gestion des comptes bancaires :
Marsa Maroc dispose d’une trentaine de comptes bancaires, appartenant au siège ou aux ports
afin d’effectuer les décaissements et recevoir les encaissements de la société.
La société adopte le concept des comptes fusionnés consistant à consolider tous les comptes
(débiteurs ou créditeurs) afin de déduire un seul solde final sur lequel les frais bancaires sont
calculés.
Ainsi, dans chaque banque collaboratrice avec la société, cette dernière dispose de comptes
spéciaux pour un ou plusieurs ports, en plus d’un compte dédié au siège :
• Les premiers connaissent les opérations d’encaissement et de décaissement relatifs à

l’activité des ports.
61
• Les deuxièmes sont des comptes principalement débiteurs puisque le siège décaisse
certaines dettes ou charges (IS, TVA, frais financiers…).
Donc, cette méthode permet de structurer la gestion des liquidités de l'ensemble des ports, de
façon à réduire fortement les frais financiers sous forme d'agios et à conserver une gestion
centralisée de la trésorerie.
2- La négociation et le contrôle des conditions bancaires :
En matière de négociation bancaire, Marsa Maroc évalue les offres après chaque ouverture de
compte ou selon le changement de l’environnement. Ce mécanisme vise l’obtention des
meilleures conditions de :
• Commissions et agios.
• Jours de valeur.
• Taux d’intérêts débiteurs.
L’ensemble des conditions obtenues sont communiquées aux ports (notamment les
départements financiers et comptables) par banque.
En matière du contrôle de l’exécution des conditions, un travail quotidien se fait au niveau du

des ports pour :
• Comparer la date de réalisation de l’opération par Marsa Maroc à la date de valeur

appliquée.
• Identifier la nature des frais et commission.
• Vérifier le montant prélevé par rapport aux conditions convenues.
Au siège, le même contrôle est fait pour ses propres opérations, en plus de certaines
vérifications spécifiques :
- Pour les intérêts débiteurs :
• S’assurer que la banque a appliqué le principe de fusion des comptes ;

• Vérifier l’échelle d’intérêt et analyser les jours présentant un solde fusionné anormal
(positif ou négatif) ;
• Vérifier le taux appliqué par rapport aux conditions convenues ;
62
• Vérifier le nombre de jour appliqué pour le calcul des agios.
- Pour des produits financiers (DAT, OPCVM, …) :
➢ Vérifier que le compte a été crédité à la date de déblocage des intérêts conformément
aux conditions convenues.
Chapitre 3 : analyse du processus de gestion de trésorerie
Eléments Forces Faiblesses Explications

Structure ✓ -Le service gestion de
trésorerie s’occupe des
tâches bien définies qui
relèvent de ses attributions
principales.
Système de ✓ - Le service gestion de
Gestion trésorerie a formalisé ses
relations conventionnelles
avec les partenaires.
-Le service gestion de la

trésorerie est doté des
procédures internes de la
✓ gestion de trésorerie.
Système ✓ -La trésorerie de Marsa
d’information Maroc dispose d’un système
d’information permettant de
visualiser et gérer les flux
monétaires réels.
Moyens humains
✓ -Un effectif très réduit (2
-Effectif
personnes) par rapport au
volume des transactions et la
politique des filiales de la
société.
- Malgré le nombre réduit
d’effectif, le service est doté
des différents niveaux de
-Rendement ✓ compétences avec
expérience.
Techniques de ✓ -La maitrise de négociation
gestion et des conditions bancaires en
plus du contrôle quotidien
d’analyse
63
financière de leur application aux ports
et au siège.
-La fructification des

excédents de trésorerie à
✓ travers le placement
journalier et le placement à
l’échéance.
- La disposition des
différentes lignes de crédit
✓ de fonctionnement
permettant de couvrir tout
genre de besoin de
financement à CT.
-Une faible utilisation des

✓ instruments de couverture de
risque de change qui
pourrait engendrer au futur
des pertes dans un contexte
de fluctuation du Dirham.
-Les placements en OPCVM

✓ ne sont pas suivis.
✓
-L’existence d’un système
prévisionnel de trésorerie.
-Le budget de trésorerie

✓
n’est ni actualisé, analysé au
cours de l’année.
Tableau 12 : diagnostic de la gestion de trésorerie
Les points forts de la gestion de trésorerie au sein de Marsa Maroc sont nombreux :
- L’obtention des meilleures conditions bancaires en agios, jours de valeur,

commissions et intérêts et ce grâce à la maitrise des négociations, et l’évaluation des
différentes offres reçues, sans oublier le poids de Marsa Maroc en tant qu’entreprise
réalisant un important chiffre d’affaires et ayant besoin de toute sorte de produits
bancaires (crédits, comptes courants…), ce qui la positionne comme un important
client et donc, lui fait bénéficier des taux préférentiels.
64
- Le contrôle de l’application des conditions bancaires se fait quotidiennement au siège
et aux ports. En cas d’irrégularité, une réclamation téléphonique aura lieu afin de
dépasser le problème. En plus, leur révision est possible en cas d’une meilleure
opportunité.
- L’établissement d’un budget annuel de trésorerie présente aussi plusieurs avantages
pour Marsa Maroc : il permet de bien évaluer le besoin de financement de la société et,
par conséquence, choisir les moyens les plus efficaces pour le couvrir, en plus de la
connaissance des placements à longue échéance à faire. Il sert également à définir la
capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues comme les dividendes à
distribuer, les nouveaux investissements ou l’évolution du BFR.
- L’orientation de Marsa Maroc à placer le jour au jour ou à échéance qui permet de
tirer profit des excédents, tout en évitant toute prise de risque.
Cependant, ce processus lui manque certains aspects essentiels :
- L’actualisation et l’analyse des écarts des prévisions de trésorerie qui servent à

comprendre les défaillances des hypothèses et les corriger, en plus de la prise en
compte de ces modifications dans les décisions financières à venir.
- Le non suivi des placements en OPCVM vu que la société impose un taux minimum
garanti, ce qui ne donne pas une visibilité claire sur la performance du choix pratiqué.
- Les pratiques de couverture de risque de change ne sont plus adéquates avec le
contexte actuel de libéralisation du dirham. Cette décision fait accroitre l’exposition de
la société à des pertes de change.
Chapitre 4 : recommandations
Section 1 : Analyse et actualisation du budget de trésorerie
1- Définition et utilité des prévisions glissantes de trésorerie
Au contraire du budget de trésorerie qui reste une version statique et figée, les prévisions
glissantes sont la meilleure solution pour améliorer ce système.
Le budget glissant consiste à actualiser en permanence les prévisions tout au long de l’année
par la combinaison des chiffres dont la probabilité de réalisation est différente.
65
Les prévisions glissantes visent essentiellement à :
• Corriger les soldes mensuels de la trésorerie, et en revanche, déterminer les excédents

à placer, les besoins à financer en termes du montant et d’échéance.
• Définir le plan d’actions à faire au-delà des lignes de crédit CT (relance clients,
escompte…) et s’assurer que ces derniers sont suffisants en cas de besoin.
2- Démarche d’adoption des prévisions glissantes au sein de Marsa Maroc :
Afin de pouvoir actualiser le budget de trésorerie, certains critères doivent être prédéfinis :
• L’horizon de la prévision : qui varie d’un mois jusqu’à une année et ce selon
l’importance de l’excédent ou du besoin de la trésorerie. Dans le cas de Marsa Maroc
où la trésorerie est largement excédentaire, en général, cet horizon s’étend, donc, sur
toute l’année.
• Choix du support : il consiste à de choisir le logiciel dans lequel l’actualisation sera
faite. Ces prévisions peuvent être faites soit sur le logiciel de gestion de trésorerie qui
permettra par la suite de dégager des états actualisés ou sur un tableur où le trésorier
doit s’occuper manuellement de cette tâche.
• Regroupement des montants de différentes natures : il s’agit en effet de collecter
l’ensemble des encaissements et décaissements dont la source est :
- Purement prévisionnelle, ces informations sont déclinées des objectifs stratégiques
fixés.
- Des opérations enregistrées en comptabilité, mais non encore payées ou recouvrées.
• Personnalisation des prévisions : où il faut accorder un suivi particulier à certains
aspects pour bien prendre les futures décisions comme le suivi des
encaissements/décaissements importants.
Ce processus ne suffit pas dans la mesure où il est indispensable de dégager les écarts entre
les réalisations et les prévisions. On distingue 3 types d’écarts possibles :
• L’écart définitif : cet écart ne rentre pas dans le processus d’actualisation car il est
impossible de le rattraper.
• L’écart rattrapable : il conduit à modifier la prévision de la période suivante. On
estime par exemple que le retard de paiement d’un client ayant créé un écart
défavorable sera résolu sur la quinzaine suivante.
66
• L’écart systématique : l’analyse indique qu’il faut revoir les prévisions sur l’ensemble
des périodes suivantes en cas d’une progression des ventes plus forte que prévue qui
conduira à augmenter les prévisions d’encaissement sur tout l’horizon du budget.
Chaque écart doit faire l’objet d’une explication pour pouvoir comprendre la situation actuelle
de la trésorerie et mesurer son impact sur les périodes suivantes. Son expression en
pourcentage permettra de visualiser la différence entre les prévisions et les réalisations. Bien
évidemment, il est essentiel de les prendre en considération pendant l’établissement du
nouveau budget pour obtenir des résultats plus exacts.
Section 2 : Analyse du portefeuille des OPCVM
Le suivi des placements en OPCVM est essentiel afin de juger son efficacité. Pour ce faire, il
est possible de mener une analyse portant sur plusieurs critères :
• Les plus-values réalisées par nature : Marsa Maroc effectue des placements sécurisés
en OPCVM monétaire ou des obligations à CT, ce suivi permet de connaitre l’origine
des plus-values enregistrées.
• La répartition des plus-values par OPCVM afin de connaitre la part de chaque
organisme dans les plus-values enregistrées.
• Les plus-values réalisées par rapport aux montants investis.
• La comparaison des taux de rendement marché avec ceux des OPCVM : certainement,
le rendement de chaque OPCVM est susceptible d’être comparé avec un indice du
marché étant pertinent et compatible avec la catégorie, ce benchmark constitue une
base pour juger la performance de l’organisme par rapport au marché.
Section 3 : Choix des instruments de couverture du risque de change
Le choix des instruments de couverture de risque de change se révèle difficile, à cause de la

multitude des contraintes à prendre en considération.
Dans le cas d’une entreprise commerciale comme Marsa Maroc, l’objectif de spéculation est
catégoriquement éliminé, ce qui veut dire que le cours de change doit être systématiquement
fixé. Dans ce cas, deux scénarios sont envisageables :
67
• Une anticipation favorable du cours : il est possible de laisser la position ouverture ou
opter pour une couverture moins coûteuse.
• Une anticipation défavorable du cours : où il est obligatoire de fixer le moyen
permettant de le maitriser.
En ce qui concerne les instruments traditionnels, certaines limites s’imposent :
• La compensation : la compensation entre un compte de créance d’actif avec un

engagement passif s’avère impossible dans la mesure où presque toutes les créances de
Marsa Maroc sont libellées en dirham, en plus de la difficulté de trouver des échéances
identiques à l’actif et au passif.
• Le termaillage : la complexité de cette méthode réside dans le changement des délais
vu que ces derniers sont à respecter.
• Le choix de la monnaie de facturation : il est difficile de négocier le paiement par une
monnaie précise.
Ainsi, la stratégie la plus optimale consiste à opter pour les instruments modernes, en cas de
besoin.
Détermination d’une stratégie de couverture de risque de change :
La détermination de la stratégie de couverture du risque de change se base sur le traitement de

plusieurs axes :
- La détermination du nombre de devise : pour Marsa Maroc, presque tous les

fournisseurs sont payés en euro, ce qui limite la mission du suivi des plusieurs
monnaies étrangères et le choix de plusieurs stratégies pour chaque devise.
- La couverture de transactions unitaires ou de la globalité des transactions : la décision
de couverture par opération ou toutes les opérations dépendent du montant à payer et
de sa nature. En cas d’un marché important dont le montant est élevé tel que
l’importation des équipements d’exploitation, des installations développées ou
l’exécution des études complexes, il est adéquat d’y choisir une couverture spéciale
afin d’éviter des pertes lourdes, notamment dans le contexte défavorable d’évolution
du taux de change. Pour les prestations dont le montant est relativement faible, il est
possible de faire une prévision globale pour les opérations habituelles.
68
- La combinaison des modes de couverture : comme il est déjà mentionné, la couverture
doit être adaptée à la nature de l’opération, et puisque Marsa Maroc paie plusieurs
prestations en devise, il est logique d’opter pour plusieurs moyens afin de garantir la
maitrise du risque et optimiser aussi les coûts.
Compte tenu de la nature de l’activité de la société et compte tenu du volume de ses

engagements en devises, trois types d’actions de couverture peuvent être entreprises en
fonction de l’objectif recherché :
• Fixer un cours d’achat : fixer le cours pour une opération d’importation, pour maitriser
le coût de revient.
• Se protéger contre une évolution défavorable du cours de change : éviter une évolution
défavorable du marché, tout en profitant d’une évolution favorable.
• Modifier la position de change soumise au risque : modifier les caractéristiques de la
position de change.
Le tableau suivant est un essai d’aide au choix d’instrument de couverture qui prend en
considération plusieurs critères :
69
Nature Action de Objectif Produit de Observations
d’anticipation couverture couverture
souhaitée
Hausse Fixer Fixer le Couverture En cas d’une hausse
cours à terme fortement probable et
d’achat longue, et le montant à payer
est très important. Cette
stratégie permet de
supprimer le risque de
change sans payer une
prime.
Se protéger Fixer un Option En cas d’une hausse moins
cours tout en d’achat probable et le montant est
profitant important. Le paiement de
d’une baisse prime est obligatoire.
éventuelle.
Modifier Modifier le SWAPS de Le taux du risque est plus
risque d’une devises élevé dans ce choix, en plus
devise par de sa fermeté
une autre
plus stable.
Baisse Fixer Fixer un Couverture Dans le cas d’un montant
cours à terme important, il est risqué de le
d’achat laisser sans aucune
couverture. Cet instrument
reste le plus optimal.
Pas de Fixer Fixer un Couverture Instrument ferme et sans
visibilité cours à terme prime.
d’achat.
Se protéger Se couvrir Option Fixation d’une borne
contre une tunnel zéro inférieure et borne
évolution cost supérieure et pas de prime
70
défavorable
du cours et
profiter
d’une
évolution
favorable
d’amplitude
limitée.
Modifier Recherche SWAPS de Instrument de couverture
d’une devise devises ferme, pas de gain
qui présente d’opportunité
un caractère
stable ou un
potentiel de
baisse.
Tableau 13 : choix de couverture du risque de change
Section 4 : Le tableau de bord de trésorerie
Afin de boucler notre analyse, nous proposons une démarche consistant à élaborer
mensuellement un tableau de bord spécial pour la fonction trésorerie. Cet outil permettra de
contrôler tous les volets à gérer, de communiquer la situation de la trésorerie aux parties
concernées
1- Définition et objectifs du tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, établi périodiquement pour être
adressé à un responsable, afin d’orienter ses décisions visant à réaliser la performance
souhaitée. Il permet en effet :
• De suivre les objectifs fixés et leur état d’avancement.
• De faciliter la communication interne et externe.
• De mettre en place des actions correctives en cas de détection des écarts importants.
71
En termes de présentation, le tableau de bord doit être synthétique et lisible pour le lecteur. Il
peut être mis en place sur les outils en interne comme Excel ou Access ou alors sur une
plateforme externe. Il doit être automatisé au maximum pour éviter les erreurs d’inattention,
d’oubli, de manipulation.
Le tableau de bord du trésorier :
Le tableau du bord du trésorier regroupe l’ensemble des indicateurs permettant de suivre la

situation de la trésorerie. Il est établi en respectant les principales missions de la gestion de
trésorerie au sein de l‘entreprise.
Le calcul et le suivi périodique de ces indicateurs constituent une base solide afin de détecter
les anomalies du processus de gestion en général ou d’une ou plusieurs missions du trésorier
en particulier, ce qui permettra de prendre les décisions correctives au temps convenable.
2- Méthodologie d’élaboration du tableau de bord du trésorier
La mise en place d’un tableau de bord se résume trois étapes :
La définition des objectifs : et ce à travers l’identification de la ou les missions prioritaires

dans son entreprise à un moment donné. A titre d’exemple, une trésorerie tendue rend la
mission de l’assurance de la liquidité prioritaire, alors que dans le cas contraire, la
maximisation du résultat financier devient une priorité.
L’identification des facteurs clés de gestion ou de succès : cette réflexion consiste à identifier
et définir les relations de causes à effets entre les paramètres qui vont conditionner la
performance de l’organisation. Pour le faire, une démarche consiste à analyser les processus
de l’entreprise et à identifier les maillons faibles des différentes tâches qui seraient
susceptibles de causer des écarts par rapport aux résultats prévisibles.
Le choix d’indicateurs : l’importance d’un indicateur est incarnée de l’évolution d’un facteur
clé de succès. Cet indicateur doit respecter certains critères :
• La fidélité : il doit être rattaché au phénomène à étudier.
72
• La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons
de l’implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration de
tableaux de bord.
• L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.

• La prédictive : l’indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un problème et
ne pas être seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement curatif du
problème.
3- Démarche d’élaboration du tableau de bord du trésorier au sein de Marsa
Maroc :
Afin de faciliter le contrôle des différents objectifs de la gestion de trésorerie, nous proposons
une conception d’un tableau de bord dédié spécialement à ce service.
Marsa Maroc, certes, dispose d’un tableau de bord général traitant les différents axes de
l’entreprise (axe financier, axe RH, axe commercial…), cependant, la diversité des volets de
trésorerie, ainsi que son enjeu au cœur de toutes les fonctions (commerciale, financière…)
renforcent l’importance de l’existence d’un moyen permettant de donner une vision globale
sur sa performance.
Pour ce faire, nous commençons tout d’abord par la définition des objectifs.
Objectifs de gestion de trésorerie :
• Assurer la liquidité permanente à l’entreprise : Marsa Maroc encaisse un CA

important. En contrepartie, elle a des engagements importants à payer en matière
d’investissement, d’entretien et des charges. Cette équation doit rester toujours en
équilibre afin de garantir le niveau de liquidité suffisant, d’où vient l’obligation du
suivi des paramètres la régissant.
• Se couvrir du risque de change probable : l’ampleur de ce volet s’accroit dans le cadre
de la flexibilité du dirham, et surtout que la société ne dispose pas des encaissements
en devise qui pourraient absorber les pertes potentielles sur les décaissements en
devise.
• Optimiser la trésorerie en choisissant des placements pertinents au moindre risque : la
politique de la société, dans ce sens, consiste à fructifier les excédents enregistrés tout
73
en évitant les placements risqués. Leur choix ainsi que leur suivi périodique
informeront sur le degré d’atteinte de ce but.
• Obtenir des meilleures conditions bancaires et minimiser les frais financiers : Marsa
Maroc dispose d’une structure décentralisée, dans la mesure où chaque port a une
certaine autonomie en termes de gestion des ressources et des processus. Ainsi, la
multitude des comptes bancaires, des lignes de crédit et des conditions à négocier
rendent l’objectif de minimisation du coût fondamental.
Les variables conditionnant l’atteinte des objectifs :
Chacun de ces objectifs est réalisable si les variables qui les conditionnent sont maitrisés.
Ainsi, il est essentiel de les définir pour bien choisir, par la suite, les indicateurs y
correspondant.
• Assurance de la liquidité : la liquidité de l’entreprise à une relation directe et étroite

avec l’encaissement des créances et le décaissement des dettes.
• Gestion du risque de change : l’adaptation à la variabilité du taux de change est le
critère permettant d’enregistrer un gain ou une perte de change.
• Placement des excédents : l’objectif essentiel des placements est de fructifier l’argent
non mouvementé. Pour ce faire, le bon choix du type de placement est crucial.
• Gestion bancaire : les relations avec les banques ne sont pas gratuites car chaque
opération faite vaut un coût. Dans le cas de la multitude et la complexité des
opérations de Marsa Maroc, la négociation de ces coûts est primordiale.
Le choix des indicateurs :
Axe Indicateur Méthode de calcul Justification

Liquidité -suivi du BFR Eléments d’actif -le suivi de ces deux indicateurs éclaircit
d’exploitation circulant l’origine de l’augmentation ou la
d’exploitation- diminution du BFRG, ce qui impacte
éléments de passif positivement ou négativement la
circulant variation de trésorerie nette.
d’exploitation
74
-suivi du BFR hors Eléments d’actif
exploitation. circulant HE -
éléments de passif
circulant HE
La trésorerie nette Trésorerie actif –
trésorerie passif
-les encaissements Encaissements du

réalisés par rapport mois/encaissements
aux encaissements prévisionnels Ces indicateurs peuvent être extraits du
prévisionnels. budget ou plan de trésorerie, ils
-les décaissements Décaissements du permettent de s’assurer si les
réalisés par rapport mois/décaissements encaissements/décaissements prévus ont
aux décaissements prévisionnels été réalisés.
prévisionnels.
-le taux d’échu Créances non Il peut être calculé depuis la balance
payées/total créances âgée. Il permet de définir le pourcentage
des créances en retard de paiement et
donc de prendre des mesures correctives
à temps.
Gestion -Gain/perte sur En cas du choix d’une couverture précise,
du risque change par rapport la comparaison entre son coût et le gain à
de change au coût de réaliser donne une idée sur la pertinence
couverture. du choix effectué.
-gain ou perte sur (Cours de change au Au cas où l’entreprise choisisse de ne pas
change en cas de paiement - cours de couvrir certaines opérations sur une
non couverture. change budget) *le période donnée, Marsa Maroc doit suivre
montant payé. l’évolution du taux afin de s’assurer de
l’efficacité de cette décision.
75
Gestion -Performance/ (Valeur liquidative Cette mesure détermine l’OPCVM le plus
des OPCVM de la du mois - valeur performant parmi le portefeuille de Marsa
excédents même catégorie liquidative du mois Maroc, et donc l’origine des gains
précédent)/valeur réalisés.
liquidative du mois
précédent
-gain sur placement L’arbitrage entre ces deux mécanismes se
par rapport au coût fait grâce à cette comparaison
du découvert payé
Gestion -suivi des taux des Une comparaison doit être faite
bancaire crédits par rapport régulièrement entre les conditions
au taux moyens du bancaires de Marsa Maroc et celles du
marché. marché (taux du découvert moyen,…)
pour les revoir en cas d’une bonne
opportunité.
-suivi du recours Il est important d’analyser la tendance de
aux crédits l’utilisation des crédits et l’expliquer. Ce
bancaires, par processus permet de comprendre et
rapport au mois visualiser
précédent.
Tableau 14 : choix des indicateurs
Cet outil, malgré son application sur d’autres aspects au sein des entreprises et notamment à
Marsa Maroc, peut être établi mensuellement pour la fonction trésorerie afin de :
- Contrôler tous les axes de la trésorerie.

- Synthétiser les réalisations mensuelles de cette fonction.
- Pouvoir avoir la pertinence de sa gestion.
- Détecter toute anomalie et procéder à prendre des décisions efficaces.
76
Conclusion
Ce rapport a essayé de traiter tous les aspects liés à la trésorerie et sa gestion au sein d’une
grande structure telle que Marsa Maroc.
Les objectifs essentiels de ce mémoire sont d’une part, mesurer la santé financière de la
trésorerie de Marsa Maroc à travers l’analyse des bilans, des tableaux de financement, de la
rentabilité et des ratios financiers. Cette démarche vise la détection de toute anomalie
concernant les décisions d’investissement et de financement et/ou les pratiques touchant la
gestion de liquidité.
D’autre part, les pratiques de gestion de trésorerie jouent un rôle fondamental dans la
détermination de la performance de cette fonction. La multitude des techniques à utiliser ainsi
que leur développement rapide, conditionné par l’instabilité de l’environnement économique
international. Ainsi, l’arbitrage entre cette panoplie de choix s’avère difficile dans la mesure
où il faut prendre en considération plusieurs critères.
Donc, notre deuxième objectif est de recenser les différentes techniques utilisées au sein de
Marsa Maroc, qui concernent les quatre volets de la gestion de trésorerie à savoir : la gestion
du risque de change, les décisions de placement/financement, la gestion des relations
bancaires et la gestion de liquidité, pour, par la suite, définir les failles de gestion et proposer
des démarches techniques de correction.
Le champ de la gestion de trésorerie est assez vaste, et demande plus que quatre mois pour
être traité. Nous avons essayé, dans ce travail d’avoir une vision globale sur tous les axes et de
proposer les outils d’aide à la décision les plus répandues.
77
Bibliographie
Ouvrages :
• DESBIERES Philippe et POINCELOT Evelyne, Gestion de trésorerie

Ed.2, EMS éditions
• ROUSSELOT Philippe et VERDIE Jean -François, Gestion de trésorerie

Ed.2 Dunod
• BRUSLERIE Hubert de LA ELIEZ Catherine, Trésorerie d'entreprise :
Gestion des liquidités et des risques Ed. 4 , Dunod
• SION Michel, Gérer la trésorerie et la relation bancaire : Assurer la

liquidité. Améliorer le résultat financier. Gérer les risques Ed. 6 , Dunod
• DEPALLENS Georges et JOBARD Jean-Pierre, Gestion financière de

l'entreprise, Dunod
• BERNET ROLLANDE Luc, Pratique de l'analyse financière Ed. 2, Dunod
• LA BRUSLERIE (DE) Hubert, Analyse financière : Information financière,

évaluation, diagnostic Ed. 5, Dunod
Documents internes :
• Guide de gestion de trésorerie.

• Rapports annuels de 2016, 2017 et 2018
Webographie
https://www.marsamaroc.co.ma/
https://www.leboursier.ma/
https://www.leseco.ma/
78
Annexes
79
Annexe 1 : bilan de Marsa Maroc en 2016
80
81
Annexe 2 : bilan de Marsa Maroc en 2017
82
83
Annexe 3 : bilan de Marsa Maroc 2018
84
Annexe 4 : tableau de financement de Marsa Maroc 2016
85
Annexe 5 : tableau de financement en 2017
86
Annexe 6 : tableau de financement de Marsa Maroc 2018
87
Annexe 7 : CPC de Marsa Maroc en 2016
88
Annexe 8 : CPC de Marsa Maroc en 2017
89
Annexe 9 : CPC de Marsa Maroc 2018
90
Annexe 10 : ESG de Marsa Maroc en 2016
91
92
93
Table de matières
Dédicaces ................................................................................................................................... 3
Remerciements ......................................................................................................................... 4
Sommaire .................................................................................................................................. 5
Liste des abréviations ............................................................................................................... 6
Liste des tableaux et figures .................................................................................................... 7
Introduction .............................................................................................................................. 8
Première partie : Présentations générales............................................................................ 11
Chapitre 1 : présentation du secteur portuaire ...............................................................................12
Section 1 : Historique du secteur .................................................................................................................. 12
Section 2 : Présentation de l’ANP ................................................................................................................ 13
Section 3 : La concurrence et l’enjeu économique du domaine portuaire ................................................ 13
Chapitre 2 : présentation de Marsa Maroc .......................................................................................14
Section 1 : création et historique ................................................................................................................... 14
1- Création de Marsa Maroc ...................................................................................................................... 14
2- Identification de la société ...................................................................................................................... 15
3- Statut et mode de gouvernance ............................................................................................................... 15
Section 2 : organisation et activités ............................................................................................................... 16

1- L’organisation ........................................................................................................................................ 16
2- Les orientations stratégiques de Marsa Maroc ...................................................................................... 19
3- Les activités de Marsa Maroc ................................................................................................................ 20
Section 3 : Présentation de la direction financière ....................................................................................... 16
Deuxième partie : les pratiques de la gestion de trésorerie ................................................ 22

Chapitre 1 : l’analyse financière de la trésorerie..............................................................................24
Section 1 : l’analyse du bilan et la notion de l’équilibre financier ............................................................. 25
1- L’importance du bilan fonctionnel ......................................................................................................... 25
2- L’équilibre financier .............................................................................................................................. 23
Section 2 : l’analyse du tableau des flux de trésorerie ................................................................................. 26

1- Présentation du tableau des flux de trésorerie ....................................................................................... 28
2- L’analyse du tableau des flux de trésorerie ............................................................................................ 28
94
Chapitre 2 : les prévisions de la trésorerie ........................................................................................30
Section 1 : présentation et importance du budget de trésorerie ................................................................. 31
Section 2 : composition du budget de la trésorerie ...................................................................................... 31
Chapitre 3 : les décisions de placement financement à CT..............................................................32
Section 1 : le placement des liquidités ........................................................................................................... 33
1- Principe .................................................................................................................................................. 33
2- Les types de placements..........................................................................................................................35
Section 2 : le financement des déficits de la trésorerie ................................................................................ 37

1- Principe .................................................................................................................................................. 37
2- Les techniques de financement ............................................................................................................... 38
Chapitre 4 : la gestion du risque de change ......................................................................................41

Section 1 : stratégies de gestion du risque de change .................................................................................. 41
Section 2 : les instruments de gestion du risque de change ......................................................................... 42
1- Techniques internes de gestion ............................................................................................................... 42
2- Techniques externes de gestion .............................................................................................................. 43
Chapitre 5 : Les relations avec les banques ......................................................................................43

Section 1 : Principe de gestion de la trésorerie au jour le jour ................................................................... 43
1- Principe de gestion ................................................................................................................................. 43
2- L’objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur ......................................................................... 44
Section 2 : Les jours et dates de valeur ......................................................................................................... 44

Section 3 : La fiche de valeur ......................................................................................................................... 45
Troisième partie : l’analyse de la trésorerie et des pratiques de sa gestion à Marsa

Maroc....................................................................................................................................... 47
Chapitre 1 : Analyse et diagnostic de la trésorerie ...........................................................................48
Section 1 : L’analyse des bilans et des ratios ................................................................................................ 48
1- L’établissement des bilans fonctionnels ................................................................................................. 48
2- Le calcul et l’analyse de l’équilibre financier et des ratios....................................................................49
Section 2 : L’analyse de la rentabilité et des tableaux de financement ................................................. 50
1- Analyse de la rentabilité ......................................................................................................................... 50

2- Analyse des tableaux de financement .....................................................................................................52
95
Chapitre 2 : Les pratiques de la gestion de trésorerie au sein de Marsa Maroc ...........................54
Section 1 : Les prévisions de trésorerie......................................................................................................... 54
1- Mécanisme d’établissement et contrôle du budget de trésorerie ............................................................ 54
2- Les hypothèses des prévisions de trésorerie ........................................................................................... 55
Section 2 : Les décisions de placement/financement à CT .......................................................................... 58

1- Le placement/financement le jour au jour .............................................................................................. 58
2- Le placement à échéance ........................................................................................................................ 59
Section 3 : La gestion du risque de change ................................................................................................... 60

1- La position du risque de change de Marsa Maroc ................................................................................. 60
2- La gestion du risque de change à Marsa Maroc .................................................................................... 60
Section 4 : Les relations avec les banques .................................................................................................... 61

1- Principe de gestion ................................................................................................................................. 61
2- L’objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur ......................................................................... 62
Chapitre 3 : Analyse du processus de gestion de trésorerie ............................................................63

Chapitre 4 : Recommandations ..........................................................................................................65
Section 1 : Analyse et actualisation du budget de trésorerie ...................................................................... 65
1- Définition et utilité des prévisions glissantes de trésorerie .................................................................... 65
2- Démarche d’adoption des prévisions glissantes au sein de Marsa Maroc ............................................. 66
Section 2 : Analyse du portefeuille des OPCVM ......................................................................................... 67

Section 3 : choix des instruments de couverture du risque de change ....................................................... 67
Section 4 : Le tableau de bord de trésorerie ................................................................................................. 71
1- Définition et objectifs du tableau de bord .............................................................................................. 71
2- Méthodologie d’élaboration du tableau de bord du trésorier ................................................................ 72
3- Démarche d’élaboration du tableau de bord du trésorier au sein de Marsa Maroc.............................. 73
Conclusion ............................................................................................................................... 77
Bibliographie et webographie ............................................................................................... 78
Annexes ................................................................................................................................... 79
Table de matières ................................................................................................................... 94
96

L'analyse Et L'amélioration Des Pratiques de Gestion de Trésorerie Cas de La Société Marsa Maroc

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Université Hassan 1er

Ecole nationale de commerce et de gestion

Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme de l’ENCG

L’analyse et l’amélioration des pratiques de gestion de trésorerie :

Préparé par : Encadré par :

SAIDI Asmaa Mme BAMOUSSE Zineb

Ma mère, Saadiya BENGOUTTAYA et mon père, Mohamed SAIDI

Rahma BENGOUTTAYA et Fatima BENGOUTTAYA

A mes sœurs ainées

Hind et Imane SAIDI

A mes petits frères

Abderrahmane et Aymen SAIDI

Je ne suis rien sans vous !

Fatima Ezzahra LABANI, Salma BOURAZZAN, Chourouk MOHO AMER, et Achraf

J’adresse également tous mes remerciements à mon encadrant externe, M. Brahim

Finalement, toute ma gratitude à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de SETTAT

Liste des abréviations 6

Liste des tableaux et figures 7

Première partie : Présentations générales 11

Chapitre 1 : Présentation du secteur portuaire 12

Chapitre 2 : Présentation de Marsa Maroc 14

Deuxième partie : Les pratiques de la gestion de trésorerie 24

Chapitre 1 : L’analyse financière de la trésorerie 25

Chapitre 2 : Les prévisions de la trésorerie 31

Chapitre 3 : Les décisions de placement financement à CT 33

Chapitre 4 : La gestion du risque de change 41

Chapitre 5 : Les relations avec les banques 43

Troisième partie : L’analyse de la trésorerie et des pratiques de sa gestion à Marsa Maroc 48

Chapitre 1 : Analyse et diagnostic de la trésorerie 48

Chapitre 2 : Les pratiques de la gestion de trésorerie au sein de Marsa Maroc 54

Chapitre 3 : Analyse du processus de gestion de trésorerie 63

Tables des matières 94

ANP : agence nationale des ports

BFRG : besoin en fonds de roulement global

DEP : direction d’exploitation des ports

FRNG : fonds de roulement net global

ODEP : office d’exploitation des ports

ROE : return on equity

SODEP : société d’exploitation des ports

TMPA : Tanger Med port authority

Figure 2 : niveaux des prévisions financières

Tableau 1 : tableau des flux de trésorerie

Tableau 2 : bilan fonctionnel de 2016

Tableau 3 : bilan fonctionnel de 2017

Tableau 4 : bilan fonctionnel de 2018

Tableau 5 : ratios de l’équilibre financier

Tableau 6 : calcul des ratios de l’approche fonctionnelle

Tableau 7 : calcul de la rentabilité financière de Marsa Maroc

Tableau 8 : calcul de la rentabilité financière du groupe

Tableau 9 : calcul de la rentabilité économique

Tableau 10 : calcul de la rentabilité commerciale

Tableau 11 : canevas du budget de trésorerie consolidé

Tableau 12 : diagnostic de la gestion de trésorerie

Tableau 13 : choix de couverture du risque de change

Tableau 14 : choix des indicateurs

Au Maroc, la situation n’est pas satisfaisante dans la mesure où la prise de conscience de

• L’analyse financière de la trésorerie de la société et l’étude de la rentabilité, pour

La première partie présentera le secteur portuaire ainsi que la société d’accueil.

La troisième partie traitera l’analyse financière de la trésorerie, les pratiques de sa gestion et

Section 1 : Historique du secteur

• L’Etat exerce sa fonction de puissance publique : planification et exécution des

La réforme du secteur en 2006 :

Dans ce cadre, l’ANP est chargée :