Cours : Gestion des Ressources Humaines (GRH 1)

Semestre 6

Chams- Eddoha MOKHLIS

 Objectifs du cours :

Ce cours vise à acquérir une vision globale de GRH. Situer la fonction RH dans le
contexte économique, social et culturel de l’organisation.
Il a pour but de sensibiliser les étudiants :
 aux enjeux, aux défis et à l'importance du management des RH dans
l'entreprise,
 à l’évolution de la fonction RH et à ses aspects stratégiques et
organisationnels.
 à l’étendue des responsabilités assumées par les professionnels des ressources
humaines.
 aux activités, techniques et outils de GRH.

À la fin du cours, l'étudiant/e devrait être en mesure :

 de définir la GRH, en énumérer les principales étapes historiques ainsi que ses
principaux défis.
 de discuter des pratiques de GRH et d’utiliser les connaissances acquises pour
proposer des solutions à des problèmes.

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  d'identifier les outils et les pratiques qui font la légitimité de la FRH
 se doter d’outils de représentation et de méthodologie permettant de gérer et
d’anticiper la gestion des ressources humaines.
 d’appréhender la démarche de mise en place d’une GPEC, d’un référentiel des
compétences.
 de maîtriser le langage et les concepts utilisés par les professionnels de GRH.

 Méthodes pédagogiques :

L’approche pédagogique retenue est basée principalement sur des exposés

magistraux. Ces exposés sont entrecoupés de lectures, d'études de cas, d'exercices,
d’exposés préparés par les étudiants, ou de périodes de discussion pour assurer une
application concrète de la matière.

 Plan du cours

Partie 1 : La fonction RH

Introduction : Définition et Importance de la Fonction RH

Chapitre I- Evolution et défis de la FRH

1- Evolution de la fonction RH.
2 – La fonction RH aujourd'hui
3- Les défis actuels et futurs de la FRH.
4- Les tendances de la FRH

Chapitre II- Les missions de la FRH en mutation depuis 2000

1- Les missions de la FRH
2- Les activités de la FRH
3- Le management stratégique des ressources humaines
4- Les nouveaux défis de la FRH

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 Chapitre III- L'organisation de la fonction RH
1- Les solutions d’organisation
2- Les partenaires de la FRH
3- Le système d’information RH (SIRH)

Partie 2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Des

Compétences
Chapitre I- Définition et objectifs de la GPEC.
1. Définition
2. Objectifs

Chapitre II- Enjeux de la GPEC.

1. Enjeux pour l’entreprise
2. Enjeux pour les salariés
Chapitre III- De la Gestion des emplois à la gestion des
compétences.
1. Emploi, poste, Métier, et Fonction.
2. De la logique de poste à la logique de compétence.
3. Définition de la Compétence

Chapitre IV- Méthodologie : les différentes étapes de la mise en

place de la gestion des compétences.
1. Analyse stratégique
2. Diagnostic des ressources disponibles
3. Identification des besoins en ressources
4. Analyse des écarts.
5. Elaboration de politiques d’ajustement
6. Facteurs influant l’approche.
7. Un exemple de démarche GPEC.

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 Références & Bibliographie :

- Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L. RH – Les Meilleures Pratiques des

entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions d’organisation
Et SBF 120, 2007.
- Peretti, Ressources Humaines, Vuibert gestion, 19ème édition, 2010.
- Cadin L, Guérin F., Pigeyre F : Gestion des ressources humaines : Pratique et
éléments de théorie, Dunod, 4ème Edition, Paris, 2012
- Campoy E., Maclouf E., Mazouli K. et Neveu V. Gestion des ressources
humaines : Collection Synthex, 2008.
- Martory B., Crozet.D : Gestion des ressources humaines: pilotage social et
performances, Dunod, Paris, 2005.
- Sous la coordination de José Allouche : Encyclopédie des ressources
humaines, Vuibert 3e édition, Paris, 2012.
- Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques,
métiers et outils des ressources humaines, Pearson education, 2007.

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 Partie 1 : La fonction RH

Introduction

Ce premier chapitre est intitulé Fonction RH: permet de préciser les enjeux passés
actuels et futures de la FRH. Ces dernières années la FRH s’est profondément
transformée. Les DRH ont souvent été malmenés. Une image négative caractérise
souvent le plus beau métier du monde.
L’analyse de la littérature souligne une multitude de définition de la fonction RH,
Selon (Martory B. et Crozet D., 2005) : « La gestion des ressources humaines est la
gestion des hommes au travail dans les organisations ». Gérer c’est effectuer des
choix stratégiques : définir des options qui engagent l’unité ou le service pour une
longue durée: politique d’emploi, de rémunération. Effectuer des choix tactiques
prise de décision quotidienne.
Des hommes : indiquent qu’ils vivent dans des groupes variés. Les hommes
réagissent aux décisions en fonction de leur passé et de leur personnalité.
Au travail : c’est-à-dire effectuant une activité contraignante mais qui peut valoriser
le travailleur, lui permet d’acquérir un revenu, et répondre à des motivations
diverses : vivre, se rendre utile, obtenir un statut social etc.
Dans les organisations : des organisations à but lucratif ou non, Affrontant ou non le
risque sur le marché : institution publiques ou privées.

Pour (L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, 2007) : «La gestion de ressources humaines
est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité».

La gestion des ressources humaines : consiste en des mesures (politiques, procédures,

programmes, évaluations,…) et des activités (recrutement, sélection, formation,…)
impliquant des ressources humaines et visant une performance optimale des
individus et de l’organisation.

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 Chapitre I- Evolution et défis de la FRH

La prise en compte de l’histoire ne revêt pas qu’un intérêt documentaire, elle

permet de mesurer les différents rôles que la fonction a progressivement pris et
assumés. L’ambition n’est pas de retracer avec précision l’histoire de la fonction
à travers les siècles et les lieux mais bien de poser quelques jalons qui l’on marqué.

1- Evolution de la fonction RH.

La FRH n’a pas toujours existé. L’importance accordée au management des RH
est relativement récente. La fonction Personnel a émergé lentement dans la
première moitié du 20ème siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié et
elle est devenue FRH est reconnue comme stratégique aujourd'hui.

a. Avant la révolution industrielle (1850) :

La fonction «Personnel» n’a pas eu d’existence réelle.
Le personnel représentait une main d’œuvre c.-à-d. un facteur de production.
 La gestion du personnel s’est confondue avec la gestion de la production : C'est
le superviseur qui se charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin.

b. De (1850- 1944) : Emergence de la fonction.

Le début du siècle dernier est marqué par le développement du management

scientifique de Fréderic Winslow Taylor. Cet ingénieur autodidacte a introduit un
modèle pour rationaliser les activités d’exécution.
Il est le fondateur de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Grâce à ses
expériences, il démontre que l’on pouvait accroitre l’efficacité du travail des salariés.
Ses méthodes ont abouti à la division des tâches et à la spécialisation et ont fait
sentir la nécessité d’accorder une attention à la formation des opérateurs par un
encadrement compétent.

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Au début du XXe siècle. Avec le taylorisme et le développement de la taille des
organisations, les services "Personnel" apparaissent : leurs activités principales
seraient : le recrutement, la répartition des tâches et les problèmes de performance
des salariés.
La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue
l'optimisation de la production.
A cette époque, la gestion du personnel apparaît comme une gestion des postes.
Dans le modèle Taylorien-Fordien, le personnel occupe « un poste ».

La fonction Personnel est considérée comme une fonction logistique qui permet de
rationaliser l’usage du facteur travail.

La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail

s’est traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont
généré un développement économique considérable. Ceci explique en partie la
croissance économique des années d’après-guerre «Les trente glorieuses ».
Cependant, dès l'application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains
sont apparus : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces problèmes vont remettre
en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail.

c. Les évolutions du comportement face au travail : 1945 à 1974

Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se

développer peu à peu dans les organisations.
L'école des relations humaines, un important courant de la sociologie du travail, va
jouer un rôle majeur dans cette évolution.
Entre 1940 et 1950, ce courant va réagir contre l’OST en en montrant les limites et
surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambiance et de relations
sociales dans l'entreprise sur la productivité et le rendement.

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Les travaux les plus connus sont notamment ceux d’Elton Mayo, effectués aux Etats-
Unis dans les années 30 à la Western Electric.
Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un
développement de la fonction personnel qui se voit octroyer de nouvelles missions
telles que l'hygiène et la sécurité, l'information, les relations sociales et aussi la
formation.
L'émergence et le développement du syndicalisme de masse durant la première
moitié du XXème siècle va aussi fortement contribuer à faire évoluer la fonction vers
un rôle plus humain et plus social.

Le service des relations humaines doit assurer l’intégration et l’animation

des hommes pour développer leur implication dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise.

d. La fonction confrontée aux incertitudes depuis 1975

La crise des années 70, les restructurations industrielles ont fait émerger des
méthodes d'ajustement de l'emploi

La fonction RH va encore considérablement évoluer sous l'influence de nombreux

facteurs tels que : l'accroissement de la législation du travail, le développement de
l'informatique, la modernisation.
Les sociologues plaident pour un enrichissement des tâches et de meilleures
conditions de travail.
Le courant socio- technique trouve son origine dans les travaux de l’institut anglais
«Tavistock» (à partir des années 50) et propose une réflexion sur des formes
d’organisation plus autonomes, l’amélioration des conditions de travail et la
responsabilisation de l’individu.
Cette école reproche au courant des relations humaines, le fait de négliger les
variables organisationnelles en privilégiant la dimension effective.

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L’objectif était de concevoir des postes de travail associant les dimensions
techniques aux dimensions humaines du travail.

La FRH s’attache à ce que le poste de travail soit varié et favorise le

développement personnel de l’individu

Cette « modernisation » se concrétisera véritablement dans les années 80 , avec

l’automatisation massive des systèmes de production et la réorganisation du travail
en référence au modèle japonais.
Contrairement au modèle fordien et taylorien qui s’appuie sur la production de
masse. Le modèle japonais, s’appuie sur une fabrication diversifiée en petites
quantité. Et repose sur deux principes : L’autonomie et, production du juste à temps
adapter la production à la demande.
La vision de l’homme ici est très différente du modèle fordien qui domine en Europe
sur les points suivants : l’ouvrier est polyvalent, il ne s’agit plus pour l’opérateur de
répéter une opération mais d’être capable d’enchainer plusieurs de suivre
l’enchainement d’une pièce tout au long du traitement de surveiller et de contrôler la
qualité. Le rôle des agents de maitrise face à la polyvalence ce n’est plus de contrôler
mais intègre une fonction plus générale d’organisation.

e. L’évolution de la fonction depuis les années 80

Modernisation des entreprises :

 Avec l’arrivée des NTIC, les employeurs ont révisé entièrement l’organisation
du travail :
- Développement des démarches de qualité;
- Réduction des niveaux hiérarchiques,
- Décentralisation des décisions au niveau de l’ouvrier ou du chef
d’équipe pour une meilleure gestion des aléas de la production.
 La fonction RH s’organise autour de nouveaux outils, tels : projet d’entreprise
et cercles qualité, basés sur les principes suivants :

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  Mettre en place un système participatif.
 Favoriser la créativité.
 Mobiliser les hommes autour des objectifs de l’entreprise.

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de

la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management stratégique des R.H.

La G.R.H. comparée à l’administration du personnel

Gestion de la main d’œuvre Administration du GRH

personnel

Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique

d’œuvre

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

Statut du responsable de la fonction Chef du personnel DRH du membre de

direction

Source L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de

théorie » (2002, p.11)

Le changement d’appellation est un changement de perspectives et de pratiques.

La conception traditionnelle du personnel perçu comme un coût qu’il faut minimiser,
un personnel substituable, laisse la place à la conception d’un personnel considéré
comme un actif dont il faut optimiser l’utilisation.

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  Management stratégique des RH :
Les ressources humaines sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise,
par conséquent => La fonction RH elle-même devient majeure et acquiert le statut de
fonction stratégique. La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la
formulation de la stratégie (buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.
La fonction RH devrait donc adopter une vision dynamique. Cela implique qu’elle
soit capable de mener des diagnostics de choisir des options stratégiques, de
planifier, de mettre en œuvre des actions cohérentes entre elles et d’en contrôler les
résultats.
La stratégie des RH doit tenir compte des impératifs de la stratégie globale. Celle-ci
Devrait analyser les possibilités offerte par la stratégie RH, adopter une approche
fondée sur les ressources.

 Gestion prévisionnelles des emplois et des compétences « GPEC » :

Emergence d’un ensemble d'outils d'analyse, permettant d’anticiper des problèmes

d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences à la fois sur le
plan collectif et individuel.

La FRH vise une recherche de l’articulation entre la stratégie générale de

l’entreprise et la gestion de son capital humain.
Elle doit anticiper et accompagner la qualification collective des RH par rapport
aux évolutions technologiques ou organisationnelles, pour atteindre les objectifs
stratégiques.

 Décentralisation et internationalisation (selon Dimitri Weiss et al. 2005)

La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d’experts

autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une focalisation sur
l’aspect stratégique de la fonction.

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Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des
Managers de proximité.
Le rôle des managers se développe. Ils ont des rôles importants en matière de G.R.H.,
- établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ;
- assurer la supervision des employés

Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les
groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés
réalisent des activités de G.R.H.
La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement
l’internationalisation.

L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvre des politiques et

des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat,
les salariés mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, …

 Informatisation

Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les

systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel
facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les
problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité
et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère
les responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées)
La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des
entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les
préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et
dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires,
le personnel de l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les
partenaires ou concurrents …

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La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et,
conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et
sociaux des activités des entreprises.

La R.S.E. peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement

durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques.

2- Les défis actuels et futurs de la FRH.

Depuis 30 ans l’approche contingente s’impose. Il n’ya pas de bonnes pratiques

universelles, les bonnes pratiques sont dans chaque cas celles qui s’adaptent au
contexte. Pour identifier des politiques et des pratiques RH adaptées au contexte, il
faut identifier les principaux défis et leurs conséquences en matière de GRH.

a. Les défis actuels de la FRH

Actuellement la FRH est confrontée à de nombreux défis qui ont des impacts
considérables sur le renouvellement des pratiques RH :

- Les défis technologiques : Les NTIC impliquent => une Modification du

contenu du travail et des compétences requises ce qui implique pour les
entreprises : d’assurer une veille technologique, et anticiper les conséquences
de l’introduction des NTIC sur la GPEC. La planification, l’acquisition, et le
développement des compétences nécessaires deviennent une préoccupation
centrale des DRH.

- Les défis démographiques : avec l’arrivée à l’âge de retraite des baby-

boomers, les entreprises connaissent des difficultés accrues pour recruter la
main-d’œuvre qualifiée dont elles ont besoin. Le niveau moyen de formation
s’élève, cependant le % des classes d’âge ayant une formation professionnelle
ou technologique reste faible.

13
 => Augmentation du taux de fécondité au Maroc qui s’accompagne
paradoxalement d’une pénurie de la main d’œuvre qualifiée.

- Les défis Réglementaires : Les DRH doivent adapter leurs pratiques aux
évolutions réglementaires du pays.
- Les défis économiques :
 La croissance faible conduit une GRH serrée, à la prévision et aux mesures
d’ajustement.
 L’Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui
impose la réduction des coûts, l’accroissement de la productivité,
l’utilisation optimale des équipements grâce à l’aménagement du temps de
travail et la recherche de flexibilité.
 Le manque de visibilité économique : Le caractère turbulent et chaotique
de l’environnement économique implique : flexibilité, souplesse, réaction
et une bonne capacité d’adaptation.

 Les défis sociaux :

 La gestion de la diversité, implique la nécessité de «segmentation» des

politiques du personnel et la personnalisation de nombreux aspects de la
vie professionnelle d’un salarié.
 Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur
l’individualisation des solutions, la négociation… ;
 Le mouvement RSE : la prise en compte par l’entreprise de sa
responsabilité sociétale, l’essor des «investisseurs responsables» et de « la
notation sociale » représentent des pressions nouvelles sur les DRH.

b. Les nouveaux défis de la FRH suite à la crise

La crise actuelle a invité la fonction RH à réfléchir à ses responsabilités et aux

leçons à en tirer, elle invite à revenir aux valeurs fondamentaux de la fonction :

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 le développement et la mobilisation de tous les talents pour atteindre les
objectifs organisationnels. Deux questions se posent : quelles sont les pratiques
CRH qui ont contribué à la crise ? Quelles pratiques pour sortir de la crise?

- Des pratiques sélectives et élitistes discutables :

Les hauts potentiels identifiés bénéficient d’un traitement de faveur. Ceci
entraine un sentiment de sous - équité chez leurs collègues.

- Limites du modèle « RH partenaire d’affaires » :

«Partenaire d’affaires», le responsable RH anticipe et conseille les managers
sur les solutions RH. L’accent mis sur l’ajustement des ressources aux besoins
de l’entité, le fait parfois apparaître comme l’homme de réduction des effectifs
décidés par la direction.

c. Vers un changement de modèle

 Mobiliser tous les talents : en développant les talents ignorés, l’entreprise
assoit durablement sa compétitivité.
 Remettre à plat le système de reconnaissance et de rétribution : revaloriser,
les comportements vertueux, le respect des règles éthiques et les indicateurs
de performance sociale de développement durable.
 Recentrage de la GRH sur la personne => une évolution du périmètre de la
fonction avec la prise en compte croissante de l’équilibre entre vie
professionnelle et vie privée, la prise en compte de risques psychosociaux.
 Et plus largement : la transformation de la DRH en Direction des ressources
humaines et du développement durable considérée comme performante et
créatrice de valeur.
Exercice 1 :
- Lister les grandes missions relevant de la FRH.

15
Chapitre II- Les missions de la FRH en mutation depuis 2000

1- Des missions spécifiques

Selon Ulrich (1996), les missions de la FRH peuvent être examinées selon deux
axes : orientation sur le présent ou sur le futur, Focalisation sur les hommes ou sur
les processus.

Source : Ulrich (1996), p.24

a. Mettre en œuvre la stratégie : le DRH «Partenaire stratégique»

 Il participe à la définition de la stratégie et doit veiller à la prise en amont des

conséquences sur le plan humain des options retenues.
 Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur ces
dernières ;
 Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs ;
 Il mesure la performance de sa fonction et sa contribution à la performance de
l’entreprise.

b. Favoriser le changement : Le DRH «Partenaire d’affaires »

- Il encourage des comportements nouveaux plus efficaces.

- Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.

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- Il attire, recrute, évalue, rémunère, fidélise, forme et développe les
compétences ;
- Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au quotidien, et
en mettant à sa disposition des services adaptés à ses besoins.

A titre d’exemple : un “portail RH Manager” qui consolide les données RH, constituent
des pistes technologiques intéressantes pour rendre tangible la coopération positive de la
fonction RH aux activités des responsables opérationnels.

c. Développer la motivation et l’implication des salariés : Le DRH

«partenaire Humain» :
 Il écoute l’ensemble du corps social pour tenir compte de ses attentes (5 E :
employabilité, épanouissement, équité, éthique et écoute).
 Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des
moments informels nécessaires à une communication sincère ;
 Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance.

=> Le salarié doit être considéré comme un client interne dont la satisfaction est
essentielle.
d. Administrer efficacement : Le DRH « Expert administratif »

 Il est le garant du bon fonctionnement de l’administration du personnel (paie,

contrats, etc.). Il doit assurer un service de qualité à tous ses clients internes
pour un coût réduit.
 Ses objectifs porteront donc sur une productivité exemplaire et une
satisfaction de ses clients internes.

Nous ne pouvons pas prétendre développer les compétences si le catalogue de formations

n’est pas renseigné correctement dans le SIRH ; ou motiver les salariés lorsque la paie est
fausse. L’excellence administrative de la DRH est une condition nécessaire à son efficacité
dans les rôles précédents.

17
 e. Le DRH, un trapéziste créateur de liens

 Pour que la fonction RH ait une meilleure contribution à la performance de

l’entreprise, aucun de ces quatre rôles ne doit prédominer.
 La mission principale du DRH est celle “du juste milieu” : une position
équilibrée entre ces quatre rôles.

Exercice 2 :
- Lister les grandes activités relevant de la FRH.
- Pour chacune des ces activités, citer les tâches correspondantes.

18
Chapitre II- Les activités de la FRH en mutation

1. L’administration du personnel

 L’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et

les mesures qui accompagnent la mise en œuvre des décisions R.H. ;
 L’administration courante (enregistrement et suivi des données individuelles)
 La tenue des documents imposés par la réglementation ;
 La relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du
travail ;
 Le développement des outils informatiques de la fonction ;
 L’administration des rémunérations ;
 Le calcul des charges sociales ;
 Le calcul et répartition des avantages sociaux.

2. La gestion des RH et des coûts

 La prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;

 Le recrutement ;
 L’évaluation des emplois/postes ;
 L’évaluation des personnes ;
 Les promotions et mutations ;
 Le suivi des rémunérations ;
 La budgétisation des coûts de personnel ;
 La recherche d’allègement des coûts.

3. La formation et le management des compétences

Ces domaines recouvrent :

 la détection des besoins.
 L’élaboration du plan de formation

19
 La mise en œuvre des actions de formation.
 L’évaluation des résultats.

4. Le développement humain et social

 Reconfiguration de l’organisation du travail,
 Définition des postes et gestion des compétences,
 Adaptation aux nouvelles technologies,
 Développement de la réactivité de l’organisation et adaptation aux variations
du volume d’activité.
 Projet d’entreprise, méthodes participatives, développement de la créativité,
outils de participation financières (plan d’épargne actionnariat),…

Progressivement la DRH devient la direction de développement humain et

social.

5. L’information et la communication
Parmi les tâches du DRH, on peut noter :
 Définition d’une politique d’information cohérente avec ses objectifs et ses
choix.
 Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les
Informations
 Gestion des moyens,

…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

6. L’amélioration des conditions de travail :

 Le responsable des R.H. a un rôle défini par les textes qui orientent son action
auprès du comité d’entreprise et du comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail (C.H.S.C.T.).
 Les principaux thèmes sont :
 L’hygiène et la sécurité

20
 Les conditions de travail
 L’aménagement du temps de travail
 La gestion des activités sociales.
 La santé et le bien-être au travail.

7. Les relations sociales et le dialogue social :

La gestion des relations avec les instances représentatives des salariés, les
syndicats, ou plus largement, la conduite des négociations collectives.

8. Le conseil à la hiérarchie dans la GRH:

Occupant une fonction de conseiller, le D.R.H. partage ses attributions entre 4
domaines : procédures et méthodes de gestion du personnel, traitement des cas
individuels (formation, orientation des carrières, solution des problèmes
individuels et collectifs)

9. Les relations externes :

Relations avec :
 L’administration du travail : inspection du travail, sécurité sociale, CNSS
 Le tribunal et les avocats,
 la police, les établissements de formation, la presse sociale,...

10. Le management stratégique des ressources humaines:

L’analyse stratégique : (diagnostic/options stratégiques/plan d’action/
évaluation) et l’analyse sociale (Audit social) intègrent désormais la FRH.
Le but de mobiliser les collaborateurs autour des objectifs de l’entreprise.
Longtemps considéré comme un frein au changement, la culture d’entreprise
devient un atout majeur.

Une culture forte est synonyme de solidarité et de valeurs : « Google » est

largement cité en exemple.

21
Chapitre III- L’organisation de la fonction RH

1. Les solutions d’organisation

 L’organisation de la fonction varie essentiellement en fonction de la taille de

l’entreprise et secondairement en fonction du secteur d’activité, en raison de
l’importance des questions de formation, de sécurité, …
 La fonction RH dans la TPE est assurée par le dirigeant et un assistant
administratif, interne ou externe, qui gère toutes les fonctions supports.
 Pour les PME, dès 20 salariés : un poste « assistant RH » assumant la gestion
administrative et la paie apparaît à temps partiel en cumul avec d’autres
tâches.
 A partir de 100 salariés, un poste de cadre « RRH »puis de « DRH » (à partir
de 200 salariés) existe et le service RH compte 2 à 8 personnes.
 A partir de 300 salariés, le DRH est assisté d’un à trois cadres.
 A partir de 500 salariés, le champ de la fonction s’étend et les effectifs de la
fonction sont d’environ 2% avec près de 50% de cadres.

a. L'organigramme de la DRH

 Exemple d’une grande entreprise : l’oréal

L’oréal compte plus de 50.000salariés dont près de 30% de cadres.

22
 b. Les emplois RH en interne

 Le DRH
 Administration du personnel :
 Responsable administration du personnel
 Responsable Paie.
 Juriste droit social
 Responsable des relations sociales
 Développement RH
 Responsable Développement RH
 Responsable Recrutement
 Responsable Mobilité
 Responsable Formation
 …
c. Les postes RH externes

 Avec le développement de l’externalisation, les prestataires externes

proposent de nombreux postes :
 Consultant RH;
 Chargé d’études ou de recherche
 Ergonome

23
  Consultant en recrutement
 Consultant formateur
 Consultant en Coaching

d. Faire ou faire -faire : ce qui ne se sous-traite pas

 Le pilotage stratégique
 L’établissement des missions et délégations
 Le rôle du chef de projet
 La communication aux salariés
 Le management
 Le dialogue social
e. Le rôle des managers

 Fixation des objectifs de performance et de développement des compétences.

 Analyse des situations de travail et mise ne place d’organisations de travail
propices au développement des compétences.
 Veille à l’évolution des métiers (via l’évolution du matériel, des attentes du
client, sa connaissance du marché,..)
 Formateur occasionnel (au pied de la machine)
 Traduction des axes stratégiques de l’entreprise en axes opérationnels.
 La communication aux salariés
 Le dialogue social

2. Les partenaires de FRH

 Les prestataires des RH (cabinets conseil, entreprises de travail temporaire,

organismes de formation professionnelle, …)
 Organismes et services spécialisés de l’emploi (ANAPEC )
 L’administration du travail : L’inspection du travail, médecine du travail,
CNSS …,

24
  Les réseaux d’échange : L’ANDRH (France), L'Association francophone de
Gestion des Ressources Humaines, AGRH, L’Association Nationale des
Gestionnaires et Formateurs des Ressources Humaines « AGEF » (Maroc),
Autres clubs RH, …
 Presse et documentation : Revue personnel, Entreprises et carrières, Revue de
l’AGRH, « Ressources humaines et management », …

3. Le système d’information (SIRH)

L’évolution rapide des nouvelles technologies a profondément transformé la fonction

RH.
a. Définition du système d’information (SIRH)

Le SIRH est un ensemble d’outils qui doit permettre :

 D’enregistrer à leur source toutes les informations utiles.
 De stocker ces informations.
 De les soumettre aux différentes procédures de traitement.
 De restituer les informations enregistrées ou produites à différentes personnes
concernées.

Les RRH deviennent disponibles pour assurer de nouvelles missions

Selon Peretti (2010), les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH)
sont utilisés dans :
 la gestion de la paie,
 la gestion administrative du personnel,
 la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement
des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières,
des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan
social individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des
carrières, etc.

25
L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contribue
au partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des pratiques
de G.R.H.

L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre

d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion
des congés et des sessions de formation…
Les progiciels qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des
informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat
construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel…
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le
système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.

b. Contributions du SIRH à la performance de la FRH

La contribution du SIRH à la performance des organisations ressort à 5 niveaux :

 Gains de productivité
 Amélioration du service rendu aux salariés
 Amélioration de la qualité de décision de GRH,
 Aide au partage de la fonction entre DRH et chefs hiérarchiques.
 Meilleures possibilités d’anticipation.
Depuis 20 ans, l’informatisation a permis une amélioration de la productivité et du
service rendu aux salariés, Grâce aux NTIC des progrès sont encore possibles sur ces
deux points, mais c’est principalement sur les trois autres que l’apport devient
essentiel.
Les outils disponibles peuvent contribuer à la mise en œuvre des idées fortes
actuelles du MRH : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage et
anticipation.
Une utilisation pertinente de NTIC favorise un management des RH adapté aux
principaux nouveaux défis qu’affronte l’entreprise.

26
Partie II- Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences

Chapitre 1 : Définition et objectifs de la GPEC.

Il s’agit d’une notion plutôt récente, tout au moins dans le fonctionnement des
entreprises marocaines. La littérature ne donne pas de définition claire et précise à la
notion de GPEC.

1. Définition
En analysant plusieurs définitions, je vous propose la définition suivante : La Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une démarche
d’ingénierie de ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et les actions préventives visant à réduire les écarts entre les
besoins et les ressources, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, individuel et
collectif.

2. Objectifs

La GPEC vise une recherche de l’articulation entre la stratégie générale de

l’entreprise et la gestion de son capital humain.

La GPEC permet :

1. Faire le bilan des ressources disponibles.

2. Projeter les besoins futures de l’entreprise.
3. Evaluer les compétences d’une manière objective.
4. Analyser les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises.
5. Dégager des plans d’actions et orienter les politiques RH.

27
 3. Enjeux de la GPEC.
a. Enjeux pour l’entreprise
Elle favorise une meilleure cohérence du système de GRH en articulant les
différentes politiques RH autour d’objectifs à MT.
- La GPEC peut aussi avoir pour but de résoudre des problèmes internes. Elle peut
alors viser :
 La fidélisation des salariés.
 La gestion des mouvements de personnel ou de manque de personnel.
 L’évitement de solutions douloureuses (licenciements, etc)
 La performance de l’entreprise.

b. Enjeux pour les salariés

 L’intérêt pour les salariés est de recevoir une valorisation de leurs
compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la
performance de leur entreprise.
 Le fait de les impliquer pleinement au projet de GPEC permet de développer
leur sentiment d’appartenance à l’entreprise et ainsi d’augmenter leur
motivation.
 Si la GPEC est menée de manière participative, démarche vivement
conseillée, elle est également l’occasion de développer «le dialogue social
et/ou la communication interne ».

28
Chapitre 2 : De la gestion de l’emploi à la gestion de compétences

Ces dernières années, les travaux théoriques et les réalisations pratiques sur l’emploi
et les compétences se sont développés avec l’évolution d’une logique de poste à une
logique de compétence.

1. Emploi, poste, Métier, et Fonction.

a. « Le métier » / « L’emploi »
Le métier revoie à une notion large de toutes les compétences : « niveaux et champs »
idéalement attendus sur le marché de travail.
L’emploi se différencie du métier car il s’attache spécifiquement à l’emploi que
l’entreprise souhaite faire de ce métier dans son propre secteur d’activité.
L’emploi = des activités et des compétences dont les niveaux et champs sont définis
par une organisation de travail

b. « Le poste »
La description de poste déterminera l’ensemble des tâches que le salarié doit assumer
dans son emploi au regard du métier.

c. Métier, emploi et poste

L’intérêt de cette différenciation permet de repérer clairement le référentiel des
métiers d’une entreprise mais surtout quels emplois elle en fait.
Une meilleure définition de cet emploi du métier permet de cerner précisément les
champs et niveaux de compétences qui ne seront pas utiles (ou encore seront
essentiels) à l’entreprise au regard d’un métier donné.
Le schéma suivant traduit cette approche :

29
Par exemple : Le métier de responsable formation recouvre tout ce qu’il doit être
capable de faire dans le cadre de la formation : il interviendra de la politique
formation jusqu’à la réalisation des bilans de formation ; sa démarche de formation
revêt une approche exhaustive comme le décrit ce double schéma.
Mais la plus part du temps, l’emploi de responsable formation ne couvrira pas tous
ces domaines. Il sera circonscrit à une partie de cet ensemble et ce pour des raisons
diverses. (Pas de souhait de l’entreprise et / ou du salarié, champs de compétence du
salarié limité, …)

Cela peut être simplement en lien avec une description de poste qui limite le métier à
un champ réduit : par exemple l’ingénierie pédagogique ou la gestion administrative
des formations. L’emploi est limité à un strict minimum car il n’y a pas de souhait de
l’entreprise ou du salarié;

30
Exemple : le métier / Emploi du responsable de formation

d. « La fonction »
La fonction peut revêtir un champ plus ou moins large qui sera soit circonscrit à une
part du métier, soit étendu à un ou plusieurs autres métiers.
Il est habituel de trouver des responsables de formation qui couvrent un champ
d’intervention limité à l’achat et la gestion administrative de la formation. Mais on
peut rencontrer des responsables formations auxquels ont été confiées d’autres
métiers dont l’emploi a été défini : exemple responsable de formation et responsable
de l’emploi.

31
 2. De la logique de poste à la logique de compétence
La notion de poste s’inscrit dans une logique taylorienne. La remise den cause du
modèle taylorien conduit à reconsidérer la notion de poste et à favoriser l’émergence
de la notion de compétence et du concept de l’employabilité.
C’est à partir du début des années 1980 que la notion de compétence s’est développée
pour se substituer progressivement à la notion de poste.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette évolution :

 La turbulence de l’environnement => exigence de réactivité, celle- ci se traduit

par en termes de flexibilité, de mobilité et de polyvalence des salariés
=>Nécessité d’identifier chez le salarié des compétences qu’il pourrait
éventuellement mobiliser pour un autre poste.
 Dans un contexte de chômage croissant, la question de l’employabilité des
salariés s’est rapidement posée => nécessité de mettre en place des
programmes de formation organisés en entreprise.

3. Définition de la Compétence
La notion de compétence va progressivement constituer le langage commun dans
lequel vont pouvoir s’exprimer les besoins de l’entreprise.

Le recours à cette notion aide le responsable RH dans le processus qui consiste à

partir de la définition du poste pour « traduire » les besoins qui lui sont liés en
termes de « profil» de poste, puis de « profil de candidat ».

a. Le modèle de la compétence Philippe Zarifian (1999)

Le modèle de la compétence, référé à un mode de management et de développement
des ressources humaines, se substitue à une logique de métier et de poste de travail
inhérente au taylorisme lequel, selon une sociologie critique, renvoie à un individu
dépossédé de sa force de travail puisque le processus de production est fractionné et
que par conséquent l'individu n'a plus la maîtrise du produit fini.

32
Dans le modèle de la compétence, tel que défini par Zarifian, le travail redevient
l'expression directe de la compétence possédée et mise en œuvre par le sujet agissant.
Être compétent répond à la question: « que dois-je faire quand on ne me dit pas comment
faire? » Le salarié est détenteur d'une marge de manœuvre - ou de prescription
ouverte - que la prescription taylorienne fermée ne couvre plus. Ici l'initiative et
l'autonomie sont valorisées.
« La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des
situations professionnelles auxquelles il est confronté... » (Zarifian,p. 70).

Zarifian milite pour une gestion de l'entreprise selon une logique de compétence et
présente les conséquences de cette logique en matière d'organisation du travail par
une vraie rupture avec les modèles tayloriens ou néo-tayloriens.

Les compétences sont de trois registres :

 Les compétences : « professionnelles », C’est-à-dire liées au métier.

 Les compétences « managériales », C’est-à-dire liées à l’organisation /
planification / coordination / contrôle de son travail et du travail de son
équipe.
 Les compétences « comportementales » ou qualités personnelles liées à la
réflexion, à l’action et à la communication pour l’exercice des activités de la
fonction tenue.

33
Exercice 3 : Réfléchissez sur les compétences professionnelles, managériales,
comportementales pour les métiers : RRH, Responsable des ventes, Chef
comptable.

Cas pratique : Les compétences professionnelles : Exemple de la vente

COMPETENCES
DEFINITIONS ET COMMENTAIRES
PROFESSIONNELLES

Réaliser tout ou partie des opérations liées à la réception

Participer à des produits, Participer au rangement des Produits,
1 l’approvisionnement du suivre les mouvements du stock, Participer à la gestion
point de vente. des fichiers “ fournisseurs ” et “ produits ”, Participer au
réassortiment des produits courants..;

Intervenir dans la gestion Réaliser des dossiers “ produit ”, Présenter les produits
2 et la présentation à la vente, Participer à la signalétique, Maintenir
marchande des produits. l’attractivité de la surface de vente.

Communiquer avec l’équipe de vente et s’y intégrer,

Appréhender la situation orale d’achat-vente,, Rédiger
3 Communiquer – vendre. des messages commerciaux écrits ou médiatisés,
Préparer l’information avant la vente, Mener le dialogue
de vente,

Participer à l’exploitation Appréhender un point de vente et se situer, Participer à

4 commerciale du point de la démarche mercatique du point de vente, Participer aux
vente. opérations de gestion commerciale, liées à la vente.

 Exemple de compétences « managériales »

COMPETENCES
DEFINITIONS ET COMMENTAIRES
MANAGERIALES

34
 Gestion de son temps, fixation des priorités
ORGANISATION DE SON
1 hebdomadaires, analyse personnelle de l’état
TRAVAIL
d’avancement et actions correctives

ORGANISATION DU Définition et répartition des activités / responsabilités

2 SERVICE / au sein de l’équipe et mode de fonctionnement de
DEPARTEMENT l’équipe.

Définition des priorités et objectifs annuels du service /

PLANIFICATION DES
3 département et répartition cohérente au sein de
PRIORITES
l’équipe.

Conduite de réunions (ODJ et compte-rendu),

TECHNIQUES
4 animation de groupes de travail et d’équipe projet, suivi
D’ANIMATION
des décisions.

Elaboration et suivi périodique des budgets

5 CONTRÔLE DE GESTION d’investissement et de fonctionnement, analyse des
écarts, reporting et mise en œuvre d’actions correctives.

Collecte, traitement et circulation des informations

OPTIMISATION DE
6 montantes, descendantes et transverses.
L’INFORMATION
Communication et reporting.

 Exemple de compétences « comportementales »

COMPETENCES QUELQUES
COMPORTEMENTALES MOTS-CLES

Capacité à appréhender une situation, à trouver

une solution à une question à résoudre, …
1 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Intelligence concrète: bon sens, sens de
l’observation
Intelligence intuitive : feeling, « coup d’œil »…

Capacité à créer, à improviser, à faire évoluer, à

2 INNOVATION
faire changer.

35
 Capacité à hiérarchiser, à prioriser, à trancher, à
3 PRISE DE DÉCISIONS
régler une incertitude ou un différend.

Capacité à prévoir une évolution, une nouvelle

4 ANTICIPATION
demande ou un incident.

OUVERTURE SUR Ouverture d’esprit, curiosité intellectuelle, veille

5
L’ENVIRONNEMENT technologique et concurrentielle.

Capacité à s’engager, à être autonome, à assumer

6 INITIATIVE
avec courage, à faire des propositions.

Self Control, affirmation de soi, résistance au

7 MAÎTRISE DE SOI
stress…

Sens de la qualité, sens du contrôle et de la

8 RIGUEUR vérification, aller jusqu’au bout d’un projet
(ténacité), sens du délai…

9 RÉACTIVITÉ Dynamisme, rapidité de réaction et d’exécution…

Flexibilité intellectuelle, souplesse d’esprit et de

10 ADAPTABILITÉ
comportement, par opposition à rigidité.

36
Chapitre III- Méthodologie : les différentes étapes de la mise en place
de la gestion des compétences

Figure 4 : Le Processus de la GPEC

Comme le montre le schéma ci-dessus : la première étape de la GPEC consiste à

définir les axes stratégiques de l’entreprise et déterminer l’influence de la stratégie
choisie sur les métiers / Emplois et compétences.
La 2ème étape vise à mener une analyse des ressources disponibles sur le plan
quantitatif et qualitatif : Description claire des emplois existants. Détermination des
positions de ces emplois les uns par rapport aux autres (c’est la carte des métiers).
- Projeter les besoins futures : Définition d’un référentiel de compétences valable
pour tous les emplois.
- L’analyse des écarts entre les compétences acquises et les compétences requises
Réalisation d’un processus d’appréciation individuel (préparation, entretiens,
suivi) qui permet de dégager des plans d’actions et d’orienter les politiques
ressources humaines
- Politique d'ajustement (L’objectif ici est de définir et mettre en œuvre les actions y
compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue
de l’évaluation. Par exemple : actions de développement des compétences,
recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que

37
 formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé
(coaching)).

1. Analyse stratégique

La GPEC consiste à déterminer, en fonction de la stratégie de l’entreprise et des

évolutions du marché, les besoins en matière d’emplois et de compétences au cours
des trois prochaines années.
C’est une démarche opérationnelle qui prend son sens dans son articulation avec la
stratégie de l’entreprise.
Avant d’engager une GPEC, il convient de commencer par identifier la stratégie de
son entreprise.

a. Définition de la stratégie et analyse des ses impacts sur les RH

La stratégie qui mène au déploiement de la GPEC, se schématise sous la forme d’un

organigramme :
Au sommet la stratégie globale de l’entreprise, puis tout un ensemble de sous
stratégies qui nous permet d’imaginer les impacts sur les RRH.
L’objectif consiste à envisager quelles sont les impacts de cette stratégie sur RH de
l’entreprise et faire ainsi émerger un second niveau de stratégie : la stratégie RH.

38
 2. Diagnostic des ressources disponibles

Pour mettre en œuvre une GPEC, l’entreprise doit connaître ses ressources tant sur
le plan quantitatif que qualitatif.
Sur le plan quantitatif : volumes d’effectifs par niveaux, sexe, âge, ancienneté,
qualification…
Sur le plan qualitatif : volumes et structures des populations, par métiers et par
compétences.

a. Analyse quantitative des ressources

Il est important de connaître l’effectif ainsi que ses principales caractéristiques (âge,
ancienneté, sexe) qui compose l’entreprise pour 2 raisons :
1- Le code de travail définit des seuils d’effectifs pour appliquer la législation.
2- La connaissance de l’effectif des RH et des ses caractéristiques, permet de mettre
en œuvre des plans d’ajustement pour le développer de l’enrichir.

 L’effectif comprend :
Tous les salariés à temps plein présents dans l’entreprise, la totalité de l’année et les
salariés à temps partiel et ceux qui sont occupés une partie de l’année. Ces derniers
sont comptabilisés au prorata de leur temps de présence annuel.

Il est également important de connaître la pyramide des âges pour détecter les
problématiques actuelles et futures de l’entreprise.

Ex : Si la bosse de la pyramide se situe en haut de celle-ci, il faudra certainement prévoir des

recrutements dans les années à venir => nécessité de faire une analyse plus fine en termes de
(statuts, de métiers et de branche pour savoir quels sont les métiers qui seront touché par des
départs massifs => nécessité d’intégrer l’analyse de cette pyramide à la GPEC.

39
La connaissance des anciennetés : Il est également important de connaître la
pyramide de l’ancienneté => celle-ci influe sur les aspirations des salariés et leurs
comportements.

La connaissance des sexes : la législation oblige les entreprises d’avoir une

connaissance de l’emploi féminin pour s’assurer de l’égalité professionnelle;

b. Analyse qualitative des ressources

Il s’agit de donner une représentation la plus proche possible de la réalité du
potentiel humain disponible dans l’entreprise.

Il existe plusieurs types d’outils permettant d’appréhender de façon assez précise les
emplois, les compétences disponibles et leur évolution :
 Le référentiel des métiers et des emplois : élaboration de la cartographie des
métiers par filière, les emplois- types.
 Les fiches de poste
 Bilan de compétences.

Nous proposons de présenter quelques outils :

i. Le référentiel des emplois et des métiers

- Définition
Il s’agit de répertorier les activités et les compétences d’un Emploi / métier.
Le Référentiel des Métiers et des emplois peut, selon les entreprises, s’appeler :
• Le Référentiel des Emplois
• La Nomenclature des Emplois
• Le Référentiel d’Activités
C’est un document qui répond à des questions-clés :
• Quelles sont les différentes appellations de ce métier ?
• Quelles sont les missions et activités de base du métier ?

40
 • Quelles sont les conditions d’accès (le diplôme requis, durée et nature de
l’expérience à posséder…), les conditions générales et lieux d’exercice ?
• Quelles sont les compétences indispensables à acquérir pour exercer cet
emploi ?
• Vers quel autre métier est-il possible d’évoluer après une expérience ?

- Démarche
Lister les activités et les compétences d’un Emploi/ métier.
Un Référentiel Métier peut, par exemple, pour la famille «Ressources Humaines », se
déployer en 5 phases :
 Famille Professionnelle : Ressources Humaines
 Sous-famille (Métier) : formation, recrutement, paie…
 Emploi Type (ou repère) : «Assistante», « secrétaire », « technicien »,
« responsable ».
 Emploi : Technicien Paie (si sous-famille paie).
 Poste : Exemples de tâches pour le technicien paie : Calculer les soldes
de tous comptes.

- Finalité
 Permet de regrouper par familles professionnelles des métiers qui ont
des points communs ou des techniques communes.
 Permet de construire l’arborescence des familles, sous-familles, métiers,
emplois- types.
 Alimenter les bases de données métiers de l’entreprise.
 Favorise une amélioration de la mobilité interne en anticipant les
similitudes et les passerelles entre les différents métiers.
 Définir des profils de recrutement

Exemple : Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME)

41
 ii. L’Emploi Type
- Définition

• C’est une construction méthodologique créée par le CEREQ qui désigne un

ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en
termes de contenus d'activités et de compétences, pour être étudiés et traités
de façon globales.
• L'emploi type présuppose donc des situations de travail suffisamment
communes pour pouvoir être occupées par une même personne.
• L'ensemble des Emplois types pourra être classé dans une base de référence
appelée, selon les entreprises : "La nomenclature des métiers", "Le répertoire
d'emplois types », ou "Le répertoire d'emplois repères ».

- Démarche
L’analyse des emplois types peut se limiter aux grands thèmes qui les caractérisent et
qui permettent de suivre leurs évolutions, tels que :

 La technicité : il s'agit d'identifier les tâches spécifiques de l'emploi-type

utilisant des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures,
usage d’ordinateurs, etc.)
 L'information : recenser des types d'informations (recueil, transmission,
traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de
traitement opérés sur celle-ci : (ex: réception et transmission du courrier
interne, rédaction de rapport d'intervention, …)
 La communication : on peut citer les éléments descriptifs de la structure
relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi
type.
 La contribution économique : il s'agit d’identifier les indicateurs pouvant
mesurer les impacts du travail des collaborateurs sur les résultats de la
structure.

42
- Finalité
• Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de
leur évolution et des exigences liées à leur mise en œuvre.
• Obtenir un référentiel pour l'élaboration de la politique RH en termes de
recrutement, de mobilité, de formation et de gestion des carrières des
collaborateurs.

Figure : 6 Distinction entre la famille professionnelle, les métiers, les emplois

repères, les emplois et les postes

iii. La fiche de poste

- Définition
C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la
cadre d’une organisation.
Elle est utilisée au début du projet GPEC et comporte en général les rubriques
suivantes :
 Nom du titulaire du poste, Intitulé du poste, rattachement hiérarchique
(service, direction, sa finalité, ses missions).
 Activités principales,
 Domaines de responsabilité, (facultatif)
 Relations internes ou externes (facultatif)

43
  Rétribution du poste (facultatif)

Cette description porte sur la situation actuelle et comporte une projection de la

situation à moyen-terme.
Les postes ainsi décrits sont rassemblés dans un répertoire des emplois par
emplois type eux-mêmes regroupés en métiers famille professionnelle.

- Méthodes d’analyse de postes

• Plusieurs techniques peuvent être utilisées à cette fin : entretiens, analyse
d’une journée de travail, inventaire écrit des activités, questionnaire
d’évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description…
• La description des activités est réalisée au regard de critères propres à
certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise.
• La réussite de cette étape est tributaire d’une communication efficace et de la
mise en place d’un management participatif.

- Finalité
• Permet d’établir une cartographie et un diagnostic des emplois existants dans
l’organisation  clarification des rôles et des responsabilités.
• Favorise l'amélioration du déroulement du recrutement.
• Offre la possibilité de vérifier la bonne adéquation des résultats obtenus en
fonction des objectifs définis.
• Elle permet de faire un pronostic sur les emplois qui vont évoluer.

Exemple de structure d’une fiche de poste

Une fiche de poste comporte plusieurs rubriques, voici un exemple de structure :

44
Applications
- Exercice 1: rédigez la description du poste : d’un Webmaster dans la société x

-Exercice 2 : rédigez la description du poste : d’une Assistant (e) logistique dans une
plate- forme de distribution

-Exercice 3: rédigez la description du poste : D’un(e) chargé (é) de mission dans une
banque

iv. Le Bilan de Compétences

- Définition
Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences,
mieux cerner ses possibilités d'évolution en fonction de ses aptitudes mais aussi de
ses motivations et de définir un projet professionnel ou de formation.

- Démarche
Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, le bilan de compétences peut être
décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un
congé spécifique.

45
Sa mise en œuvre se décompose en plusieurs phases :
 Accueil, analyse de la demande, planning.
 Identification, analyse de ses compétences personnelles et professionnelles, ses
motivations ;
 Elaboration du projet professionnel;
 Validation du ou des projets;
 Remise d’un document de synthèse en vue de définir ou de confirmer un projet
professionnel, le cas échéant, un projet de formation.

- Finalité
Il permet de fournir une information de base pour la définition des formations, la
gestion individualisée des carrières, …
C’est un des outils de la gestion individuelle des compétences.

3. Identification des besoins en ressources

La GPEC est une démarche prospective : Elle s’appuie sur des prévisions
qualitatives : quelles compétences et quels métiers pour demain ? et des prévisions
quantitatives : quels effectifs pour demain ?

Sur le plan quantitatif : volumes futurs probables à court, moyen terme, structures
des RH : (qualification, pyramide des âges…).

Sur le plan qualitatif : Niveaux et structure globale des compétences requises par
Emploi/ métier.

Avant de mener tout effort de projection des effectifs, il faut d’abord mener des
études qui permettent une analyse démographique de la population concernée
analyser la structure de cette population, les flux de mobilité, recrutements, départs,
…).

46
Indicateurs clés à surveiller : la pyramide des âges, l’ancienneté moyenne,
l’évolution des effectifs par Turn-over, la structure des effectifs (catégories
socioprofessionnelles).
- Mener une réflexion prospective sur les métiers dont l’entreprise aura besoin
demain et sur les compétences permettant de faire face à ces besoins.
- Il existe plusieurs types d’outils permettant d’appréhender de façon assez précise
les compétences requises par métiers:
 Le référentiel des compétences
 Les fiches de profils de poste

i. Le référentiel des compétences

 Définition
Le référentiel des compétences offre un ensemble hiérarchisé de compétences
requises pour le bon exercice des fonctions confiées.
Les compétences sont regroupées par domaine (technique,, comportemental,
managérial).
Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la
politique de recrutement, de mobilité interne de gestion des carrières...

 Mobilité : il permet d’identifier les proximités entre emplois et les passages

possibles de l’un à l’autre et offre la possibilité d’élaborer des projets de
mobilité professionnelle.
 Formation : contribue à la définition de plans collectifs ou de parcours
individualisés de formation.
 Recrutement : un outil qui sert d’appui et de référence à la rédaction des
profils de poste lors des recrutements.
 Évaluation : un outil qui donne la possibilité aux collaborateurs de se situer
par rapport aux activités et aux compétences attendues dans un emploi, et qui
permet aux managers une évaluation objective des acquis et une appréciation
des développements à envisager.

47
  Méthode
La mise en place du référentiel repose sur deux phases :
 1ère phase : identification de la compétence
 Repérage des grandes activités significatives. Pour cela, il faut :
- Questionner les acteurs concernés.
- Définir les finalités et les résultats attendus de cette activité.
 Repérage des capacités à mettre en œuvre pour mener à bien ces activités.
- La formulation met l’accent sur l’indicateur : la performance
tangible que doit produire la compétence.

 2ème phase : Classification puis hiérarchisation des compétences issues de

l’analyse des activités.

 Classification des compétences

On regroupe les compétences sous trois grandes catégories en tenant compte du
contexte :
 Compétences professionnelles
 Compétences comportementales.
 Compétences managériales.

 Hiérarchisation des compétences :

- Les critères de hiérarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser
l’appropriation par le salarié.
- On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux
conditions de réalisation et au résultat attendu de l’activité considérée,

- Exemple :
• Niveau 1 : le niveau de base
- Compétence dont la connaissance est partielle
- Simple application

48
 - Pratique superficielle et occasionnelle
• Niveau 2 : le niveau intermédiaire
- compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée
- maîtrise de la situation, de l’attitude
- pratique correcte
• Niveau 3 : le niveau plus élevé
- possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres collaborateurs.
- pratique approfondie et permanente

 Finalité
Favorise la démarche d’ajustement de l’emploi réel aux emplois-types de demain.
Cet ajustement se fait en 2 temps :
- Après avoir identifié la structure actuelle des emplois (phase 2), le référentiel
permet de définir la structure des emplois-cibles (phase 3).
- L’ajustement de la compétence actuelle aux exigences des emplois – cible (phase 5).

Figure 7. Exemple de référentiel des compétences

49
Applications

Exercice 1: décrire les compétences requises d’un comptable dans la société x

Exercice 2 : décrire les compétences requises d’une Assistant (e) logistique dans une
plate- forme de distribution
Exercice 3 décrire les compétences requises d’un(e) chargé (é) de mission dans une
banque

ii. Le profil de poste

Définition

 Correspond aux compétences requises, pour tenir le poste.

 Il se matérialise par la formalisation d’un support permettant d’avoir un

langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.
Finalité

 Favorise le bon déroulement du processus de recrutement dans le cas d'un

poste à pourvoir ou celui de la gestion de la mobilité dans le cas d'un poste
existant ;
 Permet d’assurer l’évaluation de la personne dans le poste, mesurer des écarts
par rapport au profil requis.

Méthode

 Fait partie intégrante de l’analyse du poste, il est matérialisé par un document

qui permet d’avoir un langage commun sur les compétences attendues du
poste pour recruter ou évaluer.

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  Le profil groupe les compétences, les caractéristiques de personnalité, le type
et le niveau d’études, les expériences que la personne doit posséder pour tenir
le poste.

Exercice 1: rédigez le profil du poste : d’un comptable dans la société x

Exercice 2 : rédigez le profil du poste : d’une Assistant (e) logistique dans une plate-
forme de distribution
Exercice 3 : rédigez le profil du poste : D’un(e) chargé (é) de mission dans une
banque

4. Analyse des écarts.

a. Elaboration d’un système d'appréciation

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en

adéquation avec les compétences requises (référentiel des compétences).
Les systèmes d’appréciation, s’appuient sur l’élaboration d’un dispositif :
« l’entretien annuel » permettant d’évaluer :

 Les résultats : mesurer des performances.

 Le potentiel : permettre une gestion anticipatrice des emplois et des compétences.

51
Figure 8 : EXEMPLE DE FICHE D’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

 L’analyse des écarts entre les compétences disponibles et les compétences

requises permet de dégager des plans d’actions afin d’orienter les politiques
RH.
 C’est la dernière phase de la démarche GPEC qui consiste à définir, articuler et
mettre en œuvre différents leviers, en vue de réduire les écarts constatés à
l’issue de l’évaluation.

 Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou

externe, formation, tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching),
allocation de ressources matérielles.

5. Elaboration de politiques d’ajustement

 L’analyse des écarts entre les compétences disponibles et les compétences

requises permet de dégager des plans d’actions afin d’orienter les politiques
RH.
52
  C’est la dernière phase de la démarche GPEC qui consiste à définir, articuler et
mettre en œuvre différents leviers, en vue de réduire les écarts constatés à
l’issue de l’évaluation.

 Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne

ou externe, formation, tutorat, stage ou accompagnement individualisé
(coaching), allocation de ressources matérielles.

La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance

d’une démarche GPEC.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins

identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :
 les recrutements,
 les réorganisations, restructurations,
 les actions de formations,
 la mobilité,
 le développement de l’employabilité
 La gestion des carrières

6. Facteurs influant l’approche

 Disposer d’une base d’informations RH fiable, partagée, et facilement

accessible et manipulable :
 L’existence d’une gestion individualisée des carrières.
 Partager une vision des évolutions à venir à court et long terme :
 Définir les processus de GRH et les rôles de chacun :
 Un bon climat social.
 L’implication de l’équipe de direction.
 L’implication des salariés => contribution/ Rétribution.

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 L’existence de pratiques de gestion des connaissances et de diffusion de
l’information.
 L’innovation citée parmi les 3 éléments sur lesquels se base la stratégie de
l’entreprise
 L’existence d’une démarche qualité

7. Un exemple de démarche GPEC menée dans une entreprise de grande

distribution

(Figures 7_8_ Schémas représentatifs des principales étapes de mise place du

projet GPEC dans une centrale d’achat/ plate forme de distribution française,
structure de 3000 personnes)

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55