Synthèse de la Première

partie
le concept de gouvernance
 La gouvernance

Macroéconomique Microéconomique

Appliquer Appliquer

Institutions internationales Organisations locales, nationales

(Banque Mondiale, ONU et internationales
Gouvernements (Un mode de gestion des affaires)
Ministères
(Politique )
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse Microéconomique

Marketing et
1. Périmètre GRH
Communication
d’action de la
gouvernance

Gestion Gestion Financière

Administrative
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse Microéconomique
La gouvernance au sein de
l’organisation implique

Prise en compte
2. Les de la culture
Mécanismes
de la Respect des
gouvernance règles Prise en compte
des Parties
Prenantes
Communication,
Le partage du Prise de décision
concertation,
pouvoir négociée
partage de l’infos
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse La Bonne Gouvernance

3. Les
critères de la la participation
bonne des PP
gouvernance la responsabilité
Banque
Mondiale
la
transparence
Etat de droit
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse La Bonne Gouvernance

Rigueur au niveau du
4. Les Efficacité au niveau
indicateurs de la réalisation des respect des règles
de mesure objectifs
de la bonne
gouvernance
Optimisation au niveau
de la gestion des
ressources
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse La Bonne Gouvernance

Autres ….. L’édition du reporting

5. Les outils social
de gestion de
la Planifier,
gouvernance organiser, Approche partenariale
(TPP) contrôler
Les outils de
communication
Décentralisation du
Le dialogue social
pouvoir
 La gouvernance

Niveaux
d’analyse La Bonne Gouvernance

6. Les Assurer la pérennité

Assurer le bien être social
objectifs de de l’organisation
la bonne
gouvernance

Maximiser sa
performance
Axe 2 . Les organisations sportives
 Axe 2 . Les organisations sportives
Quatre types d’organisations peuvent être distingués (Bayle, 2007) :

les organisations « au cœur » du secteur sport ; c'est-à-dire les organisations

appartenant au mouvement sportif et au système olympique.

les autres organisations du secteur sport mais qui n’appartiennent pas au mouvement
sportif et à son système de valeurs

les organisations (publiques et privées) dont l’activité est en relation avec le sport

les organisations dont l’activité est sans relation avec le sport mais qui utilisent le
sport comme support de management.
Axe 2 . Les organisations sportives

2.1 Le Club sportif – Cas du football

 2.1 Définition

• Pour Auge (1998) un club sportif se définit comme « une entité sociale
particulièrement intégrée dans notre société » qui demeure « en interaction
permanente avec l’extérieur » (p.43).
• Un club sportif (CS) est identifié comme une infrastructure encadrant les
sportifs. Il recueille un ensemble d’individus (entraîneurs, joueurs, dirigeants,
bénévoles, médecin…etc.).
• Le club sportif constitue un cadre propice d’apprentissage des activités sportives
(Football, Basketball, Handball…etc.) à cette issue, le club sportif contribue
implicitement à la socialisation des individus (Lieu de socialisation et de
sociabilité).
2.2 La construction des clubs marocains :

• De simple groupement associatif, les clubs marocains de football ont pris la

forme juridique associative, régies par plusieurs dispositions juridiques à
savoir :
• Dahir n° 1-58-376 du 3 Joumada I 1378 (15 novembre 1958) réglementant le
droit d'association, tel qu'il a été modifié et complété. Bulletin officiel n° 2404
bis du 27/11/1958 (27 novembre 1958) ;
• La loi 06-87 (19 mai 1989) relative à l’éducation physique et aux sports ainsi
que son décret d’application n°2-93-764 ;
• Le dahir n° 1-02-206 (23 juillet 2002) et du dahir 1-58-376 qui réglementent
les associations au Maroc ;
• Du décret n°2-95-443 (21 juillet 1995) édictant des statuts types des
associations sportives d’amateurs, des ligues régionales et de la FRMF ;
• La loi 30-09 (24 août 2010) relative à l’éducation physique et aux sports.
2.3 Club sportif – club sportif professionnel

Chantelat (2001, p. 380) : la professionnalisation des organisations sportives est

appréhendée « comme un processus de rationalisation des activités sportives
associatives, c’est-à-dire « la façon dont se structurent les actions collectives en
vue de la « production » d’activités sportives ». Ce processus inclut « la
rationalisation des techniques de l’entraînement », « la transformation d’une
activité « gratuite » en activité rémunérée », « la structuration institutionnelle
d’une profession », et enfin « la rationalisation du fonctionnement
organisationnelle ».
2.4 Les missions d’un club professionnel de football :
Promouvoir et développer la pratique du football sous toutes ses formes, et au
moyen de toute action appropriée

Prise en compte des valeurs de Fair-play

Organiser et gérer les compétitions de football que ce soit pour les jeunes ou
l’équipe professionnelle

Respecter les règles techniques régissant la pratique du football

Sensibilisation des footballeurs contre toute pratique illicite (dopage, violence

dedans et hors stade…)
2. 4 Les missions d’un club professionnel de football :

Assurer la formation de l’élite sportive dans les normes reconnue

au niveau technique, tactique, physique et mental

Conclure des contrats professionnels avec ses joueurs et les

cadres techniques ainsi que les administratifs

Développer les infrastructures et mettre à niveau les terrains aux

normes internationales
2.5 L’organigramme du club
Président

Conseil d’administration

Directeur Général
Equipe Sénior

Direction de la Direction Administrative

Staff formation et financière Commissions
Techniqu
e
Formation Comptabilité
Staff des Jeunes
Médical
Marketing et
Ecole de FB communication
La structure organisationnelle du secteur Formation

Président

Directeur Sportif
Commission des jeunes Commission médicale
et Technique

Administratifs Staff Médical

Secrétariat des jeunes Cadres techniques

U 13 U 14 U16 U 15 U 17 U 19 U 21
3.6 Analyse de la structure organisationnelle et fonctionnelle du
club professionnel

Dimension
Economique

DimensionSocia Club Professionnel de Dimension

le Football Sportive

Dimension
Juridique
 2.7 La dimension économique des clubs de football

2.7.1. Le professionnalisme : une nouvelle approche de gestion des clubs de

football au Maroc :
• Le processus de la professionnalisation du club de football envisage
l’employabilité de :
• Nouveaux leviers système de rémunération, tableau de bord, management de projet,
gestion de la qualité…etc.)
• Nouvelles fonctions (Manager Général, Directeur Marketing, Directeur de la
Communication et Marque…etc.).
• Les clubs des football sont métamorphosés vers l’univers d’événementiel
sportif = une entreprise organisatrice de spectacle sportif
• Quête incessante de la performance sportive pour la réalisation des
bénéfices financières (billetterie, sponsoring, marchandising…etc.)
 2.7 La dimension économique du club de football

2.7.2 Les avancées en termes de gestion des ressources humaines :

 l’utilisation des meilleures compétences (Rharib 2011)
• Les ressources humaines représentent le noyau dur de l’organisation sportive
(salarié et bénévoles), leur participation dans l’animation de la vie de
l’organisation s’illustre par plusieurs activités : la gestion administrative et
financière, l’organisation des événements sportifs, acteurs du spectacle sportif
(joueurs et entraîneurs).
• Le mode de gestion professionnel du club implique une stratégie de rémunération
• Jeu (1993, p.126) précise que la performance sportive optimale est tributaire à
deux facteurs essentiels : des dirigeants permanents responsable de la gestion de
l’environnement du club et des joueurs contractualisés (Contrat formation ;
contrat stagiaire ; contrat professionnel).
 2.7 La dimension économique du club de football

La gestion efficace et efficiente des ressources financières (Rharib 2011) ;

• Andreff (2000, p.179) précise que les clubs affiliés à la division

professionnelle des compétitions sportives fédérales s’inscrivent davantage
dans le modèle de financement « Spectateurs-Subventions-Sponsors-Local »
(SSSL).
• Le club professionnel de football mise beaucoup sur l’animation de ses
activités sportives telles que : l’organisation du spectacle sportif, le transfert
des joueurs formés localement et l’initiation à la discipline dans le cadre de
l’école de football, ces trois éléments sont déterminants dans la viabilité du
club
2.7.3 Les sources de financement du club de football professionnel

Les bénéfices des Sponsors de la

fédération MJS MDJS
droits télévisuels

FRMF
Sponsors
Cotisation des adhérents

Club
Transfert des
Billetterie professionnel de
joueurs
Football

L’école de FB
Pouvoirs publics
Les produits dérivés
 2.7.4 Le cadre de référence de la gestion financière des CPF au Maroc

la saison 2018-2019 a connu l’entrée en vigueur du Plan Comptable des Clubs

de Football (PCCF)
La FRMF à laquelle les clubs professionnels sont affiliés 1ère et 2ème division
(D1 et D2) sont tenus à promouvoir :
• La transparence de la propriété des clubs ;
• La transparence du financement des clubs ;
• La transparence du contrôle des clubs.
le règlement oblige les clubs professionnels à se conduire dans les normes de
gestion comptable et financière saine, en faisant assurer :
• L’absence d’arriérés de paiement envers les clubs de football, les joueurs, le staff
technique et le personnel ;
• La justification de ressources financières suffisantes ;
• La présentation d’états financiers annuels selon le plan comptable en vigueur, audités
par des professionnels indépendants.
2.8 La dimension juridique - Le cahier des charges de la FRMF
Le cahier des charges établi par la FRMF oblige chaque club ascendant ou qui évolue
en division supérieure (D1 et D2) de respecter les critères (A et B) détaillé dans le
contenu de ledit document, parmi les points essentiels qui figurent en proue nous
dénotons :
• La direction technique du club (le nombre de licenciés, le centre de formation, le
staff médical et le staff technique, les joueurs en formation contractualisée, la
fiche technique et médicale de chaque joueur sous contrat) (Les critères
sportifs) ;
• La capacité d’accueil du stade (Les critères d’infrastructure );
• L’organisation administrative du club (l’organigramme du club, les pôles de
gestion, la fiche de poste des ressources humaines) (Les critères administratifs et
liés aux personnels) ;
• Toutes ces informations sont introduites dans des rapports déposés auprès de la
direction technique nationale, à la FRMF et la ligue professionnelle de football.
2.8 La dimension juridique - la loi 30-09 de l’EPS 2010

Création de la société Anonyme (SA)

• La genèse de la création de la SA émane d’une volonté institutionnelle
pour augmenter la traçabilité des flux financiers et la clarté de la
gestion financière des clubs professionnels. Il ressort que la FRMF a
voulu introduire des mécanismes de gouvernance.
• Deux principes généraux sont posés par la loi n° 30-09 en matière de
restructuration des clubs sportifs (Article 15)
• L’obligation pour les associations sportives, dépassant certains seuils, de créer
des sociétés sportives.
• L’adoption du régime juridique de la société anonyme.
2.8 La dimension juridique - les divers intervenants institutionnels et
juridique dans la gestion du club

Dispositifs Instances de
Réglementaires Régulation

Cahier des Nationale Internationale

La loi 30-09 de
Charge de la FRMF – LNFP -
l’EPS FIFA - CAF
FRMF MJS

Club professionnel
de Football
 2.9 La dimension sportive
1. la performance sportive pour un club est interprétée par trois tendances en termes
d’objectif :
• la réalisation du maintien dans le championnat,
• la recherche des meilleures places qualificatives pour l’une des compétitions
continentales
• Glaner un titre ou un trophée

2. Les compétitions sportives :

Les différentes compétitions sportives de football organisées au niveau des ligues
régionales ou de la ligue professionnelle sont conditionnées par le modèle « promotion-
relégation » (championnat ouvert), ce modèle favorise la catégorisation des clubs selon leur
performance sportive (1ère division ; 2ème division de la ligue professionnelle ; groupement
national amateur ;…etc.),
2.9 La dimension sportive - La formation des jeunes footballeurs

• le message royal adressé aux participants aux assises nationales du sport à

Skhirate en 2008 « Quoi qu'il en soit, on ne peut prétendre à de bons résultats
sans avoir préparé, de façon sérieuse et professionnelle, les équipes nationales
aux compétitions continentales, régionales et internationales…la formation
des champions s'apparente désormais à une véritable industrie ».
• La formation des jeunes repose sur une configuration juridique solide et
cohérente, illustré par : La loi 30-09 relative à l’éducation physique et aux
sports (2010) – (les articles 52, 53, 54 et 55) ;
• Le cahier des charges pour l’octroi de la licence professionnelle aux clubs
candidats (saison sportive 2011/2012). Dans l’article 16 « des critères
sportifs » obligent les clubs évoluant en Botola Pro, la figuration au minimum
de 5 joueurs en première année séniors dans la liste compétitive au départ de
la saison sportive
 2.10 La dimension sociale
Le club de football s’est créé pour accomplir des missions et des tâches qui
relèvent de divers registres, dans ce sens nous dénotons des fonctions assignées
au club au sein de la communauté :
• Une fonction sportive : le club possède un rôle socio-sportif qui se traduit par
sa capacité à promouvoir le bien-être de la société, à travers des activités
sportives dédiées pour toute catégorie confondues (enfant, école de football ;
adolescent, centre de formation ; adulte, équipe séniors) ;
• Une fonction de promotion de l’emploi : les activités organisées au sein du
club favorisent l’ouverture de plusieurs postes d’emploi comme : plombiers,
jardiniers, éducateurs sportifs, chargés de matériel…etc.
 2.10 La dimension sociale
• Une fonction de rayonnement de l’image de la ville : cette dimension
correspond à la taille du club et à son niveau compétitif national (la ligue
professionnelle ou la ligue amateur) ;
• Une fonction sociétale : se traduit par la capacité du club à investir une
part de ses ressources financières dans des actions d’intérêt général
comme l’éducation des jeunes démunis, le soutien des ex-joueurs
hospitalisé, le don du sang, la visite de la maison des Orphelins…etc.
• Une fonction environnementale : cette dimension correspond à la
contribution du club pour les enjeux de développement durable comme
la gestion des ressources naturelles, l’utilisation rationnelle de l’énergie
(éclairage à faible consommation).
 Le caractère hybride du club professionnel de football :

Bayle et Mercier (2008, p. 9) avancent que les clubs professionnels au sein du

mouvement sportif se distinguent par quatre caractéristiques :
• Une finalité qui lie le bénéfice commercial (transferts des joueurs, merchandising,
billetterie) à l’activité sociétale (formation sportive des jeunes, activité de charité)
• Un mode de financement mixte : public (conseil régional, FRMF) et privé
(sponsors) ;
• Le statut mixte du personnel animant la gestion de l’organisation (salarié et
bénévoles) ;
• Un cadre juridique basé sur une construction associative et un mode managériale
semblable à la gestion des entreprises ;
• Une appartenance institutionnelle nationale (LNFP, FRMF) et internationale
(CAF,
05/01/2024
FIFA); La gestion des parties prenantes : un outil stratégique d 32
e développement et de succès des organisations sportiv
Axe 3. La gouvernance des
organisations sportives
 Définition de la gouvernance du sport
La gouvernance du sport est l’exercice du pouvoir et de l’autorité dans les
organisations sportives, en ce compris à la définition des règles politiques, en
vue de fixer la mission de l’organisation, la qualité de membre, l’éligibilité et la
répartition du pouvoir, qu’il s’agisse d’organisation agissant au niveau local,
national ou international. (Mary, Joanne, et Thierry 2011).
En 2013, le Groupe d'experts sur la bonne gouvernance de l'UE a produit sa
propre version des Principles of good governance in sport, qui contient cette
définition : « Le cadre et la culture dans laquelle un organisme sportif définit
ses politiques et ses objectifs stratégiques, s'engage avec des acteurs
importants, surveille les performances, évalue et gère le risque et informe ses
membres de ses activités et de son progrès, ce qui comprend la production de
politiques et de réglementations sportives efficaces, durables et adaptées. »
Les différents éventails de principes ont tendance à se recouper. Dans une
publication parue en 2013, les spécialistes Jean-Loup Chappelet et Michaël Mrkonjic ont
rationalisé plusieurs suites de principes de bonne gouvernance pour produire des
indicateurs mesurables basés sur les aspects suivants :
• Transparence organisationnelle
• Transparence financière
• Représentation des acteurs majeurs
• Processus démocratique
• Mécanismes de contrôle
• Intégrité sportive
• Solidarité
3.2 les déterminantes de la gouvernance de l’organisation sportive
Pour pouvoir établir un cadre de gouvernance dans le sport, il convient en
premier lieu de disposer d’organisation qui requièrent d’être gouvernées.
Chelladurai (2005) fait la somme d’un certain nombre d’élément qui
caractérisent une organisation. Il mentionne :
1. Son identité
2. Son programme d’activités
3. Ses membres
4. Des engagements clairs
5. Sa continuité
6. La division du travail
7. La hiérarchisation de l’autorité
8. Des règles et procédures formalisées
 1. L’identité
Les clubs établissent leur identité, face au public, par leur nom, qu’ils appellent
Real Madrid, FC Bercelone, Juventus, Wydad, Raja….. Ils ont une marque qui les
distingue des joueurs.

2. Programme d’activités
Un programme d’activités suppose qu’une organisation ait une série d’objectifs
qu’elle entend réaliser et que ces objectifs soient en ligne avec la mission
qu’elle se donne et les moyens opérationnels dont elle dispose. Les coéquipiers
et le staff technique voudront gagner le championnat, tandis que ses
gestionnaires voudront maximiser leurs profits.
 3. Les membres
Les organisations ont établi des règlements quant à la gestion et à la
participation de leurs membres. Pour intégrer une équipe professionnelle de
Basketball, on attend d’un jour qu’il ait accumulé une certaine expérience à un
certain niveau pour qu’il soit crédible au sein de la ligue.

4. Des engagements clairs

Nous savons qui joue pour le Juventus et pour le Raja de Casablanca, parce que
des contrats existent et que des publications identifient les joueurs de ces
équipes.
5. La continuité
Les véritables organisations jouissent de la continuité, même si leurs membres
peuvent aller et venir. Les joueurs actuels de FC Barcelone ne sont pas ceux
qui faisaient partie de l’équipe lorsque la franchise a été créée.

6. La Division du travail
Au sein d’une organisation, le travail est réparti entre membres. Les tâches
sont déterminées et chacun se voit assigner une ou plusieurs tâches. La
plupart des organisations illustrent parfaitement cette division du travail en
publiant des organigrammes.
7. La hiérarchisation de l’autorité
L’organigramme est également le reflet de la hiérarchisation de l’autorité au
sein d’une organisation. Les niveaux et les liens rendent bien compte de qui
est placé sous l’autorité d’un autre individu. Dans une hiérarchie, ceux qui
sont au niveau supérieur sont responsables de ceux qui sont au niveau
inférieur

8. Des règles et procédures formalisées

Les organisations ont des règles et procédures formalisées, coulées dans des
statuts ou des règlements d’ordre intérieur
Axe 4. Modes et niveaux de gouvernance
des organisations sportives
Les objectifs
• Se doter des outils et des techniques de mesure de la bonne
gouvernance au sein des OS.
• Être capable de repérer les dysfonctionnements et d’apporter des
solutions efficaces et efficientes en termes de la gouvernance des
organisations sportives.
4.1 les structures organisationnelles
Les organisations sportives ont généralement des structures qui
définissent leurs mode de fonctionnement ( AG, CA, CP, CAH)

Assemblée Conseil Comité

Comité Ad hoc
générale d’administration permanent

l‘organe l ‘organe
législatif exécutif
 4.1.1 Assemblée Générale
• L’assemblée générale (parfois appelée le Congrès) d’une organisation sportive
se réunit périodiquement et régulièrement, en général une fois par an. Ses
membres sont recrutés sur base des statuts et règlements et ils définissent,
par voie de vote, les modifications statutaires.
• L‘AG est l‘« organe suprême » de l‘organisation. Elle dispose de responsabilités
importantes telles que l‘admission et l‘exclusion de membres, l‘adoption et la
modification des statuts, la dissolution de l‘organisation, la nomination du CA, la
délégation de compétences au CA, l‘adoption et l‘approbation du budget, ou encore la
détermination des montants des cotisations (Zen-Ruffinen, 2002).
• L’AG mène à la nomination d’un président un ou des vice-présidents et un
secrétaire général. L’AG conduit à la création des comités permanents
auxquels elle confie différentes tâches comme :
 4.1.1 Assemblée générale
• Approbation du rapport de la réunion précédente
• Rapport des commissions
• Suivi des décisions antérieures
• Décisions
• Informations
• Clôture de l’assemblée

« Le guide de Robert’s Rules of Order (www.robertsrules.org) »

 Critère de mesure de la transparence « organisationnelle »

• 1- L’organisation publie un rapport d’activités sur son site web : Cet

indicateur renvoie à la publication d‘un document consolidé reprenant les
activités principales qu‘une organisation a développé pendant une année. Ce
document est présenté lors de l‘Assemblée Générale (AG) de l‘organisation qui
se tient généralement pour les FI entre une fois par année ou tous les deux
ans. Le rapport d‘activités » (RapAct).
• La question qui est posée par ce critère est : « Est-ce que (la fédération, le
club professionnel ou l’entreprise sportive) publie son rapport d‘activités sur
son site web ? »
 Critère de mesure de la transparence « organisationnelle »

• L’organisation publie l’ordre du jour et le procès-verbal de réunions sur son site web :
:
L‘ordre du jour et les procès-verbaux de réunions sont deux documents se positionnant
en amont et en aval de la tenue d‘une réunion. L‘ordre du jour permet de décrire et de
préparer son déroulement alors que le procès-verbal en résume les décisions
principales.
« Est-ce que l’organisation sportive(OS) publie l‘ordre du jour des réunions de
l‘Assemblée Générale sur son site web ? » ;
« Est-ce que l’OS publie l‘ordre du jour des réunions du Conseil d‘Administration sur son
site web ? » ;
« Est-ce que l’OS publie le procès-verbal des réunions de l‘Assemblée Générale sur son
site web ? » ;
« Est-ce que l’OS publie le procès-verbal des réunions du Conseil d‘Administration sur
son site web ? ».
Critère de mesure de la transparence
« Financière »
• 2- L’organisation publie un rapport financier sur son site web : le rapport
financier est généralement présenté lors de l‘AG de l‘organisation. A cet
égard, Pichet (2009) souligne l‘importance de la régularité de la publication
des informations financières. Pour les acteurs sportifs, l‘information doit être
claire et publiée de manière annuelle. la publication de l‘information doit
respecter des critères reconnus de comptabilité (par exemple la norme
International Financial Reporting Standards) et/ou doit être approuvé par un
organisme externe et indépendant.
• La question qui est posée par cet indicateur est : « Est-ce que (entreprise
sportive, la fédération ou le club professionnel, publie son rapport financier
sur son site web ? »
 4.1.2 Le Conseil d’administration (CA)
• Le conseil d’administration que l’on appelle aussi Le comité
exécutif, considéré comme une structure de direction réduite,
issues de l’AG. Celle-ci sélectionne un groupe de 5 à 20 personnes
qui constitueront le comité exécutif. On estime généralement que
le conseil d’administration détient le vrai pouvoir au sein de
l’organisation.
• Par ailleurs ce groupe (comité exécutif) se réunit plusieurs fois en
cours d’année, de façon formelle, pour gérer des situations qui
peuvent survenir entre deux AG.
• L’organisation publie des informations sur les membres du Conseil
d’Administration et du Management exécutif sur son site web
Les membres du Conseil d‘Administration ont pour rôle et responsabilité de :

Fixer les règles de fonctionnement et les modalités organisationnelles

Encourager la transparence et la consistance des politiques et des actions

Organiser des pratiques de bonne administration

Revoir la structure organisationnelle et l’adapter en fonction de l’évolution de

l’environnement

Respecter un code de conduite approuvé par l‘AG

se réunir au moins une fois par an pour discuter de la vision, stratégie, politique et
coopération avec le management
 4.1.3 Comité permanent
Les organisations sportives ont également pour habitude d’installer des comités
permanents. Ils reçoivent des responsabilités particulières au sein de leurs
structures de gouvernance. Leur nombre et leur structure varieront d’une
organisation à l’autre. Ainsi la FIFA dispose des comités suivants :

Commission de Commission des Commission des

Développement Associations finances

Commission des Commission

Commission des
Acteurs du Football Médicale
Arbitres
Commission de Commission
Gouvernance et Commission Responsabilité
Commission de Contrôle du Statut du Joueur sociale
Critère de mesure de la transparence « organisationnelle »
• L’organisation publie son organigramme sur son site web :
Ce critère renvoie également à un outil de management des organisations
sportiv. L‘organigramme permet de montrer : « les positions de chacun au
sein de l‘organisation et matérialise les relations de dépendance » (Hums
et al., 2011, p. 46)
« Est-ce que la fédération publie son organigramme sur son site web ?
 4.1.4 Comité Ad hoc
L’organisation met en place un comité ad hoc ou temporaire qui gérera
spécifiquement à certains moments et à court terme un événement. L’événement
pouvant n’être organisé qu’une seule fois. Au contraire des comités permanents. Le
comité Adhoc serait dissout une fois l’événement terminé.

La Fédération royale marocaine de football (FRMF) mettra en place une commission

ad hoc chargée de présenter au bureau fédéral une étude complète sur l’état actuel
de la formation des jeunes et la performances des équipes nationales.
 4.2 Documents de référence et règles d’application
La plupart des organisations sportives ont des documents qui en précisent les
fonctions. Ce sont la constitution et ses règles d’application. Celle-ci incluent
l’ensemble des éléments qui fixent les principes de base et les valeurs de
l’organisation. Les règles d’application sont per essence des documents plus
opérationnels. Elles précisent comme elle pilote, au quotidien, ses activités,
qu’il s’agisse d’élections, de réunions…
 4.3 Manager la gouvernance

La gouvernance dans les organisations sportives touche un large

spectre de domaines et affecte tous les aspects de la vie de
l’organisation.
Les managers du sport accomplissent une myriade de tâches liées
au management, en une journée. Entre autre les managers doivent
être capables de développer simultanément des plans à court et à
long terme. Les quatre fonctions de base de management : planifier,
organiser, diriger et évaluer. (Chelladurai, 2005).
 4.3.1 La planification dans les organisations sportives

• Les managers doivent créer des plans qui s’articulent dans le temps de telle
sorte que les projets et les événements s’enchaînent de façon harmonieuse.
• La planification à court terme porte sur des projets et des événements qui
se déroulent à l’échéance d’un an à trois ans.
• La planification à long terme porte sur des périodes qui dépassent les trois
ans.

les objectifs spécifiques De formaliser des objectifs

de la planification
Bridges et Roquemore
1996 considèrent que la
planification permet :
De réduire les problèmes
De cerner la ligne du temps et les principes
d’efficience
D’obtenir des résultats effectifs
4.3.1 La planification dans les organisations sportives
Ils estiment qu’une bonne planification offrira les bénéfices suivants :

Orienter les efforts des collaborateurs

Permettre à l’organisation de maîtriser sa destinée

Cerner des outils de contrôle effectifs

Garantir un management effectif

4.3.2 La planification dans les organisations sportives
Le processus de planification

Une planification performante à court ou à long terme, dans une organisation

sportive se fera sur base d’un processus défini. Vision et missions
• Buts
• Objectifs
• Stratégie
• Rôles
• Evaluation

La délimitation d‘une vision, de missions, de valeurs ou d‘objectifs stratégiques font partie

de la phase de planification et sont parfois formalisées dans un plan (document)
stratégique élaboré pour le court, le moyen ou le long terme.
 4.3.2.1 Le processus de planification : Etablir La vision

• Selon Heathfield (2007) l’établissement de la vision consiste en un

positionnement sur ce que l’organisation veut devenir. La vision
devrait rendre compte du potentiel de l’organisation et de son
image. Elle donne du contenu et un sens à l’avenir de l’organisation.

• Exemple 1 : Amateur Athlétic Union en 2010 décrit sa mission

comme : Offrir aux athlètes amateurs et aux bénévoles la possibilité
d’évoluer vers le plus haut niveau, par le biais de réseaux nationaux
et locaux.
 4.3.2.1 Le processus de planification : Etablir La vision

• Exemple 2 : la vision que se donne la Northern British Clumbia

Winter Games Society 2006 s’exprime comme suit :
Être reconnu comme un leader et un partenaire respecté et
dynamique au sein de la communauté et dans la promotion du sport
au niveau provincial, en raison de nos hautes réalisations dans
l’organisation des Jeux.
• Exemple 3 : la vision de du CIP
Permettre aux athlètes paralympique de s’accomplir dans l’excellence
sportive.
 4.3.2.2 Le processus de planification : Établir la
mission
Établir la vision ne correspond pas au cadre des missions, dans la mesure où la
vision porte sur les valeurs et les aspirations pour le futur de l’organisation. Les
missions porte quant à elle sur le pourquoi de l’existence de celle-ci.

La mission s’établit dans le processus de planification, elle donne la direction à

l’organisation sportive, pour établir la ou les mission(s) il faut connaître :
• La genèse de l’organisation
• Une connaissance de ses activités principales
• La mission requiert une expression concise, un vocabulaire simple et claire
pour faire adhérer tous les acteurs et une clarification du projet de
l’organisation, ses valeurs
4.3.2.2 Le processus de planification : Établir la mission

• Exemple : club de Basketball 2007

- Promouvoir l’activité
- Nbb n hgdrtsszéa² au sein des différentes structures sportives (école –
académie – équipe professionnelle
- Respecter les règles techniques régissant la pratique du football
Exemple 2 : Club de base-ball (2007)
- Proposer des services sportifs,
- Offrir des emplois permanents
4.3.2.3 Le processus de planification : Définir
les Buts
Les buts se conçoivent comme des positionnements larges et
qualitatifs, qui orientent globalement l’organisation sportive. il s’agit
de positionnements ou de propositions réalisables ( Mulrooney et
Farmer, 2001)
Exemple : club de de Football :
• But 1 : Augmenter le nombre de spectateurs
• But 2 : Augmenter les ressources issues du partenariat
4.3.2.3 Le processus de planification : Définir
les objectifs
• Par contraste avec les buts, qui sont de nature qualitative,
constituent des affirmations quantitatives qui permettent à
l’organisation sportive de déterminer si elle réalise ses buts.
( Mulrooney et Farmer (2001) considèrent que les objectifs sont
quantifiables et donc mesurables. Pour qu’ils soient mesurables,
les objectifs incluent des mesures telles que des valeurs, des
pourcentages ou des valeurs monétaires. Les objectifs sont
orientés vers la réalisation de buts précis.
 La planification dans les organisations sportives
Définir les objectifs
• But 1 : Augmenter le nombre de spectateurs
• Objectif 1 : Accroître les ventes de tickets au guichet de 10%, le jour des matchs

• But 2 : Augmenter les ressources issues du partenariat

• Objectif 2 : Accroître la valeur des partenariats existants de 5%

• Des objectifs mesurables sont importants à deux titres, ils peuvent servir lors
de l’évaluation des employés ou de l’organisation.
 La planification dans les organisations sportives
Définir la stratégie

Lorsqu’une organisation sportive a défini ses buts et ses objectifs, elle

se doit de déterminer de façon spécifique la façon dont elle va les
réaliser. Cette mise en place d’étapes utiles relève de la stratégie. Elle
décrit les actions spécifiques initiées par l’organisation dans le but de
réaliser ses objectifs.
La planification dans les organisations sportives
Définir la stratégie
• But 1 : Augmenter le nombre de spectateurs
• Objectif 1 : Accroître les ventes de tickets au guichet de 10%, le jour des
matchs
• Stratégie 1 : Organiser 2 soirées de promotion supplémentaires
(distribution de poupées à l’effigie des joueurs et des cartes de base-ball
dédicacées

• But 2 : Augmenter les ressources issues du partenariat

• Objectif 2 : s’assurer du soutien de 5 nouvelles entreprises partenaires
• Stratégie 2 : entrer en contact avec les responsables des ventes de dix
nouvelle entreprises locales
La planification dans les organisations sportives
Attribution des rôles
Les rôles font référence aux unités de l’organisation qui sont spécifiquement en
charge de mettre en œuvre les stratégies que s’est données l’organisation, et
aux comportements qui seront requis pour que le succès soit au rendez-vous
(VanderZwaag, 1998).
• But 1 : Augmenter le nombre de spectateurs
• Objectif 1 : Accroître les ventes de tickets au guichet de 10%, le jour des
matchs
• Stratégie 1 : Organiser 2 soirées de promotion supplémentaires (distribution
de poupées à l’effigie des joueurs et des cartes de base-ball dédicacées
• Rôle : à assumer par le bureau de vente des tickets
La planification dans les organisations sportives
Evaluation
• L’organisation sportive devra s’auto-évaluer. Il s’agira de voir si elle répond à
l’affirmation de sa mission en activant de façon adéquate les buts, les
objectifs, les stratégies, et rôles qu’elle s’est assignée.
• But 1 : Augmenter le nombre de spectateurs
• Objectif 1 : Accroître les ventes de tickets au guichet de 10%, le jour des
matchs
• Stratégie 1 : Organiser 2 soirées de promotion supplémentaires (distribution
de poupées à l’effigie des joueurs et des cartes de base-ball dédicacées
• Rôle : à assumer par le bureau de vente des tickets
• Évaluation : Mesurer le pourcentage d’augmentation actuel et le comparer à
l’objectif des 5 %.
4.3.2.3. Quelle relation entre La planification et la
gouvernance

La délimitation d‘une vision, de missions, de valeurs ou d‘objectifs

stratégiques font partie de la phase de planification et sont parfois
formalisées dans un plan (document) stratégique élaboré pour le
court, le moyen ou le long terme. Les quatre éléments constituent la
vertèbre identitaire de l‘organisation sportive qui lui permet de se
distinguer de ses sœurs
le Plan stratégique : « Est-ce que la fédération publie son plan
stratégique sur son site web ? ».
 2. Organiser
Quarterman & Li (2001) définissent la notion Organiser comme :
« structurer l’organisation en unités de travail et en sous-unités de
façon à ce que leurs efforts convergent dans la réalisation des
objectifs généraux ».
Miller (1987) suppose que la structure d’une organisation influence
largement son fonctionnement, comme par exemple dans le
domaine du flux d’information, de la collaboration, de la coordination
et de la distribution du pouvoir et des responsabilités.
Organiser
• Il est important, pour une organisation sportive, qu’elle ait des
structures bien établies. Amis et O’Brien (2001) considèrent que des
organisations sportives qui se veulent effectives doivent s’organiser
pour faire face au contexte dans lequel elles opèrent.
• Un organigramme est un diagramme qui montre les positions de
chacun au sein de l’organisation et matérialise les relations de
dépendance. La plupart des grandes entités sont
départementalisées en sous-unités correspondant à la division du
travail au sein de l’organisation et aux responsabilités incombant à
chaque sous-unité.
 L’impact de l’acte d’organiser sur la gouvernance
Les structures organisationnelles dans toute organisation en charge
d’un sport, régissent le flux d’information, la mise en œuvre des
politiques et des réglementations et le positionnement
philosophique de l’organisation. Le pouvoir ne se répartit pas de
façon égale entre structures. Parfois, le pouvoir reste aux mains des
membres.