Gestion des ressources humaines
Chapitre 1: Les approches de la composante humaine
des organisations :
Axe 1 : L’approche classique des
ressources humaines :
À la fin du XIXe siècle le processus de production était
imprécis, inadéquat et source de multiples gaspillages
 La cause : l'inexpérience des nouveaux
industriels et la rapidité des changements
technologiques.
Alors pour régulariser ce processus : La dimension
humaine va se réduire à un simple facteur de production
« une variable d'ajustement » (Elle va se définir comme
une marchandise soumise aux lois de l'échange
économique du capitalisme).
La force de travail n'est qu'un «intrant» au même titre
que les MP.
La dimension humaine s'efface devant l'objectif
d'optimisation.
A. L'émergence de l'organisation industrielle
moderne et les postulats du modèle taylorien
Développer une approche scientifique pour déterminer la
méthode la plus efficace pour réaliser le travail.
Séparer entre la conception et l'exécution du travail en
excluant l'opérateur de toute prérogative en matière
d'organisation du travail et en affirmant le rôle
prépondérant des dirigeants technostructure
Sélectionner l'individu le plus -habile - pour accomplir le
travail ainsi défini (The right man for the right job), le
préparer à travailler de la manière la plus efficace.
Contrôler la performance de l'opérateur, grâce à la
prescription des opérations à exécuter à un encadrement
rigoureux et à la stimulation du rendement
B. Le développement de la rationalité sociale dans
les organisations
1- L'école des relations humaines : (Le chef de
file est le psychosociologue australien Mayo)
C’est la première approche réelle de la dimension
humaine dans les organisations.
Son objectif : Promouvoir l'importance de la réalité
sociale dans l’organisation
Essayer de sortir l'individu de l'abstraction mécaniste
dans laquelle le taylorisme l'avait définitivement établi.
D’après Les recherches de Mayo (1920/1930) : les
salaires et les conditions de travail ne suffisent pas à
motiver les salariés, à obtenir d’eux la plus grande
implication possible dans la production.  La
production peut augmenter avec l’attention portée aux
salariés et que leur implication dans le travail se fait plus
forte avec un degré de responsabilité plus élevé.
 Les constats du courant des relations humaines :
L’interdépendance des facteurs techniques et humains
dans les organisations
La complexité des besoins humains
L’expression des solidarités de groupes tissées dans un
ensemble de réseaux informels
La nécessité pour l'entreprise de produire une
organisation du travail capable d'intégrer ces différentes
dimensions
2- L'approche de la motivation :
 Selon A. Maslow l'essentiel des motivations d’un
individu est déterminé par un ensemble de besoins
hiérarchisés. Et non pas que tout individu agit parce
qu'il est motivé
 Herzberg refuse le principe de la hiérarchie des besoins
car il considère que ces derniers peuvent être actifs
simultanément ; toutefois il reconnait l’existence d’un
autre principe de discrimination fondé sur la
distinction entre les facteurs d’ambiance et les
facteurs de satisfaction.
 La théorie de la motivation cognitive (théorie
d’expectation) L’être humain adoptera un
comportement s'il pense que celui-ci peut conduire au
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but désiré. Cette approche reprend à son compte
certains prolongements de la théorie behavioriste en
insistant sur le fait que la perception du résultat de
l'action est aussi déterminante sur la motivation que la
définition du besoin. Le comportement résulterait alors
du processus suivant:
BESOIN » STIMULUS » MOTIVATION » ACTON » RÉSULTAT
Axe 2. L’approche sociologique (de
l’acteur et du système)
L’analyse stratégique repose sur trois postulats
fondamentaux et trois concepts clés :
 1er postulat : Il n'y a pas d'acceptation absolue chez
l'individu de servir la stricte rationalité de
l'organisation
 2eme postulat : dans l'organisation, tout individu
dispose d’une marge d’autonomie, d’une liberté
relative.
 3eme postulat : la dynamique de l'organisation
s’inscrit dans les jeux de pouvoir pour lesquels les
stratégies sont toujours rationnelles, mais d'une
rationalité limitée.
Par ailleurs l'analyse stratégique dispose de trois
concepts clés:
 Le pouvoir : capacité de A à faire agir B.
 La zone d'incertitude : l'incertitude existe à tous les
niveaux de l'organisation, conférant une plus ou
moins grande autonomie aux acteurs et par là même
une source plus ou moins étendue de pouvoir
 Le système d'action concret : toute organisation est
composée d'acteurs structurant leurs relations.
L'approche de M. Crozier milite pour une sociologie
des organisations fondée sur l'analyse des relations de
pouvoir qui s'élaborent dans et par les situations de
travail.
 Gestion des ressources humaines
Les acteurs, disposent de marges de manœuvre et de
possibilités d'actions, leurs comportements peuvent être
évalués comme de véritables stratégies déterminées en
fonction de leurs objectifs personnels et mises en œuvre
dans un contexte plus ou moins hostile.
Axe 3: L'approche par la culture
La culture d'entreprise présente au moins trois
caractéristiques:
 c'est un système composite, fait de multiples
éléments qui fondent la vie et le fonctionnement d'un
groupe social et productif : idées, valeurs, rôles, codes
objectifs, procédures, règles, normes, signes
extérieurs, outils, méthodologies...!
 c'est un système symbolique, qui alimente les
illusions et les croyances dont le groupe-entreprise a
besoin pour construire ses idéaux et donner un sens
qu'économique, à son action.
 c'est un système effectif producteur et produit,
dont le management vise le fait de souligner ce qu'il
y a de commun à tous les membres d'une entreprise,
donc pour unifier et intégrer autour de Ce «commun
dénominateur».
Axe 4: L’approche systémique
Au cours des deux décennies 1960-1980 «gestion du
personnel»  «relations humaines»
-Selon la perspective systémique, la RH = les
ressources financières, physiques, informationnelles.
-La RH, malgré ses coûts de main d’œuvre, devient un
actif pour l’organisation, plutôt qu’une seule dépense.
-Recherche de productivité et satisfaction.
-Évaluation des résultats du personnel.
Axe 5 : L’approche stratégique des
ressources humaines
 Il s’agit de créer un lien plus organique entre les
stratégies des entreprises (décisions critiques qui
engagent leur avenir) et leur impact sur la mission, les
objectifs et l’ensemble des programmes de GRH.
 Appliquer les stratégies appropriées en matière
d’utilisation efficace des ressources humaines. A
travers l’analyse des contextes externes et internes des
organisations.
Axe 6 : L’approche globale ou
managériale des ressources
humaines
1. Les ressources humaines constituent une
ressource stratégique :
 L’entreprise est une combinaison de ressources
(technologies, réseau de distribution, marques,
brevets, etc.) dont certaines peuvent lui conférer un
avantage concurrentiel face aux concurrents.
 Pour certaines entreprises, les RH constituent une
ressource stratégique la mise en œuvre de la
stratégie et la différenciation face aux concurrents
dépendent de la détention des individus compétant.
2. Les ressources humaines correspondent à un coût
de production :
 Les RH représentent également un coût pour les
entreprises dans la mesure où ces dernières payent
les salariés dont elles mobilisent les compétences.
 L’ensemble des rémunérations versées constitue la
masse salariale de l’entreprise et représente un
coût opérationnel.
 Le fait que les RH représentent un coût opérationnel
conduit les entreprises à mettre en œuvre des
pratiques de GRH qui flexibilisent et réduisent les
coûts salariaux.
 Ainsi, le recours à des contrats de travail précaires
(contrats à durée déterminée, contrats à temps
partiel et contrats de travail d’intérim) et le recours à
la sous-traitance ont pour objectif d’ajuster au
mieux les coûts salariaux aux fluctuations de
l’activité.
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3. Les ressources humaines représentent un risque
opérationnel :
 La mobilisation de RH représente également un
risque pour l’activité même de l’entreprise.
 Par ses actions, un salarié, à titre individuel ou
collectif, peut, volontairement ou involontairement,
remettre en cause l’activité de l’entreprise voir la faire
disparaître
 Certains secteurs d’activité sont particulièrement
sensibles au risque opérationnel que représentent les
ressources humaines.
 Ce risque opérationnel peut se matérialiser de
différentes manières :
Le risque de perte d’un homme clé.
Le risque d’erreur humaine.
Le risque de malversation : Les salariés de
l’entreprise peuvent être impliqués dans des activités
frauduleuses qui nuisent à la réputation de
l’entreprise, conduisent à des pertes financières et
parfois acculent l’entreprise à la faillite.
Le risque de conflit social : Le comportement
stratégique des salariés peut les conduire à des actions
collectives pour bloquer l’activité opérationnelle de
l’entreprise et faire pression sur la direction pour
obtenir des avantages
4. Le nécessaire équilibre entre les trois dimensions :
 Le management des ressources humaines
suppose une prise en compte équilibrée et
simultanée de ces trois dimensions des
ressources humaines.
 Il convient donc de mettre en place un système
de pratiques de GRH qui constituent un équilibre
pour gérer de manière optimale ces trois
dimensions.