LEADERSHIP ACADEMIA UNIVERSITY

COURS DE MANAGEMENT
(A l’intention des Etudiants de L1)

Par

Rév. Dr Professeur LOMBO SEDZO Laddy (PhD)

Année Académique 2023-2024

0. Introduction

1. Importance du cours

Tout étudiant inscrit à l’université est appelé à assumer plus tard les
fonctions de cadre qui lui seront dévolues au terme de ses études. Il
devra pour cela, faire preuve des capacités d’analyse d’une situation
problématique donnée A, en vue d’en déterminer des objectifs précis
qui lui permettront d’atteindre une situation souhaitée B, qui constitue
sa vision de l’organisation ou entreprise. Il devra en outre faire montre
de sa capacité à mobiliser les ressources appropriées pour réaliser les
objectifs fixés dans le cadre de son organisation. C’est cette capacité que
le présent cours de Management cherche à développer chez les futurs
Managers.

Ce cours se propose de présenter les blocs théoriques et les applications

pratiques qui sont indispensables dans les domaines de Ressources
Humaines, Financières, Matérielles et Temporelles ; lesquelles sont
stratégiques dans la gestion des organisations. C’est dire toute
l’importance que revêt ce cours dans la formation complète des futurs
cadres.

Comme l’indique son intitulé « Management », ce cours est un essai qui

va tenter de répondre à la question de « comment » gérer les ressources
personnelles ou organisationnelles qu’on a à disposition. Deux notions
vont accompagner le mode de gestion des ressources de l’organisation
que nous allons étudier le long de cet enseignement. Il s’agit de concepts
« Efficience » et « Efficacité ». Ceci aura pour toile de fond, le principe
économique selon lequel « les besoins sont innombrables, mais les
moyens sont limités ». Face à cette réalité économique et managériale,
le Manager devra prendre des bonnes décisions pour concilier la
modicité des moyens à l’énormité des besoins.
Comment le faire pour que sa gestion soit efficace et efficiente, quels
outils vont aider le manager à mieux gérer son organisation, telles sont
 les questions principales auxquelles nous tentons de répondre de
manière pragmatique le long de ce cours.

2. Objectifs du Cours

2.1 Objectif général

L’objectif global de ce cours est de permettre aux étudiants
d’appréhender les aspects de Management relatifs aux ressources,
afin d’assurer efficacement les fonctions et les rôles qui leur seront
dévolus dans la vie active, après leurs études.

2.2 Objectifs spécifiques et pédagogiques

L’étudiant qui aura suivi ce cours devra être capable de :
 Définir les concepts de base en management et les tâches du
Manager,
 Retracer l’évolution historique du Management en tant que
science et en tant que art ;
 Maîtriser les quatre fonctions de base du management d’une
entreprise qui sont la planification, l’organisation, la direction 1
et le contrôle ;
 Connaître les rôles et les compétences d’un Manager ;
 Etablir la nette distinction entre un Manager et un Leader,
 Comprendre les différents types de gestion qu’on rencontre
dans une organisation afin de les appliquer à la fin de ses
études ;
 Etre en contact avec quelques principaux outils de gestion des
ressources étudiées.

3. Approche Méthodologique

Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de
ce cours, nous recourons à la « praxéologie » et au « brainstorming » :

1
Dans les anciennes littératures sur le management on parlait de cinq fonctions managériales. La littérature
récente, après 1950 envisage 4 fonctions fusionnant ainsi la fonction de commandement avec celle de
coordination pour former l’unique fonction de direction qui englobe les deux premiers concepts.
 a) Grâce à la praxéologie ou la praxis, nous allons illustrer la théorie par
des exemples pratiques ; ainsi l’apprentissage se fera par l’étude des
cas.

b) Par le « brainstorming », de l’anglais « Brain » = Cerveau et

« Storming » = tempête, nous laisserons à chaque apprenant le soin
de s’exprimer pendant le cours pour découvrir ensemble la réalité.
Les débats soulevés par les interventions des apprenants ouvriront
des nouvelles pistes de recherches.

4. Contenu ou plan du cours

Hormis l’introduction et la conclusion générales, la charpente du cours

s’articule autour de 5 chapitres qui traitent tour à tour des matières
suivantes :
° Chapitre I : Généralités sur le Management
Section 1 : Origine et définition du Management
Section 2 : Le Manager, ses tâches et ses compétences
Section 3 : Les fonctions de base du Management
Section 4 : Les Approches de l’étude des Organisations
° Chapitre II : Le Management des Ressources Humaines
Section 1 : Cadre définitionnel
Section 2 : Missions et Qualités du Gestionnaire des RH
Section 3 : Le processus du recrutement
Section 4 : La gestion des carrières, mobilité, évaluation et
Rémunération
Section 5 : Les principaux outils de gestion des RH
° Chapitre III : Le Management des Ressources Financières
Section 1 : Pourquoi étudier le management des Ressources
Financières ?
Section 2 : Les Acteurs des Ressources Financières
Section 3 : La Fonction financière dans une Entreprise
Section 4 : Les principaux outils de la gestion des RF
° Chapitre IV : Management des Ressources Matérielles et Temporelles
Section 1 : La fonction d’approvisionnement
Section 2 : Les charges et l’exécution des approvisionnements
Section 3 : Les outils de gestion des Ressources Matérielles
Section 4 : La gestion du temps
Section 5 : Les principales sources de perte de temps
Section 6 : Les principaux outils de la gestion du temps
 °Chapitre V : Différences et similarités entre un Manager et un Leader
Section 1 : L’interchangeabilité des rôles de Manager et de Leader
Section 2 : Les styles de Managers dans la résolution de problèmes

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

Section 1 : Origine et définitions du Management

1.1 Origine
L’histoire du Management est aussi vieille que celle de l’humanité. En effet,
depuis l’apparition de l’homme sur la terre, les humains exercent des
activités organisées et pratiquent pour ainsi dire le management. Certains
paléontologues avaient déjà trouvé des traces de taillage de silex à la
 chaine du temps de l’homme de Cro-Magnon. Plus près de nous, les
pyramides d’Egypte témoignent que des projets d’une envergure
phénoménale, impliquant des dizaines de milliers de personnes, étaient
déjà mis en œuvre bien avant l’époque moderne. Pour réaliser la
construction d’un seul de ces monuments, plusieurs milliers d’individus
devraient y travailler pendant plusieurs décennies. On avait besoin des
responsables qui se chargeaient d’indiquer à chaque ouvrier ce qu’il était
censé faire, ou qui s’assuraient de l’existence d’un stock suffisant de
pierres, afin de prévenir toute interruption du chantier.

Peu importe le nom qu’on leur donnait, ces genres de responsabilités

incombaient aux Managers, qui avaient pour tâches de planifier le travail,
organiser la main d’œuvre, gérer l’approvisionnement en matériaux et
diriger les ouvriers en évaluant leurs tâches.

Ces exemples historiques, auxquels on peut ajouter la construction de la

tour de Babel dans la Bible, illustrent bien que l’organisation des activités
ainsi que la fonction managériale sont apparues bien avant la révolution
industrielle. Pourtant, ce n’est qu’au cours des tout derniers siècles, et plus
particulièrement du XXème siècle, que le management a réellement
commencé à faire l’objet d’une étude systématique, à constituer un champ
de connaissances propre et à s’imposer enfin comme une discipline à part
entière.

1.2 Définitions du Management

Le management est une science, un art et une philosophie. Il est une

science parce que la science est définie comme « un ensemble cohérent de
connaissances coordonnées relatives à certaines catégories des faits,
d’objets ou de phénomènes obéissant à des lois et vérifiées par les
méthodes ».

Dans la mesure où le Management a un objet sur lequel il s’applique

(entreprise ou organisation), et qu’il existe les lois reproductibles, le
management peut être considéré comme une science.

Dans cette optique, JARDILLIER considère le « Management science »

comme « un ensemble de disciplines, de méthodes et techniques qui
englobent les tâches de direction, de gestion et d’administration
d’entreprise ». c’est le sens large de cette acception.
 Au sens strict, nous dirons que le Management est une science de gestion
rationnelle des entreprises et de toute organisation de production des
biens et des services. Gérer devient pour ainsi dire le fait de faire que les
choses soient faites convenablement, par des personnes appropriées et au
temps prévu.

En tant que Art, le management est une « pratique », un « savoir-faire »,

une « action ». Le mot « Art » est à prendre dans le sens de « aptitude »,
« habileté à faire quelque chose ».

Pour manager, il ne suffit pas de copier des recettes ou des méthodes

apprises dans les livres, mais il faut les appliquer avec pertinence et finesse.
Aussi, le Manager utilise tout son art pour combiner les sciences et les
techniques du management, afin de mettre en œuvre une solution plus ou
moins « élégante » mais « efficace ».

Le Professeur IBULA MWANAKATANGA, conçoit sous cet angle de l’Art, le

management comme « l’art de combiner d’une manière harmonieuse, les
ressources humaines, matérielles, financières et temporelles disponibles,
en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise qu’on s’est préalablement
fixés »2.

Cette définition du Professeur IBULA répond indirectement à la question de

types des ressources qu’on doit gérer dans le cadre du management. Il
s’agit des hommes (ressources humaines), de l’argent (ressources
financières), du matériel ou des matières (ressources matérielles) et du
temps (ressources temporelles). N.B : Trois de ces ressources sont
renouvelables, mais le temps est une ressource non renouvelable. D’où, il
faut le gérer avec fermeté et rigueur.

1.3 Les différentes écoles du Management

On ne peut parler des écoles du management sans se référer au nom

comme celui de l’anglais Adam SMITH (1723 – 1790) qui, par son brillant
ouvrage intitulé « la richesse des Nations » paru en 1776, a contribué à la
doctrine économique classique par les bénéfices que la division du travail
peut apporter aux entreprises et à la société. C’est à juste titre qu’il est
considéré comme le pionnier du Management. Pour lui, la division du

2
IBULA, M. : La consolidation du management public zaïrois, Editions PUZ, 1987, p. 7
 travail en tant que décomposition rationnelle du travail en tâches
parcellaires et répétitives, augmente la productivité, car elle permet de
développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier, évite les pertes
de temps ordinairement liées aux changements de postes et stimule
l’apparition d’inventions et de machines susceptibles de réduire la main-
d’œuvre. Exemple le Robot qu’on appelle « Humanoïdes » au Japon.

1.3.1 La Révolution Industrielle

Historiquement, l’évolution la plus importante en matière de
management est probablement la Révolution industrielle. Apparue en
Grande Bretagne à la fin du 18ème siècle, la Révolution industrielle est un
mouvement sociohistorique et socioéconomique caractérisé par
l’avènement simultané de l’émergence mécanique, de la production de
masse (c’est-à-dire en grande quantité) et des modes de transport plus
efficaces.

1.3.2 L’école classique du Management

Les fondements du Management moderne sont issus du travail d’un
groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à formuler certains
principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.
L’école classique du management est l’ensemble de leurs conditions qui
ont jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée
« Management ». Elle est subdivisée en deux sous-catégories : le
management scientifique et la théorie administrative générale.

Les théoriciens du Management scientifique tels que Taylor, Gilbreth et

Gantt envisagent la question du management sous l’angle de
l’augmentation de la productivité ouvrière, tandis que les tenants de la
théorie administrative comme Fayol et Weber s’intéressent à
l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus
efficace.

Notons que le Management scientifique est l’utilisation d’une

méthodologie scientifique pour définir la manière optimale de réaliser
une tâche.

Frederick Taylor (1856-1915) avait pour ambition de révolutionner les

mentalités des ouvriers et des patrons, en établissant des règles claires
permettant d’améliorer la productivité. Il dégage quatre principes de
 base de management et affirme que le respect de ces principes assurera
la prospérité de tous :
 Les employés seront mieux payés,
 Les patrons (dirigeants) augmenteront leurs bénéfices.

Les quatre principes du management de Frederick Taylor sont :

1° substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des

divers aspects du travail de chaque individu ;

2° sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les

ouvriers,

3° établir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à

s’assurer que l’ensemble du travail est effectué conformément aux
principes scientifiques établis ;

4° Répartir le travail et les responsabilités de manière plus ou moins

égale entre la direction et les ouvriers. Chaque groupe effectuera les
tâches pour lesquelles il se montrera plus compétent que l’autre.
Exemple les tâches de conception seront confiées à la direction c’est-à-
dire aux cadres tandis que les tâches d’exécution sont confiées aux
ouvriers.

1.3.3 Vers une première approche européenne du Management

Le français Henri FAYOL (1841-1925) et l’allemand Max WEBER ont joué

un rôle déterminant dans le développement de la théorie administrative
générale. Fayol propose de définir le management comme un ensemble
universel des fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler3.
Fayol distingue ainsi le management des autres fonctions courantes de la
conduite des affaires, telles que la comptabilité, la gestion financière, la
production ou la distribution. Il s’agit selon lui, d’une activité commune à
l’ensemble des activités humaines, depuis l’administration d’un Etat
jusqu’à la tenue de la maison. Il énonce par la suite quatorze principes de
management pouvant être enseignés dans les écoles et universités
comme vérités fondamentales.

3
FAYOL, H., Administration Générale et Industrielle, Paris, Dunod, 1916, p.30.
Les quatorze principes de management de Fayol sont :
 La Division du travail : la spécialisation rend les ouvriers plus
efficaces et permet d’améliorer leur rendement ;
 L’Autorité : les Managers doivent donner des ordres. L’autorité
qu’ils incarnent leur confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assurer
en même temps les responsabilités qui en découlent ;
 La Discipline : les employés doivent observer et respecter les
règles qui régissent le fonctionnement de l’entreprise ;
 L’Unité de Commandement : chaque employé ne doit recevoir des
ordres que d’un seul chef ;
 L’Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul Chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations visant un même but ;
 La subordination des intérêts individuels à l’intérêt général ;
 La Rémunération : les employés ont droit à un juste salaire en
contrepartie de leur travail ;
 La centralisation : se rapporte au degré d’implication des
subordonnés dans le processus décisionnel (centralisation sur la
direction ; décentralisation vers les employés) ;
 La Hiérarchie : c’est la chaine de commandement qui s’étend de
l’autorité supérieure aux agents inférieurs. Elle constitue une voie
de communication privilégiée ;
 L’ordre : le fait que chaque chose et chaque personne doivent
toujours se trouver à la bonne place au bon moment ;
 L’Equité : Les Managers doivent se montrer bons et justes envers
leurs subordonnés sans parti pris (préférence) ;
 La stabilité du personnel : une rotation élevée du personnel est
cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent assurer une gestion
méthodique de la main-d’œuvre et disposer d’un nombre suffisant
de remplaçants pour pallier d’éventuels départs (notion de réserve
stratégique : dans l’armée israélienne et américaine on parle des
réservistes) ;
 L’Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre
de nouvelles idées, ont tendance à s’investir davantage ;
 L’Union du personnel : la promotion du travail d’équipe favorise
l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de
l’entreprise.

Allant dans le même sens de la théorie administrative du management,

Max WEBER développe le modèle bureaucratique caractérisé par la
division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie
 des règles et des normes précises, ainsi qu’un mode de relation
impersonnel.

Son modèle bureaucratique énonce six principes suivants :

1° La Division du travail : Le travail est décomposé en une série de
tâches élémentaires, répétitives et précisément définies ;
2° La Hiérarchisation du pouvoir : les fonctions et les postes sont
organisés hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à
l’autorité d’un supérieur ;
3° La sélection formelle : tous les membres de la structure
organisationnelle sont sélectionnés en fonction des compétences
techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les
résultats d’une évaluation formelle ;

4° Les règles et normes formelles : afin de réglementer uniformément

l’activité des employés, les Managers doivent s’appuyer autant que
possible sur un ensemble de règles formelles (statuts, règlement
d’entreprise, ROI) ;

5° L’impersonnalité : les règlements et les contrôles sont appliqués

uniformément, de manière à éviter toute implication personnelle et
toute tentation de satisfaire les préférences personnelles des employés ;

6° L’évolution professionnelle : les Managers sont des Agents

professionnels plutôt que les propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils
reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation comme
tous les autres employés.

Section 2 : Le Manager, ses tâches et ses compétences

Cette section a pour objectifs pédagogiques de :

 Décrire les différences entre les Managers et les employés ;
 Distinguer les concepts d’efficacité et de performance,
 Décrire les quatre compétences principales nécessaires pour réussir en
tant que Manager et les six compétences spécifiques ;
 Clarifier les trois niveaux d’exercice de la fonction de Manager et
identifier les responsabilités de base de chaque niveau ;
 Résumer les rôles-clés des Managers ;
 Expliquer l’intérêt d’étudier le Management ;
  Souligner l’importance des sciences sociales et humaines dans les
pratiques de management.

Mais avant de répondre à la question « qui sont les Managers ? », élucidons le

terme « organisation », car c’est dans les organisations que les Managers
travaillent.

1.2.1 Définition des organisations

Une organisation est l’ensemble de personnes rassemblées dans un but précis,

en vue d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions,
ainsi que par des modalités de coordination définies.

Les points communs à toutes les organisations sont :

 Des objectifs,
 La structure organique et fonctionnelle,
 Le personnel.

1.2.2 Différence entre Managers et les autres employés de l’entreprise

Dans toute organisation, il existe deux types de membres remplissant des

fonctions dont les frontières ne sont pas toujours claires : les employés et les
Managers. Les employés appelés aussi exécutants, opérationnels et
collaborateurs, selon le niveau d’autonomie requis, ont la charge d’une tâche
donnée, mais n’ont que peu de responsabilité, sinon aucune, de supervision du
travail des autres. Les Managers, en revanche, dirigent les activités des
employés et responsables de niveau inférieur ; ils se répartissent généralement
en trois catégories : les cadres dirigeants, les cadres intermédiaires et les
agents de maîtrise.

1.2.3 Les compétences du Manager

a) Compétences générales : tout Manager a besoin de quatre compétences

principales ou générales pour bien remplir sa fonction. Il s’agit de
compétences ci-après :
 Les compétences conceptuelles : qui sont des capacités mentales
d’un Manager à coordonner l’ensemble des intérêts et activités de
l’organisation ;
 Les compétences interpersonnelles : ce sont les capacités d’un
Manager à travailler en équipe, à comprendre autrui, à servir de
mentor et à motiver tant au niveau individuel que collectif ;
  Les compétences techniques : ce sont les capacités d’un Manager
à utiliser des outils, des procédures et des techniques propres à un
domaine spécialisé ;
 Les compétences politiques : c’est des capacités du Manager à
assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns.

b) Les compétences spécifiques : les six compétences spécifiques dont le

Manager a besoin pour bien remplir sa fonction en plus de compétences
générales sont :

 Le contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses

ressources : c’est la capacité de prendre le devant et d’anticiper les
changements environnementaux. Il s’agit de fonder les décisions à
prendre sur une connaissance précise et actualisée des objectifs ;
 L’organisation et la coordination : c’est la capacité du Manager à
répartir son temps entre ses propres tâches et la coordination des
relations interpersonnelles qu’il doit assurer. Exemple : Temps de
réception (audience), réunions, consultations pour le Médecin, et
autres tâches administratives ;
 La recherche de croissance et de développement : Le Manager
doit viser son développement personnel tout comme celui des
employés grâce à un apprentissage continu ;
 La motivation du personnel et la gestion des conflits : en faisant
de la motivation un moteur, les managers poussent les employés à
faire le travail et à effacer les différends pouvant miner leur
implication ;
 La résolution de problèmes stratégiques : le Manager assume la
responsabilité de ses décisions et vérifie que ses subalternes
utilisent à bon escient ses compétences de décideur ;
 La gestion de l’information : Le Manager est appelé à utiliser les
canaux d’informations et de communication pour identifier des
problèmes, comprendre l’évolution de l’environnement et prendre
les décisions appropriées.

1.2.4 Les rôles du Manager

Selon MINTZBERG, tout Manager accomplit au quotidien dix rôles

répartis en trois groupes suivants :
a) Les rôles interpersonnels (3) :
 Le rôle de symbole : représentation, ici le Manager accomplit des
tâches de nature juridique et sociale. Ex : ester en justice, régler
des conflits syndicaux, etc.
Le rôle de Leader : il est chargé de motiver et d’encourager le
personnel. Il est responsable de l’embauche, de la formation et
d’autres tâches connexes ;
Le rôle d’agent de liaison : le Manager est le gestionnaire du
réseau de communication et d’information formel et informel.
NB : Un Chef doit toujours être bien informé de tout ce qui se
passe au sein de l’organisation.

b) Les rôles informationnels (3) :

Observateur actif : Le Manager recherche et reçoit une foule
d’informations ;
Diffuseur : il transmet les informations reçues d’autres employés à
des membres de l’organisation ;
Porte-parole : transmet des informations à des intervenants
externes (Ex : les Administrateurs, les auditeurs, les Agents des
Impôts, les associés, les clients ou les fournisseurs).

c) Les rôles décisionnels (4) :

Entrepreneur : introduit des innovations, des changements,
Régulateur : mène des actions correctives (sanctions négatives et
positives),
Répartiteur des ressources : approuve des décisions importantes
sur la répartition des ressources (politique distributive),
Négociateur : il est chargé de représenter l’organisation lors des
négociations.

Section 3 : Les fonctions de base exercées par les Managers

Au début du XXème siècle, Henry FAYOL énonçait cinq

principales activités exercées par les Managers. Ces activités étaient
regroupées sous l’expression « processus de management ». Il s’agit de
prévoir, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler.

Au milieu des années 1950, deux professeurs de l’Université

de Los Angeles aux USA, ont préféré les termes : prévoir, organiser,
embaucher, diriger et contrôler. Les ouvrages les plus récents et répandus sur
le sujet ramènent généralement le processus du Management à quatre phases
qui sont : planifier, organiser, diriger et contrôler. Car soutiennent-ils, on ne
peut concevoir une direction qui ne commande ni ne coordonne.

Ainsi, les activités de chacune de ces quatre fonctions se

présentent de la manière suivante :
a) Planification : phase du processus de management englobant la
définition des objectifs, l’élaboration d’une stratégie et le
développement de plans pour coordonner les activités.

Ses activités sont :

Fixer des objectifs,
Elaborer une stratégie
Mettre au point des sous-plans pour coordonner les activités

b) Organisation : c’est la phase du processus de management consistant à

déterminer les tâches devant être effectuées, en indiquant les personnes
qui vont s’en charger, comment regrouper les missions, qui rend compte
à qui et le niveau auquel les décisions sont prises. Ses activités sont :
Déterminer les besoins, les moyens d’action et les personnes
responsables de chaque tâche

c) Direction : phase du processus de management comprenant la

motivation des personnes, l’administration des activités des autres
collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et
des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits.

Ses activités sont notamment :

Diriger et motiver toutes les parties impliquées,
Résoudre les conflits

d) Contrôle : phase du processus de management visant à surveiller les

performances, à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart
éventuel. Son activité principale est de :
Surveiller les activités pour s’assurer qu’elles se déroulent comme
prévu.

Tout cela vise l’atteinte du but fixé pour l’organisation.

Section 4: Les approches de l’étude des organisations

 L’évolution de la science de management a également suivi
l’évolution historique des organisations formelles. S’agissant des organisations
formelles au sens strict du terme, plusieurs auteurs identifient trois périodes
distinctes correspondant aux trois écoles de management :
-L’école classique,
-L’école des relations humaines,
-L’école moderne.

A ces trois écoles du management correspondent trois

approches de l’étude des organisations dont :
1/ L’approche organisationnelle : selon laquelle les organisations sont
étudiées à partir de leurs conditions et leurs processus de
fonctionnement interne. C’est l’approche de l’école classique.

2/ L’approche behavioriste ou du comportement : selon laquelle les

organisations sont étudiées à partir des membres qui y œuvrent. C’est
l’approche de l’Ecole des relations humaines.

3/ L’approche moderne ou micro-économique : pour laquelle les

entreprises sont considérées comme des systèmes qui entretiennent des
relations avec leur environnement. C’est l’approche dite aussi
systémique.

1.4.1 L’école classique de Management

La réflexion méthodique sur les organisations modernes tire

ses origines aux Etats-Unis d’Amérique au début de la deuxième moitié du
19ème siècle. La croissance des entreprises fit naître le besoin d’une gestion
reposant sur des principes et des techniques bien étudiés et bien élaborés.

Principes de Management de Frederick WINSLOW Taylor (1856-1915)

1. Etudier scientifiquement chaque tache pour trouver la meilleure façon

de l’exécuter ;
2. Trouver le meilleur homme pour la tâche et développer la meilleure
méthode pour le former ;
 3. Collaborer étroitement et cordialement avec les ouvriers de façon à avoir
la certitude que la tâche s’exécute conformément aux principes
scientifiques établis (principe de supervision) ;
4. Diviser clairement le travail de façon que chacun fasse ce qu’on attend
de lui (principe de division).

Principes de Management d’Henri FAYOL (1841 – 1925)

1. Fonctions de Management : planification, organisation, commandement,

coordination et contrôle,

2. Principes d’administration :
N° Principes N° Principes
1 La division du travail 8 La centralisation
2 L’autorité et la responsabilité 9 La Hiérarchie
3 La discipline 10 L’ordre
4 L’unité de commandement 11 L’équité
5 L’unité de la direction 12 La stabilité
6 La subordination des intérêts 13 L’initiative
particuliers à l’intérêt général
7 La rémunération 14 L’Unité du personnel

Principes de Management de Max WEBER (1864-1920)

1. Principe de Bureaucratie :
1. Structuration rationnelle et division du travail précisant l’autorité et la
responsabilité ;
2. Hiérarchie de l’autorité basée sur la chaine de commandement ;
3. Recrutement basé sur la qualité ;
4. Nomination des cadres au lieu d’élection ;
5. Rémunération des cadres par heures de prestation ;
6. Préférence d’engager des cadres non propriétaires ;
7. Respect strict des règles et des procédures, discipline et maîtrise de
soi ;
2. Types d’autorité :
1. Autorité rationnelle légale,
2. Autorité traditionnelle ;
3. Autorité charismatique

1.4.2 L’école des relations humaines

L’expérience d’Elton MAYO en 1924 à Hawthorne a débouché sur les
conclusions suivantes :
 Le travail est une activité à la fois sociale et physique
 L’organisation informelle dans le milieu du travail aide le travailleur à
satisfaire les besoins de reconnaissance, d’appartenance et de sécurité.

1.4.3 L’école Moderne de Management

Cinq approches émergent de l’école moderne :

1. L’approche systémique (l’organisation est un système ouvert qui subit
l’environnement) ;
2. L’approche de la contingence (facteurs les plus déterminants : âge, taille,
technologie et environnement) ;
3. L’approche scientifique (recours aux méthodes quantitatives, à la
recherche opérationnelle) ;
4. L’approche japonaise ;
5. L’approche de l’excellence.