Cours de Management

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LEADERSHIP ACADEMIA UNIVERSITY
COURS DE MANAGEMENT
(A l’intention des Etudiants de L1)
Par
Rév. Dr Professeur LOMBO SEDZO Laddy (PhD)
Année Académique 2022-2023
Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »
Leadership Academia University, 2022-2023

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0. Introduction
1. Importance du cours
Tout étudiant inscrit à l’université est appelé à assumer plus tard les
fonctions de cadre qui lui seront dévolues au terme de ses études. Il
devra pour cela, faire preuve des capacités d’analyse d’une situation
problématique donnée A, en vue d’en déterminer des objectifs précis
qui lui permettront d’atteindre une situation souhaitée B, qui constitue
sa vision de l’organisation ou entreprise. Il devra en outre faire montre
de sa capacité à mobiliser les ressources appropriées pour réaliser les
objectifs fixés dans le cadre de son organisation. C’est cette capacité que
le présent cours de Management cherche à développer chez les futurs
Managers.
Ce cours se propose de présenter les blocs théoriques et les applications

pratiques qui sont indispensables dans les domaines de Ressources
Humaines, Financières, Matérielles et Temporelles ; lesquelles sont
stratégiques dans la gestion des organisations. C’est dire toute
l’importance que revêt ce cours dans la formation complète des futurs
cadres.
Comme l’indique son intitulé « Management », ce cours est un essai qui

va tenter de répondre à la question de « comment » gérer les ressources
personnelles ou organisationnelles qu’on a à disposition. Deux notions
vont accompagner le mode de gestion des ressources de l’organisation
que nous allons étudier le long de cet enseignement. Il s’agit de
concepts « Efficience » et « Efficacité ». Ceci aura pour toile de fond, le
principe économique selon lequel « les besoins sont innombrables, mais
les moyens sont limités ». Face à cette réalité économique et
managériale, le Manager devra prendre des bonnes décisions pour
concilier la modicité des moyens à l’énormité des besoins.

3
Comment le faire pour que sa gestion soit efficace et efficiente, quels

outils vont aider le manager à mieux gérer son organisation, telles sont
les questions principales auxquelles nous tentons de répondre de
manière pragmatique le long de ce cours.
2. Objectifs du Cours
2.1 Objectif général

L’objectif global de ce cours est de permettre aux étudiants
d’appréhender les aspects de Management relatifs aux ressources,
afin d’assurer efficacement les fonctions et les rôles qui leur seront
dévolus dans la vie active, après leurs études.
2.2 Objectifs spécifiques et pédagogiques

L’étudiant qui aura suivi ce cours devra être capable de :
 Définir les concepts de base en management et les tâches du
Manager,
 Retracer l’évolution historique du Management en tant que
science et en tant que art ;
 Maîtriser les quatre fonctions de base du management d’une
entreprise qui sont la planification, l’organisation, la direction 1
et le contrôle ;
 Connaître les rôles et les compétences d’un Manager ;
 Etablir la nette distinction entre un Manager et un Leader,
 Comprendre les différents types de gestion qu’on rencontre
dans une organisation afin de les appliquer à la fin de ses
études ;
 Etre en contact avec quelques principaux outils de gestion des
ressources étudiées.
1
Dans les anciennes littératures sur le management on parlait de cinq fonctions managériales. La littérature
récente, après 1950 envisage 4 fonctions fusionnant ainsi la fonction de commandement avec celle de
coordination pour former l’unique fonction de direction qui englobe les deux premiers concepts.

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3. Approche Méthodologique
Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de
ce cours, nous recourons à la « praxéologie » et au « brainstorming » :
a) Grâce à la praxéologie ou la praxis, nous allons illustrer la théorie par
des exemples pratiques ; ainsi l’apprentissage se fera par l’étude des
cas.
b) Par le « brainstorming », de l’anglais « Brain » = Cerveau et

« Storming » = tempête, nous laisserons à chaque apprenant le soin
de s’exprimer pendant le cours pour découvrir ensemble la réalité.
Les débats soulevés par les interventions des apprenants ouvriront
des nouvelles pistes de recherches.
4. Contenu ou plan du cours
Hormis l’introduction et la conclusion générales, la charpente du cours

s’articule autour de 5 chapitres qui traitent tour à tour des matières
suivantes :
° Chapitre I : Généralités sur le Management
Section 1 : Origine et définition du Management
Section 2 : Le Manager, ses tâches et ses compétences
Section 3 : Les fonctions de base du Management
Section 4 : Les Approches de l’étude des Organisations
° Chapitre II : Le Management des Ressources Humaines
Section 1 : Cadre définitionnel
Section 2 : Missions et Qualités du Gestionnaire des RH
Section 3 : Le processus du recrutement
Section 4 : La gestion des carrières, mobilité, évaluation et
Rémunération
Section 5 : Les principaux outils de gestion des RH
° Chapitre III : Le Management des Ressources Financières
Section 1 : Pourquoi étudier le management des Ressources
Financières ?
Section 2 : Les Acteurs des Ressources Financières
Section 3 : La Fonction financière dans une Entreprise
Section 4 : Les principaux outils de la gestion des RF
° Chapitre IV : Management des Ressources Matérielles et Temporelles

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Section 1 : La fonction d’approvisionnement

Section 2 : Les charges et l’exécution des approvisionnements
Section 3 : Les outils de gestion des Ressources Matérielles
Section 4 : La gestion du temps
Section 5 : Les principales sources de perte de temps
Section 6 : Les principaux outils de la gestion du temps
°Chapitre V : Différences et similarités entre un Manager et un Leader
Section 1 : L’interchangeabilité des rôles de Manager et de Leader
Section 2 : Les styles de Managers dans la résolution de problèmes
CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT


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Section 1 : Origine et définitions du Management
1.1 Origine
L’histoire du Management est aussi vieille que celle de l’humanité. En effet,
depuis l’apparition de l’homme sur la terre, les humains exercent des
activités organisées et pratiquent pour ainsi dire le management. Certains
paléontologues avaient déjà trouvé des traces de taillage de silex à la
chaine du temps de l’homme de Cro-Magnon. Plus près de nous, les
pyramides d’Egypte témoignent que des projets d’une envergure
phénoménale, impliquant des dizaines de milliers de personnes, étaient
déjà mis en œuvre bien avant l’époque moderne. Pour réaliser la
construction d’un seul de ces monuments, plusieurs milliers d’individus
devraient y travailler pendant plusieurs décennies. On avait besoin des
responsables qui se chargeaient d’indiquer à chaque ouvrier ce qu’il était
censé faire, ou qui s’assuraient de l’existence d’un stock suffisant de
pierres, afin de prévenir toute interruption du chantier.
Peu importe le nom qu’on leur donnait, ces genres de responsabilités

incombaient aux Managers, qui avaient pour tâches de planifier le travail,
organiser la main d’œuvre, gérer l’approvisionnement en matériaux et
diriger les ouvriers en évaluant leurs tâches.
Ces exemples historiques, auxquels on peut ajouter la construction de la

tour de Babel dans la Bible, illustrent bien que l’organisation des activités
ainsi que la fonction managériale sont apparues bien avant la révolution
industrielle. Pourtant, ce n’est qu’au cours des tout derniers siècles, et plus
particulièrement du XXème siècle, que le management a réellement
commencé à faire l’objet d’une étude systématique, à constituer un champ
de connaissances propre et à s’imposer enfin comme une discipline à part
entière.
1.2 Définitions du Management
Le management est une science, un art et une philosophie. Il est une

science parce que la science est définie comme « un ensemble cohérent de
connaissances coordonnées relatives à certaines catégories des faits,

7
d’objets ou de phénomènes obéissant à des lois et vérifiées par les

méthodes ».
Dans la mesure où le Management a un objet sur lequel il s’applique

(entreprise ou organisation), et qu’il existe les lois reproductibles, le
management peut être considéré comme une science.
Dans cette optique, JARDILLIER considère le « Management science »

comme « un ensemble de disciplines, de méthodes et techniques qui
englobent les tâches de direction, de gestion et d’administration
d’entreprise ». c’est le sens large de cette acception.
Au sens strict, nous dirons que le Management est une science de gestion
rationnelle des entreprises et de toute organisation de production des
biens et des services. Gérer devient pour ainsi dire le fait de faire que les
choses soient faites convenablement, par des personnes appropriées et au
temps prévu.
En tant que Art, le management est une « pratique », un « savoir-faire »,

une « action ». Le mot « Art » est à prendre dans le sens de « aptitude »,
« habileté à faire quelque chose ».
Pour manager, il ne suffit pas de copier des recettes ou des méthodes

apprises dans les livres, mais il faut les appliquer avec pertinence et finesse.
Aussi, le Manager utilise tout son art pour combiner les sciences et les
techniques du management, afin de mettre en œuvre une solution plus ou
moins « élégante » mais « efficace ».
Le Professeur IBULA MWANAKATANGA, conçoit sous cet angle de l’Art, le

management comme « l’art de combiner d’une manière harmonieuse, les
ressources humaines, matérielles, financières et temporelles disponibles,
en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise qu’on s’est préalablement
fixés »2.
Cette définition du Professeur IBULA répond indirectement à la question de

types des ressources qu’on doit gérer dans le cadre du management. Il
s’agit des hommes (ressources humaines), de l’argent (ressources
2
IBULA, M. : La consolidation du management public zaïrois, Editions PUZ, 1987, p. 7

8
financières), du matériel ou des matières (ressources matérielles) et du

temps (ressources temporelles). N.B : Trois de ces ressources sont
renouvelables, mais le temps est une ressource non renouvelable. D’où, il
faut le gérer avec fermeté et rigueur.
1.3 Les différentes écoles du Management
On ne peut parler des écoles du management sans se référer au nom

comme celui de l’anglais Adam SMITH (1723 – 1790) qui, par son brillant
ouvrage intitulé « la richesse des Nations » paru en 1776, a contribué à la
doctrine économique classique par les bénéfices que la division du travail
peut apporter aux entreprises et à la société. C’est à juste titre qu’il est
considéré comme le pionnier du Management. Pour lui, la division du
travail en tant que décomposition rationnelle du travail en tâches
parcellaires et répétitives, augmente la productivité, car elle permet de
développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier, évite les pertes
de temps ordinairement liées aux changements de postes et stimule
l’apparition d’inventions et de machines susceptibles de réduire la main-
d’œuvre. Exemple le Robot qu’on appelle « Humanoïdes » au Japon.
1.3.1 La Révolution Industrielle

Historiquement, l’évolution la plus importante en matière de
management est probablement la Révolution industrielle. Apparue en
Grande Bretagne à la fin du 18 ème siècle, la Révolution industrielle est un
mouvement sociohistorique et socioéconomique caractérisé par
l’avènement simultané de l’émergence mécanique, de la production de
masse (c’est-à-dire en grande quantité) et des modes de transport plus
efficaces.
1.3.2 L’école classique du Management

Les fondements du Management moderne sont issus du travail d’un
groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à formuler
certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des
entreprises. L’école classique du management est l’ensemble de leurs
conditions qui ont jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline
appelée « Management ». Elle est subdivisée en deux sous-catégories :
le management scientifique et la théorie administrative générale.

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Les théoriciens du Management scientifique tels que Taylor, Gilbreth et

Gantt envisagent la question du management sous l’angle de
l’augmentation de la productivité ouvrière, tandis que les tenants de la
théorie administrative comme Fayol et Weber s’intéressent à
l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus
efficace.
Notons que le Management scientifique est l’utilisation d’une

méthodologie scientifique pour définir la manière optimale de réaliser
une tâche.
Frederick Taylor (1856-1915) avait pour ambition de révolutionner les

mentalités des ouvriers et des patrons, en établissant des règles claires
permettant d’améliorer la productivité. Il dégage quatre principes de
base de management et affirme que le respect de ces principes assurera
la prospérité de tous :
 Les employés seront mieux payés,
 Les patrons (dirigeants) augmenteront leurs bénéfices.
Les quatre principes du management de Frederick Taylor sont :
1° substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des

divers aspects du travail de chaque individu ;
2° sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les

ouvriers,
3° établir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à

s’assurer que l’ensemble du travail est effectué conformément aux
principes scientifiques établis ;
4° Répartir le travail et les responsabilités de manière plus ou moins

égale entre la direction et les ouvriers. Chaque groupe effectuera les
tâches pour lesquelles il se montrera plus compétent que l’autre.
Exemple les tâches de conception seront confiées à la direction c’est-à-
dire aux cadres tandis que les tâches d’exécution sont confiées aux
ouvriers.

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1.3.3 Vers une première approche européenne du Management
Le français Henri FAYOL (1841-1925) et l’allemand Max WEBER ont joué

un rôle déterminant dans le développement de la théorie administrative
générale. Fayol propose de définir le management comme un ensemble
universel des fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler3.
Fayol distingue ainsi le management des autres fonctions courantes de
la conduite des affaires, telles que la comptabilité, la gestion financière,
la production ou la distribution. Il s’agit selon lui, d’une activité
commune à l’ensemble des activités humaines, depuis l’administration
d’un Etat jusqu’à la tenue de la maison. Il énonce par la suite quatorze
principes de management pouvant être enseignés dans les écoles et
universités comme vérités fondamentales.
Les quatorze principes de management de Fayol sont :

 La Division du travail : la spécialisation rend les ouvriers plus
efficaces et permet d’améliorer leur rendement ;
 L’Autorité : les Managers doivent donner des ordres. L’autorité
qu’ils incarnent leur confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assurer
en même temps les responsabilités qui en découlent ;
 La Discipline : les employés doivent observer et respecter les
règles qui régissent le fonctionnement de l’entreprise ;
 L’Unité de Commandement : chaque employé ne doit recevoir
des ordres que d’un seul chef ;
 L’Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul Chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations visant un même but ;
 La subordination des intérêts individuels à l’intérêt général ;
 La Rémunération : les employés ont droit à un juste salaire en
contrepartie de leur travail ;
 La centralisation : se rapporte au degré d’implication des
subordonnés dans le processus décisionnel (centralisation sur la
direction ; décentralisation vers les employés) ;
 La Hiérarchie : c’est la chaine de commandement qui s’étend de
l’autorité supérieure aux agents inférieurs. Elle constitue une voie
de communication privilégiée ;
3
FAYOL, H., Administration Générale et Industrielle, Paris, Dunod, 1916, p.30.

11
 L’ordre : le fait que chaque chose et chaque personne doivent

toujours se trouver à la bonne place au bon moment ;
 L’Equité : Les Managers doivent se montrer bons et justes envers
leurs subordonnés sans parti pris (préférence) ;
 La stabilité du personnel : une rotation élevée du personnel est
cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent assurer une gestion
méthodique de la main-d’œuvre et disposer d’un nombre suffisant
de remplaçants pour pallier d’éventuels départs (notion de
réserve stratégique : dans l’armée israélienne et américaine on
parle des réservistes) ;
 L’Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre
de nouvelles idées, ont tendance à s’investir davantage ;
 L’Union du personnel : la promotion du travail d’équipe favorise
l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de
l’entreprise.
Allant dans le même sens de la théorie administrative du management,

Max WEBER développe le modèle bureaucratique caractérisé par la
division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie
des règles et des normes précises, ainsi qu’un mode de relation
impersonnel.
Son modèle bureaucratique énonce six principes suivants :

1° La Division du travail : Le travail est décomposé en une série de
tâches élémentaires, répétitives et précisément définies ;
2° La Hiérarchisation du pouvoir : les fonctions et les postes sont
organisés hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à
l’autorité d’un supérieur ;
3° La sélection formelle : tous les membres de la structure
organisationnelle sont sélectionnés en fonction des compétences
techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les
résultats d’une évaluation formelle ;
4° Les règles et normes formelles : afin de réglementer uniformément

l’activité des employés, les Managers doivent s’appuyer autant que
possible sur un ensemble de règles formelles (statuts, règlement
d’entreprise, ROI) ;

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5° L’impersonnalité : les règlements et les contrôles sont appliqués

uniformément, de manière à éviter toute implication personnelle et
toute tentation de satisfaire les préférences personnelles des employés ;
6° L’évolution professionnelle : les Managers sont des Agents

professionnels plutôt que les propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils
reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation comme
tous les autres employés.
Section 2 : Le Manager, ses tâches et ses compétences
Cette section a pour objectifs pédagogiques de :

 Décrire les différences entre les Managers et les employés ;
 Distinguer les concepts d’efficacité et de performance,
 Décrire les quatre compétences principales nécessaires pour réussir en
tant que Manager et les six compétences spécifiques ;
 Clarifier les trois niveaux d’exercice de la fonction de Manager et
identifier les responsabilités de base de chaque niveau ;
 Résumer les rôles-clés des Managers ;
 Expliquer l’intérêt d’étudier le Management ;
 Souligner l’importance des sciences sociales et humaines dans les
pratiques de management.
Mais avant de répondre à la question « qui sont les Managers ? », élucidons le

terme « organisation », car c’est dans les organisations que les Managers
travaillent.
1.2.1 Définition des organisations
Une organisation est l’ensemble de personnes rassemblées dans un but précis,

en vue d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions,
ainsi que par des modalités de coordination définies.
Les points communs à toutes les organisations sont :

 Des objectifs,
 La structure organique et fonctionnelle,

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 Le personnel.
1.2.2 Différence entre Managers et les autres employés de l’entreprise
Dans toute organisation, il existe deux types de membres remplissant des

fonctions dont les frontières ne sont pas toujours claires : les employés et les
Managers. Les employés appelés aussi exécutants, opérationnels et
collaborateurs, selon le niveau d’autonomie requis, ont la charge d’une tâche
donnée, mais n’ont que peu de responsabilité, sinon aucune, de supervision du
travail des autres. Les Managers, en revanche, dirigent les activités des
employés et responsables de niveau inférieur ; ils se répartissent généralement
en trois catégories : les cadres dirigeants, les cadres intermédiaires et les
agents de maîtrise.
1.2.3 Les compétences du Manager
a) Compétences générales : tout Manager a besoin de quatre

compétences principales ou générales pour bien remplir sa fonction. Il
s’agit de compétences ci-après :
 Les compétences conceptuelles : qui sont des capacités mentales
d’un Manager à coordonner l’ensemble des intérêts et activités de
l’organisation ;
 Les compétences interpersonnelles : ce sont les capacités d’un
Manager à travailler en équipe, à comprendre autrui, à servir de
mentor et à motiver tant au niveau individuel que collectif ;
 Les compétences techniques : ce sont les capacités d’un Manager
à utiliser des outils, des procédures et des techniques propres à un
domaine spécialisé ;
 Les compétences politiques : c’est des capacités du Manager à
assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns.
b) Les compétences spécifiques : les six compétences spécifiques dont le

Manager a besoin pour bien remplir sa fonction en plus de compétences
générales sont :
 Le contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses

ressources : c’est la capacité de prendre le devant et d’anticiper

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les changements environnementaux. Il s’agit de fonder les

décisions à prendre sur une connaissance précise et actualisée des
objectifs ;
 L’organisation et la coordination : c’est la capacité du Manager à
répartir son temps entre ses propres tâches et la coordination des
relations interpersonnelles qu’il doit assurer. Exemple : Temps de
réception (audience), réunions, consultations pour le Médecin, et
autres tâches administratives ;
 La recherche de croissance et de développement : Le Manager
doit viser son développement personnel tout comme celui des
employés grâce à un apprentissage continu ;
 La motivation du personnel et la gestion des conflits : en faisant
de la motivation un moteur, les managers poussent les employés
à faire le travail et à effacer les différends pouvant miner leur
implication ;
 La résolution de problèmes stratégiques : le Manager assume la
responsabilité de ses décisions et vérifie que ses subalternes
utilisent à bon escient ses compétences de décideur ;
 La gestion de l’information : Le Manager est appelé à utiliser les
canaux d’informations et de communication pour identifier des
problèmes, comprendre l’évolution de l’environnement et
prendre les décisions appropriées.
1.2.4 Les rôles du Manager
Selon MINTZBERG, tout Manager accomplit au quotidien dix rôles

répartis en trois groupes suivants :
a) Les rôles interpersonnels (3) :
Le rôle de symbole : représentation, ici le Manager accomplit des
tâches de nature juridique et sociale. Ex : ester en justice, régler
des conflits syndicaux, etc.
Le rôle de Leader : il est chargé de motiver et d’encourager le
personnel. Il est responsable de l’embauche, de la formation et
d’autres tâches connexes ;
Le rôle d’agent de liaison : le Manager est le gestionnaire du
réseau de communication et d’information formel et informel.
NB : Un Chef doit toujours être bien informé de tout ce qui se
passe au sein de l’organisation.

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b) Les rôles informationnels (3) :

Observateur actif : Le Manager recherche et reçoit une foule
d’informations ;
Diffuseur : il transmet les informations reçues d’autres employés à
des membres de l’organisation ;
Porte-parole : transmet des informations à des intervenants
externes (Ex : les Administrateurs, les auditeurs, les Agents des
Impôts, les associés, les clients ou les fournisseurs).
c) Les rôles décisionnels (4) :

Entrepreneur : introduit des innovations, des changements,
Régulateur : mène des actions correctives (sanctions négatives et
positives),
Répartiteur des ressources : approuve des décisions importantes
sur la répartition des ressources (politique distributive),
Négociateur : il est chargé de représenter l’organisation lors des
négociations.
Section 3 : Les fonctions de base exercées par les Managers
Au début du XXème siècle, Henry FAYOL énonçait cinq

principales activités exercées par les Managers. Ces activités étaient
regroupées sous l’expression « processus de management ». Il s’agit de
prévoir, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler.
Au milieu des années 1950, deux professeurs de l’Université

de Los Angeles aux USA, ont préféré les termes : prévoir, organiser,
embaucher, diriger et contrôler. Les ouvrages les plus récents et répandus sur
le sujet ramènent généralement le processus du Management à quatre phases
qui sont : planifier, organiser, diriger et contrôler. Car soutiennent-ils, on ne
peut concevoir une direction qui ne commande ni ne coordonne.
Ainsi, les activités de chacune de ces quatre fonctions se

présentent de la manière suivante :
a) Planification : phase du processus de management englobant la
définition des objectifs, l’élaboration d’une stratégie et le
développement de plans pour coordonner les activités.

16
Ses activités sont :

Fixer des objectifs,
Elaborer une stratégie
Mettre au point des sous-plans pour coordonner les activités
b) Organisation : c’est la phase du processus de management consistant à

déterminer les tâches devant être effectuées, en indiquant les
personnes qui vont s’en charger, comment regrouper les missions, qui
rend compte à qui et le niveau auquel les décisions sont prises. Ses
activités sont :
Déterminer les besoins, les moyens d’action et les personnes
responsables de chaque tâche
c) Direction : phase du processus de management comprenant la

motivation des personnes, l’administration des activités des autres
collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et
des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits.
Ses activités sont notamment :

Diriger et motiver toutes les parties impliquées,
Résoudre les conflits
d) Contrôle : phase du processus de management visant à surveiller les

performances, à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart
éventuel. Son activité principale est de :
Surveiller les activités pour s’assurer qu’elles se déroulent comme
prévu.
Tout cela vise l’atteinte du but fixé pour l’organisation.
Section 4: Les approches de l’étude des organisations
L’évolution de la science de management a également suivi

l’évolution historique des organisations formelles. S’agissant des organisations
formelles au sens strict du terme, plusieurs auteurs identifient trois périodes
distinctes correspondant aux trois écoles de management :

17
-L’école classique,
-L’école des relations humaines,
-L’école moderne.
A ces trois écoles du management correspondent trois

approches de l’étude des organisations dont :
1/ L’approche organisationnelle : selon laquelle les organisations sont
étudiées à partir de leurs conditions et leurs processus de
fonctionnement interne. C’est l’approche de l’école classique.
2/ L’approche behavioriste ou du comportement : selon laquelle les

organisations sont étudiées à partir des membres qui y œuvrent. C’est
l’approche de l’Ecole des relations humaines.
3/ L’approche moderne ou micro-économique : pour laquelle les

entreprises sont considérées comme des systèmes qui entretiennent des
relations avec leur environnement. C’est l’approche dite aussi
systémique.
1.4.1 L’école classique de Management
La réflexion méthodique sur les organisations modernes tire

ses origines aux Etats-Unis d’Amérique au début de la deuxième moitié du
19ème siècle. La croissance des entreprises fit naître le besoin d’une gestion
reposant sur des principes et des techniques bien étudiés et bien élaborés.
Principes de Management de Frederick WINSLOW Taylor (1856-1915)
1. Etudier scientifiquement chaque tache pour trouver la meilleure façon

de l’exécuter ;
2. Trouver le meilleur homme pour la tâche et développer la meilleure
méthode pour le former ;
3. Collaborer étroitement et cordialement avec les ouvriers de façon à
avoir la certitude que la tâche s’exécute conformément aux principes
scientifiques établis (principe de supervision) ;

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4. Diviser clairement le travail de façon que chacun fasse ce qu’on attend

de lui (principe de division).
Principes de Management d’Henri FAYOL (1841 – 1925)
1. Fonctions de Management : planification, organisation, commandement,

coordination et contrôle,
2. Principes d’administration :
N° Principes N° Principes
1 La division du travail 8 La centralisation
2 L’autorité et la responsabilité 9 La Hiérarchie
3 La discipline 10 L’ordre
4 L’unité de commandement 11 L’équité
5 L’unité de la direction 12 La stabilité
6 La subordination des intérêts 13 L’initiative
particuliers à l’intérêt général
7 La rémunération 14 L’Unité du personnel
Principes de Management de Max WEBER (1864-1920)
1. Principe de Bureaucratie :
1. Structuration rationnelle et division du travail précisant l’autorité et
la responsabilité ;
2. Hiérarchie de l’autorité basée sur la chaine de commandement ;
3. Recrutement basé sur la qualité ;
4. Nomination des cadres au lieu d’élection ;
5. Rémunération des cadres par heures de prestation ;
6. Préférence d’engager des cadres non propriétaires ;
7. Respect strict des règles et des procédures, discipline et maîtrise de
soi ;
2. Types d’autorité :
1. Autorité rationnelle légale,
2. Autorité traditionnelle ;
3. Autorité charismatique
1.4.2 L’école des relations humaines

19
L’expérience d’Elton MAYO en 1924 à Hawthorne a débouché sur les

conclusions suivantes :
 Le travail est une activité à la fois sociale et physique
 L’organisation informelle dans le milieu du travail aide le travailleur à
satisfaire les besoins de reconnaissance, d’appartenance et de sécurité.
1.4.3 L’école Moderne de Management
Cinq approches émergent de l’école moderne :

1. L’approche systémique (l’organisation est un système ouvert qui subit
l’environnement) ;
2. L’approche de la contingence (facteurs les plus déterminants : âge, taille,
technologie et environnement) ;
3. L’approche scientifique (recours aux méthodes quantitatives, à la
recherche opérationnelle) ;
4. L’approche japonaise ;
5. L’approche de l’excellence.
Chapitre Deuxième : LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines est à la fois une

discipline et une pratique.
Section 1 : Cadre définitionnel


20
 En tant que discipline scientifique, la GRH est une discipline relevant des
sciences sociales. Elle consiste à créer et mobiliser les savoirs variés
utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter
de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations.
 En tant que pratique, la Gestion des Ressources Humaines concerne une

fonction de l’Entreprise dont le rôle est notamment de permettre à
celle-ci de disposer en temps utile de ressources en hommes,
correspondant à ses besoins, en qualité et en quantité.
La complexité du facteur humain dans l’entreprise

(organisation) a fait que la fonction « personnel » est devenue « Gestion des
Ressources Humaines » (GRH), et qu’ainsi elle élargit son domaine d’action et
se transforme :
 En toute une Direction à part entière dans les grandes entreprises,
 Elle élargit les compétences de ses animateurs et spécifie les outils
d’analyse et d’action ;
 Elle devient une fonction stratégique liée à la Direction Générale de
l’entreprise ;
 Elle se répartit dans toute l’organisation et devient une fonction
partagée de toute la ligne hiérarchique de l’organisation.
En tant que telle, la GRH peut s’appliquer en s’adaptant à

toutes les organisations de tous les secteurs d’activités et de toutes
dimensions. Selon MARTORY et CROZET, la GRH c’est la gestion des hommes
au travail dans les organisations ou entreprises.
Section 2 : Missions et Qualités du Gestionnaire des Ressources Humaines
2.2.1 Mission du Gestionnaire des RH
Les missions du Gestionnaire des Ressources Humaines

s’articulent autour des domaines suivants :

21
 L’administration du personnel,
 L’information au personnel,
 Les relations sociales et syndicales,
 Les études et développement social,
 Les politiques des ressources humaines.
a) Par rapport à l’administration du personnel

La mission du gestionnaire des ressources humaines concerne le suivi
administratif du personnel. Il s’agit notamment de :
 L’enregistrement, du suivi et du contrôle de données individuelles
et collectives du personnel de l’entreprise ;
 La tenue des dossiers, des documents et fichiers de base exigés
par les lois et les règlements établis par l’organisation ;
 La relation avec les services administratifs comme CNSS, INPP,
ONEM, etc. ;
 L’administration des rémunérations : suivi des salaires, primes et
autres avantages ;
 L’amélioration des conditions de travail.
b) Par rapport à l’information du personnel : il s’agit de mettre en place un

système de circulation de l’information, ce qu’on appelle couramment
« canal de communication » ; ceci évitera les spéculations dues au déficit
d’informations.
c) Par rapport aux relations sociales et syndicales : le gestionnaire des

ressources humaines aura pour mission de réceptionner et d’examiner
des réclamations et revendications des interlocuteurs légaux (délégués
du personnel, représentants syndicaux) ;
d) Par rapport aux études et développement social du personnel : le

gestionnaire des ressources humaines s’attèlera à l’aspect stratégique et
analytique de la fonction « ressources humaines ». Il s’agit d’analyser les
emplois, leur classification et la qualification des compétences
disponibles et émergentes d’une part, et d’autre part, d’analyser et de
mesurer des indicateurs de performance (comportement de productivité
ou de conflictualité) ;

22
e) Par rapport aux politiques des ressources humaines, le Gestionnaire des

Ressources Humaines doit mettre en place :
 Les politiques de rémunération et de récompenses,
 Les politiques de sécurité, de protection dans le lieu de travail, le
mode d’organisation de travail en équipe ou en chaine),
 Les politiques sociales (les œuvres sociales, les lieux de
divertissement, les loisirs, les cantines, etc.),
 Les politiques de formation continue (recyclages, stages de
formation, etc.).
2.2.2 Les qualités du Gestionnaire des Ressources Humaines
En plus d’avoir des bonnes connaissances dans les

disciplines de base telles que la gestion du personnel, le droit du travail, le
management, la psychologie ou la sociologie du travail, un gestionnaire des
ressources humaines doit être pourvu des qualités suivantes :
a) Un bon gestionnaire du changement : il doit induire le changement au

lieu de le subir. De ce fait, il doit consulter, éclairer, restructurer le
service du personnel. En un mot, il doit faire la gestion proactive ou
prévisionnelle ;
b) Un bon négociateur et un bon conciliateur : il se battra pour obtenir des

coupes budgétaires favorables au personnel en vue de maintenir un bon
climat social au travail, et il doit être capable de régler des conflits
individuels et collectifs ;
c) Un bon stratège et un homme ouvert (contact facile avec le personnel,
leader d’opinion) ;
d) Un bon communicateur (capable de faire comprendre et de faire

accepter les enjeux et le bien fondé des mesures préconisées sur le
personnel) ;

23
e) Un bon animateur (capable de coordonner la gestion des ressources

humaines dans le cadre de partage des fonctions ou taches en vue de
l’atteinte des objectifs socio-économiques de l’entreprise) ;
f) Un bon leader, qui a le pouvoir sur soi-même et qui peut influencer

positivement les autres pour la cause de l’organisation.
L’acquisition des ressources humaines est une activité

essentielle de la gestion des ressources humaines, car c’est par ce processus
que l’organisation acquiert des personnes qui lui seront utiles pour la
réalisation de ses objectifs. Ledit processus comprend le recrutement, la
sélection, l’embauche, la formation et l’évaluation, qui font partie de ce qu’on
appelle « Les Mécanismes intégrateurs de la gestion des ressources
humaines ».
Section 3 : Les Mécanismes intégrateurs de la gestion des ressources

humaines
Selon Miles, le rôle du Manager consiste à coordonner les

variables humaines et organisationnelles. La variable humaine couvre tous les
hommes qui travaillent dans l’organisation, avec toutes leurs qualités et tous
leurs défauts. Tandis que la variable organisationnelle est arrangée selon les
buts suivants:
 La technologie,
 La structure organisationnelle de l’entreprise.
Pour accomplir cette mission, le manager recourt aux

mécanismes dits « intégrateurs » dont le recrutement, la sélection,
l’embauche, la formation, la rémunération et l’évaluation font partie
intégrante.
2.3.1 Le recrutement du personnel
Le recrutement est la recherche du personnel à embaucher.

Il peut aussi être défini comme un ensemble d’activités par lesquelles des

24
gestionnaires informent des personnes susceptibles de posséder les

qualifications requises, qu’un poste est vacant ou peut le devenir, dans leur
organisation afin d’inciter ces personnes à offrir leurs services, c’est-à-dire à
poser leurs candidatures.
Le recrutement peut se faire soit par affichage, soit par

scouting c’est-à-dire le ramassage des demandes même dans les poubelles
(banques de données telles que l’INPP, le CADUSEC, l’ONEM, etc.), soit par les
medias. L’entreprise qui procède au recrutement s’est d’abord fait une idée
sur le type d’hommes à recruter en fonction de ses objectifs et de son système
de valeurs sociales. Ce choix se fonde sur les considérations suivantes :
a) Les hommes à recruter en fonction des besoins présents ou futurs de

l’entreprise :
En effet, si l’entreprise fonde son choix des hommes sur les besoins
présents, elle sera à la merci du marché de travail, son personnel étant
insuffisant pour occuper des postes vacants.
Par contre, si l’entreprise embauche des hommes en fonction des

besoins futurs, le personnel en place risque d’être très développé par
rapport aux postes de travail, et en l’absence d’une politique de
promotion, on peut s’attendre à voir se développer des frustrations
suivies des départs.
b) Des hommes formés ou à former :

Il peut se faire que l’entreprise donne sa préférence aux débutants. Dans
ce cas, elle fonde ses choix sur les possibilités de former les hommes en
fonction de leurs potentialités d’adaptation et d’évolution. Mais si la
préférence est accordée aux candidats confirmés pour les emplois
spécialisés, l’enjeu est très élevé et les risques d’erreurs doivent être
réduits au minimum.

25
Cette politique est généralement appliquée par les PME et ce, pour des
raisons de possibilités matérielles et organisationnelles ainsi que des
coûts de formation.
c) Des hommes pour des tâches précises ou des hommes à orienter

ultérieurement vers les postes de travail selon les besoins de
l’organisation :
Les sociétés bancaires embauchent généralement un type donné
d’individus qu’elles forment et utilisent selon leurs besoins évolutifs.
Ces diversités décisionnelles conduisent à plusieurs stratégies

possibles de recrutement du personnel :
1. La stratégie de triage : on cherche l’homme adapté à l’emploi. Cette

stratégie néglige les possibilités de formation et de promotion du
travailleur. Elle n’est réalisée que dans le cas des organisations et
d’emplois stables connaissant peu de progrès technologiques. C’est
pourquoi elle débouche rapidement sur l’inadéquation de l’individu à
son poste de travail.
2. La stratégie d’orientation : l’organisation recrute et embauche des

individus répondant à des besoins quantitatifs dans une catégorie bien
déterminée du personnel. On recherche un type de personnes :
 Ayant des caractéristiques données,
 Un certain niveau de connaissances,
 Certaines dimensions caractérielles,
 Une certaine présentation physique,
 Une certaine diction,
 Un débit de paroles, etc.
Cette stratégie conduit l’entreprise à veiller à la formation de son

personnel. Elle suppose également que les emplois soient suffisamment
simples pour ne pas exiger une période de stage tout au moins en ce qui

26
concerne le personnel d’exécution. L’homme sera orienté vers le besoin

de l’entreprise.
3. La stratégie d’embauche-formation : On recrute les hommes pour les

emplois spécifiques, mais leur formation doit être complétée par un
apprentissage. Cette stratégie est requise lorsque l’homme est appelé à
œuvrer dans une équipe hautement spécialisée ou dans le cas de
spécialistes qui doivent s’adapter à une technologie ou à une
organisation spécifique de l’entreprise.
4. La stratégie prospective : l’homme est embauché dans le cadre d’une

politique de gestion et du développement de l’organisation. On
recherche et on sélectionne les candidatures en fonction de leurs
potentialités, aptitudes à répondre aux besoins futurs de l’entreprise.
Cette stratégie est très exigeante. Elle suppose une analyse des besoins
futurs de l’organisation, le recours aux techniques d’évaluation des
individus.
5. La stratégie modélisation des tâches : l’emploi est modelé en fonction

des possibilités de l’individu. Au lieu d’adapter l’homme au poste de
travail, on s’efforce de modeler les emplois en fonction des possibilités
des personnes. Il s’agit soit :
 D’un candidat particulièrement doué dont les capacités, les
connaissances ne collent pas exactement aux besoins de
l’entreprise, mais les dépassent,
 De répondre aux systèmes particuliers de certains types de
personnes : femmes mariées travaillant en mi-temps, les infirmes,
les mineurs, etc. ;
 Dans le cadre d’une réorganisation de l’entreprise, d’adapter les
emplois aux possibilités du personnel disponible.

27
Quel que soit la stratégie qu’on mettra en place pour le

recrutement, tout bon processus de recrutement comporte huit étapes
suivantes :
1. La définition de postes (job description) : il s’agit de définir les tâches et

les activités génériques afférentes à un poste de travail. Par la fiche de
description de poste, le chef hiérarchique proposera clairement au Top
Manager :
 La mission du poste dans la réalisation des objectifs de
l’organisation ;
 Les principales responsabilités c’est-à-dire la description détaillée
de ce que le titulaire devra réaliser et la manière de le faire ;
 Le positionnement dans l’organisation de la structure intéressée
(atelier, service, direction).
2. La définition du profil du candidat (job specification) : elle consiste à

préciser les caractéristiques du candidat idéal recherché correspondant
à la description du poste. Cette définition du profil doit comporter :
 Les caractéristiques physiques : critères de santé, de présentation,
d’âge.
 L’expérience professionnelle,
 La qualification : diplôme, connaissances techniques, niveau du
savoir,
 La motivation : désir d’évolution de carrière, de sécurité, de
rémunération, de perfectionnement, de développement ;
 Traits de caractères : aptitudes au travail en équipe, adaptation et
impact sur les autres.
3. L’identification des sources de recrutement : ici on répondra à la

question « dans quel marché faut-il recruter ? ». La recherche des
candidats se fera dans deux marchés : interne et externe :
a) Le marché interne : consiste à faire appel au personnel à l’intérieur
de l’Entreprise par la promotion, le reclassement ou les mutations.

28
Avantages :
 Il réduit la dépendance de l’entreprise vis-à-vis du marché
extérieur,
 Il motive le personnel par la possibilité de s’épanouir que
l’entreprise lui offre.
Inconvénients :
 S’il n’est pas bien fait le personnel perd sa souplesse,

 L’entreprise se replie sur elle-même.
b) Le marché exterieur ou recrutement externe : consiste à rechercher

les candidats sur le marché ou l’environnement extérieur de
l’entreprise. Généralement, l’entreprise provoque ce recrutement
par les procédés tels que l’appel d’offre d’emploi par la radio (par
annonce publicitaire ou par affichage), de bouche à oreille (le
personnel de l’entreprise informe le public) ou par des relations
interpersonnelles (les cadres de l’entreprise procèdent à la recherche
des candidats).
4. Le choix des moyens de recrutement : il s’agit de choisir l’opérateur

principal de l’acte de recrutement. On peut recourir au cabinet de
recrutement, au service national de l’emploi (SENEM ou ONEM). Le
choix de l’opérateur de recrutement dépendra en général du poste à
pourvoir (cadre ou ouvrier).
5. La campagne de recrutement : elle a pour objet de susciter les

candidatures pour les postes à pourvoir et la construction de l’image de
l’entreprise sur le marché du travail. Elle est menée soit par l’entreprise
elle-même ou par le cabinet de recrutement choisi. A ce stade, on
communique au public ou au marché extérieur le profil du candidat idéal
à recruter. Quel que soit le moyen utilisé pour la campagne de
recrutement, le texte d’annonce ou d’affichage comportera en général :

29
 La présence succincte de l’entreprise (taille, localisation du

secteur d’activité),
 La présentation du poste (la formation exigée, l’expérience exigée,
les qualités personnelles du candidat, la rémunération et autres
avantages, le lieu d’affectation, la date limite de dépôt de
candidatures, les éléments du dossier à déposer, etc.
 La voie par laquelle on fera parvenir le dossier de candidature (n°

de téléphone, adresse e-mail, référence de l’offre d’emploi, etc.).
Ceci pour bien organiser la réception des réponses.
6. La sélection des candidats : elle consiste en un effort d’identification des

candidats en vue du choix ou du rejet par rapport aux exigences du
poste de travail à pourvoir. Elle commence par le tri des lettres de
motivation (lettre de candidature ou de demande d’emploi) et du
curriculum vitae à travers la confrontation des caractéristiques des
candidats et les exigences du poste. Cette confrontation permet de faire
la présélection avant de faire la sélection proprement dite :
a) La présélection est une activité préliminaire qui consiste à classer les
candidats en des catégories suivantes :
 Candidats à convoquer,
 Candidats en attente ou incertains,
 Candidats à rejeter ou éliminés.
b) La sélection proprement dite : est la phase où l’on identifie les
candidats qui sont aptes et ceux qui ne le sont pas, et cela, au moyen
des entretiens ou entrevues, ou encore des tests ou des examens.
Le premier rôle de l’entretien ou entrevue est la vérification des
références du postulant, telles que reprises dans la lettre de
motivation, dans la demande d’emploi ou dans le curriculum vitae. A
l’issue de l’entrevue, l’une des décisions suivantes peut être prise :
 Le rejet de la candidature,
 Faire passer le test,
 Faire passer une autre entrevue,

30
 Recommander au candidat un autre poste.
Les questions susceptibles d’être posées pendant l’entrevue sont :
1. Décrivez-nous votre formation et votre expérience professionnelle

2. Quelle est votre principale force ou faiblesse ?
3. Quel est votre intérêt pour l’emploi auquel vous postulez ?
4. Quels sont vos objectifs de carrière ?
5. Quelles sont vos attentes salariales à court, moyen et long terme ?
6. Quelles sont vos réalisations au cours de votre carrière ?
7. Décrivez-nous votre intérêt pour notre organisation.
Dans le cas où l’entrevue n’aura pas suffi à faire prendre une

décision d’embauche ou d’engagement, le candidat peut être soumis à des
tests. Toutes les questions concernant les approches de la sélection sont
traitées au point 2.3.2 ci-dessous.
Quant aux tests, ils sont définis selon CROZET et MARTORY

comme des épreuves permettant une description quantitative des aptitudes
des individus par référence à des individus placés dans la même situation.
Il existe plusieurs types de tests, entre autres :
 Le test clinique de personnalité,

 Le test de compétence,
 Le test d’aptitude,
 Le test individuel,
 Le test collectif.
Pour PERRETI, le test fait apparaitre :
- Les points faibles éventuels des candidats. Ce qui constitue des

contres indications pour le poste,
- La classification des aptitudes des candidats parmi lesquelles
dégager les adéquations entre les profils respectifs et les profils du
poste.

31
7. La décision d’engagement ou d’embauche : elle est prise par les

responsables hiérarchiques (Top Manager) sur la base de l’ensemble des
informations recueillies pendant la procédure de sélection. Le candidat
retenu est convoqué pour la négociation des conditions de travail. A
l’issue de cette négociation, il reçoit la notification de l’engagement. La
lettre d’engagement est une pièce importante qui précise la date à
laquelle l’engagé devra commencer le service. Les conditions
d’engagement négociées sont consignées en principe dans un contrat de
travail ; lequel peut être assorti d’une période d’essai.
8. L’intégration du candidat dans le personnel de l’organisation : il s’agit

d’accueillir à la date fixée le nouveau travailleur dans l’entreprise et de
lui donner par la suite la formation et l’information devant lui permettre
une meilleure compréhension de son travail par rapport à son poste de
service et au reste de l’organisation.
L’accueil du nouveau travailleur permet de réduire au maximum les

informations erronées sur l’entreprise. Les instruments de l’accueil sont
nombreux. On peut citer :
 Le livret d’accueil (dépliant),
 L’entretien d’accueil avec le chef du personnel,
 Les visites guidées,
 Les films et CD sur les grandes lignes de l’entreprise,
 Le parrainage (le parrain du nouveau travailleur est chargé de le
suivre jusqu’à son intégration totale c’est-à-dire jusqu’à ce qu’il
puisse s’imprégner de la culture de l’entreprise).
2.3.2 La sélection du personnel
Souvent, il se dégage une conception trop étroite de la sélection

du personnel. Celle-ci doit pourtant être considérée sous un aspect plus large à
la fois dans le temps et du point de vue des qualités de l’individu.

32
A cet effet, le responsable de l’embauche doit vérifier si le

candidat pourra :
 Faire le travail demandé : il s’agit de voir si le postulant a des aptitudes,

l’expérience et les connaissances professionnelles nécessaires pour
exécuter la tâche avec efficience ;
 Se développer et trouver dans l’entreprise un emploi en rapport avec ses
aspirations : il s’agit de comparer ses désirs, ses ambitions, son niveau
d’attente avec ses possibilités de développement personnel dans le futur
ainsi que ses perspectives d’avenir dans l’entreprise ;
 S’adapter à la tâche, à son groupe de travail et à son chef : il s’agit de
juger les possibilités d’ajustement et d’intégration dans l’organisation de
la personne étudiée.
L’intégration du postulant dans le groupe de travail doit se faire

avec beaucoup de précaution car, la personne chargée de la sélection doit
juger l’acceptabilité du candidat par le groupe du travail et de l’influence faste
ou néfaste que ce dernier pourra exercer sur lui.
Il existe diverses approches de la sélection :
a) L’approche préférentielle du personnel : le candidat est choisi en

fonction des préférences de la direction ou du responsable de
l’embauche, ou encore en fonction de leur stéréotype (cliché) ;
b) L’approche des caractéristiques de l’emploi : cette stratégie consiste à :
- Dégager les aptitudes nécessaires pour exercer l’emploi avec
efficience ;
- Concevoir et appliquer des tests destinés à mesurer leur niveau
d’intensité chez divers individus.
Bref, cette approche permet de prédire la probabilité de réussite des

nouveaux engagés dans la fonction. Dans la mesure où elle recourt au
test de personnalité, cette stratégie fait actuellement l’objet de vives
critiques tant qu’il est vrai que « la personnalité reste la personnalité ».

33
c) L’approche du modèle professionnel : celle-ci part de l’analyse des

caractéristiques des professionnels ou des cadres les plus performants.
Son objectif est de détecter les individus dont le profil correspond le
mieux à ces modèles.
L’intérêt croissant actuel de cette approche s’explique par l’engagement
que le chef d’entreprise accorde au recrutement des universitaires aux
fonctions de cadres.
Cette conception repose sur le fait que la fonction de Cadre exige un

diplôme universitaire. Ce qui n’est toujours pas prouvé, car il y a
beaucoup d’universitaires qui sont incapables de beaucoup de choses.
d) L’approche de la sélection par des objectifs : elle consiste à définir les

objectifs de l’emploi plutôt qu’à décrire ses exigences sur le plan de
connaissances, de l’expérience et des aptitudes. Pour chaque emploi, il
est défini trois catégories d’objectifs :
 Les tâches régulières ou routinières,
 Les problèmes à résoudre,
 Les innovations à introduire.
Le processus exige de découvrir dans le passé du candidat des

prédicteurs susceptibles d’indiquer sa possibilité d’opérer à ces trois
niveaux. Ces prédicteurs sont généralement des activités exercées avec
performance.
e) L’approche de sélection par formation ou par apprentissage : à ce

stade, l’embauche n’est qu’une présélection moins rigoureuse et
destinée à éliminer les candidats les moins aptes à suivre le programme
de la formation envisagée. Seuls ceux qui réussissent le stage de
formation seront retenus définitivement. Cette méthode est efficiente,
mais elle présente deux inconvénients :
 La frustration de la part des candidats,
 Le coût économique élevé pour l’organisation.

34
2.3.3 L’embauche
L’embauche est un terme parfois vulgaire utilisé dans le sens de
l’engagement des travailleurs ouvriers. Mais en management du personnel, ce
terme désigne tout engagement, tout contrat d’emploi passé entre les
travailleurs et l’employeur. L’embauche pose des problèmes suivants :
a) L’accueil : les recrues doivent être reçues par le chef de l’entreprise ou

son délégué qui prononce un discours de politique générale de
l’entreprise. A cette occasion, il est prévu une visite guidée de
l’entreprise.
b) L’affectation : elle est la désignation des recrues au poste de travail.

Trois solutions sont possibles :
- Affectation pure : c’est-à-dire le candidat le plus qualifié au test

est désigné au poste de travail. Cette affectation implique une
sélection par entonnoir (celui qui sort c’est le meilleur candidat) ;
- Affectation couplée avec l’orientation professionnelle : chaque
sélectionné est affecté au poste où il présente plus de
performance ;
- Affectation par compromis : on opère les répartitions des
candidats entre les besoins de l’entreprise et des hommes.
c) Le follow-up (suivi après accueil) : il ne suffit pas d’accueillir les recrues

dans les premiers jours de leur embauche encore faut-il les suivre pour
une période de temps assez longue. Du point de vue psychologique, il
est interdit d’abandonner le candidat.
2.3.4 La Formation
La formation du personnel peut être définie comme étant le
développement continu et systématique des connaissances, habiletés et
aptitudes nécessaires à chacun des membres de l’entreprise pour exercer les
tâches qui lui sont confiées avec compétence.
Cette définition suscite certaines interrogations :

 Qui doit-on former ?

35
Tous les membres de l’entreprise, y compris le patron, les cadres

supérieurs et moyens, les maîtrises et les ouvriers. La formation est
indispensable parce que sans cesse des nouvelles techniques de
fabrication, de gestion du personnel, sont mises au point. Les chefs
d’entreprise doivent agir dans une économie concurrentielle et on
comprend dès lors les raisons qui poussent à porter une attention
particulière aux problèmes de la formation.
 La formation pour quel besoin ? (de l’homme ou de l’entreprise) ?

La formation doit être orientée vers le besoin de l’entreprise et de
l’homme à la fois. L’entreprise a été créée pour la production, on doit
former les hommes pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. Aussi, au
sein de l’entreprise, l’homme doit se développer, s’épanouir, etc.
 Quand doit-on prévoir la formation ?

La formation est un complément indispensable lors de l’embauche des
nouveaux travailleurs et de transfert des personnes dans différents
postes de travail au sein de l’entreprise. Elle peut également avoir pour
objectif de perfectionner les cadres en place et de préparer les membres
du personnel à recevoir une promotion dans le futur.
 Que peut-on demander pendant la formation ? (contenu)

La formation peut avoir pour but de donner des informations, des
connaissances générales et professionnelles, ou de développer des
habiletés manuelles ou intellectuelles. Elle peut aussi être centrée
autour des attitudes des individus vis-à-vis de certains problèmes
notamment le gaspillage des matières premières, de l’énergie électrique
ou de l’eau, la sécurité et l’hygiène au travail, la qualité de la production,
etc.
2.3.5 L’évaluation du personnel

Elle est une méthode d’analyse et d’appréciation ordonnée,
systématique et minutieuse de qualité, du comportement et de la productivité
de chaque membre de l’entreprise. L’appréciation du personnel estime la
valeur relative des travailleurs face à leur travail tandis que l’évaluation des
emplois détermine leur valeur relative.
L’évaluation du personnel permet de :


36
1. Fournir les meilleurs critères de promotion, de transfert et de

licenciement,
2. Améliorer les méthodes de sélection à l’embauche,
3. Définir les besoins de formation du personnel et contrôler l’efficacité des
méthodes mises en place ;
4. Contribuer à l’établissement d’une juste rémunération,
5. Etablir un inventaire périodique du capital humain,
ENRIQUEZ distingue trois optiques d’appréciation du personnel :

a) L’appréciation de la qualité,
b) L’appréciation du comportement,
c) L’appréciation de la performance.
2.3.6 La rémunération : Comme ensemble des avantages accordés aux

employés, la rémunération est l’un des grands facteurs d’intégration du
personnel dans l’entreprise. Car un personnel mal payé aura tendance à se
rebeller et à se créer des réseaux de survie pour lui permettre d’arrondir les
deux bouts du mois. Nous y reviendrons avec forces détails dans la section 4.
Cette partie sur les mécanismes intégrateurs du personnel dans

l’entreprise, nous amène à parler des relations humaines et le leadership en
tant que partie intégrante du Management du personnel. Cette matière est
abordée sous la section 6 ci-dessous.
Section 4 : La Gestion des Carrières, Mobilité, Evaluation et Rémunération
Une fois que le travailleur est engagé et intégré dans l’entreprise

pour une durée indéterminée, il convient de prêter attention à sa carrière, sa
mobilité et sa rémunération. Cela jusqu’à son départ de l’entreprise.
2.4.1 La carrière
C’est la succession dans le temps, des expériences
professionnelles d’un travailleur dans l’entreprise, en terme de promotion,
d’avancement, de mutation voire de discipline. La gestion des carrières
implique donc l’organisation de la mobilité professionnelle dans l’entreprise.

37
1. La mobilité professionnelle
C’est un processus qui met l’agent en mouvement hiérarchique,
horizontal et spatial. On rencontre généralement trois sortes de mobilité :
a) La mobilité hiérarchique ou verticale ou encore promotion : Elle est
caractérisée par les évolutions hiérarchiques d’un agent dans son
entreprise. Il s’agit concrètement d’un passage de catégorie inférieure à
un poste de catégorie supérieure au sein d’une même fonction ou d’un
même métier. C’est étage par étage. Ex : du Huissier – AGA2 – AGA1 –
AGB2 – AGB1 – ATB2 – ATB1 – CB – CD – Dir – DCS – SG.
b) La mobilité horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle : qui

désigne le passage d’une fonction ou d’un métier, sans changement de
niveau hiérarchique à une autre fonction. C’est le reclassement.
c) La mobilité spatiale (d’environnement ou géographique) : celle qui

concerne les individus qui occupent la même fonction, à un même
niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d’exercice de leur
activité (nouveau service, nouvel établissement, nouvelle région), elle
est synonyme de « mutation ».
2.4.2 L’Evaluation :
2.4.2.1 Définitions :
- C’est l’appréciation qu’on a de quelque chose.
- C’est aussi le moment où a lieu la comparaison de la situation
réelle avec la situation souhaitée.
- C’est un jugement qui permet de connaître et d’évaluer le
rendement et les qualités dont le personnel fait preuve dans
l’exercice de son travail. Certains chercheurs désignent
« l’évaluation du personnel » par l’expression « appréciation du
personnel ».
2.4.2.2 Expression et Méthodes d’évaluation :

L’évaluation ou l’appréciation peut s’exprimer :
- Par une notation ou cotation dans le système conçu à cet effet ;

38
- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport
à la fonction exercée.
Les méthodes d’évaluation sont nombreuses et variées. Leur
utilisation est commandée par la nature des objectifs de l’entreprise.
Les méthodes les plus répandues sont notamment :
a) La méthode d’évaluation libre : consiste pour le chef à exprimer

un jugement libre sur le travailleur, à évaluer verbalement ou par
écrit sans se servir des formules particulières ;
b) La méthode d’évaluation ouverte : dans cette approche,

l’évaluateur doit écrire sur le formulaire dans ses propres termes
les performances du travailleur sous un certain nombre des
rubriques telles que :
 Ponctualité,
 Esprit d’initiative,
 Attitude envers le supérieur,
 Attitude envers les collègues,
 Rendement,
 Connaissance du métier,
 Conscience professionnelle,
 Assiduité,
 Discipline,
 Présentation, etc.
L’évaluateur donne les points à chaque rubrique. Exemple…/5 ;

…./10, …/20.
c) La méthode de classement par groupe : elle consiste à construire

des groupes de valeur décroissante, cinq en général et assembler
dans ces groupes auxquels correspondent une appréciation. Par
exemple :
Groupe A Groupe B Groupe C Groupe D Groupe E
Excellent/ Très bon Bon Assez Bon Mauvais
Elite
2.4.2.3 La procédure d’évaluation ou d’appréciation


39
L’évaluation du personnel commence par :

- La préparation des supports de recueil des informations désirées
concernant le personnel à apprécier (ces supports sont appelés
fiches d’appréciation ou d’évaluation) ;
- L’évaluation est faite par le supérieur hiérarchique direct (c’est la
méthode de proximité),
- Le nombre de travailleurs à évaluer ne peut pas dépasser 20 ;
- La période d’évaluation ne peut pas être trop rapprochée. Au
moins une année, car si l’évaluation est faite de manière trop
rapprochée, on risque de répéter les mêmes appréciations pour le
travailleur ;
- Le travailleur apprécié doit rentrer en possession de sa fiche
d’évaluation ;
- L’ensemble des fiches d’appréciation doit être adressé à la
direction des ressources humaines par voie hiérarchique ;
- La direction des ressources humaines procède à l’étude globale
des fiches de cotation qui lui permettra d’avoir le résultat de
l’évaluation.
2.4.2.4 Les erreurs dans l’évaluation du personnel : Il s’agit des

erreurs de jugement ou d’appréciation qui se produisent de manière
systématique dans le chef des évaluateurs. On distingue
généralement cinq types d’erreurs ci-dessous :
a) Effet de contraste : c’est la tendance à évaluer un agent ou un

travailleur en comparaison de ceux qui l’entourent plutôt que par
rapport aux exigences de sa tâche et de son rendement absolu.
Exemple : A et B sont des travailleurs qui ont des rendements
identiques (moyen). A est entouré des collègues exceptionnels
tandis que B est entouré des collègues médiocres. B sera jugé
moins favorable par rapport à A.
b) La première impression : dans ce cas, l’évaluateur est frappé par

la première impression qu’il retire de la performance du
travailleur (bonne ou mauvaise). Par la suite l’évaluateur refusera
de changer cette impression alors que la performance de l’agent a

40
déjà changé dans un sens positif ou négatif. Ex : les professeurs

Missionnaires Américains.
c) L’erreur centrale : c’est la tendance pour l’évaluateur à apprécier

tous les travailleurs bons ou moyens. Alors que ces travailleurs
devraient être évalués à l’un ou l’autre extrême de l’échelle c’est-
à-dire comme médiocre ou excellent.
d) L’erreur des extrêmes : c’est le contraire de l’erreur centrale. Elle

se produit lorsque l’évaluateur est trop exigeant et considère tous
les travailleurs comme étant médiocres ou encore comme
excellents.
e) La ressemblance avec l’évaluateur : c’est la tendance de

l’évaluateur à coter ou à apprécier mieux, ceux qui le ressemblent
soit qu’ils viennent du même milieu social, même club sportif,
mêmes opinions politiques, même intérêt.
Un bon gestionnaire des ressources humaines doit éviter ces

erreurs lors de l’évaluation de son personnel. Il doit faire preuve
de plus d’objectivité.
2.4.2 La rémunération
La rémunération constitue la partie explicite du contrat de travail. Toute

organisation est amenée à gérer rationnellement les salaires et en
particulier à résoudre les questions liées à leur élaboration, leur
hiérarchisation, ainsi qu’à la conception d’une politique de
rémunération.
Le terme rémunération est diversement défini en gestion. C’est

pourquoi, il importe de le clarifier comme suit :
- Selon BELANGER, le terme « rémunération » désigne l’ensemble des
avantages psychologiques et matériels qui découlent de la relation
d’emploi.

41
- Pour LYON-CAEN et DELISSIER, le droit du travail tend à considérer

comme « salaire », toute somme ou avantage accordé à l’occasion du
travail dans le cadre de l’entreprise ayant pris le travailleur en charge.
2.4.3.1 Les fondements d’un bon système de rémunération
a) Définition et objectif : un système de rémunération est un ensemble

coordonné de différents éléments qui servent de base à la fixation et à la
hiérarchisation des emplois et des rémunérations individuelles et
globales de l’organisation. L’objectif poursuivi par un système de
rémunération est d’établir une équité entre la contribution du travailleur
(ce qu’il donne à l’entreprise) et la rétribution (ce qu’il reçoit de
l’entreprise). L’entreprise qui veut survivre, ne doit ni sous-estimer ni
surestimer ces deux pools dans son système de rémunération. Un bon
système de rémunération doit épanouir le travailleur c’est-à-dire lui
permettre d’améliorer sa condition de vie.
b) Caractères d’un système de rémunération

Un système de rémunération équilibré doit :
 Attirer le personnel compétent,
 Etre un élément de motivation pour les employés,
 Faire en sorte que les écarts de salaires (tension salariale) entre
les employés soient proportionnels aux responsabilités qu’ils
assument,
 Comporter des mécanismes de récompense incitant les employés
à la créativité ;
 Etre équitable et rendre justice à tous,
 Contribuer à diminuer les conflits,
 Respecter les lois gouvernementales en matière salariale
(SMIG=salaire minimum interprofessionnel garanti) ,
 S’adapter à la conjoncture économique du moment,
 Correspondre à la capacité de payer de l’organisation ;
 S’harmoniser avec l’objectif de l’organisation.
En effet, la détermination du taux de salaire doit avoir

comme toile de fond le souci constant d’améliorer tout au moins le pouvoir

42
d’achat du travailleur, car la finalité des salaires est de garantir au maximum la

satisfaction des besoins vitaux du travailleur ;
c) Les éléments d’un système de rémunération
Les principaux éléments d’un système de salaire sont :
 La rémunération du poste (rémunération de qualification) : niveau
d’importance du poste, catégorie ;
 La rémunération de la façon d’occuper le poste (rémunération de la
performance, de l’expérience, de l’ancienneté, du risque) ;
 Les avantages sociaux ;
 La masse salariale
d) Mode de détermination et structure de la rémunération

L’observation de la gestion des rémunérations dans les entreprises nous
révèle deux modes de détermination de rémunération :
 La gestion formelle : qui consiste à définir de la manière la plus
objective et la plus systématique les contraintes suivantes :
-définition et évaluation des postes (échelles des postes) c’est-à-
dire un arrangement des postes par ordre d’importance au sein de
l’entreprise. A chaque poste, est accordée une valeur monétaire
correspondante avec la position que ce poste occupe dans
l’échelle ;
-la mise au point d’une structure salariale (échelle),
-la détermination de salaire individuel.
 La gestion informelle : est caractérisée par l’absence de

systématisation au niveau de l’application des principes de base
qui sont du reste mal définis. Dans ce cas, les décisions relatives à
la rémunération sont prises en fonction des cas particuliers des
travailleurs. L’employeur détermine les conditions salariales selon
l’appréciation qu’il a du marché et de la rentabilité de l’entreprise.
C’est son bon sens qui est déterminant ou encore ses humeurs. Ce
mode de gestion est souvent d’application dans les petites
entreprises informelles (celles de libanais, des indiens, des
Pakistanais, des congolais, des chinois, ouest-africains et autres
opérateurs économiques) dont le propriétaire se considère
comme un roitelet.

43
e) Structure de la Rémunération et son paiement
La structure de la rémunération peut s’appréhender de

deux manières :
1. La rémunération directe, qui comprend :
 Le salaire de base (qui ne doit pas être en deçà du SMIG),
 Le complément individuel (prime de diplôme, prime de
qualification) ;
 Les autres primes diverses.
2. La rémunération indirecte : qui est formée par les autres avantages
matériels (gratifications, frais de déplacement, logement, voiture de
la société, cadeaux, facilités pour le loisir, bourses d’études, etc.).
L’on retiendra par ailleurs que les éléments constitutifs de

la paie d’un travailleur sont :
a) La rémunération de prestations des services :
 Le salaire de base
 Le salaire pour incapacité de travail
 Heures supplémentaires
 Primes diverses
 Congés payés
 gratification
b) Autres gains et indemnités (légalisés)
 Allocations familiales légales,
 Indemnités de logement ;
 Indemnités de préavis et de licenciement,
 Indemnités médicales, pharmaceutiques, funéraires,
d’hospitalisation
 Indemnités de véhicules,
 Indemnités de transport.
c) Retenues imputables à la rémunération

1. Retenues légales
 La CPR (contribution professionnelle sur les revenus),
 Les crédits divers,
 La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS pour la quote-part
ouvrière),
 L’INPP (Institut National de Préparation professionnelle),

44
 Les cotisations syndicales pour les affiliés.

2. Retenues facultatives
 Avances sur salaires
 Prêts au personnel (à récupérer au cours de l’année budgétaire),
 Frais de mutuelle de santé,
 Ristourne du personnel,
 Souscription d’assurance pour des véhicules personnels des
travailleurs.
d) La politique de rémunération
La politique de rémunération vise à répondre à la question « comment

concilier les impératifs économiques avec le souci d’une satisfaction des
considérations sociales ? ». Il s’agit du choix à opérer entre le salaire fixe,
le salaire au temps, le salaire individualisé, le salaire au rendement, le
salaire au mérite, le salaire à la pièce ou à la tâche.
L’élaboration d’une politique de rémunération constitue l’un des défis

majeurs pour la gestion des ressources humaines en raison des
contraintes et des objectifs. A travers sa politique de rémunération,
l’entreprise doit trouver un équilibre entre considérations économiques
et ambitions sociales conformes aux orientations stratégiques.
En raison de son impact financier évident et de sa signification sociale

essentielle, la gestion des rémunérations mérite une attention
particulière, et doit être menée de façon rigoureuse et rationnelle. Une
bonne politique de rémunération préserve l’entreprise des grèves à
répétition et des conflits inutiles.
Section 5 : Les principaux outils de la gestion des ressources humaines 4
Sous cette rubrique, il est question de donner une liste non

exhaustive des principaux outils que le gestionnaire des ressources humaines
doit utiliser au quotidien pour mieux accomplir son travail. L’objectif est moins
de définir ces différents outils de gestion que de présenter leur modèle aux
futurs managers :
4
LOMBO SEDZO Laddy :Guide Pratique du Manager, L’Harmattan, Paris, 2012, pp.98 et 99.

45
1/ Le contrat de travail (cf. les éléments qui le composent ; code du

travail, p.___) ;
2/ Modèle de fiche d’évaluation ou d’appréciation du personnel
A. Identité de l’employé :
Nom et post-noms :
Fonction :
Date d’engagement :
Grade :
Catégorie professionnelle :
B. Critères d’évaluation Cote obtenue Maxima
Ponctualité 5
Assiduité au travail 5
Sens de responsabilité 5
Esprit d’initiative 5
Discipline personnelle 5
Esprit d’équipe 5
Rendement 10
Conscience professionnelle 10
TOTAL 50
Source: A. LOMBO, SEDZO Laddy (2012 :98-99)
L’application de mérite est concrétisée par une des mentions suivantes :

 Elite : entre 45 et 50 points
 Très bon : entre 35 et 44 points
 Bon : entre 30 et 34 points
 Assez-Bon : entre 25 et 29 points
 Insuffisant : moins de 25 points.
N.B : Un travailleur qui accumule deux cotes « Assez bon » ou « Insuffisant » au

cours de deux années consécutives, peut être privé de quelques avantages
accordés aux autres (ex. la gratification).
Fait à……………………, le…../…../20……

L’évaluateur/Appréciateur

46
3/ Modèle de fiche, registre ou cahier de présence

Nom et Heure Signature Heure de Signature observation
Date N° post-nom d’arrivée départ
d’ordre de l’agent
Vu et approuvé, le……./……./20…..
Le Directeur des Ressources Humaines,
-/- -/-
4/ Modèle de Fiche de répartition des tâches journalières pour ouvriers

N° Nom et post-nom du Fonction TACHES DU JOUR Observation
d’ordre travailleur
01 KITAPINDU Denis Maçon Construire 50 blocs Menace de
60 blocs construits pluie
02
03
04
Fait à………….., le……./……./20…

Le responsable/Chef d’équipe,
5/ Tableau-type des prévisions d’emplois

Poste à Nombre de Délai de Formation Action de Durée de Modalités
pourvoir places mise en requise formation cette
disponibles place envisagée formation
Source : Thomas, Jean, La gestion du personnel aujourd’hui, les éditions scientifiques et

psychologiques, Molineaux (France), 1981
Section 6 : Les relations humaines et le leadership

47
La production des biens et services est possible quand le

management, un des facteurs de production, va de pair avec les autres
facteurs de production comme les ressources naturelles, le travail et le capital.
L’utilisation efficiente de la main d’œuvre (les ressources humaines) par le
management est extrêmement importante pour le succès d’une affaire.
Le management du personnel est l’aspect du management

qui consiste à obtenir et à utiliser de façon efficiente les ressources qu’on a
dans l’entreprise. Il n’y a pas longtemps, on pensait que les fonctions du
management du personnel consistaient à réaliser les performances si tous les
travaux dans l’organisation étaient accomplis. Aujourd’hui, par contre, il est
communément reconnu que beaucoup de choses peuvent être réalisées si les
ressources humaines sont utilisées avec efficience. Si c’est ça le cas, quelles
sont alors les fonctions de la gestion du personnel ?
2.6.1 Les fonctions du Management du personnel
D’une manière brève, voici les fonctions du management du

personnel qui rendent les affaires performantes aujourd’hui :
 La sélection des nouveaux employés,
 La formation des employés,
 La promotion et le transfert des employés,
 La détermination des avantages et des bénéfices du personnel,
 Le soutien des programmes de santé et de sécurité sociale,
 La négociation avec les syndicats,
 L’établissement des bonnes relations humaines entre les travailleurs.
2.6.2 L’organisation du Management du personnel
Aujourd’hui avec les organisations ayant un nombre très

varié d’employés qui se comptent souvent en milliers, il est difficile d’établir
une relation proche entre employeurs et employés ; ou entre employés eux-
mêmes. Ainsi, dans les grandes firmes, on regroupe les employés en groupes
de centaines selon les différentes spécialisations de leur travail.
L’organigramme-type peut se présenter comme suit :

48
A compléter le diagramme
2.6.3 Les Relations Humaines et le Moral
Il est prouvé que depuis toujours la vie parmi les hommes

est compliquée à vivre. Entretenir des bonnes relations humaines peut s’avérer
encore beaucoup plus compliqué, surtout pour des gens qui n’ont jamais vécu
ensemble. Le management reconnait actuellement que la grande productivité
est accomplie par des gens enthousiastes de leur travail et qui ont l’esprit de
coopération en travaillant ensemble avec les autres pour la réalisation des
objectifs de l’entreprise. D’où, le premier objectif du management aujourd’hui
doit consister à maintenir et à promouvoir les bonnes relations parmi les
employés et entre employés et le Manager.
En faisant des efforts d’accomplir des bonnes relations

humaines, le management doit essayer de préserver ce qu’on appelle
communément « le Bon Moral ».
Le moral est l’état d’esprit qui reflète les attitudes d’un
individu envers son travail, ses collègues du travail et son employeur.
Dépendamment des attitudes d’un individu, son moral peut être élevé, bas ou
entre les deux niveaux.
Le niveau de moral du personnel dans une organisation est

le résultat des nombreux facteurs complexes. En général pour qu’il puisse
exister un niveau élevé de moral dans l’entreprise, les employés doivent :
1. Tirer satisfaction de leur travail,
2. Etre fiers de leur travail et de leur compagnie,

49
3. Respecter et coopérer avec les gens avec lesquels ils travaillent et

pour qui ils travaillent ;
4. Avoir le sentiment d’être intégré dans le groupe de travail dont ils
font partie,
5. Approuver le plan de promotion mis en place par le management,
6. Etre loyaux à la compagnie et respectueux envers ses rôles, ses
règlements et ses politiques,
A l’opposé, le bas niveau de moral n’est pas un niveau

désirable. Il existe lorsque les attitudes et les sentiments des employés sont en
contradiction avec les six éléments ci-hauts listés. Comment alors mesurer le
moral des employés ?
Souvent, c’est quand on constate la diminution des profits

que le management considère après tous, que le moral des employés n’est pas
au niveau désirable. Quoique le moral soit intangible et difficile à mesurer, il y
a quand même quelques explications qui peuvent aider le management à
évaluer le moral de l’organisation. Il doit, entre autres :
 Examiner le niveau de la productivité : si la production ou les ventes sont
en baisse, cela doit être causé pas des employés mécontents qui ne font
pas le meilleur de leur travail ;
 Etudier le « labor turnover figures » : le changement causé par le départ
d’un employé expérimenté et l’embauche d’un nouveau ;
 Signaler l’absentéisme et les arrivées tardives au travail : les absences
répétées et les arrivées tardives au travail est un signe que les
travailleurs n’aiment pas leur travail ;
 Eviter les différents mouvements de grève : car les grèves sont les
manifestations spécifiques des problèmes que vivent des employés non
satisfaits ;
 Contempler la conduite et les attitudes : afin de déterminer le niveau de
satisfaction ou de non satisfaction des employés, on peut leur
administrer un questionnaire afin de sonder leur opinion.
2.6.4 Réaliser les bonnes relations humaines
Le management a donné beaucoup d’attention aux

méthodes efficaces pour maintenir et promouvoir le moral des entreprises.

50
Quelques-unes des plus importantes de ces méthodes sont relatives au

leadership exécutif, au leadership de supervision, à la communication, à la
participation des employés et aux conditions du travail.
Par rapport au leadership exécutif, il y a des choses que

l’exécutif doit ou ne doit pas faire dans ses relations avec le personnel :
 Ce qu’un bon Manager doit faire pour promouvoir et maintenir le

moral de ses employés :
 Considérer les sentiments des autres à tout moment,
 Etre calme et inhiber l’excitation,
 Faire confiance à qui mérite la confiance,
 Assumer d’être blâmé pour toutes les fautes qu’il commet,
 Reconnaître l’habileté et le bon travail des autres,
 Louer publiquement quand c’est possible,
 Faire des reproches en privé,
 Donner des critiques constructives.
 Les pratiques qu’un bon Manager doit bannir :

 Marcher sur la tête de quelqu’un avec autorité,
 Dominer la conversation ou la conférence,
 Ignorer les suggestions,
 Montrer ou afficher un mauvais tempérament,
 Ridiculiser un subordonné,
 Manifester la désapprobation devant les autres travailleurs,
 S’octroyer l’honneur ou le crédit qui ne lui est pas dû,
 Assumer l’autorité là où il ne le faut pas, (sur le terrain de football
p.ex.),
 Blâmer tout le monde sans avoir la connaissance des faits.
En ce qui concerne le leadership de supervision, il

faut noter que les superviseurs constituent la 1 ère ligne de management, parce
qu’ils sont les seuls qui ont plusieurs contacts avec les travailleurs qui ne font
pas partie du staff. Comme le leadership exécutif, les superviseurs doivent
posséder des compétences en relations humaines afin d’impulser leur
leadership sur des individus et des groupes. En effet, l’attitude du travailleur au
sein de l’entreprise est largement forgée par ses réactions avec son

51
Superviseur direct. Un superviseur impulsif donnera évidemment aux

travailleurs une mauvaise image de l’entreprise et cela aura une incidence sur
la productivité.
Les activités majeures d’un superviseur consistent à :

 Mettre les travailleurs au courant de l’horaire de travail,
 Désigner à chaque travailleur sa tâche,
 Evaluer (contrôler) le travail des employés sous sa responsabilité,
 Instruire les employés.
Ceci étant, les bonnes relations humaines seront

établies parmi les travailleurs, si leur superviseur :
 A du prestige (de l’estime) dans l’organisation,
 A une bonne morale et donne un bon exemple (sert de modèle) à ses
travailleurs,
 Est amical (aimable). Mais il ne faut pas confondre cette qualité avec
l’hypocrisie,
 Est tolérant dans sa façon de traiter les employés,
 S’intéresse au problème quotidien des travailleurs,
 Obtient des petits avantages/privilèges et crédits en faveur de ses
travailleurs,
 Sélectionne et développe le groupe de travail où les membres s’aiment
mutuellement,
 Fait participer les travailleurs dans la définition des objectifs et dans la
division méthodique du travail,
 Donne des instructions claires de la manière dont le travail doit être
réalisé,
 Dirige ses travailleurs de façon à les conduire à la performance,
 Tient les travailleurs toujours informés de tout ce qui se passe dans
l’entreprise.
 Le Moral et la Communication
Dans leur ouvrage intitulé « Business principles and

Management », A. Bernard SHILT et Compagnons (1967), énoncent que le
niveau moral des employés dépend en grande partie de l’efficacité de la
communication entre employés et les Managers.

52
En effet, quand il n’y a pas une bonne communication

entre les employés et les Managers, le travailleur ne saura pas quelles sont
les tâches spécifiques qu’on attend de lui et il sera probablement très
critiqué par son superviseur. Par contre, le Managers ne sauront pas ce qui
déplait les employés, par conséquent aucune attention ne sera accordée
dans le but de corriger la situation qui cause le bas moral des travailleurs.
Dans ce cas, les travailleurs aimeraient évoluer dans le noir (le secret) c’est-
à-dire de créer d’autres réseaux mafieux dans la compagnie et ils cesseront
de se considérer comme partie prenante de la structure ou organisation.
Ainsi, les travailleurs considéreront l’entreprise comme l’affaire du Patron
et non leur affaire à eux.
Dans la communication qu’il faut établir entre

l’employeur et les employés, le Manager doit se poser la question
fondamentale suivante : « Qu’est-ce que les employés aiment entendre au
sujet de tout ce qui se passe dans l’entreprise ? ». Généralement dans une
entreprise la communication se fait souvent, si pas toujours, autour des
droits et des devoirs de travailleurs et de l’employeur.
Une bonne communication pour les employés sera

celle qui leur fait connaître tout ce qui se passe dans l’entreprise pour
laquelle ils travaillent. Spécifiquement, ils aimeraient savoir certaines
choses comme :
1. Quelles sont les conditions d’emploi, le taux de payement, le nombre
d’heures de travail (par jour et par semaine), les congés, et le paiement
en cas de maladie ou d’invalidité ?
2. Quelle est l’histoire de la compagnie et quelles sont ses politiques ?
3. Qui est ce nouveau Vice-président (PDG) et pourquoi était-il embauché ?
4. Comment va la compagnie par rapport aux autres compagnies
concurrentes ?
5. Qui vend nos produits et quels sont les meilleurs besoins (demandes)
futurs de nos produits ?
6. Allons-nous développé des nouveaux produits ?
7. Comment est notre productivité comparativement aux prochaines

années ? (question prospective).
8. Quand quelqu’un pourra-t-il infiltré notre compagnie ?

53
Si l’organisation ne peut pas prévoir des réponses aux

questions ci-haut évoquées, les employés se fourvoient plusieurs sortes de
réponses à travers le « grapevine », c’est-à-dire le téléphone arabe ou
l’information qui se propage de bouche à l’oreille grâce à l’imagination ou des
avis provenant de leurs propres sources. Et la plupart de ces réponses que les
employés se donnent seront basées sur les rumeurs et la désinformation.
Plusieurs différents moyens peuvent être utilisés pour

rendre effectif le besoin de communication entre les employés et le
Management. Il y a entre autres :
a) La communication par les superviseurs : plusieurs informations

provenant de la hiérarchie sont relayées aux employés par les
superviseurs. Périodiquement les superviseurs reçoivent la synthèse ou
le briefing sur le développement important ou intéressant de
l’organisation, par lequel eux-mêmes sont instruits, afin de le
communiquer à leurs travailleurs.
b) La communication par les travailleurs ou employés manuels : les

employés manuels qui sont mieux informés sur l’histoire de la
compagnie, ses politiques, son organisation, ses rôles, sur les bénéfices
aussi bien que sur les activités des employés, seront très contents et
seront pleinement utilisés comme moyens de transmission de
l’information aux autres employés.
c) La communication par le bulletin d’information du Comité (CA) : le

bulletin d’information des comités (CA) peut être un instrument efficace
de communication et la voie par excellence de transmission de
l’information, s’il est périodiquement actualisé.
Les entreprises utilisent le bulletin

d’information pour annoncer beaucoup de choses telles que les
réunions, les performances hebdomadaires, les opportunités de
formation, ainsi que les événements sportifs et sociaux comme le
mariage, la naissance, la mort, etc.

54
d) La communication par les organes internes : un journal ou un magazine

hebdomadaire, mensuel, bimestriel, ou trimestriel peut être un bon
moyen de tourner les regards des employés vers les nouvelles de
l’entreprise. Des telles publications sont particulièrement efficaces si
elles contiennent le matériel (articles) écrit par les employés eux-
mêmes.
e) La communication par le rapport financier : une fois l’an, les employés

doivent recevoir le rapport financier contenant une brève et claire
interprétation des recettes et dépenses de la compagnie pour la période
couverte par le rapport. Ce rapport a comme avantage la transparence
dans la gestion financière. Ce qui évitera les interprétations erronées des
chiffres d’affaires par les employés.
f) La communication par les griefs ou par les doléances (grievances) : la

nature humaine étant ce qu’elle est, il n’est pas possible d’avoir toujours
des bonnes relations humaines, sans qu’il y ait de doléances parmi les
employés. Actuellement, il est même considéré comme un signal
dangereux quand on ne reçoit pas des doléances de la part des
travailleurs. Ceci dénote que tout n’est pas comme il doit être dans
l’organisation. Autrement dit, il n’y a pas de contrôle et l’anarchie s’est
installée dans l’organisation.
Les travailleurs doivent être encouragés à exprimer

leur insatisfaction, car d’un refoulement de l’insatisfaction peut résulter
une bombe à retardement disproportionnelle au problème non exprimé
ou étouffé.
En effet, les employés ayant des doléances

communiquent fréquemment leur insatisfaction à leur superviseur qui, s’il ne
peut pas résoudre la difficulté, va communiquer le problème au niveau
supérieur du management ; lequel devra en définitive, pourvoir à une
procédure par laquelle la doléance des employés sera entendue, sinon résolue.
Pour que cette procédure de présentation de

doléances soit efficace, elle devra :

55
 Identifier quel employé présente sa complainte et comment la doléance

sera conduite ;
 S’assurer que le management veut comprendre les doléances des
employés et n’y sera pas opposé ;
 Prévoir les méthodes qui puissent attirer immédiatement l’attention du
Management à la doléance.
g) La communication entre les Managers : en plus des communications

entre employés et management, beaucoup d’échanges d’informations
se font parmi les membres du management entre eux. Chaque niveau de
management doit recevoir et envoyer des informations devant faciliter
chaque manager d’exécuter efficacement ses responsabilités. Toutes ces
informations sont contenues dans les rapports et mémorandums. Par
exemple : dans une institution d’enseignement supérieur et
universitaire, le secteur administratif a besoin du rapport du secteur
académique sur les effectifs des étudiants avant d’élaborer le budget des
recettes. Certains besoins en échange d’informations entre managers
sont satisfaits lors des réunions des comités, lors des conférences et par
téléphone.
 La participation des employés
Une autre méthode qu’un Manager peut utiliser pour

maintenir et promouvoir le bon moral des employés est de leur donner
l’opportunité de participer dans la prise des décisions qui les concernent, soit
par des suggestions ou par la recherche des voies et moyens devant conduire à
la résolution du problème ; dans le strict respect des règlements d’entreprise.
Participer dans la recherche de solution d’un

problème qui le concerne donne à chaque travailleur le sentiment d’être
considéré (important), d’être réellement une partie de l’organisation
(entreprise). Tout employé qui a participé dans la prise d’une quelconque
décision de gestion, se sentira très concerné de la faire exécuter ou de
l’exécuter lui-même.
Dans plusieurs entreprises, cette participation des

employés dans la prise de décisions se fait à travers la boîte à suggestions

56
souvent placé au dehors du bâtiment administratif et dans laquelle les

employés déposent leurs suggestions sur des questions spécifiques. Pour éviter
des insanités dues à la mauvaise foi de certains employés insatisfaits, il faut
éviter le caractère anonyme de ces suggestions.
Par contre, pour encourager ce système, un comité

devra périodiquement collecter les suggestions des employés et en discuter.
Pour des idées adoptées, une sorte de reconnaissance, habituellement une
somme d’argent, est donnée à la personne ou aux personnes qui ont contribué
à cette meilleure suggestion. Et si la suggestion ne peut pas être prise en
compte, il est souhaitable d’expliquer à son auteur (contributeur) pourquoi elle
ne peut pas être acceptée.
 Les conditions physiques ou matérielles de travail
Les conditions physiques de travail ont aussi un effet

sur le moral des travailleurs. Il faut entendre par conditions physiques de
travail, tout ce qui entoure le bon déroulement du travail, c’est-à-dire tout ce
qui est lié à l’hygiène et à la sécurité dans le milieu professionnel. Car, la
satisfaction des employés en milieu professionnel est aussi influencée par
certaines paramètres comme la lumière, le contrôle de température, la couleur
des murs, la propriété du bâtiment, la qualité des outils et équipements, ainsi
que d’autres choses à convenir telles que les facilités de parking et la salle de
dîner.
Dans le cadre du renforcement des conditions

physiques et matérielles de travail, aujourd’hui, la technologie a donné un
coup de pousse à la main d’œuvre en fabriquant des robots en forme er aux
caractéristiques humaines au Japon, ce qu’on appelle « les humanoïdes ».
L’apport de ces collaborateurs humanoïdes est très
appréciable, surtout dans les sociétés ou entreprises de production à grande
échelle. Mais comme pour toute chose, la présence des humanoïdes dans
l’entreprise présente quelques avantages mais aussi quelques désavantages
dont :
AVANTAGES DESAVANTAGES
-Pas de fatigue comme chez les hommes -Sont limités aux gestes répétitifs
-Peuvent travailler 24h/24 -Pas de créativité ni d’esprit
d’initiative

57
-Ne tombent jamais malades -Durée de vie très limitée

-N’ont pas besoin des congés -Leur présence renforce le
chômage de l’homme
-N’ont pas besoin d’un salaire -Une défectuosité dans leur
mensuel ni d’autres avantages système risque d’être fatale pour
sociaux, etc. l’entreprise, etc.
Tout ceci montre que le Manager doit faire des choix

judicieux pour le bon fonctionnement de son entreprise. Quant il choisit les
hommes, il doit savoir comment les entretenir pour qu’ils donnent le meilleur
rendement à court, moyen et long termes. S’il fait le choix des Humanoïdes, il
faut que la technologie de l’entreprise soit à la pointe, pour éviter des
surprises désagréables à un moment donné, dans le circuit de production ; ce
qui peut conduire l’entreprise à la faillite.
Chapitre III : LA MANAGEMENT DES RESSOURCES FINANCIERES
Une idée fondamentale de la finance est l’objectif ultime de ce

chapitre. Le management des ressources financières mettra un accent
particulier sur la manière d’allouer les ressources financières dans une
organisation ou une entreprise.
La finance consiste à étudier comment les individus, les

entreprises allouent des ressources rares au fil des temps. De cette définition,
deux caractéristiques différencient les décisions financières des autres types de
décisions d’allocation des ressources :
 Les recettes et les dépenses de décision financières sont étalées dans le
temps ;
 Ces recettes et dépenses ne sont généralement pas connues à l’avance
avec précision, ni par les décideurs ni par quiconque.
Le management des ressources financières, plus proche de la

théorie financière est un ensemble de concepts destinés à organiser les

58
décisions d’allocation des ressources financières dans le temps, et un

ensemble d’outils pour permettre de comparer les différentes décisions
possibles et mettre en œuvre la décision retenue.
Section 1 : Pourquoi étudier le management des ressources financières ?
Sans entrer dans les détails, on peut citer au moins cinq bonnes
raisons d’étudier la finance :
1. Pour gérer ses ressources financières (argent) personnelles ;
2. Pour intégrer le monde des affaires ;
3. Pour accéder à des métiers intéressants et rémunérateurs ;
4. Pour prendre des décisions pertinentes en tant que citoyen ;
5. Pour s’ouvrir l’esprit.
a. Connaître un peu de management des ressources financières va vous

aider à gérer votre patrimoine
Un proverbe dit : « un sot et son argent ne restent jamais bien

longtemps ensemble » cela veut dire que si vous êtes complètement
ignorant de vos finances, vous êtes à la merci des conseillers financiers.
Vous serez vous-même incapable de juger de la qualité du conseil
financier qui vous sera donné5. Vous serez aussi incapable de placer vos
ressources financières dans une activité rentable de votre choix. Vous
investirez l’argent dans le choix de votre conseiller, avec toutes les
conséquences que cela pourra comporter.
b. Il faut un minimum de connaissances financières pour entrer dans le

monde des affaires
Même si vous ne comptez pas vous spécialiser en management des
ressources financières, vous devez néanmoins acquérir un minimum des
concepts techniques et vocabulaires utilisés par les financiers, de sorte
que vous soyez à même de communiquer efficacement avec les
5
KAMINAR NSIY, Théo-Macaire, Cours de Management de Ressources, ISAM, 2010-2011, p. 33 (inédit).

59
membres de ce monde et connaître les limites de ce qu’ils peuvent faire

pour vous.
c. Le métier ou la carrière en management des ressources financières

peut être intéressant ou rémunérateur
Une formation en finance ou en management des ressources financières

donne souvent une bonne base pour exercer les fonctions financières
dans une entreprise.
Les spécialistes en management des ressources financières ou mieux le

financier trouve facilement les opportunités d’emplois dans le secteur
des finances (planificateur des finances, gestionnaire de trésorerie,
comptable, budget contrôle, etc.).
d. Pour élargir l’esprit, le management des ressources financières peut

être un domaine fascinant d’un point de vue purement intellectuel
Sans être économiste ou spécialiste des finances, le management des

ressources peut vous aider à comprendre comment fonctionne le monde
ou le système financier.
Par définition, le « système financier » signifie l’ensemble des marchés

et des institutions qui permettent d’établir des contrats financiers et
d’échanger des actifs et des risques.
Section 2 : Les Acteurs du Management des Ressources Financières

Il existe plusieurs acteurs du management des ressources
financières. Il s’agit essentiellement :
 Des ménages,
 Des entreprises,
 Des intermédiaires financiers,
 Du gouvernement (Etat).

60
Tous ces acteurs prennent des décisions financières, chacun à son

niveau. Pour des raisons de temps et de synthèse, nous examinerons
seulement les décisions des ménages et des entreprises.
3.2.1 Les ménages : prennent quatre types de décisions financières

simples :
 Les décisions d’épargner : quelle part de leurs revenus actuels
doivent-ils épargner pour l’avenir ? (expliquer la notion de
l’épargne) ;
 Les décisions de placement : comment placer l’argent qui a été
épargné ou l’argent disponible ? (notion de l’investissement)
 Les décisions de financement : Exemple quel type d’emprunt
contracter pour financer l’achat d’une parcelle ;
 Les décisions d’optimisation des risques : par la souscription
des assurances vie, assurance-auto, assurance-santé.
3.2.2 Les entreprises : exercent leurs décisions financières dans trois

domaines :
 Le choix d’investissement (investir dans le domaine rentable ou
dans le domaine social),
 La structure de financement : formelle ou informelle. Quel
niveau de capitaux propres l’entreprise doit-elle avoir ?
 La gestion de l’exploitation : pour obtenir quel résultat ?
(positif ou négatif).
Section 3 : La fonction financière dans une entreprise

La fonction financière de l’entreprise consiste à assurer la
rentabilité et l’équilibre financier de celle-ci. Une bonne et saine gestion
financière de l’entreprise implique que soit recensées, critiquées et
rapprochées toutes les ressources fournies par l’activité de l’entreprise et les
dépenses auxquelles celle-ci doit faire face aussi bien pour son exploitation
courante que pour son équipement rationnel.
Toute cette démarche fait l’objet d’un plan de financement de

l’entreprise par :
 La préparation des opérations financières destinées à monter des
mécanismes qui permettront à l’entreprise de se procurer des fonds aux
meilleures conditions,

61
 L’établissement des prévisions de trésorerie destinées à adapter à tout

moment les disponibilités aux besoins de l’entreprise.
La fonction financière ou mieux la direction financière de

l’entreprise comprend généralement trois départements importants et
interdépendants les uns aux autres. Il s’agit de la planification, de la Trésorerie
et de contrôle de gestion :
 Le Directeur des Finances : chapeaute ou coordonne les activités de ces
trois départements et fait rapport à son chef hiérarchique ;
 Le responsable de la planification financière : s’occupe de l’analyse des
principales dépenses d’investissement. Exemple : le choix de se
développer dans les nouvelles activités.
 Le Trésorier : se charge des encaisses, des dépenses à court terme, de la
gestion de risque de change, des considérations fiscales, de la relation
avec les banquiers et les créanciers divers ;
 Le contrôleur (Budget contrôle) : supervise les activités comptables et de

contrôles de documents et opérations financières de l’entreprise. Il veille
à la comparaison des budgets réalisés par rapport aux prévisionnels,
mais aussi à la préparation des documents financiers à communiquer au
Top Manager ou aux autorités de tutelle.
Tous ces managers des ressources financières doivent

s’assurer en permanence des emplois et des ressources de l’entreprise. Ils sont
appelés « les cadres financiers », TEULIE, J. et TOPSACALIAN, P qualifient
comme « Cadre Financier », toute personne ayant autorité sur l’une des tâches
reprise dans la fonction financière d’une entreprise.
Section 4 : Les principaux outils de la gestion financière
1. Modèle de Facture d’achat
(Entête de l’organisation)
Date :_______________
Mr, Mlle, Mme :_______________________________
Doit pour ce qui suit :
N° Désignation Prix Unitaire Prix Total

62
Total à payer
(Sceau et signature)
2. Modèle de Bon d’entrée de caisse (Recettes)

(Entête de l’entreprise) Date :________________
Montant : …………………….
(en chiffres)
Bon d’entrée Caisse n°……….
Reçu de Mr, Mme, Mlle :………………………………………………..,

La somme de :…………………………………………………………………
…………………………………………….(en toutes lettres)
Pour ou Motif de perception :…………………………………………
……………………………………………………………………………………….
Compte à créditer :……………….(numéro du compte qui doit
Recevoir ce montant au crédit en contre partie de la caisse).
Visa de la Direction Le (la) caissier (e),
3. Modèle de Bon de sortie de caisse (dépenses)

63
(Entête de l’entreprise) Date :________________
Montant : ………………………
(en chiffres)
Bon de sortie Caisse n°……….
Payé à Mr, Mme, Mlle :…………………………………………………..,

La somme de :…………………………………………………………………
…………………………………………….(en toutes lettres)
Pour ou Motif de payement :…………………………………..………
………………………………………………………………………………………..
Compte à débiter :……………….(numéro du compte duquel
On déduit ce montant en contre partie de la caisse).
Visa de la Direction Pour acquit ou signature

du client,
4. Livre de caisse ou rapport de caisse
Folio N° :……….
Période : Du……/…../20…. Au …../…../20…
Date LIBELLE P.J. Recettes Dépenses Solde
TOTAUX
SOLDE
BALANCE
5. Modèle de Fiche de compte

Compte :…………………………….
N° du compte :…………………..
Date LIBELLE Recettes Dépenses Soldes

64
6. Modèle de Bilan
A la fin d’une période comptable donnée, l’entreprise doit dresser son

bilan afin de connaitre sa situation patrimoniale en distinguant les
différentes origines de ses ressources (moyen d’action) ou Passif, d’une
part, et les emplois qu’on en a faits ou Actif, d’autre part. Les différentes
rubriques ou postes du bilan se présentent dans l’ordre suivant :
ACTIF (EMPLOIS ou AFFECTATIONS) PASSIF (RESSOURCES OU ORIGINES)

a) Valeurs immobilisées a) Fonds propres et autres
b) Valeurs circulantes : capitaux à Long et Moyen Termes :
-valeurs d’exploitation - capitaux propres,
-valeurs réalisables - dettes à long et moyen terme
-valeurs disponibles (DLMT)
b) Dettes à court terme
Explications :
1. Les fonds propres et autres capitaux à long et moyen termes sont des
sommes mises à la disposition de l’entreprise de manière durable :
 Par le propriétaire ou les associés : fonds propres ou capital
propre,
 Par les tiers (les préteurs) : capitaux ou dettes à long et moyen
termes (DLMT)
2. Les dettes à court terme : fonds ou sommes mises à la disposition de
l’entreprise pour une courte durée par le fournisseur ou autres
préteurs.

65
3. Valeurs immobilisées : celles qui ne sont pas destinées à être

transformées (terrain, construction, matériel et outillage, matériels
de transport, mobiliers…).
4. Valeurs circulantes : celles qui sont destinées à être transformées.
Elles sont de trois ordres :
 Valeurs d’exploitation : ce sont des marchandises destinées à
être vendues, les fournitures en stock (stock de papier, stock
de carburant, …) ;
 Valeurs réalisables : ce sont par exemple des créances sur les
clients qui peuvent être transformées en liquidité dans un laps
de temps relativement court. On les appelle « valeurs
réalisables » parce qu’elles peuvent réalisées.
 Valeurs disponibles : ce sont les liquidités en banque ou en
caisse.
Principe d’égalité du bilan :

Puisque les ressources (passif) et les emplois (actif) sont deux aspects d’une
même réalité économique, l’actif et le passif du bilan doivent présenter des
totaux égaux c’est-à-dire le total de l’actif égale le total du passif. Dans ce cas
le bilan est dit équilibré ; ce qui veut dire que chaque emploi correspond à une
ressource.

66
CHAPITRE IV : LE MANAGEMENT DES RESSOURCES MATERIELLES ET

TEMPORELLES
Il est désormais impossible d’envisager le bon fonctionnement

d’une organisation sans tenir compte de la gestion du matériel et du temps.
A/ LE MANAGEMENT DES RESSOURCES MATERIELLES
Section 1 : La fonction d’approvisionnement
L’acquisition du matériel et des produits divers nécessaires à

l’entreprise, en constitue une fonction très importante comme celles des
ressources humaines et financières. Elle est généralement désignée par le
terme : « approvisionnements ».
a) Définition : la fonction approvisionnement est celle qui s’assure que

tous les services de l’entreprise reçoivent au moment où ils en ont
besoin, les matières, les outils, les instruments, les machines, les

67
équipements et les fournitures de qualité et dans les conditions

économiques les plus avantageuses.
Cette définition des approvisionnements montre qu’ils couvrent dans

toutes les entreprises une très grande variété de produits et intéressent
un grand nombre de services ou de directions.
Quel que soit le service qui fait les approvisionnements, ceux-ci peuvent
être de deux ordres :
 Approvisionnement en matériel,
 Approvisionnement en matière et fournitures.
b) Le chargé des approvisionnements : c’est le spécialiste en gestion de

stock. Aujourd’hui on l’appelle aussi chargé de la logistique. Quel que
soit le nom qu’on peut attribuer, le chargé des approvisionnements doit
respecter les règles d’approvisionnement de manière à éviter la rupture
de stock des matières et fournitures. D’où, cette gestion des
approvisionnements doit se faire d’une manière rationnelle et à temps
réel.
c) L’exécution des approvisionnements : il s’agit de s’assurer que tous les

services de l’entreprise vont avoir à leur disposition, au moment voulu,
dans les conditions économiques favorables, et de la qualité la plus
appropriée, tout ce dont ils ont besoin pour réaliser leurs activités
quotidiennes. D’où, le responsable des approvisionnements doit savoir :
 Quels sont les matériels, les fournitures et l’équipement
demandés ;
 Les quantités et les qualités de matériels, matières et fournitures
demandées ;
 Le moment approprié de leur livraison.
Section 2 : Le classement des Matières et Fournitures dans un Magasin
Le classement des biens matériels, des matières, des fournitures

et même des documents, est à la fois une opération intellectuelle et matérielle
dont la finalité est de rendre l’information accessible aux managers.

68
En tant qu’opération intellectuelle, le classement dans un magasin

de stock exige le respect de la structure interne (chaque chose à sa place).
En tant qu’opération matérielle, le classement est le rangement

physique des biens, matières et fournitures sur les rayons de manière à
faciliter leur repérage.
Le classement dans un magasin poursuit un double but :
 Retrouver les biens, les matières ou les fournitures facilement. A ce

propos, une loi classique de classement dit que « Tout bien, toute
matière ou toute fourniture mal classé devient pratiquement un bien,
une matière ou une fourniture perdu ».
 Conserver les biens, les matières et fournitures à l’abri, sans risque de se

détériorer.
Section 3 : Les Qualités d’un bon classement dans un magasin
En règle générale, un bon classement est celui qui permet un

repérage exact dans un emplacement précis des biens, matières ou fournitures
stockés. Cela exige les qualités suivantes :
 La tenue attentive et à jour du fichier de stock, chaque bien,
matière ou fourniture doit avoir sa propre fiche,
 Placer les biens, matières ou fournitures le plus souvent
demandés prêt de la porte,
 Retrouver les biens, matières ou fournitures recherchés en peu de
temps.
B/ LE MANAGEMENT DE TEMPS
Les hommes, les finances, les matériels et le temps constituent les

ressources essentielles de toute organisation. Une analyse approfondie de la
gestion de ces ressources révèle que la plupart de managers négligent la

69
ressource temps pendant qu’elle est d’une importance indéniable pour la

réalisation des objectifs organisationnels voire individuels.
TANKAERT, A. note que dans une entreprise, toute activité se

réfère au temps. La notion de temps est intimement liée à tout travail. La
rentabilité d’un travail est due à la rapidité de son accomplissement. Il faut
organiser le travail de manière à éviter les lenteurs, le double emploi, etc.
« Time is money » (le temps c’est de l’argent), disent les anglo-saxons.
Section 4 : Définition du management du temps
Pour Benjamin FRANKLIN, le management du temps est un

processus qui permet de garder le contrôle de sa vie par une utilisation
judicieuse de son temps disponible. Tout le monde dispose de 24 heures par
jour. Pour être proactif dans la gestion du temps, l’on doit d’abord déterminer
ce qui, dans sa vie professionnelle et dans sa vie privée a le plus de valeur.
Après, on oriente ses efforts en conséquence.
Pour bien définir le temps « chronos », il faut adjoindre de

concept à celui de « Aion » et au « Kairos » tels qu’ils sont conçus chez les
grecs. Le temps a trois éléments fondamentaux (le passé, le présent et le
futur). Le chrono est le tout tu temps, relatif au présent.
Section 5 : La conception du temps
La première et la meilleure conception du temps consiste à le

considérer comme une « ressource limitée, non renouvelable » qu’il faut
utiliser de manière rationnelle en l’économisant. Le temps est également
« une contrainte » car le rythme de vie dans le travail ou dans les affaires
oblige chaque manager à agir et à décider rapidement. Dans cette conception
contraignante du temps, les principales questions à prendre en compte sont :
1. Quelles sont les tâches prioritaires en termes d’urgence et
d’importance ?
2. Comment répartir son temps en volume et selon quelle séquence ?
3. Quelles sont les activités, sources de perte de temps, qui peuvent être
éliminées ou reléguées ?
4. Comment être plus efficace pour minimiser le temps dévolu à une
tâche ?

70
5. Comment optimiser son temps, tout en conservant des marges de

manœuvre ?
Il convient de distinguer la gestion du temps en « situation

normale » de celle à mettre en œuvre en « situation d’urgence » ou critique.
A. En situation normale : les tâches doivent être réalisées selon un
séquencement qui permet d’obtenir une meilleure efficacité globale de
l’organisation. Le manager doit ainsi gérer son propre temps de manière
à optimiser à la fois le temps de l’organisation et le sien
personnellement.
B. En situation d’urgence : DRUCKER, P., le père fondateur du
management by objectives (MBO), affirme qu’il faut bien gérer le temps
en situation d’urgence, sinon les objectifs poursuivis risquent de ne pas
être atteint. Il préconise pour cela, de transformer le temps en une
entreprise profitable c’est-à-dire réaliser le travail urgent en un temps
record. Il revient au manager de définir l’activité prioritaire et le temps
utile pour le réaliser.
Section 6 : Les principales sources de perte de temps
La « perte de temps » peut être définie comme ce qui nous

empêche de réaliser des tâches qui ont le plus d’importance et de valeur pour
nous. Les pertes de temps ne sont pas les mêmes pour tout le monde.
Pour mieux organiser son temps et en demeurer le maître.

Le manager doit déterminer d’où viennent les pertes de temps. Une fois
repérées, le manager les évitera.
Selon SERVAN-SCHREIBER, les causes de perte de temps ont deux sources :

externe et interne.
1. Les sources externes de pertes de temps sont :

a) Les interruptions occasionnées par les appels téléphoniques :
les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC), qui nous ont offert des appareils pour nous faire gagner du
temps, grignotent nos heures de travail. Il n’est pas rare d’enregistrer

71
les pertes de temps de travail occasionnées par les appels

téléphoniques souvent prolongés. Au lieu de se consacrer aux tâches
visant à réaliser les objectifs de l’entreprise, certains managers se
plaisent à communiquer inutilement avec les membres de leurs
familles, les amis ou connaissances. Plusieurs minutes sont
consommées en lieu et place de traiter des dossiers importants.
b) Les visites et les distractions inopportunes : il s’agit des visites non

programmées et n’ayant aucun lien avec les objectifs de l’entreprise.
Celles-ci tout comme les distractions inopportunes consomment
inutilement le temps qui devrait être consacré au travail. L’exemple
le plus frappant de distractions inopportunes c’est les causeries, les
discussions sur la politique, les sports, la musique, la lecture de la
Bible ou le jeu de cartes à l’ordinateur. Les distractions sont certes
utiles pour le travailleur, mais il faut les éviter pendant les heures de
travail.
c) Le peu de formation ou le manque des compétences du personnel :

un personnel incompétent ou mal formé perd trop de temps pour
réaliser un travail qui pouvait être fait en un temps record. Ce temps
peut être consacré à la recherche d’un document, d’une explication,
à la réparation des machines, etc. A ce sujet, Auguste COMTE énonce
la notion de « Savoir pour prévoir et prévoir pour agir », qui veut
dire qu’on ne peut prévoir que ce qu’on connait et ce qu’on connait
est le fer de lance de toute action à entreprendre. Dans le cas
contraire, on perd le temps.
d) Les rencontres malencontreuses : il s’agit des rencontres ponctuelles

qui consomment le temps de travail. Certains managers organisent
les manifestations ponctuelles par orgueil, par zèle, pour plaire aux
amis ou au chef, alors que c’est le temps du travail qui est gâché.
Exemples : les cocktails de promotion, les réunions trop fréquentes,
trop longues et mal préparées.
2. Les sources internes de pertes de temps

DRUCKER le considère comme dues au manque d’expériences ou de
culture managériale organisationnelle. Elles sont notamment :

72
 Les mauvaises définitions des objectifs de l’entreprise,

 L’absence de planification du travail,
 Les déplacements inutiles pendant les heures de travail au sein de
l’entreprise,
 Les tâches non terminées et remises à plus tard,
 Les conflits de compétences,
 Les horaires de travail mal conçus et mal connus des employés,
 La tendance à la centralisation,
 Le mauvais classement des dossiers,
 Le manque des instruments modernes de communication,
 Le manque de matériels roulants,
 L’indécision,
 Les intérêts dispersés,
 La fatigue perpétuelle,
 Le retard au service,
 Le manque de contrôle,
 Les longues négociations sur la gestion des conflits de travail, etc.
En réalité, le temps passe sans s’arrêter. HERACLITE

d’Ephèse, un Philosophe grec de l’antiquité disait « tout passe, tout coule, tout
change, nous sommes dans un monde de changements perpétuels »pour
montrer à quelle vitesse le temps passe. Maîtriser son temps, c’est se maîtriser
soi-même. On ne possède rien, mais on a toujours un peu de temps. Mieux
connaître le temps aide à comprendre comment son temps vécu s’insère dans
le temps de l’entreprise ou de l’organisation. Une Manager est celui qui sait
faire bel usage de son temps. Tout Manager qui veut faire une bonne gestion
de temps, doit l’associer avec la notion du processus décisionnel que nous
résumons dans le carré logique du paradigme décisionnel ci-dessous :
 Carré Logique du paradigme décisionnel du Manager

I IMPORTANT ET URGENT U

73
NI NON IMPORTANT ET NON URGENT NU

SOURCE : LOMBO, Sedzo L. (2012 :89)
D’après le carré logique du paradigme décisionnel ci-haut, un

Manager ne peut prendre une quelconque décision devant un problème qu’en
tenant compte de deux facteurs : l’importance et l’urgence dudit problème.
Cela vaut également pour la gestion du temps. On privilégiera les actions
urgentes et importantes à celles qui ne le sont pas pour éviter de gaspiller le
temps dans les choses inutiles.
Quand on combine les deux facteurs : importance et urgence, ils

produiront quatre vérités qui doivent déterminer la prise de la décision. Ainsi
la décision sera prise en suivant l’ordre ci-après :
 Primo : ce qui est important et urgent,
 Secundo : ce qui est important et non urgent,
 Tertio : ce qui est urgent et non important,
 Quarto : ce qui n’est ni important ni urgent.
L’ordre de priorité de la seconde et de la troisième assertion peut changer
selon que le Manager table sur l’importance ou sur l’urgence.
Section 7 : Les outils de la gestion de temps
 La montre ;
 Le calendrier ;
 Les agendas,
 La planification,
 Le téléphone avec alarme.

74
CHAPITRE V : LA DIFFERENCE ET LES SIMILARITES ENTRE UN MANAGER ET UN LEADER
La question fondamentale à laquelle nous cherchons à

répondre dans cette partie de notre cours est celle de savoir : un chef
d’entreprise, ou un Médecin chef de zone de santé, ou un Directeur Général
d’un établissement d’enseignement supérieur et universitaire, est-ce un
administrateur, un gestionnaire, un manager ou un leader ?
5.1 : Quand un responsable d’entreprise joue-t-il le rôle de Manager et

quand joue-t-il celui de Leader ?
Réponses :
a) Ce cadre est un administrateur lorsque son rôle se limite aux
procédures, aux processus, aux mécanismes qu’il doit connaître,
respecter et faire respecter en rapport avec la mise en place du cadre
organisationnel, la mobilisation et l’utilisation des ressources de son
organisation ou de ses services.

75
b) C’est un gestionnaire dans la mesure où il inscrit son action dans

l’utilisation rationnelle de différentes ressources mises à la disposition
de son organisation ;
c) Il est un manager s’il peut donner une réponse appropriée au double

souci d’efficacité et d’efficience dans la mise en place d’un cadre
organisationnel, dans la mobilisation et l’utilisation rationnelle des
ressources en vue d’atteindre des objectifs de l’organisation.
d) Il est un leader dans la mesure où :

 Il est conscient de la mission de l’organisation par rapport à son
mandat et à la vision qu’il a d’elle en tenant compte de
l’évaluation de son environnement, et
 Lorsqu’il fait preuve des capacités à amener les gens à se rallier à
cette vision et à travailler ensemble et en harmonie avec les
autres pour atteindre les objectifs de l’organisation.
De manière synthétique, nous dirons que la différence entre un manager et

un leader consiste en ce que:
Un Manager Un leader
1. Etablit les étapes nécessaires et le 1. Développe une vision de son
timing pour atteindre les résultats organisation ainsi que des stratégies
attendus d’action pour obtenir les
changements requis pour la
réalisation de la vision
2. Met en place une structure 2. S’appuie plus sur l’acceptation de
appropriée, place les agents qu’il faut l’autorité que sur l’exercice de
à leurs postes, leur accorde les l’autorité pour faire accomplir les
responsabilités et l’autorité tâches ; ainsi :
nécessaires et établit les normes et a) Il fait adhérer les agents à sa
les indicateurs de performance. Il tire vision
son autorité d’en haut dans la b) Il influe sur le comportement des
hiérarchie agents en satisfaisant à leurs
besoins
c) Il gère les changements
3. Fait suivre la réalisation des résultats 3. Il amène les agents à trouver leur
attendus et fait corriger les satisfaction dans l’atteinte des
déviations éventuelles objectifs de l’organisation

76
4. Est généralement rationnel dans son 4. Est généralement intuitif et

approche de résolution de visionnaire
problèmes.
5.2 Les différents styles de Managers/Leaders dans la résolution des

conflits
Le conflit est aussi vieux que l’existence de l’homme sur la

terre. Il est donc irréaliste de concevoir des relations des hommes dans le
milieu professionnel sans conflit. Et parce qu’il y a conflit de travail, on a
développé les compétences devant résoudre tant soit peu ces conflits. Dans
toutes les organisations du monde, rapporte Dr LOMBO Sedzo Laddy (2012 :
83-88), on rencontre plusieurs types de Managers face à la résolution des
problèmes. Selon la nature de problème en face duquel on se trouve, en
considérant les relations d’amitié ou d’inimitié qu’on entretien avec le
concerné ou avec le groupe des concernés, les manifestations des différents
types de Managers ci-dessous apparaissent :
5.1.1 Le Manager Légaliste
Qui s’en tient toujours à la loi et aux règles auxquelles il se

réfère à la lettre. Il se pose toujours la question « Que disent les statuts, le
Règlement Intérieur ou la Bible ? ». Pour lui, chaque problème doit trouver son
répondant dans la loi. Malheureusement, la loi la mieux élaborée du monde ne
saurait imaginer dans les moindres détails tous les problèmes qui peuvent se
poser dans une organisation et en prévoir des solutions appropriées. La loi
donne les grandes lignes et le Manager doit mettre à contribution sa sagesse et
le contexte du moment pour proposer une solution adaptée. Car de son
aptitude à résoudre les problèmes dépendent aussi bien l’avenir des personnes
que celui de l’organisation.
5.1.2 Le Manager sentimental
Il s’agit du type de Manager qui utilise plus son cœur que sa

tête pour résoudre un problème. Il se réfère de moins en moins au texte écrit,
ni davantage au bon sens. Il est fasciné par l’attitude qu’affiche son
interlocuteur. Si celui-ci pleure, il a pitié et ce sentiment influence sa décision.

77
Ce type de manager est très dangereux, car sa façon de régler le problème

n’apporte qu’une paix éphémère dans l’organisation.
5.1.3 Le Manager « Yes Man » ou « Yes Woman »
Qui n’a pas de position propre devant un problème. Il

accepte tout ce qu’on lui propose sans discernement ni esprit critique. Un tel
manager évite au maximum d’avoir de problème avec qui que ce soit. Il veut
faire plaisir à tout le monde. Il est trop complaisant et ne prend pas les choses
aux sérieux. Il dit oui juste pour couper court, mais il n’applique pas ce qu’il a
pourtant accepté de faire. C’est comme l’un des fils dont parle Jésus dans
Matthieu 21 :28-32. Il s’agit d’un type de Manager qui cache sa vraie nature et
veut paraître bon à tous égards ; il fait « l’enfant de cœur » de tous.
5.1.4 Le Manager Rationnel
C’est quelqu’un qui s’appuie sur une certaine logique avant

toute résolution de problème. Selon lui, la loi ou les sentiments peuvent nous
tromper. Car une loi qui a été prise dans un contexte et à un moment donné
de l’histoire de l’organisation, peut s’avérer inappropriée dans un autre
contexte, à cause de sa caducité.
C’est pourquoi, les amendements de tout ou d’une partie

de la loi, afin de l’adapter aux réalités présentes sont nécessaires.
5.1.5 Le Manager « On verra »
C’est un type de Manager qui écoute tout le monde, mais

qui ne solutionne aucun problème. Devant n’importe quelle situation urgente
ou importante soit-elle, il remet toujours la décision au lendemain. Il ne veut
pas prendre le risque de se décider à la hâte, ce qui est une bonne chose ;
malheureusement, il peut faire manquer à son organisation des opportunités
ou aggraver une situation qui aurait dû être décantée facilement. Il dit toujours

78
« on verra ». Moralité : « Ne remettez pas au lendemain ce que vous pouvez

faire aujourd’hui, car demain ne vous appartient pas ».
5.1.6 Le Manager « connait tout »
C’est quelqu’un qui n’est pas coopératif. Il s’estime tout

connaître. Il est le plus intelligent et le plus sage. Il n’a besoin des conseils de
personne. Il fait ce qu’il veut, quand il le veut. Il exerce un leadership
autoritaire. Il donne les ordres et les autres les exécutent. C’est souvent des
jeunes personnes, bien instruites qui négligent la sagesse acquise par
l’expérience des vieilles personnes. Il peut aussi agir des vieilles personnes, qui,
confiantes en leur expérience, méprisent les connaissances théoriques des
jeunes diplômés. Ce type de management est souvent exercé dans le contexte
de « conflit des générations ». A ce style de Manager, le sage Salomon dit :
« Ne sois point sage à tes propres yeux… ce sera la santé pour tes muscles, et
un rafraichissement pour tes os » (Proverbes 3 :7 et 8).
5.1.7 Le Manager « sanfoutiste »
Qui ne craint rien ! Il a tendance à minimiser l’ampleur de

tous les problèmes. Devant chaque situation on l’entend dire aux autres
« pourquoi avez-vous peur ? » ou « ça va passer ». Chez lui, il n’y a aucun cas
grave. Il est prêt à affronter n’importe quelle situation, quel qu’en soit le prix à
payer. Ce type de manager fonce même dans le mal sans craindre les
conséquences de ses actes. C’est du type « Tya Motu ba kata », une
expression du jargon kinois qui veut dire « advienne que pourra », et que les
kinois traduisent littéralement par « je me ma tête à couper ».
5.1.8 Le Manager « Amplificateur »
C’est un manager alarmiste qui amplifie tout. Chez lui, il n’y

a pas de situation banale. Tout est très grave. C’est le contraire du précédent. Il
pratique une forme de terrorisme administratif pour faire peur aux
administrés. Il convoque souvent des réunions non prévues dès que surgit une
situation parce qu’il dit toujours « c’est très grave ». Un tel manager se
comporte souvent comme un chef coutumier, dépositaire des traditions. C’est

79
vers lui que tout le monde doit venir avec son problème pour une solution
appropriée. Il est souvent très conflictuel lui-même. Il a tendance à atténuer
ses propres problèmes pendant qu’il aggrave ceux des autres.
5.1.9 Le Manager « Perfectionniste »
Qui veut tout simplement que toutes choses soient faites

correctement sans faute. Ce type de Manager souffre souvent de
l’imperfection avec laquelle certaines tâches sont exécutées par ses
collaborateurs. Pour la plupart de cas, un tel manager a plusieurs capacités à
mieux faire les choses et il pense que tout le monde doit travailler comme lui.
C’est pourquoi, il est trop plaintif du travail des autres qui ne le satisfait pas.
Son attitude engendre chez les collaborateurs une certaine phobie à
commettre des fautes répréhensibles par le chef ; malheureusement, c’est
cette peur qui leur fait commettre beaucoup de fautes. Ce type de manager
râle et gronde souvent ses collaborateurs.
5.1.10 Le Manager « Mixte »
Tous ces styles de manager présentent des avantages et des

inconvénients. Nous recommandons que tout bon Manager puisse prendre ce
qui est meilleur dans chaque style, pourvu que s’accommode au contexte du
problème qu’il est appelé à résoudre. D’où, le style de Manager Mixte qui n’est
rien d’autre que la combinaison de tous les autres styles en tenant compte de
la culture du milieu, du temps et du contexte sociopolitique en présence. Tout
Manager qui utilisera ce style procurera la paix sociale à son organisation, car il
contribuera à la résolution pacifique et durable des conflits.

80
CONCLUSION GENERALE
Le cours de Management des ressources que nous

dispensons en deuxième graduat poursuit l’objectif de faire comprendre aux
étudiants les notions élémentaires de management. Nous sommes partis des
généralités au chapitre premier, jusqu’à la gestion matérielle et du temps au
dernier chapitre, en passant par la gestion des ressources humaines et
financières.
Hormis les définitions des concepts-clés, nous avons donné

l’histoire du management et son évolution dans le temps, depuis l’apparition
de l’homme sur la terre jusqu’à notre époque.
Les ressources sont limitées et épuisables tandis que les

besoins sont innombrables. Les gestionnaires des organisations sont tenus à
bien gérer le peu de moyens dont dispose l’entreprise. D’où les qualités
comme l’honnêteté et l’intégrité dont ils doivent se munir. Le développement
de nos institutions et par ricochet celui de notre nation n’est possible qu’à ce
prix.

81
BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE
- HELLRIEGEL et al, Management des Organisations, 1ère édition, De

Boeck Université, Paris, 2001, 693 pages.
- MINTZBERG, Henry, Le Manager au quotidien : les dix rôles du Cadre,
Paris, les éditions d’organisation, 2006.
- LOMBO SEDZO Laddy, Guide Pratique du Manager,l’Harmattan, Paris,
2012, 108 pages.
- KIDINDA, Shandungo, Les principes généraux de Management, cours
de Management et Leadership à l’intention des étudiants de DEA
UPN, 2001.
- IBULA MWANAKATANGA, La Consolidation du Management public
zaïrois, PUZ, Kinshasa, 1987
- BOBBINS, Stephen et De Cenzo, David : Management, Essentiel des
concepts et des pratiques, 6ème édition
Nouveaux Horizons, Paris, 2008, 523 pages.
- AMIEL, Michel et al : Management de l’Administration, 2ème édition
De Boeck Université, Paris, 1998, 294 pages.

82
- FLIPPO, B. Edwin, Personnel Management, Sixth edition McGraw-Hill,

New York, 1984, 607 pages.
- STANFORD, J. Merlin, Management Policy, Prentice Hall of India,
New Delhi, 1986, 632 pages,
- KOONTZ, Harold and WEIHRICH, Heinz, Essentials of Management,
fifth edition, McGRAW-Hill International, Singapore, 1990, 530 pages.
- FAYOL, Henri, Administration générale et industrielle, éd. Dunod,
Paris, 1916.
- DRUCKER Peter F., « Les nouvelles lois du management », in Capital,
décembre 1998.
- SHILT CARMICHAEL, Wilson, Business Principles and Management,
South-Western Publishing Company, Chicago, 1967.
TABLE DES MATIERES

Introduction……………………………………………………………………….. 2
1. Importance du cours…………………………………………………… 3
2. Objectifs du cours……………………………………………………….. 3
2.1 Objectif général…………………………………………………….. 3
2.2 Objectifs pédagogiques…………………………………………. 3
3. Approche Méthodologique…………………………………………. 4
4. Contenu ou plan du cours…………………………………………… 4
Chapitre I : Généralités sur le Management……………………………………. 5
Section 1 : Origine et définition du Management……………………… 5
1.1 Origine……………………………………………………………………………….. 5
1.2 Définitions du Management……………………………………………….. 5
1.3 Les différentes Ecoles du Management………………………………. 7
1.3.1 La Révolution Industrielle………………………………………….. 7
1.3.2 L’Ecole Classique du Management…………………………….. 7
1.3.3 Vers une première approche européenne

83
du Management……………………………………………………….. 8
Section 2 : Le Manager, ses tâches et ses compétences……………. 11
1.2.1 Définition des Organisations……………………………………………. 11
1.2.2 Différence entre Le Manager et les autres employés……….. 12
1.2.3 Les compétences du Manager………………………………………….. 12
1.2.4 Les rôles du Manager………………………………………………………. 13
Section 3 : Les fonctions de base du Management……………………. 14
Section 4 : Les Approches de l’étude des Organisations……………. 15
1.4.1 L’école classique de Management……………………………………. 16
1.4.2 L’école des Relations Humaines……………………………………….. 17
1.4.3 L’école Moderne de Management…………………………………… 17
Chapitre II : Le Management des Ressources Humaines………………….. 18
Section 1 : Cadre définitionnel…………………………………………………. 18
Section 2 : Missions et Qualités du Gestionnaire des RH………….. 19
2.2.1 Missions du Gestionnaire des Ressources Humaines……….. 19
2.2.2 Les qualités du Gestionnaire des RH………………………………… 20
Section 3 : Les Mécanismes intégrateurs de la GRH………………….. 21
2.3.1 Le recrutement………………………………………………………………… 22
2.3.2 La sélection………………………………………………………………………. 29
2.3.3 L’embauche……………………………………………………………………… 31
2.3.4 La formation…………………………………………………………………….. 32
2.3.5 L’évaluation du personnel………………………………………………… 33
2.3.6 La rémunération………………………………………………………………. 34
Section 4 : La gestion des carrières, mobilité, évaluation et
Rémunération………………………………………………………… 34
2.4.1 La carrière ………………………………………………………………………. 34
2.4.2 L’évaluation …………………..……………………………………………….. 35
2.4.3 La rémunération……………………………………………………………… 38
Section 5 : Les principaux outils de gestion des RH………………….. 42
Section 6 : Les Relations Humaines et le Leadership………………… 44
2.6.1 Les fonctions en Management du personnel…………………… 44
2.6.2 L’organisation du management du personnel…………………. 45
2.6.3 Les relations humaines et le moral………………………………….. 45

84
2.6.4 Comment promouvoir et maintenir le bon moral……………. 47

Chapitre III : Le Management des Ressources Financières………………. 54
Section 1 : Pourquoi étudier le management des Ressources
Financières ?.............................................................. 54
Section 2 : Les Acteurs du Management des R F……………………… 54
Section 3 : La Fonction financière dans une Entreprise…………….. 57
Section 4 : Les principaux outils de la gestion des RF……………….. 58
Chapitre IV : Management des Ressources Matérielles et Temporelles.62
Section 1 : La fonction d’approvisionnement…………………………… 62
Section 2 : Le classement des matières et fournitures dans un
magasin………………………………………………………………….. 63
Section 3 : Les qualités d’un bon classement dans un magasin…. 64
Section 4 : Définition du management du temps……………………... 64
Section 5 : La conception du temps………………………………………….. 65
Section 6 : Les principales sources de perte de temps……………… 66
Section 7 : Les principaux outils de la gestion du temps…………… 66
Chapitre V : Différences et les similarités entre un Manager et
Un Leader………………………………………………………… 70
Section 1 : Quand un responsable d’entreprise est-il Manager et
Quand joue-t-il le rôle de Leader ?............................ 70
Section 2 : Les styles de Managers/Leaders dans la
Résolution des problèmes……………………………………. 71
CONCLUSION………………………………………………………………………………….. 76
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………. 77
TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………… 78

Cours de Management

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Rév. Dr Professeur LOMBO SEDZO Laddy (PhD)

Année Académique 2022-2023

Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »

Leadership Academia University, 2022-2023

Ce cours se propose de présenter les blocs théoriques et les applications

Comme l’indique son intitulé « Management », ce cours est un essai qui

Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »

Leadership Academia University, 2022-2023

Comment le faire pour que sa gestion soit efficace et efficiente, quels

2.1 Objectif général

2.2 Objectifs spécifiques et pédagogiques

Leadership Academia University, 2022-2023

b) Par le « brainstorming », de l’anglais « Brain » = Cerveau et

4. Contenu ou plan du cours

Hormis l’introduction et la conclusion générales, la charpente du cours

Leadership Academia University, 2022-2023

Section 1 : La fonction d’approvisionnement

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

Leadership Academia University, 2022-2023

Section 1 : Origine et définitions du Management

Peu importe le nom qu’on leur donnait, ces genres de responsabilités

Ces exemples historiques, auxquels on peut ajouter la construction de la

1.2 Définitions du Management

Le management est une science, un art et une philosophie. Il est une

Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »

Leadership Academia University, 2022-2023

d’objets ou de phénomènes obéissant à des lois et vérifiées par les

Dans la mesure où le Management a un objet sur lequel il s’applique

Dans cette optique, JARDILLIER considère le « Management science »

En tant que Art, le management est une « pratique », un « savoir-faire »,

Pour manager, il ne suffit pas de copier des recettes ou des méthodes

Le Professeur IBULA MWANAKATANGA, conçoit sous cet angle de l’Art, le

Cette définition du Professeur IBULA répond indirectement à la question de

Leadership Academia University, 2022-2023

financières), du matériel ou des matières (ressources matérielles) et du

1.3 Les différentes écoles du Management

On ne peut parler des écoles du management sans se référer au nom

1.3.1 La Révolution Industrielle

1.3.2 L’école classique du Management

Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »

Leadership Academia University, 2022-2023

Les théoriciens du Management scientifique tels que Taylor, Gilbreth et

Notons que le Management scientifique est l’utilisation d’une

Frederick Taylor (1856-1915) avait pour ambition de révolutionner les

Les quatre principes du management de Frederick Taylor sont :

1° substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des

2° sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les

3° établir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à

4° Répartir le travail et les responsabilités de manière plus ou moins

Professeur Dr LOMBO SEDZO Laddy : « Cours de Management »

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1.3.3 Vers une première approche européenne du Management

Le français Henri FAYOL (1841-1925) et l’allemand Max WEBER ont joué

Les quatorze principes de management de Fayol sont :

Leadership Academia University, 2022-2023

 L’ordre : le fait que chaque chose et chaque personne doivent

Allant dans le même sens de la théorie administrative du management,

Son modèle bureaucratique énonce six principes suivants :

4° Les règles et normes formelles : afin de réglementer uniformément

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5° L’impersonnalité : les règlements et les contrôles sont appliqués