4 RESEAUX SOCIAUX Compétences Sociales MAV - 065 - 0073

LES RÉSEAUX SOCIAUX DE L'ENTREPRENEUR ET SON ACCÈS AUX
RESSOURCES EXTERNES : LE RÔLE DES COMPÉTENCES SOCIALES
Amina Omrane
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2013/7 N° 65 | pages 73 à 93
ISSN 1768-5958
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Les réseaux sociaux de l’entrepreneur et son
accès aux ressources externes : le rôle des
compétences sociales
par Amina Omrane18
Résumé
Face aux différents handicaps liés à la nouveauté, la rareté des ressources

et le manque de légitimité, les entrepreneurs doivent se procurer les
moyens leur permettant de faire perdurer leurs projets nouvellement créés.
Dans cette perspective, la théorie des réseaux sociaux a largement mis en
avant que le capital relationnel de l’entrepreneur lui permet de véhiculer des
ressources clés qui sont requises tout au long du processus entrepreneurial.
L’objectif de cet article est de démontrer en quoi des compétences sociales
spécifiques constituent des leviers qui contribuent considérablement au
développement de différents types de réseaux sociaux propices à l’accès
de l’entrepreneur aux ressources essentielles.
Abstract
In front of various handicaps related to the newness, the scarcity of resources

and the lack of legitimacy, entrepreneurs must get the tools enabling them to
sustain the projects that they have already undertaken. From this perspective,
the social network analysis has largely proposed that the entrepreneur’s
relational capital assists him to acquire the key resources that he needs
throughout the entrepreneurial process. The objective of this article is to
show to what extent specific social skills contribute to the development of
various types of social networks facilitating the entrepreneur’s access to
essential resources.
Arrivée récemment sur le marché, depuis sa création jusqu’à son développement,

la nouvelle entreprise ne jouit pas de la même visibilité qu’une firme déjà installée
depuis longtemps. Elle se trouve désavantagée relativement aux entreprises
déjà existantes à cause de son manque de crédibilité et de légitimité vis-à-vis
des différents partenaires actuels et potentiels.
A cet effet, pendant les premières phases de création d’un projet, l’attention de
l’entrepreneur est essentiellement portée sur la manière d’agencer les quelques
différentes ressources accumulées afin de produire les premières commandes
et d’attirer les premiers clients. Néanmoins, durant la phase ultime de survie-
développement, la promotion simultanée des produits /services actuels et
18. Amina Omrane, Enseignante et chercheur associée, EM Lyon Business School, amina.omrane@em-lyon.com
73
65
potentiels, l’attraction de nouveaux prospects, l’accroissement du niveau des

ventes et de la part de marché de l’entreprise, et le succès entrepreneurial
en définitive, demeurent tributaires du degré d’accès de l’entrepreneur aux
ressources externes clés propices à l’atteinte d’une certaine stabilité financière
et commerciale (Bruyat et Julien, 2001 ; Shane et Cable, 2002 ; Stuart et
Sorenson, 2005 ; Fayolle, 2007). Ces ressources comprennent non seulement le
financement requis au développement du projet (argent liquide, crédits octroyés,
dépôts en banque, investissement de la part des capitalistes de risque, aides et
subventions…), mais aussi les ressources matérielles, humaines, celles liées
au soutien moral et les informations prônées émanant des fournisseurs, clients,
investisseurs, conseillers, etc. et permettant de réduire l’incertitude régnant
autour du projet.
Dans cette perspective, la théorie des réseaux sociaux a largement été mobilisée
dans la littérature scientifique consacrée à l’entrepreneuriat afin de mettre en
valeur le rôle des réseaux relationnels que détient l’entrepreneur dans son accès
aux ressources externes requises tout au long du processus de création et de
développement de son projet.
Les travaux de recherche menés principalement par Aldrich et Zimmer (1986),

Johannisson (2000), Chabaud et al. (2004, 2006, 2010), Jack et al. (2008,
2010) ont eu le mérite de démontrer en quoi les réseaux sociaux permettent
de promouvoir la croissance, la performance et la pérennité des entreprises
nouvellement créées. Les différents réseaux sociaux, tant abordés au niveau de
la littérature, impliquent des rapports sociaux évolutifs et basés sur les échanges
mutualisés entre l’entrepreneur et les différents acteurs autour de son projet.
Pour autant, les travaux préalablement cités ne permettent pas, dans leur majorité,
de se prononcer de manière explicite sur les différents facteurs qui contribuent à
la constitution et l’élargissement de ces réseaux. Le questionnement soulevé qui
aborde les préalables au développement des réseaux sociaux fait l’objet de peu
de réflexions et permet de relancer le débat.
L’objectif de cette étude est d’éclairer, à partir d’une étude conduite sur trois
cas de Sociétés de Services et d’Ingénierie Informatique (SSII) tunisiennes, le
processus par lequel l’entrepreneur mobilise différents réseaux sociaux afin de
se doter les ressources requises au développement de son entreprise nouvelle.
Pour ce faire, nous nous appuyons sur une perspective de recherche émergente
consolidée par Baron et Markman (1998, 2000, 2003), Baron et Brush (1999),
ainsi que Baron et Tang (2009). Cette approche met en exergue que ces réseaux
sociaux résultent, en partie, d’un ensemble d’aptitudes sociales détenues par
l’entrepreneur et dénommées compétences sociales. De telles compétences
renferment la perception sociale, l’adaptabilité sociale, la gestion de l’impression,
l’expressivité et l’intelligence émotionnelle.
74
Les réseaux sociaux de l’entrepreneur et
son accès aux ressources externes : le rôle
des compétences sociales
1. Les réseaux sociaux de l’entrepreneur, vecteur d’accès

aux ressources externes essentielles
Partant de la définition de Nelson (1988, p.40) qui aborde le réseau social comme
un ensemble de liens reliant certains acteurs, passant par celle de Hoang et
Antontic (2003, p.167) qui assimilent le réseau social à « l’ensemble des acteurs
et des relations qui les relient », nous aboutissons aux propos de Jack et al. (2010)
qui assimilent le réseau social à une agglomération de relations interindividuelles
dyadiques, triadiques ou multiplexes qui évoluent au fil du temps. Nous en
concluons qu’il n’existe pas une définition universelle singulière du réseau social.
Cependant, une conceptualisation consensuelle minimale met en avant que le
réseau social comprend les acteurs/unités/nœuds qui sont connectés dans une
certaine structure afin de réaliser certains gains anticipés. En ce sens, les travaux
récemment menés par Anderson et al. (2007, 2010) et Jack et al. (2008, 2010)
envisagent les réseaux sociaux dans une perspective dynamique congruente
avec l’évolution du processus entrepreneurial. Cette approche soutient que selon
l’état d’avancement de son projet, l’entrepreneur mobilise plusieurs types de
réseaux sociaux et enrôle les différentes parties prenantes afin d’en acquérir les
ressources externes humaines, matérielles, financières ou autres nécessaires à
l’accomplissement des différentes activités réalisées. En ce sens, confronté à un
besoin accru d’informations, de financement et d’accompagnement, l’entrepreneur
est appelé à intégrer, rallier, voire influencer des réseaux sociaux diversifiés mais
complémentaires, afin de faire avancer son projet nouvellement créé.
1.1. Vers une dynamique des caractéristiques d’un réseau social

entrepreneurial
L’ampleur d’un réseau social entrepreneurial pourrait être estimée par le biais de
la structure, nature, et/ou qualité des liens sociaux qu’il renferme.
La structure des liens sociaux est appréhendée via le recours à différentes

dimensions dont nous citons essentiellement la taille, la densité et la diversité
structurale.
La taille désigne le nombre de liens directs entretenus entre l’entrepreneur et

les membres de son réseau relationnel, dénommés alters (Burt, 1992, 1997 ;
Greve et Salaff, 2003). La densité permet, encore mieux, d’entrevoir l’étendue à
laquelle les contacts de cet entrepreneur sont interliés et incarne la proportion de
paires de personnes qui détiennent des relations entre elles. Quant à la diversité
structurale, elle renvoie à un réseau constitué essentiellement par des contacts
non redondants, qui permettent l’accès à des réseaux distincts, quitte à ce que
l’entrepreneur se trouve à l’interface de trous structuraux (Burt, 1992, 1997).
75
65
La nature des liens sociaux dont dispose l’entrepreneur au sein de son réseau
fait référence à leur force. Ces liens peuvent être, selon la catégorisation opérée
par Granovetter (1973, 1982), soit des liens forts, soit des liens faibles.
Il est communément admis que les liens forts sont caractérisés par un degré élevé
de confiance interpersonnelle, d’affection et d’attachement. Ils sont généralement
établis avec des personnes « intimes » sur lesquelles l’entrepreneur peut compter
(conjoint, parents, amis intimes…) et auxquelles il consacre beaucoup de temps
du fait qu’ils sont, émotionnellement, proches de lui. Subséquemment, ces liens
caractérisent les connaissances proches de l’individu que Krackhardt (1992)
aborde compte tenu de deux critères : la fréquence qui implique que l’interaction
est fréquente autant qu’elle donne lieu à un échange important d’informations et
la durée qui énonce un « vécu relationnel » qui accroît la connaissance d’une
partie par l’autre. A contrario, les liens faibles correspondent aux connaissances
vagues, occasionnelles, fortuites ou professionnelles qui ne génèrent pas
un investissement affectif et à l’égard desquelles les entrepreneurs n’ont pas
à s’investir au niveau émotionnel (Dubini et Aldrich, 1991). Ces liens reposent
sur le développement de relations interindividuelles où les parties concernées
n’éprouvent pas de proximité émotionnelle bien particulière, se rencontrent
irrégulièrement, et consacrent peu de temps à échanger.
La qualité des liens sociaux met en perspective la diversité des alters d’un
réseau. Prenant appui sur la théorie des ressources sociales (Lin, 1981, 1995),
nous pouvons inférer qu’un réseau entrepreneurial est d’autant plus porteur
de valeur qu’il renferme des contacts diversifiés en termes de caractéristiques
sociodémographiques et socioprofessionnelles.
Par ailleurs, convient-il de souligner combien même l’approche réticulaire de

l’entrepreneur a mis en exergue l’intérêt pour le créateur de s’immiscer dans des
réseaux différenciés et de tirer profit de son intermédiation entre des réseaux
de contacts non redondants et décloisonnés afin d’accéder à des ressources
variées et riches en termes de valeur tout au long du processus entrepreneurial.
En d’autres termes, en passant d’une phase de création d’entreprise à une
autre, l’entrepreneur, confronté à la rareté des ressources, est appelé à mobiliser
plusieurs types de réseaux sociaux et à y investir afin de surmonter le cap de la
nouveauté. De la sorte, il serait plus prédisposé à acquérir une certaine légitimité
en s’alliant à des personnes (physiques ou morales) détenant des ressources
complémentaires aux siennes.
Hite et Hesterly (2001, p.281) ont rejoint cette analyse en confortant les travaux
de Burt (1992) pour mettre en perspective le rôle accru que jouent les trous
structuraux dans la mise en contact de l’entrepreneur avec des réseaux distincts,
durant le processus de création d’entreprise. Ils évoquent le fait que « la
cohésion du réseau décroîtra », ou bien que « le nombre de trous structurels
76
reliés s’accroîtra »…« lorsque la firme passera de l’émergence aux premiers

stades de croissance ». Anderson et al. (2007, 2010) vont dans cette même
logique et mettent en avant que l’entrepreneur s’appuie dans un premier temps
sur les liens forts entretenus avec les personnes qui lui sont proches. Ensuite,
dès son engagement dans le montage de son projet, il se trouve amené à
professionnaliser ses relations et à se détacher, voire prendre de la distance
avec son spectre de connaissances intimes pour s’adresser à d’autres acteurs.
En ce sens, l’entrepreneur vise à attirer de nouveaux contacts professionnels, à
étendre son réseau relationnel et à multiplier ses liens faibles pour mieux réussir
son projet.
Pour faire pérenniser son entreprise nouvelle sur le long terme, le porteur d’un
projet a également intérêt à personnifier certaines relations professionnelles
et à renforcer les liens faibles entretenus avec des contacts clés porteurs de
valeur, afin qu’ils soient axés sur la confiance mutuelle et l’échange interactif. Il
aurait soin de s’entretenir plus fréquemment avec ces contacts pour que les liens
se densifient et se fortifient avec eux (Granovetter, 1985 ; Johannisson, 1996 ;
Delmar et Shane, 2004 ; Anderson et al., 2010).
1.2. Le rôle des différents réseaux sociaux de l’entrepreneur

dans son accès aux ressources externes essentielles
Pour franchir les différentes phases préalables au montage et développement
de son projet, l’entrepreneur est appelé à solliciter différents types de réseaux
sociaux afin d’en retirer les ressources essentielles dont il aura besoin tout au
long de son processus entrepreneurial. Les réseaux sociaux dont il est question
dans cette étude renferment aussi bien le réseau personnel, que les réseaux de
support, de financement et des affaires.
Le réseau personnel (RP) comprend l’ensemble des personnes envers

lesquelles l’entrepreneur détient une intensité émotionnelle forte et un degré de
confiance élevé. Ces personnes peuvent être les membres proches de sa famille,
ses condisciples et amis intimes ou les membres clés de son entreprise. Ce sont
les acteurs avec lesquels l’entrepreneur échange fréquemment et qui servent à
le conforter ou le dissuader dans ses décisions les plus éminentes. Ils lui servent
également d’appui afin de s’introduire dans d’autres réseaux de connaissances
(Julien et Lachance, 2006 ; Chabaud et Njigol, 2004, 2010).
Les membres du réseau personnel, étant majoritairement des liens forts, jouent
un rôle clef dans la phase du pré-démarrage et de démarrage d’une entreprise
nouvelle. Ils apportent souvent leur soutien émotionnel et moral nécessaires
dans la première phase de création, qui est particulièrement difficile à franchir
(Calabrese et al., 2000 ; Witt, 2004 ; Julien, 2007).
77
65
En outre, l’entrepreneur s’adresse le plus souvent à son réseau familial et proche

afin de combler ses besoins en fonds de proximité servant au montage financier
de son projet.
Le réseau de support (RS), dénommé aussi réseau de soutien et de formation,

rassemble plutôt les acteurs ou organisations qui peuvent aider l’entrepreneur à
acquérir les connaissances et compétences requises au montage/développement
de son entreprise récemment créée. Les structures d’appui à la création
d’entreprises (notamment publiques) dont il est question à ce stade renferment
les centres d’affaires, les chambres de commerce, l’APII19, l’ANETI20… De telles
structures comportent aussi les différents organismes d’orientation, de conseil,
d’information et d’accompagnement pour les nouveaux porteurs de projets qui
veulent déclencher leurs processus de création ou ceux qui envisagent d’étendre
leurs activités déjà entreprises. En effet, ces entrepreneurs requièrent certaines
habiletés et informations indispensables à la création/développement (juridique,
financier et économique) de leurs projets.
Nous pourrions également souligner le rôle auxiliaire des consultants et experts

privés en création d’entreprise qui semblent offrir des services complémentaires
à ceux proposés par les acteurs insérés dans les organismes d’appui publics.
Le réseau d’affaires et de professionnels (RA) qui, semble t-il, joue un

rôle informationnel capital vis-à-vis des entrepreneurs, renferme en amont
les fournisseurs d’équipements, de matières premières, et services et en
aval les clients, transporteurs, distributeurs, semi-grossistes et représentants
commerciaux. Constitué, entre autres, de l’ensemble des différents clients,
fournisseurs, hommes d’affaires, conseillers et experts comptables, le RA réunit
tous les acteurs qui ont un fort potentiel d’informations et de conseils pour
l’entrepreneur.
Or, à un stade de déploiement d’un projet axé sur l’immatériel, pour lequel la
levée de fonds est importante, l’entrepreneur a autant besoin d’informations de
la part de son RA que de ressources financières en provenance de son réseau
de financement (RF). Pour ce faire, il a intérêt à se mobiliser et faire appel à des
institutions et acteurs financiers, capitalistes de risque ou autres afin d’assurer le
montage financier de son projet. Ce stade correspond essentiellement à la phase
d’amorçage qui demeure problématique pour l’entrepreneur, d’autant qu’elle est
caractérisée par un « equity gap » entre les fonds de proximité octroyés par le
réseau entrepreneurial personnel (famille, amis proches) et ceux apportés par
les capitalistes de risque (éventuellement les SICARs21 et/ou les banques). A
ce niveau, ce sont les fonds d’amorçage et les business angels qui servent à
19. Agence de Promotion de l’industrie et de l’innovation
20. Agence Nationale pour l’Emploi et le Travail Indépendant
21. Sociétés d’Investissement à Capital Risque
78
consolider le démarrage des projets qu’ils estiment prometteurs au regard du

profil de l’entrepreneur correspondant, de l’estimation de la rentabilité de son
projet ainsi que de son Business Model Generation22. Dans le contexte tunisien,
il serait judicieux de noter que l’intervention des business angels dans le domaine
des TIC semble être une alternative émergente mais qui connaît un nouvel essor.
Reste à l’entrepreneur de faire ses preuves afin de démystifier et démontrer
l’importance de son idée.
Le RF parvient également à la phase de post-amorçage du projet à laquelle

l’entrepreneur souhaite promouvoir le développement de son entreprise nouvelle
afin de faire aboutir son projet et le pérenniser (Deffains-Crapsky, 2011).
Cependant, les capitalistes de risque ainsi que les banquiers ne s’intéressent
qu’aux projets percutants potentiellement créateurs de valeur et qui sont pilotés
par des promoteurs enthousiastes et résilients (Temri et Haddad, 2009 ; Haddad,
2011).
Finalement, le réseau universitaire ou technologique (RUT) renvoie aux

organismes de soutien à la recherche, à l’innovation, à la formation et à la création
d’entreprises, à l’instar des laboratoires de recherche, écoles et universités, des
partenaires scientifiques et techniques qui œuvrent pour la valorisation de la
recherche préliminaire et le développement des nouveaux projets TIC.
Néanmoins, le rôle attribué au RUT, de moins en moins sollicité dans le contexte

TIC tunisien, semble être en régression relativement à celui des autres types
de réseaux. Ceci s’explique par le phénomène culturel national qui incite à
faire détacher les nouveaux diplômés de leur milieu universitaire de façon à ce
que l’appui universitaire au processus de création d’entreprises soit rétréci. En
conséquence de quoi, il s’avère que le maillage entreprises nouvelles-institutions
et laboratoires de recherche est assez réduit dans le cadre tunisien, ce qui
dénote le manque de collaboration entre les deux sphères professionnelle et
universitaire (Haddad, 2011).
A partir de ce qui vient d’être évoqué, il semble qu’en fonction de son évolution dans
le processus, l’entrepreneur ne mobilise pas le même réseau de connaissances.
Aussi, convient-il de mettre en relief qu’en fonction des ressources recherchées,
le(s) type(s) de réseau(x) mobilisé(s) varie(nt) adéquatement à l’étape du
processus entrepreneurial. En effet, au fur et à mesure de son avancement dans
le projet, l’entrepreneur se détache progressivement de son réseau personnel,
constitué par les membres de sa famille, ses proches et ses amis intimes pour
se réserver et s’immiscer dans des réseaux plutôt professionnalisés, formés par
des relations de travail détenues avec les fournisseurs, clients, investisseurs,
actionnaires, etc (Anderson et al., 2010 ; Jack et al., 2010). Dans cette optique,
la logique à l’œuvre est toujours la même : attirer de nouveaux acteurs et parties
22. Il s’agit d’un modèle d’affaires qui permet au porteur d’un projet de générer des profits sur le long terme.
79
65
prenantes au projet permet à l’entrepreneur d’accéder à d’autres ressources/

compétences complémentaires, manquantes, voire nouvelles relativement à
celles dont il dispose. En cela, l’image d’un porteur de projet connecté voire
immergé dans des réseaux sociaux variés et évolutifs gagnera en termes de
sociabilité et de confiance.
Dès lors, se pose la question du rôle des compétences sociales de l’entrepreneur

dans le développement de ses réseaux de relations sociales, ce qui est de nature
à faciliter son accès aux ressources externes.
2. Le rôle des compétences sociales de l’entrepreneur dans son

accès aux ressources externes via le développement de ses
réseaux sociaux
Il est d’usage d’utiliser la notion de compétence sociale dans les sciences
sociales et de la définir en tant qu’une forme distincte d’intelligence qui reflète
une perspicacité interpersonnelle conférant à l’individu la capacité de comprendre
les différentes situations sociales, d’ajuster et d’adapter son comportement aux
différentes demandes situationnelles (Witt et Ferris, 2003 ; Ferris et al., 2005).
Dans le contexte entrepreneurial, le concept de compétence sociale a largement

été mobilisé dans les travaux de Baron et Markman (1998, 2000, 2003) ; Baron
(2004) ; Baron et Tang (2009) afin de miser sur son rôle central dans la réussite
d’un projet nouvellement créé. Au niveau de ces recherches, les compétences
sociales dont il a été question renferment : (a) la perception sociale (PCS) qui
renvoie à la capacité de comprendre les motivations, attitudes et comportements
des autres ; (b) l’adaptabilité sociale (AS) qui incarne l’aptitude à s’ajuster face
à des situations et contextes sociaux différents ; (c) la persuasion et l’influence
sociale (PSS) qui impliquent le fait de persuader et convaincre l’autre dans un
contexte social bien défini, et (d) l’intelligence émotionnelle (IE) qui consiste à
développer des aptitudes de contrôle de soi, d’auto-motivation et de management
des relations avec les autres afin de générer de la ferveur autour d’un nouveau
projet de création.
Par ailleurs, Baron et ses collaborateurs (1998, 2000, 2003, 2004, 2009) se
sont attelés à démontrer en quoi ces compétences sociales s’avèrent être
des moyens pertinents qui aident l’entrepreneur à réaliser des profits tout en
optimisant les coûts logistiques et de coordination. En outre, ils ont souligné que
de telles compétences prédisposent le porteur d’un projet de certaines habiletés
qui lui permettent de mobiliser, voire intéresser et fédérer les acteurs qui gravitent
autour de lui (à savoir les partenaires financiers potentiels, les fournisseurs
clés, les clients partenaires…). Ce même porteur de projet serait plus enclin à
impulser les synergies requises entre les différents collaborateurs concernés par
80
le développement de son entreprise afin d’assurer la durabilité de son entreprise

nouvelle.
2.1. Les effets des compétences sociales de l’entrepreneur sur

son accès aux ressources externes clés
A partir des travaux emblématiques du courant de recherches consacrées aux
compétences sociales, il apparaît que les différents types de compétences
abordées détiennent des retombées positives sur la réussite entrepreneuriale.
La PCS des entrepreneurs et leur manière de se présenter et d’entretenir

avec les partenaires actuels et potentiels durant les réunions et les différentes
manifestations leur confèrent une meilleure chance d’obtenir le financement
requis au montage de leurs projets (Baron et Markman, 2000, 2003). Faire preuve
d’un processus d’écoute active et de compréhension des motivations et attentes
des autres au travers une analyse de leurs réactions s’avère indispensable pour
un entrepreneur qui souhaite réussir une négociation commerciale ou vendre son
projet vis-à-vis des parties prenantes. Dans cette optique, Carter et al. (1996) ont
avancé que la PCS promeut chez les entrepreneurs une meilleure négociation
avec les employés, les actionnaires, les partenaires, les fournisseurs, les clients,
etc.
Par ailleurs, dans le domaine des TIC, le créateur d’une entreprise devrait faire
preuve d’AS qui renvoie à la capacité d’ajuster ses objectifs, moyens et actions
à différents contextes sociaux et à des demandes situationnelles en perpétuelle
évolution. Signe de flexibilité comportementale et mentale, l’AS procure à
l’entrepreneur l’aptitude à improviser et trouver des solutions en temps réel à des
problèmes non récurrents pour arbitrer ses décisions avec tact (Baron et Tang,
2009). Elle lui permet, subséquemment, d’interagir avec des personnes qui ont
des profils distincts, qui ont des motivations, attentes et attitudes différentes des
siennes, mais avec lesquelles il devrait nouer des relations d’affaires afin de
mener à bien le développement de son projet.
Or, le développement d’un projet entrepreneurial passe, sans conteste, par la

détention des ressources financières requises. Dans cette perspective, Gartner
et al. (1992), ainsi que Markman et Baron (1998, 2003), mettent en relief que
l’entrepreneur qui dispose de fortes aptitudes de PSS est plus habile à convaincre
les différentes parties prenantes, notamment les capital risqueurs et banquiers
du bien fondé de son entreprise nouvelle ; ce qui l’aidera à acquérir les moyens
financiers requis pour l’amorçage ou le post-amorçage de son entreprise.
En cela, il importe de mettre en avant que nul ne pourrait donner vie à un projet
entrepreneurial indépendamment de son état émotionnel. La mise en perspective
des aptitudes émotionnelles de l’entrepreneur (motivation, désir d’entreprendre…)
81
65
en contexte de création d’entreprise remonte, d’ailleurs, aux travaux fondateurs de

Shapero et Sokol (1982) sur l’intention d’entreprendre. A cet effet, l’attention est,
désormais, de plus en plus prêtée à la capacité de l’entrepreneur de reconnaître
et gérer ses émotions et celles de ses collaborateurs. Dans cette même logique,
plusieurs chercheurs, dont figurent Friedman et al. (1980), Eisenberg (1995),
Goleman et al. (2002) et Bar-on (2005), prônent l’IE qui représente l’aptitude de
l’individu à gérer et prendre conscience de ses propres émotions (conscience et
gestion de soi), ainsi qu’à reconnaître et gérer celles des autres (conscience et
gestion sociale). Ils soulignent que les leaders qui sont capables d’exprimer leurs
émotions clairement et convenablement peuvent avoir un avantage concurrentiel
que les autres n’ont pas. Dans un contexte de création d’entreprise, cet avantage
concurrentiel se traduit par l’habileté des entrepreneurs à induire positivement les
émotions des autres afin d’obtenir aussi bien les informations que le financement
requis.
2.2. L’impact des compétences sociales de l’entrepreneur sur le

développement de son réseau de relations sociales
En dépit de la rareté des recherches qui ont souscrit à la thèse avancée par Baron
et Markman (1998, 2000, 2003) selon laquelle la formation et le développement du
capital social entrepreneurial incombent aux compétences sociales, nous avons
pu recenser très peu de travaux empiriques qui ont testé, jusqu’à ce jour, les
relations de causalité existant entre les compétences sociales de l’entrepreneur
et son capital social. De tels travaux ont été proposés par Chi et al. (2008), ainsi
que Zhao et al. (2010).
Par ailleurs, quelques autres écrits se sont contentés de conceptualiser

l’articulation entre les deux concepts : compétences sociales et capital social
entrepreneurial. Parmi ces études conceptuelles, nous pourrions citer celles
menées par : O’ Donnell et al. (2001), Diener et Seligman (2002) et Neergaard
et Madsen (2004).
En effet, en ligne avec les révélations de Baron et Markman (2000, p.1) selon
lesquelles « Specific social skills, such as the ability to read others accurately,
make favorable first impressions, adapt to a wide range of social situations, and
be persuasive, can influence the quality of these interactions … social capital is
often the result of such skills », Neergaard et Madsen (2004, p.123) soulignent
que « One future research theme could be to analyse how the density and range
of social networks are influenced by the willingness to network as well as social
skills ».
Baron et Tang (2009, p.287), en confortant les propos de Ferris et al. (2005),
stipulent, que « persons high in social or political skills generally establish social
networks that are broader in extend and higher in quality than persons who are
low in such skills ».
82
En ce qui vient d’être évoqué, il paraît que les compétences sociales de

l’entrepreneur favorisent le développement de ses différents réseaux sociaux,
non seulement en termes de qualité, mais aussi en termes d’étendue et de
bénéfices tirés.
En concordance avec les objectifs de cette étude, nous proposons, tel que le
démontre la figure ci-dessous, de focaliser notre attention à ce qui permet de
fonder un réseau entrepreneurial pour en dériver les conséquences relatives à
l’accès aux ressources externes essentielles.
Figure n°1 : Vers une modélisation du cadre théorique de la recherche

Le réseau social
- Taille du réseau relationnel
- Nombre de liens faibles/forts
- Diversité Structurale du réseau

(DS)
Les compétences sociales - L’accès aux ressources

externes clés
- Perception sociale (PCS)
- Accès aux informations utiles
- Persuasion sociale (PSS)
- Accès au financement requis
- Intelligence émotionnelle
(IE) - Accès aux ressources humaines
- Adaptabilité sociale (AS) - Accès aux ressources matérielles
- Accès au support et appui social
Note : Le réseau social dont il est question pourrait être un réseau personnel, de
support, de financement, et/ou d’affaires.
3. Le cas de SSII tunisiennes
Après avoir présenté la méthode de recherche déployée, nous discernerons sur

le plan pragmatique la manière dont l’entrepreneur de chacune des SSII étudiées
exploite au mieux ses compétences sociales afin de mobiliser différents réseaux
sociaux adéquatement à ses besoins en termes de ressources requises durant
les trois phases du processus entrepreneurial. Ensuite, nous présenterons un
récapitulatif des résultats qui ont émergé à l’issue de cette étude.
83
65
3.1. La méthode de recherche déployée

Plusieurs recherches menées dans le champ de l’entrepreneuriat ont fait recours
à la méthode de cas afin d’aborder des questions qui touchent aux réseaux
sociaux (Ex : Chabaud et Condor, 2006 ; Berthon et al., 2007 ; Chabaud et Njigol,
2010). En conformité avec l’objectif de ce travail qui consiste à appréhender la
dynamique de développement des réseaux sociaux dans le contexte TIC tunisien
peu exploré, nous avons choisi d’étudier trois cas de SSII tunisiennes qui sont des
petites et moyennes entreprises en phase de post-amorçage (ayant entre trois
et quatre années d’existence). Afin de collecter les données escomptées, neuf
entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de 45 minutes ont été effectués
durant le dernier trimestre 2011 auprès des entrepreneurs concernés (chaque
entretien ayant porté sur une phase spécifique du processus de création). Nous
avons poursuivi notre recherche jusqu’à la saturation des données, c’est-à-dire
jusqu’à ce qu’aucune nouvelle information ne puisse alimenter notre analyse
de nouveaux résultats (Hlady-Rispal et al., 2009). En conséquent de quoi, une
analyse de contenu des déclarations stipulées par les acteurs concernés a été
réalisée suivant le protocole préconisé par Miles et Huberman (1994, 2003) et
recommandé par plusieurs autres chercheurs à l’instar de Roussel et al. (2005)
et Mukamurera et al. (2006). De tels chercheurs énoncent qu’il faudrait procéder
en quatre principales étapes : (a) une retranscription intégrale des informations
collectées, (b) un découpage des discours recueillis en différents segments, puis
(c) un regroupement, sous des codes, référant chacun au concept approprié,
préalablement mobilisé au niveau de la littérature, et (d) l’inférence, à partir de
l’analyse du contenu des discours, d’un ensemble d’interprétations qui fécondent
notre thèse défendue.
Dans ce qui suit, seront cités les passages pertinents dont le fondement a été
repris, d’une manière ou d’une autre, par les interviewés.
3.2. Les phases de développement de la SSII, objet de l’étude

Les entrepreneurs interviewés s’accordent à disséquer le processus
entrepreneurial en trois principales phases : le pré-amorçage (étude du projet),
l’amorçage (lancement de l’activité) et le post-amorçage (croissance de
l’entreprise). Ils révèlent que chacune de ces phases est marquée par le manque
considérable d’une catégorie de ressources en particulier.
A la première phase de création, « avant de s’engager, l’entrepreneur devrait

s’efforcer de s’informer sur tous les aspects prérequis à « l’étude » de faisabilité
de son projet » (Entrepreneur A). L’information constitue un ingrédient essentiel
afin qu’il puisse s’assurer de la pertinence de son idée d’affaires. « …Malgré la
lourdeur administrative et la lenteur au niveau des réponses aux ambigüités qui
peuvent brouiller son esprit, il devrait s’adapter à toute situation afin de s’informer
84
au mieux sur la procédure administrative à engager afin de créer juridiquement

et économiquement un projet porteur de valeur » (Entrepreneur C). Par ailleurs,
il faudrait avoir le maximum d’informations possibles sur la manière de rédiger
un plan d’affaires afin de réussir à lever, ultérieurement, des fonds chez des
actionnaires et investisseurs. Il est appelé « surtout à réussir son étude de marché
et son étude financière pour estimer le CA (Chiffre d’Affaires) prévisionnel pour
les prochaines premières années d’exercice » (Entrepreneur B).
En outre, l’entrepreneur requiert des ressources financières préliminaires à

l’étude et au démarrage de son entreprise. A cet égard, les membres du réseau
personnel participent considérablement au montage financier des nouveaux
projets. « Les parents m’ont également bien soutenu moralement et matériellement
afin de surmonter le cap jusqu’au décollage de mon projet au bout de 5 mois »
(Entrepreneur C).
Durant la deuxième phase du processus, l’entrepreneur s’engage progressivement
et effectivement dans le montage de son entreprise. Il ne pourrait plus renoncer à
son acte de création considéré comme irréversible à cause des coûts élevés de
désengagement (Bruyat, 2001). A cet effet, il a besoin de ressources financières
qui lui permettent d’acquérir le matériel requis à l’installation et l’amorçage de son
entreprise. « A un premier tour de table, le porteur du projet a intérêt à solliciter
l’aide des banquiers en appui aux fonds de proximité » (Entrepreneur A). A
cette phase d’engagement, les ressources informationnelles sont d’une portée
moindre. « L’entrepreneur a plutôt besoin de mettre au point tout ce qu’il a appris
tout au long du processus d’information qu’il a poursuivi durant la phase de pré-
amorçage » (Entrepreneur B).
Par ailleurs, il est incité à sélectionner de nouvelles recrues pour mener à bien
le premier stade de décollage de son projet. « Il est vivement recommandé de
s’entourer de techniciens et d’ingénieurs qui ont capitalisé de l’expérience ailleurs
et qui ont fait preuve de probité professionnelle » (Entrepreneur C). « De telles
personnes aident incontestablement à manier de bonnes pratiques et techniques
requises pour faire suite aux demandes des clients étrangers, ce qui lui permet
de rentabiliser et d’accroître les bénéfices » (Entrepreneur A).
Or, si le projet piétine, l’alternative la plus prometteuse qui s’offre à l’entrepreneur

se rattache à viser le marché européen pour chercher des clients étrangers afin
de récompenser le manque dû. « Il peut intelligemment négocier un contrat
d’association avec un des partenaires clés faisant partie de son réseau d’affaires
à l’étranger afin d’en retirer le financement requis au démarrage réussi de son
entreprise » (Entrepreneur C). « S’il travaille pour le compte d’un client étranger et
avec qui il entretient des relations durables, il a intérêt à se rapprocher de lui pour
mieux étudier les pré-requis nécessaires aux perspectives de développement
à l’international. Ce client pourrait proposer d’autres connaissances étrangères
intéressées par ses services » (Entrepreneur B).
85
65
Finalement, pendant la troisième phase de création, les entrepreneurs interrogés

ont largement mis en relief l’intérêt de rechercher et sélectionner les ressources
financières additionnelles requises au développement de l’entreprise nouvelle,
ainsi que les informations prônées afin de promouvoir au mieux les activités
entretenues et gérer l’ouverture à l’international « afin de gagner en termes de
légitimité et de crédibilité… ». « La solution optimale est de s’allier à un partenaire
étranger qui sera prêt à mettre gracieusement de l’argent, son carnet d’adresses
et son expertise à la disposition de la nouvelle entreprise. Ceci aiderait à bien «
aborder le démarchage de la clientèle » (Entrepreneur B). « Ce client m’a servi
de référence. C’est un gatekeeper23, qui m’a autant informé sur les détails et l’état
du marché français, que sur les besoins des clients en termes de qualité, coûts,
services… Ce qui était réconfortant c’est que les clients qu’il m’a adressés ont été
intéressés par mon offre. J’étais amené à penser à rechercher un financement
afin de recruter d’autres techniciens et un ingénieur et faire suite aux demandes
du marché français… » (Entrepreneur A).
3.3. Vers une adéquation des réseaux sociaux et des

compétences de l’entrepreneur aux différentes phases du
processus entrepreneurial
En concordance avec ce qui a été révélé par les entrepreneurs en ce qui
a trait à la question qui touche aux ressources requises conjointement aux
différentes phases du processus entrepreneurial, nous avons pu en arguer que
les compétences sociales déployées par ces entrepreneurs afin de mobiliser les
réseaux sociaux dont ils ont besoin varient et évoluent adéquatement aux trois
temps forts de création de l’entreprise TIC.
A la phase de pré-amorçage de l’entreprise nouvelle, le porteur de projet

mobilise principalement son réseau familial et amical en se rapprochant de ses
amis et proches afin de s’en procurer des fonds de proximité et bénéficier d’un
certain appui moral face aux risques encourus. Pour ce faire, il fait surtout appel
à son IE, notamment sociale, afin de mieux gérer les relations avec les membres
de son RP. En outre, pour conduire le changement, il s’active pour nouer de
nouvelles relations ayant surtout un rôle de support. Il mobilise le RS et d’appui
à la création d’entreprise (notamment l’APII, le centre d’affaires et la pépinière
d’entreprises) pour avoir les informations, l’accompagnement, l’encadrement
et l’hébergement requis pour la création de son entreprise. Pour ce faire, il
tire profit de ses aptitudes en PCS et AS afin d’en acquérir les pré-requis et
protocoles nécessaires au montage de son projet. Le centre d’affaires et l’APII,
via leurs chargés d’affaires et d’information, aident à construire des ponts entre
les différents réseaux et apporter de la valeur à l’entrepreneur en le mettant en
contact avec des personnes clés.
23. Un gatekeeper est une personne clé qui facilite le transfert de l’information via la communication informelle.
86
« Le centre d’affaires aide à retrouver des offres de partenariat de financement

prometteuses, puisqu’il a plusieurs partenaires financiers tels que l’ATB24, l’UIB25,
ainsi que des parrains officiels comme la BT26 et la STB27 Bank et à conclure
une convention tripartite avec un expert-comptable, le centre d’affaires et moi-
même » (Entrepreneur A). Par ailleurs, il se propose souvent pour « relancer
l’étude du projet et conclure des conventions de collaboration et des protocoles
avec les différents intervenants dans le domaine de l’investissement et de la
création de projets tels que l’ANETI et la BFPME28 et l’ordre des ingénieurs
tunisiens (Entrepreneur C). Outre cela, « obtenir l’accord d’avoir un local dans la
pépinière d’entreprises et réussir à signer le contrat de bail correspondant servira
largement non seulement à économiser le loyer, mais aussi à intégrer un réseau
d’entrepreneurs TIC » (Entrepreneur B).
Pendant la phase d’amorçage, l’entrepreneur mobilise plutôt un réseau
instrumental constitué par des relations professionnelles. Il a intérêt à intégrer un
RF externe (des responsables dans les banques) pour chercher à bénéficier d’un
crédit bancaire. En cela, il devrait faire appel à ses habiletés persuasives afin de
convaincre les investisseurs potentiels de la crédibilité de son projet.
Durant cette phase, l’entrepreneur tente également d’étendre son RA en nouant

et renforçant les relations positives qu’il détient avec ses clients sur le marché
tunisien. Son AS et son IE lui permettent d’avoir des contacts faibles, mais
prometteurs en termes de valeur ajoutée. En outre, son réseautage instrumental
prend la voie d’un réseautage affectif pour certaines relations qui deviennent plus
solide, denses et plutôt basées sur la confiance.
Au fur et à mesure que l’entrepreneur avance dans son processus entrepreneurial

et étend son marché, d’autres liens faibles s’ajoutent à son spectre de
connaissances. L’intervention de son RP (familial) régresse graduellement pour
céder la place aux professionnels de son domaine.
A un stade de post-amorçage, l’entrepreneur vise à développer et étendre ses

activités. C’est essentiellement le RF externe (investisseurs et capitalistes de
risque) qui offre la possibilité d’acquérir le capital requis à la maturation de son
entreprise nouvelle. En cela, ce sont surtout les compétences persuasives qui
aident l’entrepreneur à le faire. L’extension de son RA et professionnel et l’attrait
d’un plus grand nombre de clients sont le plus souvent le fruit de sa flexibilité et
de son IE sociale relativement à une bonne gestion des relations avec autrui.
24. Arab Tunisian Bank.

25. Union Internationale des Banques
26. Banque de Tunisie
27. Société tunisienne des banques
28. Banque de financement des petites et moyennes entreprises
87
65
Ainsi, à cette phase du processus, l’entreprise détient beaucoup plus de liens

faibles que de liens forts et les RA et de financement inhérents à l’entrepreneur
s’élargissent, alors que son RP et celui de soutien deviennent de moins en moins
larges. Aussi, convient-il de mentionner que certaines relations peuvent faire
l’objet Au
defurprofessionnalisme solide. En ce sens, « la capacité de faire naviguer
et à mesure que l’entrepreneur avance dans son processus entrepreneurial et étend son
le bateau sans le faire revenir
marché, d’autres liens faibles s’ajoutentauà port est de
son spectre unconnaissances.
critère saillant pour deun
L’intervention sonnouveau
RP (familial) régresse graduellement pour céder la place aux professionnels
promoteur qui souffre certes de l’handicap de la nouveauté mais qui peut vaincre de son domaine.
A un stade de post-amorçage, l’entrepreneur vise à développer et étendre ses activités. C’est
les difficultés s’il ale confiance
essentiellement en ses capacités.
RF externe (investisseurs et capitalistesTant qu’ilquiest
de risque) coriace
offre et qu’il a le
la possibilité
sens de responsabilité
d’acquérir et àde
le capital requis flexibilité
la maturation mentale,
de son entrepriseilnouvelle.
sera prédisposé
En cela, ce sont à coordonner
surtout
les compétences persuasives qui aident l’entrepreneur à le faire. L’extension de son RA et
et fédérer l’ensemble des parties prenantes autour de son projet et les mobiliser
professionnel et l’attrait d’un plus grand nombre de clients sont le plus souvent le fruit de sa
de la manière
flexibilité etladeplus
son IEefficiente » (Entrepreneur
sociale relativement B). des relations avec autrui.
à une bonne gestion
Ainsi, à cette phase du processus, l’entreprise détient beaucoup plus de liens faibles que de
liens forts et les RA et de financement inhérents à l’entrepreneur s’élargissent, alors que son
Finalement,
RP et celui à deun stade
soutien de de
deviennent développement
moins en moins larges.assez avancé,de l’entrepreneur
Aussi, convient-il mentionner a
tendance à renforcer
que certaines relationsses liens
peuvent faibles
faire l’objet professionnels, qui sont
de professionnalisme solide. En celes plus
sens, « la porteurs
capacité de faire naviguer le bateau sans le faire revenir au port est un critère saillant pour un
de valeur. En effet, « les clients et fournisseurs clés, ainsi que les partenaires
nouveau promoteur qui souffre certes de l’handicap de la nouveauté mais qui peut vaincre les
financiers et s’il
difficultés commerciaux
a confiance en ses avec lesquels
capacités. Tant qu’ilcelui-ci
est coriacefait affaire
et qu’il sont
a le sens de source
responsabilité
d’informations etetdede gains
flexibilité mentale, il sera prédisposé
considérables. à coordonner a
L’entrepreneur et donc
fédérer l’ensemble
intérêt à investir
des parties prenantes autour de son projet et les mobiliser de la manière la plus efficiente »
et densifier davantage
(Entrepreneur B). ses relations avec les parties prenantes indispensables à
son projet » (Entrepreneur
Finalement, A).
à un stade de développement assez avancé, l’entrepreneur a tendance à renforcer
ses liens faibles professionnels, qui sont les plus porteurs de valeur. En effet, « les clients et
fournisseurs clés, ainsi que les partenaires financiers et commerciaux avec lesquels celui-ci
Ainsi, fait
force
affaireest
sont de
sourcerécapituler
d’informationsen et demettant en perspective
gains considérables. L’entrepreneurlaa donc
dynamique
intérêt des
réseaux sociaux.
à investir et densifier davantage ses relations avec les parties prenantes indispensables à son
projet » (Entrepreneur A).
Ainsi, force est de récapituler en mettant en perspective la dynamique des réseaux sociaux.
Figure n°2 : Une vue d’ensemble de la dynamique du réseau social de l’entrepreneur
Figure n°2 : Une vue d’ensemble de la dynamique du réseau social de l’entrepreneur
IE
IE AS PSS AS
PCS AS PSS
 
 
IE

PCS

AS PCS
IE  IE
  

Phase de pré-amorçage Phase d’amorçage Phase de post-amorçage
Notes :Notes
PCS :: PCSPerception
: Perception Sociale, AS : Adaptabilité
Sociale, Sociale, PSS Sociale,
AS : Adaptabilité : Persuasion PSS :
Sociale, IE : Intelligence Sociale,
Persuasion
Emotionnelle, RP : réseau personnel, RF : réseau de financement, RS : Réseau de Support ; RA : Réseau
IE : Intelligence
d’affaires. Emotionnelle, RP : réseau personnel, RF : réseau de financement, RS :
Réseau de Support ; RA : Réseau d’affaires.
Les réseaux de l’entrepreneur évoluent au fil du temps et en fonction du stade de déploiement
de l’entreprise nouvelle par l’ajout de nouvelles figures ou de nouveaux liens pour répondre à
Les réseaux de préoccupations
de nouvelles l’entrepreneur ou deévoluent au fil (Anderson
nouveaux besoins du tempsstade et 2010
et al., en ;fonction
Jack el al.,du
de déploiement de l’entreprise nouvelle par l’ajout de nouvelles figures ou de
nouveaux liens pour répondre à de nouvelles
 préoccupations ou de nouveaux

besoins (Anderson et al., 2010 ; Jack el al., 2010). Cependant, dans l’ensemble,
88
l’entrepreneur recourt beaucoup plus à ses réseaux à liens faibles (essentiellement

ses RA et ses RF) qu’à ses réseaux à liens forts (son RP).
Conclusion
Dans le cadre de cette étude, il a été question d’examiner en quoi des compétences
sociales spécifiques concourent à la mobilisation de différents types de réseaux
sociaux qui permettent de véhiculer les ressources externes essentielles requises
tout au long du processus entrepreneurial.
L’entrepreneur TIC, confronté à un contexte évolutif turbulent et changeant,

ne pourra en aucun cas annuler les impondérables qui peuvent subvenir d’un
moment à un autre ou anéantir le risque de ses décisions à zéro.
A cet effet, au fur et à mesure de son avancement dans le projet, l’entrepreneur
TIC est appelé à réseauter, à développer son réseau de connaissances et à nouer
des liens positifs avec des acteurs clés qui peuvent être des parties prenantes
actives. Il est appelé à développer et exploiter les compétences sociales les plus
génératrices de liens sociaux pour favoriser son accès aux ressources dont il a
besoin pour faire évoluer son projet entrepreneurial jusqu’à la maturation. Entre
autres, il devrait être apte à improviser et faire preuve d’une flexibilité sociale qui
lui permette de franchir les caps de son nouveau projet de création.
L’analyse de contenu des trois cas de SSII tunisiennes étudiées permet de

discerner, sous un angle novateur, une vision plus claire des compétences sociales
requises chez l’entrepreneur à chaque phase du processus entrepreneurial afin
de faire perdurer son nouveau projet.
Sur un plan théorique, cette étude contribue à analyser et appréhender le

processus par lequel l’entrepreneur tire profit, de manière dynamique, de ses
compétences sociales pour faire recours à différents types de réseaux sociaux
adéquats et propices à l’obtention des ressources externes requises tout au long
de sa trajectoire.
Sur un plan managérial et pratique, les entrepreneurs, aussi bien novices

qu’expérimentés, peuvent retirer des enseignements liés à l’importance de
développer leurs compétences sociales via la formation et l’apprentissage social.
En cela, le débat autour du rôle des formateurs et coachs en matière de création
d’entreprise est sujet à relance.
Certaines limites méritent d’être évoquées. Elles incombent aux biais

d’instrumentation, à la nature et la taille de l’échantillon, ainsi qu’au seul secteur
étudié. A cet effet, sur une ligne de recherche proche de celle engagée par
89
65
Baron et ses collaborateurs, des enquêtes menées sur un spectre plus large
d’entrepreneurs, opérant dans d’autres secteurs, permettraient de garantir plus
de rigueur et de validité externe aux propos de la présente étude.
Par ailleurs, les réseaux sociaux devraient être désormais appréhendés dans le
cadre d’une perspective dynamique qui conçoit l’ensemble des connaissances
entrepreneuriales (personnelles, professionnelles, d’affaires et de support) comme
une seule toile réticulaire renfermant des liens complémentaires imbriqués les
uns dans les autres.
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4 RESEAUX SOCIAUX Compétences Sociales MAV - 065 - 0073

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LES RÉSEAUX SOCIAUX DE L'ENTREPRENEUR ET SON ACCÈS AUX

RESSOURCES EXTERNES : LE RÔLE DES COMPÉTENCES SOCIALES

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

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par Amina Omrane18

Face aux différents handicaps liés à la nouveauté, la rareté des ressources

In front of various handicaps related to the newness, the scarcity of resources

Arrivée récemment sur le marché, depuis sa création jusqu’à son développement,

potentiels, l’attraction de nouveaux prospects, l’accroissement du niveau des

Les travaux de recherche menés principalement par Aldrich et Zimmer (1986),

1. Les réseaux sociaux de l’entrepreneur, vecteur d’accès

1.1. Vers une dynamique des caractéristiques d’un réseau social

La structure des liens sociaux est appréhendée via le recours à différentes

La taille désigne le nombre de liens directs entretenus entre l’entrepreneur et

Par ailleurs, convient-il de souligner combien même l’approche réticulaire de

reliés s’accroîtra »…« lorsque la firme passera de l’émergence aux premiers

1.2. Le rôle des différents réseaux sociaux de l’entrepreneur

Le réseau personnel (RP) comprend l’ensemble des personnes envers

En outre, l’entrepreneur s’adresse le plus souvent à son réseau familial et proche

Le réseau de support (RS), dénommé aussi réseau de soutien et de formation,

Nous pourrions également souligner le rôle auxiliaire des consultants et experts

Le réseau d’affaires et de professionnels (RA) qui, semble t-il, joue un

consolider le démarrage des projets qu’ils estiment prometteurs au regard du

Le RF parvient également à la phase de post-amorçage du projet à laquelle

Finalement, le réseau universitaire ou technologique (RUT) renvoie aux

Néanmoins, le rôle attribué au RUT, de moins en moins sollicité dans le contexte

prenantes au projet permet à l’entrepreneur d’accéder à d’autres ressources/

Dès lors, se pose la question du rôle des compétences sociales de l’entrepreneur

2. Le rôle des compétences sociales de l’entrepreneur dans son

Dans le contexte entrepreneurial, le concept de compétence sociale a largement

le développement de son entreprise afin d’assurer la durabilité de son entreprise

2.1. Les effets des compétences sociales de l’entrepreneur sur

La PCS des entrepreneurs et leur manière de se présenter et d’entretenir

Or, le développement d’un projet entrepreneurial passe, sans conteste, par la

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2.2. L’impact des compétences sociales de l’entrepreneur sur le

Par ailleurs, quelques autres écrits se sont contentés de conceptualiser

En ce qui vient d’être évoqué, il paraît que les compétences sociales de

Figure n°1 : Vers une modélisation du cadre théorique de la recherche

- Nombre de liens faibles/forts

- Diversité Structurale du réseau

Les compétences sociales - L’accès aux ressources

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3. Le cas de SSII tunisiennes

Après avoir présenté la méthode de recherche déployée, nous discernerons sur

3.1. La méthode de recherche déployée

3.2. Les phases de développement de la SSII, objet de l’étude

A la première phase de création, « avant de s’engager, l’entrepreneur devrait

au mieux sur la procédure administrative à engager afin de créer juridiquement

En outre, l’entrepreneur requiert des ressources financières préliminaires à

Or, si le projet piétine, l’alternative la plus prometteuse qui s’offre à l’entrepreneur

Finalement, pendant la troisième phase de création, les entrepreneurs interrogés

3.3. Vers une adéquation des réseaux sociaux et des

A la phase de pré-amorçage de l’entreprise nouvelle, le porteur de projet

« Le centre d’affaires aide à retrouver des offres de partenariat de financement

Durant cette phase, l’entrepreneur tente également d’étendre son RA en nouant

Au fur et à mesure que l’entrepreneur avance dans son processus entrepreneurial

A un stade de post-amorçage, l’entrepreneur vise à développer et étendre ses

24. Arab Tunisian Bank.

Ainsi, à cette phase du processus, l’entreprise détient beaucoup plus de liens

Phase de pré-amorçage Phase d’amorçage Phase de post-amorçage