GRC Cas Telma

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
…………………………………
DOMAINE DES SCIENCES

DE LA SOCIETE
…………………………………
MENTION GESTION
……………..…………………..
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
Parcours : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET STRATEGIES
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT, UN ENJEU REEL POUR

LA QUALITE ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Cas : TELMA
Présenté par : ANDRIANAIVO Ny Anja Sonia

Sous l’encadrement de :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion (CERG).
Année Universitaire : 2016/2017

Session : Normale
Date de soutenance : 04 Décembre 2018

REMERCIEMENTS
Avant tout, nous exprimons notre profonde gratitude à DIEU, à qui nous devons notre
vie et en qui nous avons placé toute notre confiance et notre espérance. Nous lui sommes
éternellement reconnaissants de nous avoir donné la santé, la force et le courage pour réaliser
le présent mémoire.
Nous aimerions adresser notre profonde gratitude et notre reconnaissance à tous

ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire :
Monsieur RAMANOELA Panja, Professeur T
notre université.
Monsieur RAKOTO David Olivaniana, Maître de Conférences, Doyen du Domaine

des Sciences
envers notre domaine.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences,
Responsable de la Mention Gestion, pour son courage et son enthousiasme à développer la
Mention Gestion.
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

s et de Recherche en Gestion (CERG). Pour son ample collaboration à la
documentation et avec mes plus sincères remerciements pour voir guidé tout au long de
Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont participés de près ou de loin à la
réalisation du mémoire.
Que Dieu vous bénisse !

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ i
LISTE DES ABREVIATIONS ...................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................................. 5

CHAPITRE I : MATERIELS ...................................................................................................... 7
Section 1- Présentation de la ...................................................................................... 7
Section 2- méthodologie de recherche .......................................................................................... 13
CHAPITRE II ............................................................ 22
Section 1-Terrain et échantillonnage ............................................................................................. 23
Section 2-Traitement des données ................................................................................................. 26
PARTIE II : RESULTATS ......................................................................................................... 31

..... 33
Section 1- Evaluation de la démarche qualité ............................................................................... 33
Section-2 La démarche stratégique appliquée par le groupe ......................................................... 41
CHAPITRE II .................... 47
Section 1-Attitude des consommateurs face à la qualité des services offerts .............................. 47
Section 2- ........ 49
PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS .................................. 53

CHAPITRE I : DISCUSSIONS ................................................................................................. 55
Section 1- Analyse des résultats au niveau du groupe TELMA ................................................... 55
Section 2- Analyse des résultats au niveau des consommateurs ................................................... 58
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ............................................................... 60

Section 1- on de la qualité de service ..................................................... 60
Section2- ............................................. 67
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 69
LISTE DES ABREVIATIONS
ADP : Autorisation De Prélèvement
ADV : Administration Des Ventes
AFNOR : Association Française de Normalisation
CRM : Customer Relationship Management
DAF : Directeur Administratif et Financier
DAS
DCG : Direction Commercial Du Groupe
DET
DG : Direction Générale
DGA : Direction Gestion Administratif
DQG : Direction Qualité Du Groupe
DRC : Département Relation Client
DRH : Direction Des Ressources Humaines
DSI :
DTG : Direction Technique Du Groupe
ESE : Entreprise
GC : Grand compte
GOP : Gestionnaires Operations
GP : Grand Public
GRC : Gestion de la Relation Client
IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Résultats et Discussion
ISO: International Standard Organization
KAM : Key Account Managemer
OSICAM : Organiser Segmenter Interagir Collecter Alimenter Mesurer
SGG : Secrétaire Générale Du Groupe
SMQ : Système de Management de Qualité ou quality management system
SMS : Short Message Service
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences
TELMA : TELécomMAlagasy
TIC : Technique d
VA : Valeur Ajoutée
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organisation de la DET .................................................................................................. 9
Figure 2 : Organigramme de la DET ............................................................................................. 11
Figure 3: Le processus de la méthodologie de recherche .............................................................. 22
Figure 4 : Situation en temps réel .................................................................................................. 34
Figure 5: Graphe par colonne de la connaissance en CRM .......................................................... 35
Figure 6 : Graphe sectorielle sur la Considération du système ..................................................... 36
Figure 7 : Graphe en barres de l'évaluation de la performance ..................................................... 38
Figure 8 : Principe de qualité de TELMA ..................................................................................... 42
Figure 9 : Traitement des réclamations client ............................................................................... 43
Figure 10 : Démonstration de la démarche de traitement ............................................................ 45
Figure 11 : ............................................ 46
Figure12 : Les sept gaspillages ..................................................................................................... 64
Figure 13 : Concept de la "Qualité Rentable" ............................................................................... 65

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Echantillon sélectionné .............................................................................................. 25
Tableau 2 : Planning de recherche ................................................................................................ 26
Tableau 3: Connaissance en CRM ................................................................................................ 35
Tableau 4: Considération du système CRM .................................................................................. 36
Tableau 5: Nécessité de la mise à jour .......................................................................................... 37
Tableau 6: La qualité du service de la DET .................................................................................. 39
Tableau 7 : L'efficacité du personnel ............................................................................................ 40
Tableau 8 : L'assistance aux clients............................................................................................... 41
Tableau 9 : Démarche de la DET TELMA ................................................................................... 44
Tableau 10 : Impact de la mise à jour ......................................... 46
Tableau 11 : Taux de satisfaction de la clientèle .......................................................................... 47
Tableau 12
la satisfaction des clients ............................................................................................................... 48
Tableau 13 : Durée moyenne de traitement des demandes client (Heure) .................................... 50
Tableau 14 : Tableau croisé sur le délai de traitement des demandes client et le Nombre des
clients traités par chaque fonction ................................................................................................. 51
Tableau 15 : Propositions d'études à mener .................................................................................. 62
Tableau 16 : Les apports de l'ISO 9001 au Lean et inversement .................................................. 66
Tableau 17 : Segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité ............................................. 67

1
INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte économique marqué par la crise ainsi que par une concurrence de
plus en plus rude, les entreprises prestataires de service doivent en permanence améliorer leur
qualité, performance et concrétiser leurs objectifs quels que soient les changements qui
affectent leur environnement.
Benjamin Mucci (2001) affirme que « Dans un monde où la compétition s'établit non
pas uniquement sur le plan local mais à un niveau mondial, où la majorité des marchés sont
saturés, où les produits passent de plus en plus au stade de commodité, les entreprises se
doivent de développer des avantages concurrentiels défendables qui leur permettront d'évoluer
avec succès dans un environnement de plus en plus hostile. A cet égard, le passage du
marketing de l'offre au marketing de la demande s'avère nécessaire et implique des
changements dans la façon d'aborder le client. C'est ce qui explique l'implantation accélérée
des solutions visant à la gestion des relations client1.»
La mondialisation a accru dans des proportions énormes et le monde continue de se
transformer de plus en plus rapidement. Les entreprises afin de faire perdurer leur image de
marque ou de fidéliser leur clients, ont à prouver sans cesse les avantages de leurs produits ou
propriétés et des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à
satisfaire d
client.
entreprise doit absolument

se distinguer des autres par des avantages concurrentiels. La nouveauté consiste à considérer
que tous les éléments de l'entreprise obéissent aux règles de la qualité et donc à la
performance générale de celle-ci. Rechercher la performance, c'est à la fois produire au
clients, augmenter la richesse des actionnaires, mais aussi consolider le volume de l'emploi,
améliorer la satisfaction et la motivation au travail.
MUCCI B. « la gestion de la relation client : impact sur l'entreprise et le marketing »,

1
Université de LAVAL, réf : MKG N° 65900 décembre, 2001, page 3.

2
De ce fait, la période
performance du management de la qualité et de la relation avec les clients n'est pas une tâche
toujours aisée du fait de la complexité des attentes de ces derniers. C'est la raison pour
laquelle nous avons constaté une certaine fragilité face à la gestion de la relation client
client.
Face aux attentes de ses clients, la satisfaction client est plus que jamais au centre des
préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation
client, comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer
davantage.
« La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les
informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant
le meilleur service2 ».
Ainsi la Gestion de la Relation Client englobe l'ensemble des activités et des processus
que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de
leur fournir des produits et des services adéquats au bon moment. Les entreprises doivent de
plus en plus avoir recours à une approche de type Gestion Relation Client afin de se
différencier. En effet, la banalisation de l'offre, une exigence accrue du client conduit les
entreprises à faire évoluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation.
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter à la profusion des canaux
d'accès parallèles et en particulier Internet. Pour le marché de la télécommunication, les
aspects d'une politique de fidélisation et de la relation client sont déterminants pour conserver
une part de marché et assurer la pérennité de toute organisation. Le marché delà Gestion de la
Relation Client évolue rapidement. Pour réussir dans cet environnement les entreprises
doivent pouvoir se différencier des autres concurrents. Pour se faire, il est nécessaire qu'elles
connaissent leur public et qu'elles parviennent à entretenir avec celui-ci une relation
privilégiée, basée sur le long terme et la fidélité. Par ailleurs, Kotler (1997) a affirmé que « la
philosophie qui sous-tend la pensée du marketing moderne suggère, qu'une entreprise doit
déterminer les désirs et besoins de ses clients et doit les satisfaire mieux que les concurrents
2
GUÉPET Pierre «Livre blanc de la Gestion relation client »Première édition, Éditions des
Dirigeants Commerciaux de France, Avril 2013, page 9
3
afin de réussir et d'être performante ». Cette logique a aussi vu émerger certains concepts,
comme la gestion de la clientèle mieux connue sous l'appellation de «Customer Relationship
Management» ou CRM « Le CRM retenu doit être suffisamment paramétrable pour bien
commercial3. En plus, « Dans un échange, les participants retirent des avantages personnels,
des satisfactions non économique et s'engagent dans un échange social4».
alors disposer de moyens permettant de conserver sa clientèle, il émane ainsi plusieurs
questionnements visant à orienter notre travail.
Il s'agit de rechercher les éléments qui permettront de palier aux disfonctionnements et

aux
«
qui améliore la relation client entreprise? »
Pour mieux répondre à cette question, nous a

mémoire :
. De plus, les entreprises sont confrontées à des clients de plus
énéral de notre étude est d'apporter notre
contribution à la bonne gestion et au développement durable de la relation de
De façon plus spécifique, nous avons fixé les objectifs suivants :
et processus qualité de GRC mise en place.
autre part,
et assurer la pérennité de .
Si tels sont les objectifs que nous avons fixé, nous allons également vérifier ces deux
hypothèses dont la première est que la mise à jour du système Gestion Relation Client
; et la
seconde est que de comprendre et de
satisfaire les besoins du client.
3
GUÉPET Pierre «Livre blanc de la Gestion relation client »Première édition - Éditions des
Dirigeants Commerciaux de France Avril 2013, page 15
4
EIGLIER P. Dwyer, « Marketing des services » in Encyclopédie de gestion, 2e éd.,
Économica, tome 2, 1937-1948.
4
y parvenir. Ainsi, compte tenu de nos questions de recherche, nous avons optés pour le choix
d'une approche qualitative, pour mieux comprendre l'application du sujet au sein de
satisfaction de sa clientèle. Le recueil des informations auprès de notre populatio

s'est fait à l'aide d'un guide d'entretien, et d'un questionnaire.
Suivant la méthodologie IMMRED, la présente étude sera subdivisée en trois

chapitres. Le premier chapitre de ce travail sera scindé en deux parties bien distinctes. En
premier lieu, nous allons présenter le groupe TELMA ou nous allons voir son historique, sa
et ensuite, la
méthodologie de collecte et traitement de données.
recherches sur la particularité de la gestion de la relation client dans les entreprises en

télécommunication.
Enfin dans le dernier chapitre, nous nous focaliserons sur les discussions et
propositions de solutions. Cela consistera à discuter des résultats obtenus, puis de voir si les
hypothèses émises sont à confirmer ou à infirmer. Enfin nous allons émettre des propositions
fidélisation.
5
PARTIE I :
MATERIELS
ET
METHODES
6
La télécommunication a existé des années de cela. Elle commence dans les années
associés à des réseaux analogiques ou numériques comme le téléphone fixe ou mobile.
Ce premier chapitre se subdivisera en deux chapitres. Dans le premier chapitre, nous

allons donner un bref aperçu du groupe TELMA.
Quant au second, nous allons étaler les différentes théories sur la gestion de la relation
méthodologie de collecte et traitements de données afin de vérifier les hypothèses que nous
avons avancées dans la réalisation de notre étude.
7
CHAPITRE I : MATERIELS
Dans ce premier chapitre, nous allons essayer de présenter brièvement le groupe

TELMA où nous avons effectués notre terrain. En effet, nous allons voir son historique, ses
missions ainsi que ses valeur
contextes actuels. Par la suite, dans le second chapitre, nous allons voir des théories sur la
Section 1. Présentat :
des résultats attendus sur ce présent mémoire.
1.1 Zone (TELMA)
roupe TELMA
depuis 1896, et sise au Galaxy Andraharo, elle est connues pour ses offres dédiées aux : Grands
ne société opérant dans le milieu de la
connaissance du contexte ainsi que des notions y afférant.
1.1.1. Missions:
La société TELMA a pour mission principale de répondre aux attentes de ses clients et
des clients potentiels, afin de conserver la position de leader sur le marché. Pour ainsi dire, ses
missions se basent surtout sur la recherche
optimale afin de donner une

moyens pour accomplir les missions précédentes.
1.1.2 Objectifs :
secundo offrir les meilleurs produits pour développer et fidéliser ses clients ; tertio investir
pour développer sa capacité concurrentielle et quarto accroitre continuellement son chiffre
8
Pour rentabiliser et pérenniser les activités de TELMA, la Direction Générale a établi

les grandes lignes directrices suivantes :
Couvrir Madagascar concernant la communication,
Satisfaire le besoin de ses consommateurs,
Etre le plus compétitif sur le marché,
Améliorer la qualité de ses services et produits,
Offrir le meilleur rapport qualité- prix aux clients,
Augmenter le Chiffre d'Affaire grâce aux nombres de services rendus et
produits vendus,
Augmenter le nombre de ses abonnés,
Assurer la couverture nationale et internationale sur le plan des
Télécommunications
Rester le Leader sur le marché de la Technique d'Internet et de
Communication (TIC).
1.1.3 Les valeurs de TELMA :

Une maison ne se bâtit pas sans fondation, les valeurs, partagées et portées chaque jour
our réaliser ses
missions.
N°1
toujours plus loin pour rester votre choix Numéro 1.
Faire Simple : Concevoir des services toujours plus simples à utiliser pour vous
rendre la vie facile
Dynamique : Nous mettons notre passion au service de vos défis, nous nous
impliquons toujours plus pour votre succès.
Efficace : Entrepreneurs comme vous, nous recherchons la performance dans toutes

nos actions.
1.1.4 Toujours plus pour Vous. »

Dans un environnement toujours plus compétitif, avec des technologies toujours plus
complexes, TELMA se démarque par cette volonté et cette fierté de faire toujours plus pour
9
vous: clients ou collaborateurs. Telma pense qu

possible.
1.1.5 Présentation de la direction de client et de la transformation

(DET)
Transformation afin de gérer les demandes des Clients avec qualité que ce soit Grand compte,
Entreprises ou Grand public. Cela est primordial pour la fluidité des traitements des demandes
sur le plan objectif.
Cette Organisation
suivant la procédure de traitement suivante :
Figure 1 : Organisation de la DET
Source : Données Telma, 2018
La structure fonctionnelle du Département DET :

Le département de Direc
personnels. Il structuré comme suit:
Client
Directeur Méthodes, Processeurs et Projets
Directeur Qualité
Responsable Département Conduite de Changement
10
Présentation du Service Gestion Client :
Chaque conta
ventes.
Le service à la clientèle est plus directement important dans le cadre de certains rôles que
Ce Service est surtout centré dans la réception des demandes clients, traitement de ces
demandes et en assurer
», Dirigé par le DRC, dont le Responsable du Département Gestion
et Développement Client Prince RANDRIANARIVELO. Nous pouvons y trouver le Service
Gestion dossiers Clients, Réclamation des Clients, Services Administration des Ventes,
Services Activation Entreprise - Grand Publics et enfin le Service Suivi Facture.
La Structure fonctionnelle du Service Gestion client est comme suit :
Responsable du Département : assure la pérennisation des traitements en

qualité de tous les services Back Offices.
Coach Qualité : prend en charge la formation des personnels du DET en cas
interne.
Responsable Service Gestion client : prend en charge le suivi de traitements
Contrôleurs.
Superviseur Administration des ventes : supervise les demandes clients
reçues via les KAM.
Superviseur Operations ESE et GC :
pour les clients ESE et GC.
Superviseur Opérations GP et Suivi Facture : supervise les traitements
facture.
Contrôleurs des Operations Senior : cette équipe contrôle les traitements
faits au niveau des gestionnaires après la mise en Service des offres demandées
par les clients mais aussi pour minimiser les anomalies faites sur le système.
11
Figure 2 : Organigramme de la DET
Source : Données Telma, 2018
Mission du Service Gestion Client

Le modèle OSICAM résume les différentes étapes utilisé par TELMA :
Organiser / Segmenter / Interagir / Collecter / Alimenter /Mesurer
b.1 Écouter et connaître son client

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer
achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses intérêts et
tions strictement nécessaires au développement
des relations à long terme. Les informations précédemment citées sont généralement
les entreprises les
regroupent dans une base de données client.
b.2 Aptitude et compétence relationnelles de TELMA

Les entreprises focalisées généralement sur la réussite de transactions commerciales à
marché représente pour celles-ci un indicateur de réussite essentiel.

12
relationnelle, vise le développement de la relation à long terme avec leurs clients. Elles
elles ne vendent.
surtout les plus durables, soit en réalité les plus profitables.
Elle donne lieu à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et

croissant.
Nous justifions le choix de ce thème par le fait que non seulement il est d'actualité,
mais aussi porteur d'espoir pour toute entreprise, quelle que soit sa forme et son activité.
La gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu'il recouvre

remonte au tout début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux fournis par
les sociétés de logiciels et de conseil pour promouvoir leurs solutions.
En réalité, la gestion de la relation clientèle recouvre un principe beaucoup plus

ancien, celui de la confection d'articles sur mesure ou adéquats par les artisans et
commerçants pour leurs clients. Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans
connaissent remarquablement leur clientèle et ont développé, sans le formaliser une excellente
gestion de la relation clientèle.
Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel, orienté

uniquement sur la transaction et non pas sur la continuité de la relation commerciale, nous
avons pu voir au milieu des années 1970, l'apparition du concept de marketing relationnel.
Le marketing relationnel s'appuie sur un élargissement du concept d'échange. Dans

lequel, l'échange relationnel est opposé à l'échange transactionnel sur trois dimensions, dont
une dimension temporelle, une dimension stratégique et une dimension sociale.
Dans une dimension temporelle, l'échange relationnel est situé sur le long terme. Sa
durée est indéterminée contrairement à l'échange transactionnel qui est instantané.
13
« Dans un échange, les participant retirent des avantages personnels, des satisfactions
non économique et s'engagent dans un échange social5 »
Dans la dimension stratégique, l'échange transactionnel ne nécessite que peu

d'investissements, les coûts de changement d'un fournisseur sont considérés faibles, la
dimension stratégique est donc peu étendue.
Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de l'échange distingue l'échange

transactionnel de l'échange relationnel. L'échange transactionnel considère principalement la
dimension économique de l'échange. Le lien social est absent de cette relation. L'approche
transactionnelle reprend les thèmes de l'économie classique en plaçant l'échange dans un
simple mécanisme d'allocation des ressources
Sur le plan managérial

La GRC permettra à l'entreprise en télécommunication de mettre tous les atouts de son
côté pour avoir enfin une main mise sur sa clientèle, pouvant ainsi la maintenir, la développer
Section 2. Méthodologie de recherche :
Il est important de déterminer les théories et les autres idées en lien avec notre sujet,
2.1 Théorie sur la CRM ou la Gestion de la Relation Client
Comme nous l'avons vu précédemment, l'information est devenue un élément

essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce
constat qui explique pourquoi les entreprises se précipitent à mettre en place des systèmes de
collecte et de traitement de données toujours plus performants.
Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client ou GRC

en français) a pour objet d'identifier, attirer et conserver les meilleurs clients et d'en retirer
chiffre d'affaire et rentabilité.
Pierre Alard et Pierre Arnaud Guggémos (2005) définissent la GRC comme une
démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et à mieux satisfaire les clients
5
et le marketing », Univercité de LAVAL,
2001- page 1à 3
14
Contact
La notion de CRM n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble des processus de
prospections et de fidélisation existant. Le CRM n'est pas une technologie, c'est une stratégie
re la relation commerciale avec eux et de les

fidéliser. Ainsi, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des
entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les
clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage.
Pour comprendre le CRM, il y'a lieu de définir ses fonctions, sa stratégie, ses enjeux et
son secteur d'application.
2.1.1 Fonctions du CRM
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à

développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux 6. C'est une stratégie
d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, qui est axée sur le marketing
différencié, personnalisé ou One to One. Le CRM repose alors sur deux principes :
- tous les clients ne sont pas égaux.
- le comportement suit la promesse de la récompense.
Connaître le client:
L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de
caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux
segments.
Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser
des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son capital
client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise,
l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et
de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.
6
Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Ed village du monde, 2006
; Page 5
15
Choisir son client :

L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées.
Le Datamining, analyse statistique et à rendre les résultats accessibles à tous les canaux
d'interaction avec les clients.
A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives
sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit
ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle
(Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la
stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation).
Ainsi, il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution
au résultat et dialoguer avec eux, de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale
et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.
Conquérir de nouveau client :
commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique, etc.) créent
des o
mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en
interaction directe avec le client.
Fidéliser les meilleurs clients :

Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques,
telle que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de
concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre
encore mieux adaptée à ses besoins7.
Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet
d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit
la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé
qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.
7
Pierre GUÉPET « LIVRE BLANC DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT »Première édition -
Éditions des Dirigeants Commerciaux de France Avril 2013, page 15
16
2.1.2 Les enjeux du CRM
Le CRM répond à plusieurs préoccupations fondamentales, auxquelles nous allons
a. Un meilleur service clients :

Les clients attendent plus de serv
conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le service client sont autant de services
associés qui jouent un rôle croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c'est-à-dire qu'ils
sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus en plus par
celui d'un marketing relationnel.
b. L'intégration multicanale :
Les entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de
distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s'offrent à ces dernières
(représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux
électroniques, etc.). Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la
même entreprise, quel que soit le canal utilisé.
Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec ces derniers,
faire partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d'interagir de
façon cohérente avec l'entreprise à travers une multitude de canaux, sont autant d'enjeux, qui
deviennent ainsi une préoccupation des entreprises.
c. Le développement des ventes :

Sur des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de marché des
entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des clients en préservant, voire en
augmentant la part des dépenses consacrées à la marque.
Une politique relationnelle n'est pas seulement destinée à accroître la qualité de

service, à l'image d'un service clients, mais une façon privilégiée de développer les ventes.
Plutôt que de se focaliser seulement sur la part de marché (qui est un solde final ne permettant
pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitté l'entreprise par rapport ce ceux qui ont été
recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.
17
d. L'accroissement de la productivité :
Il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de nombreuses tâches qui peuvent
être partiellement ou totalement automatisées, aussi bien en matière de communication que de
commercialisation.
Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette
perspective.
Les secteurs d'application d'un CRM

Nous pouvons appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un
marché concurrentiel, surtout les entreprises pour qui le client a une valeur élevée et des
attentes diversifiées. Pour qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit
tout d'abord répondre aux questions suivantes :
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais

services personnalisés ?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?
- A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa
clientèle ?
- Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de
réduire les charges et accroître les bénéfices.
Les études montrent que Le système CRM est appliquer à 75% dans le secteur des
services de la télécommunication, banques, caisses, assurances et société d'informatique et
seulement à 25% dans les industriels (aérospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques).
Le fait que les entreprises des télécommunications, de la banque et des services

financiers, de l'énergie, et de l'assurance soient les plus dynamiques en termes
d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de
clients très large, de plusieurs centaines de milliers de clients à plusieurs millions.
De plus, elles opèrent sur des marchés matures, sur lesquels la pression compétitive
conduit à une égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Il devient
extrêmement difficile pour celles-ci d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership
sur les prix ou des seules qualités d'un produit. Construire une relation intime avec le client,
c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la
18
satisfaction de leurs besoins, se présente comme une voie sur le chemin de la différentiation
compétitive.
2.2 :
financier. Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis.»
2.2.1 Le système management qualité :
L'entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des
services pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en
permanence des choix et des prises de décisions, qui quelques fois, sont vitales pour son
existence.
Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amélioration

de la qualité de la relation client est un objectif permanent dans la productivité. L'importance
des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du
respect des procédures de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que
telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) pour dégager un résultat.
Notion du système de management da qualité

Le Système de management de la qualité (SMQ : quality management system) est
et aux objectives qualités nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus

d'une organisation. Il cherche à donner aux services la capacité de standardisation,
efficience pour atteindre une stratégie performante.
de qualité ; le système de management est lui-même défini comme un système permettant

objectifs.
19
vont faire que la démarche de progrès sera efficace et pérenne, permettant ainsi à
a. Principes du management de qualité
Le management de la qualité repose sur huit principes élaborés par le Comité

Technique responsable de la création et de la mise à jour des normes ISO 9000. Les huit
centre des préoccupations. Il faut comprendre les besoins présents et futures et de

satisfaire les exigences.
Le leadership: La Il
l'organisme.
personnel, celui-
ses aptitudes.
les activités et les ressources sont gérées comme des processus.

Le management par approche système : Il faut identifier, comprendre et gérer les
les objectifs.
permanent.
mation.
Les relations avec les fournisseurs doivent être mutuellement bénéfiques :
jouent un rôle principal dans la capacité des deux à créer une valeur.
Intérêt du management qualité
intéressés dans cet univers. Le respect de ces principes garantie une grande stabilité. Des
profits matériels beaucoup plus importants sont stimulés, ai
20
ntenir le SMQ en conformité avec les exigences internationales

de la certification sous peine de la perdre.
doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences de la certification pour toutes les
activités qu'elle effectue (construire, fournir, livrer le service ou le produit), même si cette
fournir toutes les preuves de conformité aux exigences.
Démarche qualité
Les démarches qualités actuelles sont des démarches de management. Elles font appel
au corpus théorique développé autour de la notion du management de la qualité. Le concept
de management de la qua Il correspond
les
secteurs de
Les caractéristiques de cette approche ont déjà été évoquées :
- il s'agit d'un système et d'une philosophie de management ;
-
besoi
ces besoins ;
-
de management ;
-
;
-
démarche ; tous les processus sont concernés qu'ils soient opérationnels, de soutien ou de
management ;
21
-
existant et en se concentrant prioritairement sur les processus clés ;
-
client au meilleur coût et prend en compte lors de la définition de ses objectifs les ressources
rche
assure la pérennité de
2.2.2 Mesure de la performance
questionnements tout en générant des définitions diverses. La conception de la performance

ayant évalué avec le temps, on peut plus ou moins dire que la performance se fonde sur le
rapport valeur-
-couts et qui tend
ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur.
La notion de performance est difficile à appréhender car elle peut être mesurée par de
très nombreux indicateurs et être interprétée sous différents angles. Elle nécessite un
éclaircissement et se construit pas à pas dans les activités des processus. Pour évaluer la
financier, économique, sociale, organisationnel et sociétal.
erformance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
efficace et efficiente.
La performance se mesure avec des critères ou indicateurs, quantitatifs et/ou qualitatifs
ce, nous utilisons un
-
disposition, optimiser les ressources mises à disposition, faire le mieux possible avec les
moyens à dispositions.
22
po -à-vis
des recherches effectuées et de pouvoir répondre à ses objectifs. Concevoir une méthodologie
la conduite de notre
travail. Le collecte des données et une phase importante, dans la mesure où elle permet de
recueillir et de traiter les informations indispensables pour la réalisation de cet ouvrage.
La complexité du CRM employé nous oblige à utiliser une démarche pour bien diriger
notre étude. Cette méthode va donc du général au particulier. Elle se fera ainsi à travers une
nous passerons à la déduction pour valoriser les résultats obtenus.
Ainsi notre méthodologie peut être résumée à partir du schéma qui suit :
Figure 3: Le processus de la méthodologie de recherche
REALISATION METHODE
DE L'ETUDE SPECIFIQUE
THEORIQUE
Entretien
individuel
Choix des Observation des
faits Traitement
méthodes et
Enquête au niveau informatique
instruments de
collectes des du personnel Analyse statistique
données Documentation
Source : Auteur
23
Section 1. Terrain et échantillonnage :
plusieurs populations que nous allons étudier sur terrain.
1.1 Élaboration du questionnaire : le questionnaire (cf. Annexe 1)
Le présent questionnaire est composé d'une dizaine de questions dont la majorité est
préformée. Pour notre cas, nous avons interrogé cinquante (50) personnes de la Direction
L'ensemble de ces questions nous permettra de répondre aux éléments suivants :
-La performance du personnel

- La formation du personnel
- Le délai de traitement des demandes client
- La satisfaction client
Entretien
L'entretien fut élaboré par nous- -
pertinence et en profondeur les préoccupations de recherche. Il donnera la possibilité aux

différents sujets de s'exprimer librement sur les différents thèmes qui seront abordés. Dans la
est nécessaire.
e de cette
les besoins, les attentes, et les sources de motivation du personnel, facteurs de réalisation et
efficacité des tâches.
Le Annexe 2)
avoir plus
fermées et ouvertes afin de pouvoir vérifier nos hypothèses.

24
Ainsi, nous avons observé les motivations et les comportements du personnel, leurs
Enquête:
de nous familiariser avec cette structure, de mieux la présenter et de mieux

orienter notre travail.
Le but recherché ici est de recueillir des données clés mais aussi de connaître
qualité.
1.2 Présentation et déroulement de l'enquête

Nous avons réalisé une enquête sur le terrain, dans le but de faire un diagnostic interne
de la gestion de la relation client au niveau TELMA. La réalisation de cette enquête au sein de
TELMA a permis d'apporter une touche à nos connaissances théoriques exposées dans ce
mémoire.
L'objectif de l'enquête
L'enquête a pour objectif de répondre aux impératifs suivants :
- Le rôle du service marketing dans la gestion de la relation clients.
- ystème dans
- La base de données clients utilisée et le pilotage de cette dernière
Le mode d'administration
enquêteur, par téléphone, par SMS, par voie postale ou par internet. Il peut être ou non auto-
administrer.
administration impacte le taux de réponses, les couts, la qualité
des réponses et les risques de biais. Dans notre cas, nous avons choisi le mode
25
dans la mesure où les personnes à interroger sont identifiées. C'est l'outil le plus privilégie
pour ce type
1.2 Administration du questionnaire
allons soumettre notre questionnaire aux individus faisant partie de
Premièrement, nous avons sélectionné comme population le personnel de la DET,

travaillant au sein de la société TELMA, à partir duquel notre échantillon a été tiré. Ce choix a
le rôle du service exploitation et
isée et le pilotage de cette dernière. Ainsi, notre

échantillon est composé de cinquante (50) personnes de la DRC, comprenant des
Superviseurs ; des Gestionnaires et des Stagiaires.
Deuxièmement, nous avons aussi choisi comme population, les clients de TELMA en
shop afin de savoir leurs perceptions du service offert, de connaitre leurs attentes et leur
niveau de satisfaction. Nous avons enquêté cent (100) individus client de TELMA auprès de
cinq shop à Tana.
80% de la population étudiée sont des

femmes et 20% des hommes.
Tableau 1 : Echantillon sélectionné
Sexe pourcentage
Femme 80,0%
Homme 20,0%
TOTAL 100%
Source : Auteur
26
À travers cet échantillon, notre but est de:
(1) Étudier la ;
(2) Définir les indicateurs de performance nécessaires.
Section 2. Traitement des données
Le traitement des données vise en effet à garantir la véracité des informations

recueillies que nous allons voir après.
Le traitement des données recueillies est une étape primordiale à la préparation de
De tout ce qui précède, les données qui proviennent des recherches bibliographiques et
de données est vraiment indispensable si nous voulons présenter le résultat des recherches
effectuées.
2.1 Traitements et analyses des données
commencer par une approche quantitative, puis une observation grâce à la documentation et
enfin une approche qualitative par le biais de
.approche quantitative
Cette approche vise à recueillir des données observables et quantifiables. Ce type

de recherche consiste à décrire, à expliquer, à contrôler et à prédire en se focalisant sur
-à-dire ceux qui existent et ne dépendent
pas des changements qui peuvent se produire.
quantitatives de collecte de données dont en principe la fidélité et la validité sont assurées.

Elle aboutit à des données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des
tableaux et graphiques, des analyses statistiques de recherche de liens entre les variables ou
facteurs existant.
27
. Observation
L'observation consistera à étudier pendant un certain moment, les activités de la
Celle-
si les procédures et les activités décrites lors des entretiens sont conformes avec la réalité sur
le terrain.
Administrateurs de Ventes, les contrôleurs et les superviseurs. L'observation exige de

s'appuyer sur un support permettant de catégoriser les comportements de la personne
observée : c'est la grille d'observation.
Annexe3)
L'observation exige de s'appuyer sur un support permettant de catégoriser les

grille d'observation. Cette grille
définie réellement à partir du travail
2.2 Analyse statistique des données :
La collecte de donnée est un élément crucial dans le processus de recherche. Elle
sa recherche.
Pour pouvoir obtenir de la part de son interlocuteur des informations rigoureuses, il
es
collaborateurs, qui sont ici le personnel de TELMA et quelques clients. Nous avons été aidés
dans le complément de nos recherches par les différents documents de la base de données et
De nombreux outils tels ont été utilisé avant de passer au traitement et analyse de
donnée. Faisant partie de ces outils le logiciel « Microsoft Word 2007 » qui nous a beaucoup
que nous avons eu aisément les formats et les styles des caractères de la
rédaction. Le deuxième logiciel est le «Microsoft Excel 2007 ».
28
des graphiques.
avons utilisé est le logiciel Sphinx. Il

statistique des données. Pour
compléter ce dernier nous avons utilisé est le logiciel SPSS ou Statistical Package for the
données.
Notre objectif est de
avons regroupé toutes les informations collectées avant de les codifier, de les saisir, de les
analyser et de les interpréter.
La codification :
La codification est en fait le fait de codifier les questionnaires. En effet,

-à-
chiffre unique à une variable, à une modalité ou une réponse donnée. Les chiffres
correspondent en fait dans notre cas à un certain niveau de satisfaction dont le niveau
commence de un à quatre, du plus satisfaisant vers le moins satisfaisant.
Le codage effectué pour les données quali

après avoir obtenu les réponses venant des répondants et les regroupées.
questionnaires, à finaliser la codification et à transcrire les données recueillies sur un tableau.
La façon dont nous avons procédé se présente comme suit :
1= très satisfait
2= satisfait
3= insatisfait
4= pas du tout satisfait

29
La saisie des informations:
Après avoir effectué le dépouillement,
peut fausser tous les résultats obtenus. Elle nécessite donc une attention et une assiduité
iter toutes fautes de saisie.
Une fois que les données ont été saisies, il est nécessaire de procéder à des
vérifications des erreurs qui ont pu se glisser lors de la saisie. Il est aussi nécessaire de passer
à une conformité des données recueillies et des
-à-dire qualitatif que nous allons présenter sous

forme de graphique issus des tableaux chiffrés obtenus dans la phase précédente.
Elle peut être une exploitation ou une description des événements et peut être aussi une
vérification des relations entre des vari
Interprétation des résultats :
Les données étant analysées et présentées grâce à des textes, des tableaux,
compren
en cohérence avec les hypothèses établies et aussi adhésion avec les théories qui ont été
évoquées.
en fait rencontré des limites mais qui sont

30
CONCLUSION PARTIELLE
dans tous les provinces, réputée pour ses divers offres dédiées aux: Grands comptes,
Entreprises et Grands publics. Le marché de la télécommunication est devenu extrêmement
concurrentiel ici à Madagascar ; Personnaliser ses produits et services ne suffit plus de nos
jours
détermine le cadrage de la zone étudiée, les cadres théoriques et les méthodologies utilisées.
Les données secondaires sont des référen

chercheurs ayant une relation avec le devoir.
Pour les méthodes, nous avons vu les méthodologies de bases et les méthodologies
spécifiques. Les méthodologies de bases consistent à trouver la nature
nous notre approche se fait par approche inductible. Inductible parce que les recherches
partent de la théorie (les années académiques) vers la réalité (enquête sur terrain)
Comme méthodologie de recherche, nous avons choisi deux méthodes : La

méthodologie de recherche qualitative pour la réalisation des observations et des
documentations et la méthodologie de recherche quantitative pour la réalisation des enquêtes
31
PARTIE II :
RESULTATS
32
Après avoir vu les différentes théories sur la gestion de la relation client, la
résultats de nos
TELMA shop.
Cette partie se subdivisera en deux chapitres bien distincts. Dans le premier chapitre,
employés de TELMA selon leur connaissance du CRM, la nécessité e

jour.
effectuée auprès de la clientèle en TELMA shop selon leur degré de satisfaction par rapport à
la qualité de services.
33
CHAPITRE
GROUPE TELMA
Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout une stratégie
notamment avec la mise en

certains cas, le mise à jours suppose la refonte des processus mais pas nécessairement. Une
solution CRM doit être adapté à l'entreprise et mis au service de la stratégie afin d'atteindre
les objectifs fixés.
Section1. Évaluation de la démarche qualité

Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale
doit soutenir la démarche auprès de ses services : commerciaux, marketing, communication,
service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de
mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Dans notre étude, nous allons
focaliser notre démarche au niveau de la DET qui est responsable des demandes Clients, que
ce soit Grand compte, Entreprises ou Grand public. Tous ces services doivent donc être
associés aux décisions du responsable.
jet peut mener à une

solution CRM qui sera peu ou mal utilisée. Pour vaincre cet obstacle, un programme de
gestion du changement doit donc être mis en place. Ce programme doit notamment être
transmis sur la performance et le succès obtenus.
34
Figure 4 : Situation en temps réel
Source : Donnée TELMA, 2018
En évaluant la situation actuelle de l'entreprise grâce à nos méthodes de recherche, la

performance de la gestion relation client dans la DRC de TELMA peut encore aller plus loin
1.1 :
les résultats sont représentés

par des tableaux et de graphes.
35
Tableau 3: Connaissance en CRM
Avez-vous déjà appliquez le système GRC ou du CRM déjà établie?
Connaissance du GRC Stagiaires Gestionnaires Superviseurs TOTAL
/Fonction % % % %
Non 40,0 0,0 0,0 40,0
Oui 30,0 20,0 10,0 60,0
TOTAL 70,0 20,0 10,0 100
Source : Auteur
De ce tableau ressort le graphe ci-dessous.
Figure 5: Graphe par colonne de la connaissance en CRM
Total
Source : Auteur
La différence avec la répartition de référence n'est pas significative.
Chi2 = 0,40, ddl = 1, 1-p = 47,29%.
Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.
ci-
déjà fait appel au système GRC dans leurs tâches quotidiennes. Par contre, 40% du personnel
connait la méthode est plus nombreux que ce qui ne le connaisse pas.

36
la minorité des personnes qui ne connaisse pas le système de GRC déjà établie, nous pouvons
assurer facilement des formations pour la mise à jour.
Tableau 4: Considération du système CRM
Fonction du GRC Pourcentage
Outil de contrôle 40,0
Outil de gestion 60,0
Total 100,0
Source : Auteur
Figure 6 : Graphe sectorielle sur la Considération du système
Source : Auteur
37
Chi2 = 0,40, ddl = 1, 1-p = 47,29%.

-dessus, on constate que la majorité des employés dont 60%

considère la GRC comme un outil de gestion. Par contre 40% le considère comme un outil de
contrôle. Alors, nous pouvons dire que les répondants le considèrent comme un outil de
gestion accessible et transversale qui fait adhérer tous les niveaux hiérarchiques aux objectifs
stratégiques.
1.2 La GRC un outil de performance
avons a
Tableau 5: Nécessité de la mise à jour
D'après vous, la mise à jour du CRM est-il nécessaire pour

l'évaluation de la performance de
Nécessité de la mise à jour Pourcentage
OUI 80
NON 20
TOTAL 100
Source : Auteur

38
Figure 7 : Graphe en barres de l'évaluation de la performance
Source : Auteur
La différence avec la répartition de référence est peu significative.
Chi2 = 3,60, ddl = 1, 1-p = 94,22%.

ci-dessus, on peut dire que la majorité des employés du département
du CRM p
la technologie.
La qualité de service au sein de la DET de TELMA est d'autant plus remarquable, de

par les variables suivantes :
- La rapidité de trainement des demandes : est doté d'un matériel informatique de

pointe, ce qui permet le traitement rapide des opérations de la clientèle.
- La satisfaction du client : élément primordial dans toute relation permettant au client

se sentir chez soi, est matérialisé par l'ensemble du personnel de part, l'attrait physique,
l'amabilité, la courtoisie et le confort des lieux.
Les indicateurs tels que, la qualité du service, l'efficacité du personnel, les conditions
de paiement et l'assistance au client ont été retenus pour voir la rapidité du traitement de
demande.
39
1.2.1 La qualité du service.
les domaines des produits en ce qui concerne les services associés et notamment le service
après-
différents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs.
Le tableau suivant nous présente l'appréciation faite de la qualité du service.
Tableau 6: La qualité du service de la DET
rapidité réception accueil et standard capacité d'écoute
Variable (%) (%) (%)
Plus ou moins bonne 10 0 60
Bonne 80 70 10
Très bonne 10 30 30
Total 100 100 100
Source : Auteur
Nous pouvons constater que

car en effet, 80% affirme que la rapidité de réception est bonne, 70% accordé à un bon accueil
et 60% plus ou moins bonne pour la capacité d'écoute.
1.2.2 L'efficacité du personnel

é du personnel, il faut remotiver son équipe en lui offrant un
eux
personnel.
40
En permettant aussi aux salariés de prendre de vrais temps de pause loin de leur poste
de travail, cela peut garantir une vraie coupure qui renforcera leur productivité. Il se rend plus
détendus, reprendront des forces et éviteront de tomber dans la lassitude de leur tâche.
Alloué à sa clientèle un personnel efficace est un atout pour toute structure. Le tableau
suivant nous présente les résultats concernant les variables retenus pour mesurer l'efficacité du
personnel.
Tableau 7 : L'efficacité du personnel
facilité des contacts capacité d'apporter

Disponibilité discrétion
avec les clients des solutions
Variable (%) (%) (%) (%)
Mauvaise 0 0 0 33.3
+/- bonne 0 30 26.7 56,7
Bonne 40 50 53.3 10
très bonne 60 20 20 0
Total 100 100 100 100
Source : Auteur
Suivant les interrogés sur ce sujet, 60% affirme très bonne, pour ce qui est de la
facilité de contact avec les clients, 50% bonne pour la disponibilité, 53.3% pour ce qui est de
la capacité à apporter des solutions aux problèmes rencontrés, et enfin 56.7% juge plus ou
moins bonne le volet discrétion.
41
1.2.3 clients
Le tableau suivant nous présente, l'appréciation du volet assistance aux clients.
Tableau 8 : L'assistance aux clients
diffusion des infos existence d'un service études des plaintes et

commerciales client effectif réclamations
Variable (%) (%) (%)
très mauvaise 26.7 20 0
Mauvaise 40 10 0
plus ou moins bonne 33.3 25 30
Bonne 0 30 20
très bonne 0 10 10
ne se prononce pas 0 15 40
Total 100 100 100
Source : Auteur
Nous pouvons constater que 40% des personnes interrogés jugent mauvaise la variable
« diffusion des informations commerciales », 30% bonne l'existence d'un service clientèle,
30% plus ou moins mauvaises le traitement des plaintes et réclamation contre 40% qui ne
souhaitent pas se prononcer.
entreprise
Ce qui différencie une démarche qualité de toute autre démarche (de performance,
le client et sa satisfaction par rapport aux produits et aux services rendus, sont toujours au
centre et en arrière-plan des actions individuelles et surtout collectives.
42
Ecouter, Comprendre, Accepter, et Rencontrer ou satisfaire les Besoins, les

Obligatoires
2.1 Principes de la qualité utilisés
Figure 8 : Principe de qualité de TELMA
Source : Base de données TELMA, 2018
surtout de pouvoir y rattacher des outils et des méthodes procédant de chaque finalité, mais de
façon non limitative.
Ce sont des principes
ses rythmes.
8
.
Être conscient de ces finalités permet de ne pas se tromper de champ de pertinence

pour un outil, une m
qualité.
8
43
2.2 Mode opératoire de traitement des réclamations (cas : client internet)

on en abonnement internet, il est
Réseau local). Sur la figure comme suit se déroule la procédure de traitement de la

réclamation :
Figure 9 : Traitement des réclamations client
2.2.1 Détail de la démarche effectuée par

Pour pouvoir bien comprendre la démarche stratégique appliquée par
sur le mode de paiement par Prélèvement Automatique (PA).
Objectif : Identifier les points les plus importants et anticiper les mécontentements des
clients et éviter les réclamations.
44
Points observés :
Coordination entre Recouvrement Support et DET

Transmission des dossiers ADP (Autorisation De Prélèvement)
Contrôles à mettre en place pour les suivis des dossiers et Activations
PA
Tableau 9 : Démarche de la DET TELMA

Points Sous points Solutions
Coordination La DET/REC doit comprendre et Sensibilisation de chaque équipe pour bien
REC/DET voir la même chose afin de pouvoir clarifier sa demande afin de ne pas semer une
expliquer une cause aux autres confusion dans les échanges
services ou aux clients Echanger des appels téléphoniques si besoin
Transmission des dossiers ADP Faire un rappel de la note au shop pour
commencer
Recyclage de formation aux DVE en
ce qui concerne la note et les compréhensible
Dossiers ADP
Concernant les dossiers retournés et Relance périodique pour alerte avant le 27 du
les mises à jour mois (fin de la réception des dossiers)
Sortir un reporting périodique des anomalies PA
les responsables
Contrôle interne à ADP reçus
mettre en place
comportement le mode de paiement sinon il
faudra monter un reporting manuel sur EXCEL
suivant les dossiers reçus.
Demander la faisabilité de créer dans
sentinel un bouton de typologie : Mode de
paiement (chèque, virement, PA, espèces)
Ajusté le système de gestion
Activations PA/Anomalies PA
traitement: vérification
45
Suite tableau
Sortir un reporting permettant de voir la

volumétrie du travail au niveau courrier et les
préliminaires des ADP reçus
Recruter des stagiaires pour les vérifications ADP
et mettre en place un contrôle avant envoi à la
DAF pour un 2nd contrôle.
Source : Dossier TELMA, 2018
2.3 Attentes de
pour prévenir et éviter les NON
CONFORMITES.
Figure 10: Démonstration de la démarche de traitement

46
2.4 Impact de la mise à jour de la GRC au sein de
Est-ce que le changement apporté au GRC a des effets positifs directs sur les
résultats de l'organisation?
Pourcentage
Non 10
Oui 90
Total 100,0
Source : Auteur
Tableau 10 : Impact de la mise à jour du GRC au sein de
Source : Auteur
La différence avec la répartition de référence est significative.
Chi2 = 6,40, ddl = 1, 1-p = 98,86%.

Nous pouvons remarquer que 90% du personnel pensent que le changement sur
le résultat financière en tant que le résultat non financière. Par contre 10% des employés de la
DRC trouve le contraire. Mais cette différence est peu significative.
47
CONSOMMATEURS
Dans ce second chapitre, nous allons nous focaliser sur la clientèle qui
ie de gestion de la relation client

appliquée par
Section 1. Attitude des consommateurs face à la qualité de service offert :
meilleurs résultats pour le client se trouve la « LA SATISFACTION CLIENT ». A partir des

illustrations suivant, nous évaluerons la satisfaction du client de TELMA.
Tableau 11 : Taux de satisfaction de la clientèle
Est-ce que vos clients sont satisfaits par votre qualité de service ? Pourcentage
Peu satisfait 10,0
Satisfait 70,0
très satisfait 20,0
Total 100,0
Source : Auteur
La différence avec la répartition de référence est significative.
chi2 = 10,80, ddl = 3, 1-p = 98,71%.

que, 20% des clients que la DET traite sont très satisfait par le service offert. Par contre, nous
% des clients qui sont peu satisfait.
48
Ainsi, les clients sont alors satisfaits des offres offertes par TELMA. Pourtant, il existe
suivis su
concurrence.
Outre que la mesure de la satisfaction des clients, nous avons faits des enquêtes sur les
indices de satisfaction perçue par client.
Tableau 12 : Tableau
par rapport à la satisfaction des clients
Est-ce que vos clients sont satisfaits ?
Satisfaction/Indice de satisfaction Très satisfait TOTAL

Peu satisfait Satisfait
% % %
Pouvez-vous nous 40,0% 10,0 0,0 0,0 10,0

donner un indice de
50,0% 0,0 10,0 0,0 10,0
satisfaction par client?
60,0% 0,0 30,0 0,0 30,0
65,0% 0,0 20 ,0 0,0 20 ,0
70,0% 0,0 10,0 0,0 10,0
85,0% 0,0 0,0 10,0 10,0
90,0% 0,0 0,0 10,0 10,0
Total 10,0 70,0 20 ,0 100,0
Source : Auteur
La dépendance est peu significative. chi2 = 20,00, ddl = 12, 1-p = 93,29%.
Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.
49
Ainsi, on peut constater que pour les
est de 40%.
On remarque que le cabinet est capable de maintenir la satisfaction de ses clientèles,

malgré la prépondérance de la concurrence. Donc le cabinet doit mettre une stratégie pour
rendre efficace la gestion de la satisfaction de ses clientèle afin de conquérir plus de part de
marché.
Section 2. Impact de la stratégie de gestion de la relation client appliquée par
Accroître la satisfaction des clients par la qualité, le coût et le délai de traitement des
2.1 Délai de traitement des dossiers clients
de traitement réclamations clients.
La
traitement des non-conformités, le traitement des réclamations est un processus à part entière
qui doit être défini et déployé avec méthode.
La question posée ici se base sur le délai de traitement de la demande reçue par la
DRC. En notant que la norme de traitement chez TELMA sur les demandes client est : « le
délai de traitement des demandes client ne doit pas dépasser les 24 heures à compter de la
réception de la demande ».
50
Tableau 13 : Durée moyenne de traitement des demandes client (Heure)
En combien de temps traitez-vous les demandes client ? Pourcentage
5 10,0
10 20,0
12 10,0
24 50,0
48 10,0
100,0
Total
Source : Auteur
Chi2 = 6,00, ddl = 4, 1-p = 80,09%.
L'intervalle de confiance à 95% est donné pour chaque modalité.
Tandis que 20% sont traité en 10 heures, 10% dans 48 heures, 10% dans 12 heures, 10% dans
5 heures. Ainsi, les clients auxquels la DET consacre plus de temps sont les clients potentiels
51
Tableau 14 : Tableau croisé sur le délai de traitement des demandes client et le

Nombre des clients traités par chaque fonction
Nombre des clients traités
Quel est le taux des dossiers 1 2 4 5

traités dans le délai ?
Stagiaires Stagiaires Gestionnaires Gestionnaires superviseurs
Taux dossier traité dans le délai 71,00% 70,00% 85,00% 69,00% 90,00%
Source : Auteur
chi2 = 1,20, ddl = 6, 1-p = 2,31%.
-dessus, nous pouvons constater que le superviseur arrive à traiter

90%
de cinq. Pour les Gestionnaires qui traitent quatre demandes, le taux de demande client traité
dans les délais est de 85%. Par contre, les Gestionnaires qui traitent cinq demandes, 69% son
traité dans le délai. Pour les stagiaires de la DET, la différence du taux des dossiers traité dans
dossiers pour ceux qui traitent deux demandes.

52
recueillis sur terrain. De ce fait, nous avons évalué le terrain et analysé les démarches pour
obtenir des résultats par le biai
obtenus.
la Direction Relation Client et par la suite de mieux comprendre et satisfaire les besoins du
client. Dans un second temps pu constater un taux de satisfaction de 70% qui est tout de
GRC.
Enfin, en appliquant la stratégie de la GRC établie, on a pu voir un taux de traitement

des réclamations client effectué à temps et dans un délai le plus minimum possible qui par la
suite, conduit à la satisfaction client.
53
PARTIE III :
DISCUSSION
ET
PROPOSITION DE
SOLUTIONS
54
Dans le domaine de télécommunication, la concurrence est de plus en plus rude et en

perpétuelle évolution. Pour pouvoir survivre, chaque entreprise doit savoir se distinguer que
ce soit en terme de produit ou de service offert.
et assurer la pérennité de
Cela nous interpelle davantage à analyser les résultats des enquêtes dans sur la
satisfaction client et de mettre en cause la démarche qualité comme seule mesure de
satisfaction
Cette partie sera subdivisée en deux chapitres bien distincts. La discussion sera le
premier chapitre dans lequel nous analyserons les résultats de la recherche obtenus au niveau
du groupe Telma. Ensuite, dans cette partie, nous allons également analyser les résultats
obtenus au niveau des consommateurs.
Dans le deuxième chapitre, nous allons essayer de proposer différentes solutions faces
politique de fidélisation.
55
CHAPITRE I : DISCUSSION
Dans un environnement aussi concurrentiel que celui de la communication, les

entreprises de taille relativement importante essaient de maintenir d'abord les clients actuels
avant de songer à recruter les nouveaux. Cela consiste à verrouiller les clients et à créer des
marchés internes et captifs.
On assiste depuis près d'une décennie à un changement de comportement, les

entreprises se tournent aujourd'hui avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit
par la création de nouvelles doctrines marketing comme le marketing relationnel, « le one to
one » ou le « Customer Relationship management » qui ne sont que des dénominateurs
communs de cette nouvelle gestion du marketing orientée vers le client. Le client et sa
conservation deviennent une préoccupation marketing et un objectif stratégique.
cheminer avec les nouvelles doctrines ci-dessus énoncées et ne pas concentrer tous ces efforts
sur la gestion des produits ou services mais privilégier celle des clients.
prend bien la surveillance de la constance de la rapidité et la qualité des services offerts à

sa clientèle. Pour ce dernier, afin de mieux diminuer les coûts liés à la gestion des clients, vaut
fidélisation est cinq fois moins cher que le Il est donc

bien incontestable pour lui de choisir cette option « fidélisation ».
technologie par rapport aux grands pays du monde, nous pouvons dire que la présence de
société de télécommunication comme TELMA dans le pays lui permet de ne pas être isolé et
Dans ce chapitre, nous allons analyser les résultats obtenus. Dans un premier temps,
des résultats obtenus au niveau du groupe Telma et ensuite, au niveau des
consommateurs.
Section 1. Analyse des résultats obtenus au niveau du groupe Telma :
-à-
56
bien appliqués et que les résultats en termes de qualité servie et de qualité perçue sont bien à
la hauteur de ses attentes.
mobilisées pour mener à bien sa
le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Or, pour que le système qualité ait des chances de

véritable investissement productif et non comme un coût lourd à porter, cette recherche
-certification.
1.1 :
« Même si elle constitue une idée ancienne et centrale dans la pratique du marketing
relationnel, la gestion de relation clientèle reste un construit faiblement compris et mesuré 9».
La recherche de relation clients a donné lieu tour à tour à des modèles comportementaux
centrés sur les fréquences et les propositions d'achats, à des modèles centrés sur les
prédispositions, les préférences et les intentions du rachat.
Cependant, dans un contexte de plus en plus difficile (production mondiale en hausse,

demande globale en baisse et la forte concurrence), il est devenu incontournable pour les
professionnels de la communication de la DET d'avoir recours au marketing relationnel.
Ainsi, définir la relation clientèle dans toute sa dimension revient à considérer le lien
consommateur à résister aux changements et ceci en dépit des situations et de consommation

qu'il rencontre. Elle se manifeste dans toute sa puissance lors des situations d'adversité et plus
particulièrement lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle).
Mesurer la relation clientèle consiste donc à estimer la disposition du consommateur à résister
durablement aux actions offensives et à tolérer éventuellement l'insatisfaction ponctuelle.
Saphir 1999
57
1.2 Impact de la mise à jour du système GRC sur
Les entreprises prestataires de service doivent être efficaces et performantes envers ses
permanence améliorer leurs performances.
au niveau de la performance d
La gestion de la relation client (ou CRM) aide à définir le comportement du client, ses
souhaits, mais également la valeur qu'il apportera à l'entreprise, ceci implique la mise en place
d'un marketing dit relationnel, qui n'est pas chose facile, du fait de la pression concurrentielle
et des attentes de la clientèle souvent variées et qui évolutives. L'exploitation des données
recueillies nous a permis, d'avoir une vue d'ensemble sur la connaissance de la GRC au sein
de la DET de TELMA. L'interprétation se fera selon qu'elles ont été recueillies chez les
dirigeants responsables (approche qualitative) ou qu'elle a été faite auprès des quelques clients
ou simple employer (approche quantitative).
-entend « durable » ou « pérenne », ce qui est à

té qui est plutôt centré sur la régulation en temps réel
autour de la conformité.
1.3 Impact de la mise à jour du système GRC au niveau de
e changement perçu était palpable au niveau du rendement,

de l'efficacité et de l'efficience.
sur les résultats financiers comme sur leurs processus internes. La majorité des employés de la
Et vue la minorité des personnes qui ne connaisse pas le système de GRC, on peut assurer
facilement des formations pour la mise à jour.
58
1.4 Impact du CRM sur la performance

Les résultats obtenus montrent que les répondants ont une perception positive de
Cette perception du Gestion Relation Client se manifeste dans le fait que les
répondants le considèrent comme un outil de gestion accessible et transversale qui fait adhérer
tous les niveaux hiérarchiques aux objectifs stratégiques. La mise à jour du CRM peut bien
façonner le visage de la performance recherché par les consultants.
Dans notre cas, Les Gestionnaires et les superviseurs de la DET ont la même vision de
la performance. Il y a lieu de mentionner que la GRC est considéré comme un outil de gestion
et d'amélioration de la performance. Une faible proportion le considère comme un outil de
gestion.
Section 2. Analyse des résultats obtenus au niveau des consommateurs
Il faut spécifier que la démarche qualité a des répercussions positives sur la
démarche qualité sur le niveau de la performance. Ils ont observé la croissance du chiffre
optimisation des processus internes et la
notre hypothèse est justement : «

comprendre et de satisfaire les besoins du client. »
sur le marché mais elle a ses propres atouts. Pour analyser les informations recueillies afin de
proposer des améliorations à la dite relation existante, nous avons procédé à une
« triangulation » c'est-à-dire la confrontation des informations recueillies de nos sources
(théories sur la satisfaction, informations obtenus lors de notre passage au sein de Telma, et
les informations issues de nos divers entretiens)
dont nous verrons un à un les détails : les indicateurs au travail (la qualité de service,
l'efficacité du personnel, l'assistante aux clients) les indicateurs concernant le client et les
indicateurs des variables de gestion.
59
2.1 Les indicateurs aux travails

En tant que, structure privé basant ses activités sur un domaine précis à savoir la
très spécifique et avéré dans le
domaine. Ainsi, pour produire des résultats fiables, ces derniers mettent un accent particulier
sur les variables suivantes :
La qualité de service : Facilitation des contacts avec sa clientèle
L'efficacité du personnel : -la disponibilité, c'est à dire toujours présent pour le client
-La discrétion : toutes opérations effectuées par les clients sont

tenus confidentiels (principe de la confidentialité des renseignements concernant les clients),
d'où la rigueur dans discrétion adoptés par l'ensemble de ce personnels.
L'assistante aux clients : La capacité d'apporter des solutions, suites aux erreurs,
incompréhension, etc.
2.2 Les indicateurs concernant les clients :

rmance la satisfaction
de la fidélité des clients existants et le tau

de la clientèle est un inducteur de qualité de
Une bonne performance clients se traduit par une grande qualité de la fidélisation
. Ces deux effets combinés entrainent
le maintien, ou dans la plupart des cas la progression de la part de marché.
2.3 Indicateurs des variables de gestion :
indicateurs de
une baisse des prix de vente, indicateurs de qualité, de flexibilité, de délais, etc.)
On remarque que des retards existent au sein de certain service de la Relation Client,
t du deadline.
60
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Ce présent chapitre se divise en deux sections. Dans la première section, nous allons
ensuite
entreprise, la qualité de service offert devrait être prise en considération et être améliorée
1.1 Une bonne gestion de la relation passe par l'efficacité de l'action commerciale
Nous proposons ici les recommandations pouvant améliorer la GRC de TELMA. Il
s'agit de « La demande est fonction des actions marketing menées 10», ces actions sont
nombreuses mais nous proposons comme solution celui de Sylvie Martin V (2003). Elle
tion de la relation avec sa clientèle et
suivie de la satisfaction client.
1.2 La confiance
C'est l'élément formel, gage d'une bonne relation entre le client et la
songer à la conserver. Si des actions de conquête de nouveaux clients sont à opérer, il faudrait
mettre ce dernier en confiance.
1.3
Sylvie Martin V. définit l'écoute client comme un ensemble d'activités permettant de
faire entendre la voix du client dans l'entreprise. Ainsi, étant donnée l'importance de
l'information dans une structure ; Telma devrait mettre en place un système d'information de
qualité. De ce fait, nous proposons quelques outils d'écoute client pouvant être utilisé
efficacement par l
10
Sylvie Martin V, « La demande est fonction des actions marketing menées » Initiation au
marketing. Édition organisation ; Paris 2003, page 81
61
- Le personnel de contact : qui se compose de tous les employés qui ont un

contact direct avec le client (guichetiers, caissiers, responsables clients...). Ce sont les
représentants de l'entreprise auprès des clients, ils doivent faire remonter les informations aux
décideurs
- Les boîtes à suggestions : ce sont des urnes généralement en bois, installées au sein
de l'unité de vente d'un service. Elles sont accessibles à tous les clients.
Les clients sont conviés à faire part de leur suggestion, en vue de l'amélioration de la
pour que la boite soit plus accessible.
A. Personnalisation de la relation avec sa clientèle

Elle est d'autant plus essentielle, ceci pour obtenir des résultats adaptés aux besoins.
L'individualisation du contact est le premier pas vers la personnalisation du service. Cette
relation est associée à la bonne connaissance du membre. En effet mieux connaitre le client
signifie mieux répondre à sa demande et donc pouvoir adapter son offre.
-Le suivi de la satisfaction

Il serait souhaitable pour l'amélioration de la qualité de service à la clientèle que la
Money Land fasse régulièrement les études de satisfaction de tous ses clients.
Ces études lui donneront une vue globale sur le niveau de satisfaction de ses clients.
Aussi les informations sur les points de satisfaction et d'insatisfaction à partir desquels, les
ambitions d'amélioration pourront être clairement formulées. A cet effet, nous proposons de
nouvelles pistes d'étude suivantes qui pourront permettre d'améliorer d'avantage la qualité de
62
Tableau 15 : Propositions d'études à mener
TYPE D'ETUDES PERIODICITE PROPOSITIONS
Enquête de satisfaction client Une fois par an Fortement conseillée
Enquête auprès des clients perdus A l'occasion Fortement conseillée
Enquête auprès des prospects Selon le besoin Conseillée
Enquête auprès des clients de la concurrence Selon le besoin Conseillée
Source : Auteur
N'oublions pas que la satisfaction d'un client entraine à coup sûr un bouche à oreille
positif. Nous proposons l'adoption des « clients Mystères »périodique qui sont en effet des
personnes envoyés par la DRC auprès du personnel pour vérifier l'application des objectifs
assignés.et de la concurrence pour avoir une idée de leur pratique.
Notre étude doit s'envisager dans le temps, comme une progression régulière vers
l'excellence dans la maitrise de la relation client. Notre structure qui mobilise son personnel
autour d'un projet de la gestion de la relation clientèle doit donc évaluer précisément "d'où elle
part" et se fixer un niveau d'ambition raisonnable : Comme souvent, c'est la conduite du
changement qui garantira le succès du projet.
Face à la concurrence dispersée sur le territoire national comparable à TELMA. La

DET peut se donner donc les moyens et les chances de réussite à travers les actions et les
stratégies mises en place par la DRC, en dépit de ses limites objectives, pour ouvrir des
perspectives heureuses face aux exigences de plus en plus nombreuses des consommateurs, et
contre les menaces de la concurrence.
proposé se présente comme suit :

63
-La relation clientèle analytique

La mise en place d'un programme de fidélisation : Elle vise à améliorer la
connaissance et la compréhension du client, permet également de diffuser l'information dans
l'ensemble des processus commerciaux (entrepôts de données,...). La relation clientèle
analytique comprend la connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation, le
développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur
client.
-La relation clientèle opérationnelle

Retenir et fidéliser les clients : Elle est centrée sur la gestion quotidienne de la relation
avec le client à travers l'ensemble des points de contact (centres de contacts à distance par
téléphone ou internet, outils de force de vente). Elle coordonne les différents canaux
d'interaction entre l'entreprise et ses clients.
-La relation clientèle collaborative
techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses

clients ainsi que l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance,
distribution,...
B. Le Lean management : améliorer

Le Lean management se pose ici comme étant une proposition de solution pour
B1. Les objectifs du Lean management

Le L
accroître la valeur ajoutée (VA) des industries.
Mais, dans les années 2000, sous la pression des contraintes financières et des
exigences croissantes de qualité des clients, le Lean management fait apparition dans les
secteurs du service qui sont à la recherche de nouveaux modèles de gestion pour optimiser
leur organisation et ainsi augmenter leur VA.
64
réduire les activités à non-valeur ajoutée (NVA) en éliminant les gaspillages (ou MUDAS)
qui peuvent être de sept types:
- La surproduction : produire en avance, trop vite ou en plus grande quantité que la

demande du client (exemple : envoi de documentation inutile au client),
- dossiers),
- Les transports inutiles comme par exemple la recherche de dossiers dans le local à
archives,
-
nécessite une correction (exemple : un formulaire mal rempli),
- Les attentes inutiles qui empêchent la transaction de se dérouler de manière continue

signature),
- Les gestes inutiles (exemple : agrafer et désagrafer),
- La sur qualité : servir le client au-delà de ses besoins (exemple : plusieurs contrôles
pour un risque faible).
Figure12 : Les sept gaspillages
Source: Christophe Rousseau, « Le Lean Manufacturing »

65
Ces gaspillages sont donc sources de coûts inutiles et peuvent être optimisés voire
éliminés grâce à des concepts propres au Lean.
B2.Les enjeux de la mise en synergie du système de management de la qualité (iso
et ISO 9001 a pour ambition de faire plus de « Qualité Rentable » en développant la

performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients, les relations avec les
fournisseurs et les facteurs humains dans l'entreprise11». Ce concept de « qualité rentable »
peut être schématisé comme suit :
Figure 13 : Concept de la "Qualité Rentable"
Source :"Qualité-Management", réf n°204, 2012
inversement. La combinaison des deux permettant principalement de travailler sur des

processus structurés communs.
11
Claire SZYMANSKI, Laurent HARIVEL, Gilbert FARGES, « Le management de la qualité
et le lean : Deux démarches complémentaires pour faire de la qualité rentable » Les cahiers de
la qualité volume 2
66
Tableau 16 : Les apports de l'ISO 9001 au Lean et inversement
-Agir sur des processus stabilisés - Rendre les processus plus compétitifs,
- Préserver la satisfaction des clients et la plus fluides, plus réactifs, plus agiles et plus
maîtrise des fournisseurs participatifs
- Pérenniser les gains et les bonnes
pratiques Lean
Source : AFNOR, « Focus Lean, Lean management »
devenir ou de rester compétitive face à la concurrence. Effectivement, de plus en plus
environnement économique qui encourage à faire toujours mieux sans gaspillages.
B3
Les avantages du Lean
-
changement ni gros investissement,
- Une meilleure exploitation des ressources matérielles, humaines,
- es
constantes.
Les inconvénients du Lean
sentir chronométré, stressé, coupable de faire une erreur et avoir un rythme de travail trop
démarche Lean peut devenir une source de dégradation de la qualité et donc de non
satisfaction des clients en ne répondant plus à ses exigences.
67
est important
La fidélisation est nécessaire mais elle ne concerne pas pour autant tous les clients. Et
parmi les clients concernés, tous ne sont pas traités de la même façon, tout dépend de leur
importance et de leur propension à la fidélité ou à l'inertie comme le résume le schéma ci-
dessous :
Tableau 17 : Segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité
Client important et infidèle Client important et fidèle
PEPITE TRESOR
Investissent important pour fidéliser Investissement pour conserver
Client peu important et infidèle Client peu important et fidèle basique
FANTOME BASIQUE
Investissement minimal, voir nul Investissement faible, d'entretien pour le

pour fidéliser conserver
Source : Miguel Chozas, relation client ; éd. Fourcher 2007
de segmenter sa clientèle est primordial, ce qui permettra de savoir comment récompenser

chaque groupe. Nous proposons par exemple des distributions de goodies comme
récompenses : des stylos ML, tee-
pour communiquer et consolider la relation existante entre le client et sa structure financière.
68
résultats obtenus et les propositions.
n, on a pu retirer que tous nos résultats

tendent à affirmer les deux hypothèses de notre recherche. De ce fait, on peut dire alors que
toutes nos hypothèses sont confirmées.
Ensuite, dans le second chapitre de notre étude, nous avons proposé des propositions
Client.
e pour minimiser les réclamations venant du client. Nous avons pu

apporter des éléments complémentaires en ce qui concerne la mise à jour du système GRC de
satisfaction client et de la rentabilité.

69
CONCLUSION GENERALE
Basé sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratégique

qui de l'avis de nombreux spécialistes représente une révolution en termes de stratégie
d'entreprise, notamment il permet une différenciation basée sur autre chose que sur les prix.
Dans le domaine des services, la satisfaction clients est devenue l'une des premières
préoccupations de toute entreprise. Comprendre sa clientèle, la fidéliser peut dégager un
avantage concurrentiel. Ainsi la mise en place d'un CRM permet de fournir des produits et des
services adéquats au bon moment, ceci commence par la connaissance clients, le choix des
clients, conquête de nouveau clients et enfin fidélisation.
Pour éviter que l'expérience du CRM ne se révèle être un échec, il convient de se

préparer de manière adéquate à sa mise en place en sachant fixer des objectifs, en préparant
les employés et les dirigeants aux changements et en étant conscient du coût et de la durée de
mise en place.
Dans ce présent travail nous nous sommes intéressés à l'étude de l'importance de la
performance au sien de son activité GRC; mais dans quelle mesure une entreprise de
télécommunication peut-
découle notre problématique «
management qualité performant qui améliore la relation ? »
Pour notre cas, au siens du groupe TELMA, à travers lequel nous avons tenté de
Actuellement TELMA disposent d'une clientèle assez importante à Madagascar, mais

le grand problème qui se pose est comment la conservée, vue que cette dernière a pris une
avance considérable en ce qui concerne la G.R.C.
Dans un environnement concurrentiel de plus en plus agressif, les entreprises doivent

être en mesure d'établir et d'entretenir des relations privilégiées avec leurs clients face à la
banalisation de l'offre.
70
licencier tout le personnel,
ailleurs12
enquêtes plus par soucis de conformité à la norme que par volonté de progresser pour mieux
valeur ajoutée.
Certes, l `expansion du marché de la télécommunication à l'échelle internationale

montre la veille technologique et communicationnelle apportée par outil CRM. Au niveau de
pr
DET.
Le guide d'entretien mené auprès de quelques responsables, Gestionnaires et Stagiaires

de la département Relation Client ainsi que les questionnaire adressé aux clients de TELMA
nous a permis de vérifier nos propositions de recherche dont la première hypothèse est que la
et la seconde est
démarche qualité permet de comprendre et de satisfaire les besoins du client.
Toute stratégie relationnelle se fonde sur la recherche et l'optimisation de l'engagement

entre le client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme. La fidélisation
du client et les revenus qu'il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une option
financière et comptable. Se développe dès lors la notion de valeur à vie du client qui permet
de définir la valeur à terme, les achats du client tout le temps qu'est maintenue sa relation avec
l'entreprise.
Aujourd'hui encore, la gestion de la relation client est une discipline en pleine

évolution.
Pour ce faire, dans la première partie, nous avons décrit dans un premier temps
l
12
REICHFELD F. ET SASSER W. « zero defection :quality comes to services », Harvard
Busness Review,N°68 October 1990, page 39-48
71
Ensuite nous avons défini les moyens théoriques et techniques pour la recherche
nous avons fait des analyses et interprétations des résultats obtenues par le biais des
techniques de collecte des données. De ce fait, nous avons présenté le résultat selon chaque
hypothèse et ensuite, nous avons présenté les résultats de la démarche entrepris.
ice des plus performant, nous avons eu recours à nos

connaissances théoriques pour faire une observation approfondie du terrain afin de mieux
interpréter les résultats relatifs à chacune de nos hypothèses. Nous avons vu les
méthodologies de bases et les méthodologies spécifiques. Les méthodologies de bases qui
approche inductible. Inductible parce que les recherches partent de la théorie (les années
académiques) vers la réalité (élaboration du stage pendant neuf mois).
Comme méthodologie de recherche, nous avons choisi deux méthodes : La

méthodologie de recherche qualitative pour la réalisation des observations et des
se et la méthodologie de recherche
quantitative pour la réalisation des enquêtes par sondage.
Pour cela, il a fallu connaitre le terrain de notre devoir : Présentation du terrain Cas de
TEMA service Relation Client. La partie résultat a été divisée en deux grands chapitres, à
ualité. Le sujet de notre devoir est la

Performance de la Relation Client, ce qui fait que nous avons choisi spécifiquement la DET
qui se charge personnellement de la relation commerciale avec le client avec sa Direction
Relation Client (DRC). Nous avons aussi analysé les résultats obtenus auprès de la clientèle
A partir de ces analyses, nous avons pu apporter des propositions de solutions pour
améliorer la relation entre
72
analysés dans la deuxième partie. Deuxièmement, après avoir discuté et déceler les points à
améliorer, nous avons apporté quelq
En conclusion, ce travail de recherche, nous a permis de répondre à notre
management qualité performant qui améliore la relation client entreprise. Notre étude nous a
aussi permis de confirmer nos deux hypothèses, en effet, les employés enquêtés estiment
qualité permet de comprendre et de satisfaire les besoins du client.
Cependant, ce travail ne prétend pas donner une explication exhaustive et complète de

ces pratiques. Celui-
illustré par les différentes voies de recherche exposées ci-
dans le cadre de travaux ultérieurs.
ien direct entre la
de répondre à la question suivante: «Les entreprises malgache dispose-t-elle des

connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnalisés ? ».
vi
BIBLIOGRAPHIE
BESCOS Pierre-Laurent, Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance,

Gualino éditeur, Paris 2003, 269 pages.
Eiglier P, Langeard É. « Marketing des services » in Encyclopédie de gestion, 2e éd.,

Économica, tome 2, 1937-1948.
FEISTHAMMEL Daniel ; MASSOT Pierre, Fondamentaux du pilotage de la

performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités, Edition AFNOR, Saint-
Denis La Pleine (2005), pages 203
GUÉPET Pierre « Livre blanc de la Gestion relation client »Première édition - Éditions
des Dirigeants Commerciaux de France, Avril 2013, 41 page
JAQUE Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : « Mercator » 8éme édition, Dalloz ; 2006
; 894 page.
tableau de bord prospectif, 2007, pages 328
MUCCI B. « la gestion de la relation client : impact sur l'entreprise et le marketing »,

Université de LAVAL, réf : MKG N° 65900 décembre, 2001, page 1 à 3.
- Powell T.C, Total quality management as competitive advantage: a review and empirical
study. Strategic Management Journal, 1995, vol.16, pages 15-37.
REICHFELD F. et SASSER W. « zero defections: quality comes to services », Harvard

Business Review, N°68 October, (1990) page 39 à 48.
STANLEY B. CRM: Customer Relationship Management » édition Village Mondial,

Paris. 2001, 377pages
STANLEY Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Ed village du

monde, 2006 ; page 5.
SYLVIE V. Initiation au Marketing, édition organisation ; paris 2003, 391 pages.

vii
WEBOGRAPHIE
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2018)
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juin 2018)
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(consulté en juin 2018)
http://www.qualite-methode.com/, Qualité & Méthode, « 8 principes de
management de la qualité », 2006 (consulté en juin 2018)
http://www.qualiteonline.com/ - Qualité online, « Q
démarche de certification ISO ? », (consulté en juin 2018)
http://lean-manufacturing.fr/ -Maël Chabanne, « Démarche Lean », (consulté en
juillet 2018)
http://www.afnor.org/ AFNOR, « Lean Management et ISO 9001 : publication du

premier guide de référence sur leur mise en synergie », (consulté en juillet 2018)
http://leleanmanufacturing.com/ Harvard Business Review, N°68 October, 1990,
pages 39-48 Christophe Rousseau, « Le Lean Manufacturing », (consulté en juillet
2018)
http://www.novethic.fr/, 2012 Novethic, « Les risques du Lean management »,
(consulté en juillet 2018)
viii
ANNEXES
ix
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Questionnaire
Annexe II :
Annexe III :
Annexe IV : SMQ de TELMA
Annexe V
x
ANNEXE I
Annexe I - :
DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUE DE LA GRC A JOUR
1. Avez-vous déjà appliquez le système GRC ou du CRM déjà établie?
Oui ; Non ;
2. Comment considérez-vous le système GRC ?
Outil de contrôle ; Outil de gestion ;
DEMARCHE QUALITE
3. D'après vous, la mise en place d'un GRC est-il nécessaire pour l'évaluation de la qualité de
?
Oui ; Non ;
4. Est-ce que le changement apporté par le CRM a des effets positifs directs sur les résultats
de l'organisation?
Oui ; Non ;
5. Au niveau du travail, est ce que le CRM permet d'améliorer la performance des demandes
traités?
Oui ; Non ;
6. Considérez-vous la GRC mise en place comme
Succès ; Echec
7. Quel est la durée moyenne de traitement d'un client ?
8. Quel est le taux des dossiers traités dans le délai ?

xi
Quel(s) type(s) d'informations mesurez-vous ou calculez-vous ?
Les nouveaux clients Oui Non
Les clients fidèles Oui Non
Le coût des canaux Oui Non
L'efficacité commerciale Oui Non
La valeur client Oui Non

xii
xiii
ANNEXE II
Annexe II - destiné au responsable de la DET :
1) Parler nous un peu du groupe Telma ? Ses objectifs ? Ses missions ?
2) Pouvez-
3) responsables qui se charge de la clientèle ?
4) Quels sont vos offres ? Vos services ?
5) Quelles sont les caractéristiques de vos offres et services ?
6) Combien de type de client avez-vous ?
7) Quelles sont vos stratégies pour attirer la clientèle ? Pour conquérir de nouveau client ?
8) Selon vous, pourquoi les clients vous préfèrent-ils par rapport aux autres opérateurs ?
9) -ce qui vous différencie ? Votre positionnement ?
10) Côté réclamation, en recevez-vous souvent ?
11) Pouvez-vous nous donner approximativement la totalité des plaintes reçues en une semaine ?
12) Quelles peuvent être les raisons de ces défections ?
13) Quelles méthodes appliquez-vous pour la gestion de la relation client ?
14) Avez-vous mis en place un programme de fidélisation de la clientèle ?
15) Si oui, quels sont les méthodes et outils de fidélisation adoptés ?
16) Pour améliorer de temps en temps la qualité de vos services, de vos offres, ainsi que la qualité
?
17) ?
xiv
Annexe III - :
Tableau
Faits Constatations Interprétations Conséquences
Motivation du personnel
Capacité du personnel
Répartition des tâches
Difficultés de réalisation des tâches
Service offerts aux clients
Respect timing/deadline
Satisfaction de la clientèle
Relation entre personnel
Relation entre le personnel et les

gérants
La relation entre les différents

services.
Les méthodes de travail
Les procédures et règles
Source : auteur
xv
Annexe IV- SMQ de TELMA

xvi
ANNEXE V
Annexe V-
Structure fonctionnelle du groupe TELMA :
DG : Direction Générale
SGG : Secrétaire Générale Du Groupe
DAF Direction Administrative Et Financière
DRH : Direction Des Ressources Humaines
DCG : Direction Commercial Du Groupe 7
DQG : Direction Qualité Du Groupe
DSI :
DTG : Direction Technique Du Groupe
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
xvii
TREPRISE
xviii
EPRISE TELMA
Avant de devenir leader des télécommunications, Telma a dû franchir un bon nombre de
parcours.
entités. Ces entités détiennent chacun leur renom dans leurs domaines respectifs à Madagascar.
Ces étapes sont :
1896 : le téléphone est introduit à Antananarivo avec 28 lignes de services à Antananarivo.
1904 : Mise en place des cabines téléphoniques publiques à Antananarivo 4
1993 : le secteur des postes de télécommunication a subi un bouleversement dû à la loi N°
93, portant réforme institutionnellement et sur les fonctions de règlementation de la poste des
télécommunications.
1994 : la société de la télécommunication internationale transitant en une société de
communication nationale, est une étape importante de transition en matière de télécommunication
prenant fin le 07 Février 1995 par la mise en place de Télécom Malagasy.
1995
société DTS par TELMA.
1998 : numérisation du réseau téléphonique
1999 : une convention collective sur la privatisation de Telma a été signée entre le
comité de privatisation.
2000
2001 : Lancement de
2004 : Signature du contrat définitif de privatisation
Telma investit stratégiquement chaque année pour développer la compétitivité et la performance

de ses services
2005
fil).
2006 : lancement du Telma mobile et mise en place du réseau métropolitain de Tana en
fibre optique.
2007 : Rebranding de Telma : fixe-mobile-Internet
2008 : Lancement du BLACKBERRY. Atteintes des 1 000 000 abonnés.
xix
de la population malgache et relier 6/6 universités nationales

2009 : Lancement du premier réseau 3G+ de Madagascar
2010 : Connexion à EASSY qui permet un réseau plus développé avec le reste du monde.
Lancement du premier service bancaire mobile à Madagascar
2011 : Signature du réseau universitaire qui relie les universités, instituts et grandes écoles
de Madagascar. Puis Signature entre MVola et Western Union pour le
international par mobile.
2012 :
JIRAMA via MVola
2013 : Lancement du Backbone Nord en Fibre. Mise en marché de la 1ère tablette LowCost.
Elections présidentielles, partenariat unique.
2014 : Certification ISO 9001 2008. Lancement du Pack entrepreneur.
2015 : Lancement du Backbone Sud et Nosy Be en Fibre Optique. Lancement de
la 4G.
xx
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ i
LISTE DES ABREVIATIONS ...................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................................. 5
CHAPITRE I : MATERIELS ...................................................................................................... 7
Section 1- Présentation de la ...................................................................................... 7
1.1. (TELMA) ............................................................................................................ 7

1.1.1. Missions .............................................................................................................................. 7
1.1.2. Objectifs .............................................................................................................................. 7
1.1.3. Les valeurs de TELMA ....................................................................................................... 8
1.1.4. TELMA .................................................................................................. 8
1.1.5. (DET) ............. 9
1.2. ............................................................................... 12
Section 2- méthodologie de recherche .......................................................................................... 13
2.1. Théorie sur la CRM ou la Gestion de la Relation Client ...................................................... 13
2.1.1. Fonctions du CRM .............................................................................................................. 14
2.1.2. Les enjeux du CRM ............................................................................................................. 16
................................................................ 18
2.2.1. Le système management qualité......................................................................................... 18
2.2.2. Mesure de la performance ................................................................................................... 21
CHAPITRE II ............................................................ 22
Section 1-Terrain et échantillonnage ............................................................................................. 23

xxi
1.1 . Élaboration du questionnaire ................................................................................................. 23
1.2. Présentation et déroulement de l'enquête ...................................................................... 24

1.3 Administration du questionnaire ............................................................................................ 25
Section 2-Traitement des données ................................................................................................. 26
2.1. Traitements et analyses des données ...................................................................................... 26
2.2. Analyse statistique des données ............................................................................................ 27
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... 30
PARTIE II : RESULTATS ......................................................................................................... 31
..... 33
Section 1- Evaluation de la démarche qualité ............................................................................... 33
1.1 .............................................................. 34
1.2 La GRC un outil de performance ........................................................................................... 37
1.2.1 La qualité du service ......................................................................................................... 39
1.2.2 L'efficacité du personnel ................................................................................................... 39
1.2.3 ...................................................................................................... 41
Section-2 La démarche stratégique appliquée par le groupe ......................................................... 41
2.1. Principes de la qualité utilisés ................................................................................................ 42

2.2. Mode opératoire de traitement des réclamations .................................................................... 43
2.2.1 Détail de la .................................................................. 43
2.3. A ........................................................................................................... 45
2.4. Impact de la mise à jour de la GRC ................................................... 46
CHAPITRE II .................... 47
Section 1-Attitude des consommateurs face à la qualité des services offerts .............................. 47
Section 2- ........ 49
CONCLUSION PARTIELLE .................................................................................................... 52

xxii
PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS .................................. 53
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ................................................................................................. 55
Section 1- Analyse des résultats au niveau du groupe TELMA ................................................... 55
1.1 .......................................... 56
1.2 impact de la mise à jour du système GRC sur ..................................................... 57
1.3 Impact de la mise à jour du système GRC .................................. 57

1.4 Impact de la GRC sur la performance ..................................................................................... 58
Section 2- Analyse des résultats au niveau des consommateurs ................................................... 58
2.1. Les indicateurs aux travails .................................................................................................... 59

2.2. Les indicateurs concernant les clients ................................................................................... 59
2.3. Indicateurs des variables de gestion ...................................................................................... 59
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ............................................................... 60
Section 1- ..................................................... 60
1.1 Une bonne gestion de la relation passe par l'efficacité de l'action commerciale..................... 60
1.2 La confiance ............................................................................................................................ 60
1.3 client ......................................................................................................................... 60
Section2- ............................................ 67
CONCLUSION PARTIELLE .................................................................................................... 68
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 69
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... vi
ANNEXES ...................................................................................................................................viii
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... xx

GRC Cas Telma

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE DES SCIENCES

MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION

Parcours : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET STRATEGIES

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT, UN ENJEU REEL POUR

Présenté par : ANDRIANAIVO Ny Anja Sonia

Année Universitaire : 2016/2017

Date de soutenance : 04 Décembre 2018

Nous aimerions adresser notre profonde gratitude et notre reconnaissance à tous

Monsieur RAMANOELA Panja, Professeur T

Monsieur RAKOTO David Olivaniana, Maître de Conférences, Doyen du Domaine

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

Que Dieu vous bénisse !

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... v

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................................. 5

PARTIE II : RESULTATS ......................................................................................................... 31

Section-2 La démarche stratégique appliquée par le groupe ......................................................... 41

PARTIE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS .................................. 53

CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ............................................................... 60

Figure 1 : Organisation de la DET .................................................................................................. 9

Figure 2 : Organigramme de la DET ............................................................................................. 11

Figure 3: Le processus de la méthodologie de recherche .............................................................. 22

Figure 4 : Situation en temps réel .................................................................................................. 34

Figure 5: Graphe par colonne de la connaissance en CRM .......................................................... 35

Figure 6 : Graphe sectorielle sur la Considération du système ..................................................... 36

Figure 7 : Graphe en barres de l'évaluation de la performance ..................................................... 38

Figure 8 : Principe de qualité de TELMA ..................................................................................... 42

Figure 9 : Traitement des réclamations client ............................................................................... 43

Figure 10 : Démonstration de la démarche de traitement ............................................................ 45

Figure12 : Les sept gaspillages ..................................................................................................... 64

Figure 13 : Concept de la "Qualité Rentable" ............................................................................... 65

Tableau 1 : Echantillon sélectionné .............................................................................................. 25

Tableau 2 : Planning de recherche ................................................................................................ 26

Tableau 3: Connaissance en CRM ................................................................................................ 35

Tableau 4: Considération du système CRM .................................................................................. 36

Tableau 5: Nécessité de la mise à jour .......................................................................................... 37

Tableau 6: La qualité du service de la DET .................................................................................. 39

Tableau 7 : L'efficacité du personnel ............................................................................................ 40

Tableau 8 : L'assistance aux clients............................................................................................... 41

Tableau 9 : Démarche de la DET TELMA ................................................................................... 44

Tableau 10 : Impact de la mise à jour ......................................... 46

Tableau 11 : Taux de satisfaction de la clientèle .......................................................................... 47

Tableau 13 : Durée moyenne de traitement des demandes client (Heure) .................................... 50

Tableau 15 : Propositions d'études à mener .................................................................................. 62

Tableau 16 : Les apports de l'ISO 9001 au Lean et inversement .................................................. 66

Tableau 17 : Segmentation de la clientèle en fonction de la fidélité ............................................. 67

entreprise doit absolument

MUCCI B. « la gestion de la relation client : impact sur l'entreprise et le marketing »,

Université de LAVAL, réf : MKG N° 65900 décembre, 2001, page 3.

Il s'agit de rechercher les éléments qui permettront de palier aux disfonctionnements et

Pour mieux répondre à cette question, nous a

satisfaction de sa clientèle. Le recueil des informations auprès de notre populatio

Suivant la méthodologie IMMRED, la présente étude sera subdivisée en trois

recherches sur la particularité de la gestion de la relation client dans les entreprises en

associés à des réseaux analogiques ou numériques comme le téléphone fixe ou mobile.

Ce premier chapitre se subdivisera en deux chapitres. Dans le premier chapitre, nous

Dans ce premier chapitre, nous allons essayer de présenter brièvement le groupe

des résultats attendus sur ce présent mémoire.

1.1 Zone (TELMA)

connaissance du contexte ainsi que des notions y afférant.

optimale afin de donner une

Pour rentabiliser et pérenniser les activités de TELMA, la Direction Générale a établi

1.1.3 Les valeurs de TELMA :