Management – MNGT10407.

A2020 Charles Bisson

Chapitre 2 : Métier de Gestionnaire

Les pouvoirs
administratifs

Les
logiques
d'action
Les habiletés
Les rôles de
de
gestion
management

Management : l’art de faire les choses.

3 formes d’autorité légitime :
1. Autorité formelle : se fonde sur la légitimité de la raison administrative;
2. Autorité traditionnelle : se fonde sur la tradition organisationnelle;
3. Autorité charismatique : se fonde sur le charisme des autres.
Périodes historiques :
1. Initialement le management traditionnel;
2. Période de fondation, management formel (Taylor) 1900-1944;
3. Période d’expansion, management charismatique 1945-1975;
4. Période de reformulation 1976-1989;
5. Période de refondation : 1990-.
Charles Bisson Groupe 11

Cycle administratif :

Planification

Contrôle
Cycle Organisation
administratif

Direction

Planification : processus par lequel le gestionnaire anticipe l’avenir et formule les intentions qui
doivent guider l’action d’uns et des autres, tout en pavant le chemin à l’organisation de demain.
Organisation : processus par lequel le gestionnaire conçoit et coordonne le travail des membres
de l’organisation.
Direction : processus par lequel le gestionnaire oriente l’action des membres de l’organisation,
communique, motive et participe au développement des relations humaines.
Contrôle : processus de rétroaction par lequel le gestionnaire prend la mesure de la réalisation
de l’ensemble des processus administratifs et communique l’information aux membres de
l’organisation.
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Rationalité de l’action administrative :

-Processus d'organisation
-Processus de direction
Finalité de Les moyens de Évaluation des
l'action l'action conséquences de
administrative administrative l'action
administrative

Processus de planification Processus de contrôle

Les rôles de gestion selon Henry Mintzberg:

1. Rôles quotidiens
1.1 Rôles interpersonnels
1.2 Rôles d’information
1.3 Rôle de décision
2. Les rôles fonctionnels

Marketing

Recherche et
Développement
Opérations et de
la logistique

Administration
générale
Ressources
humaines

Finance

Technologies de
l'information

3. Rôle de l’administration générale : croise toutes les fonctions, traduit les attentes de
chacune dans un langage commun, réalise des arbitrages et construit une logique
commune et une intégration globale des fonctions. Rôle d’équilibriste.
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4. Rôles hiérarchiques :
Haut
e
direc
tion
Cadres intermédiaires
Cadres opérationnels

Chapitre 3 : L’Environnement Contemporain des Organisations

4 défis du management à travers l’histoire :
1. Productivité;
2. Croissance;
3. Compétitivité;
4. Légitimité.
Environnement des organisations :
L’environnement global
•Les normes sociales Normes l’Organisation Menaces et Opportunité
•Contexte sociétaux Tendances

Environnement d’affaires
•Parties prenantes liées au secteur d’activités
•Parties prenantes liées à l’environnement global
Charles Bisson Groupe 11

Environnement global : comprends les normes sociales et les contextes sociétaux. PESTEL.

Facteurs liés au travail :

Travail collaboratif : les normes sociales traditionnelles volent en éclat. Pas de division
formelle du travail, pas de hiérarchie. Utilise les technologies de l’information comme médiateur
entre tous les acteurs. Coopération, collaboration, partages des connaissances. Ex : Wikipédia
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Travail Créatif : le monde de l’art avec l’univers marchand, mise sur l’esthétique et
l’innovation pour conquérir de nouveaux marchés, favorise le partage d’idées, métissage au lieu
de la compétition. Économie du savoir.

Travail motivant.
Interactions sociales :
1. Normes légales;
2. Interculturel;
3. Intergénérationnel.
Contextes sociétaux :
1. Politique;
2. Économique;
3. Socioculturel;
4. Technologique;
5. Environnement;
6. Légal.
Environnement d’affaires : comprend les parties prenantes liées au secteur d’activité et celles
issue de l’environnement global.

Parties prenantes : les personnes ou groupes qui dépendent de l’organisation pour satisfaire
leurs intérêts et dont l’organisation dépend pour atteindre ses objectifs.
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Parties prenantes liées au secteur d’activité : entretiennent une relation économique avec
l’organisation.

Parties prenantes liées à l’environnement global : déterminent largement la légitimité sociale

des organisations.
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Types de concurrents :
1. Direct : concurrence autour des même produits et marché;
2. Concurrents indirects : concurrence autour des produits de substitution;
3. Concurrents potentiels : concurrence prochaine sur le marché
Groupes de parties prenantes :
1. Investisseurs;
2. Partenaires d’affaires : fournisseur, distributeur, clients, bailleur de fonds.
2.1 L’influence dépend de 4 facteurs : degré de dépendance, degré de concentration des
différents partenaires, relation d’affaires et de degré de loyauté.
3. Associations professionnelles
4. Groups de pression

Chapitre 4 : L’Organisation Technique

Charles Bisson Groupe 11

Balises : la mission, les capacités stratégiques, la structure et les forces productives. Sont des
contraintes limitant la marge de manœuvre des gestionnaires et orientent leurs actions. Difficile à
modifier.

Leviers d’actions : requis pour concrétiser les objectifs techniques, à savoir la gouvernance, la
stratégie, l’allocation des ressources et les incitatifs. À terme, l’usage de ces leviers pourra
concourir à la transformation des cadres desquels ils découlent.
Cadre de gouvernance :

Gouvernance : désigne les dispositifs qui régissent les relations entre la direction et les parties
prenantes. Parmi les dispositifs il y a : les cadres d’éthiques, politique générale d’administration
en matière d’embauche, processus, contrôle et pratiques et les instances d’orientation et de
surveillance tel que le conseil d’administration.
Mission : sa (organisation) raison d’être, son but ultime, son métier.

Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : consiste à assumer pleinement des

responsabilités, économiques, sociales et écologiques. Servir tous les bénéficiaires potentiels.
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Développement durable : répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures.

Conseil d’administration : l’instance pivot de la gouvernance. C’est lui qui prend acte des
attentes des parties prenantes et qui s’assure de la mise en œuvre des dispositifs de bonne
gouvernance.
1. Appréciation des attentes des propriétaires et des parties prenantes;
2. Encadrement des dirigeants et évaluation des dispositifs de gouvernance;
3. Évaluation des risques généraux;
4. Mécanismes de bonne gouvernance : politiques générales, code de déontologie, recours
formels, règles de bonne conduite.
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Cadre stratégique :

Stratégies : système d’actions et d’allocation des ressources mises de l’avant par l’organisation
pour concurrencer adéquatement ses compétiteurs.
Capacité stratégique : comprend la somme des ressources, des compétences et des produits
requis pour compétitionner.

Ressources intangibles : savoir ou culture qui procurent un avantage concurrentiel car elles
sont difficiles à imiter ou à acquérir : connaissances, capital intellectuel, actifs invisibles, recette
stratégique.

La stratégie, 3 étapes :
1. Analyse des différents pôles : mission, organisation, environnement;
2. Analyse de la cohérence stratégique entre les pôles;
3. Identification d’un avantage concurrentiel.
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Cadre structurel :

Structure organisationnelle : est la forme que prend l’organisation du travail pour réaliser ses
intentions.
Rôles structurels :

Rôle de gestionnaire (direction, cadres intermédiaires et opérationnels) : consiste à assumer

l’autorité et à prendre des décisions. 5 catégories de rôles : objectifs à atteindre, tâches à réaliser,
autorité conférée à titulaire, les ressources, connaissance et habiletés.

Rôle d’analyste : consiste à conseiller les gestionnaires et non pas à prendre des décisions à leur
place, et cela, même si l’analyste détient d’avantage d’informations que le gestionnaire.
Rôle d’exécutant : centré sur l’exécution très concrète du travail conçu par les analystes et
dirigé par les gestionnaires. Les gestionnaires au sommet sont enclins à centraliser les décisions
d’ordre stratégiques, ils sont enclins à décentraliser aux plus échelons hiérarchique les décisions
de nature opérationnelle.
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Structure fonctionnelle : s’organise autour des compétences fonctionnelles d’entreprise tel la

production, le marketing et les finances. Considéré comme la plus efficace. Vise sur le métier.

Avantages : productivité (spécialisation), coordination et expertise.

Désavantages : conflit entre les fonctions, surspécialisation, risque de trop grande centralisation
au sommet.
Structure par divisions : centrée sur l’environnement d’affaires qu’elle tente d’intégrer sous la
forme de divisions de produits, de marchés ou de clients géographiques. Mise sur les missions.
Plus décentralisée.

Avantages : lecture attentive des besoins du marché, coordination des activités requises pour
satisfaire les marchés, regard général des gestionnaires.
Désavantages : pas d’économie d’échelle, pas de grande spécialisation, complexe dans le
contrôle dû à la décentralisation, exige beaucoup de compétences de la part des gestionnaires de
divisions, possibilité de dédoublement des logiques fonctionnelles.
Charles Bisson Groupe 11

Structure matricielle : combine les compétences fonctionnelles aux réalités des divisions par
l’entremise de projets à réaliser ou de produits à arrimer à un marché. Se retrouve dans des
organisations très innovantes qui misent sur une gestion par projets.

Avantages : combine fonctionne et division. Flexible, multiplication de projets, mobilisation des

compétences fonctionnelles.

Désavantages : problème de coordination, double autorité, coordination par réunions ce qui

consomme beaucoup de temps, frustrations, exigeant socialement.

Allocation des ressources :

1. Ressources hiérarchiques
2. Ressources départementales
Cadre opérationnel :
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Forces productives : sa (organisation) capacité à concrètement réaliser et livre un produit ayant

une valeur ajoutée aux yeux du client.

Incitatifs : rémunération, promotions, indicateurs de performance, orientent la productivité. 2

leviers d’actions : financière et symbolique.

Avantages concurrentiels : tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. La
plupart des entreprises qui se font concurrence n’ont pas d’avantages concurrentiels.
Technologique, savoir, culture d’entreprise, légal, productivité, etc. Caractéristiques distinctives,
valeur ajoutée, robustesse.
Charles Bisson Groupe 11

Les rôles et les habiletés

Habili
tés
cogni
tives
(direc
Habiletés tion)
relationnelles
(intermédiaire)

Habiletés techniques (supervision)

Chapitre 5 : L’Organisation Sociale

Système social de l’organisation :
Charles Bisson Groupe 11

Perspective politique : permet de décoder l’organisation technique en termes d’intérêts, de

pouvoirs et de jeux politiques.

Intérêts : joueurs compétitifs qui cherchent à promouvoir leurs intérêts, soit les avantages qu’ils
peuvent tirer d’une situation. Cherche à tirer avantage de sa situation de façon à promouvoir ses
intérêts personnels ou à défendre ceux auxquels il s’associe. Les actions des membres de
l’organisation s’expliquent largement par les intérêts qu’ils veulent satisfaire ou défendre.
Charles Bisson Groupe 11

Le pouvoir : capacité qu’a l’acteur d’influencer les autres de telle sorte que cela puisse lui
permettre d’en tirer avantage au regard des intérêts qui l’animent.

Jeux politiques : mettent en scène des enjeux, des règles de jeux, des joueurs aux intérêts variés,
des ressources, des stratégies, des tactiques, des négociations et des arbitres. L’intérêt commun,
la mission, les intentions stratégiques et les objectifs collectifs sont le fruit de jeu politique.

Les gestionnaires doivent principalement maîtriser : négocier et influencer.

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Perspective symbolique :

Organisation symbolique : lien de métissage des valeurs individuelles, une identité collective
qui favorise l’intégration de chacun autour de valeurs partagées.
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Valeurs : reflètent les exigences identitaires des acteurs et elles expriment leurs convictions,
croyances et principes. Comparativement aux intérêts, les valeurs ne s’inscrivent pas dans une
logique de calcul. L’action des membres de l’organisation s’explique largement par les valeurs
qu’ils incarnent et défendent.

Habiletés symboliques :
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Perspective psychologique :

Organisation psychologique : clé pour comprendre l’action des membres. La principale clé est
dans le contact que les humains recherchent à combler des besoins.

Besoins : quête sans fin de satisfaction. L’action des membres de l’organisation s’explique
largement par les besoins qu’ils recherchent à combler. Pour les acteurs, l’organisation est en
premier lieu un endroit pour se satisfaire de ses besoins. Doivent interagir avec les autres pour
combler leurs besoins.
Maslow :
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Act
uali
sati
on
(réa
lisa
tion
Estime de soi
)

Appartenance

Sécurité

Physiologique

3 types de personnalités de gestionnaire :

1. Artiste : visionnaire, leader, innovateur;
2. Artisan : stabilisateur;
3. Technocrate : planificateur, structure
Climat organisationnel : fruit de la perception subjective des acteurs qui décodent en termes
positifs ou négatifs leur environnement de travail.
Charles Bisson Groupe 11

Habiletés psychologiques : le gestionnaire est le pivot de la motivation au travail et du climat

organisationnel. La communication est clé.

Perspective cognitive :
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Savoirs : prennent la forme d’interprétations de théories, de concept et d’informations. Le savoir

soutient l’action des membres de l’organisation.

La création cognitive (connaissances) :

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Chapitre 6 : Management Traditionnel

Où on trouve le management traditionnel : PME, organisations créatives, économie
collaborative (wiki).
Logique traditionnelle : repose sur les respects des us et coutumes de l’organisation, sur les
valeurs communautaires auxquels tiennent les membres et sur la sagesse administrative acquise
et transmise au fil du temps.
Charles Bisson Groupe 11

Don : la tradition est un don que chacun à l’obligation de recevoir, de préserver et de rendre. Le
gestionnaire est le premier fiduciaire.
Sagesse pratique : constituée de savoir-faire, de règles, de croyances, de valeurs et d’une
histoire riche d’expériences passées, d’exemple à suivre et de solutions à reproduire.
Apprentissage : se fait largement par observation, imitation et par le compagnonnage et le
mentorat. Le gestionnaire oriente la conduite de chacun. Les nouveaux n’ont pas le choix
d’imiter les anciens. Les plus jeunes doivent apprendre à respecter la distance qui les sépare avec
les anciens. Ont une dette jusqu’à tout jamais envers les anciens.
Les cérémonies, fêtes, rituels et autres célébrations ont pour objet premier de souligner la force
de l’organisation et ses traditions.
Charles Bisson Groupe 11

Dimensions du management traditionnel :

Métier : fait de devoirs, de souci constant pour la réalisation d’une œuvre de qualité et de respect
des outils que son exercice exige. Au service de la tradition.
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Expérience : fruit de l’observation concrète et d’une recherche constante de qualité.

Communauté : implique la primauté du groupe sur l’individu, les interactions personnelles et

une connaissance de chacun.
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Pérennité :

Perspective technique de l’organisation traditionnelle :

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Perspective sociale de l’organisation traditionnelle :

3 formes d’autorité légitime :

1. Autorité rationnelle : fondée sur la croyance en la légalité des règlements et du droit de
donner des directives;
2. Autorité traditionnelle : croyance quotidienne en la sainteté des traditions valables et en
la légitimité de ceux qui sont en pouvoir;
3. Autorité charismatique : fondée sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la
vertu héroïque ou valeur exemplaire.

Chapitre 7 : Management Formel

Le management formel remplace le management traditionnel.
Logique formelle : repose sur la légitimité de la raison administrative, sur le respect des
règles administratives et des processus formels de gestion et sur la compétence explicite
et technique.
Charles Bisson Groupe 11

Détermination des objectifs : conséquente d’une analyse objective de la situation de

l’organisation.

Analyse des moyens : permet de maximiser les objectifs à atteindre :

Maxmin : moyens qui minimisent les conséquences indésirables. Scénarios défavorables.
Maximax : moyens qui maximisent les conséquences souhaitées par ses actions. Scénarios
favorables.

Minimax : minimisent les regrets ou l’utilité espérée maximale qui permet de retenir les moyens
qui maximisent l’utilité espérée face aux conséquences probables de son choix. Choix d’actions
sur des scénarios défavorables.
Charles Bisson Groupe 11

Dimensions du management formel :

Les tâches :
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L’Objectivité :

Le contrat :

Contrat psychologique : lorsque les membres de l’organisation s’attendent à un traitement

équitable. L’évaluation des obligations de chacun est liée à leurs attaentes et à leurs perceptions.
Charles Bisson Groupe 11

L’Efficacité :

Organisation formelle :

Gestionnaire formel : cherche à être rationnel dans son action, fonde son action sur un
processus forme, détermine les objectifs de l’organisation et met en œuvre des moyens
pour réaliser les objectifs.
Charles Bisson Groupe 11

Perspectives sociales de l’organisation formelle :

Chapitre 8 : Management Charismatique

S’oppose au management formel.
Logique charismatique : repose sur le charisme du leader, sur le dépassement de soi qu’il
inspire, sur la passion qu’il suscite et sur la grâce. Idéal absolu : différentiation.
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Dimensions du management charismatique :

Misson : consiste à partir en quête de la réalisation d’un noble but.

Imaginaire :
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Fusion : marque le moment où la foule ne fait plus qu’un avec son leader.

Différentiation :
Charles Bisson Groupe 11

Perspective technique de l’organisation charismatique :

Perspective sociale de l’organisation charismatique :