Intro A La GRH Resume

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Intro À La Grh - Résumé 2015
Introduction à la gestion des ressources humaines (Université Libre de Bruxelles)
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Introduction à la gestion des ressources

humaines : résumé 2015
INTRODUCTION
GRH = discipline empirique, fonctionnelle. C’est l’ensemble d’activités de soutien dans le

processus de gestion des personnes au sein d’une organisation (placement de la bonne
personne à la bonne fonction, intégration des travailleurs dans l’organisation, formation,
développement de bonnes relations professionnelles, communication des procédures,
contrôle des coûts salariaux, développement de la motivation des travailleurs, …)
—> Fonctions clés de la GRH : recrutement, rémunération, mutations, promotions,

gestion des carrières, formation, évaluation, …
L’apparition de la fonction personnel
- le rôle des secrétariats sociaux

- l’émergence d’une fonction personnel interne à l’organisation
- le passage de l’administration du personnel à la « gestion du personnel », puis à la
« gestion des ressources humaines »
- la place du département RH dans l’organisation
- la séparation line-staff ou fonctionnel-opérationnel
- Les conditions d’une gestion du personnel :
-> l’exercice d’une domination
-> une condition de performance collective
-> la conception de règles explicites régissant le traitement du personnel
Les quatre logiques fondamentales de la GRH
- logique du statut
- logique de la fonction
- logique de la compétence
- logique du métier
—> quatre logiques qui renvoient à des conceptions du travail et de la justice, et

façonnent des identités professionnelles, des formes de reconnaissance sociale et
de valorisation spécifiques.
D’autres critères doivent également être pris en compte :
- le degré d’arbitraire accordé aux responsables : le pouvoir qu’ont les responsables

dans la gestion de leur personnel (ex: les PME, où les pratiques de gestions du
personnel restent assez intuitives et partiellement arbitraires, comme le veut le
dirigeant, mais cela ne veut pas dire qu’elles soient forcément injustes)

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- le degré de formalisation de la GRH : les règlements, les procédures, .. dans

l’organisation, généralement négociées dans les moindres détails avec les syndicats.
- le degré de centralisation : les décisions relatives au personnel sont elles prises

centralement ? Ou sont-elles décentralisées au niveau des services, des départements,
facultés, … ?
- le degré de standardisation : plus il est élevé, plus les modes de GRH sont
uniformisés dans toute l’organisation, les départements disposent alors de peu de
latitude pour adapter les outils ou innover localement.
Objectifs explicites de la GRH : attirer les bons candidats, les garder; augmenter la
motivation des travailleurs; favoriser leur développement personnel dans l’organisation.
Objectifs implicites de la GRH : maintenir un bon niveau de productivité des travailleurs;

faire respecter le cadre juridique.
La GRH en contexte
Dans la GRH, il faut rechercher une cohérence entre tous les grands principes qui vont
déterminer les décisions relatives aux recrutements, aux rémunérations, aux affections,
aux mutations, aux promotions, à la gestion des carrières, à l’évaluation, au
développement des compétences, à l’exercice de la sanction.
—> à partir d’une certaine taille, cela suppose une formalisation, avec des procédures
explicites, des outils définis et des acteurs bien positionnés.
MAIS .. ce ne sont que des principes sur papier, qui ne peuvent pas remplacer la réalité
des pratiques des gestionnaires !
Bien sûr, nous devons contextualiser les pratiques de GRH.

Ces pratiques seront différentes dans une organisation centralisée ou décentralisée,
dans une unif, une banque, dans une PME, … . Certaines cultures, traditions, mentalités,
contextes organisationnels, sociaux, … sont plus récalcitrants que d’autres à la GRH.
Néanmoins, l’approche contextuelle ne doit pas nous conduire à dissoudre la GRH
dans l’infinie diversité des pratiques ! Comme dans la comptabilité, dans la démocratie,
dans l’économie, … les déclinaisons sont infinies, mais toutes partent d’un noyau de
principes de base ! (Ex: performance, compétence, équité, mérite, motivation, …)
PICHAULT et NIZET dégagent 5 modèles spécifiques de gestion du personnel :
1) le modèle arbitraire
caractérisé par une absence de planification des effectifs, des licenciements sur le champ,
une culture fondée sur l’esprit maison, une formalisation sur le tas, des pratiques intuitives
d’évaluation et de promotion, des salaires fixés aléatoirement, une tendance à mélanger
temps de travail et temps libre, un communication informelle et centralisée, peu de
participation et des relations professionnelles inexistantes (ex: dans certaines PME)

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2) le modèle objectivant
typique des bureaucraties et de la logique du statut, ce modèle repose sur une

planification quantitative des effectifs, des licenciements régis par des conventions
collectives, une culture d’entreprise axée sur le légalisme, une formation centrée sur les
savoirs, évaluation et critères uniformisés, promotion à l’ancienneté ou par concours, nette
séparation entre temps de travail et temps libre, communication centralisée et formelle,
relations professionnelles fondées sur la représentation syndicale.
3) le modèle individualisant
S’observant dans nombreuses entreprises privées, se caractérise par une gestion

prévisionnelle des compétences, actions d’accompagnement des départs, culture
d’entreprise fondée sur un projet commun, vecteur d’identification, formation très
valorisée, évaluation fondée sur la DPO (direction par obj.) et le bilan des compétences, la
promotion au mérite, les salaires variables, temps de travail aménagé et des relations
professionnelles fondées sur l’expression directe.
4) le modèle conventionnaliste
s’observant dans les universités, les hôpitaux, les cabinets d’avocat, … il est fondé sur
la validation collégiale (= de manière collective) du recrutement et de la sélection, les
départs volontaires ou sons la pression des pairs, culture d’entreprise marquée par des
clivages corporatifs ou disciplinaires, processus de formation entièrement maitrisés par les
professionnels, une évaluation liée à la reconnaissance de critères fixés de manière
collégiale, promotions sur base d’élections par les pairs, salaires négociés à l’entrée avec
possibilités de rémunération externe, temps de travail sous la maitrise de professionnels,
communication largement décentralisée et collégiale, des relations professionnelles
fondés sur l’éthique professionnelle.
5) le modèle valoriel
s’observant dans les organisations religieuses, caritatives ou politiques. Se

caractérise par une sélection centrée sur l’identification aux missions, départs nombreux et
volontaires, culture d’entreprise autour du projet commun, formation axée sur les savoirs
utiles à la mission, promotion contrôlée souvent par un leader charismatique, salaire
considéré comme moins important (importance du bénévolat), temps de travail est
largement confondu avec temps libre, relations professionnelles sont inexistantes.
—> On mesure la diversité des modèles en fonction des contextes propres aux
divers milieux professionnels. Dans la GRH, on voit donc une contextualisation de
principes et d’outils, de pratiques et d’usage dans les contextes de travail
spécifiques, et finalement d’appropriation par les acteurs.

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Les limites de ce cours
Ce cours vise à offrir un aperçu à la fois pratique et critique des principales fonctions GRH.
Il n’a pas pour but d’expliquer une discipline qui ne recouvre qu’un ensemble de dispositifs
de pouvoir accompagnées d’une idéologie spécifique (performance, autonomie, potentiel,
…) au service d’une efficience collective.
Dans ce cours, nous mettrons entre parenthèse la question fondamentale de la finalité de
cette efficience collective, c’est à dire pourquoi chercher l’efficience ? (+ de profit et
enrichir l’actionnaire ? + de biens publics ? Produire des produits de qualité ?, …)
La GRH doit pourtant être jugée non seulement sur les modes de gestion qu’elle recouvre,
mais aussi sur les finalités qu’elle sert ! C’est une matière vaste et diverse et ce cours est
donc une sélection de certaines dimensions. Ne sont pas abordées :
(Voir + de détails, page 7 syllabus)
- La place du département RH dans l’organigramme, son poids politique et sa structure

interne
- la dimension administrative et juridique de la gestion du personnel (calcul de la paie,
charges sociales, horaires, absences, congés, …)
- Rôle du DRH dans la communication interne et la gestion des conflits de travail.
Sanctions, licenciements, plans de départs, réduction des effectifs, …
- système et technologies d’information soutenant les pratiques GRH d’aujourd’hui.
(Télétravail)
- Contextualité culturelle et politique de la GRH
- sondages internes, enquêtes d’opinion, de moral, de satisfaction, …
- audits et bilans sociaux
- rankings « meilleurs employeurs », notion d’employer brand
- L’externalisation de certains fonctions de la GRH (recrutement, paie, formation) à des
organismes extérieurs.
- La participation du DRH aux politiques de bien-être et de responsabilité sociétale :
lutte contre harcèlement sexuel et moral, amélioration des conditions de travail,
gestion du stress, politiques pour l’égalité des chances, …

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CHAPITRE 1 : la gestion des ressources humaines et les

fondements de la motivation au travail
Introduction
Depuis le Mouvement des Relations Humaines, trois concepts dominent la réflexion en

matière de productivité du personnel : la motivation, l’implication et la satisfaction au
travail. Mais ces concepts donnent lieu à de nombreuses variantes et contractions et il est
difficile de les définir.
La GRH : rappel historique
- avant la 1ère GM : GRH assez limitée (recrutement, rémunération et formations

qui restaient assez rares)
- entre 2 G : OST et travail à la chaine, TAYLOR (pour effectuer une tâche, il y a
une seule bonne façon de faire -> One Best Way) ; procédures très strictes, rigides, …
travail répétitif et processus déterminé tout au long de la chaine de production.
- après 2 GM : MAYO (naissance de l’école des RH) (expérience de Mayo : quand
on porte de l’attention, la productivité augmente).
- Fin 80 : fonction stratégique de la RH —> les hommes et femmes ne sont plus
considérés comme de simple personnel, mais comme des ressources.
Le concept de motivation
On est motivé dans une situation donnée et par une situation donnée —> on va donner un
surplus d’effort, + d’engagement dans son travail.
Il est important de ne pas réduire la motivation à un besoin ou un trait de personnalité. En
fait, la motivation n’existe pas en tant que telle, c’est un concept général pour
qualifier une forme complexe d’adaptation à un environnement de travail et qui
dispose l’individu à délivrer une « performance », c’est à dire à consacrer des
efforts, de l’énergie, de l’attention et de la réflexion à l’atteinte de certains objectifs.
C’est un processus, et non une donné !
On est donc motivé par un travail dans une situation donnée. On ne sait pas isoler
expérimentalement la motivation, comme l’attention ou la fatigue.
Enfin, il faut renoncer à faire de la motivation un calcul global de l’individu qui, en fonction
de ses préférences ou de son utilité, choisirait rationnellement de maximiser son intérêt en
s’investissant dans tel ou tel domaine (on ne tiendrait alors pas compte des éléments
culturels et socio-affectifs). Il faut aussi renoncer à concevoir un modèle universel qui
s’appliquerait à tous les travailleurs, quels que soient leur culture, profession, âge et
situation professionnelle.
Motivation = processus individuel et social qui se construit dans le temps de la personne
et du groupe, et qui n’est jamais acquis une fois pour toutes !
L’implication
L’implication désigne l’attachement, voire l’identification au travail, au groupe de

travail, ou même à l’entreprise dans son ensemble. Comme la motivation, l’implication
n’existe pas en tant que telle, c’est un concept qui permet de caractériser certains types
d’attitude et de comportements dans le travail. On est impliqué dans une situation sociale
donnée, pour certains objectifs, valeurs, … L’implication est un processus
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psychosociologique qui se construit à travers la vie des groupes et qui dépend des
normes et valeurs. L’implication est donc différente de la motivation, mais les deux
peuvent bien entendu se corréler.
La satisfaction
C’est le travail intentionnel d’ajustement à une situation de travail et non un état objectif de
satisfaction des besoins.
La satisfaction est le concept le plus délicat. Que signifie l’individu qui déclare « être
satisfait de son travail »? Supposons qu’il existe bien, derrière cette expression, quelque
chose de substantiel qui serait « la vraie satisfaction », qui se comprendrait en termes
d’assouvissement des besoins ou de réalisation globale de ses aspirations. La sensation
de « satisfaction » peut en effet varier énormément d’un individu à l’autre. Quand
sommes-nous satisfaits ? (Voir exemple page 12)
La satisfaction peut se comprendre comme un travail intentionnel d’ajustement à une
situation de travail et non comme un état objectif de satisfaction de ses besoins. Comment
savoir que nos besoins professionnels sont satisfaits ?
L’idée que la satisfaction correspondrait à l’une ou l’autre forme de « bilan
psychique » de l’individu, entre ce qu’il apporte à l’entreprise et les rétributions de
tous types qu’il en reçoit est intenable …
Les indicateurs en usage (permettent de déceler une dégradation de la

relation de l’individu à son travail)
Dans la mesure où l’organisation dépend toujours des attitudes et performances au travail

des salariés, les moyens d’influencer les comportements de ces travailleurs afin
d’accroitre l’efficacité de l’entreprise sont une composante fondamentale de toute
gestion sociale.
Les indicateurs de problèmes humains dans l’entreprise sont nombreux et diverses,
utilisés afin de contrôler et d’étudier l’évolution de la « dimension sociale » dans
l’entreprise. Les principaux sont les suivants :
- l’évolution de la productivité, de la quantité, du respect des délais (des

phénomènes de démotivation peuvent être décelés indirectement par leurs effets)
- les plaintes et demandes syndicales (transmises par la voie des représentants des
travailleurs)
- l’information ascendante par la voie hiérarchique (les cadres peuvent relayer les
mécontentements ou le découragement qu’ils observent aux niveaux d’exécution)
- les indicateurs du moral : cette notion de morale est complexe, assez floue et
pourtant très fréquente. Elle repose sur la satisfaction que va se faire le travailleur de
son travail (ambiance, relations, chef, entreprise, …) et cette satisfaction globale à
l’égard de la situation de travail va influencer la productivité, la loyauté, l’engagement,
… . Technique de récolte des infos la plus utilisée : l’enquête d’opinion à l’aide de
questionnaires. Des fois, ce sont les chefs qui vont eux-même sur le terrain.
- les conflits : tous les conflits de toutes sortes (grèves, interruptions volontaires de
travail, disputes entre collègues, …) constitue un indice d’un processus de dégradation.
Certaines entreprises envoient leurs cadres en formation spécifiques à la gestion des
conflits locaux qui risquent, s’ils ne sont pas traités à temps, de s’accumuler et de
devenir de plus en plus important et difficile à gérer …

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- Le taux de rotation externe qui désigne la proportion des travailleurs qui quittent
chaque année l’entreprise. L’entreprise doit donc trouver des solutions pour les
remplacer.
- L’absentéisme qui peut marquer un manque de motivation et d’implication.
- La participation spontanée à la vie de l’entreprise : la propension aux suggestions,
aux idées nouvelles, les réunions supplémentaires, la participation à des cercles de
qualité, des groupes de réflexion, …
Théories du contenu vs. théories du processus
La motivation = l’engagement de la personne dans son travail qui va entraîner un

surcroît de performance. Ce n’est pas un besoin, ni une attitude spécifique, mais une
priorité globale de la relation d’un individu à sa situation de travail; un mode d’adaptation.
Donc, attention à la réification : la motivation en général n’existe pas !
La motivation va donc pousser la performance (pas simplement la productivité individuelle
mais la qualité du travail, le respect des délais, la créativité, …)
On distingue deux types de théories de la motivation : contenu vs. processus.
Les théories du contenu
Qu’est-ce qui motive les individus ? Qu’est ce qui pousse à l’action ? Réponse classique
—> les besoins. Exemple de la fin ou de la soif qui entrainent certains comportements
jusqu’à l’assouvissement. On a un besoin, on agit pour assouvir ce besoin. On a donc
une tentative de réduire la tension et de revenir à l’équilibre. Et la tension ne serait pas
une création de l’individu, mais une donnée biologique. Avec la satisfaction du besoin,
la motivation disparaitrait donc.
Conception de Maslow : la plus connue, avec les 1) besoins physiologiques d’existence
(sexe, faim, soif, …); 2) le besoin de sécurité (être protégé contre les menaces); 3) les
besoins sociaux (fait d’appartenir à des groupes, de l’affection); 4) le besoin d’estime et
de réputation; 5) le besoin d’autonomie et d’indépendance et le 6) besoin de
compétence, d’auto-accomplissement.
Idée essentielle : les besoins sont hiérarchisés, organisés en niveau, et n’agissent

que quand les niveaux inférieurs sont satisfaits.
Et donc normalement, un besoin satisfait ne serait plus motivant, mais Maslow
explique que les niveaux supérieurs ne sont jamais pleinement satisfaits, des niveaux
dans lesquels l’individu demeurerait motivé en permanence.
Des critiques sont à apporter à cette théorie des besoins :
- lien qui n’a jamais été prouvé entre les besoins identifiés et la motivation
- extrapolation des pulsions élémentaires dans la vie professionnelle
- L’hypothèse du besoin n’explique pas la démotivation (tant qu’un besoin est insatisfait,
l’individu devrait rester motivé)
- le caractère universel des besoins (sont-ils universels à travers le temps? l’espace ?,
…) D’une société à l’autre, les besoins changent en même temps que les cultures …
- La hiérarchie des besoins remise en question (des êtres humains peuvent manquer
du minimum et malgré tout lutter pour leur dignité).
- La conception même du besoin : en réalité, c’est l’expression d’un manque vécu dans
le cadre d’un usage déterminé, régi notamment par des comparaisons sociales (un
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homme au M-A n’avait pas besoin de télévision, car il ignorait son existence. Le besoin
que j’éprouve d’avoir une télé va dépendre de la conscience que j’ai de pouvoir
disposer de la télé, également de la comparaison sociale, si des gens ont la télé ou pas,
et enfin la nécessité de cet instrument dans notre vie).
- La tendance à biologiser les comportements humains : on place des lois naturelles
et ainsi, ces pratiques se trouvent légitimées. Mais en s’enracinant dans notre nature
biologique, on oublie l’influence des institutions sociales sur notre comportement …
—> ne pas utiliser cette grille comme si elle offrait une évidence naturelle ! Les théories
du contenu négligent d’autres dimensions essentielles du travail (l’histoire, le
pouvoir, la domination, la culture, …). C’est une conception monadique de l’être
humain, c’est à dure une conception qui tend à interpréter l’ensemble des
comportements humains à des causes internes à l’individu !
Les théories du processus :
Théories qui s’interrogent sur le fonctionnement de la motivation, sur les variables qui
l’influencent. Elles sont basées sur le fait qu’un individu apprend au fil de ses expériences
quelles actions produiront pour lui des résultats auxquels il attache un prix —> il sera
stimulé à reproduire ces actions.
Un grand partisan des théories du processus : VROOM.
—> tout comportement motivé serait bâti selon certaines probabilités d’atteindre un
résultat plus ou moins valorisé par son auteur. Et les motivations au travail se réfèreraient
à des actions perçues comme susceptibles de nous permettre d’atteindre certains objectifs
qui nous sont chers.
—> importance des représentations de la situation et de l’anticipation des résultats

valorisés ou non.
Motivation et satisfaction : quelques erreurs de raisonnement
La motivation, la satisfaction et l’implication influencent la performance de l’organisation.

Mais influencent-elles la productivité individuelle ? Réponses généralement trop simplistes
… Quelques exemples :
1) L’illusion des causalités mécaniques :
Concevoir l’être humain comme un être purement passif, privé de liberté, et donc
susceptible de réagir mécaniquement à son environnement dans un schéma stimulus-
réponse ou cause-effet. Des décideurs sont ainsi persuadés qu’il suffit d’une amélioration
des conditions de travail pour obtenir automatiquement un surcroit de motivation.
(Par exemple, repeindre les meurs dans une couleur plus joyeuse, réduire les pollutions
sonores, …)
Derrière les raisonnements mécaniques de certaines conceptions du management, on
retrouve donc en réalité des fantasmes de domination : l’idée que l’on peut décider de la
motivation d’un employé comme on peut délibérément « fabriquer » une culture
d’entreprise, changer les valeurs ou créer de l’implication, comme si les décideurs étaient
des êtres de raison, et que les autres étaient des êtres passifs et influençables.
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2) La biologisation de la personne au travail :
Consiste à naturaliser l’être humain au travail en l’imaginant comme un être de besoins

physiologiques et porteur d’une nature universelle, comme si nous portions dans nos
gènes le travail d’aujourd’hui, le salariat, la rémunération, …
Réduire un employé à des besoins biologiques est aussi un procédé idéologique
(naturalisation du travail, de la hiérarchie, de la domination, …)
3) La motivation réduite à une force interne :
Renvoyer la motivation à une force purement interne, affective et/ou cognitive (attentes,
préférences, aspirations). Bien entendu, la dimension personnelle de la motivation est
importante (nous avons différentes attentes, différents goûts). Mais cela n’explique pas
que la source de la motivation soit purement interne, car les attentes, les préférences et
aspirations n’existent pas dans l’absolu; elles proviennent elles-mêmes des interactions
sociales présentes et passées !
Les contextes de travail sont également déterminants. Une aspiration n’est rien d’autre
qu’un état souhaité de l’environnement de travail. —> toute motivation est
indissociablement interne et externe; elle se construit dans la relation de l’individu à son
environnement.
4) La motivation réduite à un phénomène purement individuel :
La motivation n’est pas un phénomène purement individuel. Si c’était le cas, comment

expliquer des phénomènes de groupe générateurs d’une implication force, l’esprit de
groupe dans une équipe de football par exemple ? Clairement, la motivation peut
présenter une dimension collective.
MINER : concept fondamental de motivations de rôle : toute personne qui endosse un
rôle, qui se retrouve donc souvent porteur de responsabilités, modifie son rapport au
monde. Miner parle de « schémas de motifs » pour désigner des exigences propres aux
différents rôles qu’on assume et qui déterminent nos conduites, et qui peuvent parfois agir
spectaculairement sur notre motivation (ex: devenir chef d’équipe, devenir père,…)
Conception un peu simpliste, mais malgré tout, les rôles et attentes de rôle sont très
différents selon les milieux de travail (prof vs. banquier), et donc également les types de
motivation.
5) La confusion de la motivation et de la satisfaction :
L’hypothèse la plus connue : la satisfaction déterminerait la motivation. Pourtant, aucune

relation précise n’a été démontrée entre le moral ou la satisfaction et la motivation. Il n’a
même jamais été possible de mettre en évidence les déterminants de la satisfaction au
travail. Ce sont d’ailleurs deux concepts différents.
On peut définir la satisfaction comme toute représentation de soi, de sa situation, de son
travail, au moyen d’une comparaison favorable. La situation de travail, c’est à dire la
réaction de l’individu à la situation de travail peut entrainer ET de la motivation, ET de la
satisfaction, mais ce sont deux effets différents. Le premier concerne l’engagement de la
personne, le deuxième le jugement sur la situation qu’elle construit et communique aux
autres et à soit même). Mais la satisfaction n’est pas une cause directe de la motivation.
Elle n’aura pas forcément pour effet d’accroître la motivation : encore faut-il qu’il y ait un
lien perçu entre la performance et la rémunération et que ce lien soit perçu comme juste.

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—> on doit donc soigneusement distinguer, dans la gestion du personnel, les

politiques qui ont pour effet d’accroire la motivation de celles qui ont pour effet
d’accroitre la satisfaction. (voir page 22 exemple)
6) La confusion de la motivation et de l’implication :
Implication = l’attachement au travail, l’identification du travailleur à sa fonction, son

groupe. L’implication va varier selon l’intensité du rapport de solidarité éprouvé, et selon
l’objet social. L’implication rend compte de l’importance que prend le collectif de travail
comme groupe de référence et se définit par rapport à cette insertion (le fait qu’il se sent
concerné par le sort, les résultats, le succès, le prestige de ce collectif, …).
L’implication suppose que l’individu se sente concerné et donc attentif, anxieux ou même
inquiet à cause de son travail, du groupe, du département, …
Quelques variables qui favorisent l’identification au groupe : chacun se sent partager les
mêmes objectifs, l’éventail des besoins personnels qui sont satisfaits dans et par le
groupe; la fréquence des interactions avec ses membres, le prestige perçu du groupe,
l’importance de la compétition entre les membres du groupe (+ elle est intense, - est
l’identification). Par l’identification, les objectifs de l’entreprise deviennent donc les
objectifs propres à l’individu.
L’identification est très intéressante pour l’entreprise car heures supplémentaires, attitude
plus participative, plus responsable, loyauté, … —> c’est un surcroît de motivation.
Des études montrent une corrélation entre l’implication au travail et la faiblesse de

l’absentéisme et du turnover. Elle peut favoriser la productivité à condition que le rythme
de travail soit suffisamment libre.
MAIS … l’implication est-elle indispensable à la motivation ? Faut-il obligatoirement

générer une culture d’entreprise, un ensemble de normes, de valeurs, pour motiver les
membres ? Non. Car les valences qui concourent à la motivation au travail ne proviennent
pas seulement du groupe, l’individu peut aussi bien les apporter avec lui ou les découvrir
dans son expérience de travail.
Ex: d’excellents médecins, qui ne sont pas nécessairement le plus identifiés à l’hôpital qui
les emploie.
—> l’identification affective, spontanée, n’est nullement au principe de toute motivation,

même s’il est vrai qu’elle peut être un élément motivationnel important.
7) La motivation/satisfaction comme « bilan psychique »
C’est la supposition de l’existence d’une relation individuelle entre l’organisation et le

travailleur, qui aurait des besoins et des aspirations à satisfaire. Dès lors, on imaginerait
alors l’existence d’une balance entre les contributions apportées par l’employé à
l’entreprise et les rétributions (matérielles, morales) qu’il reçoit de celle-ci.
Barnard et Simon : « la théorie de l’équilibre » : tout organisation doit s’efforcer de

maintenir un équilibre entre les contributions des travailleurs et leurs rétributions.
MAIS … on a souligné l’importance de la médiation des groupes de travail et des

collectivités dans lesquelles se construisent les normes, les aspirations, les « besoins »
sociaux.
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—> réification d’imaginer une pareille relation contributions vs. rétributions ! Le

travailleur n’existe pas en relation direct avec l’organisation entière, mais avec des
collègues, des chefs, … Et c’est à travers ces relations que s’élabore son adaptation
progressive au milieu de travail.
De plus, comment réaliser un tel bilan psychique ? Impossible de déterminer quelle unité
de mesure nous pouvons décider pour que le « bilan général » soit positif … Comment
représenter l’augmentation de salaire vs. le stress associé à plus de responsabilités ?
8) La motivation comprise comme un trait de personnalité
La motivation n’est pas une donné naturel de la personnalité, variable d’une personne à
l’autre, et que l’individu apporterait avec lui en entrant dans l’organisation. Les individus
n’ont pas de personnalités figées une fois pour toutes, imperméables au milieu de travail.
L’organisation influence ses membres, en agissant sur la motivation, sur la satisfactions, et
même susciter de nouveaux « besoins » chez le travailleur. Si la motivation n’était qu’une
question de personnalité, alors toute la GRH pourrait se limiter au recrutement, en
recrutant des personnes qui auraient « la bonne personnalité » pour le poste.
Raisonnement pourtant encore fréquent, avec tests de personnalité mais qui sont très
controversés :
- bcp ont été conçus dans le cadre de la psycho clinique (contextes où les candidats sont
enclins à répondre sincèrement aux questions posées, ce qui n’est pas forcément le cas
lors d’un entretien d’embauche)
- la capacité de ces tests à décrire la personnalité (concept de personnalité lui même ..
C’est quoi ?)
- l’établissement de relations univoques entre des fonctions spécifiques et des
personnalités déterminées (chef de rayon qui doit plutôt être extraverti, sociable ?
Exemple du vendeur, page 25)
9) La motivation comme une disposition générale plutôt que spécifique
On voit dans la motivation une attitude générale, portant sur l’ensemble de la situation de
travail. Pourtant, la motivation est plus souvent spécifique (motivé par une certaine
activité, et moins motivé pour d’autres, pourtant on a la même fonction), et surtout qu’elle
est relative à des buts ou objectifs qu’on poursuit.
Pourtant, un objectif ne peut que rarement synthétiser la totalité d’une fonction.
10) La motivation comme un donné plutôt qu’un processus
On sous-estime la dimension processuelle de la motivation, en la considérant comme un

donné au lieu de la voir comme un dynamisme qu’il faut entretenir en permanence. Ex,
une équipe de football pourtant gonflée à bloc au début du match peut perdre sa
motivation en cours de partie …
Certaines personnes sont promptes à se motiver pour de nouveaux projets, mais tout
aussi promptes à s’en lasser pour se passionner pour d’autres choses.
« Etre motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour
l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».
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11) Le déni du principe de nécessité
Nombreuses manuels soulignent que la motivation au travail est souvent idéaliste, un

processus spontanée, idyllique, qui pousserait l’individu à travailler en l’absence de toute
contrainte, par pur intérêt pour son travail ou par amour pour l’organisation. Mais … ceci
est plutôt l’exception que la règle ! La performance d’un employé, et en amont sa
motivation, sont plutôt le résultat d’un mélange variable d’intérêt pour la tâche et le poste,
mais encore de contraintes et de possibilités d’action. Poser la question de la
motivation au travail, c’est nécessairement poser la question de la nécessité de la
performance !
12) Le lien mécanique : motivation = performance
La motivation n’influence pas forcément la performance individuelle et collective ! Il faut

que le contexte de travail présente une flexibilité suffisante pour permettre des variations
de performances —> contexte organisationnel et milieu social important ! (Si en tant que
jeune cadre, on est ultra motivé et qu’on propose plein d’améliorations, mais que notre
chef ne veut pas changer les choses, alors cette motivation ne se traduira par aucune
variation de productivité).
Mais même en gardant cela à l’esprit … que signifie réellement « performance » ? Toute
fonction est complexe et comprend de multiples performances, en fonction du rôle que l’on
tient, des attentes organisationnelles à son égard. Ex : une secrétaire doit exercer à tas de
tâches différentes (relations publiques, gestion d’agenda, …), donc plein de dimensions
quantitatives (volume de travail) et qualitatives (qualité de l’organisation, courtoisie, …)
mais alors … qu’appellera-t-on sa « performance » ? Il n’y a pas d’évidence naturelle de la
performance.
Bien sûr, toute organisation consomme des ressources et délivre des produits ou services
en qualité et en quantité, et ce ratio peut s’améliorer ou se dégrader —> il y a une certaine
idée d’efficience ou d’inefficience qu’on peut vivre dans son travail, et la spécialisation, la
formalisation, l’évaluation de la contribution d’un membre à cette performance collective.
Mais … comment estimer la valeur d’un bien produit s’il n’est pas monétarisé (valeur d’une
formation, par exemple ?) Comment mesurer le stress, la pollution, la charge conflictuelle,
… tous ces éléments qui peuvent nuire à la performance ?
13) La motivation comme norme morale
Cela serait comme si la motivation était une bonne chose en soi, une valeur morale a
priori. Les entreprises « motivantes » seraient alors préférables, plus dignes. Mais erreur :
- confusion de la motivation et du besoin (si toute motivation = satisfaction d’un besoin
humain, alors elle serait bonne en soi)
- de la valorisation a priori de la performance (comme si toute performance individuelle et
collective était bonne en soi).
Derrière ce concept se retrouve parfois la légitimation des contraintes de productivité.
Mais pourtant, c’est plutôt l’insatisfaction des besoins qui génère de la motivation, de sorte
que le chantage à l’emploi, travailler sous une menace, … peut effectivement contribuer à
la motivation, une performance supérieure. Mais alors, ici, la motivation ne serait donc en
rien connecté à des états positifs tels que la satisfaction, le bonheur au travail ou
l’épanouissement. Certaines entreprises « extorquent » à leur travailleur une motivation
excessive, conduisant parfois à l’épuisement professionnel.
Le concept de motivation n’a donc en soi aucune connotation morale positive !
12

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Le modèle VIE
Pour VROOM, chacun d’entre nous ne se lance dans un cours d’action qu’à partir d’une
représentation de la situation et d’une anticipation de résultats. Trois facteurs influencent
la propension d’un individu à s’engager dans une action pour obtenir un certain résultat :
1) sa représentation de sa capacité d’agir dans une situation

2) sa représentation du rapport entre cette action et le résultat anticipé
3) la valeur accordée par l’individu à ce résultat
Raisonnement général : pour décider de s’engager dans une activité, une fonction, un
individu :
a) il doit se sentir capable affectivement, intellectuellement et pratiquement de délivrer

une certaine performance ou d’atteindre un certain objectif « primaire ». Pas forcément
avoir la certitude d’atteindre son but, mais croire qu’il a des chances raisonnables de
l’atteindre —> c’est l’expectation
b) cet objectif doit être associé dans son esprit à certaines conséquences possibles;
l’individu doit établir un lien raisonnable entre sa performance et certains résultats
potentiels associés à cette performance (réactions de la hiérarchie, du département
RH, …) —> c’est l’instrumentalité
c) Ces résultats doivent être dotés d’une valeur aux yeux de l’individu:
- une valeur positive (il se lancera dans l’action pour tenter de les obtenir, comme une
augmentation de salaire)
- ou une valeur négative (il se lancera dans l’action pour les éviter, comme un
licenciement) —> ce sont les valences, les résultats plus ou moins valorisés.
—> La motivation pour une tâche, un objectif, une performance donnée peut dès lors se
comprendre comme un produit de V, I et E —> M = V x I x E
1. Le niveau d’expectation ( E -> Em et Es)
L’expectation = c’est ce que l’individu se croit capable de faire, ce qu’il attend comme
résultat probable de son action, les anticipations que l’individu formule sur sa propre
capacité à s’engager dans un cours d’action et délivrer une performance ou atteindre un
but.
« Ai-je assez de ressources (affectives, physiques, cognitives, …) pour réaliser ce qu’il
faut faire en vue de produire telle performance ? » Voir page 29 pour quelques examples
de manque de ressources
Deux dimensions sont à dégager : le rapport à soi (confiance en soi, estime de soi) et les
moyens matériels dont dispose l’individu pour réaliser ses objectifs. Bcp de versions du
modèle VIE séparent insuffisamment ces deux dimensions de l’expectation, laissant
supposer que tout sentiment d’incapacité relève d’une sorte de déficit personnel. Pourtant,
on n’est pas tjr démotivé parce qu’on se sent incapable personnellement de réaliser
l’objectif ou parce qu’on manque de moyens matériels pour le faire.
—> On doit donc distinguer Em (l’expectation liée au sentiment de détenir les ressources
matérielles suffisantes pour atteindre un objectif) et l’Es (l’expectation relative aux attentes
de soi)
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Vroom propose de faire varier l’expectation entre 0 (mes efforts ne serviront à rien) et 1 (je
suis sûr de délivrer cette performance)
Cette expectation est vécue subjectivement, même s’il y a aussi des éléments objectifs.
Le niveau d’expectation articule un plan objectif : les connaissances et les
compétences ; et un plan subjectif : ce que l’on croit capable ou incapable de faire
sans en être sûr et qui dépend de la confiance en soi, de l’estime de soi ou encore
de l’image de soi.
On peut s’évaluer trop haut ou trop bas. Si trop bas, niveau d’expectation est réduit et
donc la motivation. Donc, l’image de soi (ou l’estime de soi) est très importante : c’est
la représentation qu’un individu se fait de ce qu’il est, de ses qualités et ses
défauts, de sa valeur, des comportements qui sont prévisibles à ses yeux, de ses
goûts, …
L’image de soi est intiment lié à l’expectation, c’est le niveau de réussite que le sujet
prévoit lorsqu’on le met devant une tâche à accomplir. Et cette évaluation de soi-même
dépend de deux facteurs essentiels :
- les expériences de réussite ou d’échecs que l’on a connue dans le passé lors d’une
tâche similaire
- l’image globale qu’a l’individu de lui même.
Par exemple, la résistance au changement peut revenir d’un gros manque de confiance en
soi. Un changement dans la situation de travail s’apparente alors pour ces personnes à la
situation d’un novice que l’on précipiterait dans le vide muni d’un parachute dont il ignore
le fonctionnement.
—> L’expectation = facteur essentiel de la motivation. Et il n’y a donc pas de

motivation sans confiance en soi, laquelle s’élabore au fil des échecs et des réussites
survenus durant sa carrière. Cette image de soi est donc socialement construite : ce sont
les autres qui, par leur jugement, leur estime, déterminent le jugement que nous portons
sur nous-même. La réussite justifie alors l’ambition : les premiers succès fortifient la
motivation.
« Le self-concept se développe à partir des contacts avec les autres dans la vie
quotidienne, et l’image de soi va guider nos actes et nos choix, durant toute notre
existence. »
La notion de locus of control est la mesure selon laquelle l’agent perçoit les
évènements de son existence comme contingents à son comportement et
dépendants de ses qualités et de ses défauts (« contrôle interne ») ou, comme étant
soit le contrôle des autres, soit imprévisibles et dus à la chance (« contrôle
externe »).
Les réactions devant l’échec et les difficultés professionnelles sont différentes selon le
locus of control, selon qu’on se sente capable d’agir ou qu’on reste une victime.
Le locus of control semble donc bien être une dimension de l’expectation.
L’effet de but : E -> O (expectation -> objectif)
Il s’agit de l’importance pour la motivation de fixer des objectifs précis, difficiles à

atteindre, qui représentent un défi et pour lequel la personne reçoit régulièrement
des feedback. (Ex du coureur de 400 mètres page 32)
Fixer un objectif spécifique indique à la fois à l’employé ce qu’il a à faire, sur quoi il doit
avant tout se concentrer et l’effort qu’il devra fournir : il permet l’autorégulation.
14

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Un objectif ambitieux :
- est un foyer d’attention, une référence, un étalon de mesure
- incite à la persévérance
- permet de mesurer régulièrement l’état d’avancement, de découvrir d’éventuelles
divergences.
(Ex: l’étudiant du secondaire et ses premiers examens à l’unit, page 33)
La fixation d’un but est un élément central dans les processus d’autorégulation parce qu’il
offre une représentation synthétique des actions à entreprendre et permet d’exercer un
contrôle efficace sur ses propres comportements.
Mais attention … Il n’y a pas de magie des objectifs ! Ce n’est pas parce qu’on fixe un
objectif que l’individu sera nécessairement motivé. Encore faut-il qu’il se sente capable de
l’atteindre (Em et Es), et qu’il y voie le moyen d’obtenir certains résultats qu’il valorise (I et
V).
Et encore faut-il aussi que la fixation des objectifs remplisse certains critères
d’opérationnalité :
- 1. Les objectifs doivent s’inscrire dans l’analyse de fonctions : définir ce qu’on attend
des employés
- 2. Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes (Em
Er), et délimités dans le temps (délai)
- 3. Ils doivent être entièrement sous le contrôle de l’employé et facilement
compréhensibles.
- 4. Ils doivent être négociés et justifiés; l’employé doit pouvoir participer à leur fixation,
l’accepter et le comprendre.
- 5. Les objectifs doivent être non contradictoires (ex: renforcer le contact client et traiter
plus de clients par jour, pas possible) et assortis de priorités.
- 6. Il faut mettre en place un dispositif de feedback intermédiaires pour évaluer l’état
d’avancement et recentrer l’employé sur ses objectifs
- 7. Il faut prévoir un contrôle de l’atteinte des objectifs (par exemple un entretien
d’évaluation)
- 8. La réalisation des objectifs doit être valorisée (pas forcément par l’argent!)
Attention à ce dernier point (8) : contre toute forme de cynisme organisationnel, un but
ambitieux est susceptible de motiver indépendamment des récompenses matérielles qui
lui sont associées : « Je l’ai fait ! J’en suis capable !! » —> valeurs affectives et morales,
dépassement de soi et estime de soi.
De plus, le fait de recevoir un objectif ambitieux de la part de son chef peut être compris
comme une marque de confiance : on nous juge capables et dignes de confiance.
Soulignons également le rapport de réciprocité entre le feedback et l’objectif : la poursuite

d’un objectif suppose de recevoir des feedbacks, régulièrement afin de contrôler
l’accomplissement du processus. Réciproquement, l’efficacité des feedbacks dépend des
objectifs qu’on poursuit. Les infos données à une personne sur sa performance ne peut
avoir de signification, donc de pouvoir de motivation, si cette personne n’a pas d’objectifs
précis !
Erreur fréquente : trop se centrer sur le volet feedbacks en négligeant la question des
objectifs, donc des indicateurs de performance.
Mais … il existe forcément une face plus sombre. Tout d’abord, certains objectifs sont
carrément imposés par la domination et ils ne produisent de la motivaient que par la seule
peur des sanctions « 30% de vente ou c’est la porte ! »
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Ensuite, il existe des effets pervers des objectifs. Fixer un objectif, c’est ouvrir un foyer
d’attention, et donc on détourne l’attention d’autres dimensions de la fonction. On se
concentre sur une dimension au détriment d’une autre. (skieur : + vitesse que mouvement
—> mauvaises habitudes par la suite …)
De plus, des objectifs à court terme, s’ls ont un impact motivant, pourraient inviter les
employés à relâcher leur effort dès qu’ils ont atteint leur objectif, et provoquer alors une
démotivation.
L’autorégulation
Autorégulation = le contrôle qu’exerce le sujet sur l’accomplissement de ses résultats.

Comment s’opère-t-il ?
BANDURA distingue trois modalités principales :
- L’auto-observation : l’attention sélective que le sujet apporte à un aspect de son
comportement
- L’auto-évaluation : le processus par lequel le sujet compare ses résultats avec le but
qu’il s’est fixé (parfois en se comparant aux autres)
- L’auto-analyse : les réponses affectives qui résultent des opérations ci-dessus :
sentiment de satisfaction (fierté, contentement, …) parce que le sujet pense être sur la
bonne voie ou d’insatisfaction s’il a l’impression de piétiner, d’échouer, de ne pas être à
la hauteur, …
L’état affectif et la personnalité influencent l’expectation (quelques exemples page 35 : les

gens anxieux, dépressifs, …)
Expectation et GRH
L’expectation n’est pas un donné, un facteur de personnalité ou de tempérament. On

distingue les conditions qui favorisent l’expectation des conditions matérielles (Em) et
l’expectation de soi (Es).
L’expectation des conditions matérielles
Pour s’engager dans une action, il faut que des conditions exogènes soient
rencontrées, que l’employé soit convaincu que les conditions sont bonnes pour atteindre
l’objectif. Ce qui suppose qu’il soit au clair sur ce qu’on attend de lui et sur ses objectifs :
1. Ainsi, l’analyse des fonctions et la gestion par objectifs sont des conditions
essentielles. La GPO inclut la pratique d’entretiens comportant la fixation d’objectifs et la
pratique de feedbacks réguliers.
2. Les objectifs doivent être sous le contrôle de l’employé, il doit avoir suffisamment
d’autonomie et de pouvoir —> la délégation de pouvoir est une autre condition de
l’Em
3. L’employé doit recevoir les moyens matériels (techniques, financiers, humains,
temporels) suffisants pour réaliser l’objectif. L’allocation des moyens et la gestion du
temps conditionnent elles aussi la motivation.
Si ces conditions ne sont pas remplies, on place alors l’individu dans une injonction
paradoxale, c’est à dire exiger de quelqu’un une performance en le mettant
simultanément dans l’impossibilité de délivrer cette performance, qui devient alors source
de stress et de souffrance au travail, voire d’harcèlement.
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L’expectation de soi
C’est l’ensemble des dispositifs par lesquels un employé peut améliorer

objectivement et subjectivement le sentiment qu’il a de ses propres capacités.
2 focus : l’apprentissage et la reconnaissance.
1. L’organisation du travail joue un rôle selon qu’elle permet des apprentissages

progressifs, un développement des compétences et des savoir-faire : rotation des
postes, élargissement du travail (diversité des tâches), participation à des équipes-
projets.
2. La délégation de pouvoir : un instrument qui permet une élévation progressive du
niveau d’expectation via plus de responsabilités pour l’employé.
3. La politique de mobilité interne : elle expose les agents à différentes expériences, ils
découvrent, développent des compétences, des capacités nouvelles.
4. La politique de formation, tous les dispositifs formels et informels de
transmission/développement des compétences (parrainage, supervision,
intervision, entretiens, bilans de compétences, …)
5. Le type de leadership et le rôle pédagogique joué par l’encadrement. Les chefs
ont un véritable rôle pédagogique, pas tjr facile à assumer. Ils peuvent influencer
l’estime de soi de leurs collaborateurs (respect, feedback, marques de confiance,
encouragements, …). Mais inversement, peuvent saper sa confiance en soi et finir par
le casser (insister sur ses erreurs, l’humilier,…).
6. Le coaching : favorise la réflexion et le développement de l’employé
7. Le rôle du groupe des pairs, des collègues, et de la culture maison sur l’expectation
—> dans certains milieux, solidarité. Le groupe souvient l’individu, l’encourage, le
rassure. Dans d’autres, climat de médisance, dénigrement, concurrence,
individualisme, …
2. L’instrumentalité
L’expectation est nécessaire à la motivation, mais elle n’est pas suffisante. Un second
facteur joue un rôle important : l’instrumentalité. Elle désigne la probabilité perçue
d’obtenir/d’éviter tel résultat en adoptant un comportement donné.
« Je serai motivé à étudier si je crois qu’à la réussite de mes examens est associée la
reconnaissance de mes parents, trouver un bon job plus tard, … »
La motivation sera ici fonction de la relation efficace perçue entre telle performance
et tel résultat espéré - ou redouté.
Exemple, si on instaure dans une entreprise un système de primes destinées à motiver les
individus, l’instrumentalité désignera la relation que chaque travailleur peut établir entre
son propre travail et le fait de recevoir ou non cette prime :
- Si prime calculé par rapport aux résultats globaux de l’entreprise -> instrumentalité
faible (prime satisfaisante ou non motivante)
- Si prime directement fonction des résultats obtenus par l’individu lui-même ->
instrumentalité forte (fonction motivante)
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Vroom propose d’objectiver l’instrumentalité par un indice allant de -1 (relation négative

entre la performance et les résultats) à +1 (relation positive très forte entre la performance
et les résultats), en passant par 0 (aucune relation entre performance et résultat).
L’instrumentalité est donc à la fois objective et subjective. Objective car le monde

autour de nous réagit matériellement à nos efforts (il y a certains dispositifs, comme le
système d’évaluation, les promotions, rémunérations, … qui assure l’instrumentalité) et
subjective car nous pouvons être mal informés, exagérément optimistes ou pessimistes à
cet égard. Cela dépend de la manière dont chacun perçoit la relation entre le travail qu’il
fournit et les récompenses qu’il en obtient.
Attention, cette instrumentalisé n’est pas réductible à un trait général de la personnalité !

Elle dépend d’abord des caractéristiques objectives du milieu de travail, donc de la
GRH, et recouvre l’ensemble des dispositifs qui établissent une liaison formelle ou
informelle, entre les performances des employés et les « réactions » (gratifications,
sanctions) à ces performances. Par exemple :
- le système d’évaluation (ou « clarification du contrat »), permettant à un employé de

savoir exactement s’il a satisfait aux attentes et donc, s’il est en droit d’attendre des
récompenses.
- la politique de promotion, en tenant compte des performances passées des employés.
- la politique de rémunération et de gratification, en tenant compte des performances
passées.
- Les dispositifs permettant aux employés de mesurer la satisfaction et l’insatisfaction des
clients
- L’attitude des chefs à tous niveaux, pouvant réagir positivement ou négativement à la
performance.
- L’information relative à l’ensemble de ces dispositifs.
En résumé, l’instrumentait pose 4 enjeux majeurs au sein des organisations :
1. La définition de la performance (comment la performance est reconnue dans

l’organisation ? Définition des fonctions, des objectifs)
2. L’évaluation de la performance (positive ? négative ? —> il s’agit de la réalité
objective de l’instrumentalité)
3. L’information délivrée quant au système : veiller à ce que chaque membre du
personnel connaisse les règles du jeu. —> côté subjectif de l’instrumentalité
4. La confiance du système : la réaction d’autres personnes en lesquelles nous devons
avoir confiance. Si aucune confiance par rapport à son chef quant à une possible
récompense, alors possible qu’on ne soit pas motivé.
Attention .. Certaines organisations espèrent gagner le défi de la motivation en se

contentant de gratifier les plus méritants, et sanctionner les moins méritants. Si un prof
juge avec une côte minimale de 12/20 à chaque fois, peu de gens prendront la peine
d’étudier à fond pour obtenir une meilleure note -> moins de performance des étudiants
qu’un système dont la note varie entre 0 et 20.
Sanctions et gratifications sont les deux faces indissolubles de la motivation !
18

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3. La valence
Il ne suffit pas que l’on se sente capable de délivrer une performance pour atteindre un
objectif, et que l’on perçoive la relation entre cette performance et un certain résultat
(sanction, gratification). Encore faut-il que ce résultat ait une quelconque importance pour
le travailleur, qu’il valorise ce résultat.
La valence = la valeur que représente tel résultat pour un individu donné, des
attentes valorisées.
Attention, le terme est différent de « valeur », car on insiste ici sur le fait que les
individus varient les uns des autres quant à la valeur qu’ils accordent aux
différentes rétributions. On insiste donc sur le caractère personnel et subjectif des
processus de valorisation.
Pour certains, la fierté du travail bien fait est aussi important qu’une promotion. Et les
valences d’un chef d’entreprise peuvent également être très différentes. Pour une même
performance délivrée, une même récompense motivera un travailleur et non pas un
autre.
Les valences positives : les gratifications
L’argent n’est pas la seule valence ! On distingue les récompenses intrinsèques et

extrinsèques (une distinction qui n’est cependant pas simple dans le monde du travail) :
- récompenses intrinsèques : trouvent leur source dans le travail lui-même (intérêt de la

tâche, variété, autonomie, valorisation, estime, …)
- récompenses extrinsèques : l’individu voit son travail non comme une finalité en soi,
mais comme un moyen pour obtenir autre chose (nomination, augmentation de salaire,
promotion, voiture, avantages sociaux, …)
La valence est fonction du système de valeurs de l’individu, lui-même dépendant de

l’ensemble des groupes sociaux auquel il se sent appartenir (groupes de référence),
mais elle dépend également des pratiques de l’entreprise. Certaines entreprises ne
mettent l’accent que sur des valences externes au travail, mais d’autres réussissent à
développer des valences internes (autorité, statut, reconnaissance sociale, …).
La hiérarchie en particulier, influence la valeur symbolique des accomplissements humains

dans l’entreprise et par là, la motivation de ses membres.
Les sanctions comme valences
La motivation peut fort bien ne pas provenir, ou pas seulement, de l’anticipation de

résultats espérés, mais de la crainte de conséquences désagréables. La contrainte
peut apparaitre comme un facteur motivation pourvu que l’expectation et
l’instrumentalité soient elles-mêmes suffisantes : que je me sente effectivement
capable de réaliser l’action et que je dispose bien des moyens d’éviter tel résultat
dommageable pour moi.
L’ensemble des sanctions attachées au manque de performance peuvent donc
participer à la motivation sous réserve que les conditions d’expectation et
d’instrumentalisé (négative, dans ce cas) soient remplies. (Ex: blâme, évaluation
négative, protestations des supérieurs ou des collègues, des clients, …)
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—> notion de sanction essentielle car elle permet d’insister sur le rôle de la
nécessité au coeur des processus.
De plus, entrent dans les valences tous les « revers de la médaille », tous les aspects
négatifs du travail : stress, fatigue, collègue ennuyeux, mauvaises conditions de travail, …
qui ne sont pas des sanctions, mais qui réduisent la motivation. Par exemple, la possibilité
d’une promotion pourrait ne pas m’intéresser car cette nouvelle fonction serait synonyme
de stress et de perte de temps libre. Les valences négatives prennent ici le dessus sur
les valences positives.
Les types de valences
Les valences sont affectives, morales, intrinsèques, extrinsèques, collectives,

individuelles. Pour une part, elles concernent la fonction elle-même, pour une autre
part les « récompenses » associées à la performance délivrée. (Voir exemples de
combinaisons de valences page 43)
Un élément important, lorsque les valences sont collectives et extrinsèques, liées à une
forme d’implication, d’identification au groupe. Dans ce cas, les succès du groupe
deviennent mes succès. Il devient donc possible de me motiver « au nom de l’intérêt du
groupe ».
On peut encore distinguer entre les valences collectives selon les sphères d’implication
sociale (différentes représentations du monde, des formes d’identité personnelle et
sociale, des types de loyauté, de solidarité, …)
Valences et GRH
La GRH est concernée par le type de gratifications et de sanctions qui sont

pratiquées, mais aussi par la valorisation des résultats et la promotion ou non des
formes d’implication collectives.
Cela concerne principalement :
- les valences négatives : l’ensemble des sanctions formelles (non promotion, non
augmentation, avertissement, licenciement, …) et informelles (déception,
engueulades, reproches, …)
- les valences positives extrinsèques (politique de rémunération, promotion,
gratifications diverses)
- les valences individuelles intrinsèques : le fait de recevoir des tâches ou des
missions intéressantes —> définition et affectation des postes (prestige social, statut,
sentiment d’utilité, …)
- l’ensemble des mécanismes qui favorisent l’implication (management participatif,
cercles de qualité, rappel et clarification des finalités générales, …)
Pas facile que toutes les valences s’additionnent les unes aux autres. Ex : lorsqu’on offre
des récompenses extrinsèques à des personnes qui étaient déjà motivées parce qu’elles
trouvaient leur travail intéressant et se sentaient utiles, il arrive qu’elles s’en trouvent
démotivées (passage d’une relation altruiste à une relation contractuelle, de valences
intrinsèques de type altruiste à des valences extrinsèques pécuniaires par exemple).
—> esprit cynique dans certaines entreprises …
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Le système VIE
Ce système Valence-Instrumentalité-Expectation résume donc les déterminants de la

motivation : V x I x E.
Si l’un des deux termes est nul, alors le produit l’est aussi. Et tous les efforts pour
renforcer les deux autres termes seront sans effet.
(Exemple page 45 : deux situations :

- M = (0,5 x 1 x 2) + (0,5 x 0,5 x -4) = 0
- M = 0 + (0,5 x -1 x -8) = 4 )
Cet exemple n’entend pas suggérer que la motivation soit une fonction
mathématique, il vise juste à illustrer le genre de raisonnement qu’un employé peut être
amené à faire. Il permet de comprendre par exemple qu’un individu privé d’une certaine
valence (prestige sociale, reconnaissance, …) pourrait vouloir compenser par le
renforcement d’une autre valence (argent). Ce serait le cas d’une personne à laquelle on
propose une fonction peu prestigieuse et qui réclame une augmentation de salaire à titre
de compensation.
Remarques :
1. Ce système s’entend pour un objectif donné. Il s’agit toujours de la motivation pour

quelque chose et non de la motivation en général.
2. Le système VIE est incomplet si on le limite à un moment t —> important de le
relier à l’histoire du sujet, à ses apprentissages passés, aux expériences positives et
négatives, à l’évolution des valeurs, … La motivation peut donc être très changeante !
3. Important d’inscrire la motivation dans la perspective de la rationalité limitée. Le
niveau d’expectation et l’instrumentait sont des représentations, non des réalités !
Les valences sont des attributions très fluides et susceptibles d’aménagements
contingents. (résultats courts terme vs. moyen terme)
4. Ce modèle peut servir de base à un diagnostic d’entreprise : le niveau
d’expectation est-il suffisant ? Comment faire pour le renforcer : meilleure formation,
plus grande mobilité, délégation de pouvoir, orientation plus sélective des carrières,
… ? L’instrumentait est-elle suffisante : systèmes d’appréciation, de gratifications, de
promotion, l’équité, … ? Comment se constituent les valences ? Pas trop de valences
extrinsèques ? Pas que des valences purement négatives ? , … La motivation peut-
elle dépasser les seuls résultats obtenus à court terme ?
(voir slide cours 3 : exemple de questions d’examen)
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La démotivation
On doit distinguer l’absence de motivation (la non-motivation) avec la démotivation.

Quelques symptômes : baisse de la qualité et de la quantité de travail, absentéisme,
« présentéisme », manque de participation , ritualisme bureaucratique, cynisme, ironie,
résistance au changement, …
La démotivation ne se définit pas seulement comme une carence mais bien plus comme
un processus destructeur dans la relation de la personne à son travail.
La démotivation peut provenir de la réduction d’une ou plusieurs des variables de la

motivation. (échecs répétés, sentiment d’atteindre un seuil d’incompétence, … peut
diminuer le niveau d’expectation ; sentiment d’impuissance, d’injustice, .. peut diminuer le
niveau d’instrumentalisé ; le travail et ses divers résultats peuvent perdre leur valeur
intrinsèque ou extrinsèque).
Donc, nous avons deux degrés d’intensité dans la démotivation : une démotivation
« douce », qui affecte la valorisation que fait l’individu de sa situation de travail ; et
une démotivation « dure », qui affecte jusqu’à l’image que l’individu a de lui-même.
La démotivation douce
Face à une situation de déception ou d’insatisfaction, qui commence le plus souvent par
affecter l’instrumentalité (injustice, travailler en vain, …), l’individu peut réagir activement
(quitter l’entreprise, se révolter avec plaintes, actions syndicales, …). Mais … il peut aussi
se démotiver !
Cette démotivation peut alors influencer négativement les valences du travail, du milieu de
travail, du contexte de travail (Em), des collègues, … .
—> en réduisant les valences qu’il visait jusqu’à alors, l’individu protège son image
de soi et évite l’impression d’échec : « je suis en train d’échouer, mais de toute façon je
m’en fiche. Ce travail n’a aucun intérêt » « Ce n’est pas de ma faute, j’ai manqué de
soutien. Je n’ai pas eu l’équipement promis, … » —> réaction intentionnelle de défense.
La démotivation dure
Si la démotivation s’approfondit, elle peut finir par affecter l’expectation de soi et

l’image que la personne a d’elle-même, son estime, sa confiance en soi. Face à
l’échec, l’individu se dit :
« Je ne suis bon à rien. Je le mérite. Je suis vraiment nul. Je rate tout ce que
j’entreprends, je n’ai pas le niveau, trop faible … »
—> une perte de motivation qui résulte intitialement d’une baisse d’instrumentalité
va affecter progressivement les valences du travail : c’est la démotivation douce.
Celle ci peut alors aussi affecter le niveau d’expectation de soi (perte de confiance,
d’estime) : c’est la démotivation dure, difficilement réversible.
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Les dispositifs visant l’augmentation des performances des

travailleurs via une augmentation de leur motivation (pas dans
le syllabus) :
- focus sur les dispositifs de mobilisation des ressources humaines
- focus sur les dispositifs d’Empowerment
A quelles pratiques renvoient ces dispositifs ?
Les dispositifs de mobilisation des ressources humaines :
- Concept apparu dans les années 90 (vient du langage militaire)

- Présenté comme « un excellent moyen pour utiliser au mieux toutes les énergies
de l’entreprise »
- Objectif de créer un attachement affectif des employés à l’égard de leur organisation

qu’ils sont désormais prêts à défendre
- Composé de pratiques en grappes :
- pratiques de rétribution (valences extrinsèque)

- pratiques de développement et de gestion des compétences
(expectation)
- pratiques d’habilitation (expectation et valence intrinsèque)
- pratiques de socialisation (valence via implication)
Les dispositifs d’empowerment :
- Concept apparu fin des années 80 : développement du « pouvoir avec » pour

remplacer le « pouvoir sur »
- Donner du pouvoir dans le sens d’autorité : donner la permission de prendre des

décisions et ce, notamment, quant à l’utilisation des ressources de l’organisation
(expectation et valence intrinsèque)
- Donner du pouvoir au sens de capacité : assurer le transfert de compétence, de

connaissance et d’assure nécessaire pour réussir = enablement (expectation)
- En pratiques :
- donner du pouvoir : participation aux décision, accès aux ressources
- Enablement : formation spécifique, épreuve de sélection, accès à l’information
(clarification des attentes et délivrance de feedback)
- Contrepartie : reddition des comptes (préambule à l’instrumentalité)
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Le modèle VIE : remarques supplémentaires
Le rôle des représentations
Ces trois variables V,I,E son toutes dépendantes de représentations : représentations

des résultats de son travail; représentations du lien entre les efforts et les résultats (la
propension de l’environnement à réagir à nos efforts); représentation de nos propres
capacités.
Ces représentations ne doivent pas être réduites à des images mentales. Ces
représentations viennent des autres (collègues, hiérarchie, experts, responsables RH, …).
Cela signifie que la motivation est indissociable non simplement de la politique de
communication, mais de la communication en général, des échanges spontanés entre
collègues, des rôles sociaux, de l’esprit d’équipe, voire de la manipulation.
—> la motivation est une construction sociale !
L’individu peut adapter, corriger ou modifier ces représentations. Par exemple, les
félicitations (valence) qu’une personne reçoit à l’issue d’une mission qu’elle a accomplie
peuvent contribuer à renforcer sa confiance en elle (expectation). elles peuvent en même
temps lui rappeler que son entourage est attentif à ce qu’elle fait et donc, renforcer son
instrumentalité.
De même, une valence peut soudainement prendre une importance fondamentale.
Des joueurs de foot qui doivent absolument marquer en fin de match, par exemple, qui
devient pour eux la chose la plus importante du monde pendant quelques minutes.
Il suffit également de découvrir que les autres ont reçu un certain avantage (une nouvelle
chaise par exemple) pour ne plus penser qu’à l’obtention de celui ci (avoir cette nouvelle
chaise), alors qu’on n’en éprouvait pas le besoin l’instant d’avant.
L’autocontrôle des représentations
Ces représentations V,I,E se trouvent au moins partiellement sous le contrôle de

l’individu et ne sauraient être traitées comme de simples variables indépendantes,
extérieures à la conscience de l’individu. (Ex : la démotivation, où l’individu peut agir
intentionnellement sur ces représentations pour se protéger par exemple de l’échec et de
la perte d’estime de soi.)
La motivation inclut donc un travail sur ses représentations. Quelques conseils quand
on prend des bonnes résolutions :
- fragmenter sa résolution en plusieurs petites étapes (jouer sur les objectifs)
- informer son entourage de cette résolution pour avoir du soutien et accroire le prix d’un
échec personnel (accroitre la valence sen lui ajoutant une valence socialement
négative)
- se remémorer régulièrement les bénéfices induits par la réussite de cet objectif (=
accroitre la valence)
- se remémorer les actions positives qu’on a déjà réalisé (= accroitre l’expectation de soi)
- s’accorder une petite récompense à chaque fois qu’on passe un étape (= accroitre
l’instrumentait en renforçant le lien d’action -> valence positive)
- se rappeler qu’il faut faire tout ce qui précède (créer un journal, des post-it, des minutes
de réflexion, …)
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La rationalité limitée
Le modèle VIE est tenu pour un modèle rationnel au sens où l’individu décide
consciemment de porter son effort vers des objectifs qu’il se croit capable d’atteindre
(expectation) et qu’il pense associés (instrumentalité) à des résultats auxquels il attache
de la valeur (valences) —> il s’agit d’un modèle de prise de décision.
Partant de cela, certains en ont déduit qu’il était possible de rationaliser la motivation
comme un pur produit mathématique de E (de 0 à 1), de I (de -1 à +1) et de V (en
additionnant l’ensemble des valences à partir d’un équivalent général). Mais cette
mathématique est impraticable, c’est une fiction. D’abord, parce que V, I et E sont des
représentations, donc de construction sociale de la réalité, et tout calcul part d’une
certaine définition de la réalité, qui elle, ne saurait être totalement rationnelle.
« Comment savoir si je suis effectivement capable d’obtenir tel résultat ? Tel
récompense ? »
On pourrait admettre cet argument, et défendre malgré tout l’idée d’une rationalité
subjective : l’individu serait rationnel, mais dans le cadre d’une représentation du monde
et de soi qui ne le serait que partiellement. Mais … même cette rationalité là reste hors
d’atteinte de l’esprit humain ! Il est impossible d’imaginer que le décideur soit
capable de faire la somme de toutes les valences anticipées et de les pondérer.
Le modèle vie est un modèle de la décision au travail, destiné à prévoir le choix d’un
individu placé face à différentes possibilités d’action et qui cherche à choisir la
meilleure pour lui. Mais qu’arrive-t-il lorsque cette composante décisionnelle est
absente ? Nous ne prenons pas des décisions à chaque instant de notre vie, la
plupart de nos actions sont habituelles, s’inscrivant dans des routines et les normes de la
vie sociale. Un étudiant qui s’est lancé dans des études de GRH ne se demande pas à
chaque instant si ses valences sont satisfaites, sauf s’il est confronté à un échec ou une
lassitude.
Par ailleurs, le modèle néglige la question des objectifs plus lointains. L’étudiant
n’étudie pas seulement pour réussir ses examens, mais pour décrocher un diplôme et
avoir un travail plus tard. Sans le soutien de cet objectif plus lointain, la motivation risque
de s’affaiblir.
La question de l’horizon de temps est cruciale : certains employés/étudiants ne sont
capables de se motiver que dans l’urgence. En revanche, quand l’objectif est trop lointain,
il semble perdre de son pouvoir mobilisateur.
Le rôle de la morale
Il y a une certaine tendance à restreindre la valence à une « caractéristique affective

attachée par chacun aux résultats de ses activités » en renvoyant aux besoins
propres de la personne dans sa situation. Mais les valences comportent une
dimension morale ! (ex: dilemme morale : je peux avoir une augmentation, mais mon
collègue sera licencié .. que faire ? Est-ce juste ? )
—> il faut inclure le sentiment d’utilité, celui de contribuer au bien collectif ou à
l’intérêt général. On peut se trouver soudain motivé par une tâche que l’on jugerait
normalement inintéressante juste parce qu’elle est directement liée à ma conception de
bien (ex: dégager des décombres d’un immeuble, après un tremblement de terre).
Cette dimension morale ne doit pas être confondue avec l’équité dans la distribution
des récompenses. Après un braquage, le chef d’un groupe de voleurs peut récompenser
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équitablement chacun de ses partenaires : l’instrumentalité est respectée (lien équitable

entre les efforts et les résultats); mais la valence (l’argent volé) est tout sauf morale …
Toute motivation est-elle conditionnelle ?
Toute instrumentalisé est la liaison d’une performance et d’une gratification/

sanction. On serai tenté de généraliser ce lien et par exemple, d’inclure dans les
valences des rétributions affectives et morale comme l’amitié ou le respect. Un
message qui deviendrait alors : « si tu travailles bien, nous restons amis », « si tu doubles
le chiffre de vente, je te respecterai comme être humain ».
Donc .. est-il concevable de conditionner le respect, la sympathie ou l’amitié à la
performance ? Et doit-on aller jusqu’à envisager un potentiel motivation pour des valences
négatives comme le mépris ou l’humiliation ?. Certains chefs médiocres font ces petites
chantages affectifs et morales …
« Tu devais finir ce rapport hier soir et tu ne l’as pas fait. Je suis déçu .. Je pensais que tu
étais quelqu’un de bien .. »
Une telle liaison n’est ni morale, ni utilse. Le respect dû à l’être humain est
inconditionnel, et il doit le rester. Toute personne mérite le respect, même à l’instant
de lui signifier son renvoi. L’irrespect, le mépris, l’humiliation, le rejet affectif doivent
être exclus dans tous les cas. De telles réactions affectent le niveau d’expectation, elles
en viennent à saper la confiance et l’estime de soi de la personne, donc à ruiner la
motivation. Nous sommes donc amenés à restreindre le champ de l’instrumentalité
aux seules valences qui n’affaiblissent pas l’estime de soi. (Ex: titre du meilleur
vendeur très motivant pour les meilleurs, mais pour les plus faibles .. ? A quoi bon
renforcer la motivation des uns si c’est pour détruire celle des autres ?)
C’est l’une des limites du modèle de Vroom : son manque de fondement

sociologique. Dès lors que l’instrumentalité entraine une comparaison sociale, voire
une concurrence, elle est susceptible d’affecter négativement l’estime de soi des
moins productifs.
De plus, les politiques d’instrumentalités fondées sur des valences purement

extrinsèques, positives ou négatives, finissent par engendrer un cynisme et des
pratiques irrationnelles (ex: militaires colombiens page 52).
D’une façon générale, certains systèmes de motivation procèdent d’une double

erreur :
- première erreur : désireuses de générer un surcroît d’instrumentalité, les directions

cherchent donc à associer des gratifications monétaires à des performances
individuelles. Pour objectiver ce lien, il faut qu’elles sélectionnent des éléments
mesurables (ex: les dossiers finis, le nombre de clients, …). Mais alors, elles négligent
d’autres éléments moins mesurables du travail (la qualité de la relation avec les
clients,
la qualité des articles, …), qui peuvent parfois avoir beaucoup plus d’importance.
- deuxième erreur : les directions ne tiennent pas compte de la réaction logique des
salariés qui finissent par se concentrer exclusivement sur ces éléments
mesurables et négligent le reste de leur fonction. Ni non plus sur la tentation qu’elles
produisent de maquiller les chiffres pour obtenir une prime …
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CHAPITRE 2 : la justice et l’équité dans la gestion des

ressources humaines
Introduction
Le sentiment de justice occupe une place centrale dans la motivation. Il influence la

perception des trois variables VIE, et en particulier les valences. Mais qu’est-ce qui est
juste au sein d’une entreprise ? Est-il juste que deux employés de même niveau et de
même ancienneté gagnent la même chose alors que l’un ne ménage pas ses efforts tandis
que l’autre ne fout rien ? La question de la justice/ de l’injustice organisationnelle se
glisse partout, provoquant jalousie, soupçons, indignations, protestations, …
Le courant dit de la justice organisationnelle alimente de très nombreuses recherches,
postulant le fait qu’il n’est pas suffisant se s’interroger sur la conformité d’une
décision, d’une pratique ou d’une politique uniquement du point de vue du droit pour
établir le fait qu’elle est juste ou non. D’une part, beaucoup de décisions en
entreprises relèvent de la gestion et ne sont pas dictées par des lois ou règlements,
d’autre part, la justice au travail est affaire de perception : une même décision peut être
vécue comme juste par un employé et injuste par un autre
—> nécessité de s’interroger sur le sentiment de justice au travail !
En bref, justice = conformité du monde humain à des normes morales, formelles ou non,
vécues comme universelles (respect, intégrité, honnêteté, responsabilité, équité, …).
Les jugements sur la justice ou l’injustice au travail peuvent porter sur trois
dimensions du travail :
- les règles formelles (le règlement de travail, règles de calcul des rémunérations)
- la conformité des pratiques effectives à ces règles
- l’attitude plus générale des responsables dans la gestion des équipes (le chef est-
il impartial, fait-il preuve de favoritisme, personnes avantagées, …)
—> une entreprise tout entière comporte des communautés de justice
Donc le sentiment de justice/d’injustice est un facteur essentiel de la motivation (une

prime conditionnée à l’atteinte d’un objectif). Mais en même temps, les individus ne
cessent de se comparer avec les autres collègues (si la prime plus grande pour le
même travail, effet démotivant pour moi ..) —> importance de la comparaison sociale
« Le juste rapport que j’imagine entre mes efforts et mes résultats dépend du rapport entre
ce que je reçois et ce que les autres reçoivent, dans l’entreprise tout d’abord, et en
dehors. »
Une instrumentalité peut se dégrader alors même que la liaison entre mes efforts et
mes résultats reste inchangée : il suffit que les comparaisons avec d’autres se modifient
en ma défaveur, soit que les autres jouissent de nouveaux avantages, soit que je me
compare à d’autres personnes qu’au début. Le manque d’équité traduit donc une faible
instrumentalité et il a un impact sur les valences : certains résultats se trouvent
alors dévalorisés et influencent la motivation et la performance.
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Il existe trois types de justice dans la justice organisationnelle :

- la justice distributive, portant sur la distribution des ressources (gratifications,
sanctions) (horaires, congés, attitude du chef à l’égard des employés, …)
- la justice procédurale concerne la perception de la justice des procédures
d’allocations des ressources (possibilité de s’exprimer, de défendre son point de vue,
participer aux décisions)
- la justice interactionnelle (souvent incluse dans la justice procédurale) concerne la
façon dont les décideurs traitent leurs subordonnés et respectent leurs engagements.
La justice distributive
Comment sont distribués les ressources dans l’organisation ? (rémunérations,

congés, horaires, …).
—> On est en plein dans les théories de l’équité (tout ce que je reçois vs. tout ce que je
donne ET tout ce que les autres reçoivent vs. tout ce que je donne). On s’interroge donc
d’où viennent les indignations au travail ? Au nom de quels principes élève-t-on des
protestations contre la distribution des ressources ?
On a de nombreux principes, souvent conflictuels, variant de l’un à l’autre, en
pensant que notre protestation est dû à un non respect d’un soit disant « principe
universel ». Or, pour l’un, ça sera la performance qui sera le critère déterminant,
pour l’autre les efforts, pour un autre l’ancienneté, …
Voici les 10 « logiques » les plus typiques qu’on peut observer dans la sphère du travail :
1. La logique du statut formel : « à chacun selon son grade/selon la catégorie

formelle à laquelle il appartient » :
cette logique déduit certains droits des employés de leur appartenance à une catégorie
formelle (ou grade) spécifique en y ajoutant des variables de différenciations purement
formelles comme l’ancienneté. On trouve cette logique dans l’administration publique
2. La logique de la fonction « à chacun selon sa fonction » :

c’est la fonction assumée qui préside ici la fixation du salaire dans le cadre d’une
classification des emplois.
3. La logique de la compétence : « à chacun selon ses compétences »

c’est la maitrise attestée de compétences à partir de référentiels formalisés qui sert de
principe fondamental dans la distribution des ressources.
4. La logique de mérite : « à chacun selon ses efforts »

ce n’est pas parce qu’un employé occupe un poste défini dans une classification et qu’il
possède toutes les compétences pour l’assumer, qu’il produira pour autant des efforts en
vue d’atteindre une performance. Le mérite est une représentation des efforts déployés
pour atteindre un résultat.
5. La logique de la performance individuelle « à chacun selon ses résultats »

Le mérite n’est pas forcément la performance individuelle. Quelqu’un peut être méritant et
échouer dans son entreprise; un autre peut obtenir des résultats, sans forcément les
mériter, grâce à certaines circonstances. La logique de la performance individuelle est la
logique des résultats bruts indépendamment des conditions pratiques qui ont conduit à
leur production. Cette performance individuelle est parfois évaluée comme contribution
nette à la performance collective ou « valeurs ajoutées » (ex: certains vendeurs).
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6. La logique du rôle : « à chacun selon son attachement à la collectivité »

Logique de la loyauté, de l’attachement à l’institution, de la participation à la vie
institutionnelle, le « bon membre », le « vieux serviteur », qui peut parfois peser
singulièrement dans certaines décisions relative aux récompenses. Est ici soutenu celui
qu’on voit partout, qui participe à toutes les activités sociales, qui montre des marques
d’attachement particulièrement visibles à l’institution.
7. La logique des besoins organisationnelles

La répartition des RH, des budgets, des locaux, des équipements = enjeu fondamental du
sentiment de justice. Un principe fondamentale : faire dépendre ce genre de décisions des
besoins objectifs des divers services.
8. La logique des besoins sociaux : « à chacun selon ses contraintes de vie »

Certains employés mettent en avant leurs besoins propres pour peser sur certaines
décisions d’allocation. C’est le cas d’une mère de famille qui demande une augmentation
de salaire au nom du fait qu’elle doit élever seule ses trois enfants, d’un employé qui doit
s’absenter quelques instants pour aller faire sa prière, …
9. La logique du statut social : « à chacun selon sa position dans la société »

Certains statuts sociaux propres à la société peuvent influencer le sens de la justice dans
l’entreprise. Dans certains pays traditionnels, on jugera injuste (non conforme) qu’une
femme soit promue chef de service à la place d’un homme ou qu’un jeune cadre en vienne
à diriger des cadres plus âgés. Les coutumes peuvent influencer la justice
organisationnelle.
10. La logique de l’égalité : « à chacun la même chose »

La logique de l’égalité radicale de tous les membres se rencontre rarement dans les
organisations, au contraire de la logique du statut formel. Néanmoins, on peut la
rencontrer tendancieusement dans certaines associations. En revanche, elle ressurgit
fréquemment dans les décisions de management. Par exemple, confronté à la question de
savoir qui reçoit la priorité en matière de choix des congés, de remplacement de voiture,
… le manager peut être tenté d’adopter le principe de la file d’attente : chacun son tour en
fonction d’un simple tour de rôle, de l’ordre de la demande, …
—> Derrière toutes ces logiques se cachent des conceptions distinctes de la justice,
des valeurs qui renvoient souvent à des cultures professionnelles et même
sociétales. (exemple : anglais vs. italiens dans les files d’attente page 59)
Les conceptions du « juste » sont spontanées et peuvent être contradictoires.
Chacun de nous est en réalité attaché à plusieurs conceptions de la justice selon les
circonstances.
Dans le monde du travail, ces logiques peuvent se combiner, s’articuler de manière
parfois complexe, pouvant engendrer conflit et discussion sans fin. Il est alors difficile,
pour un manager, de trancher des conflits de valeurs qui, presque par définition,
n’autorisent souvent guère de solutions de compromis.
D’où vient que nous soyons attachés à telle ou telle conception de la justice ?
Réponse cynique : les agents sociaux privilégient la logique la plus conforme à

leurs intérêts. Mais ce raisonnement, même s’il est un peu vrai, n’est pas suffisant.
Nos conceptions de la justice expriment non simplement nos intérêts bien compris,
mais notre identité, notre état au monde
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lOMoARcPSD|18215426
La théorie de l’équité
C’est une théorie d’Adams qui est souvent évoquée en matière de justice
organisationnelle, une théorie fondée sur le principe de proportionnalité dans les
échanges. D’après Adams, le salarié raisonne en termes de comparaisons pour
évaluer la justice d’une rétribution donné, les attentes et les réalisations.
La privation relative résulte d’une divergence entre ce qu’on reçoit et ce qu’on

pense qu’on devrait recevoir. Les attentes proviennent elles-mêmes de deux types de
comparaisons :
- temporelle : de ce qu’on a reçu dans le passé et de ce qu’on reçoit aujourd’hui
- sociale : de ce qu’on reçoit et de ce que les autres reçoivent
—> si comparaison défavorable, on aura l’impression d’une injustice. L’iniquité survient

lorsqu’on s’estime sous récompensé ou sur récompensé.
—> l’équité résulte donc d’une adéquation entre ce que l’on reçoit et ce qu’on
estime qu’on devrait recevoir
Pour Adams, la salarié construit deux ratios : le ratio pour soi de ses rétributions sur ses
contributions (Rs/Cs) et le ratio des rétributions d’autrui par rapport aux contributions
d’autrui (Ra/Ca). Le concept de rétribution correspond en gros à celui de valence dans le
modèle VIE.
Différentes réactions quand un salarié se trouve en présence d’une inéquité qui lui est
défavorable :
- peut commencer par réduire la dissonance cognitive en modifiant ses
représentations (modifier son estimation, sa base de comparaison, …)
- peut réduire ses contributions (= démotivation)
- peut réclamer un accroissement de rétributions (augmentation salaire, prime, …)
- peut demander sa mutation ou quitter l’entreprise
- peut tenter de « corriger » le ratio des autres en les incitant à travailler davantage ou
en cherchant à rééquilibrer les rétributions en sa faveur (si il dispose du pouvoir
nécessaire)
- peut « quitter mentalement » son travail, refouler toute forme d’implication au travail.
C’est le retrait.
Attention à cette théorie. Risque d’exagérer le caractère rationnel des jugements

d’équité en postulant qu’un être humain a la capacité cognitive de faire la somme de
l’ensemble de ses contributions, de ses rétributions, et qu’il est capable de réaliser la
même opération pour les autres, les collègues. Au moyen de quelle valeur commune
serait-il possible d’additionner du prestige social, de la sécurité, … ? Et chez quels
autres ? De plus, cette théorie ne s’intéresse qu’aux gratifications, et non aux sanctions.
La plupart des jugements d’iniquité portent sur une dimension spécifique fondée en foyer
d’attention. La rationalité, en matière de jugements de justice, est très limitée (ex: page
62)
Mais cette rationalité limitée existe bel et bien ! En présence d’une divergence flagrante
entre le ratio pour soi et le ratio pour autrui à propos d’une prime, par exemple,
l’impression d’injustice surgira bel et bien et elle aura un impact sur la motivation. Le
sentiment d’iniquité plonge souvent dans la détresse ceux qui l’éprouvent. Les managers
et employés jugés injustes perdent leur légitimité et s’exposent à des représailles.
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La justice procédurale
La justice procédurale recouvre l’ensemble des jugements relatifs :

- aux règles qui régissent la distribution des ressources
- aux procédures suivies pour définir/adapter ces règles
- aux modalités de mise en oeuvre de ces règles
Il est très important de donner aux personnes concernées par une décision la possibilité
d’interroger les décideurs, de réclamer justifications, d’exprimer leur perplexité ou leur
inquiétude. Il faut que les personnes aient l’impression d’être effectivement écoutée et que
leur participation n’est pas seulement factice —> importance de l’implication des
salariés dans les décisions
LEVENTHAL cite six conditions à observer pour que les acteurs impliqués aient un
sentiment de justice :
1) la cohérence : mêmes règles qui doivent s’appliquer à toutes les personnes

concernées (principe de l’égalité de traitement)
2) l’impartialité : les intérêts, préférences, préjugés, la proximité avec certaines
personnes, … du décideur ne peuvent pas peser sur la décision
3) La précision : les décisions doivent se fonder sur des informations claires et précises
4) L’adaptabilité : possibilité de corriger des décisions inappropriées
5) La représentativité : chaque partie doit être prise en considération
6) L’éthique : les décisions doivent respecter la morale usuelle de chacun (respect de la
vie privée, libre expression, …)
THIBAULT et WALKER distinguent deux manières d’arbitrer les conflits :
- le système autocratique qui confie à une autorité (juge, arbitre, un PDG, …) la

décision finale, mais également la sélection des infos et des arguments
- le système d’arbitrage où le verdict final continue à dépendre de l’autorité, mais où les

infos, les arguments, sont présentées par les parties concernées ou leurs conseils
(avocats, délégués syndicaux)
Et selon ces auteurs, le système d’arbitrage produirait un plus grand sentiment de justice
concernant la procédure et une satisfaction accrue concernant le verdict. —> la
participation semble donc conforter le sentiment de justice procédurale. C’est à
travers la forme donnée par la procèdure à l’ensemble du processus d’allocation
que se construit le sentiment de justice et non par les seules rétributions. (fair
process).
Mais … limites importantes dans la participation aux décisions d’allocation :

- le fait d’impliquer les personnes concernées par la distribution des récompenses dans la
décision elle-même contredit partiellement la condition d’impartialité
- l’implication de certaines personnes dans la décision peut conduire à exacerber la
question de la représentativité (chacun voudra pouvoir s’expliquer, participer)
- possible de passer par des représentants (syndicats ou autre) mais .. choix de ces
représentants et leur propre impartialité est remis en question
- participation coûteuse en temps et énergie. Pas tjr possible de la mettre en oeuvre.
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La justice interactionnelle
Elle s’intéresse à la manière dont les individus sont traités : respect, écoute,
compréhension, qualité de l’info reçue, justification des décisions. Ici, ce n’est pas
seulement la justification des décisions et la possibilité pour les acteurs de peser sur ces
décisions, c’est aussi bien le sentiment d’être reconnu comme des interlocuteurs à part
entière. Derrière la justice interactionnelle se cache un enjeu fondamental de
reconnaissance.
—> focus sur comment les salariés sont traités par leur supérieur
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CHAPITRE 3 : recrutement et intégration sociale
Introduction
L’engagement de personnel = une des activités centrales d’un département RH

(même si bcp délèguent cette activité à des cabinets de recrutement extérieurs)
Décider de recruter une personne = prendre position implicitement ou explicitement
sur une série de questions :
- l’organisation a-t-elle réellement besoin d’un salarié supplémentaire ? Pas possible de

répartir le travail entre les membres pour faire des économies ?
- les besoins en personnel supplémentaire ne sont-ils pas plus urgents dans une autre
unité ?
- le nouveau salarié sera assez performant pour justifier le financement de ce salaire ?
- Est-il vraiment préférable de s’adresser vers l’extérieur ? Aucun salarié n’est-il
susceptible de recevoir sa chance dans cet emploi vacant ?
- de quelle marge dispose l’organisation pour imposer ses conditions en matière de
salaire, de contrat, de qualification ?
- le besoin de recrutement est-il avéré à long terme, autorisant un contrat à durée
indéterminée, ou est-il ponctuel, nécessitant un contrat à durée déterminé ? Veut-on
fidéliser le salarié, se l’attacher ou se contente-t-on de répondre à un besoin
temporaire ?
- l’entreprise va-t-elle recruter elle même ou va-t-elle faire appel à un cabinet de sélection
?
Bien sûr, ces questions sont loin d’être toujours réfléchies et il existe plusieurs
interprétations. Le processus de recrutement est souvent parasité par des préjugés, des
idéologies, des bricolages hâtifs, des calculs cyniques, …
Recruter, c’est procéder à l’intégration juridique d’un candidat externe à
l’organisation. Donc, il est important de distinguer le recrutement de la mobilité
interne !
Cette intégration juridique n’est pas synonyme d’une intégration sociale. Le travail n’est
pas toujours producteur de lien social (statuts précaires). Dans d’autres cas (comme
les caissières au supermarché), les contrats proposés imposent le temps partiel et des
horaires limités aux crêtes d’activité. L’externalisation de nombreuses activités
(nettoyage, sécurité, …) et le recours à la sous-traitance conduisent parfois à la
cohabitation de travailleurs appartenant à des entreprises différentes (ex: l’Intérim)
Le processus de recrutement se décompose en plusieurs étapes, depuis l’anticipation et

l’analyse du besoin de recrutement jusqu’à l’accueil et l’intégration du nouveau salarié.
Mais les entreprises ne suivent pas forcément cet ordre, elles peuvent sauter
certaines étapes (ex: les tests), ou elles sous-traitent une partie du processus à des
cabinets de recrutement ou des « chasseurs de tête ». Mais ces étapes restent
importantes … Il est navrant de voir des organisations bâcler ou bricoler des
recrutements qui, pourtant, est l’une des missions les plus importantes de l’entreprise. Elle
risque de payer un mauvais recrutement pendant de longues années …
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1. L’anticipation du besoin de recrutement
Certaines organisations attendent le départ des personnes pour s’occuper de les

remplacer, avec pour conséquence de créer constamment des ruptures dans l’activité des
services, d’imposer des recrutements à la va-vite, sans prendre le temps de mettre
vraiment au courant le nouveau venu.
S’il n’est pas toujours possible de prévoir les besoins de recrutement (certains
départs intempestifs), un minimum de planification permettra aisément d’anticiper.
L’incertitude de l’environnement ne doit pas exclure toute gestion prévisionnelle
des effectifs (= tout effort pour prévoir les remplacements, les embauches
supplémentaires, les réductions d’effectifs, …)
Même si elle est précaire et incertaine, une planification stratégique des effectifs présente
de nombreux avantages :
- permet d’anticiper les besoins de recrutements, donc mieux préparer le processus

de recrutement
- donne le temps d’opérer la balance entre recrutement externe et mobilité interne
- prévient les excédents de main d’oeuvre
- prévient les déficits de personnel
Les démarches propres à la planification stratégique des effectifs sont donc :
a) l’analyse quantitative des effectifs existants

b) l’estimation du nombre de postes requis dans chaque unité
c) l’estimation du nombre d’employés disponibles
d) le repérage des décalages possibles
e) les actions à entreprendre en fonction des décalages repérés.
a) L’analyse quantitative des effectifs
Il s’agit de l’analyse des caractéristiques de la population professionnelle concernée

à la fois synchronique (ne considérant que la situation présente), et diachronique (en
examinant les grandes tendances dans le temps : vieillissement ou rajeunissement,
croissance relative de l’encadrement, féminisation, … —> rapporté à l’évolution de la
massa salariale, du chiffre d’affaire, … )
Les analyses les plus classiques de la structure des effectifs concernent :
- la structure par âge = la répartition des effectifs par tranches d’âge (ex: par une
pyramide des âges inversés, pouvant indiquer tout une série de problèmes en fonction
de l’âge; la nécessité d’opérer des recrutements massifs dans un futur rapproché, une
perte d’expérience, …)
- la structure par ancienneté = indique la répartition des effectifs par ancienneté;
permet d’observer la stabilité ou l’instabilité des effectifs liées à la mobilité externe.
- la structure des qualifications = répartition des effectifs selon les grandes catégories
(ouvriers, employés, techniciens, cadres, médecins, …)
- la structure des compétences = répartition des effectifs selon les niveaux de
compétence identifiés dans l’organisation
- les statuts particuliers : temps partiel, contractuels/statutaires, CDI vs CDD, …
- les responsabilités d’encadrement : proportion des responsables hiérarchiques par
rapport à ceux qui n’ont pas de personnel sous leurs ordres —> mesure le taux
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d’encadrement moyen ou surface de contrôle (= le nombre moyen de personnes

sous la supervision d’un chef)
- la répartition par sexe : proportion des hommes et des femmes aux divers niveaux
hiérarchiques (souvent révélatrice de l’(in)égalité des chances qui règnent dans
l’organisation)
b) La prévision des emplois requis (quelle va être l’évolution de mon activité ? Et en

fonction de cela, de quoi j’aurai besoin ?)
Il s’agit de l’estimation du nombre et de la nature des emplois qui seront requis dans
le futur dans chaque unité. Une première étape consiste :
- à recueillir l’info sur l’activité dans les divers secteurs de l’entreprise (progression
ou régression du chiffre d’affaire, nouveaux produits, business plan, pénurie de
certaines expertises, …)
- et à analyser les impacts de ces évolutions sur les besoins en personnel des
différentes unités de l’entreprise.
Tout ceci suppose d’instaurer un dialogue régulier entre le département RH et les

responsables des différentes directions opérationnelles afin de rassembler toutes les
données nécessaires à cette évaluation des besoins ! (données chiffrées, ratios de
productivité, …)
Un tel dialogue peut rencontrer deux catégories d’obstacles : peut être vécu comme une
immixtion, voire une surveillance désagréable des unités opérationnelles par la GRH; et il
heurte la tendance de nombreux responsables à réclamer toujours plus de personnel ou à
couvrir plus ou moins pudiquement les situations d’excédent. Il est en effet tellement plus
facile (et moins risqué) de réclamer un surcroît de personnel plutôt que de chercher à
obtenir un surcroît de performances …
Un excédent de personnel, c’est une marge de confort et de sécurité qui allége le travail
au quotidien. On peut donc comprendre cette tendance à vouloir préserver cette marge et
même à l’élargir. Et c’est un rôle ingrat que doit remplir la GRH en plaçant des balises afin
de limiter cette tendance.
c) La prévision des effectifs disponibles
Il s’agit de l’estimation des effectifs qui resteront disponibles dans la période

considérée. En effet, il existe toujours un taux de rotation externe (taux de roulement
externe ; turn over), c’est à dire une proportion du personnel qui quitte chaque année
l’organisation. Ce taux de rotation dépend de facteurs multiples :
- de la pyramide des âges (population âgée = nombreux départ à la pension et

population jeune = large proportion de nouveaux embauchés en phase d’orientation de
leur carrière, présente également une mobilité plus grande)
- des accidents et décès inopinés
- de la situation du marché de l’emploi (si meilleurs opportunités —> grande mobilité
externe)
- du secteur et du type de travail (des gens seront tentés de partir si travail pénible, peu
qualifié, …)
- de la politique du personnel : certaines entreprises ont pour politique d’engager des
jeunes pour des périodes limitées
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lOMoARcPSD|18215426
- de la politique de licenciement
Le taux de rotation externe = le pourcentage des effectifs qui quittent l’organisation

au cours d’une période donnée.
Formule : = Nombre de départ annuel X 100

Effectif moyen annuel
↓
où EMA = Nbre d’employés en début année + Nbre d’employé en fin année
2
Mais nous devons ventiler ce taux de rotation par âge, sexe, ancienneté, grands
départements, … . C’est en effet ces dernières mesures qui permettront d’orienter la
politique de recrutement. Quelques taux instructifs :
* Le taux de démissions = Nombre de démission sur un an

Effectif moyen
* Le taux de rotation des nouveaux embauchés :

Nombre d’employés partants (ou restants) au bout de n mois
Nombre d’embauchés
Outre le taux de rotation externe, il importe également de prendre en compte

l’absentéisme dans la prévision des effectifs disponibles : un taux d’absentéisme de 5%
signifie qu’en moyenne, sur l’année, il faut pourvoir au remplacement de 5% des effectifs,
à moins de reporter la surcharge de travail sur les travailleurs présents.
Il faut distinguer l’absentéisme partiellement compressible et l’absentéisme
incompressible. Dans la seconde catégorie rentrent les congés réglementaires, les
congés pour formation, sans solde, absences de longues durée pour maladies, … Dans la
première catégorie, on trouve les absences de courte durée, notamment les absences
pour maladie avec ou sans certificat.
* Ratio d’absentéisme = = Nombre d’heure (ou jours) d’absence x 100

Nombre d’heures (ou jours) théoriques travaillés
Mais il est recommandé d’exclure du calcul l’absentéisme de longue durée, généralement

incompressible, qui est à charge de la Sécurité Sociale.
Donc on obtient :
(Temps total d’absence - absence de longue durée ) x 100
Temps théorique de travail
On peut également calculer la gravité moyenne de l’absentéisme, la durée moyenne des

absences ou le taux de fréquence des absents (voir syllabus). L’absentéisme engendre
des coûts pour l’entreprise (rémunération des absents, embauche, intérimaires, paiement
d’heure supp, diminution temporaire de production, frais administratifs, …)
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Il est important de préciser que tous ces calculs supposent que le département RH soit en
possession de toute l’information, et donc que tous les responsables à tous niveaux
notifient systématiquement toutes les absences ! Ce qui est loin d’être toujours le cas …
e) L’évaluation des décalages et le choix des solutions
Sur la base des besoins en personnel et de l’estimation du personnel disponible, il est

donc possible de repérer les décalages : les déficits ou les excédents dans les
différents services.
Tous les déficits ne débouchement pas sur un recrutement externe, certains peuvent être
réglés par mobilité interne, créant des besoins de recrutement à d’autres niveaux, qui
pourraient être comblés par Intérim par exemple.
Mais en gros, la question qu’on doit se poser est : « Favorise-t-on le personnel existant
en lui donnant des possibilités de carrière ou préfère-t-on injecter du sang neuf ? »
Plus généralement, il convient aussi de s’interroger sur les causes du taux de

rotation externe et de l’absentéisme afin d’apporter certains remèdes. (Ex : les
jeunes partent rapidement. Pourquoi ? Mauvaise ambiance ? Conditions de travail ?
Opportunités de carrières ailleurs ?, …)
L’absentéisme est important dans un département, signe d’un malaise local.
2. L’analyse du besoin de recrutement
Beaucoup de départements RH ne pratiquent pas la démarche de planification et se

contentent de réagir aux demandes de recrutement qui sont introduites par les
responsables. Mais le problème de l’analyse du besoin de recrutement se doit d’être posé
car :
- ressources humaines = ressource rare parce que coûteuse. Il y a des limites
financières qui sont imposées au recrutement, et donc le recrutement doit répondre aux
besoins les plus importants.
- certains responsables préfèrent réclamer du personnel que d’affronter leurs
collaborateurs pour leur mauvaise productivité.
- les responsables sollicitent un ajustement structurel de leur niveau de RH pour
répondre à une surcharge d’activité temporaire.
- le message selon lequel les marges budgétaires autorisent des recrutements
supplémentaires se diffuse très rapidement dans une organisation ! Chaque
responsable réclame aussitôt une part de gâteau et le département RH doit alors faire
face à de nombreuses demandes.
—> Il faut vérifier l’opportunité de toute demande de recrutement !
Il faut exiger d’abord des données factuelles, quantitatives, d’indicateurs, qui démontrent
l’évidence du besoin, car un besoin de recrutement ne saurait s’estimer indépendamment
de la performance du service et de la productivité du personnel en place.
Une fois reconnue la validité du besoin, il reste encore toute une série de questions à se
poser :
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- est il vraiment impossible de répondre au besoin par une réalisation du personnel au

sein du service ou entre services ? (mobilité interne)
- le besoin est il provisoire ? Peut on alors prendre un CDD, intérim, sous traitance, … ?
- si le besoin est conjoncturel ou saisonnier (pics d’activité à certaines périodes de
l’année), est il possible de jouer sur une flexibilité du temps de travail (augmenter le
nombre d’heures pendant les périodes de crête et réduire les horaires dans les période
plus calmes ?)
- quelles mesures peut-on mettre en place pour accroitre la production du personnel en
place (équipements, techniques, informatique, polyvalence, …)
—> beaucoup dépend de la responsabilisation du chef de service. Une part essentielle

du défi de la performance qu’affronte toute organisation se joue ici. Une part aussi du
type de lien social qu’elle entend favoriser : travail temporaire et précaire serrant les
coûts au plus près ou au contraire emplois plus stables, mais dès lors soumis à des
exigences plus fortes en termes de performance et de mobilité interne ?
3. La décision de recruter (ou de choisir une alternative)
La décision de recruter est difficile à prendre. Parce qu’elle engage la performance du

système, elle ne saurait relever de la seule fonction Ressources Humaines. C’est
l’autorité supérieur (direction générale) qui doivent conserver le contrôle des
recrutements, surtout lorsqu’ils entrainent un accroissement d’effectifs.
Dans l’administration publique, la rotation externe est souvent à ce point limitée qu’il
est suffisant de planifier les départs certains (retraites, préavis, CDD, …)
Dans une organisation caractérisée par une faible mobilité interne, le départ définitif
d’une personne représente une opportunité fondamentale et des jeux d’influence, de
pouvoir, des pressions , .. peuvent précariser tout le processus de recrutement.
Une alternative au recrutement : l’interim
L’Interim = travail temporaire effectué par un travailleur pour le compte d’un

employeur (ETI) chez un tiers (client de l’ETI)
Les agences d’Intérim sont devenues avec le temps un partenaire essentiel des
employeurs, rencontrant leurs besoins spécifiques de flexibilité mais tendant également
à assumer implicitement une fonction de placement. Elles sont idéalement placées
pour investir le « marché » du placement. Mais depuis bien longtemps, des entreprises
offrent des contrats d’emploi à certains travailleurs intérimaires qu’elles ont
accueillis et appris à connaitre.
Pour beaucoup de demandeurs d’emploi, l’intérim apparait comme une solution
satisfaisante mais provisoire, un tremplin pour l’emploi (acquérir une expérience,
échapper au chômage, …)
Le travail intérimaire suppose la conclusion de deux contrats :
- un contrat de travail intérimaire entre le travailleur et l’ETI
- un contrat commercial entre l’ETI et l’entreprise cliente
—> au lieu de payer le travailleur, l’entreprise cliente paye l’ETI, le montant dont elle
s’acquitte incluant la rémunération brute du travailleur intérimaire, les cotisations
patronales, les charges propres à l’ETI et sa marge bénéficiaire.
Pour l’entreprise cliente, l’embauche d’un intérimaire représente donc un surcoût par
rapport à l’embauche d’un salarié « normal ». On en déduit donc que pour de
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nombreuses entreprises, la flexibilité offerte par l’intérim par rapport à la rigidité d’un
contrat de travail classique compense le surcoût du recours à l’intérim.
Signalons qu’en Belgique, le recours à l’Interim n’est autorisé que dans trois
situations bien précises :
- un surcroit temporaire de travail
- l’exécution d’un travail exceptionnel
- le remplacement d’un travailleur permanent
Certaines sociétés d’intérim ont également créé un département spécialisé dans la
recherche de cadres et dirigeants indépendants désireux de louer temporairement leurs
services (= l’intérim management)
4. La définition du profil recherché
Pour rechercher les candidats, il est important d’établir le profil recherché : formation de
base, diplômes et connaissances requises, expériences professionnelles, aptitudes
spécifiques, conditions spécifiques, les aspirations … , en distinguant les critères
obligatoires et les critères souhaitables.
Ce profil peut être établi à partir de la définition de fonction (chapitre 2). Il y a donc une
concertation avec le chef de service pour extraire les dimensions fondamentales du poste
à pourvoir.
Attention, des conditions comme l’âge, le sexe ou la situation familiale sont beaucoup plus
discutables.
La question fondamentale : est ce qu’on recrute pour un poste défini ou pour une
carrière ?
Dans le premier cas, c’est un profil spécifique de compétences que l’on recherche.
Dans l’autre, c’est un profil général, un potentiel, une capacité d’adaptation. La logique
mécanique de l’adéquation du candidat aux caractéristiques du poste à pourvoir
sert souvent à rationaliser une décision fondée sur d’autres critères (personnalité,
dynamisme, ouverture, sociabilité, …)
Une tendance malheureuse consiste à profiter de la crise de l’emploi pour recruter du
personnel surqualifié pour les postes à pourvoir en partant du principe « qui peut le
plus peut le moins ». Or, c’est une pratique rarement fructueuse, les bénéfices liés à
cette provision de qualification étant plus que compensés par la frustration des salariés,
l’ennui, le caractère provisoire, leur tendance à rester à l’affût d’autres emplois …
Un autre problème consiste à enjoliver le poste à pourvoir, en exagérer l’importance et
l’intérêt, au risque d’entrainer une déception ultérieure.
5. Le choix des sources et la recherche de candidats
Le marché de l’emploi est hétérogène et fragmenté. Il faut cibler l’approche en fonction

du type de population que l’on veut atteindre. Les sources de candidats sont
nombreuses et peuvent se combiner :
1. L’appui sur les conseils et recommandations des employés actuels : mais

attention au favoritisme, à la discrimination, au piston. (ex: favoriser les enfants des
employés plus anciens). Si cette pratique peut contribuer à l’esprit maison, elle
renforce le corporatisme, l’inégalité des chances des candidats. Le recours aux
suggestions des employés fournit souvent d’excellents résultats pourvu que les
recruteurs conservent leur liberté de choix, ils doivent défendre leur autonomie
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contre les pressions qui risques de s’exercer.

Cette connaissance interpersonnelle peut provenir de relations professionnelles
antérieures (stages, interim, sous-traitance) et de relations personnelles ou
familiales.
Les pratiques de réseau continuent à jouer un rôle déterminant dans le
recrutement.
2. Les candidatures spontanées : bcp d’organisations exercent une attraction

spontanée sur le marché de l’emploi et reçoivent régulièrement des candidatures
spontanées, formant ainsi une base d’information utile, si elles sont archivés et mis à
jour —> intéressant, mais travail de tri considérable
3. Les annonces (petites annonces dans les journaux, revues spécialisées, bulletins
d’associations d’anciens, …) : un bon moyen de susciter un maximum de
candidatures, mais risquent qu’elles soient peu pertinentes car moins ciblées.
Important que l’annonce soit explicite (brève description du poste, compétences
requises, conditions de travail, date, …). A noter que derrière nombre d’annonces se
jouent des stratégies d’image, les entreprises profitant de cette technique pour
promouvoir son image. Elles cherchent alors à présenter une image valorisante, voire
idyllique, insistant sur sa dimension internationale, sa position de leader sur le marché,
les opportunités d’autonomie, d’épanouissement, … . Elles mélangent l’information
et le marketing, au risque d’engendrer des déceptions parmi les recrutés.
4. Les établissements de formation (universités, écoles supérieurs, professionnelles,

…) : de nombreux employeurs font des visites sur les campus à la rencontre des
candidats potentiels. D’autres s’ouvrent aux stages ou aux mémoires dans l’espoir
de repérer des recrues possibles. La plupart des universités disposent d’un service de
placement propre, chargé de soutenir leurs diplômés dans leurs démarches de
recherche d’emploi et auxquels les employeurs peuvent adresser leurs offres.
Les associations d’anciens étudiants, les associations professionnelles, peuvent
également être mobilisées, et également les foires et salons (salons de l’étudiant, de
la formation, Job Happening, Salon carrière, …)
5. Les offices publics d’emplois (ORBEM, Forem, VDAB, BGDA) disposent de fichiers
sur les demandeurs d’emplois et assurent une mission de placement
6. Les chasseurs de tête : ce sont des individus travaillent pour des cabinets,
auxquels s’adressent les entreprises à la recherche de collaborateurs de haut
niveau, des cadres, des spécialistes pointus. Ils sont mandatés pour repérer,
approcher, jauger et sélectionner des candidats potentiels. En général, une
entreprise fait appel à un chasseur de têtes pour gagner du temps ou lorsque les
autres sources de recrutement n’ont rien donné. Mais les personnes concernées
par « l’exécutive search » ont généralement déjà un emploi, elles sont approchées,
« chassées », sur la base d’info obtenues à l’aide de différentes sources par des
cabinets dont la première ressource est évidemment leur connaissance personnalisée
des milieux professionnels.
Une autre motivation du recours aux chasseurs de tête est la confidentialité : soit
qu’on prépare le remplacement d’un responsable à son insu, soit qu’on préfère ne pas
alerter inutilement le personnel, ou éviter la lutte de tous les prétendants à la fonction
de pouvoir. Les montants que demandent les cabinets de chasseurs de tête vont
dépendre de la difficulté de la mission (voir note avec l’intervenant à la fin du résumé
page 108)
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Internet
Beaucoup de sites proposent des offres d’emplois et des CV. Nous devons distinguer les
sites d’emploi (qui rassemblent des offres, tel un journal) et les sites des entreprises.
Le recrutement par internet est mois chers, plus rapides et plus accessibles. Les
réponses au candidats sont également plus faciles et ces sites sont accessibles
internationalement. Des candidats étrangers peuvent postuler facilement. Soit les sites
sont passifs et énumèrent une série de profils recherchés, laissent une adresse e-mail à
laquelle les candidats peuvent envoyer un CV. Soit le site est interactif et le candidat peut
laisser ses coordonnées et son profil sur le site même.
Voir les grandes étapes d’un « cyber chasseur de tête » page 81.
Inconvénient d’Internet : la difficulté de traiter l’information reçue. Un simple clic

permet d’envoyer son CV, donc des candidats envoient leurs CV tous azimuts, même s’ils
n’ont pas le profil. D’où un surcroit de travail dans le chef des recruteurs.
6. La sélection (1) : le tri des candidatures
Les candidatures doivent faire l’objet d’un premier tri. 80 à 90% des CV sont
fréquemment déjà supprimés à ce stade. En général, ce tri est basé sur le diplôme,
l’expérience professionnelle, la maitrise des langues, la qualité des écrits … . Si cela
ne colle pas, les éliminés reçoivent une lettre de refus.
Certaines entreprises négligent la courtoisie de répondre à l’envoi d’un CV,

condamnant les candidats à une attente frustrante et négligeant ce vecteur
personnalisé de leur image. Mais soulignons le travail énorme et couteux qu’impose le
fait de répondre à tout le monde.
Une tendance nouvelle : aller chercher sur les réseaux sociaux des infos
supplémentaires sur les candidats pressentis (ex: Facebook, sur lequel les
demandeurs d’emploi sous-estiment l’impact que certaines publications peuvent avoir sur
leur image. Des candidats sont donc éliminées, car on y a trouvé des traces qui sont
incompatibles avec une image de sérieux et de crédibilité).
Même si on peut condamner ces pratiques d’intrusion dans la vie privée, il est très difficile
d’empêcher les recruteurs de consulter ces réseaux sociaux. La prudence est donc de
rigueur, de même pour les salariés d’une entreprise. On ne peut plus dire n’importe
quoi sur Facebook, sous peine de licenciement. La jurisprudence manque encore en la
matière.
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7. La sélection (2) : les épreuves
Les candidats retenus à ce stade sont conviés à passer une série d’épreuves (tests
d’intelligence, tests d’aptitudes intellectuelles, mécaniques, psychomotrices, tests
d’habileté, tests de connaissances, de créativité, …
Il existe également les tests de personnalité qui sont largement critiqués pour 3
raisons :
- bcp ont été conçus dans le cadre de la psychologie clinique, c’est à dire dans des
contextes où les candidats sont enclins à répondre sincèrement aux questions
posées, ce qui n’est bien sûr pas le cas lors d’une épreuve de recrutement …
- la capacité de ces tests à décrire la personnalité reste controversée : et puis,
finalement, c’est quoi exactement une personnalité ?
- et enfin, supposons que ces « tests » livrent bel et bien des conclusions valides sur la
personnalité des candidats, il faudrait encore établir des relations concrètes entre
des fonctions spécifiques et des personnalités déterminées
(ex: vendeur que l’on imagine plutôt extraverti, sociable. Dès lors, on élimine toute
personne estimée « introverti » dans les tests. Et pourtant, certains de ces vendeurs
étaient perçus comme trop bavard, trop peu à l’écoute du client et finalement trop peu
crédible.)
Parmi les tests de personnalité, on distingue encore les tests dits objectifs (composés
de questions précises faisant référence à des situations) et les tests dits projectifs
(présentant au candidat un matériel incomplet, par exemple une phrase à compléter,
une image floue à interpréter, … qui pourrait inviter le candidat à projeter et révéler
sa personnalité)
Les tests d’aujourd’hui combinent plutôt les questions portant sur les intérêts du
candidat et des questions portant sur sa personnalité pour diagnostiquer son « style
professionnel ».
Les qualités qu’on est en droit d’attendre d’un test sont notamment :
- l’économie : doit pouvoir être administré en un temps réduit
- la sensibilité : doit permettre d’opérer des discriminations fines
- la fidélité : les résultats doivent être constants et ne pas varier selon les circonstances
- la validité : il doit mesurer ce qu’il est censé mesurer, y avoir une liaison claire entre
performance dans le test et performance dans une activité professionnelle que le test
est censé prévoir
- l’étalonnage : le test doit avoir été appliqué à une population représentative suffisante
Outre ces qualités scientifiques, d’autres critères entre en jeu : le coût, l’acceptabilité par
les candidats, leur qualité éthique (respect de la vie privée)
Les épreuves peuvent également comprendre des épreuves de mise en situation =

reproduire une situation typique de travail et évaluer l’adaptation du candidat et sa
performance. Ces épreuves sont plus valides (mais parfois plus coûteuses) car elles
mesurent ce qu’est capable de faire l’individu concrètement, et pas que sur ses
connaissances.
Ces mises en situations sont diverses : manipulation d’outils, dictée d’une lettre à un
candidat secrétaire, réalisation de tâches, traitement de texte, situations fictives de conflit,
de négociation, de sanction à prendre, de prise de parole en public, …
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L’épreuve classique est celle de la corbeille (in-basket ou in-tray) : elle place le

candidat devant une multitude de tâches administratives à réaliser en un temps limité
(courrier, lettres à classer, réunions, décisions à prendre, …)
Dans les épreuves, l’important est de veiller à ce que :

- les épreuves se rapprochent le plus possible de la situation de travail proposée
- que tous les candidats passent le mêmes épreuves, et soient notés de la même
façon, et de préférence par les mêmes évaluateurs
Une autre technique pratiquée : les discussions de groupe, c’est à dire une mise en
situation de plusieurs candidats (ce qui permet de gagner du temps), qui sont rassemblés
et conviés à dialoguer ensemble sur un sujet, sous l’oeil d’un ou plusieurs observateurs
attentifs au comportement social des sujets (capacité d’écoute, ouverture à l’autre,
maitrise de soi, fermeté, …)
Mais cette méthode dépend énormément des circonstances ! Et de plus, inviter des
candidats en pleine situation de concurrence pour le poste n’est pas neutre et recèle une
certaine violence.
8. La sélection (3) : les entretiens
Les entretiens peuvent poursuivre plusieurs finalités : fournir des informations

supplémentaires, faire entrer d’autres évaluateurs, faire une évaluation plus pointue
des compétences, …
Mais la technique de l’entretien n’est pas à la portée de tous !
Réaliser des entrevues efficaces n’est pas facile, cela demande une certaine préparation
de l’entretien et certaines compétences bien précises.
Les variables à déterminer pour organiser des entretiens de recrutement sont les
suivantes :
- la durée (30 min à 1h)
- le degré de structuration (règles régissant l’entretien)
- la pertinence des questions posées (l’info décisive qu’elles apportent)
- le type de questions posées (directes, semi-directives, ouvertes, …)
- le nombre et le statut des intervieweurs
- la préparation des interviews
Néanmoins, même si il est à peu près toujours pratiqué, l’entretien possède en général
une capacité de prédiction assez faible. Les raisons sont multiples :
- La première impression : les intervieweurs ont tendance à former très vite un

jugement global sur la personne, en ne prêtant plus attention au reste de l’interview, une
réaction typique chez nombre de recruteurs chez lesquels apparaissent une sorte
d’arrogance inconsciente typique de ceux qui vivent à répétition des relations fortement
déséquilibrées en sa faveur.
- L’effet de halo : tendance à tirer des conclusions générales à partir d’un trait
fragmentaire (ex: sociable car souriant et séduisant)
- La conformité sociale : tendance à préférer les gens qui nous ressemblent
- Les préjugés : tendance à faire des inférences fallacieuses qui résultes de leurs
préjugés (ex: divorcé, donc instable)
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- Les attentes préconçues : savoir faire abstraction des épreuves, des tests
psychométriques, qui peuvent agir comme des préconceptions inconscientes lors de
l’entretien
- La prime à l’info négative : tendance à donner trop de poids aux infos négatives et
donc à chercher la faille, ayant peur de faire une erreur de recrutement plutôt que de
regarde les qualités de la personne
- L’induction des réponses : l’attitude de l’intervieweur et sa manière de poser les
questions induisent des effets chez les candidats
- Le manque de standardisation des questions : les questions varient d’un entretien à
l’autre, elles ne livrent aucune info comparative
- Le manque de critères de sélection : tendance à se contenter de comparer les
personnes entre elles de façon purement intuitive ou en modifiant les critères d’une
personne à l’autre. Au lieu d’évaluer chaque personne en fonction du profil recherché,
on les compare les unes aux autres sur base de critères implicites (dynamisme,
ouverture, élégance, …) —> attention à ne pas quitter le domaine de l’objectivité
- L’absence de prise de note ou d’enregistrement : au dixième entretien, on ne se
souvient quasi plus du premier …
Des ces faiblesses se déduisent les conditions d’une pratique efficace des entretiens
de recrutement :
1. La formation des intervieweurs aux techniques d’entretien

2. Un temps de préparation des entretiens : accorder à la préparation de l’entretien
autant de soin que s’il s’agissait d’un test :
- il faut choisir les critères (en fonction du descriptif de la fonction)…
- il faut choisir les bonnes questions : « Pq voulez-vous quitter votre
entreprise ? » ; « Avez-vous déjà travaillé dans ce domaine ? », … . Il existe aussi la
méthode STAR (situation, tâche, action, résultat)
3. La structure de l’entretien : déterminer à l’avance le déroulement de l’entretien et
l’ordre des questions. Par exemple, commencer par des questions simples et puis,
celles qui demandent le plus de réflexion, et ne pas hésiter à expliquer ce qui va se
passer.
4. Le déroulement de l’entretien : mettre le candidat à l’aise en évitant toute forme de
déstabilisation, en expliquant le déroulement de l’entretien, éviter les questions
fermées, d’induire les réponses, de contre-argumenter, … et clarifier les étapes
ultérieurs à la fin de l’entretien.
5. Organiser les délibérations : rassembler et confronter les notations et les
commentaires; analyser notamment les divergences marquées dans les notations
individuelles; confronter l’info avec les autres, …
9. Le choix final
En général, le choix final incombe au responsable hiérarchique du service concerné

si celui ci a été associé au processus de recrutement. Toutefois, il arrive que le
recrutement soit décentralisé, mais que la décision finale soit elle centralisée. Les
recruteurs font alors une proposition à l’autorité supérieur, et c’est elle qui décide. Une
telle pratique peut se justifier si la direction a l’impression que les recruteurs ne
disposent pas de toute l’indépendance et de l’objectivité nécessaire. Mais attention,
l’inverse reste également vrai … Certaines directions sont fréquemment tentées de
profiter de leur pouvoir de décision en matière de recrutement, sans aucune
objectivité … (ex: piston, fils à papa, …)
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De plus, la rapidité du processus joue un rôle majeur : normalement, la totalité du

recrutement ne devrait pas dépasser un mois. Au-delà, le risque de perdre des
candidatures intéressantes augmente sensiblement qui, faute de réponse immédiates,
vont voir ailleurs …
Enfin, il est également important de contacter les personnes qui sont prises, et également
celles refusées —> importance de la délivrance du feedback et du refus !
10. L’accueil
Une fois la personne recrutée, il convient d’organiser au mieux son accueil. Son utilité
saute aux yeux :
- elle permet d’accéder le processus d’adaptation du nouvel arrivant, la découverte
de l’entreprise, de ses collaborateurs, l’apprentissage de sa fonction —> on le rend
opérationnel aussi vite que possible; c’est l’intégration fonctionnelle
- elle favorise le processus plus général d’intégration sociale, c’est à dire l’inscription
du nouvel employé dans le tissu social de l’organisation, établir des relations avec ses
collègues, l’apprentissage des rôles, des normes.
Classiquement, cette accueil comporte deux phases :

- l’accueil au niveau de l’entreprise
- l’accueil dans le service
Cette accueil est important, et il n’est pas rare de voir des entreprises qui n’en tiennent
pas compte, des services qui ne préparent absolument pas l’arrivé du nouveau.
L’accueil au niveau de l’entreprise peut inclure un programme structuré de visites, une
série de conférence, la projection d’un film, des infos distribuées, un « welcome pack ».
Ne pas confondre le « welcome pack », qui vise uniquement à favoriser les premiers pas
du nouvel employé avec les vade mecum, qui rassemblement toutes les informations
administratives et concernent tous les employés.
L’accueil par le service suppose de préparer au préalable le lieu de travail et les outils
informatiques. Le chef accueille le nouveau venu, lui fait visiter les lieux, le présente aux
collègues, explique le travail, … Il doit également communique à ses autres collaborateurs
la présentation du nouveau venu. Il peut même désigner un « parrain », une « personne
ressource », pour le nouvel employeur. Et cette pratique du parrainage est trop
souvent négligée …
Il faut garder à l’esprit qu’un des objectifs majeurs des pratiques d’accueil devrait
être de réduire l’anxiété des entrants. Et le parrainage est une bonne solution. Les
pratiques d’accueil peuvent varier considérablement (voir exemple page 91).
11. L’importance de la période d’essai
La période d’essai peut être intéressante, afin d’évaluer systématiquement le nouveau

venu et, en cas d’hésitation, de mettre fin à une expérience non-concluante, la
rupture pendant la période d’essai n’étant pas assimilée à un licenciement. De façon
surprenante, de nombreuses organisations négligent cette étape pourtant cruciale en sorte
que l’on passe cette période sans même évaluer formellement le nouvel employé.
Il est donc nécessaire que le département RH invite le chef direct à faire plusieurs fois le
point sur l’adaptation de la personne recrutée. On paie parfois très cher le laxisme des
premiers mois ….
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12. Le suivi de l’intégration
La période d’intégration sociale dure plus longtemps que la période d’intégration

fonctionnelle. Elle peut durer jusqu’à six moi, et elle permet à toute personne recrutée
de développer un vaste réseau de liens interpersonnels, de mieux situer son service dans
l’organisation, …
Plusieurs exemples : le tour des services, la rencontre avec les dirigeants, les séminaires
de formation, le coaching attentif par le chef direct (important, avec entretiens, bilans,
feedbacks, …), le parrainage, …
Les centres d’évaluation (« assessment centers »)
L’Assessment Center (ou centres d’évaluation) est une méthodologie d’évaluation

basée essentiellement sur l’observation de comportements lors de mises en
situation et débouchant sur un bilan comportemental. C’est l’une des meilleures
méthodes pour l’évaluation des compétences (recrutement de cadres, gestion des
compétences, des carrières, …). Mais cette méthode coûte assez cher. C’est pourquoi les
entreprises l’utilisent le plus souvent pour recruter des cadres et des dirigeants.
Attention : l’A.C n’évalue pas des savoirs techniques spécialisés ou des connaissances
générales !
La connaissance est différente de la compétence :
- connaissance = appropriation d’un savoir
- compétence = savoir mis en pratique, capacité d’agir dans une situation de travail. La
compétence est indissociable d’une activité, elle est socialement reconnue, apprise
et structurée.
Les caractéristiques essentielles des A.C sont :

- l’évaluation de plusieurs dimensions clé de la fonction à pourvoir
- traduction des dimensions en compétences, axées sur des comportements
observables
- recours à plusieurs instruments et exercices
- implication de plusieurs « assesseurs » (= évaluateur)
- intégration dans l’évaluation globale de l’ensemble des infos récoltés.
Si ce dispositif sert à recruter, on parle d’Assessment Center. Lorsque l’A.C. sert aussi à
l’auto-évaluation, aux promotions internes, aux plans de carrière, l’analyse des
besoins de formation, le développement des personnes, on parle de Development
Center, qui concerne alors la GRH en général, et non plus que le recrutement.
Les A.C sont d’une grande fiabilité car approche multi-méthodes, multi observateurs, lien
entre test de simulation et compétences requises, objectivation des compétences et
systématisation de leur évaluation.
Dans la réalisation d’un A.C, on distingue six étapes :
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1. Elaboration d’un profil de compétences : définition des compétences en termes

comportementaux (l’aptitude à gérer le temps, fixer des priorités, utilisation des
ressources, …)
2. Choix des exercices : entretiens (axé sur la biographie professionnelle et les
motivations des candidats; permet d’affiner l’évaluation de certaines dimensions
comportementales en écoutant les expériences du candidat, …) ; tests ; exercices de
simulation (in-basket, analyses de cas, jeux de rôle, …) (exemple page 94)
3. Conception du programme de l’A.C : élaboration d’une matrice, un tableau
« compétences-exercices » (ex : l’exercice 1 sert à égaliser le leadership, le 2 la
résistance au stress, …). Mais cela suppose ensuite d’organiser minutieusement le
déroulement de l’A.C, avoir une planification rigoureuse (une à deux journées max).
4. Le déroulement proprement dit : combiner les tests, les entretiens, les exercices,
… devant plusieurs assesseurs afin de réduire le risque d’une influence
subjective. Ils sont munis d’une grille d’évaluation et observent les comportements
relatifs à la compétence concernée. A la fin de chaque exercice, ils font la synthèse de
leurs observations et se mettent d’accord sur une évaluation commune de la
compétence observée.
5. Rédaction du rapport d’évaluation : brève évaluation de chaque compétence et
bilan qualitatif, bilan comportemental.
6. Délivrance du feedback personnalisé à chaque candidat = informer le candidat de
l’évaluation qui a été faite de ses compétences pour qu’il puisse identifier ses forces et
ses lacunes et permettent à l’individu de savoir pourquoi il est pris, pourquoi il est
recalé.
L’éthique et l’équité du recrutement
Le plus souvent, dans le rapport entre l’employeur et le demandeur d’emploi, leur relation
est déséquilibrée. Pourquoi ? Tout simplement parce que le demandeur d’emploi manque
de ressources stratégiques dans la relation de pouvoir : il n’a que son diplôme, son CV, sa
bonne volonté. Une fois engagé dans l’entreprise, c’est à ce moment que l’employé gagne
ces ressources (protection du contrat de travail, droit social, syndicats, …)
Donc, il peut y avoir un abus de pouvoir … quelques exemples d’abus :
1. La recherche de renseignements d’ordre personnel : demandes d’infos sur son

conjoint, ses enfants, la profession des parents, … Mais comment justifier un tel
raisonnement ? De nombreux recruteurs se justifient en disant qu’il s’agit juste de
mieux connaitre le candidat, de son milieu, … Mais c’est un argument
antidémocratique. La collecte d’une information sur le candidat n’est acceptable et
légitime que si le recruteur peut justifier précisément en quoi cette information
lui est utile pour prendre sa décision de recruter.
La Convention Collective du Travail n°38 interdit de faire des distinctions basées
sur l’âge, le sexe, l’état civil, le passé médical, la race, la couleur, l’ascendance
ou l’origine nationale ou ethnique, les convictions politiques et philosophiques,
l’affiliation à une organisation syndicale, l’orientation sexuelle ou un handicap
qui n’aurait rien à voir avec le poste.
En principe, un employeur doit respecter une limitation stricte des questions. Il doit y
avoir un rapport direct avec la fonction à pourvoir.
Un cas assez délicat : la maternité. Certaines femmes ne déclarent pas qu’elles sont
enceintes car elles ont peur d’être écartées. D’autres exemples page 97.
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2. L’usage de méthodes dépourvues de validité, pour ne pas dire complètement

irrationnelles, comme la graphologie (ton écriture reflète ta personnalité),
l’astrologie, .. Absence totale de validité prédictive ! Que des candidats soient
écartés à cause de leur écriture n’est finalement pas plus acceptable que le fait qu’ils
soient écartés pour leur sexe, leur religion, …
3. L’usage de certains contrôles médicaux : en Belgique, la loi garantit l’indépendance

du médecin du travail par rapport à l’employeur. Certes, un examen clinique médical
général lors d’une embauche est prévue, et l’employeur peut alors refuser
l’engagement si il y a un risque spécifique dans l’exercice du poste à pourvoir. Mais la
vérification de l’état de santé ne peut servir à justifier n’importe quoi ! Par exemple, une
personne séropositive ne présente aucun danger pour l’entreprise.
—> Le recrutement pose de nombreux problèmes éthiques. Les entreprises se doivent

de respecter les principes d’un recrutement éthique :
- en tout circonstance, traiter décemment les candidats

- ne récolter que des infos en lien direct avec l’activité professionnelle
- fournir une information objective sur la fonction à pourvoir et les conditions offertes
- assurer la transparence du processus et ne pas soumettre le candidat à des analyses
à son insu
- n’utiliser que des méthodes scientifiquement validées
- respecter la vie privée (convention européenne droit de l’homme, art 8 = droit à la
vie privée pour chacun + art 14 : principe de non-discrimination)
- garantir la confidentialité des infos récoltées
- ne demander aucune info auprès de l’employeur actuel ou de l’employeur
précédent sans autorisation du candidat
- ,…
Malgré tout cela, respecter ces principes restent assez difficiles. Une alternative ? La
pratique du CV anonyme !
Le CV anonyme retire toute information relative à l’identité sociale et/ou sexuelle du
candidat : son âge, sa date et lieu de naissance, son nom, prénom, son sexe, …
Cela semble être une solution idéale ! Mais en pratique, ce dispositif semble montrer des
résultats décevants : difficile à organiser, difficile de retrouver des CV sans les noms,
n’élimine pas forcément la discrimination (certains recruteurs cherchant malgré tout à
deviner l’identité sociale du candidat via ses études, son expérience, …). (voir expérience
du candidat immigré, page 101).
De plus, le CV anonyme ne permet pas de reconnaitre le mérite d’un candidat.
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CHAPITRE 4 : la gestion de la mobilité interne et de l’évolution

professionnelle
Introduction
La gestion de la mobilité interne représente la gestion de l’ensemble des mouvements

internes de personnel, que ces mouvements soient temporaires (renforts, groupes de
projet, …) ou définitifs (nouvelles affectations). Ces mouvements peuvent entrainer pour
l’employé un changement de service au sein d’une même établissement du même
groupe, ou qu’ils impliquent un déplacement géographique (dans ce cas, on parle de
gestion du personnel expatrié).
La mobilité comprend les mouvements horizontaux (simples mutations) et verticaux

(promotions). Focalisons nous sur la mobilité horizontale : quelles sont les questions
stratégiques liées à la mobilité interne horizontale ?
- Les mutations sont-elles imposées ou volontaires ? Quel est le pouvoir propre du
département RH en matière de mobilité interne ? Les employés peuvent-ils refuser une
nouvelle affectation ?
- Les mutations résultent-elles d’une simple réallocation fonctionnelle des RH ou
poursuivent-elles un objectif de développement ?
- Comment la mobilité interne est-elle encouragée ? Gérée ? , …
- En quoi est-elle conditionnée par les logiques du statut, de la fonction, de la
compétence, de performance ?
Le développement de la mobilité interne dans une organisation rencontre des limites se

rapportant à la spécialisation du personnel et aux coûts d’acquisition de nouvelles
compétences. Au delà d’un seuil, la mobilité devient trop coûteuse à la fois financièrement
et humainement. Et si le fait de découvrir de nouvelles tâches, d’assumer une nouvelle
fonction, peut contribuer à la (re)motivation d’un employé, la mobilité devient pénible
lorsqu’elle se traduit par l’abandon forcé d’une profession qu’on a mis des années à
maitriser … La mobilité n’est pas une règle générale de gestion. Mais la plupart des
organisations souffrent plutôt d’un déficit que d’un excès de mobilité interne.
Les avantages de la mobilité interne
La mobilité interne :
- permet la réalisation des ressources humaines en fonction des besoins des divers
services qui composent l’organisation. Elle est donc une condition de la performance
collective en évitant que des services en régression conservent du personnel
excédentaire, par exemple.
- permet la redistribution de la charge de travail de manière plus équitable
- renforce la motivation en élargissant le champ des carrières possibles et en favorisant
l’acquisition des nouvelles compétences
- contribue au décloisonnement de l’organisation
- permet d’éviter les licenciements, les conflits de personnes (et éviter les dérapages et
les harcèlements)
Néanmoins, la mobilité interne rencontre des résistances de la part des employés comme
de la hiérarchie. Il faut distinguer la mobilité temporaire et définitive.
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La mobilité temporaire
Beaucoup de secteurs au sein des organisations comportent une dimension saisonnière

différente, c’est à dire des pics d’activités suivis de périodes plus calmes. Que faire pour
gérer cela ?
1. les équipes volantes : un groupe de salariés susceptibles d’être affectés

temporairement dans tel ou tel service selon les besoins (on l’appelle parfois cellule
intérim). Ces employés, en se spécialisant dans la mobilité interne, permettent à leurs
collègues de ne pas l’être du tout ! Mais ces équipes volantes présentent des
inconvénients : souvent injustement dévalorisées, elles tendent à accueillir les
« employés à problèmes » qu’on a préférer rejeter dans ce pool plutôt que de les
licencier, et finissent pas souffrir d’une progressive déqualification. En quelques temps,
une équipe volante peut ainsi développer une image désastreuse, proprement
dissuasive pour les employés qui aspirent à la mobilité.
2. le renfort : des employés sont envoyés pour quelques temps pour prêter main forte à
un service temporairement submergé par la charge de travail. Cette pratique est
fonctionnelle. D’une part, elle étend la mobilité interne au delà d’un petit groupe,
élargissant l’image que les employés se font de l’organisation, leur permettant de
nouer des contacts avec des collègues d’autres départements et de découvrir de
nouvelles activités. D’autre part, elle rappelle à tous les responsables qu’ils ne sont
pas propriétaires de leur personnel et aux employés qu’ils ont été engagés par
l’entreprise et non par un département, qu’ils sont au service de la collectivité.
3. La rotation systématique : dans certaines entreprises, et pour certaines fonctions, il

est de règle qu’un employé reçoive une mutation tous les trois ou quatre ans.
L’efficacité d’une telle pratique n’est pas démontrée.
4. Les groupes de projet (task-forces) : des groupes de travail temporaires, les

membres de ces groupes se trouvant détachés à temps partiel ou à temps plein, et
pour des périodes limitées, de leur département d’appartenance pour atteindre un
certain objectif. L’employé fait ainsi l’expérience permanente de la mobilité sans pour
autant changer d’affectation à proprement parler.
5. La mobilité professionnelle et extraprofessionnellle : celle qui est offerte, dans

certaines entreprise, à des employés qui veulent poursuivre un projet
extraprofessionnel sans pour autant perdre leur emploi.
Le manque de mobilité temporaire est toujours payé par quelqu’un ! (surcharge de

travail dans les services, les retards qui s’accumulent dans les services submergés, les
services réclament un surcroit de recrutement, …) Bien sûr, les résistances à la mobilité
temporaires sont fortes, émanant des employés eux-mêmes autant que de leurs
responsables hiérarchiques. Beaucoup d’employés aspirent au confort relatif de leur
poste de travail, ils craignent de devoir réaliser d’autres tâches dans d’autres services, ils
redoutent la surcharge de travail et craignent que leur absence n’apparaisse pas comme
étant préjudiciable au bon fonctionnement de leur service, et que leur place soit alors mis
en danger. —> Ils ne voient pas quel est leur intérêt
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lOMoARcPSD|18215426
Quand aux chefs de services, lâcher un employé, c’est avouer que leur service travaille
loin de l’optimum, c’est « faire un cadeau » à d’autres services, d’affaiblir leur propre
position, … « le service ne pourra pas tourner sans lui »
Donc, nous constatons que la pratique de la mobilité temporaire suppose :

- l’exercice d’un pouvoir central pour dépasser les cloisonnements et les multiples
formes de localisme dans l’organisation.
- le besoin d’un système d’incitants pour accepter la mobilité (prise en compte de la
mobilité dans l’évaluation du personnel, bon accueil réservé aux employés mutés, …)
La mobilité définitive
Avec la mobilité, il y a énormément d’avantages mentionnés ci-avant, tant organisationels

qu’individuels (performance collective, évolution de la carrière, apprentissage,
arrachement à la routine, …). Mais malgré tout, elle donne lieu à de nombreuses
résistances et obstacles :
1. Les limites organisationnelles
Les limites de la mobilité interne sont d’abord les limites de la respécialisation du

personnel. Le passage d’un poste à l’autre peut nécessiter une mise au courant rapide ou
un recyclage plus intensif via des formations. Mais si elle entraine un véritable
changement de métier, la mutation devient beaucoup plus exigeante, coûteuse et
aléatoire . Donc parfois, on doit licencier certains employés devenus excédentaires, il n’y
a pas d’autres choix …
Dans certains cas, comme les métiers spécialisés (chimistes, informaticiens, …) la
spécialité est trop spécifique pour la mobilité interne. Solution pour ces systèmes ? Les
carrières parallèles : ils passent par exemple du statut de « chercheur junior » à
« chercheur senior », puis « scientist », « senior scientist », « corporate scientist », …
En plus de ces limites financières, sociales et cognitives au processus de déspéciaisation-
respécialisation qu’imposent certaines mutations, il existe aussi, dans l’administration
publique, une série d’obstacles statutaires et réglementaires (diversité et
cloisonnement des statuts qui entravent la mobilité).
2. Les résistances de la hiérarchie
Le sentiment de « posséder son personnel »
Il se peut que le chef de service ne voit pas ses employés comme une ressource que
l’organisation met à disposition, mais comme un personnel qui lui revient de droit,
qu’il peut s’approprier définitivement « c’est mon personnel ! » et dont il est possible
d’empêcher la mutation, quand même cette mutation est ce que souhaite l’employé !
On en arrive parfois à la situation inacceptable que certains employés sont prisonniers
d’un service pendant des années …
La peur du non-remplacement
Il arrive que les département RH profite du départ des employés pour remettre en cause
les postes qu’ils occupaient afin de comprimer la masse salariale ou de réallouer les
ressources vers d’autres services. Dans ce cas, les chefs de service voudront s’opposer
au départ d’un collaborateur par peur de voir se réduire leur équipe. Certains employés
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lOMoARcPSD|18215426
peuvent alors exercer une sorte de chantage à la mutation envers leur supérieur. « Si
je dois travailler plus, je demande ma mutation et vous n’obtiendrez pas de
remplacement ! ».
—> grande perversité d’une telle situation, qui s’explique par trois raisons :
a) la faiblesse du département RH qui ne peut ou qui n’ose pas réévaluer et remettre en
cause périodiquement le personnel alloué à chaque service et le cas échéant
reprendre l’un ou l’autre employé excédentaire
b) le risque de non-remplacement, le département RH cherchant à tirer profit des départs
au lieu de garantir tout remplacement en cas de mutation
c) le laxisme dans la gestion des RH, difficulté, répugnance à sanctionner le manque de
performance
d) l’absence d’une véritable évaluation de la performance des services
La nécessité de former le nouvel arrivant
Les chefs de service résistent à laisser partir leurs meilleurs éléments, ils ne veulent pas
recommencer à zéro, en remplaçant ses meilleurs éléments par de nouveaux arrivant qui
vont devoir être à nouveau formés.
L’image négative de la mobilité
Dans certaines organisations, les mutations qui s’opèrent, plutôt que de s’inscrire dans
une perspective d’évolution des carrières, résultent de « problèmes » (défaut de
performance, conflit avec son chef, …), ce qui contribue à donner une mauvaise image de
la mobilité. La pratique de mutation punitive renforce encore cette suspicion. Cette
pratique consiste à « exporter » vers d’autres services les employés fautifs au lieu de les
sanctionner au sein de leur service ou de les licencier. —> cette pratique a donc un effet
fortement dissuasif sur les candidats à la mobilité, qui rime alors avec « punition » plutôt
qu’avec « dynamisme ». Et tout employé provenant d’un autre service est soupçonné
d’avoir été frappé par une sanction …
La préférence pour les candidats extérieurs
Cette méfiance envers les candidats à la mobilité interne vient renforcer, en cas de
vacance d’un poste, la préférence du chef de service pour un candidat extérieur.
Beaucoup de responsables préfèrent alors un recrutement externe en raison de l’éventail
de choix que leur offre cette ouverture au marché de l’emploi, plaçant sur le même pied
les candidats intérieurs et les candidats extérieurs. Une telle pratique finit par démotiver le
personnel en place qui se retrouve bloqué dans son évolution …
La peur de ne pas pouvoir se défaire de l’employé en cas de défaut

d’intégration
Dans les organisations où la mobilité interne est faible, il s’ensuit que les places
disponibles sont rares et qu’en conséquence les candidats à la mobilité doivent patienter
pendant assez longtemps pour qu’un poste se libère. Cela signifie qu’un chef de service
qui accepte d’accueillir un candidat maison risque fort, ensuite, de devoir le conserver
pendant longtemps. Et donc, une erreur d’affectation portera des conséquences pendant
longtemps. —> plus importante est la mobilité interne dans une organisation, plus
nombreuses sont les places qui se libèrent chaque année, donc les opportunités de
mutation. Les erreurs d’affectation sont donc plus faciles à corriger, et par la suite,
moindres sont les résistances à la mobilité interne.
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lOMoARcPSD|18215426
Les résistances qu’opposent les chefs de service à la mobilité interne sont nombreuses.
En définitive, les pratiques de mobilité interne dans une organisation renvoient
directement à la logique des rapports de force, en particulier à la balance de pouvoir
entre le département RH et les responsables opérationnels.
3. Les résistances du personnel
La peur de l’inconnu
Les employés doivent souvent passer l’essentiel de leur carrière dans le même
environnement de travail. Ils ont donc tendance à développer une vision assez étroite de
l’organisation qui les emploie, et n’ont pas l’occasion de tisser des relations personnelles
avec les membres d’autres unités. Ils connaissent donc mal les autres services, et ont
peur d’une éventuelle mutation, du changement.
La perte du contrôle sur son travail
A mesure qu’un employé maitrise une fonction, il gagne le contrôle d’une zone
d’incertitude, et ce faisant, il cesse de dépendre des collègues pour la réalisation de son
travail. Il n’a alors plus besoin du pouvoir de ses collègues, il a sa propre autonomie et ce
sont maintenant les plus jeunes qui dépendent de lui. Or, si il est muté, l’employé doit
abandonner ce contrôle. Bien sûr, il emporte avec lui l’expérience qu’il a acquise, mais il
lui faudra découvrir de nouvelles tâches et de nouveaux collègues, donc de repasser au
banc d’essai.
La perte d’une insertion sociale
Muter, c’est aussi s’arracher à une petite collectivité, un tissu de relations et de

complicités, sans certitude aucune sur l’ambiance de travail et le style de collègue qu’on
retrouvera dans le prochain service —> rupture douloureuse …
Remarquons néanmoins que l’impact de cette rupture est souvent exagéré, les
relations de travail s’avérant généralement beaucoup plus superficielles, plus faciles à
rompre et à renouer, qu’on ne l’imagine. Et certaines relations d’amitié tissées grâce au
travail survient à cet éloignement professionnel. Bien sûr, les choses sont différentes si la
mobilité entraine un éloignement géographique, une expatriation.
La peur d’être coincé
Le fait que la mobilité interne soit faible dans une organisation entraine la peur pour
l’employé d’être coincé pendant longtemps dans un service. Au lieu de représenter une
simple étape dans une trajectoire professionnelle, la mutation devient un choix de vie ! Et
l’on devine alors l’anxiété d’un employé qui redoute de se retrouver à jamais coincé dans
un environnement de travail insatisfaisant.
Le manque d’apprentissage
La mobilité est aussi une question d’apprentissage : ceux qui l’ont pratiqué dans le passé
y sont plus ouverts dans l’avenir. Si l’occasion se représente, ceux-ci seront plus enclin à
dédramatiser le changement qui les attendent. La mobilité interne passée est le
meilleur prédicateur de la mobilité future - et plus spécifiquement de l’ascension
professionnelle.
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Le manque d’intérêt personnel
Pour finir, on doit toujours se demander quel intérêt professionnel les employés ont-ils à se
montrer mobiles (valorisation dans l’appréciation de performances ? Parcours de
formation ? Augmentation salariale ? , …)
—> La mobilité interne n’est rien isolé, elle s’intègre à la politique de GRH en
général !
Cette conclusion s’applique donc aux employés aussi bien qu’à l’encadrement : les
résistances que peuvent opposer les employés à la mobilité interne s’alimentent à de
multiples sources. Le seul appel au volontariat ne suffit donc pas, et certaines mutations
doivent être imposées au grand dam des employés concernés. Dans la fonction publique,
on parle alors de mutation d’office. Une politique de GRH doit chercher à articuler
gestion individuelle et gestion collective de la mobilité. C’est un rôle difficile joué
par le département : on doit tenir compte des aspirations individuelles mais en
même temps, veilleur à la performance collective.
Comment peut-on gérer la mobilité interne ?
Gérer la mobilité interne, cela suppose de nommer un responsable ou une celle au sein du
département RH et de leur fournir une info suffisante sur les fonctions et les compétences
du personnel ; d’offrir un accueil personnalisé et de garantir la confidentialité aux
candidats à la mutation ; d’opter pour un système ouvert comptant des vacances de
postes ou pour un système plus fermé de négociation directe avec l’employé pressenti
pour une mutation ; de développer un système d’incitants et enfin, de clarifier les règles du
jeu, en particulier le pouvoir et les prérogatives du département RH en cette matière.
1. Créer un rôle spécialisé au sein du département RH
Dans une grande organisation, la mobilité interne ne doit pas s’improviser. Il faut
spécialiser une personne ou une cellule explicitement chargée de gérer la mobilité. On
parle souvent de cellule de gestion des carrières. Cette personne, ou cette cellule, va
alors récolter des infos concernant le personnel, les fonctions occupées et les
compétences acquises par chaque employé. La gestion de la mobilité interne est donc en
lien étroit avec les descriptions de fonction et la gestion des compétences. En cas
de grandes restructurations, des cellules bcp plus grandes se mettent en place («centre
de mutation»)
2. Offrir accueil, conseil et confidentialité aux candidats
Tout employé doit savoir qu’il existe un lieu, au sein du département RH, auquel il peut
s’adresser pour faire le point et s’interroger sur la poursuite de sa carrière et son
développement personnel. Dans certaines entreprises, cette pratique est
institutionnalisée via un « entretien de développement » / « entretien d’orientation » ;
la cellule en charge devenant ainsi une fonction de conseil en carrière. Bien sûr, attention
au caractère confidentiel ! Les candidats à la mutation doivent bénéficier d’une discrétion
absolue jusqu’à ce que la mutation soit acquise, pour ne pas qu’un potentiel chef
médiocre vive cela comme une déloyauté, une trahison … et la relation se trouverait alors
dégradée. Mais cela dit, on peut parfois comprendre la colère d’un chef de service qui a
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investi dans la formation d’un employé, qui a consacré du temps, du coaching, et puis, il le
voit partir d’un seul coup …
3. Opter pour un système ouvert ou fermé
Le système ouvert
L’organisation est conçue comme un marché de l’emploi interne et l’on gère les
mutations comme des recrutements internes : publication des vacances internes, ou
internes et externes, en plaçant sur le même pied employés et demandeurs d’emploi, on
diffuse l’info via les panneaux d’affichage, l’intranet, des courriers bien spécifiques, … —>
tout est fait pour offrir une transparence maximale.
Le système fermé
Les décideurs - responsables RH et responsable opérationnel - choisissent un candidat

sur la base : a) des demandes de mutations enregistrées et sur b) l’adéquation du
profil de compétence exigé par la fonction vacante et des compétences disponibles.
Le candidat est donc directement contacté et, selon les situations, se trouve plus ou
moins libre de refuser l’offre qui lui est faite.
Mais … quel système devrait être privilégié ?
A priori, on privilégie le système ouvert pour les valeurs d’équité et d’efficacité,
l’égalité des chances. Mais le système est lourd et lent (publication des vacantes, délai
pour se présenter, examen des candidatures, …) ; et de plus, il crée un climat de
concurrence dans l’entreprise ! Il est vrai que la concurrence peut parfois être bénéfique
dans toute organisation, mais il faut un groupe très mature pour supporter une compétition
interne sans que l’esprit d’équipe s’en trouve altéré … ou une organisation suffisamment
vaste pour se rapprocher de l’impersonnalité d’un marché de l’emploi, lequel met en
concurrence des demandeurs d’emploi qui ne se connaissant pas.
Le système fermé a donc des avantages : il protège l’estime de soi des employés et
permet d’éviter les rivalités. De plus, il est plus économique pour l’entreprise. Mais il
doit alors se fonder sur une information très large assurant une neutralité et un
objectivité suffisante ! Et le département RH doit être indépendant pour résister aux
pressions, au jeu de piston et des recommandations, …
Finalement, la pire des solutions serait un système fermé maquillé en système
ouvert. On pratique le système ouvert avec publication de vacances alors que les jeux
sont déjà faits, les décideurs ayant fait leur choix avant même la réception de toute
candidature.
4. Développer un système d’incitants
La mobilité interne est souvent entravée par des résistances et des obstacles, surtout
des dispositions contractuelles réglementaires ou statutaires. Il faut alors lever ces
obstacles d’ordre juridique. Mais il faut également adopter un noyau de principes
susceptibles de favoriser la mobilité interne :
- analyse de la réglementation/statut/règlements
- abolir la mutation punitive : c’est une véritable perversion organisationnelle. Elle
consiste à exporter le problème vers un autre service au lieu de le résoudre. Il est
préférable d’appliquer la procédure disciplinaire classique pour sanctionner un employé.
En proscrivant les mutations punitives, on prépare le terrain pour une revalorisation de
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la mobilité interne
- inclure une clause de mobilité dans le contrat de travail : mais alors, il faut informer
clairement la personne au moment de son engagement sur les possibilités et les
contraintes de mobilité interne qui lui seront offertes ou imposées
- inscrire les mutations dans une trajectoire de développement : il importe non

seulement d’assurer la formation requise pour les nouvelles tâches, mais idéalement, il
faut également proposer des parcours de qualification, c’est à dire des mutations vers
des taches de niveaux croissants.
- reconnaitre les efforts de mobilité interne : sans pour autant désavantager les
employés qui n’ont pas l’occasion de pratiquer la mobilité, il importe de reconnaitre
explicitement l’ouverture à la mobilité (temporaire comme définitive) dans l’appréciation
des performances, offrir une compensation pour les efforts que requiert la nouvelle
affection (prime, critère explicite pour justifier une augmentation de salaire, …)
- Institutionnaliser la mobilité en début de carrière : afin de favoriser les

décloisonnements, il est parfois utile d’imposer aux nouveaux employés recrutés un
stage au cours duquel il a l’occasion de s’insérer dans différentes équipes de travail afin
de développer une connaissance élargie de l’institution et de nouer des relations
personnalisées avec les différentes services. Ce stage peut également être une
épreuve d’évaluation, et à la fin, décider s’ils peuvent intégrer l’organisation.
- si c’est possible, prévoir une forme de réversibilité : afin de rassurer les chefs de
service et parfois les employés eux-mêmes, certaines entreprises prévoient une période
d’essai semblable à celle qui s’applique aux candidats extérieurs. Et si l’essai n’est pas
jugé concluant, la personne réintègre son ancienne fonction. Mais ce qui suppose que
pendant tout ce temps, elle n’a pas été remplacée dans son ancien service, donc des
difficultés peuvent apparaitre. Mais ces échecs d’essai sont plutôt assez rares,
beaucoup plus rares que les erreurs de recrutement externe …
5. Clarifier les règles du jeu
La politique GRH est une compétence transversale où l’intérêt général ne se réduit

pas à la somme des intérêts particuliers. Il faut tenir compte de l’avis des responsables
opérationnelles dans les décisions de mutations, c’est indéniable. En revanche, il est
anormal que le refus d’un chef de service ait pour effet d’enchainer un employé à
une fonction qui ne l’intéresse plus, de laisser d’autres services dans une situation de
surcharge de travail, de priver des employés d’opportunités, … —> Il est anormal que les
intérêts locaux entravent la poursuite de l’intérêt général !
Les ressources humaines sont des ressources qu’un employeur met à la
disposition des responsables hiérarchiques et non des ressources qui leur
appartient de plein droit ! Il est donc important :
- de renforcer la capacité d’arbitrage du département RH dans les décisions de
mutations
- que le département RH joue le rôle d’intermédiaire sur le déroulement de la mutation,
en participant à la négociation entre l’actuel chef de service, l’employé concerné et sa
hiérarchie future (chercher un consensus sur les délais)
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Mobilité interne, stratégies de développement et gestion des potentiels
Le développement des personnes passe bien sûr par la formation et le coaching, mais il
ne faut pas sous estimer le rôle de la mobilité interne dans la formation des
compétences. Chaque nouvelle expérience professionnelle élargit non simplement les
compétences technologiques, mais aussi les compétences sociales et la connaissance
des facettes de l’organisation.
La mobilité interne est aussi un banc d’essai, une occasion d’évaluer le potentiel des
employés et donc, elle permet la détection des hauts potentiels et leur préparation.
Hauts potentiels (« high flyers ») = ceux qui démontrent des qualités qui les destinent
à assumer des responsabilités de cadre supérieur.
En pratique, la gestion des carrières, et surtout celles des hauts potentiels, s’opère grâce
à une série de dispositifs : comité de carrière, centre d’évaluation et de développement,
parcours de mobilité, record aux organigrammes de remplacement, des plans de
remplacement ou des plans de succession. Certaines entreprises réussissent donc à
anticiper le départ des responsables en désignant par avance le ou les remplaçants
possibles, ces derniers bénéficiant de formations spécifiques pour préparer à leurs
responsabilités futures. Mais attention à cette pratiquer de « hauts potentiels », qui
peut entrainer jalousies et tensions. Beaucoup d’entreprises se contentent donc
sagement d’un repérage informel des potentiels sans du tout institutionnaliser le
processus. D’autres au contraire pratiquent l’analyse du potentiel : les chefs de service
sont alors invités à évaluer formellement le potentiel de leurs collaborateurs et leur
capacité d’évolution. Bien souvent, cette pratique reste secrète, pour ne pas démotiver
ceux qui sont jugés trop faibles ou gonfler l’égo de ceux jugés « haut potentiel ».
Les Hauts Potentiels bénéficient de certains avantages : accès privilégié à la formation,

octroi d’une prime, mobilité latérale accrue, accès précoce à des responsabilités. Il s’agit,
non simplement de préparer la relève et d’accélérer l’apprentissage, mais aussi de
fidéliser les meilleurs éléments afin d’éviter qu’ils acceptent l’offre d’entreprises
concurrentes.
Une telle politique, pourtant légitime aux yeux des directions d’entreprise, pose des
questions épineuses : comment évaluer sérieusement un potentiel, alors qu’il est déjà
difficile d’identifier les compétences d’une personne ? Qui est chargé de l’analyse ? Les
chefs ? Mais quelle est leur compétence en cette matière ? Doit-on rendre publique la liste
des HP au risque de générer une fierté disproportionnée chez certains ou une
démotivation chez d’autres ?, … —> très délicat à gérer
Qu’en est-il des plans de carrière ? Force est de constater qu’on en parle plus souvent
qu’on ne les pratique. Les incertitudes de la vie économique et administrative rendent
impossible, aléatoire et souvent improductif de planifier la carrière plus de un an ou
deux à l’avance …
Précisions qu’avec l’aplatissement des structures hiérarchiques, la structuration des

grandes entreprises par filiales ou divisions autonomes, la sous traitance, … , la carrière
se comprend aujourd’hui comme une évolution horizontale aussi bien que verticale
(et dans ce dernier cas, elle est plus souvent diagonale que purement verticale); elle ne
se résume plus à une ascension le long d’une échelle hiérarchique, mais prend
l’allure d’une mobilité professionnelle dans des postes, des missions, des projets
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de plus en plus importants. Pour les grands groupes, la mobilité interne est le meilleur
moyen de faire circuler les compétences entre filiales et de favoriser la diffusion des
modèles et des techniques.
La mobilité géographique
Lorsque la mobilité interne entraine l’expatriation, c’est à dire un déplacement

géographique important, lorsqu’il entraine pour l’employé un fort allongement de ses
déplacements professionnels ou qui l’oblige à déménager, l’entreprise se trouve
confrontée avec une gamme de problèmes spécifiques.
Les entreprises ont recours à l’expatriation pour plusieurs raisons :
- assurer le contrôle et la gestion de filiales
- développer un marché
- diffuser des compétences techniques ou de gestion
- assurer une coordination entre filiales et headquarters
—> le manque de cadres et de spécialistes locaux, l’introduction de nouvelles méthodes
de gestions, le développement des compétences internationales des cadres, enfin le
contrôle des opérations à l’étranger : autant de raisons qui justifient d’envoyer du
personnel sur place. Et bien entendu, si l’individu est amené à quitter son pays vers un
pays de culture différente, l’expatriation posera des problèmes de sélection et de
rémunération, des problèmes familiaux, affectifs, d’ordre linguistiques et culturels, …
Quels sont les problèmes de gestion qui peuvent être rencontrés avec l’expatriation ?
a) la sélection des candidats à l’expatriation : se fonde sur des critères de

compétences techniques et de gestion, mais également de critères additionnels
(motivation à l’expatriation, disponibilité, faculté d’acceptation des différences
culturelles, maitrise d’autres langues, équilibre personnel, …).
b) le système de rémunération du personnel expatrié : principe directeur : garantir à
l’expatrié et à sa famille un niveau de vie similaire, même si la politique de
rémunération diffère d’un pays à l’autre. On distingue donc différentes approches de
la question salariale, mais toutes fondée sur la distinction d’un salaire de base et d’un
différentiel selon la filiale. Ces différentiels selon les filiales incorporent des éléments
tels que le coût de la vie dans le pays d’accueil, les primes d’expatriation destinées à
indemniser la personne et à stimuler la mobilité, une allocation de logement, frais
automobiles, frais de sécurité, éducation des enfants, …
c) La formation des candidats à l’expatriation est un autre enjeu : on a donc des
formations qui incluent une description du pays de destination, le fonctionnement des
institutions politiques et sociales, structures du marché, de management, langues, …
d) La nécessité de fournir des services spécifiques : visites pré-affectation du pays
de destination, formalités administratives, visas, autorisations, permis de séjour,
vaccins, … Certaines entreprises offrent également un outplacement du conjoint :
l’entreprise s’efforce de trouver sur place un travail pour le conjoint. Mais cette
pratique reste toutefois décevante.
Quelques problèmes que doivent parfois traiter les gestionnaires du personnel
expatrié : difficulté d’obtenir un permis de séjour pour le partenaire dans le cas des
couples non mariés, difficulté d’adoption des épouses dans les pays musulmans ou
asiatiques, comportements racistes, tendance à l’enfermement dans le petit cercle
des expatriés au détriment des contacts avec les locaux, découverte de nouveaux
modèles d’autorité, sentiment d’être oublié, …
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lOMoARcPSD|18215426
e) La réinsertion peut également poser problème : beaucoup d’expatriés se plaignent

de leurs conditions de retour. Les années d’éloignement ont modifié les habitudes et
les attentes réciproques. Il doit se réhabituer, se réinsérer dans une hiérarchie parfois
plus contraignante, il peut donc perdre du statut et de l’autonomie. Il peut parfois
s’attendre à être récompensé pour son « sacrifice » mais il n’est pas toujours possible
de combler ses attentes. Certains entreprises passent des contrats de réinsertion
avec les futurs expatriés, libérant les expatriés d’une source d’inquiétude.
La gestion des promotions
Une promotion = toute mobilité interne verticale. Que la personne reste dans son
poste, qu’elle accède à un poste plus élevé dans la hiérarchie au sein de son département
ou dans un autre département. Une promotion implique normalement :
- un accroissement de pouvoir de décision
- un accroissement de responsabilité
- un accroissement de rémunération
- un accroissement de visibilité et de prestige
Mentionnons également l’existence des mandats dans certaines administrations
publiques belges : il s’agit de postes de direction qui ne sont pas pourvus à titre
définitif. Le fonctionnaire qui devient mandataire (directeur général, secrétaire
communale, …) n’est nommé que pour une période déterminé (ex: 5 ans), après quoi il
peut soit être reconduit après une évaluation positive ou au contraire rétrogradé à son
ancien poste si elle est négative.
Les carrières aujourd’hui
Il subsiste une représentation classique, héritière du modèle pyramidal de la bureaucratie,

de la carrière qui l’assimile à une progression verticale. Mais l’évolution professionnelle
aujourd’hui n’est pas réductible à l’ascension verticale. Un salarié peut s’élever
(rémunérations, responsabilités ..) sans forcément s’élever dans l’organigramme !
Le concept de « plan de carrière » est obsolète. Il s’agissait de formaliser dans un
document la succession des positions qui s’offraient à l’employé, assorties de délais
spécifiques, pourvu qu’il donne satisfaction à ses employeurs. En pratique, ce concept
s’est avéré impraticable car :
- l’incertitude : comment prévoir à l’avance les postes qui seront vacants à long terme ?
- les aléas de toute évolution professionnelle : qui seront les prétendants pour ce
poste et qui sera choisi ?
- l’aplatissement des structures et donc la réduction du nombre de niveaux
hiérarchiques
Les organisations pyramidales, qui s’inscrivaient dans un environnement globalement
stable et prévisible, ont plus au moins disparu.
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Les questions fondamentales en matière de promotion
Une décision de promotion est toujours une décision importante. Elle pose de
nombreuses questions stratégiques : veut-on ou non donner une priorité aux RH
internes ou externes ? Quels critères sont à privilégier (compétence, diplome,
expérience ?), Quels mécanismes, quelle planification met-on en oeuvre pour gérer les
promotions ? Qui prend la décision de promotion ? Comment garantir que les décisions de
promotion favorisent la motivation et le sentiment de justice ?
1. Promotion interne ou recrutement externe ?
Avantage de la promotion : meilleure connaissance des candidats, intégration plus

facile, motivation accrue, frais de recrutement minimisés
Inconvénients de la promotion : perpétuation de l’ancienne culture, moindre afflux

de sang neuf et d’idées nouvelles, vieillissement tendanciel du personnel, risque
d’obsolescence des savoirs.
C’est donc un choix difficile … Dans la majorité des cas, les entreprises et les
administrations dépassent cette tension en ouvrant les postes simultanément à
l’intérieur et à l’extérieur, en plaçant donc le personnel en concurrence avec les
demandeurs d’emploi.
2. Les critères de promotion
Voici les critères de promotion les plus classiques :

- les exigences du poste à pourvoir
- les aspirations du candidat
- les compétences du candidat
- le potentiel estimé du candidat
- l’expérience professionnelle du candidat
- les résultats atteints dans le passé
- la disponibilité du candidat
- l’ancienneté du candidat
- la nécessité de fidéliser le salarié
Mais il est très difficile d’évaluer les compétences d’un candidat, et encore plus
difficile son potentiel. A ces critères viennent parfois s’ajouter d’autres critères, légitimes
ou non :
- le profil culturel du candidat : à tord ou à raison, des décideurs peuvent estimer que
pour certaines fonctions, il convient de présenter un certain « profil culturel »
- des considérations politiques : toute organisation d’une taille importante comporte une
dimension proprement politique d’équilibre et de gestion des rapports de force entre les
groupes dominants. Un candidat peut être préféré parce qu’il est soutenu par un groupe
important
- le réseau social du candidat : un candidat peut bénéficier d’un réseau social important
dont l’entreprise pourra utiliser
- des considérations plus banales viennent polluer les décisions : liens familiaux,
affiliations sociales diverses, proximité ethnique …
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On mentionnera la pratique assez néfaste des « chefs faisant fonction » dans

l’administration publique : lorsqu’un responsable est appelé à travailler temporairement
dans un cabinet ministériel, son poste de base reste acquis, mais il est placé en vacance
temporaire. Celui qui l’occupe a conscience qu’il occupe un pote temporairement. Cette
pratique est compréhensible si elle dure quelques mois. Mais au delà, elle devient difficile
à vivre et démotivante à la fois pour le faisant fonction, mais aussi pour le personnel qu’il
encadre et qui est supposé obéir et rendre des comptes à un chef « qui n’est pas vraiment
le chef ».
3. Quels mécanismes de sélection ?
D’une façon générale, on peut appliquer à la promotion le raisonnement général sur

la gestion de mobilité interne, et en particulier la distinction entre le système ouvert
et le système fermé.
Rappel : soit le système est ouvert, c’est à dire que la vacance de poste est ouverte, elle
fait l’object d’une large diffusion et chacun qui le souhaite et qui est dans les conditions
peut postuler. Soit le système est fermé : le directeur général, un groupe de dirigeant ou le
DRH fait son choix sur base de sa connaissance du personnel en place et il fait la
proposition à la personne pressentie.
Il existe une variante dans le système ouvert : le concours, organisé dans la fonction
publique (par exemple, le SELOR en Belgique). Les candidats sont donc invités à
participer à une série d’épreuve et sont classés par ordre de réussite au concours. Ils
forment ce qu’on appelle une réserve de recrutement dans laquelle l’administration doit
puiser les personnes qu’elle recrute en respectant le classement des lauréats.
Avantages : objectivité, neutralité, protection des candidats contre le favoritisme, …
Mais aussi des inconvénients : empêche l’administration de privilégier un employé
qu’elle connait bien, qui a fait ses preuves et qui est apprécié de ses collègues, il ne
permet pas de récompenser le mérite et accorde une prime excessive aux « bêtes
de concours » qui excellent dans ce genre d’épreuves.
Une dernière technique s’observe dans certaines institutions comme l’université :
l’élection. Dans les universités belges, par exemple, le Recteur et les doyens sont élus
par les professeurs et parfois par les assistants et les étudiants. Mais une telle pratique
reste difficile à envisager dans le monde de l’entreprise ou l’administration classique. Elle
entraine des comportements de type politique chez les acteurs (recherche de soutien,
attention excessive portée à leur image et leur popularité, risque de démagogie, évitement
de décisions douloureuses, …). Néanmoins, cette technique procure une source de
légitimité essentielle dans notre modernité démocratique.
4. Quelle planification ?
On notera l’existence de plans de succession dans certaines entreprises : il s’agit de

plans qui précisent quelles sont les personnes pressenties pour remplacer les
responsables en place le jour où ils quittent leur poste (retraite, accident, maladie,
départ, …). Ces plans sont généralement tenus secrets afin de ne pas créer de faux
espoirs ou au contraire de générer des jalousies et des déceptions prématurées.
Pour le reste, la planification des promotions s’inscrit dans le cadre normal de la gestion
prévisionnelle des emplis.
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5. Qui prend la décision ?
Les décisions de promotion sont des décisions fondamentales. Donc, plus on s’élève,
plus les dirigeants veulent contrôler de très près le choix des personnes. Aux
échelons de direction proprement dit, il est fréquent que le directeur général soit obligé
d’en référer à son Conseil d’Administration. Dans la fonction publique, les carrières
des hauts fonctionnaires sont contrôlées directement par le gouvernement - et donc
en Belgique, dans une certaine mesure par les partis politiques. Il ne faut donc pas
s’imaginer que les décisions de promotion sont directement du ressort du
département RH !
Le plus souvent, celui-ci structure le processus, éclaire les décideurs, met en place les
épreuves et les tests, … mais il ne prend pas, seul, la décision finale sans en référer à
la hiérarchie opérationnelle.
Dans certaines entreprises, il se peut qu’il existe des comités de carrière qui rassemblent
un groupe de managers en charge des décisions de promotion et de mobilité (mais pas
pour les hauts cadres bien sûr)
6. Que faire en cas d’échec ?
En cas « d’erreur de casting », il est difficile de dégrader l’employé qui a été promu.
C’est pourquoi on doit parfois se résoudre à licencier un manager qui, comme employé
était excellent, mais qui s’avère être un chef catastrophique …
7. Motivation et justice dans la politique de promotion
On appliquera aux décisions de promotion l’ensemble des raisonnements des deux

premiers chapitres pour mesurer la contribution de la politique de promotion à la
motivation et au sentiment de justice.
En particulier, les promotions posent un problème typique de justice procédurale et
interactionnelle. Bien souvent, les employés n’ont pas l’impression d’une égalité des
chances d’accès aux emplois de niveau supérieur, pensant uniquement au favoritisme et
aux décisions arbitraires. Ils aiment à croire que s’ils ont pas été choisis pour tel poste,
c’est en raison du fait que l’heureux élu est soutenu par un clan, est le « chouchou de la
direction », a fait jouer des appuis, est un lèche-botte, …
Il est important de traiter équitablement les candidats, de clarifier les règles et les
attentes et de prendre du temps pour leur expliquer les raisons de leur non-
sélection.
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CHAPITRE 5 : de l’analyse des fonctions à l’évaluation des

emplois
Introduction
La notion de poste est au centre de la gestion traditionnelle des ressources

humaines : l’entreprise recrute pour un poste, elle rémunéré en fonction de ce poste et la
carrière se comprend comme le passage vers des postes de niveau supérieur.
« Poste » vs. « emploi » vs. « fonction » ?
Un poste = ensemble de tâches et de responsabilités défini par l’organisation et
qu’assume un individu.
Un emploi = on insiste davantage sur le caractère d’occupation rétribuée de cet
ensemble de tâches et de responsabilités, sur sa nature sociale.
Une fonction = elle souligne sans doute davantage la contribution de cet ensemble
de taches au fonctionnement général de l’organisation, une contribution qui peut, le
cas échéant, déborder le cadre limité du poste de travail.
Le poste est l’élément essentiel : il est conçu comme indépendant de son titulaire,
indépendant de ses compétences propres et de sa performance effective. Le poste
est « occupé » ou « rempli » par une personne; et certains postes sont donc vacants,
inoccupés. Mais cette séparation entre l’emploi et a personne n’est pas facile à
imaginer.
Un poste n’est rien de concret, il ne se limite pas à une chaise, un bureau et des dossiers
ou à un emplacement devant une machine ! C’est un ensemble de tâches, et ces tâches
ne sont rien d’autre que des actions humaines.
La séparation du travail et de la personne est donc une abstraction fondamentale,
qui ouvre la possibilité d’une gestion objective et d’une équité dans la
rémunération.
La définition de fonction ou description de poste est l’énumération, la description
des tâches et des responsabilités propres à un poste de travailCette énumération sert
à objectiver, à stabiliser le travail, à indiquer au travailleur ce qu’on attend de lui et sur
quoi il sera jugé, mais aussi ce à quoi il peut prétendre et ce qu’il peut opposer, le cas
échéant, si on lui fait reproche d’avoir négligé tel ou tel aspect. La définition de fonction
contribue donc à clarifier les termes du contrat, à indiquer les devoirs mais aussi les
droits, imposer des normes de travail mais aussi à délimiter ces normes. Cependant, c’est
une chose de décrire les fonctions, c’en est un autre de les hiérarchiser.
GALAMBAUD distingue deux régulations fondamentales des RH : la régulation
administrative et la régulation gestionnaire, chacune conduisant à une forme particulière
de hiérarchie des postes :
- la régulation administrative : est à l’origine des pratiques de classification des postes :

tel poste occupe tel place dans une hiérarchie soit en fonction d’une convention
collective, soit en fonction d’un statut octroyé par l’autorité publique. Une entreprise
régie par une telle classification tend à être représentée par un modèle pyramidale.
La fonction publique distingue le grade d’un agent et son emploi. Un fonctionnaire est
rémunéré non pour l’emploi qu’il occupe, mais en fonction de son grade. Les grades
sont hiérarchisés a priori et sont liés à des barèmes, c’est à dire des tableaux fixant des
niveaux de rémunération. La rémunération peut alors progresser soit par avancelment
lorsque l’agent atteint une certaine ancienneté dans son grade, ou par promotion
lorsque l’agent passe d’un grade inférieur à un grade supérieur.
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- la régulation gestionnaire : conduit aux méthodes d’évaluation ou de qualification des

postes (—> plus vraiment de hiérarchie des poste). Elle résulte de l’application de
méthodes systématiques qui conduisent à soumettre la hiérarchie des postes à une
analyse rationnelle afin de répartir la masse salariale de manière « équitable ».
La définition des fonctions
La définition d’une fonction est la description de l’ensemble des éléments qui

caractérisent le poste, à la fois sa raison d’être, ses finalités, la place qu’il occupe
dans le système de travail, la nature et l’étendue des tâches, ses responsabilités,
les marges d’autonomie, les équipements et les compétences qu’il nécessite.
Ses usages : définition des besoins en personnel, lancer le recrutement, informer le

nouvel arrivant de ce qui est attendu de lui, permettre à l’employé de hiérarchiser les
priorités, clarifier l’exercice de l’autorité, apprécier le personnel, analyser les besoins de
formation, réfléchir à l’organisation du travail, fonder les décisions de promotion.
Une part des recrutements qui échouent résultent d’une analyse insuffisante du poste à
pourvoir et d’un manque d’information donnée au candidat —> la description des
fonctions doit fournir une information complète et objective, elle doit s’en tenir aux
faits et ne comporter aucune responsabilité ou tâche hypothétique.
Les méthodes d’analyse de poste
L’analyse de poste de travail doit répondre à plusieurs critères. Elle doit être cohérente et
standardisée : tous les postes doivent être soumis à la même méthodologie. Elle doit être
socialement acceptable, c’est à dire respectueuse de l’autonomie des travailleurs. Elle
doit être participative : elle doit impliquer le travailleur dans l’analyse. Plusieurs
méthodes sont envisageables :
- l’observation : un ou plusieurs spécialistes observent de bout en bout la réalisation

d’un ensemble de tâches.
-> avantages : objectivité, homogénéité des critères d’analyse
-> inconvénients : méthode qui prend bcp de temps, limitée à des processus courts, des
tâches répétitives, ne convient pas pour les fonctions demandant réflexion, initiative et
créativité.
- l’entretien de fonction : l’entretien est conduit par le responsable hiérarchique ou par

l’analyste extérieur au départ d’un guide d’entretien reprenant les rubriques qui ont été
expliquées. Le titulaire interrogé va alors parler de son travail, décrire ce qu’il fait,
donner des exemples, … Une méthode qui permet de recueillir une info utile à condition
que l’opération se déroule dans un climat de confiance, ce qui suppose que le titulaire
interrogé a été prévenu à l’avance, et que l’analyse n’entraine pas de jugement sur les
personnes. Un autre avantage : son caractère participatif et négocié, le travailleur étant
amené à réfléchir à son travail et devient ainsi acteur du processus d’analyse.
- le questionnaire : distribué au personnel, les invitant à répondre à une série de

questions précises. Une méthode très économique et permet de rassembler rapidement
l’info. Mais elle est soumise à de multiples biais et pose de difficiles problèmes de
contrôle de l’info.
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- Une combinaison des différentes techniques : en pratique, il est possible de

combiner les avantages des différentes méthodes. (exemple voir page 140)
Le contenu d’une définition de fonction
Classiquement, un formulaire comportera les éléments suivants :
- des données signalétiques (nom de la société, direction, département, service, …)

- la finalité du poste (sa raison d’être)
- la situation du poste (sa place au sein de l’organisation, du service et les rapports qu’il
entretien avec l’environnement de l’organisation)
- la description des activités caractéristiques de la fonction ( les typiques tâches à
effectuer)
- la description des activités d’encadrement (l’effectif à diriger et la nature des
responsabilités)
- les équipements et les machines
- les principales responsabilités (les conséquences en cas de manquement)
- les connaissances nécessaires au bon accomplissement de la fonction
- les compétences inhérentes à la fonction (plutôt des savoirs faire et savoir être :
compétences relationnelles, compétences en matière d’organisation, …)
- d’autres qualités requises par la fonction (éventuellement) (discrétion, endurance,
…)
- les difficultés propres à la fonction (physique, mentale, …)
- les principaux critères de performance de la fonction (critères d’évaluation)
- la signature du titulaire du poste, de son responsable et du chef de service
—> La définition de fonction est donc aussi une sorte de reconnaissance officielle de sa
contribution à l’intérêt général, des difficultés qui sont les siennes, des talents qu’il doit
mettre en oeuvre.
L’utilité, les avantages de définir les fonctions
Les définitions de fonction présentent de nombreux avantages :
- si le processus est respecté, alors elle permet l’échange, une réflexion commune sur
l’organisation du travail, la finalité, les objectifs et les perspectives. Elle permet de
hiérarchiser les priorités, de redéfinir les objectifs, de séparer l’essentiel de l’accessoire,
…
- c’est un outil évolutif : à chaque changement de titulaire, chaque modification des
tâches, des objectifs, des moyens techniques, il convient de l’actualiser. Les
responsables hiérarchiques sont invitées chaque année à réfléchir avec l’employé à une
éventuelle réactualisation. Bien sûr, les chefs sont eux aussi soumis à cet exercice par
leur propres chefs, tout le long de la chaine hiérarchique —> tout le personnel se trouve
invité à cette réflexion sur le travail et son évolution
- c’est un préalable nécessaire à l’évaluation des performances individuelles : comment
évaluer une personne si l’on n’a pas commencé par clarifier ensemble le contrat ? La
description de fonction étant liée à un poste, non à un individu, elle peut donc servir de
référence lors de l’entretien d’évaluation, elle fournit naturellement les éléments sur
lesquels l’employé sera évalué.
- permet donc la clarification des termes du contrat
- constitue une reconnaissance officielle de la contribution du poste à l’intérêt général
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Les résistances
Il ne faut pas croire que l’analyse des fonctions soit toujours bien accueillie. En réalité, elle
peut susciter des craintes, rencontrer des résistances ou poser des problèmes qui ne sont
pas nécessairement le fait des employés, mais parfois de la hiérarchie.
Quelques résistances possibles :
- le processus peut être vécu comme une atteinte à l’autonomie et une immixtion du
département GRH dans la vie des services. La transparence de ce processus
entraine fatalement un coût social.
- la résistances des employés qui sentent leurs intérêts menacés : l’analyse peut
révéler que certains employés ne réalisent finalement pas vraiment le travail convenu.
Cet logique peut conduire à réduire les chances de promotion de certains employés en
l’absence d’une évolution de leur fonction ou de leur mutation vers des fonctions d’un
niveau supérieur.
- L’analyse peut également conduire à montrer que certains services se trouvent en
situation de sureffectif, qui peut donc conduire à des mutations, ou au non-
remplacement des employés quittant le service. C’est ici les chefs de service tout autant
que les employés qui peuvent se sentir visés.
- Dans ces conditions, on comprend la tendance des acteurs stratèges de gonfler les
définitions, d’en rajouter, d’exagérer les responsabilités, les initiatives, la charge de
travail, … —> ils transmettent à la direction de RH une représentation biaisée de la
réalité des fonctions assumées. Et le recours à un analyste extérieur peut alors venir
s’ajouter au dialogue entre le chef et son collaborateur, pour préserver l’intégrité
générale du système.
- Une crainte souvent évoquée : voir des employés se limiter strictement à leur
définition de fonction, raison pour laquelle les défiions insistent d’abord sur les
finalités du poste, non sur le contenu. Une autre crainte : introduire de la rigidité dans
le travail dans la mesure où les définitions ne sont pas mises à jour assez rapidement.
Un tel système doit donc prévoir des révisions périodiques.
- Le degré de standardisation des fonctions : toute fonction est spécifique, nul ne fait
exactement le même travail que son collègue. A cela vient s’ajouter la sensibilité de
chacun qui porte à insister davantage sur tel ou tel aspect de son travail. On tend, dans
ce cas, à glisser vers une personnalisation que l’analyse prétendait justement
dépasser ! Force est donc de s’efforcer de tendre vers une certaine standardisation,
ce qui peut engendrer quelques tensions. Par exemple, on peut tenter de construire
des familles de fonctions à partir des niveaux hiérarchiques, des domaines d’expertise,
…
- Remise en question ; doute sur les capacités des individus à exercer des tâches.
Il y a donc un revers de la médaille par rapport à cette analyse des fonctions : la

propension à gonfler les définitions, et la limitation aux éléments repris dans la
définition de fonction.
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L’évaluation des emplois
La définition de fonction a pour finalité de produire une connaissance générale du

travail et des fonctions occupées et de clarifier en quelque sorte la nature du
contrat entre un employé et sa hiérarchie. Mais c’est une chose de définir chaque
fonction, c’en est une autre de les comparer les unes aux autres et les inscrire dans
une hiérarchie cohérente !
Pourquoi réaliser une telle chose ? Pour une simple raison : pour mieux définir les
conditions d’accès à l’emploi et pour approfondir l’analyse de l’organisation du
travail; mais surtout pour établir un ordre des rémunérations, légitimer la distribution
de la masse salariale afin de préserver un sentiment d’équité parmi le personnel et
donc une paix sociale !
Il faut donc mettre en place un système d’évaluation des emplois exhaustif (s’entendre
à tous les postes), compréhensible, stable, adaptatif (pour intégrer les changements
technologiques et organisationnels) et gérable (ni trop coûteux, ni trop lourd).
Dans les méthodes d’évaluation des d’emplois, traditionnellement, on a coutume de
distinguer les méthodes globales et les méthodes analytiques. Les premières ont
pour principe d’appréhender chaque fonction dans son ensemble, et non au départ
des éléments qui la constituent. Les secondes, en revanche, construisent cette
hiérarchie en analysant le contenu de chaque poste et en les situant sur les mêmes
échelles d’exigences.
1. Les méthodes globales
A priori plus simples mais moins précises, les démarches globales se contente de ranger
les emplois dans une échelle ordinale. :
- le rangement global : on se contente de comparer les postes les uns aux autres selon
leur « valeur » ou leur « importance » pour la société sans s’intéresser à leur contenu
propre, aux éléments qui les consistent. Ensuite, on les regroupe en classes de manière
à construire une structure des salaires. Trop imprécise et subjective, cette méthode
n’est plus appliquée.
- la comparaison par paires : comparaison de chaque poste avec un autre, puis avec le
suivant, … et on applique un principe de transitivité. La méthode est certes simple, mais
elle a des limites. Il est impossible de procéder sérieusement de la sorte au delà de
quelques dizaines de postes … Cette méthode a pour avantage d’être simple et rapide
mais elle est vague et subjective.
- le rangement par filières : on place chaque poste dans une grille prédéterminée. Elle
suppose par conséquent de commencer par identifier, sur base de définitions de
fonction, un nombre limité de postes-repères représentatifs de la structure et des
domaines professionnels de l’entreprise, après quoi il suffit de comparer chaque poste à
cette grille pour le situer dans la hiérarchie. Mais double difficulté : d’abord réaliser un
ensemble prédéterminé de postes-repères qui soit à la fois pertinent, représentatif et
limité, et ensuite comparer des postes parfois très dissemblables à ces postes repères.
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2. Les méthodes analytiques
Les méthodes analytiques visent à évaluer séparément plusieurs dimensions du

poste et à leur attribuer une valeur, la somme des valeurs correspondant à la valeur
du poste.
Parmi l’éventail très large des dispositifs, les méthodes analytiques par les critères
classants, souvent dénommées méthodes par point, sont, de loin, les plus utilisées.
Les méthodes analytiques par les critères classants comprennent les étapes logiques
suivantes :
- choix et définition des critères d’évaluation
- définition pour chaque critère d’une série de degré
- pondération et attribution de points à chacun des critères et à chacun des degrés
- totalisation des points
- A la fin, attribution d’une valeur qui détermine la rémunération
Fondamentalement, les méthodes varient selon la nature des critères qu’elles

prennent en considération et le type de cotation qu’elles leur attribuent. Mais de
nombreuses anciennes méthodes ne travaillaient pas sur beaucoup de critères. La plupart
des méthodes ont donc multiplié les critères d’analyse, sachant que le choix de ces
critères (responsabilité, autonomie, initiative, charge physique, …) est crucial. Ils doivent
être définis clairement, caractériser la totalité d’une situation de travail et ils doivent
pouvoir se prêter à une évaluation. Quelques exemples de méthode de classification :
Un exemple : La méthode de classification au Crédit Agricole
1. formation (diplôme requis pour l’emploi)

2. technicité et expertise (degré de difficulté et de complexité des tâches à réaliser)
3. conception et créativité (nature des problèmes et difficulté de leur résolution)
4. relations (nature des relations professionnelles exigées)
5. autonomie (précision des directives et des consignes, proximité du contrôle, …)
6. responsabilité humaine et budgétaire
7. incidence sur les résultats
Chaque critère comporte une échelle à 7 degré, à chaque degré correspond un certain
poids, et sont ensuite repris dans des classes. Les niveaux de salaire sont calculés à partir
de ces classes.
Il existe aussi d’autres méthodes, comme dans le secteur de l’assurance, ou encore la

méthode Cort, qui sont détaillés dans le syllabus (page 149). Mais la plus célèbre est la
méthode Hay.
La méthode la plus connue : la méthode HAY
Cette méthode tire une partie de sa notoriété grâce à son idée d’atteindre un tel
degré de précision et d’objectivité d’une part, de diffusion d’autre part, qu’elle
puisse servir non simplement à compare les postes les uns aux autres au sein
d’une seule et même entreprise, mais aussi entre entreprises !
Au départ, la méthode HAY se limite à trois facteurs : la compétence, l’initiative

créatrice et la finalité.
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a) La compétence : profondeur - étendue - relation humaine
Un emploi peut requérir une compétence approfondie sur peu de sujets différents
ou/et une compétence plus superficielle sur un large éventail de sujets : profondeur
d’une part, étendue d’autre part. De plus, cet emploi peut être plus ou moins exigeant en
termes de relations humaines. La méthode HAY comporte huit niveaux de mesures pour
la profondeur, six pour l’étendue et trois pour les relations humaines.
-> pour la profondeur : élémentaire, professionnelle élémentaire, professionnelle,

professionnelle supérieure, technique ou spécialisée de base, technique ou spécialisée
confirmée, technique ou spécialisée supérieure, éminente.
-> pour l’étendue : minimale, homogène, hétérogène, large, complète, globale.
-> pour les relations humaines : compétence normale, compétence importante,
compétence indispensable.
b) L’initiative créatrice : le cadre de réflexion - l’exigence des problèmes à résoudre
Elle rend compte du degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste
pour analyser, évaluer, créer, raisonner, résoudre les problèmes, aboutir à des
conclusions et exprimer ces conclusions. Elle se subdivise en 2 critères, qui se
mesurent en différents niveaux :
- le cadre de réflexion : délimite le domaine dans lequel s’exerce le processus mental du

titulaire du poste.
- L’exigence des problèmes à résoudre : d’une simple mémoire sélective jusqu’à la
pensée créatrice.
c) La finalité : la latitude d’action - l’ampleur du champ d’action -l’impact
Il s’agit de la responsabilité d’une action et de ses conséquences, c’est à dire l’effet

mesurable du poste sur les résultats de l’entreprise ou de l’unité de travail
concernée. Ce critère comporte trois dimensions :
- la latitude d’action : prend en compte les contraintes dont le poste ne peut s’affranchir.
Plus étroites ces contraintes, plus réduite la latitude.
- l’ampleur du champ d’action : l’envergure du domaine d’activité
- l’impact : l’effet de l’action menée sur le champ d’action
Aux différents niveaux des différents critères correspondent des points. Ensuite, on
applique ces critères à chacun des postes analysés et sur chacune des dimensions, on lui
attribue des points. Pour chaque poste, le total des points donne l’évaluation globale en
sorte que l’entreprise dispose désormais d’une valeur exprimée en points pour chacun des
postes qui la constituent. L’entreprise est donc à même d’établir une ou plusieurs
pyramides salariales constituées d’un étagement de niveaux de salaires qui
correspondent à l’évaluation des postes.
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Le choix de la méthode et la gestion du processus
L’entreprise doit finalement faire un choix entre les méthodes, et donc un arbitrage,
entre plusieurs dimensions :
- l’objectivité : la méthode doit pouvoir résister aux préjugés, aux jeux d’influence et aux
manipulations
- la précision : la capacité de différencier les postes de façon précise
- la complexité : le nbre de critères et leur applicabilité (une douzaine de critères est un
maximum)
- la généralisation : la méthode doit rendre possible de comparer des postes relevant de
domaines professionnels différents
- la flexibilité : la méthode doit être souple pour permette de recalculer aisément la
valeur d’un poste qui a connu une évolution
- le coût de sa conception : pas être excessivement lourde
- le coût de sa gestion : pas trop coûteuse
- la clarté : doit être compréhensible, facilement explicable au personnel.
De toutes ces variables dépend la légitimité du système aux yeux du personnel

comme de la direction.
Une question qui revient parfois concerne la pertinence de critères qui portent sur les
conditions de travail. La pénibilité d’un poste, par exemple, ne mérite pas à elle seule
d’entrer comme critère dans l’évaluation ? Mais si on pratique cela, il serait logique de
revoir à la baisse la valeur d’un poste dès lors qu’il a été réaménagé afin d’alléger
certaines de ses contraintes … Il est donc préférence de rencontrer le problème de la
pénibilité de certaines conditions de travail par l’octroi de primes, plus faciles à
négocier dans le future.
En pratique, la méthode suppose toujours :
1. D’informer le personnel
2. De constituer un comité de pilotage qui supervise l’ensemble de l’opération
3. De définir les critères, les échelles, les pondérations
4. De définir les modalités du processus d’analyse (qui ? par quels services
commence-t-on ?, …)
5. De procéder à l’analyse des postes de travail : par exemple, par le titulaire lui
même avec l’aide d’un spécialiste (on parle alors d’autodescription assistée).
6. D’évaluer et de classifier les emplois. Sur base des descriptions, une instance
collective, souvent appelée commission d’évaluation procède à l’évaluation des
emplois, ou du moins à la validation des propositions du consultant.
7. De raccorder les valeurs des postes aux rémunérations
8. La construction d’un large consensus autour de la méthode : les salariés doivent
être convaincus de l’honnêteté des intentions de la direction à leur égard et que la
méthode ne cache aucun piège.
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lOMoARcPSD|18215426
Les avantages de l’évaluation des emplois
Elle permet de classer les emplois les uns par rapport aux autres, en contribuant donc
à façonner des rapports plus logiques, plus équitables entre les rémunérations des
différentes unités de l’entreprise. Elle facilite la justification des conditions salariales
qui sont offertes et tend donc à réduire la fréquence des réclamations. L’analyse des
postes est une excellente occasion de repérer des dysfonctionnements dans
l’organisation du travail (excès ou manque de qualification, inadéquation de certaines
personnes à leur fonction, réfléchir au recrutement à venir, aux carrières, …)
Les inconvénients de l’évaluation des emplois
a) Une entreprise reste dépendante des taux pratiquées sur le marché du travail : le
salaire n’a pas pour seule fonction d’assurer un sentiment de justice interne, il sert à
attirer et conserver les meilleurs éléments. Si, donc, les salaires offerts par la
concurrence à telle ou telle catégorie de diplômés d’experts dépassent les taux
prescrits par la grille salariale, l’entreprise sera bien forcée de suivre.
b) Le processus d‘analyse laisse une place à l’arbitraire, aux rapports de force et
aux préjugés. La méthode d’évaluation repose sur une forme d’arbitraire social, elle
contribue à légitimer un ordre social. L’évaluation des emplois reste un processus
fondamentalement politique et culturel.
c) La méthode est coûteuse. d’une part, elle exige du temps, un personnel spécialisé;
et une fois en place, il faut assurer sa maintenance quasi en permanence, réévaluer
les postes qui connaissent des évolutions en termes de technologie, de responsabilité,
… D’autres part, elle tend presque inévitablement à élever la masse salariale. En
effet, l’analyse conduit à relever que si certains gagnent trop par rapport à la valeur de
leur poste, d’autres en revanche gagnent trop peu. Il est impossible de réduire les
salaires des premiers; en revanche, augmenter les salaires des autres est possible.
d) La méthode, en vieillissement, risque de placer l’organisation dans une situation
difficile. Le système peut être menacé d’obsolescence, de plus en plus décalé des
pratiques en usage. Il devient une source de rigidité qui étouffe d’autres valeurs
comme le mérite et la compétence.
e) L’évaluation des emplois ne résout pas tous les problèmes de rémunération : elle
ignore en particulier les compétences effectives de la personne et surtout sa
performance effective dans la fonction.
f) Cette tension entre évaluation de la fonction, d’une part, et évaluation de la
compétence et de la performance, d’autre part, s’accentue dans les domaines
d’activités caractérisés par une grande mobilité et une forte polyvalence, par des
emplois à contours variables, par l’importance d’activités a priori peu structurées. La
nécessité s’impose de replacer ou d’ajouter à l’évaluation classique des emplois
une politique de gestion des compétences.
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lOMoARcPSD|18215426
CHAPITRE 6 : la gestion des compétences
Introduction
La gestion et le développement des compétences est en passe de devenir un des grands

milliers des politiques de gestion des ressources humaines. Beaucoup d’organisations
commencent à prendre conscience que les connaissances et compétences accumulées
constituent leur première ressource économique, leur premier avantage compétitif, donc
une condition de survie à moyen et long terme. Dans cette perspective, elles cherchent à
promouvoir des politiques de qualification qui reconnaissent les compétences
individuelles, à définir les conditions du déroulement de carrière en fonction des
compétences et à mettre en place des dispositifs offrant à tous la possibilité de se
positionner à tout moment de la carrière et à prendre une part active une responsabilité
dans son propre développement.
En résumé, pourquoi passe-t-on d’une logique de postes à une logique de compétence ?
1. On considère maintenant les connaissances et les compétences accumulées des

employés comme la première ressource économique des organisations —> apparition
d’une reconnaissance des compétences individuelles, définition des conditions de
carrière en fonction des compétences que l’on tente de développer
2. Au sein des postes, les activités sont multiples et changeantes —> les fonctions
deviennent des assemblages d’activités temporaires.
3. Limite de la logique de statut et de poste pour envisager la mobilité professionnelle —>
la logique de postes est comptée par une logique de compétence
Bien sur, la logique sous-jacente est celle de l’individualisation de la GRH et donc, elle
peut laisser place à un vaste mécanisme d’affaiblissement des solidarités collectives, un
accroissement du pouvoir patronal ou encore une sorte de consécration de l’idéologie de
notre modernité.
La logique de la compétence
La compétence est un savoir-faire validé (reconnu socialement), une capacité à

mobiliser des ressources pour accomplir avec succès une tâche ou une mission, ou
plus précisément l’application socialement reconnue de connaissances,
d’aptitudes, de qualités pour mener à bien une mission complexe dans une
situation donnée. Un ensemble de compétences définit un métier, un domaine
professionnel, un champ d’activités, plutôt qu’un poste. La notion de compétence est
indissociable de l’action efficace dans une situation de travail. C’est un savoir mis en
pratique, une capacité pratique.
L’apprentissage ne se réduit pas à l’étude et à la mémorisation de connaissances, il
englobe des connaissances tacites, des attitudes, … Beaucoup de savoirs qu’on
mobilise dans une tâche s’acquièrent par l’expérience plus que par l’explication. D’où la
difficulté de leur partage et de leur transmission.
Le concept de compétence acquiert sa centralisé lorsqu’on s’avise que les qualifications

qui renvoient aux catégories du système éducatif (diplômes) et aux classifications
établies par les conventions collectives (l’occupation d’un poste) ne suffisent plus à
rendre compte des capacités pratiques des salariés et qu’elles sont un obstacle à la
mobilité professionnelle.
72

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La notion de qualification et de compétence ne s’opposent pas vraiment, elles se

combinent plutôt, la première mettant davantage l’accent sur la reconnaissance formelle et
explicite des savoirs propres à un emploi, la seconde sur les savoir faire maitrisés par un
individu. La notion de compétence renvoie donc plus naturellement à celle
d’employabilité, c’est à dire aux chances d’une personne qui viendrait à perdre son
emploi d’en retrouver plus ou moins rapidement un autre, étant donné son profil de
compétence. Quant au rapport entre classification et compétence, il reste flou et
indéterminé. Et pourtant, c’est au travers de l’évaluation des empois que se définit le
rémunération de base.
Il importe de bien mesurer l’enjeu du passage de la logique du poste et de la

qualification à la logique de la compétence. —> la logique de compétence doit se
combiner à la logique de poste dans les décisions RH !
Mais de nos jours, le travail devient plus immatériel et collectif. Il s’ouvre à des
logiques de missions. L’initiative , la responsabilité, les attitudes sociales, l’intelligence
individuelle et collective, l’autonomie sont plus fortement sollicitées. Assurément, la grande
question qui reste posée et qui continuera de susciter bien des polémiques est celle de
l’objectivation des compétences, la possibilité de mettre au point des systèmes de
référentiels et des pratiques de bilans personnels qui permettent de produire une
représentation à la fois pertinente et évolutive, maniable et facile à actualiser, des
profils de compétences des employés.
Donc, il y a une véritable difficulté dans le lien entre le niveau de rémunération et le
niveau de compétence à cause du risque de subjectivation et la personnalisation du
système, du risque de l’arbitraire. Il faut donc chercher à objectiver les compétences.
Un exemple classique de reconnaissance de la compétence est l’accord appelé A. Cap

2000, qui prévoit que la position d’un salarié dans l’entreprise sidérurgique n’est plus
définie en fonction du poste occupé mais à partir d’une classification fondée sur les
compétences individuelles et collectives, reconnues par un diplôme ou non —> la logique
de compétence tend à remplacer la logique de la progression au sein
d’organigrammes préétablis à mesure que des postes deviennent vacants.
Concrètement, les compétences sont identifiées de la façon suivante : on commence par

discerner, puis classer, les différentes compétences en analysant les emplois, on repère
les compétences nécessaires pour passer d’un emploi à un autre, et toutes ces données
servent à constituer une documentation utilisable par les salariés pour se situer dans le
déroulement de leur carrière : position de l’emploi, compétences requises, passerelles
entre les emplois.
Les avantages attendus d’un tel système sont nombreux :
- stimuler le développement de compétences chez les salariés et préserver dans
l’entreprise un stock de connaissances et de savoirs
- éviter la démotivation des salariés en permettant des évolutions de carrière en
l’absence de promotions vers d’autres emplois
- accompagner les évolutions technologiques et organisationnelles
- mieux identifier et reconnaitre les compétences afin d’optimiser les décisions
d’affectation interne tout en favorisant l’employabilité
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lOMoARcPSD|18215426
La gestion de la compétence
La gestion des compétences vise à acquérir, maintenir et développer les compétences

nécessaires à la réalisation des buts de l’organisation. Elle recouvre les étapes suivantes :
l’identification des compétences clé, l’inventaire des compétences disponibles,
l’identification des besoins en compétences et le choix des stratégies de développement.
1. L’identification des compétences clé
On commence par dresser l’inventaire des compétences actuellement requises et

l’inventaire des compétences nécessaires à la poursuite du développement de
l’organisation. On se pose donc la question de savoir quelles sont les compétences
requises actuellement et nécessaires à la poursuite du développement de l’organisation.
Pour le département RH, cette évaluation représente une tâche ardue. Fréquemment,
l’analyse est fondée sur un référentiel de compétences regroupant les compétences qui
sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation.
Mais où s’arrêter dans cette analyse ? Le risque est grand de s’épuiser dans cette
tâche … C’est pourquoi il est sans doute préférable de se limiter à quelques dizaines de
compétences clés, les compétences génériques, qu’il est possible de nommer et
d’expliciter.
Pour ce faire, il est souvent indiqué de créer une structure de pilotage et de
prospective du genre « comité d’analyse des compétences ». En pratique, on crée
aussi des petits groupes d’experts représentatifs des différents « métiers » de
l’entreprise, qui sont amenés à identifier et décrire les compétences essentielles qu’ils
utilisent dans l’exercice de leurs activités. Chaque compétence est alors décrite par un
petit texte formulé en termes d’actions et de résultats. Et à chacune des compétences
principales est attaché un parcours d’apprentissage aux compétences. Mais comment
vérifier pratiquement que telle personne maitrise telle compétence ?
Par exemple, une grille en usage distingue 6 grands types de compétences :
- les compétences techniques (capacité d’analyse, de synthèse, dextérité, jugement,
prise de recul, …)
- les compétences de résolution de problèmes (créativité, prise d’initiative, gestion du
stress, …
- les compétences comportementales (aisance sociale, esprit d’équipe, empathie, …)
- les compétences de gestion (planifier et organiser, prioriser, …)
- les compétences de leadership (diriger, déléguer, coacher, …)
- les compétences spécifiques (connaissances informatiques, linguistiques, juridiques,
…)
—> Chaque définition de fonction comporte alors la liste des compétences-clé

indispensables à la réalisation de cette fonction et regroupées dans certaines des
catégories. (voir page 164 : l’exemple d’une secrétaire)
2. L’inventaire des compétences disponibles
Le référentiel une fois mis au point, il importe à présent d’identifier les compétences
disponibles, ce qui pose le problème de la mesure des compétences. L’objectif est de
réaliser un bilan/portefeuille pour chaque employé.
Deux approches sont possibles : la mesure in vitro et la mesure in vivo.
74

lOMoARcPSD|18215426
La mesure in vitro suppose qu’il est possible d’identifier les compétences

professionnelles d’un individu indépendamment des situations ordinaires de travail.
Elle se fonde sur des dispositifs comme le diplôme, le concours, l’épreuve professionnelle,
les tests, …
La mesure in vivo part du principe qu’une compétence étant nécessairement finalisée,

inscrite dans une situation de travail, il est préférable de partir directement de la
performance au travail, des résultats obtenus dans le cadre des fonctions réelles
jusqu’ici occupées par le salarié. Le fait semble en effet évident : l’occupation d’un
poste, à elle seule, ne prouve la maitrise d’aucune compétence, c’est naturellement
la performance réalisée dans ce poste qui permet de valider une qualification. Pas
de gestion des compétences sans appréciation des performances !
L’instrument fondamental est donc bien ici l’évaluation des performances ou la réalisation
d’un bilan général d’activités qui s’attache à recueillir l’ensemble des faits significatifs sur
une période longue en s’aidant de la liste des compétences génériques afin de situer
le salarié dans la hiérarchie des compétences (—> bilan ou profil de compétence)
Une telle analyse des compétences in vivo est complexe et délicate, elle exige de
distinguer les compétences largement prouvées, les compétences à peu près maitrisées,
les compétences en voie d’acquisition, voire le potentiel d’acquisition. Chaque membre
du personnel peut par exemple disposer de son portefeuille personnel de compétences
et le tenir à jour en fonction des responsabilités qu’il assume, de l’évolution de sa fonction,
de ses changements, …
Bien sûr, l’appréciation des compétences ne peut être intégralement laissée à
l’initiative des seuls chefs directs et collaborateurs. Pour devenir instruments d’une
politique, il importe de rassembler toutes ces informations au niveau du département RH
(par exemple, une cellule de « développement des carrières » de manière à construire
le portefeuille de compétence de l’organisation, son capital intellectuel.
3. L’identification des besoins en compétence et le choix des stratégies
Sur la base des deux phases précédentes, on peut repérer les décalages entre les
compétences actuellement disponibles, celles qui sont en voie de disparaitre et les
compétences nécessaires au développement de l’organisation. Il importe alors de
mettre sur pied une stratégie de développement des compétences, laquelle peut se
fonder sur une grande variété de dispositifs :
- définition des profils de recrutement ;

- délégation de pouvoir – enrichissement des fonctions
- mobilité interne et parcours d’apprentissage (mentorat, parrainage) ;
- formation professionnelle ;
- incitants au perfectionnement ;
- encouragement de l’innovation et tolérance à l’erreur
-…
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lOMoARcPSD|18215426
L’organisation apprenante
Le développement des compétences s’inscrit dans divers concepts comme celui de la

gestion des connaissances, celui des organisations apprenantes ou encore celui
d’apprentissage organisationnel.
En gros, une organisation apprenante est une organisation dans laquelle les
personnes ne se contentent pas de réaliser leurs tâches et de produire une
performance mais développent continuellement leur capacité individuelle et
collective à réaliser des tâches nouvelles. Ce type d’organisation facilite
l’apprentissage de ses membres en cherchant à partager les connaissances.
En somme, le courant de l’apprentissage organisationnel se pose cette grande question :
comment repérer, reconnaitre, développer, utiliser au mieux, valoriser, adapter les
connaissances professionnelles, sachant que nombre d’entre elles sont tacites, non
représentées et que certains travailleurs n’ont pas nécessairement intérêt à
partager leurs savoirs.
Quand au courant de la gestion des connaissances, il a surtout insisté jusqu’ici sur le rôle
des intranets et des bases de données et des « communautés de connaissance »
par métier ou par fonction.
La gestion des compétences ne se réduit pas à une vaste politique vise en oeuvre au
niveau de la direction. Elle concerne toutes les unités, tous les services qui composent
l’organisation. C’est à ce niveau qu’elle apporte sans doute les meilleurs résultats.
Bilan de compétences et centres de développement
Le bilan de compétences s’inscrit dans la gestion des compétences. Un bilan de

compétence est un processus par lequel un collaborateur est amené à faire le point
sur son expérience professionnelle, les étapes de sa carrière, les compétences qu’il
a acquises et ses motivations, afin :
- de se situer professionnellement
- de batir un projet professionnel réaliste
- de réorienter éventuellement sa carrière
- si nécessaire, de concevoir un plan personnel de formation
Lorsqu’il est utilisé indépendamment de toute appréciation des performances, il

s’agit alors d’une sort de check-up dont les résultats sont en principe confidentiels et
n’appartiennent qu’au salarié.
Dans beaucoup d’entreprises, aujourd’hui, ce bilan est réalisé par des techniques
semblables à celles des centres d’assesment. Dans ce cas, on préfère parler de centres
de développement, qui est un centre d’assesment dont la finalité première n’est
plus la sélection et l’évaluation mais d’abord le perfectionnement personnel.
Bien entendu, ces bilans posent certains problèmes : mettre en évidence les faiblesses
d’une personne peut avoir des conséquences perturbantes si le feedback ne s’inscrit
pas clairement dans un processus de remédiation. Le bilan est en principe un feedback
personnalisé et confidentiel, qui contribue à modifier l’image que la personne a de soi et,
par cette modification, de déclencher une action de développement. Attention, on analyse
pas ici des qualités, mais bien des compétences, qui n’ont rien à voir avec les valeurs
d’une personnes.
Le bilan de compétences nécessite un certain réalisme : il faut faire la différence entre
les incompétences irrémédiables, celles que l’individu ne parviendra jamais à compenser,
et les incompétences auxquelles il est possible de remédier. Il est dangereux de se fixer
à des défis impossibles ! Le problème central de la gestion des compétences étant de
76

lOMoARcPSD|18215426
définir un trajet d’expérience professionnelles, de formation et de coaching

permettant l’acquisition de compétences qui font défauts.
Le 360° : un outil de développement
Le 360° est une méthode d’observation et d’évaluation des pratiques managériales

individuelles. C’est un outil de développement personnel qui vise à permettre à un
manager de comparer sa propre perception à celle de son entourage ; il est parfois
utilisé aussi comme instrument d’évaluation.
Principe fondamentale : on demande à un échantillon de partenaires de travail
supérieurs, latéraux et inférieurs (chefs, collègues, …) qui entretiennent des rapports
fréquents avec un manager de donner anonymement leur avis sur les comportements et
les compétences de ce dernier. Pour ce faire, un questionnaire leur est soumis.
L’ensemble de ces avis sont ensuite traités par un consultant extérieur (dans un but de
confidentialité et/ou parce qu’on ne dipsose pas de cette expertise en interne) pour
que l’évalué ne puisse reconnaitre le jugement de tel ou tel partenaire et cette synthèse,
sorte de miroir social, est transmise au manager sous la forme d’un rapport confidentiel
visant à aider ce dernier à :
- mieux comprendre comment il est perçu
- réfléchir au décalage entre l’image qu’il a de lui-même et l’image que les autres
ont de lui
- se fixer des objectif de développement personnel.
Idéalement, un responsable RH ou de la société de conseil peuvent aider le manager à
établir son plan de développement.
Les avantages d’une telle méthode :

- donne une image plus complet de la performance globale de l’évalué que le seul
jugement de son supérieur
- augmente la crédibilité de l’évaluation —> remise en question plus facile
- l’évalué est plus enclin à s’engager dans un processus de développement
Les désavantages :
- le fait de dépendre du jugement des autres peut être mal vécu par la personne
concernée
- les évaluateurs peuvent hésiter à donner un avis sincère qui risquerait de vexer ou de
pénaliser l’évaluer —> impossible de garantir que le feedback est objectif et
pertinent
- Le 360° est une méthode lourde et coûteuse qui ne peut donc s’envisager que pour
une population restreinte, généralement les cadres à partir d’un certain niveau.
Seules les grandes entreprises y ont recours.
Quelques exemples de question dans le questionnaire : cette personne :

valorise la contribution des autres membres de l’équipe ;
- identifie clairement les forces et les besoins de développement de chacun ;
- coordonne efficacement le travail avec les autres groupes ;
- traite rapidement les nouvelles informations ;
- fait confiance à ses collègues ;
- montre une cohérence entre ses paroles et ses discours ;
- parle avec enthousiasme et chaleur ;
- fournit à son équipe des objectifs et des priorités suffisamment clairs ;
- écoute les autres sans les interrompre ;
- etc.
77

lOMoARcPSD|18215426
Pourquoi la formation ?
La formation est l’ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports

didactiques qui visent la transmission de savoirs et de techniques, l’acquisition de
compétences, l’adaptation des qualifications.
La formation n’est pas le seul outil d’acquisition des compétences ! En soi, la situation de
travail a déjà par elle-même des vertus formatrices qu’il est possible de favoriser,
notamment :
- en organisation des stages d’insertion permettant au nouvel employé de se situer dans
l’entreprise, d’en construire une image générale et de nouer les premiers contacts
- en plaçant le nouveau venu à proximité d’un plus ancien
- en incitant les travailleurs à s’entraider et partager leurs connaissances
- en associant au nouveau venu un « parrain » responsable de sa bonne intégration (=
parrainage, mentorship)
- en le faisant suivre par un moniteur (monitorat)
Ces dispositifs élémentaires sont malheureusement souvent négligés …
Il est impératif d’élargir la définition de la formation, sa perspective, et d’intégrer la

formation dans une logique managériale d’ensemble dont les objectifs viendront lui donner
sa légitimité. Cette logique managériale s’opère dans le sens d’une formation-
développement qui forge non seulement les savoirs et les savoir-faire mais aussi et
surtout les nouveaux comportements , l’évolution des mentalités, l’épanouissement
et les motivations des salariés, l’engagement, l’adhésion aux nouvelles stratégies.
La formation prend sa véritable dimension en contribuant à l’émergence de
nouvelles cultures professionnelles et en favorisant l’émergence des acteurs du
changement.
Les résistances à la formation
Les résistances à la formation sont nombreuses et diverses et les politiques de

formation supposent des démarches soutenues d’information et de sensibilisation.
a) le manque de temps : souvent invoqué pour justifier l’impossibilité de suivre la

formation. Il est vrai que l’intensification du travail qui s’observe un peu partout rend de
plus en plus difficile de soustraire durant quelques temps les cadres et les travailleurs.
La personne formée craint alors à son retour une surcharge de travail et un retard
qu’elle devra rattraper. Il appartient dès lors aux responsables de tenter par leurs
efforts de gestion de dépasser ce syndrome classique en considérant la formation
comme indispensable à l’activité de l’individu.
b) le coût de la formation : ce coût apparait comme une charge supplémentaire à

supporter qui vient s’ajouter à toutes les dépenses de personnel. De plus, l’apport de
la formation ne peut se voir qu’à long terme. La formation ne peut donc se développer
que si les décideurs reconnaissent la dimension de la compétence comme un élément
fondamental du management et considèrent la formation comme un investissement à
long terme
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c) les résistances de la hiérarchie : elle n’assume pas toujours ses engagements vis à
vis de la formation. Certains chefs ne perçoivent pas l’intérêt de la formation qu’ils
considèrent comme une perte de temps voire comme une occasion de distraction ou
d’amusement. Ils appréhendent les difficultés que provoquent les départs de
certains de leurs salariés en formation. Enfin, certains redoutent aussi que la
formation des collaborateurs, par les nouveaux savoirs qu’elles génèrent, ne mette en
cause leurs propres compétences et finalement, l’exercice de leur autorité au sein
des équipes.
d) l’employé lui-même peut aussi exprimer certaines résistances. Des contraintes

professionnelles (surcharge, difficulté de se faire remplacer, …) ou familiales
peuvent le détourner de la formation. Pour certains, la formation peut être perçue
comme une image négative. L’employé se sent replongé dans le monde scolaire et
de l’anxiété apparait, la crainte de ne pas être à la hauteur, … Ces anxiétés tiennent
aussi plus globalement à un certain mal-être dans son travail, à de grosses difficultés
éprouvées, … Ainsi, paradoxalement, les salariés qui ont le plus besoin de
formation sont aussi ceux qui sont les plus anxieux et donc les plus réticents.
La formation dans la stratégie G.R.H
Dans la logique managériale, la formation est étroitement reliée aux autres fonctions
et activités de la gestion des RH : description de fonction, évaluation des performances
du personnel, mobilité du personne, déroulement des carrières.
1. Formation et analyse de fonction
Le lien entre la formation et l’analyse de fonction est essentiel. Une fonction

correspond à un ensemble précis de situations de travail, défini par une série de tâches
liées entre elles et assumées par un salarié. L’analyse de fonction décrit ces tâches en
précisant les finalités et les objectifs affectés à la fonction, les domaines d’activités, les
tâches, les compétences requises, … Ce repérage permet de définir des profils de
compétences et par suite de combler les lacunes par des programmes de formation
adaptés aux besoins requis.
2. Formation et évaluation du personnel
Le lien entre la formation et l’évaluation du personnel est lui aussi fondamental.

L’appréciation des performances intervient avant comme outil de diagnostic des
besoins de formation mais aussi après, comme instrument d’évaluation de cette
même formation.
3. Formation et mobilité
La mobilité interne permet de réaliser des affectations plus adéquates, augmente la

variété dans le travail et les possibilités d’apprentissage, renforce la flexibilité et la
polyvalence. Elle exige toutefois que les personnes mutées soient aptes et motivées à
effectuer leurs nouvelles tâches. Pour faciliter ces changements, la formation intervient
comme stratégie essentielle, par la mise en oeuvre de programmes de recyclage et
d’adaptation.
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4. Formation et analyse de fonction
Signalons également le lien entre les logiques de formation et la gestion des

carrières. La compétence est une condition nécessaire à l’évolution de la carrière,
mais non pas une condition suffisante !
La formation en tant que processus planifié
L’approche managériale et stratégique met l’accent sur la formation en tant que

processus planifié, c’est à dire comme un ensemble actif de fonctions organisées
dans le temps, intégrées aux objectifs de développement et d’efficacité de
l’organisation.
Quelles sont les étapes de ce processus ?
En amont du moment de la formation, il s’agira d’opérer des choix cohérents, éclairés

par un diagnostic des besoins et de transcrire ceux-ci en objectifs opérationnels à
réaliser à court ou moyen terme. Mais dans le même temps, il s’agira aussi de peser
les contextes de l’apprentissage, c’est à dire l’environnement de travail des salariés
potentiellement bénéficiaires de la formation. Assurer cette dimension impose aux
responsables de s’engager à agir sur les contextes de travail afin d’encourager les
démarches d’apprentissage de leurs collaborateurs et de définir la juste place de la
formation comme outil intégré à la gestion et au fonctionnement des unités.
En aval, importance d’assister sur l’après formation, sur la mise en oeuvre des
acquis. Il revient encore une fois aux détenteurs d’un pouvoir organisationnel de créer les
conditions favorables au réinvestissement des acquis de la formation dans le
travail.
La prise en compte de la formation en tant que processus est essentielle. Elle montre
que la formation ne peut être considérée comme une activité autonome. Elle renvoie
à une vision globale, systémique de la formation et met l’accent sur ses interactions
avec les objectifs des services, leur structure organisationnelle, les technologies mises en
oeuvre, la gestion des ressources professionnelles, les processus relationnels. Elle situe
la formation dans un ensemble complexe qui enchaine des fonctions situées en amont et
en aval, et permet de repérer les variables stratégiques sur lesquelles l’autorité peut ou
doit agir.
Pour résumer :
En amont Formation En aval
(Evaluation)
Analyse des besoins, Contexte de mise en œuvre

choix de la formation, des acquis, de développement
fixation d’objectifs, des compétences
contextes d’apprentissage des formés
Organisation des unités
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La formation en tant que processus planifié
L’analyse des besoins = préalable indispensable au plan de formation !

Mais qu’est-ce qu’un besoin de formation ?
Le besoin de formation traduit un sentiment de décalage éprouvé par l’individu ou par
son entourage entre ce qu’il fait et ce qu’il devrait (ou voudrait) faire. La difficulté réside en
ce que ce décalage est souvent ignoré. Il est difficile d’identifier les besoins !
La construction des besoins passent donc par une réflexion en profondeur sur le
contenu et l’organisation du travail dans les services, et par la planification et
réalisation de la formation.
La reconnaissance sociale des besoins
Il importe que le besoin, lorsqu’il est identifié, soit reconnu non seulement par le
bénéficiaire potentiel mais aussi par ses collègues et par la hiérarchie. Il est en effet
peu souhaitable que le salarié concerné se rende en formation forcé, peu convaincu de la
nécessité de cette formation … La reconnaissance sociale des besoins favorisera
aussi le comportement positif des membres de l’équipe et de l’encadrement face à
d’éventuelles répercussions sur l’organisation du travail.
Quelles méthodes pour la construction des besoins en formation ?
1. La fixation a priori
Cette première approche se justifie au début d’une planification pour démarrer le

mouvement ou lorsque les principaux manques à combler s’imposent intuitivement ou par
la force de l’évidence, des besoins qui sont flagrants.
2. Les méthodes centrées sur l’expression des attentes
L’enquête auprès du personnel allie les questionnaires, les entretiens et les

discussions de groupe. Le recours au seul questionnaire apparait insuffisant car les
données recueillies ne concernent qu’une fraction du personnel et le taux de réponse est
souvent faible dans les catégories les moins qualifiées. De plus, un questionnaire efficace
est difficile à mettre en place.
L’entretien qualitatif individuel autorise une discussion approfondie qui aide à poser des
diagnostics sur la réalisation du travail, à révéler les manques à combler, … Mais c’est une
méthode lourde et coûteuse. Et l’interviewé peut se sentir mis sur la sellette et réagir de
façon stratégique en ajustant ses propos par rapport aux besoins.
La discussion de groupe offre un considérable gain de temps ainsi que l’avantage d’une
démarche cohérente de construction des besoins fondée sur la réflexion collective et le
consensus. Mais pas toujours facile à mettre en oeuvre.
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3. Le recueil des jugements de l’encadrement
Cela consiste à interroger les responsables sur les besoins de formation dans leurs
services, ce qui permet de lier la logique de l’organisation globale de l’activité à celle des
attentes individuelles, d’analyser les conséquences des problèmes et des fonctionnements
observés et d’évaluer les solutions possibles. Elle permet aussi de sensibiliser
l’encadrement aux besoins et au bien-fondé de l’action de formation.
4. Le détour par l’analyse de fonction
La description de fonction est un instrument de premier choix car elle permet

l’identification des écarts entre les exigences du poste et les compétences et
performances de son titulaire. Cette grille d’analyse offre ainsi une info systématique et
organisée pour la construction des besoins de formation.
5. L’identification des besoins liés à des métiers nouveaux
L’évolution fonctionnelle des métiers et l’introduction de nouvelles technologies dans les

services entrainent des besoins de formation qu’il faut impérativement anticiper.
L’évolution continue des métiers entraine un décalage constant de compétences qu’il
convient de devancer par des actions préventives de recyclage ou de reconversion.
6. L’évaluation des performances du personnel
L’évaluation du personnel par les supérieurs hiérarchiques directs permet aux employés
de faire leur bilan professionnel, d’analyser d’éventuels dysfonctionnements observés et
de détecter les besoins de formation par rapport aux objectifs fixés pour la période à venir.
7. Le bilan de compétences
A l’occasion ou non de l’entretien d’évaluation des performances, le supérieur peut réaliser

un bilan de compétences avec l’intéressé pour en inférer ses besoins et ses objectifs de
formation.
8. Le centre de développement
Lorsque l’entreprise pratique l’assesment centre comme outil du développement, les

besoins de formation résultent directement des résultats de l’assesment.
9. Le 360°
De même, le 360°, lorsqu’il existe, débouche sur la conception d’un plan de

développement, et par la suite sur des objectifs de formation.
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Le plan de formation : les variables clés
Le plan de formation formalise une démarche de planification et d’organisation des

actions de formation mais qui met en cohérence l’expression décentralisée des
besoins dans les services et les orientations stratégiques et les objectifs de
développement de l’organisation.
Le plan de formation s’inscrit dans un processus continu d’évaluation de l’organisation du

travail et de développement des performances du personnel. Il doit être un outil souple et
répété. Il n’y a dès lors aucun schéma type qui fixe son élaboration.
Le plan de formation comprend toutefois un ensemble de variable clés qui traduisent
autant de choix stratégiques :
1. Les objectifs de la formation :
Parmi les principaux objectifs de la formation, on peut citer :
- l’insertion : familiariser les nouvelles recrues à leur environnement professionnel

- l’apprentissage : favoriser l’acquisition de compétences, de connaissances, de savoirs
théoriques ou techniques exigés par la fonction à laquelle ils se destinent.
- le recyclage : permet à l’employé de mettre à jour ses compétences et aptitudes et de
s’adapter aux exigences d’un environnement professionnel toujours changeant.
- la reconversion : envisagée lorsqu’il s’agit d’opérer un redéploiement d’une partie du
personnel
- l’information : très importante. Elle touche les divers aspects du service public local et
favorise l’efficacité de l’employé par une meilleure perception des missions de son
administration.
- la préparation aux changement : le changement organisationnel se construisant
nécessairement collectivement, la formation favorise non seulement la sensibilité des
employés mais aussi leur implication dans l’action et enfin, le consensus.
- l’acquisition de nouveaux savoirs comportementaux : certaines formations ont pour
objectifs de favoriser l’évolution des mentalités et l’adaptation des attitudes et des
comportements : leadership, travail en équipes, gestion par les objectifs, …
- la motivation et l’épanouissement du personnel : la formation est un levier important
de la motivation parce que celle-ci se construit socialement. La formation peut alors
valoriser l’image de soi, élargir le champ de la réflexion, renforcer la créativité, …
- l’intégration des employés et le décloisonnement des services : la formation peut
renforcer le sentiment d’appartenance des employés à leur collectivité et favoriser
- certaines organisations élargissent les objectifs de formation à la culture générale :
elles mettent sur pied des séminaires et débats sur divers thèmes culturels, d’actualité,
…
- des objectifs secondaires : objectif d’endoctrinement, de récompense, de fidélisation,
…
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2. Le contenu des formations et les pédagogies :
Des objectifs fixés découlent les choix en matière de contenu et de pédagogie : on

trouve les formations purement techniques, les formations linguistiques, financières,
juridiques, administratives, les formations de management, marketing, …
La question de la pédagogie est fondamentale. La formation traditionnelle, de type
scolaire, reste malheureusement dominante. Il faut dépasser ce modèle : à la
pédagogie doit succéder l’andragogie : la formation des adultes.
Quelques exemples d’alternatives à la classe traditionnelle (pédagogie

traditionnelle) :
a) La formation (enseignement) assistée par ordinateur (EAO) : des formations

disponibles sur PC et conçues de telle façon que chacun puisse avancer à son rythme
et en fonction de son horaire propre. Par exemple, l’enseignement des langues peut
efficacement s’opérer de la sorte, mais tout cela nécessite une autodiscipline qui fait
fréquemment défaut.
b) La téléformation (« e-learning ») : tous les types de formation « en ligne » via
Internet qui permettent de s’affranchir des contraintes d’horaire et de déplacement. La
bureautique, les langues, certaines formations commerciales, techniques et
informatiques sont des domaines typiques de la « e-formation »
c) La formation au poste de travail : une formation qui s’effectue directement au poste
de travail, avec l’aide d’un instructeur qui évoque les divers problèmes à traiter, simule
des situations, …
d) L’accompagnement multimédia : par exemple, l’employé a accès à des bases de
données accessibles par l’intranet. Il peut consulter instantanément des milliers de
pages, mais c’est lui qui décide en fonction des problèmes qu’il rencontre. Il peut
même lancer un helpdesk : un centre d’information et d’aide.
e) Les films de formation
f) Les mises en situation
g) Les jeux de rôle : les participants sont placés dans des situations fictives,
ressemblant à leur vie professionnelle, et ils doivent jouer des rôles, ce qui permet
d’analyser et de corriger leurs comportements typiques.
h) Le théâtre d’entreprise : on présente des pièces spécialement écrites pour la
formation qui mettent en scène des situations de travail typiques. De plus en plus, on
tend à reconnaitre les vertus formatrices de l’improvisation en termes de prise de
conscience de son fonctionnement, de spontanéité, de confiance en soi, …
i) Le team building : c’est à dire la « construction d’équipe » : l’accompagnement d’une
équipe dans le développement d’une compétence collective, débouchant sur un
résultat collectif, et axé sur la qualité de la coopération au sein du groupe (séminaires,
activités sportives, …)
j) La formation-intervention : le formateur ne réduit pas son action au transfert de
compétences, il accompagne le processus de conception et de mise en oeuvre du
changement
Un dispositif de formation fondamentale aujourd’hui : le coaching. Cette approche lie

deux partenaires - l’apprenant et le coach - dans un processus d’apprentissage qui
alterne des séquences professionnelles et des phases de réflexion sur ces
séquences professionnelles, le coach ayant pour fonction d’aider l’apprenant à
réfléchir aux situations qu’il rencontre et de l’aider à développer les attitudes
adaptées. Le coaching peut se combiner avec d’autres dispositifs, un 360° par ex.
Le principal inconvénient : son coût, car il est strictement individuel.
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—> on remarque un éventail très large de possibilité ! L’apprenant ne se contente pas

de venir en formation pour apprendre, il veut agir, discuter des problèmes concrets qu’il
rencontre sur le terrain, découvrir des solutions, … La formation se doit de sortir du
schéma scolaire où l’enseignant transmet un savoir à l’enseigné. La formation doit
déboucher sur la participation, donner la parole, sur l’action. C’est un enjeu fondamental si
l’on veut qu’il devienne acteur du changement.
De plus, la formation formelle doit soutenir, mais ne peut remplacer les
apprentissages décentralisés qui s’opèrent dans les services et caractérisent
l’organisation apprenante.
3. Les priorités pour les années à venir :
Toute planification implique la définition de priorités. Les contraintes budgétaires, les

charges de travail, … limitent l’envoie en formation des employés. De plus, les contraintes
évoluent, des besoins de compétences apparaissent, donc des besoins de formation.
4. Le contenu de bénéficiaires :
La politique de formation repose ici sur des choix cruciaux mais souvent complexes :
Formation intra ou inter entreprise ?
Nombreux sont les avantages qui regroupe les salariés d’une même entreprise (intra
entreprise) : économies, adaptation plus ciblée des contenus, renforcement de
communication interne, création d’un langage commun et d’un esprit maison. Mais
toutefois, cela peut conduire au repliement de l’employé sur leur environnement propre et
nuit au développement de l’innovation et de la créativité.
L’option inter entreprise favorise les motivations qui se construisent par comparaison :
confrontation de cultures différentes, des pratiques différentes, échanges d’expériences,
…
Toutefois, l’hétérogénéité des profils des bénéficiaires peut entrainer des difficultés :
adaptation du contenu à la situation professionnelle doit être faite par le participant loi-
même et le groupe des apprenants ne peut devenir le moteur du changement.
Formation intra ou inter services ?
La formation intra service crée inévitablement une rupture dans l’activité. Son intérêt
dépend de son objectif et de son contenu. Dans certains cas, il est à déconseiller. Mais
elle peut s’avérer très utile : canalisée par un animateur compétent, la formation associe
alors des stratégies relationnelles positives à une réflexion constructive sur le contenu des
tâches et sur l’organisation du travail dans l’unité.
La principal avantage de la formule inter service : favorise le décloisonnement et permet
aux salariés qui travaillent dans des départements différents de se rencontrer, de se
découvrir, de comprendre leur environnement de travail, …
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Candidatures volontaires ou travailleurs désignés ?
La formation peut être obligatoire et concerner des catégories entières de personnel;

mais elle peut aussi ne s’adresser qu’aux salariés qui en ont volontairement fait la
demande. La question relève ici d’un choix stratégique : rappelons que les membres du
personnel qui ont le plus besoin de formation sont souvent ceux qui se portent les moins
volontaires … Avec ce constat, on aura tendance à privilégier une formation
obligatoire. Mais on peut nuancer l’approche par des stratégies différentes : retenir dans
un premier temps les candidats volontaires, encourager l’ensemble du personne, exercer
des pressions diverses, …
Les catégories d’employés concernés
La définition des critères de sélection traduit les choix de la politique de formation,

en cohérence avec les besoins dégagés, les objectifs fixés et les priorités établies. Suivant
le type de formation, on privilégiera des critères de qualification, le niveau hiérarchique,
les exigences de la fonction, les problèmes rencontrées, les perspectives de carrière, …
Quels que soient les critères retenus, il faut garder à l’esprit que la sélection des
bénéficiaires d’une action de formation est toujours un message, d’où la nécessité
d’une communication efficace sur la stratégie de formation comme sur la finalité des
actions de formation qui sont lancées.
5. Le choix des prestataires des actions de formation : organismes extérieurs ou

formateurs internes ?
En pratique, les organisations n’ont que rarement une taille suffisante pour disposer de
formateurs internes, salariés à temps plein, elle doit donc faire appel à des formateurs
externes. Mais à partir d’une certaine taille, il devient possible de marier les avantages
des deux formules en envoyant certains employés reconnus pour leurs talents
pédagogiques se former à l’extérieur et d’assurer ensuite la formation en interne en ne
recourant plus à des formateurs externes que pour des sessions plus spécifiques.
Il semble difficile en tout cas de concevoir l’ensemble des actions par les seuls
moyens internes : d’où viendraient alors les nouvelles idées .. ?
6. Le planning et les modalités des actions
Le plan de formation précisera les variables suivantes :
a) la durée des formations, la périodicité et la séquence des sessions, en fonction

des objectifs poursuivis, du contenu du programme ainsi que des méthodes utilisées.
b) formation pendant ou hors des heures de travail : l’organisation professionnelle
moderne privilégie très nettement l’inclusion du temps de formation dans les heures de
travail.
c) formation dans les locaux de l’entreprise, de l’organisme de formation, en
résidentiel ?
Qui dépendra du coût, des salles disponibles, du matériel, …
d) le calendrier des actions de formation, qui demande une mise au point complexe et
exige, en amont et en aval du plan de formation, une gestion multidimensionnelle
rigoureuse, en veillant à ne pas provoquer de rupture dans le bon fonctionnement des
services.
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7. Le coût de la formation
Malgré tous ces avantages, beaucoup d’organisations n’ont toujours pas de budget de
formation …
Lorsqu’une organisation veut estimer les coûts de formation, le plan de formation doit alors
distinguer les budgets à prévoir d’une part pour la formation externe (facturations
des actions effectuées par les organismes externes, transports, …) et d’autre part, pour
la formation interne (rémunération des formateurs, dépenses d’équipement et de
matériel, …)
Le budget de la formation peut comprendre :
- le coût des prestations des organismes extérieurs ou les frais de personnel
enseignant interne
- les frais administratifs (salaires des personne de l’entreprise impliquées dans
l’organisation des formations)
- les frais de fonctionnement (fournitures, hébergement, location, déroulement des
stages, …)
- les dépenses d’équipement en matériel pédagogique (manuel, ordinateur, …)
- le coût de personnel des remplaçants, éventuellement, qui assure l’intérim durant
l’absence des apprenants.
Sur base du plan de formation, il est alors possible de rédiger des cahiers de charge
qui serviront à recruter le ou les formateurs. Une fois décidé de recourir à des prestataires
externes, il reste à faire le bon choix d’organisation pour assurer la formation.
Il faut savoir que ce marché de la formation est très riche, évolutif et inégal. On y
trouve le pire comme le meilleur. Il y a bien des chartes de qualité, des codes
déontologiques, des certifications de qualité, mais elles restent d’efficacité discutable et
elles sont peu connues. C’est pourquoi le bouche à oreille reste très utilisé et l’on
recommande aux commanditaires de tester les formations avant de s’engager dans une
action d’ampleur.
Réciproquement, tout formateur professionnel a connu l’expérience de demandes de

formation incertaines ou ambiguës. Il lui faut passer par une étape préalable :
l’analyse de la demande, qui vise à clarifier le contrat de formation qu’il s’apprête à
conclure et qui doit établir une relation triangulaire entre le demandeur, le formateur et les
participants. Cette analyse de la demande nécessite de répondre à cinq séries de
questions essentielles :
- Dans quel contexte va s’opérer la formation ?
- Qui est le demandeur ?
- Quels seront les participants ?
- Qu’attendent les différents acteurs de la formation ?
- Quels seront les rôles du formateur ?
Il importe en effet d’éviter toute une série d’erreurs typiques :

- la formation alibi qui vise à montrer qu’on fait quelque chose pour le personnel
- la formation qui sert à éviter de remettre en cause des logiques d’organisation
plus fondamentales (rapports de pouvoir, organisation du travail, …)
- des objectifs irréalistes : « devenir un excellent communicateur en trois jours »
- des objectifs inadéquats : former à la délégation de pouvoir lorsque toute possibilité
de changement est bloquée par la hiérarchie.
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—> cela explique que la demande initialement formulée doit parfois être reformulée,
le contrat de formation adapté.
L’organisation et le suivi de la formation
En tant que processus planifié et intégré au management, la formation se gère au même

titre que les autres ressources de la collectivité. L’enjeu pour l’organisation est de mettre
en place une gestion de la formation qui assure la cohérence de l’ensemble des
programmes avec sa politique globale et ses stratégies de développement.
Un cadre participatf : les acteurs de la formation - « qui doit s’impliquer ? »
La formation concerne en premier la direction de l’organisation, en particulier la

direction des Ressources Humaines dont l’engagement est indispensable non
seulement pour allouer les budgets nécessaires mais aussi pour reconnaitre et
renforcer la fonction stratégique de la formation.
La formation requiert également l’intervention active des hiérarchies concernées.
L’action des responsables peut prendre différentes formes : contribuer à l’identification des
besoins, promouvoir la formation, consentir à agir comme personnes-ressources, favoriser
l’application des acquis, … —> l’implication de la hiérarchie est essentielle non
seulement pour optimiser l’orientation des actions mais aussi pour favoriser la
perception de l’apport de la formation. C’est pourquoi tant les chefs de services que
l’encadrement subalterne doivent être reconnus comme des partenaires effectifs tout au
long du processus d’élaboration du plan de formation.
Certains auteurs défendent l’idée d’une sorte de contrat de formation entre le
responsable hiérarchique et son collaborateur et d’un plan de formation individuel qui
officialise l’effort de développement du collaborateur dans l’avenir. En particulier, le
responsable doit veilleur au transfert des savoirs acquis dans la situation de travail.
En l’absence d’une volonté de la hiérarchie de mettre en place les conditions du
transfert des savoirs, la formation est globalement inutile, impuissante en tout cas à
générer les évolutions attendues !
—> le responsable a un rôle prépondérant en amont comme en aval de la
formation !
Au minimum, on devrait attendre d’un supérieur :
- un briefing juste avant la formation avant de recalcifier les éléments propres à la

formation
- un debriefing juste après la formation (ce qu’il a appris, les domaines où il s’est
perfectionné, comment va-t-il faire pour progresser maintenant, …)
- une analyse après 3 mois (ce qui a changé, les domaines évolués, les résultats, …)
Dans certaines entreprise, on retrouve une « préformation » (in-take) dans laquelle on

parle avec le futur formé de ses objectifs, de ce qu’on attend de la formation. Il existe
aussi un principe d’e-coach : un espace sur l’Intranet de l’entreprise où les personnes
peuvent chatter avec celles qui ont déjà suivi la formation, trouver des notes, …
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La spécialisation de la fonction formation
La mise en place d’une politique de formation requiert au minimum la désignation d’un

responsable formation, souvent d’une cellule de formation, et dans les grandes
entreprises ou administrations, d’un service de formation tout entier. Mais la cohérence
de la gestion des ressources humaines rend préférable que les actions de formation se
trouvent sous la supervision du DRH.
La fonction de responsable formation réclame des compétences spécifiques dans le
domaine de la formation proprement dite, mais aussi dans les connaissance plus
générale de l’organisation. Ce caractère pluridimensionnel de la fonction implique des
activités variées qui exigent une gestion efficiente de l’info émanant de sources
multiples et une coordination étroite réalisée à différents échelons.
1. La conception des plans de formation : doit favoriser la co-incidence des projets

dans les différents services et des orientations générales de la collectivité. —> travail
de synthèse de l’information qui exige une connaissance approfondie des besoins de
formation identifiés dans les services, des employés déjà formées ou de ceux qui sont
à former, …
2. La mise en oeuvre des programmes de formation : différentes étapes (définition
des objectifs d’apprentissage, formalisation d’un cahier de charge, sélection des
formateurs, organisation matérielle, …)
3. La gestion des actions de formations : planification du calendrier des programmes,
gestion des candidatures, planification des départs en formation, suivi des actions, …
—> toutes ces activités convergent vers une même condition : l’existence d’un système
efficace de communication : communication interne avec l’ensemble des services,
communication externe acec les organismes prestataires des formations.
L’évaluation et le suivi des formations
L’évaluation = ensemble d’activités visant à attribuer une valeur à un programme de

formation. Cette valeur est appréciée en fonction de la qualité pédagogique du
programme mais aussi en fonction de l’impact de la formation sur la performance
individuelle des employés formés et sur le fonctionnement général des services.
1. Les difficultés de l’évaluation :
L’évaluation de la formation est recherchée dans l’intérêt commun et du personnel,

mais elle soulève en même temps des questions difficiles à résoudre. Que doit-on
évaluer exactement : la satisfaction de l’employé ? Les acquis ? Les transferts sur la
situation de travail ? , …
De plus, les effets des programmes ne sont pas toujours observables directement.
L’amélioration de l’impact d’une formation dépend d’un complexe de facteurs qui relève
tout autant de l’organisation du travail dans les services, des moyens disponibles, des
modes de gestion que du contenu de la formation des employés.
—> l’évaluation d’une formation s’inscrit dans un système de causalités multiples
qui produit un effet global difficile à dissocier.
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2. L’approche stratégique de l’évaluation :
Ces difficultés méthodologiques ne doivent pas pour autant masquer les effets positifs de
l’évaluation, c’est à dire l’enjeu de la qualité. Une approche stratégique s’impose.
Traditionnellement, l’évaluation de la formation est axée sur les contenus pédagogiques
des programmes; elle est réalisée par les prestataires des enseignements. Mais
l’approche stratégique, quant à elle, oriente l’évaluation du processus de formation
vers les performances individuelles et collectives. Dans cette optique, l’évaluation
concerne les divers acteurs impliqués dans le processus, elle s’inscrit dans une logique
non seulement de moyens mais aussi de résultats.
L’évaluation de la formation met l’accent sur les points suivants :
- l’évaluation s’articule sur un réel suivi de la formation. Le suivi, c’est l’étape qui suit
la phase d’enseignement et qui se préoccupe de la valorisation du savoir et du savoir
faire acquis par chaque formé. Il faut donc évaluer non seulement les résultats de la
formation dans l’immédiat, mais aussi établir un suivi à moyen terme de l’expérience
- l’évaluation doit être conçue comme un outil de guidance et de contrôle de
l’ensemble du processus de formation dans l’organisation
- l’évaluation s’opère dans le cadre du management participatif de la formation
dont elle implique les différents acteurs : formateurs, participants, hiérarchie,
responsable fonction, … Il appartient au responsable de formation, porteur de la
cohérence d’ensemble du système, de coordonner l’expression des jugements, d’en
réaliser la synthèse et de rendre compte de la qualité d’ensemble du plan.
3. Orientations méthodologiques :
Avec quelles méthodes et outils instrumenter l’évaluation de la formation par

définition complexe ? Il faut développer des démarches légères et pragmatiques,
sachant qu’il est impossible de tout mettre sous contrôle, de tout objectiver. Différentes
approches sont donc recommandées suivant les caractéristiques des formations et leurs
objectifs :
- les opinions des employés formés : l’apprenant étant placé au centre du dispositif de
formation, il est essentiel de recueillir systématiquement ses réactions quant au contenu
pédagogique du programme et ses modalités de réalisation, mais aussi quand à la
pertinence des acquis et leur impact potentiel sur la situation de travail. Instrument
classique : questionnaire d’évaluation administré aux participants à la fin de la
formation.
- l’évaluation de l’apprentissage : l’évaluation se rapporte ici de façon directe aux
acquis de la formation, lorsqu’il est possible de les apprécier dans l’immédiat
(formations techniques par exemple). Instrument : l’observation, les tests, les entretiens,
… L’évaluation peut être réalisée à la fin ou pendant la formation.
- l’évaluation des performances : l’appréciation périodique des performances des
employés intervient également. Elle permet sur les moyen et long terme d’observer
l’évolution des comportements et des aptitudes de l’apprenant et de rendre compte du
rôle de la formation dans les changements constatés.
- l’enquête par questionnaires : certains entreprises réalisent des enquêtes plus larges
auprès de leur personnel pour évaluer la perception, la satisfaction, les attentes
relatives à la gestion des compétences en général.
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- Un outil de contrôle : le tableau de bord de la formation : insistant sur la conduite

des processus, le management ouvre la voie à des possibilités nouvelles de mise sous
contrôle des dispositifs de formation, en proposant des systèmes de pilotage et de
vigilance centralisés ou décentralisés permettant à chacun d’intervenir dans sa zone de
responsabilité et de communiquer sur l’état des actions de formation avec les divers
partenaires concernés. Ces systèmes s’appuient sur des procédures et sur la
production de tableaux de bord comme supports informatifs qui contiennent des
informations de synthèse sous forme d’indicateurs (les dépenses totales de la
formation, les portefeuilles individuelles de compétence, …)
Ce tableau de bord permet ainsi de mettre progressivement sous contrôle le plan de
formation, de surveiller son évolution et de le réajuster en temps réel.
Les universités d’entreprise
L'université d'entreprise est considérée comme un outil au service -majoritairement- d'une

direction générale, qui par le biais de programmes de formation, va permettre la
transmission des valeurs de l'entreprise. Elles sont là pour diffuser l'image que la direction
générale entend promouvoir tant en interne qu'en externe.
Souvent le fait de grands groupes qui rassemble des entreprises, des métiers, des
nationalités multiples, les universités d’entreprise sont conçues comme des lieux
d’apprentissage où les cadres peuvent acquérir une meilleure connaissance du Groupe et
les compétences clés nécessaires à leur développement et leur carrière; ce sont des lieux
de rencontre qui favorisent le développement de réseaux sociaux, des lieux de
changement où se construit une vision partagée des objectifs et des stratégies du groupe,
et qui visent à transcender la diversité des nationalités, des cultures, …
Elles sont donc bien plus qu’un lieu de formation : un lieu de construction des élites
d’entreprise, de diffusion d’une référence partagée, de formation d’une identité collective
pour les cadres au sein d’un groupe.
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CHAPITRE 7 : l’évaluation de la performance
Introduction
Aux logiques du statut, de la fonction et de la compétence vient s’ajouter la logique de

mérite. Ce n’est pas parce qu’un employé occupe un poste précis dans une classification
et qu’il possède toutes les compétences pour l’assumer qu’il produira pour autant des
efforts et atteindra une performance. Aux trois principes d’équité : « à chacun selon son
statut », « à chacun selon sa fonction », et à « chacun selon ses compétences », s’en
ajoute une quatrième : « à chacun selon ses mérites ». Il n’est pas certain qu’un
système humain soit viable en oubliant entièrement toute régulation fondée sur le mérite.
—> nécessité pour les organisations de s’intéresser à leur performance et de la stimuler :
le mérite est une condition nécessaire de la performance mais non suffisante.
1. Critique - et défense - du mérite
Qu’est-ce que le mérite ? Mériter une récompense, c’est avoir déployé des efforts et
surmonté des difficultés tels que l’obtention de cette récompense soit considérée
comme juste.
C’est donc une notion morale, elle évoque l’effort personnel et les difficultés surmontées
qui rendent une personne digne d’estime et de récompense. Cette notion de mérite se
revoit à le notion de responsabilité, au sens d’une obligation de rendre compte de
son action, d’en assumer les conséquences prévisibles et d’encourir l’estime ou le
blâme.
La notion de mérite est complexe et contingente, fortement dépendante des croyances
et des préjugés, mais ce n’est pas réductible à une performance objective. Certains
étudiants moins doués ont plus de mérite à décrocher une satisfaction que d’autres une
grande distinction. Il y a parfois plus de mérite à endurer, jour après jour, un travail
routinier et répétitif qu’à réaliser un travail passionnant avec des responsabilités
importantes.
C’est donc une notion délicate et ambiguë, et des dérives sont possibles … on voit des
responsables appeler « mérite » la loyauté, la soumission, la conformité sociale, …
En réalité, entre le mérite (la somme des efforts qu’une personne déploie pour
atteindre une performance) et cette performance effective, il existe une série de
médiation :
- médiation de la compétence : toute la bonne volonté du monde n’entraine aucune

performance si la compétence n’est pas là. C’est bien pourquoi l’évaluation du mérite
doit inclure les efforts déployés par la personne pour développer ses compétences
- médiation de la technique : un manque de performance peut s’expliquer par le
manque d’outils adaptés.
- médiation de la situation de travail : le chef, les collègues, l’organisation du travail
peut opposer un mur d’inertie et de rigidité à la bonne volonté d’un employé, et donc
pas d’augmentation de la performance
- médiation du pouvoir : un acteur a d’autant plus de chance d’influencer la
performance qu’il a le pouvoir d’influencer tous ceux qui concourent avec lui au résultat.
- médiation de l’organisation : ses lourdeurs bureaucratiques, la lenteur des décisions,
… peuvent étouffer la performance d’un employé.
- médiation du marché : si le produit n’intéresse plus le client, le vendeur n’atteindra pas
ses objectifs donc pas de performance.
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Face à cette diversité qui entoure la notion de mérite et de performance, n’est-il pas
préférable d’abandonner toute référence à ce principe dans la GRH ? Cela serait exagéré
… Si le mérite individuel est très loin d’être la condition suffisante de la
performance, il en est néanmoins une condition nécessaire ! Aucune organisation ne
peut se désintéresser totalement du mérite de ses membres. Qui plus est, dans un
contexte de rareté relative des promotions et des augmentations de salaires, se pose
nécessairement la question du choix des bénéficiaires.
Il est fréquent chez certains intellectuels de remettre en cause le principe du mérite. Mais
en réalité, on ne se débarrasse pas facilement de cette valeur …
Néanmoins, un système fondé sur le seul mérite serait sans doute invivable, parce
qu’il renverrait à chacun en permanence l’image affligeante de sa vraie valeur et produirait
un sentiment d’infériorité. Il est parfois plus confortable d’interpréter les différences
en sa défaveur comme le produit du hasard ou du favoritisme !
Par ailleurs, il n’est pas question de prétendre que cette valeur du mérite doive être
l’unique principe sur lequel fonder la GRH : d’autres doivent s’y ajouter comme
l’ancienneté, la fonction, la compétence et la lutte contre certaines formes de
discriminations dans le cadre d’une politique d’égalité des chances.
Enfin, cette valeur du mérite est nécessairement circonscrite à une organisation. Ce

principe de mérite devient une idéologie ridicule lorsqu’il devient un principe d’explication
des différences sociales . On reconnait bien sûr l’idéologie néolibérale qui sert à légitimer
l’ordre social inégalitaire …
Il faut donc faire soigneusement la différence ente la prise en compte du mérite dans
les décisions de gestion du personnel et l’utilisation du mérite comme principe
d’explication des différences sociales !
2. Critique de la performance
Pour apprécier le mérite, les organisations se centre souvent sur la performance

effective de l’employé. Cette évaluation, si elle a la prétention d’être équitable, ne peut
faire sans tenir compte des médiations de la performance : compétence, technique,
situation de travail, pouvoir, organisation, marché. A défaut, l’employé a l’impression d’être
pénalisé pour des processus sur lesquels il n’a nulle capacité d’influence. Par exemple, le
chiffre d’affaire généré par un vendeur dépend de son talent et sa ténacité, mais aussi de
la conjoncture, de la compétition, du marketing, de la qualité des produits, …
—> la performance ne peut valoir mécaniquement comme principe d’équité.
L’évaluation de la performance d’un agent ne peut faire sans tenir compte des
conditions dans lesquelles cette performance a été ou non réalisée.
Mais alors … qu’est-ce qu’une performance ? Par définition, c’est le résultat obtenu dans
un domaine précis par quelqu’un. Mais comment estimer cette contribution ? Est-elle
individuelle ? Collective ? Très difficile à définir, un tas de notions s’entremêlent … Donc,
pour autant qu’elle fasse l’objet d’une évaluation, la performance doit être elle-même
mise en débat, elle n’est rien qu’on puisse assigner sous la forme d’objectifs sans,
au minimum, un dialogue a priori et a posteriori.
Néanmoins, quels que soient les contextes de travail, il y a toujours un rapport entre un
ensemble de prestations délivrées par un employé (une section, un service, …) et
l’ensemble des ressources qui sont utilisées pour délivrer ces prestations. La
performance croit ou diminue en même temps que ce rapport mais il reste difficile de
l’analyser (quantité, qualité, le seuil de performance acceptable, …)
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Pour apprécier le mérite, les organisations se centrent souvent sur la performance

effective de l’employé. Mais rappelons que l’évaluation ne peut se faire sans tenir
compte des médiations extérieures de la performance (l’expectation des conditions
matérielles) et que la performance ne peut valoir mécaniquement comme principe
d’équité. L’évaluation de la performance ne peut se faire sans tenir compte des conditions
dans lesquelles cette performance a été ou non réalisée.
La GRH génère de la souffrance au travail à grande échelle lorsqu’elle se borne à

évaluer le résultat du travail et non le travail lui-même, lorsqu’elle place les salariés
devant des obligations de résultat sans leur donner l’ensemble des moyens
nécessaires à leur réalisation ou encore lorsqu’elle leur impose des injonctions
contradictoires systématiques « améliorer la qualité des soins au patient mais aussi
augmenter le nombre de chambres par heure », précipitant les salariés dans une
logique d’échec sans reconnaitre la responsabilité de l’organisation du travail dans
ces échecs répétés. Et cette souffrance est d’autant plus grande que les salariés se
retrouvent isolés, à la fois confrontés à un mur du silence hiérarchique, une
absence de recours et d’écoute, en même temps que privés d’un collectif d’entraide
et de lutte contre l’arbitraire. Il ne faut pas chercher plus loin l’une des principales
causes de suicide au travail.
3. A quelles conditions l’évaluation des performances influence-t-elle la

performance ?
La troisième interrogation porte sur les conséquences de l’évaluation des

performances. A quelles conditions l’évaluation des performances conduit-elle à
encourager effectivement la performance de l’employé ?
Pour répondre à cette question, on pourrait d’abord penser qu’un individu n’est pas
l’autre. On est donc tenter de s’en tenir à cette réponse pragmatique : « tout dépend
de … »
Mais … il parait cependant possible de dégager quelques principes d’application très
générale : on peut trouver la réponde dans les principes de la motivation et aux
principes de justice.
En premier lieu, la performance qui fait l’objet d’une évaluation doit être reconnue par
l’employé comme une indication de son mérite propre, ce qui signifie qu’elle doit rentrer
dans le champ de ses possibilités :
a) il doit être convaincu qu’il dispose des moyens matériels, techniques, … pour
atteindre ses objectifs et se sentir capable d’accomplir les tâches qui sont attendues
de lui : c’est la condition d’expectation
b) il doit être convaincu que ces tâches mèneront à la performance et que
l’entreprise réagira positivement à ses efforts (ou négativement si pas d’effort) :
c’est la condition d’instrumentalité
c) il doit lui-même attacher une valeur à cette performance et aux réactions associés :
c’est la condition de valence.
d) l’employé doit avoir l’impression d’une équité générale du système d’évaluation :
- le sentiment que tous les employés sont appréciés selon des critères convenables
- le sentiment que les valences sont elles-mêmes équitables, que l’autorité réagit
de façon cohérente à la performance ou au manque de performance de chacun
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—> des conditions de justice distributive, procédurale et interactionnelle sont donc

requises. C’est bien sur ces différents paramètres - valences, instrumentalité,
expectation d’une part, justices distributives, procédurale et interactionnelle d’autre
part - qu’on peut juger un système d’évaluation.
4. Quelle articulation entre performance individuelle et performance collective ?
Entre performance individuelle et performance collective d’une organisation, il est

bien des médiations qui tiennent à la stratégie de l’entreprise, la compétence et la
motivation des collègues, la coordination entre les services, la qualité des flux
d’infos, …
En effet, il ne suffit pas de rassembler des joueurs individuellement performants pour
obtenir une équipe de football performante : encore faut-il que cette équipe soit solidaire,
les joueurs complémentaires et bien disposés sur le terrain, …
—> le mérite est une composante parmi beaucoup d’autres de la performance. La
notion de performance est difficilement accessible sous une forme objective et quantifiée,
elle est multidimensionnelle et s’inscrit nécessairement dans le cadre plus général d’une
performance collective.
Le rapport de la performance individuelle à la performance collective est à la fois cognitif
et affectif :
- cognitif : il faut que l’employé puisse se représenter le rapport entre son travail et les
résultats du service et de l’organisation auxquels il appartient —> il faut qu’il existe
des indicateurs de performances au niveau des services et une info suffisamment
claire sur les résultats au niveau de l’organisation.
- affectif : il faut que la performance du système, en tant que finalité, soit vécue
comme légitime : comment puis-je accepter d’être soumis à une norme de
performances que je réprouve ?
On pourrait croire que cette notion de performance ne s’associe qu’à des organisations
privées, des entreprises privées. Pourtant, un déficit de performance est toujours payé
par quelqu’un, et ce même dans le secteur public (par exemple, un patient avec un
médecin peu productif, la médiocrité de certains enseignements pour les élèves, …)
Les opposants à l’évaluation des agents dans la fonction publique lui reprochent parfois de
se centrer sur les individus eux-mêmes, et non sur la réalisation des objectifs du service
public.
C’est vrai qu’il est essentiel d’évaluer la réalisation des objectifs assignés par les
autorités, et pour ce faire, indispensable de développer des indicateurs de
performance. De même, il est judicieux de partir de la définition des critères de
performance collective avant d’aborder l’évaluation individuelle. Mais à quoi rime
d’opposer évaluation collective et évaluation individuelle ? Comment faire pour
sanctionner par exemple un chef de service sans procéder à son évaluation personnelle ?
Il est impossible de rompre ce lien entre performance individuelle et performance
collective …
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5. Quelles articulations avec les logiques du statut, de la fonction et de la

compétence ?
Toutes ces remarques conduisent à envisager les articulations et les contradictions

possibles entre la logique du mérite et les logiques du statut, de la fonction et de la
compétence.
Il est clair que la logique du mérite menace directement la logique de statut. Celle ci
privilégie le formalisme, l’impersonnalité, l’égalité catégorielle et le diplôme,
entrainement individualisation et risque d’arbitraire. Lorsque l’une conçoit la justice
comme égalité de traitement pour une catégorie et une ancienneté données, l’autre la
comprend d’abord comme équité de traitement, c’est à dire comme un rapport entre des
contributions et des rétributions. Les logiques de la fonction ou de la compétence et la
logique du mérite ne sont pas toujours mutuellement compatibles. Entre deux
employés dont l’un assume une fonction de niveau plus élevé que l’autre et montre plus
de compétence, mais moins d’enthousiasme, d’énergie et de disponibilité dans son travail,
à qui accorder une augmentation ? On peut discuter longtemps …
En pratique, les entreprises cherchent à concilier plutôt qu’à opposer ses principes.
Elles construisent les salaires de base sur la fonction et l’ancienneté et valorisent le mérite
via des primes et en partie dans les décisions de promotion ( mais pour les promotions, il
faut aussi compte de la compétence !)
Les fonctions de l’évaluation
On doit se poser cette question : à quoi peut servir l’évaluation des performances
dans les organisations ?
Il s’agit en réalité d’une motivation fondamentale dans toute organisation : cela sert à
mettre la performance individuelle sous contrôle hiérarchique régulier en vue
d’inciter les employés à faire plus et mieux, de les dissuader de faire moins et
moins bien; et pour ce faire, d’instituer une sorte de moment officiel au cours
desquels le supérieur est appelé à mettre en débat la question de la performance de
l’employé à l’occasion d’un entretien avec ce dernier. Parler de GRH, c’est
nécessairement faire référence à des contraintes de performance.
Mais pour quelles raisons le personnel ne donne pas spontanément le meilleur de
lui-même, et pour quelles raisons les responsables hiérarchiques ne contrôlent pas
spontanément la performance de leurs collaborations ?
Les réponses sont très complexes … Toutefois, on peut indiquer quelques raisons
possibles :
- manque de compréhension des exigences : les employés ne voient pas clairement
ce qu’on attend d’eux
- manque de compétence : pas les compétences nécessaires pour réaliser une
performance
- manque d’intérêt personnel : ne voient pas ce qu’ils auraient à gagner à faire plus
d’efforts
- sentiment d’impunité : employés convaincus qu’ils ne risquent rien et donc, s’en
tiennent au service minimum
- sentiment d’injustice : l’impression que la charge de travail est inéquitable par rapport
à d’autres qui travaillent moins. Donc, l’employé ne voit pas pourquoi il doit faire
davantage d’efforts.
- manque de sens : ne voient pas l’utilité de leur travail, que quoi qu’il fasse, tout le
monde s’en fiche.
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La deuxième question (pourquoi tous les chefs ne contrôlent pas spontanément la

performance de leurs collaborateurs) appelle le même genre de réponse :
- manque de compréhension des exigences : ne comprennent pas leur rôle
- manque de compétences : ne savent pas comment évaluer la performance
- manque d’intérêt personnel : pourquoi s’épuiser à exercer des pressions sur leurs
collaborateurs ?
- sentiment d’impunité : toute façon, ils ne risquent rien
- sentiment d’injustice : pourquoi se mouiller lorsque les manquements de certains de
leurs collègues restent sans réaction de la direction ?
- manque de sens : le surcroît de performance est inutile
- la peur : nombreux redoutent d’affronter leur personnel, ils sont attachés à maintenir un
climat de travail paisible et ils pensent que remettre en cause la productivité de certains
travailleurs risquent de conduire à des conflits.
L’implantation d’un système d’évaluation formalisé vise précisément à rencontrer ces

diverses sources de démotivation. En principe, un tel système doit conduire à :
- clarifier le rôle et les objectifs des supérieurs comme des subordonnes (donc,
développer une série de définition de la performance attendue)
- identifier les déficits de compétences
- récompenser le mérite (prendre en compte cette dimension dans les décisions de
rétribution et de promotion)
- abolir le sentiment d’impunité : sanctionner le manque d’effort, la mauvaise volonté.
- restaurer une équité de travail : fondée sur une conformité de critères et de pratiques.
Le même système doit s’appliquer à tous, entrainement les mêmes conséquences.
- restaurer le sens du travail : montrer l’utilité de maintenir ou d’accroitre la performance
- rappeler la responsabilité directs des chefs sur la performance du groupe, les
soutenir dans l’exercice de leur pouvoir et leur fournir un instrument applicable à
tous
Mais très souvent, ces motivations sont peu claires et on en vient à se demander parfois si
l’organisation ne fait pas de l’évaluation pour dire d’en faire, parce que tout le monde le fait
…
Les composantes d’un système d’évaluation
En pratique, les systèmes d’évaluation varient selon les traditions, cultures, rapports de
force, options stratégiques de chaque organisation. Mais on peut toutefois trouver une
série de principes de base :
a) comment s’articule l’évaluation avec la description de fonction et le bilan de
compétences ?
b) qui évalue ?
c) avec quelle périodicité ?
d) avec quel instrument ?
e) quels entretiens ?
f) quelles sont les conséquences de l’évaluation pour les employés ?
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Performance, fonction, compétence : les trois facettes d’un triangle
On voit parfois des organisations se lancer dans l’évaluation des performances en

l’absence d’un système fiable de description de fonctions. Une tel démarche semble
bancale : comment évaluer les résultats d’un employé sans s’être mis d’accord au
préalable sur la nature de ses responsabilités et de ses tâches ? —> Le point de départ
de l’évaluation est donc la description de fonction.
Le bilan des compétences est un autre passage obligé : il n’est pas possible de juger
la performance d’un employé, d’évaluer son mérite, sans faire référence à son niveau de
compétence. On doit inclure dans l’évaluation de ses mérites les efforts qu’il déploie pour
développer ses compétences : motivation à l’apprentissage, formation, ouverture à la
réalisation de nouvelles tâches, … —> prise en compte des efforts de développement
des compétences
Enfin, face à une performance médiocre, il est essentiel de faire le départ entre trois
types de causes possibles : déficit de compétences, défaut de motivation ou
contrainte exogène ? Les remèdes à apporter seront en effet très différents en fonction
des cas.
—> l’évaluation des performances assume cette fonction critique de mise en débat
des manquements constatés dans la perspective d’une remédiation.
Qui réalise l’évaluation ?
Généralement, l’évaluation relève directement de l’autorité hiérarchique et est assumée

par le chef direct de l’employé concerné. Mais l’implantation d’un système d’évaluation
pose parfois des problèmes de clarification de la structure hiérarchique. De plus,
l’idée de faire dépendre les employés du jugement du seul responsable hiérarchique peut
rencontrer des résistances.
C’est pourquoi, dans certaines organisations, on préfère le principe d’un jury, composé
de deux ou trois supérieurs afin d’éviter des abus éventuels. Une pratique qui peut se
défendre par rapport à son objectivité, mais elle a des désavantages :
- elle est plus lourde à mettre en place (multiplie le volume d’heures consacré à
l’évaluation)
- elle peut être intimidante pour l’employé qui se retrouve devant le jury.
Dans le cas de cette méthode, le chef se doit de faire parti du jury, car c’est celui qui
connait le mieux l’employé.
Il faut bien sûr écarter l’idée de confier l’évaluation à des experts extérieurs : qui
accepterait de se voir évalué par quelqu’un qui ignore tout de sa personne et de son
travail ? Peut être via des tests … Mais ce n’est pas pertinent : les examens n’évaluent
aucunement la performance des employés et très partiellement leurs compétences (les
savoirs appliqués).
En pratique, il n’est donc ni possible ni souhaitable de contourner le chef direct.
Mais qu’en est-il alors des risques d’arbitraires et d’abus ?
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Une série de dispositifs de contrôle et de régulation peuvent être mis en place pour
limiter ces risques :
- le formulaire d’évaluation porte la signature de l’évaluateur (le N+1), mais aussi celle
de l’évalué (le N). Si l’employé n’est pas d’accord avec son évaluation, il peut alors
refuser de signer, et déclenche une procédure de médiation du département RH
- l’évaluation inclut un entretien au cours duquel les deux parties peuvent faire valoir leur
point de vue.
- le formulaire inclut un volet réservé à l’employé afin qu’il puisse apporter les nuances
qu’il juge utile
- le formulaire est visé par la supérieur hiérarchique du chef direct
- l’employé mécontent de son évaluation a toujours le droit de demander une entrevue
avec le N+2
- le département RH contrôle la qualité des formulaires d’évaluation et peut refuser
les évaluations manifestement déficientes
- l’employé mécontent peut toujours introduire un recours auprès du département RH
et se faire accompagner d’un délégué syndical.
- Dans la fonction publique, il existe même des commissions de recours auprès
desquelles tout employé peut introduire une réclamation.
Ces divers dispositifs, s’ils sont correctement assumés, permettent d’éviter les injustices
et les aberrations, sans qu’il soit nécessaire de recourir à un jury.
Pour éviter la charge affective associée à l’évaluation et le caractère strictement individuel

de cet exercice à une époque où l’on insiste sur le travail en équipe, certains préconisent
l’évaluation, non des individus, mais des groupes de travail. Mais attention … Il faut
réaffirmer la complémentarité fondamentale des approches individuelles et
collectives. D’une part, l’évaluation du mérite ne peut s’opérer légitimement qu’en
référence aux objectifs du groupe de travail. D’autres part, une évaluation négative de la
performance d’un groupe débouche presque à chaque fois sur la mise en évidence de
manquements individuels. Une évaluation purement collective peut même engendrer des
conflits au sein du groupe !
Les deux approches doivent donc se compléter, l’évaluation collective précédant
logiquement l’évaluation personnalisée.
Dans la bouche des employés, on entend souvent cette protestation : « Nous, on est
évalué. Mais qui évalue nos chefs ? ». La première réponse à cela, c’est que les cadres
sont évalués à leur tour jusqu’au sommet de la pyramide hiérarchique. Mais
l’évaluation est plus superflue : les cadres dirigeants sont évalués selon des critères plus
globaux qui tiennent à la performance des centres de coût et de profit dont ils ont la
charge.
La deuxième réponse possible, c’est qu’il est possible de réaliser des enquêtes de
satisfaction anonymes qui permettent de mesurer le degré de satisfaction du
personnel qui travaille sous les ordres d’un manager et d’intégrer ces résultats dans
l’évaluation finale de ce manager, voire de pratiquer une véritable évaluation
réciproque (un entretien d’évaluation par exemple, pour échanger les rôles). Mais une
telle inversion est moins audacieuse qu’il n’y parait : elle apparait même comme un
exercice salubre tant il est vrai q’un responsable qui entend remettre en question ses
collaborateurs doit lui-même être prêt à se remettre en question.
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Pour finir, il convient de rappeler l’approche dite 360°, qui consiste à multiplier les
perspectives sur une personne donnée en sollicitant l’évaluation - anonyme - des divers
acteurs qui entretiennent des relations fonctionnelles régulières avec cette personne.
—> travailler, aujourd’hui, ne revient plus à tenter de satisfaire son seul supérieur
hiérarchique, cela consiste plutôt à participer à un réseau complexe, et donc il
parait judicieux de recueillir le jugement de l’ensemble des acteurs
complémentaires dans ce réseau. (voir le point sur le 360° )
Avec quelle périodicité faut-il réaliser l’évaluation ?
L’évaluation est l’occasion de réaliser un bilan d’activités, de faire le point sur l’évolution de
la fonction, sur les résultats atteints, sur les problèmes concernés, et de fixer de nouveaux
objectifs. —> il faut avoir recours à une périodicité annuelle.
Au delà d’un an, il devient difficile de tracer un bilan et de fixer des objectifs : l’employé
peut changer d’affectation, les priorités peuvent se modifier, le supérieur peut partir
ailleurs, …
Beaucoup d’entreprises préfèrent même un délai plus court, de 6 mois par exemple.
Il est important de trouver un équilibre entre la charge administrative et l’apport de
l’évaluation.
Quels instruments ?
Les systèmes d’évaluation varient sensiblement d’une entreprise à l’autre. Quelques

exemples :
- Chez Henkel, on pratique un double système qui combine l’assesment des
compétences et le management par objectifs.
- Chez Pfizer, le système combine la fixation d’objectifs qualitatifs et quantitatifs.
- Chez Levi Strauss & Co, le système s’appelle PMDP (Performance Management and
Development Process), il est essentiellement fondé sur la fixation d’objectifs
opérationnels.
- Fortis Banque : une évaluation combinée de trois dimensions : la réalisation des
tâches clé, des objectifs et des aptitudes professionnelles.
- IBM pratique un système de fixation d’objectifs en cascade : objectifs globaux de
l’entreprise, objectifs des différentes directions, objectifs des services et finalement,
objectifs des individus.
- ,…
Les systèmes en usage sont donc très variables, comme le sont les populations
concernées. Il reste qu’on peut caractériser les systèmes en fonction de quelques
dimensions clé : la centration sur les comportements ou les objectifs, les critères et
les échelles, le caractère qualitatif et quantitatif, l’existence d’une note globale ou
d’un jugement synthétique, la nature des objectifs, l’existence d’un espace réservé
à l’évalué.
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La centration sur les comportements et/ou les objectifs
Les premiers systèmes de notation avaient tendance à se centrer sur des composantes
de personnalité (ouverture, intelligence, créativité, …). Mais avec cette notation, on ne
voyait pas en quoi le fait d’apprendre que sa personnalité est jugée déficiente peut
pousser quiconque à agir. Intentionnellement ou non, la dévalorisation de l’évalué est
l’erreur fondamentale des anciens systèmes d’évaluation et encore actuellement de
nombreuses pratiques en usage !
Aucune motivation ne peut se construire sur la vexation et l’érosion de l’estime de
soi.
Il faut faire passer un message fondamental :
« Ce n’est pas vous en tant que personne qui êtes évalué. Cette personne, nous la
respectons inconditionnellement, nous nous contentons d’évaluer ce que vous faites, les
résultats que vous obtenez. Et nous le faisons parce que nous croyons dans votre
potentiel, votre capacité de vous améliorer, de vous développer, raison pour laquelle nous
nous intéressons à vos résultats passés dans la seule perspective d’un développement
futur. »
Aujourd’hui, on préfère donc se centrer sur les comportements ou/et les objectifs, ce
qui bien entendu, n’empêche pas certaines personnes de se sentir dévalorisées.
Certaines organisations privilégient les comportements au point d’omettre totalement les
objectifs. Mais alors, comment pointer des déficiences sans fixer, au minimum, des
objectifs d’amélioration ? A l’autre extrême, on trouve des systèmes exclusivement centrés
sur les objectifs et l’évaluation de leur réalisation, sans plus de référence aux
comportements de travail (sinon au travers des objectifs fixés)
Il est donc préférable de recourir au MBO combiné à une réflexion sur la définition
de fonction et à un bilan de compétences.
Soulignons néanmoins que la gestion par objectifs n’est pas toujours facile à pratiquer.
Les critères et les échelles
Lorsque l’évaluation porte sur les comportements, il est nécessaire de distinguer les
divers critères d’évaluation, c’est à dire les catégories de comportement de travail
qui vont faire l’object d’une évaluation. Ces critères :
- doivent couvrir un large faisceau de comportements de travail sans tomber dans
une liste trop longue
- ils doivent êtres définis et explicités
Qu’il s’agisse des comportements ou des objectifs, il importe ensuite de définir des
échelles d’évaluation. Et les possibilités sont nombreuses. Au regard de chaque critère
de comportement, on évaluera selon des échelles comme : « mauvais, bon, très bon » ;
« insuffisant, suffisant, bon, très bon, excellent », … On peut aussi exprimer les critères
par des actions : « fait de suggestions d’améliorations : jamais, rarement, parfois, souvent,
toujours ».
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Le caractère qualitatif vs quantitatif
Sous l’influence du modèle scolaire aussi bien que pour des raisons pratiques, il y a une
grande tendance à éviter les phrases au profit de cases à cocher, de cotation. On
peut comprendre que ce procédé soit recommandée dans certaines situations (chiffres
d’affaire, nombres de dossiers traités). Mais l’évaluation quantifiée de comportements
(communication, travail en équipe) n’a pas de sens. Il doit donc, pour ce type de situation,
de privilégier l’expression de jugements qualitatifs. Nul ne songerait, dans la vie
ordinaire, à exprimer le jugement qu’il porte sur une personne en termes de notes
chiffrées.
La note globale ou le jugement synthétique
La même remarque vaut pour la formulation des conclusions de l’évaluation. Beaucoup

d’entreprises privilégient une note chiffrée pour conclure l’évaluation mais cette
pratique conduit à rabattre l’évaluation des performances sur le modèle scolaire.
Pour préserver le bon fonctionnement du système, sa valeur informationnelle, il est
préférable de déboucher sur un jugement synthétique. Mais ce jugement peut
parfaitement s’exprimer qualitativement, en reprenant les points forts et les points faibles
de l’évalué par exemple.
La nature des objectifs
La plupart des systèmes d’évaluation sont désormais fondés sur la définition d’objectifs.
Mais comment les concevoir ? On a coutume de recommander l’adoption d’objectifs
SMART. Les objectifs doivent respecter les principales dimensions du travail, ils
doivent être factuels (sans pour autant succomber au culte de la quantification). Ils
doivent être cohérents et non contradictoires, relever de la sphère de compétence et
de pouvoir du collaborateur, ne pas être trop nombreux, ne peuvent entrer en conflit
avec les autres objectifs assignés aux collègues. Enfin, ils doivent faire l’objet d’un suivi
régulier.
Un espace dans le formulaire réservé à l’évalué
Ainsi, l’évalué peut exprimer sa satisfaction, apporter des nuances, expliquer son
désaccord ou formuler des souhaits en termes de formation ou de mobilité
Quel entretien ?
Il n’y a plus d’évaluation qui se déroule sans passer par un entretien entre le
responsable et son collaborateur, défendant ainsi l’idée d’un dialogue ouvert entre
ces deux individus.
Avec l’entretien, on va donc essayer de neutraliser l’espace d’un instant le rapport de
force entre le chef et son collaborateur et d’instituer un échange équilibré où les
deux parties dialoguent en toute bonne foi, sans chercher à se manipuler.
Bien entendu, cela est fragile et très loin de se vérifier en pratique ! L’entretien rencontre
rarement les espoirs qu’on a placé en lui.
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Quelques conseils : bien préparer l’entretien, choisir un lieu neutre et confortable, éviter
d’être dérangé, commencer par créer un climat constructif, partir de la description de
fonction et des objectifs fixés, analyser les écarts, valoriser le collaborateur, combiner
feed-back positifs et négatifs, stimuler le dialogue, pratiquer l’écoute active et la
reformulation, opérer des synthèses successives, éviter les attitudes défensives, définir en
commun les nouveaux objectifs…
Pourtant, peu de responsables arrivent à briller dans cet exercice difficile. C’est un
exercice délicat, et source de déception. Pour autant, si précaire que soit souvent
l’entretien, il contribue néanmoins à mettre en débat la question de la performance,
il impose une réflexion sur l’organisation du travail, il oblige le responsable à
écouter son collaborateur et à objectiver ses critiques, il tend à responsabiliser les
deux parties, il conduit enfin certains responsables à s’interroger sur leur propre
style de leadership.
Certaines organisations craignant de mauvaises réactions face à l’entretien classique

optent pour des entretiens de fonctionnement ou de développement. Dans ce cas, on
conserve l’idée d’initier un dialogue autour de la fonction, des objectifs, des résultats et
des compétences, mais on supprime son caractère évaluatif.
Une autre pratique importante : l’autoévaluation. Pour préparer son entretien, le
collaborateur est invité à commencer par s’évaluer lui-même. Le but est de l’amener à
réfléchir à sa propre performance au cours de la période écoulée.
Les conséquences de l’évaluation
Une fois l’entretien réalisé et le formulaire complété et signé, il est envoyé au département
RH. La question se pose alors des conséquences pour l’employé selon que
l’évaluation est favorable ou défavorable.
Dans certaines organisations, le système semble tourner à vide : les évaluations ne
donnent lieu à aucune réaction de la hiérarchie et l’exercice tourne peu à peu au
rituel et se vide de toute signification. Pour qu’un système d’évaluation puisse
véritablement fonctionner, encore faut-il que la performance devienne un enjeu. La
performance individuelle doit s’inscrire dans la performance collective. Il faut alors
que l’évaluation porte conséquence pour l’employé. Quelques exemples de
conséquences :
- Le chef de service doit adapter son comportement quotidien aux résultats de

l’évaluation (montrer qu’il en tient compte, y faire référence, faire le point si des
objectifs ont été fixés, être attentif au progrès, …)
- l’autorité supérieure doit montrer que le système d’évaluation est une priorité
pour elle, et pour ce faire réagir aux évaluations favorables comme aux
évaluations défavorables (félicitations, s’entretenir en vue d’un progrès, …)
- Le département RH doit lui aussi réagir aux évaluations. L’évaluation est l’occasion
d’entretenir une collaboration entre le département RH et les responsables
opérationnels.
- L’évaluation doit déterminer les décisions de gratifications (accorder un bonus, une
prime) mais attention, en GRH, rien n’est pire que l’incohérence : si le personnel
constate que des augmentations sont régulièrement accordées à des employés qui ne
le méritent pas, la motivation sera affectée. On mesure mal le potentiel destructeur de
ce sentiment d’injustice
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- Les décisions de promotion doivent tenir compte des évaluations. Le lien est
encore moins mécanique pour les promotions que pour les augmentations. Ce n’est pas
parce qu’une personne est méritante qu’elle possède les compétences nécessaires
pour accéder à un poste de niveau supérieur !
- Des évaluations négatives répétées, sans le signe d’une réelle amélioration doivent
déboucher sur des sanctions. Comme tel, l’évaluation ne s’inscrit surtout pas dans une
procédure disciplinaire, mais il serait désastreux que des évaluations négatives restent
sans suite, cela reviendrait à adresser au personnel un message d’impunité … Donc,
l’évaluation n’est pas une procèdure disciplinaire, mais elle peut contribuer à la
déclencher
- L’évaluation peut conduire à des décisions de mobilité et/ou de formation. Dans
certaines entreprises, l’entretien d’évaluation peut être complétée par un entretien
d’orientation, qui permet à la personne de s’exprimer librement sur ses attentes
professionnelles, ses désires de mobilité et de développement, les problèmes qu’elle
rencontre, …
Les obstacles et les résistances
Les systèmes d’évaluation sont loin d’apporter tous les effets positifs que l’on
voulait obtenir grâce à celles-ci. Les dysfonctionnements, les résistances, les obstacles
rencontrés sont nombreux. Quelques principaux :
L’incohérence
Le système d’évaluation doit venir s’articuler sur le système des fonctions et sur les bilans
de compétences, il doit aussi être suffisamment standardisé pour assurer une
comparaison des résultats et suffisamment flexible pour épouser la diversité des fonctions
et des situations de travail, les critères doivent être suffisamment précis, les objectifs
assignés aux employés doivent s’inscrire harmonieusement, de façon clair et précis, …
Des conditions qui sont loin d’être toujours remplies en pratique.
Les objectifs sont tantôt trop vagues, tantôt remis en cause en cours de période, … Il faut
donc essayer de rester cohérent.
L’incompréhension
Une information et une formation insuffisante, un manque de vision globale de la GRH

dans l’entreprise, … tant d’éléments qui finissent par limiter la compréhension des
responsables et des employés par rapport aux finalités du système, sa raison d’être, sa
nécessité.
La confusion de la performance et de la personne
Repérer la performance, non la personne elle-même qui est évaluée, c’est difficile. La
confusion entre ces deux éléments s’opère spontanément. De même que des étudiants
prennent pour un échec personnel, voire pour une dévalorisation, les résultats médiocres
qu’ils obtiennent aux examens.
Pour l’évaluateur, il en résulte que cet exercice n’est pas sans risque sur la qualité de ses
relations avec ses collaborateurs. Il doit bien sûr se justifier, et en revenir aux faits, en
proscrivant les impressions et les sentiments. Il doit les convaincre que les critiques qu’il
est amené à leur adresser lors de l’entretien d’évaluation n’entament en rien l’estime et le
respect qu’il leur porte.
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Le manque d’implication des responsables
On comprend alors que de nombreux responsables ne sont pas enchantés à l’idée de

soumettre les employés qu’ils côtoient quotidiennement à une évaluation rigoureuse.
L’évaluation de la performance est prise dans un paradoxe : d’une part, elle requiert du
responsable une distance affective, condition de sa neutralité et de son objectivité d’autre
part elle suppose une proximité suffisante pour être bien au courant du travail de chacune
des personnes évaluées. En pratique, ce mélange de distance et de proximité, inhérent au
bon exercice de l’autorité, est difficile à réaliser.
Le sentiment d’injustice
Les responsables ne jouant pas le jeu de la même façon, interprétant les critères et les
échelles à leur manière, se montrant tantôt laxistes, tantôt sévères, il en résulte un
sentiment général d’incohérence, donc d’injustice. D’un service à l’autre, d’un responsable
à l’autre, les règles semblent changer. Le sentiment se développe alors d’un arbitraire
caché sous l’apparence de l’équité.
Il est donc vital, mais très difficile, de veiller à l’uniformité des pratiques d’évaluation. Cela
suppose de commencer par réunir les évaluateurs pour dégager des consensus sur
l’interprétation des critères. Et ensuite d’intervenir chaque fois qu’un responsable s’écarte
des nombres prédéfinies. Peu de départements RH ont le pouvoir et la volonté de jouer ce
pile de gendarme.
La dérive mathématique
Les formulaires parvenant au département RH contiennent une info qualitative et

quantitative très inégale. Comment traiter équitablement toute cette information dans les
décisions de gratifications ? A la subjectivité des évaluateurs viennent s’ajouter celle des
décideurs. C’est pourquoi certains d’entre eux cherchent instinctivement leur salut dans la
fausse objectivité du chiffre. Par exemple, ceux qui n’ont pas plus de deux « à améliorer »
reçoivent une augmentation. Cette pratique mathématique est fallacieuse, elle se contente
de dissimuler l’arbitraire sous l’impersonnalité du chiffre.
On ne saurait réduire la complexité d’une adaptation au travail à l’exiguïté d’un chiffre.
Mais alors que faire ? Comment objectiver ce qui est fondamentalement qualitatif ? Il n’y a
guère le choix sinon de remplacer l’objectivité mathématique par la qualité du débat, la
confrontation des arguments, le sérieux des délibérations. Et donc, accepter de consacrer
le temps nécessaire. Et enfin, de reconnaitre que si la ressource humaine est si précieuse
qu’on se plait à le clamer, on ne peut expédier les décisions d’augmentations en l’espace
de deux heures …
La lourdeur
Un autre obstacle consiste à allonger le formulaire par souci d’exhaustivité, en multipliant

les critères, les définitions. Une adaptation au travail est un processus complexe, qui
mobilise une très large palette de comportements, de qualités, de compétences. Ainsi, le
formulaire d’évaluation peut bien compter des dizaines de page ! Mais il faut rappeler que
ce n’est pas l’instrument qui compte, mais l’usage de l’instrument ! Une erreur typique
consiste à confier au seul formulaire des vertus qui ne naitront en réalité que de la qualité
de l’échange entre le manager et ses collaborateurs … Quelle que soit la qualité de ces
documents, leur épaisseur constitue un obstacle au bon fonctionnement du système.
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La fuite dans le formalisme
On voit des entreprises et administrations publiques multiplier les procédures, les étapes,
les recours, … sous prétexte de clarifier les responsabilités et les prérogatives, de
préserver les droits des employés et d’éviter toute dérive. Au fil des négociations
syndicales, on voit aussi la logique de la règle formelle enserrer progressivement
l’évaluation pour finir par l’engloutir tout entier. Ce qui était initialement un outil de gestion
fondé sur l’instauration d’un dialogue entre le chef et son employé devient une litanie de
procédures et de règles à respecter, et la moindre évaluation négative se traduit par une
intervention syndicale, l’introduction d’un recours, …
Le manque d’implication concrète du département RH participe grandement à cette dérive,
sa tendance à se cantonner dans une fonction administrative d’envoi, de réception et de
classement des formulaires.
L’inflation des notes
Cette inflation des notes est très fréquente. (ex : professeur et étudiant page 231 sylla)
Une tendance à surévaluer les collaborateurs apparait fortement. Les responsables
redoutent de susciter des ressentiments et des conflits, ils ne sont pas prêts à sacrifier leur
confort relationnel au nom de la performance. Ils sont victimes ‘un effet de cliquet : la
croyance, inhérente à la logique du statut, qu’il en va des évaluations comme des
augmentations de salaire ou des promotions : une fois qu’on a obtenu une certaine note,
on ne peut que progresser, mais non jamais régresser. Ainsi, on glisse progressivement
vers une inflation des notes et des jugements, jusqu’à priver le système d’évaluation de
toute valeur informationnelle, donc de toute utilité.
Pour contenir cette tendance de l’inflation, de nombreuses entreprises pratiquent une
distribution forcée ou un système de quotas (détails page 232)
Mais ces distributions forcées n’ont de sens que pour les grandes entités, cela signifie que
l’application de la distribution forcée comprenne nécessairement plusieurs services et
plusieurs évaluateurs.
Le manque de réaction de l’organisation
Trop souvent, le département RH se cantonne dans un rôle d’administration du système

d’évaluation. Quant à la hiérarchie supérieure, elle ne prête qu’une attention distraite aux
pratiques d’évaluation. De plus, dans certaines entreprises, l’évaluation ne débouche que
rarement sur des évolutions concrètes, faute de moyens financiers et de postes vacants. Il
en résulte que le système se vide progressivement de tout enjeu finit par se réduire à un
rituel dénué de réelle signification.
S’ensuit-il qu’on puisse libérer de toute évaluation l’agent qui a atteint le maximum de sa
carrière pécuniaire et n’a plus d’avantage salarial à attendre ? Un tel abandon serait
inacceptable … D’une part, il y a toujours une possibilité de relâchement, et l’éventualité
d’une sanction négative. Et d’autre part, cela signifierait que les agents parvenus au
sommet sont libérés de la contrainte de performance. Un tel message serait très mal vécu
par les autres salariés.
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Les soupçons de détournement
Le soupçon peut parfois éclore d’une politique de réduction des effectifs dissimulée sous
l’évaluation des performances. De l’évaluation du mérite, on passe alors à l’exercice d’une
domination qui se cache sous l’apparence de la GRH, et qui consiste en fait à manipuler
l’évaluation afin de se débarrasser de certaines personnes.
Il existe fondamentalement trois motifs de rupture d’un contrat de travail : pour motif
économique, pour faute, pour inaptitude. Il est pervers et contre-productif de mélanger et
de confondre ces motifs. (quelques exemples page 234)
Conclusion
Les résultats tangibles de l’évaluation des performances ont de quoi laisser perplexe. La
plupart des systèmes sont très loin de livrer les résultats attendus et de nombreuses
difficultés sont à pointer. Et c’est un peu utopique de penser que ces problèmes ne
peuvent être réglés que par la seule formation à l’évaluation. Beaucoup de conditions
sont requises pour assurer la reconnaissance du mérite. N’est-il pas mieux alors de
s’abstenir de toute évaluation ?
Le problème, dans ce cas, c’est que cela équivaut à abandonner la valeur du mérite
comme forme de régulation cocuage : ceci est un message très lourd qu’une direction
qui se respecte ne saurait adresser à son personnel ! Qu’en est-il de la fixation des
objectifs collectifs et individuelles ? Comment distribuer alors les primes et les
augmentations ? , …
Sans doute le meilleur compris repose-t-il sur les principes suivants :

- une info et une concertation préalables les plus larges possible
- une concertation régulière entre évaluateurs afin de garantir l’uniformité des
pratiques
- une implication visible et cohérente de la haute direction
- une collaboration étroite entre le département RH et les évaluateurs
- une surveillance étroite exercée par le département RH visant à préserver
l’intégrité générale du système
- la clarification des indicateurs de performance et des objectifs du service en
concertation avec les membres de l’équipe
- la définition d’objectifs annuels pour chaque personne en lien avec les objectifs
de service
- en fin de période, une discussion de groupe sur la réalisation des objectifs du
service, les raisons de la non-réalisation, les réformes à mettre en oeuvre
- sur cette base, la réalisation des évaluations et des entretiens individuels
- des conséquences tangibles, mais non pas automatiques, pour les personnes
évaluées
- le droit d’aller en appel d’être entendu par une autorité supérieure, et dans tous
les cas par le département RH.
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Intervention d’un invité qui travaille en tant que chasseur de tête :

merci à Samia pour les notes :)
Le métier de chasseur de tête c’est quoi ? Tout d’abord, la différence entre le métier de
chasseur de tête et le recrutement s.l. (société de recrutement), c’est que le chasseur de
tête se focalise sur les hautes fonctions (les directeurs généraux (directeurs financiers,
directeurs des ressources humaines), sur le haut de la pyramide (le premium, ce qui est
rare). Exemple : le patron de Belgacom qui fait partie d’une des fonctions sur lesquelles le
chasseur de tête va travailler.
On fait appel au chasseur de tête car très souvent l’organisation a déjà essayé de faire
tout son possible pour résoudre ce manque de « capitaine de navire » et donc, elle
demande à un chasseur
de tête de lui trouver ce capitaine car c’est urgent et important.
Il y a souvent un aspect confidentiel dans le métier de chasseur de tête. La majorité des
missions sur lesquelles le chasseur de tête travaille n’est pas communiqué à l’extérieur. La
confidentialité peut aussi jouer en en interne (au sein de l’organisation cliente) car la
personne qui se fait remplacer ne le sait pas encore pour un tas de diverses raisons qui
ont leur importance. Le fait de ne pas communiquer cela, peut donc par exemple, ressortir
du fait que l’entreprise considère qu’elle n’a pas les ressources adéquates pour répondre
à ce manque et ne souhaite donc pas déstabiliser ses collaborateurs et les démotiver.
On fait appel aux chasseurs de têtes pour leurs réseaux, leurs bases de données. En
effet, ils apprennent à connaître les profils au fil des années : ce sont des personnes avec
lesquels ils échangent continuellement et qui sont enregistrés dans une base de données.
Ils apprennent qui ils sont, quelles sont leurs compétences, quelles sont leurs aspirations,
leurs mobilités etc.
Aujourd’hui, chasseur de tête ce n’est plus un métier local. Il est possible que le dirigeant
de l’organisation cliente, vienne d’Asie par exemple.
C’est au travers de toutes ces relations que les chasseurs de têtes ont tissés depuis
plusieurs années, qu’ils peuvent savoir quelle personne est adéquate pour tel type
d’organisation. Ce n’est pas un métier où l’on « reçoit un cv », c’est plutôt un métier où «
on va chercher » quelqu’un qui peut se trouver n’importe où dans le monde, selon les
besoins de l’organisation.
Les chasseurs de tête sont organisés par domaine d’expertise (que ce soit sectorielle ou
fonctionnelle ou les deux). Exemple : Si Coca Cola vient vers eux parce qu’ils ont besoin
d’un responsable chez Benelux, ils iront chercher dans un secteur qui est proche de leur
client.
Mais en fonction des cas, l’aspect fonctionnel peut très bien être favorisé.
Dans les services qu’ils proposent, les chasseurs de tête commencent par designer les
organisations, par développer la stratégie de l’organisation à Ils travaillent avec leurs
clients. Ensuite, toujours avec l’organisation, ils tentent d’éventuellement identifier les
talents en interne (à travers des coachings, des formations) et finalement, ils attirent, vont
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chercher à l’extérieur le talent qu’ils n’ont pas pu trouver en interne. Donc, ils n’ont plus eu
le choix.
Les chasseurs de tête sont organisés par secteur, en terme d’expertise (consumer,
financial, industrial, life sciences, technology). En effet, le fait de connaître la fonction «
finance » est très différente de celle de connaître la fonction « ressources humaines ». On
parle alors de spécialisation. Il y a donc une approche matricielle à Il faut vraiment
connaître l’individu et c’est ça qui fait la force d’un chasseur de tête, d’un cabinet de
chasseur de tête.
Ce qui fait la particularité du chasseur de tête par rapport au directeur RH, c’est que le
directeur RH, à force de voir au quotidien les mêmes personnes d’une même organisation,
de travailler dans la même organisation depuis X temps, fait qu’il n’a pas ce recul
nécessaire pour dénicher « le talent ». Tandis que le chasseur de tête, lui, de par ses
réseaux, ses connaissances, sa mobilité, a la chance de voir comment fonctionnent
différentes entreprises et bénéficie donc d’une certaine perspective et d’une certaine
vision. Ce qui n’est pas le cas de la personne qui est dans la même organisation depuis
dix, quinze ans.
Le chasseur de tête peut aussi faire un top 10 par exemple, pour savoir quelle personne a
les compétences requises pour reprendre le service. Il a en outre, des outils objectifs (pas
que subjectifs) et grâce à cela, il peut savoir quelles sont les compétences clés pour tel
poste.
Il y a aussi le fait d’apporter des personnes extérieures à l’organisation pour prendre une
décision en interne, offre, donne une certaine légitimité à la décision. En effet,
l’organisation peut avoir besoin d’une certaine légitimité supplémentaire venant d’une
personne externe qui a vu les besoins qu’il y a dans les autres organisations, en externe. Il
y a aussi des éléments de politiques en interne notamment le cas où une personne espère
avoir le rôle mais qui pour diverses raisons ne l’a pas et donc, le fait de faire venir
quelqu’un d’externe, ça permet de rendre l’attribution du rôle moins discutable et par
conséquent, plus légitime.
Il y a en outre, des aspects éthiques chez les chasseurs de tête : le fait de savoir des
choses tellement importantes (vie privé notamment) rend le coté confidentiel de leur job
très important. Quand ils travaillent avec un client, il est évident qu’ils s’engagent à ne pas
aller chercher, débaucher des individus au sein de cette même organisation cliente. En
effet, c’est un métier de confiance (si on va débaucher quelqu’un dans l’organisation
cliente, le risque qu’elle ne vienne plus chez nous est de quasi 100%) Mais, ils passent
des accords c’est à dire que si pendant 15 ans ils ne viennent plus demander leur service,
alors, les chasseurs de tête pourront à nouveau chasser au sein de leur organisation à
pour avoir, préserver un certain terrain de chasse.
Niveau timing pour dénicher le bon candidat : Il faut compter 16 semaines, soit à peu près
4 mois, à partir du tout premier contact avec l’entreprise cliente (qui est dans le besoin)
jusqu’à la signature d’un candidat avec la société cliente en question. Mais, il peut arriver
que cela prenne plus d’un an et cela dépendra du type de fonction sur lesquelles ils
(chasseurs de tête et organisation cliente) travaillent.
Concrètement ici, quand on commence un projet, on s’assied avec notre client, on

communique avec lui, on travaille ensemble, en somme. On est sur des compétences
techniques mais aussi « sur de l’humain ». La culture d’entreprise, l’agenda de l’entreprise
doit être connu. Il faut définir les besoins, définir quelles sont les responsabilités, les
priorités de l’individu mais aussi son expérience, ses qualifications (qu’on va valider d’un
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commun accord). On va donc, définir de quel secteur d’activité devra venir l’individu.
Exemple : si la société, c’est airbus, ça peut être quelqu’un qui vient du secteur
automobile. On regarde aussi, dans quelles sociétés on peut chasser ou pas, parce que le
client peut avoir des relations personnelles, commerciales avec une société avec laquelle
il ne veut pas s’embrouiller, endommager leur relation.
Un client peut aussi avoir envie par exemple, de se développer en Asie, et alors on
pourrait commencer par chercher quelqu’un qui à travailler là- bas et qui pourra nous
guider car on ne connaît pas du tout le marché tel qu’il se trouve là- bas.
Ainsi, sur base de tout cela, on va regarder ce qu’on a dans notre base de donnée. On va
identifier les personnes qui répondent à nos besoins. On peut aussi faire appel à notre
réseau qui pourraient avoir une ou deux personnes qui correspondent à notre profil
recherché. C’est une façon efficace de faire notre job, nous orienter, nous indiquer des
candidats potentiels. Notre réseau c’est bien, mais notre réseau qu’on peut démultiplier,
c’est encore plus efficace.
Ensuite, on va approcher ces personnes, essayer d’entrer en contact avec elles via
différents canaux. Une fois que cette connexion est faite, on va faire un peu le point
(qu’est ce qui ne va pas, qu’est- ce qui va bien etc). Une fois, qu’on a à peu près ce qu’on
cherche, on va présenter le projet à la personne et rencontrer ensuite, ces personnes à
nouveaux pour avoir plus de détails, et leur donner un ensemble d’information qui pourrait
leur permettre de confirmer que c’est quelque chose qui pourrait les intéresser et faire
quitter l’entreprise pour laquelle ils travaillent.
!! On ne suit pas les individus à leur insu mais on va sur google, linkedin, facebook car
c’est public. Mais on s’assure que la personne avec laquelle on échange ne se trouve pas
en plein
procès à qu’il n’y a pas de procès en cours. Ce sont aujourd’hui, des choses que l’on peut
savoir uniquement en surfant sur internet.
On va aussi voir s’il n’y a pas des recommandations. Et on va aussi prendre des
références sur les individus pour voir ce qu’on pense de l’individu en question.
Ce qui est important dans ce métier, c’est de bien échanger avec le client, de bien établir
les critères. On échange de façon permanente. Et on fait des retours avec le client et ce,
jusqu’au moment, où le candidat sera sélectionné.
Comment les chasseurs de tête créent leur réseau ? Chacun des consultants a une vie
précédente, vient d’un secteur et donc, a des contacts, des relations avec des individus.
Ensuite, ils ont un panel d’individus avec qui il sont encore en contact et qu’ils
entretiennent au quotidien.
Tous les jours, ils reçoivent un nombre important de cv de personnes qui n’ont pas de job,
qui ont un job mais qui veulent autre chose ou pour des raisons personnelles… et tout
cela s’ajoute à leur réseau.
Ils travaillent à la fois sur du privé et du public et même, des sociétés qui sont à cheval sur
les deux. Ils travaillent aussi sur des fonctions d’administrateurs (qui font partie des
conseils d’administration).
L’interaction avec les entreprises peut avoir lieur soit, avec les ressources humaines (pour
tout ce qui sera dynamique, culture d’entreprise pour s’assurer que la personne s’intègre
bien) soit, avec le business c’est à dire, un patron de société.
110

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Intro À La Grh - Résumé 2015

Introduction à la gestion des ressources humaines (Université Libre de Bruxelles)

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Introduction à la gestion des ressources

GRH = discipline empirique, fonctionnelle. C’est l’ensemble d’activités de soutien dans le

—> Fonctions clés de la GRH : recrutement, rémunération, mutations, promotions,

L’apparition de la fonction personnel

- le rôle des secrétariats sociaux

Les quatre logiques fondamentales de la GRH

—> quatre logiques qui renvoient à des conceptions du travail et de la justice, et

D’autres critères doivent également être pris en compte :

- le degré d’arbitraire accordé aux responsables : le pouvoir qu’ont les responsables

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- le degré de formalisation de la GRH : les règlements, les procédures, .. dans

- le degré de centralisation : les décisions relatives au personnel sont elles prises

Objectifs implicites de la GRH : maintenir un bon niveau de productivité des travailleurs;

Bien sûr, nous devons contextualiser les pratiques de GRH.

PICHAULT et NIZET dégagent 5 modèles spécifiques de gestion du personnel :

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typique des bureaucraties et de la logique du statut, ce modèle repose sur une

S’observant dans nombreuses entreprises privées, se caractérise par une gestion

s’observant dans les organisations religieuses, caritatives ou politiques. Se

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Les limites de ce cours

- La place du département RH dans l’organigramme, son poids politique et sa structure

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CHAPITRE 1 : la gestion des ressources humaines et les

Depuis le Mouvement des Relations Humaines, trois concepts dominent la réflexion en

La GRH : rappel historique

- avant la 1ère GM : GRH assez limitée (recrutement, rémunération et formations

L’implication désigne l’attachement, voire l’identification au travail, au groupe de

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Les indicateurs en usage (permettent de déceler une dégradation de la

Dans la mesure où l’organisation dépend toujours des attitudes et performances au travail

- l’évolution de la productivité, de la quantité, du respect des délais (des

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Théories du contenu vs. théories du processus

La motivation = l’engagement de la personne dans son travail qui va entraîner un

Les théories du contenu

Idée essentielle : les besoins sont hiérarchisés, organisés en niveau, et n’agissent

Des critiques sont à apporter à cette théorie des besoins :

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Les théories du processus :

Un grand partisan des théories du processus : VROOM.

—> importance des représentations de la situation et de l’anticipation des résultats

Motivation et satisfaction : quelques erreurs de raisonnement

La motivation, la satisfaction et l’implication influencent la performance de l’organisation.

1) L’illusion des causalités mécaniques :

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2) La biologisation de la personne au travail :

Consiste à naturaliser l’être humain au travail en l’imaginant comme un être de besoins

3) La motivation réduite à une force interne :

4) La motivation réduite à un phénomène purement individuel :

La motivation n’est pas un phénomène purement individuel. Si c’était le cas, comment

5) La confusion de la motivation et de la satisfaction :

L’hypothèse la plus connue : la satisfaction déterminerait la motivation. Pourtant, aucune

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—> on doit donc soigneusement distinguer, dans la gestion du personnel, les

6) La confusion de la motivation et de l’implication :

Implication = l’attachement au travail, l’identification du travailleur à sa fonction, son

Des études montrent une corrélation entre l’implication au travail et la faiblesse de

MAIS … l’implication est-elle indispensable à la motivation ? Faut-il obligatoirement