Mémoire ESSEC Tsanguecorrigé

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE : CARTOGRAPHIE ET ANALYSE DES
PROCESSUS DE MANLAB SARL
DÉDICACE
À ma famille
i
REMERCIEMENTS
Au professeur TAMOKWE Georges Bertrand pour avoir accepté

d’encadrer ce mémoire, et du professionnalisme dont il fait preuve ; je lui
témoigne tout mon respect ;
Au cabinet ASEN pour m’avoir accordé cette opportunité de stage et
particulièrement à Mr MIH GEH Rogers pour avoir guider mes premiers pas
vers cet environnement professionnel ;
À l’équipe ManLab pour m’avoir aidé dans ce parcours de par leur
collaboration et leur disponibilité.
À tous les enseignants de la filière DEPA, notamment ceux de l’option
Qualité pour tous enseignements et accompagnement ;
Également un merci à tous mes camarades de promotions avec qui les
échanges et la convivialité n’ont pas été vains ;
Pour terminer, je remercie toutes les personnes qui ont pu m’aider pendant mon
parcours et dont les noms ne figurent pas sur cette page. Ma gratitude n’en est pas
moindre.
ii
TABLE DES MATIERES
DÉDICACE ............................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ ii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... iii
RÉSUME ............................................................................................................................................. vii
ABSTRACT ........................................................................................................................................ viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................................... ix
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... x
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................ xi
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................................... 1
PARTİE I :FONDEMENTS THÉORİQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ PAR

L’APPROCHE PROCESSUS.............................................................................................................. 5
İNTRODUCTION DE LA PRÉMIÈRE PARTİE ............................................................................. 6
CHAPİTRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ...................................... 8
SECTİON I : LA NOTION DE QUALITÉDANS LA GESTION DES ORGANİSATİONS ........ 8
A. LES ASPECTS DE LA QUALİTÉ.......................................................................................... 8
1) Définition de la qualité.......................................................................................................... 8
2) Evolution de la qualité ........................................................................................................ 11
B. LA NORMALISATION ET LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ............................. 14
1) Généralités ........................................................................................................................... 15
2) ISO 9001 vs 2015 et la démarche qualité .......................................................................... 16
SECTION 2 : LA DÉMARCHE QUALITÉ..................................................................................... 19
A. GÉNÉRALITÉS ...................................................................................................................... 19
1) Définition ............................................................................................................................. 19
2) Les étapes de mise en place d’une démarche qualité ....................................................... 20
B. LES ENJEUX .......................................................................................................................... 21
1) Les enjeux stratégiques....................................................................................................... 22
iii
2) Enjeux économiques ........................................................................................................... 22
3) Enjeux humains et sociaux ................................................................................................. 23
CHAPİTRE II :CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS D’UNE Start-up .................................... 23
SECTION I : GÉNÉRALITÉS .......................................................................................................... 24
A. DÉFİNİTİON ET ORİENTATİONS .................................................................................... 24
1) Processus .............................................................................................................................. 24
2) Approche processus ............................................................................................................ 25
3) Système de management de la qualité et ses processus ................................................... 26
B. TYPOLOGİE .......................................................................................................................... 27
1) Processus de pilotage .......................................................................................................... 27
2) Processus de réalisation ou opérationnels ......................................................................... 27
3) Processus de support ou de soutien ................................................................................... 28
SECTİON II : CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS ................................................................... 28
A. İDENTİFİCATİON ET ANALYSE ...................................................................................... 29
1) İdentification ....................................................................................................................... 29
2) Analyse des processus ......................................................................................................... 33
B. DESCRİPTİON DES PROCESSUS...................................................................................... 34
1) Le fond ................................................................................................................................. 34
2) Les Procédures .................................................................................................................... 36
3) La forme............................................................................................................................... 38
CONCLUSİON DE LA PRÉMİÈRE PARTİE ................................................................................ 41
PARTİE II : APPLİCATION DE L’APPROCHE PROCESSUS À ManLab Sarl ...................... 42
İNTRODUCTİON DE LA DEUXİÈME PARTİE .......................................................................... 43
CHAPİTRE III : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE ................................................................. 44
SECTİON I : CADRE DE L’ÉTUDE ............................................................................................... 44
A. HİSTORİQUE ET DOMAİNES D’ACTİVİTÉS ................................................................ 44
1) Historique ............................................................................................................................ 44
2) Domaines d’activités ........................................................................................................... 44
iv
B) ORGANİSATİON ET FONCTİONNEMENT................................................................. 46
1) Organisation et fonctionnement ........................................................................................ 46
2) Philosophie /Valeurs/ Missions/ Objectifs généraux ........................................................ 47
SECTİON II : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE ..................................................................... 48
A. MATÉRİELS........................................................................................................................... 48
1) Matériel de recherche ......................................................................................................... 48
2) Outils de collecte de données .............................................................................................. 48
3) Outils d’analyse ou de traitement de données .................................................................. 50
B. DÉMARCHE MÉTHODOLOGİQUE DE L’ÉTUDE ........................................................ 51
1) La phase préparatoire ........................................................................................................ 52
2) La phase de planification.................................................................................................... 52
3) La phase d’élaboration ou de formalisation ou de mise en œuvre.................................. 52
4) Validation initiale de la représentation des processus ..................................................... 53
5) Validation globale ............................................................................................................... 53
6) Diffusion ............................................................................................................................... 53
SECTİON I : DESCRIPTION DE L’EXISTANT ....................................................................... 54
A. İDENTİFİCATİON ET DESCRİPTİON NARRATİVE DES DİFFÉRENTS

PROCESSUS DE ManLab SARL ................................................................................................. 54
1) İdentification des différents processus .............................................................................. 54
2) Description narrative de quelques processus ................................................................... 55
3) SWOT de l’entreprise ......................................................................................................... 58
B. RÉPRÉSENTATİON DES DİFFÉRENTS PROCESSUS .................................................. 59
1) Logigramme......................................................................................................................... 59
2) Cartographie des processus................................................................................................ 67
SECTİON II : ANALYSE DE L’EXİSTANT, FİCHES D’İDENTİTÉS DE QUELQUES

PROCESSUS ET QUELQUES RECOMMANDATİONS.............................................................. 68
A. ANALYSE DES PROCESSUS .............................................................................................. 68
1) Processus de réalisation ...................................................................................................... 68
v
2) Processus de soutien ............................................................................................................ 74
B. FİCHE D’İDENTİTÉ DES DİFFÉRENTS PROCESSUS .................................................. 77
C. QUELQUES RECOMMANDATİONS ................................................................................ 89
CONCLUSİON DE LA DEUXİÈME PARTİE ............................................................................... 90
CONCLUSİON GÉNÉRALE ............................................................................................................ 91
RÉFÉRENCES .................................................................................................................................... 92
ANNEXES ........................................................................................................................................... 94
vi
RÉSUME
Afin de croître et de s’étendre sur le marché, les start-ups doivent appliquer un système de
management efficace basé sur l’approche processus en établissant l’ensemble des processus et
leurs interactions pour rester dans un esprit d’amélioration continu. Par exemple, la réalisation
d’une cartographie des processus adaptée à la start-up permet d’avoir une vision globale du
fonctionnement de l’organisme. La présente étude a été menée dans le but de cartographier les
processus de ManLab Sarl dans une perspective de démarche Qualité. La cartographie a été
effectué premièrement en identifiant et en décrivant à l’aide des interviews, observation et
fouille documentaire les différentes activités de l’entreprise qui seront plu-tard regroupés en
typologie des processus. Dans la suite, afin d’évaluer les processus obtenus, l’analyse des
forces/faiblesses/risques ont été définis autour des 5M. pour une amélioration de ces processus,
nous avons établis les plans d’actions et définir les interactions dans les fiches d’identités de
ces processus. Les processus identifiés au sein de ManLab étaient des trois typologies :
management (suivi et management), réalisation (former, concevoir, imprimer, vendre, autres
services) et soutien (maintenance, acheter, comptabilité et finances). L’analyse des processus
révèle notamment un gros manquement dans la traçabilité des informations, l’existence et le
suivi des indicateurs de performance et un déficit communicationnel et infrastructurel. Nous
notons néanmoins comme points positif : le dynamisme et la compétence de l’équipe de
ManLab, leur contribution, engagement et ambition à la mise en place de ce projet amélioratif
et une opportunité technologique innovante dans la nouvelle approche éducative
(APC=Approche Par les Compétences). Nous recommandons à ManLab un suivi régulier et
une amélioration de ces processus. La cartographie des processus est un outil d’amélioration
dont pourrait saisir les jeunes entreprises qui souhaitent évoluer plu-tard et rester pérennes.
Mots clés : ManLab Sarl, Processus, système de management, qualité, cartographie
vii
ABSTRACT
In order to grow and to extend on the market, start-ups plant an efficient system of
management based on the process approach by establishing all the processes and their
interactions to remain in a spirit of continuous improvement. For example, the realization of a
process adapted to the startup allows to have a global vision of the functioning of the
organization. The present work was carried out to map the processes of ManLab Sarl in a
perspective of quality approach. The mapping was carried out first by identifying and
describing with the help of interviews, observations and documentary excavation the various
activities of the company which will later be grouped into a typology of process. Subsequently,
in order to evaluate the processes obtained, the analysis of strengths/ weaknesses/ risks were
defined around the 5M. To improve these processes, we have established action plans and
defined interactions in the identity sheets for these processes. The processes identified within
ManLab were of three typologies: management (monitoring and management), production
(training, design, printing, selling and other services) and support (maintenance, purchasing,
accounting and finances). The processes analysis reveals in particular a major lack of
traceability of information, the existence and monitoring of performance indicators and a
communicational and infrastructural deficit. We nevertheless note as positive points: the
dynamism and competence of the ManLab team, their contribution, commitment and ambition
to the implementation of this improvement project and an innovative technological opportunity
in the new educational approach (APC=skills approach). We recommend to the ManLab the
regular monitoring and improvement of the processes. Process mapping is an improvement tool
that could be used by young companies wishing to evolve later and remains sustainable.
Key words: ManLab Sarl, Processes, management system, quality, map
viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS
 5M : Matières premières, Main d’œuvre, Méthodes, Milieu, Moyens/Machines

 2D/3D : 2 dimensions/3 dimensions
 BC : bon de commande
 BL : bon de livraison
 BR : bon de réception
 CAO : Conception Assistée par Ordinateur
 CC : cahier de charge
 CEO : chief exécutive officer
 DA : demande d’achat
 FC : facture caisse
 FPF : facture pro forma
 ISO : international organization standardisation
 ManLab : Manufactury Laboratory
 PDCA: Plan, Act, Do and Check
 PME : Petite et moyenne entreprise
 QQOQCP : Qui, Quand, Où, Quoi, Comment, Pourquoi
 SMQ : Système de management qualité
 Start-up : Jeune entreprise innovante, dans le secteur des nouvelles technologies
 SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
 UE : Unité d’enseignement
 PKi : indicateur de performance
ix
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : exemple d’un tableau comportant les éléments d’analyse................................... 34

Tableau 2 : Corps de la fiche d’identité processus ................................................................. 40
Tableau 3 : Éléments d’une fiche d’identité processus .......................................................... 51
Tableau 4 : Tableau récapitulatif des différents processus ..................................................... 55
Tableau 5 : Tableau récapitulant le SWOT de l’entreprise .................................................... 58
x
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Evolution de la qualité............................................................................................ 12

Figure 2 : éléments constituant un processus(Gillet-Goinard et al. (2016)) ......................... 25
Figure 3 :Les critères de succès de la cartographie des processus (Lin, 2012). ..................... 30
Figure 4 : Approche descendante « global vers local »(Lin, 2012). ...................................... 30
Figure 5 :Exemple d’organigramme vertical .......................................................................... 38
Figure 6 :Exemple d’organigramme logique .......................................................................... 39
Figure 7 : exemples de représentation d’un processus par le logigramme ............................. 40
Figure 8 : Organigramme de ManLab .................................................................................... 46
Figure 9 : Les différents partenaires de ManLab Sarl (www.manlab.ovh) ........................... 47
xi
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1.............................................................................................................................. 94
ANNEXE 2.............................................................................................................................. 96
ANNEXE 3.............................................................................................................................. 97
ANNEXE 4.............................................................................................................................. 98
ANNEXE 5.............................................................................................................................. 99
xii
INTRODUCTION GÉNÉRALE
L’entreprenariat apparait aujourd’hui comme un levier très important pour booster le
développement économique d’un pays, ce qui peut justifier son intégration dans les
programmes scolaires. C’est un gage de l’autonomisation et de l’indépendance économique
d’un pays. Cependant, il demeure que cette économie est caractérisée par une instabilité
évolutive des moyens de production et du comportement des consommateurs. S’ajoutent à cette
instabilité, le renforcement de la libre circulation des biens et services et de la création des
zones d’union économique et monétaire. La compétition des entreprises est désormais présente
et c’est ainsi que la sélection naturelle emporte les moins résistants. Pour subsister, toute
entreprise se doit d’être performante sur les plans organisationnel et stratégique. Il incombe
donc à chaque entreprise de mettre en place des procédures (ou des stratégies de management)
efficaces et efficientes surtout les TPE/PME qui ont du mal à faire face au climat des affaires
et essuient des déclins aux premières années de leurs naissances.
Les PME pour la plupart du monde constituent un vecteur de la croissance économique
à travers la création des richesses et de l’emploi (World Bank, 2014). En Afrique en général
et au Cameroun en particulier, les TPE/PME sont responsables de la réduction du taux de
chômage et de l’augmentation du PIB. En Afrique sub-saharienne (ASS), « le segment des
PME représente plus de 90 % de l’ensemble des entreprises, parmi lesquelles 70 à 80 % sont
des micros et très petites entreprises. Au Cameroun, près de 80% d’entreprises sont constituées
des PME et la majorité des grandes entreprises sont des filiales des multinationales. Elles sont
la principale source d’emploi et de revenu des Africains, après l’agriculture de « subsistance »
(Tadesse, 2009). Or, l’environnement des affaires et les insuffisances de l’écosystème africain
sont considérés comme l’une des principales causes de l’échec ou de la faible compétitivité des
entreprises de ce continent. Ces entreprises ont d’importants défis à relever si elles veulent se
développer et même assurer leur pérennité. Un environnement bien nanti mais déficient sur le
plan de l’organisation et de l’accès aux ressources, ainsi que sur les comportements des
différents acteurs économiques, est un défi supplémentaire pour les dirigeants de PME, qu’ils
ne peuvent relever seuls. (ESF, 2009).
D’autre part, la nécessité de répondre aux besoins des clients dans des conditions
satisfaisantes de coût, de délai, de quantité et de qualité devrait amener toute firme à effectuer
une analyse des processus et de l’efficience des acteurs. Ces Conditions managériales
adéquates sont-elles- mêmes liées à la pratique de valeurs qui définissent l’éthique managériale
(Bouvard et al., 2002).
1
Un avantage compétitif peut être obtenu dans l’industrie en réduisant le temps de

développement de nouveaux produits. L’impression 3D, aujourd’hui accessible au grand
public, permet une plus grande liberté de conception, des économies de matières, une
production localisée et une personnalisation des objets. Elle suscite un intérêt croissant que ce
soit chez les industriels, ou bien chez les passionnés de la technologie mais également dans
l’académie. La start-up Manufactury Laboratory (ManLab), laboratoire de fabrication
numérique spécialisé dans l’impression 3D et la conception assistée par ordinateur offre un
panel de services afin de soutenir les entreprises (modélisation, réalisation des maquettes,
prototypes, formation) mais également le système éducatif camerounais (conception des
didacticiels) dans lequel il excelle. Car depuis quelques années, les programmes scolaires au
Cameroun s’exécutent désormais en intégrant l’approche par les compétences (APC). Il se pose
alors la problématique des ressources ou moyens infrastructurels et technologiques nécessaire
pour l’application de ces APC. ManLab soutient donc le système éducatif en offrant des
services de formation aux acteurs éducatifs et en mettant à leurs dispositions des didacticiels
afin de mettre l’apprenant au contact des réalités pour en découdre avec l’imaginaire.
ManLab est une start-up et comme toutes les start-ups, elle est confrontée à des
problèmes de gestion interne. Elle réalise des impressions, des achats, des ventes, des
livraisons, des formations externes, des opérations de maintenance sur ses machines et devra
être à l’écoute du client et l’accompagner.
Une start-up est une petite structure nouvellement créée possédant un fort potentiel de
croissance voulant devenir une PME ou une grande entreprise. Les start-ups et les PME
possèdent certaines différences et des similitudes. Elle se caractérise par une forte capacité
d’expansion, le recours à des collectes de fonds et un grand risque de faillite lors des premières
années. Le principe d’une start-up comme son nom l’indique est de démarrer et de grandir
rapidement. La réussite d’une start-up passe par la satisfaction de ses clients, de ses
collaborateurs et d’une bonne organisation. Afin de valoriser l’entreprise, des règlementations
(référentiels, normes et labels) sont recommandées. Le projet réalisé vise à aider le
développement d’une start-up innovante dans les domaines de l’impression 3d. L’objectif est
donc de répondre aux attentes du porteur de projet tout en proposant des solutions pour les
start-ups qui souhaitent se développer. Afin de se développer les start-ups ont besoin d’être
valorisées et d’appliquer des méthodes de management adaptées à leur vison et manière de
travailler. En effet, les start-ups doivent rester créatives et innovantes tout en restant
rigoureuses et sérieuses. La confiance et la satisfaction des clients et des investisseurs est
2
primordiale et une stratégie doit être mise en place pour cultiver cette relation. De plus, il est
important de définir clairement les forces et les faiblesses de la start-up afin de pouvoir
répondre à ses besoins et de définir clairement les risques et les enjeux pour la start-up. Mais
ce qui compte vraiment, c’est le résultat de cette démarche adaptée : une valorisation externe
via la fidélisation de ses clients et l’augmentation de leurs satisfactions, elle permettra
également de se distinguer des concurrents au niveau mondial c’est pourquoi il est nécessaire
de développer une démarche qualité au sein des start-ups. Afin qu’une start-up soit considérée
comme une entité performante, elle doit obtenir des résultats pertinents. Pour atteindre cette
performance elle doit avoir à la fois : un haut niveau de qualité perçue, d’efficience et
d’efficacité dans ses activités (les 3 axes de la performance).Développer une démarche qualité
permettra à l’entreprise d’améliorer son organisation et son management, c’est pourquoi il est
pertinent d’associer chacun des objectifs attendus à un des principaux indicateurs de
performance d’une start-up, c’est-à-dire l’emploi, le chiffre d’affaire et la pérennité de la start-
up.Le pilotage, la maitrise et la valorisation de la start-up, se fera en se basant sur l’amélioration
d’un ensemble de points d’appui parmi lesquels : Aider les managers à s’approprier le
management par processus. Afin de respecter, appliquer et pérenniser les valeurs de la start-
up, il est essentiel de concevoir et faire évoluer un fonctionnement processus spécifique à
l’entreprise en établissant l’ensemble des processus et leurs interactions. Par exemple, la
réalisation d’une cartographie des processus adaptée à la start-up permet d’avoir une vision
globale du fonctionnement de l’organisme. C’est un outil de communication et compréhension
des activités de l’entreprise. Elle permet de se situer dans le contexte dans l’entreprise en tant
que collaborateur, elle facilite également l’intégration de nouveau collaborateur. La
cartographie met en avant la finalité de l’entreprise et l’implication de chacun au sein des
processus. La cartographie des processus est souvent l’outil utilisé pour développer l’approche
processus de la norme ISO 9001 :2015 (Carvajal et al., 2016).
La principale question de recherche qui résulte de ce problème est : comment

cartographier les processus d’une startup dans une perspective de démarche qualité ? Ou encore
comment peut-on formaliser les processus d’une startup dans une perspective de démarche
qualité ? Il est bien entendu que l’entreprise ManLab Sarl constitue le cadre d’application de
la réponse à cette question.
L’objectif principal recherché par cette étude est ainsi la mise en place d’une
cartographie en vue de contribuer à la maîtrise des activités liées au processus de l’entreprise
ManLab.
3
Les objectifs spécifiques sont :
 De contribuer à la formation des acteurs de processus.

 D’établir la politique qualité
 Description de l’existant par :
 L’identification des différents processus de l‘entreprise
 La description narrative de quelques processus
 SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) de l’entreprise
 Analyse de l’existant, création des fiches d’identités de quelques processus en :
 Effectuant un état des lieux sur le fonctionnement de quelques processus
(Forces, faiblesses, risques)
 Proposant quelques plans d’actions pour améliorer ses processus
 Etablir les fiches d’identités de quelques processus de l’entreprise
Cette recherche revêt des intérêts à plusieurs niveaux :
 Pour ManLab, nouvelle structure qui démarre ses activités opérationnelles au début de
l’année 2018, il s’avère indispensable de disposer d’un outil qui permettra de suivre et
évaluer les processus.
 Ce document permettra au lecteur de mieux comprendre la méthodologie de mise en
place d’une formalisation de processus.
 Pour nous-mêmes ce travail de recherche permettra de confronter aux réalités du monde
professionnel les enseignements de qualités reçus à l’ESSEC en concevant un
document qui servira de boussole dans l’accomplissement d’une activité importante
dans la vie des organisations.
Nos travaux s’articuleront autour de deux grands axes. Le premier évoque les
fondements théoriques du management de la qualité par l’approche processus. La seconde
partie est consacrée à la présentation de Manufactury Laboratory (ManLab), la description de
l’approche méthodologique retenue pour la résolution du problème en présentant le modèle
d’analyse, ensuite la description et l’évaluation de l’existant et la présentation des fiches
d’identités processus.
4
PARTİE I : FONDEMENTS
THÉORİQUES DU MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ PAR L’APPROCHE
PROCESSUS
CHAPITRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ
CHAPITRE II : LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
5
İNTRODUCTION DE LA PRÉMIÈRE PARTİE
La qualité est une fonction de management à part entière. De nombreuses entreprises,

administrations, associations… disposent d’équipes et de personnes chargées de piloter la
qualité. La qualité a connu un essor considérable avec la généralisation des normes
internationales de la série ISO 9000 applicables à tous les secteurs économiques de tous les
pays. De ce fait, elle est devenue incontournable et parfois envahissante. Beaucoup
s’interrogent aujourd’hui sur ses pratiques et leur évolution.
Cette première partie nous permet d’apporter des éclairements sur les différents mots
clés que constitue le sujet sur lequel nous travaillons. Pour éclairer notre lanterne afin de mieux
traiter le sujet, nous avons jugé bon d’aborder les basiques sur la qualité et les processus. C’est
ainsi qu’au premier chapitre intitulé « LE CONCEPT DE MANAGEMENT DE LA
QUALITE » nous éluciderons tous les contours autour de la qualité, de la démarche qualité et
des notions qui gravitent autour.
Dans le deuxième chapitre nous avançons un peu plus sur le sujet en décryptant « LA
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ». Qu’en est-il exactement ? Quelle est sa place
dans l’approche processus prônée par le management de la qualité ? Ce chapitre se chargera
d’apporter quelques réponses) ces interrogations
6
CHAPİTRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

C’est dans le souci de mieux produire et à petit prix, que le concept qualité voit le jour.
Bien que mal définie, la qualité existait déjà certes à l’ère artisanale mais elle a davantage été
redéfinie, conceptualisée et développée avec l’ère de l’industrialisation. Nous sommes partis
d’une inspection finale du produit ; d’un système d’assurance qualité ; maintenant, depuis les
années 2000, il s’agit de la certification ISO 9000, et on parle de système de management de
la qualité. Cette norme constituant la grande famille des normes ISO 9000 dont ISO répond à
un ensemble d’exigences. Ce chapitre sera divisé en deux sections dont la première est intitulée
« notion de qualité dans la gestion des organisations » ou on parlera des différents aspects
de la qualité tout en retraçant son évolution, et de la norme ISO 9001 vs 2015.La deuxième
section est intitulé « Démarche Qualité » nous montrera comment y arriver et présentera ses
enjeux.
SECTİON I : LA NOTION DE QUALITÉDANS LA GESTION DES

ORGANİSATİONS
La qualité est un concept anodin mais qui n’est pas si facile à visualiser. Elle ne fait pas
l’unanimité au sein de la société et est donc perçue différemment selon les contextes. La
normalisation relative à la qualité constitue un vaste domaine qu’il convient de bien délimiter.
Enfin, les principes de management de la qualité peuvent se présenter a priori comme une liste
de bonnes pratiques, un ensemble de prescriptions faciles à comprendre et à mettre en œuvre.
Il s’agira toutefois d’en étudier les fondements afin de comprendre la manière dont ils peuvent
s’appliquer à différents contextes d’organisations. Cette section retrace d’une part les différents
aspects de la qualité(A) de différents points de vue et de l’évolution et d’autre part nous
présente la position de la normalisation par rapport au management de la qualité (B).
A. LES ASPECTS DE LA QUALİTÉ

1) Définition de la qualité
La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la qualité est liée à
sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu’il perçoit (reconnaît) d’un
produit ou d’un service, et ce qu’il en attend. Dans une entreprise, la qualité répond davantage
à un objectif d’évaluation de la conformité d’un produit (service) à des spécifications. À partir
8
des attentes du client (perspective externe), il s’agit de concevoir puis de réaliser un produit
(service) conforme aux spécifications (perspective interne). La normalisation tient compte de
ces deux perspectives en définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Enfin la qualité d’un produit, d’une
part, et celle d’un service, d’autre part, peuvent se définir en considérant leurs caractéristiques
principales (Canard, 2009).
a) La qualité pour le client

La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un
produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer
sa part de marché. Les bénéficiaires : clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce
type de démarche passe ainsi par une écoute nécessaire des clients mais doit permettre
également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires. Un
produit (service) de qualité n’est pas nécessairement un produit (service) « haut de gamme »,
présentant de « hautes performances », ayant un prix élevé…mais un produit (service) qui
satisfait le client. Plus encore, ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il
perçoit ! Si le client perçoit un produit (service) comme égal ou supérieur à celui qu’il attend,
alors la qualité est perçue comme bonne ou élevée : le client est satisfait ou très satisfait (il est
agréablement surpris !). Si le client perçoit un produit (service) comme inférieur à celui qu’il
attend, alors la qualité est perçue comme mauvaise, et il y a insatisfaction (il y a déception !).
La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :
–ce qu’il attend : (une qualité attendue) : le client attend qu’un produit (service) possède un
certain nombre de caractéristiques ;
–ce qu’il perçoit (une qualité perçue): une fois le produit (service) conçu et réalisé, le client
perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes.
b) La qualité dans l’entreprise

La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de
décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les
bénéficiaires : la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés
grâce à une démarche participative. C’est une réponse à un objectif de conformité du produit
9
(service) à des spécifications, c’est-à-dire à des documents précisant clairement les

caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration. La qualité nécessite un
effort de coordination des différents départements et services d’une entreprise ; elle requiert
également que tous les processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit
(service) rencontre les spécifications établies et ainsi les attentes du client.
Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :
–ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception
doivent correspondre aux attentes du client transmis par le marketing ;
–ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé doit respecter exactement les
spécifications de conception.
c) La qualité selon la norme ISO 9000

La norme internationale ISO (International organization for standardization)
9000 intitulée « principes essentiels et vocabulaire », stipule que La qualité, est « l’aptitude
d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » La norme ISO 9000
renvoie à la notion de « caractéristiques intrinsèques » définies comme des caractéristiques «
d’un produit, d’un processus ou d’un système ». Le terme « intrinsèque » est défini par
opposition à « attribué » comme « présent dans quelque chose, notamment comme
caractéristique permanente ». Autrement dit, «la qualité est dans le produit », dans des
caractéristiques qui permettent de le définir ; elle n’est pas « quelque chose d’extérieur… en
plus, que l’on rajoute, comme le ruban autour d’un paquet ». La norme ISO 9000 définit le
terme d’« exigences » comme «des besoins ou des attentes des clients ou des autres parties
intéressées formulés, habituellement implicites ou imposés».
d) La qualité du produit
La qualité renvoie aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ayant l’aptitude de
satisfaire des exigences. Selon la norme ISO 9000, les caractéristiques d’un produit peuvent
être physiques (mécaniques, électriques, chimiques, biologiques), sensorielles (odeur, toucher,
goût, aspect visuel, sonorité), fonctionnelles… temporelles (donc relatives à des aspects
comme la fiabilité, la durabilité, la maintenabilité…) ou encore comportementales (relatives au
service), ergonomiques (relatives à la sécurité des personnes).
Selon Garvin (1988), les principales caractéristiques d’un produit, en particulier d’un
produit durable, peuvent être classées en 8 catégories qu’il appelle les huit dimensions de la
10
qualité d’un produit : La performance, Les accessoires, la fiabilité, la conformité, la durabilité,

la maintenabilité, l’esthétique et la qualité perçue.
e) La qualité du service
À l’image d’un produit, un service peut se définir comme le résultat d’un processus. La
qualité d’un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d’évaluation. Un service est
immatériel. Le client participe à la réalisation du service. Le comportement des employés est
également important. Enfin, un service est instantané, ce qui signifie qu’il est difficile d’influer
avant et après sur la qualité du résultat. L’obtention de la qualité dans le domaine des services
comprend avant tout une dimension humaine. Voici donc ce qui peut caractériser intuitivement
la qualité d’un service : un accès facile, un accueil agréable, des conseils avisés, de la
documentation claire, un temps d’attente réduit, un service après-vente efficace…Ainsi, des
auteurs ont proposé une liste de huit autres dimensions pour définir et évaluer la qualité d’un
service. D’autres auteurs encore ont suggéré de définir autrement ces huit dimensions, de
retrancher ou d’ajouter certaines dimensions à cette liste qui dépend, en réalité, du service en
question et de l’objectif recherché dans l’évaluation de la qualité du service. Pour des services
« de grande consommation », relativement simples, et faisant l’objet d’achats répétés, nous
retenons les 8 dimensions de la qualité du service suivantes: le temps, la promptitude, la
complétude, la courtoisie, la cohérence, l’accessibilité, l’exactitude, la réaction.Un service peut
se définir comme le « produit de l’activité de l’homme, destiné à la satisfaction d’un besoin
mais qui ne se présente pas sous l’aspect d’un bien matériel » (Grand Larousse
Encyclopédique).
2) Evolution de la qualité
Le 20eme siècle est celui de la productivité et le 21eme est celui de la qualité d’après
Joseph Juan, 1993, Harvard Business Review. Cela commence par un contrôle unitaire du
produit, avec un volume de production assez faible, il pouvait assurer un contrôle final du
produit en assumant toutes les autres fonctions de l’entreprise. Le client connaissait
personnellement le fournisseur et la confiance s’est installée naturellement. Ensuite vient
l’inspection par échantillonnage. Les volumes de production sont devenus importants, il a fallu
trouver un moyen de contrôle du produit. Le contrôle unitaire était trop couteux et inefficace.
Le contrôle par échantillonnage statistique des produits est la solution pour écarter les produits
non conformes détectés. Cette méthode ne détectera pas tous les produits non conformes. Par
11
la suite, le contrôle des procédés du produit sera mis en avant, c’est la naissance de la maîtrise
statistique des procédés.
Plus tard dans les années 60 au Royaume-Uni, ce n’est pas le contrôle des pièces qui est
mis en avant mais c’est le fait de s’assurer que le fournisseur soit parfaitement organisé. C’est
la naissance de l’assurance qualité. Début des années 80, la quantité de normes spécifiques par
pays et par secteur est devenue trop importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut
élaborer des normes internationales. C’est le rôle de l’Organisation Internationale de
Normalisation (ISO).
Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité, tous les
processus d’une entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de la
qualité demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous, dans le
respect de l’environnement et de la société.
Figure 1 : Evolution de la qualité
a) Le contrôle qualité
Démarche la plus traditionnelle consiste à effectuer un contrôle a posteriori de la
conformité d'un produit. Le contrôle fait partie du management de la qualité qui est une
approche de la qualité historiquement plus récente. C’est une des activités de management
parmi d’autres ayant une incidence sur la qualité finale du produit. Il demeure néanmoins le
principal fondement technique et scientifique de la qualité. Le contrôle de la qualité vise à
déterminer la conformité des caractéristiques d’un produit (service) à des spécifications. Quoi
contrôler ? Le contrôle peut porter sur des variables ou des attributs : il est quantitatif (on
mesure un poids, une longueur…) ou qualitatif (il implique une décision plus rapide et moins
coûteuse de type oui/non, conforme/non-conforme). Où contrôler ? Il s’agit de localiser les
12
étapes d’un processus où des contrôles sont nécessaires. Qui contrôle ? Pour l’essentiel, deux
conceptions s’opposent : l’auto-contrôle et le contrôle au poste suivant. Enfin, comment et
combien contrôler de produits, combien interroger de clients à propos de la qualité du service
? Deux méthodes de contrôle sont à considérer : le contrôle systématique de tous les produits,
la mesure de la satisfaction de tous les clients… ou le contrôle par échantillonnage. Ces deux
méthodes présentent respectivement des avantages et des risques d’erreur.
Le contrôle statistique des processus consiste à appliquer des techniques statistiques pour
déterminer si les produits (services) sont conformes à leurs spécifications. Il vise à contrôler
non pas le produit (service) mais son processus de réalisation, à vérifier que ce dernier est
maîtrisé, c’est-à-dire stable et prévisible. Il permet de prévoir avec une certaine probabilité
qu’un processus est apte à produire régulièrement des produits et services conformes à leurs
spécifications et aux attentes des clients. À la base du contrôle statistique, il faut comprendre
que tout processus est soumis à deux types de causes de variation. Les causes communes sont
des causes naturelles, normales, qui dépendent du processus. Les causes spéciales sont des
causes inhabituelles, souvent imprévisibles et qui provoquent de fortes variations sur le
processus. Un processus est maîtrisé lorsqu’il n’y a pas de causes spéciales. Les cartes de
contrôle sont des outils graphiques permettant de visualiser et surveiller l’évolution d’un
processus. On a recours aussi à des indicateurs d’aptitude des processus appelés Cp et Cpk afin
de voir dans quelle mesure un processus maîtrisé respecte, plus encore, les spécifications
(tolérances) fixées par le client.
b) L’assurance qualité
À la production de masse succède la consommation de masse incarnée par le « client-
roi »(Gomez, 1994). Apparaît alors une nouvelle étape décisive : l’assurance qualité et son
prolongement à travers la maîtrise totale de la qualité. Son émergence se constitue en réaction
au paradigme du contrôle jugé trop exclusivement quantitatif. De nouveaux principes
d’organisation sont mis en exergue, et la place et le rôle des individus et des groupes dans
l’amélioration de la qualité sont davantage explicités. Avec l’assurance qualité, la démarche
sort du contexte de l’atelier de production et tend à concerner l’ensemble du management de
l’entreprise. On découvre une « approche qualitative de la qualité » (Bayart, 1995), formulée
comme une politique au niveau de l’entreprise et dont la responsabilité devient
progressivement collective. Il ne s’agit plus seulement de maîtriser les variations des processus
de production et des caractéristiques des produits mais de mieux maîtriser, d’une certaine
13
façon, les organisations elles-mêmes. L’assurance qualité contient les germes du TQM. Son
essor peut se comprendre, d’une part, au Japon et, d’autre part, en Occident.
La norme ISO 9000 a pour objectif de simplifier et de structurer les grands principes de
normalisation concernant la qualité des services, des produits, des biens. Elle permet aussi de
présenter le rôle et le poids que joue la documentation à travers le système d’assurance qualité.
On ne parle plus de système d’assurance qualité, mais de management
de la qualité. Il s’agit de maîtriser et d’optimiser les processus et de satisfaire le client tout en
mettant en place des actions d’amélioration continue.
c) Le management total de la qualité

Le management total de la qualité ou Total Quality Management (TQM) est un référentiel
qui selon l’ISO 8402/1994 est définie comme un « mode de management d’un organisme,
centré sur la qualité, fondé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long
terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l’organisation
et pour la société ». La vraie qualité n’étant plus seulement celle d’un produit ou service mais
inclut toutes les manifestations de l’entreprise (respect des délais, juste prix, irréprochabilité
du service après-vente…). Le TQM implique également toutes les parties intéressées. Le TQM
est un bon investissement, il agit sur le long terme et satisfait aux attentes réalistes.
Les années 80/90 sont marquées par l’apogée du TQM. L’occident s’inspire à présent des
méthodes japonaises de la qualité et de leur mode de diffusion dans les entreprises, ce que l’on
appelle à l’époque « le miracle japonais ». Les écrits et les conférences des pères fondateurs
Deming, Juran, Crosby… connaissent un succès considérable. On assiste à la multiplication
des pratiques TQM dans les entreprises et des ouvrages consacrés à ce thème. Puis, à partir des
années 1990/2000, la qualité s’internationalise avec, de façon concomitante, la généralisation
dans tous les pays et tous les secteurs économiques des normes ISO, la prolifération des
référentiels qualité ainsi que la mise en place de prix nationaux et internationaux de la qualité
(Canard, 2009).
B. LA NORMALISATION ET LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
La qualité n’est plus envisagée comme un résultat au travers des caractéristiques du
produit (service) perçues par un client. Il s’agit également de dépasser la problématique des
contrôles qualité. La qualité est appréciée du point de vue de la démarche de management qui
conduit à un résultat. En d’autres termes, on s’interroge sur les caractéristiques d’une
14
organisation qui permettent d’obtenir la qualité. Pour y arriver, on aura généralités (1) et ISO
9001 vs 2015 et la démarche qualité (2)
1) Généralités
La normalisation est un processus d’élaboration et de diffusion des normes « document
établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages
communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités
ou leurs résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ». Il s’agit de
dépasser la problématique des contrôles qualité. La qualité est appréciée du point de vue de la
démarche de management qui conduit à un résultat. En d’autres termes, on s’interroge sur les
caractéristiques d’une organisation qui permettent d’obtenir la qualité. Il est important de
souligner que la norme ISO 9001 ne concerne pas directement la qualité des produits et services
mais qu’elle définit, en amont, des exigences relatives aux systèmes de management de la
qualité des organisations. L’idée principale est qu’« un bon système de management de la
qualité » (« une bonne organisation ») doit conduire régulièrement à une bonne qualité de
produits et services. Un système de management peut se définir comme une organisation
orientée vers la satisfaction de ses clients et la recherche d’une amélioration permanente de ses
activités. Plus encore, la norme est générique (« multisectorielle »), ce qui signifie qu’elle doit
être interprétée dans le contexte de chaque organisation. Enfin, la norme peut donner lieu à une
certification de l’organisation qui peut constituer une garantie de cohérence et de fiabilité pour
les clients (Canard, 2009). La qualité évoque souvent les termes de norme et de certification,
particulièrement la norme et la certification ISO 9001.
La famille des normes relatives au management de la qualité comprend quatre normes
fondamentales. La norme ISO 9000 définit le vocabulaire relatif à la qualité. Elle établit les
concepts fondamentaux, les principes de la qualité et de son management. Elle précise toute
la terminologie spécifique relative à la qualité. Et à ce propos, elle dit : « Un organisme axé sur
la qualité favorise une culture se traduisant par un comportement, des attitudes, des activités et
des processus qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients
et autres parties intéressées pertinentes. La qualité des produits et services d’un organisme sont
déterminés par la capacité à satisfaire les clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties
intéressées pertinentes. La qualité des produits et services inclut non seulement leur fonction
et performances prévues, mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le client. ».
La norme ISO 9004 donne des conseils pour l’amélioration des performances.
15
La norme ISO 19011 propose des lignes directrices pour les audits.
La norme ISO 9001 comporte des exigences concernant les systèmes de management
de la qualité. Seule cette norme peut donner lieu à une certification. Répondre aux exigences
d’ISO 9001 pour une organisation consiste essentiellement à démontrer l’efficacité de son
fonctionnement. Les sept chapitres d’exigences de la norme portent respectivement sur le
contexte de l’organisme, le leadership et l’engagement de la direction, la planification, le
support, la réalisation des activités opérationnelles, l’évaluation des performances enfin
l’amélioration. La mise en place d’un système de management de la qualité en vue d’une
certification à la norme ISO 9001 est basé sur huit principes.
2) ISO 9001 vs 2015 et la démarche qualité

Nous nous sommes servi de lanorme ISO 9001 vs 2015 (5ème version) qui a pour
particularité l’approche processus en intégrant le cycle PDCA afin de s’assurer que chaque
processus est doté des ressources appropriés et gérés adéquament et de déterminer les
opportunités d’améliorations des processus et mettre en œuvre. Et l’approche risque qui
détermine les facteurs succeptible de provoquer les écarts entre les processus et les résultats
attendus, afin de mettre en place une maitrise préventive permettant de limiter les effets négatifs
et d’anticiper plustard.
Il y a un certain nombre de principes qui sont au cœur de la pratique de la gestion de la
qualité. Ces principes sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de convictions
fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de
la qualité. La norme ISO 9001 :2015 identifie 7 principes :
a) Orientation client
Si nous voulons créer de la valeur pour nos clients, nous devons devenir obsessionnelles
sur la compréhension de nos clients et de leurs besoins et attentes. Communiquer ces besoins
et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme. Mesurer la satisfaction du client et
réagir sur les résultats.
b) Leadership
Rien ne se passe dans toute organisation sans engagement des dirigeants, leur conduite
favorable active et engage toute l’organisation et créent des conditions dans lesquelles le
personnel est impliqué pour atteindre les objectives qualités de l’organisme. Il s’agira de
16
communiquer la mission, la vision, la stratégie, l’éthique, les politiques et les processus de

l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux ; encourager la contribution du
Personnel et l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
c) Implication du personnel
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est
essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur. Le personnel accepte de
rendre des comptes et participe à la résolution des problèmes. Les actions possibles sont la
communication avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur
contribution individuelle, l’encouragement de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme, la facilitation des discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l’expérience, permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances
et de prendre des initiatives sans crainte, réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du
personnel et communiquer ces résultats et prendre les décisions appropriées.
d) Approche processus
Les organisations ont trop longtemps été obsédées par les résultats. Des résultats cohérents
et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont
comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
L'accent doit être mis sur l'évaluation de la performance des résultats obtenus en contrôlant des
processus. Il s’agit de gérer les processus et leurs interrelations ainsi que les risques
susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus.
L’approche processus
- permet de répondre à deux questions "Faire des choses correctes" et "Faire correctement
les choses" ;
-est partie intégrante des démarches qualité ;
- intègre le principe de l’amélioration continue ;
-est communiquée à tous les échelons.
Cette approche vise à l’identification et le management méthodique des processus utilisés
dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus. En outre, elle
propose une nouvelle vision de l’organisation, transversale et non plus « métier » ou
fonctionnelle, par le biais des processus (Lin, 2012).
17
e) L'amélioration continue
La « démarche qualité » est une dynamique de progression. L'amélioration des processus
dans une telle organisation n’est pas simplement de répondre aux problèmes (même si cela est
nécessaire), il est de rechercher de façon proactive pour en apprendre davantage sur les clients,
les processus et les comportements ; et d'améliorer les pratiques existantes, ou d'innover dans
le développement de nouveaux marchés, les processus et les pratiques.
L’approche par un Système de Management de la Qualité suit les quatre étapes :
Plan, Do, Check et Act (PDCA):
- PLAN établir les objectifs et les processus nécessairespour obtenir des résultats en
conformité avec les objectifs établis.
- DO mettre en œuvre les activités des processus et appliquer les règles définies
préalablement.
- CHECK mesurer l’efficacité des processus et des règles éditées et comparer les
résultats avec les objectifs fixés pour identifier les différences potentielles.
- ACT analyser les écarts, déterminer leurs causes, identifier les pistes d’amélioration
et agir pour améliorer la performance.
f) Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés. Ceci est soutenu par l'utilisation
appropriée des outils d'analyse (cycle Plan-Do-Check-Act, indicateurs qualité et les audits
internes) pour obtenir un maximum d'informations à partir des données disponibles permettant
la surveillance et la mesure des processus.
g) Relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs. L’entreprise établit une
communication claire avec ses fournisseurs, met en commun ses acquis et ses ressources,
recherche les voies d’amélioration et encourage celles réalisées par ses fournisseurs.
Les parties intéressées sont des personnes ou des organismes qui ont une influence sur un
autre organisme. Ceux-ci peuvent être internes ou externe à ce dernier. Ils peuvent donc en
fonction de leurs influences être pertinents ou non selon que leurs influences aient un impact
directe ou indirecte. Les clients et le personnel d’un organisme font parties des parties
18
intéressées internes. Selon la norme ISO 9000 : 2015, un client est défini par la norme comme
« une personne ou un organisme susceptible de recevoir un produit ou un service destiné à, ou
demandé par, cette personne ou cet organisme » alors que la partie intéressée sera définie
comme « une personne ou un organisme pouvant soit influencer une décision ou une activité
soit être influencé ou s’estimer influencer par une décision ou une activité ».
SECTION 2 : LA DÉMARCHE QUALITÉ

Le déploiement d’une démarche qualité revêt des enjeux divers qui s’étalent sur le plan
économique, technologique, juridique et social. La démarche qualité touche le cœur du métier,
mais aussi la culture et les valeurs de l’organisme, son management et son organisation, sa
stratégie et son positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financières. Nous
aurons généralités (A) et les enjeux de cette démarche (B).
A. GÉNÉRALITÉS
Nous apporterons une définition (1) de la démarche qualité et les étapes (2) pour y arriver.
1) Définition
Une démarche-qualité est un processus mis en œuvre par l'institution pour maîtriser et
assurer la qualité de ses activités afin d'améliorer sa performance et sa reconnaissance. Ce
processus doit être continu dans le temps, progressif et demande l'adhésion de tous, en
particulier de l'équipe de direction de l'institution (AUF, 2017). Elle vise à mettre sur pieds un
système de management de la qualité (SMQ) : « Qui comprend les activités par lesquelles
l’organisme identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour
obtenir les résultats escomptés. Elle détermine également les standards du savoir-faire de
l’organisme dans un manuel de management de la qualité (MMQ) qui constitue un référentiel
pour tous les acteurs internes et externes. Le SMQ gère les processus et leurs interactions, et
les ressources nécessaires pour fournir de la valeur et obtenir les résultats pour les parties
intéressées pertinentes. Le SMQ permet à la direction d’optimiser l’utilisation des ressources
en tenant compte de conséquences de leur décision à court terme et à long terme. » (ISO 9000 :
2015). Le SMQ permettra à l’organisme de comprendre son environnement ce qui permet à
l'institution d'identifier des risques prévisibles, des difficultés et des obstacles pouvant nuire à
la bonne marche de la qualité afin de les analyser et de mettre en place des mesures correctrices
19
et innovantes dans un processus d'amélioration continu. De manière plus pragmatique, il

comprend :
 Un système qui documente les pratiques (processus métier, modes opératoires, ...) ;
 Un système de vérification (audits internes par exemple…) ;
 Un système d'analyse des résultats au niveau de la Direction (revue de direction).
2) Les étapes de mise en place d’une démarche qualité

Toutes les exigences de l’ISO 9001vs 2015 sont génériques et s’appliquent à tout
organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu’il fournit. Nous
pouvons regrouper les grandes lignes de la démarche qualité suivant le cycle PDCA (Plan-Do-
Check- Act) en 4 grandes étapes : Initialisation ou diagnostic initial (a), la planification du
SMQ (b), Phase de conception et mise en œuvre du SMQ (c), Evaluation, suivi et amélioration
(d)
a) Initialisation ou diagnostic initial
Destiné à identifier de façon précise les points à améliorer, du point de vue des clients,
des dirigeants, du personnel et des autres partenaires éventuels. Ce diagnostic aboutit à des
propositions précises d’améliorations (Plan d’Amélioration des Performances – PAP), à
l’élaboration du rapport de diagnostic (Présentation de l’organisation, SWOT, analyse et
synthèse des écarts, conditions de réussite du projet). Cette phase est capitale pour acquérir des
informations sur la connaissance de l’entreprise et son organisation. C’est également la phase
des entretiens, des interviews et des observations.
b) La planification du SMQ
Il s’agit d’avoir le ok de la direction, d’effectuer les plans de travail, informer et
éventuellement former le personnel aux travaux à réaliser, identifier des ressources nécessaires
à affecter et estimer des délais probables. Il s’agit en plus de :
Mettre en place un Comité de Pilotage (Pilotes de processus) ;
Instituer un Groupe de Progrès (Animateurs de processus) ;
Former et sensibiliser les acteurs du projet (Comité de Pilotage, Animateurs de
processus, Auditeurs internes…) à l’approche processus et aux exigences des standards
applicables au secteur d’activités de l’entreprise ;
Formalisation des documents de planification (Plan de mise en œuvre, plan de
Communication, etc.).
20
c) Phase de conception et mise en œuvre du SMQ

Il s’agit ici de mettre en œuvre les améliorations dans différentes directions, par
exemple les documents du référentiel de l’entreprise, les pratiques et également les
comportements :
Formalisation du Plan Stratégique (Vision, Mission, Valeurs, PESTEL, SWOT,
Objectifs stratégiques…) ;
Elaboration du Plan d’Amélioration des Performances (PAP) ;
Formalisation de l'Engagement de la Direction (Ethique, Santé-Sécurité au travail,
Qualité, Environnement) ;
Formalisation de l’Engagement des employés à la démarche d’amélioration
continue ;
Conception du système documentaire ;
Formalisation de la cartographie des processus ;
Description des processus (Fiches d’Identité, Fiches de KPI) ;
Elaboration de la cartographie des risques ;
Formalisation du diagramme d’interactions entre les processus ;
Définition des autorités et des responsabilités ;
Formalisation du Manuel de Management (Qualité, Ethique, Environnement, Santé-
Sécurité au travail) ;
Formalisation des procédures, modes opératoires et instructions de travail.
d) Evaluation, suivi et amélioration
Il s’agit de suivre les indicateurs de performance, faire des revues de direction, des audits
internes et audits des tiers et élaborer des plans d’amélioration continue.
La démarche-qualité peut conduire à un objectif de certification sans que ce soit une
obligation.
B. LES ENJEUX
La qualité est au centre d’enjeux majeurs : stratégiques (1), économiques (2), humains et
sociaux (3). Elle est à la source de stratégies permettant aux entreprises de se différencier de
leurs concurrents ou de réduire leurs coûts. Elle est à l’origine d’économies provenant de la
détection et la réduction de coûts souvent sous-estimés et pourtant considérables : les coûts
relatifs à qualité comprenant des dépenses directes et indirectes liées à la non-qualité ainsi que
21
des dépenses d’investissement. Elle présente enfin des enjeux humains et sociaux, notamment
par la réduction de risques liés à la non-qualité : défauts de conception et/ou de réalisation du
produit, erreurs d’utilisation du produit (Canard, 2009).
1) Les enjeux stratégiques

Dans le cadre de différentes stratégies compétitives, les stratégies de différenciation et de
domination par les coûts permettant d’accroître la rentabilité des entreprises. Une entreprise
dont la stratégie est basée sur la qualité peut se différencier de différentes manières. Elle peut
agir notamment sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualité de son produit et/ou sur
une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualité de son service. Le but d’une stratégie de
différenciation est d’offrir un produit (service) dont le caractère unique (amélioration de la
qualité de la conception) est perçu et valorisé par des clients appartenant à un segment de
marché donné. Ainsi, l’entreprise peut fixer un prix de vente relatif supérieur à celui de ses
concurrents et obtenir des profits plus élevés.
Un autre moyen pour l’entreprise d’être performante sur son marché consiste à bâtir et
maintenir une position avantageuse sur le plan des coûts. Des diminutions de coûts peuvent
être obtenues au travers d’économies d’échelle ou d’autres sources. Sur le plan de la qualité,
l’idée principale est que la qualité du produit est importante dans la mesure où elle traduit une
certaine efficacité de la production se traduisant par des améliorations de la productivité et ainsi
par des réductions de coûts.
2) Enjeux économiques
La (non) qualité du produit (service) coûte pour l’entreprise. Les coûts relatifs à la qualité
représentent beaucoup d’argent. Selon Crosby (1986), les entreprises dépensent 15 à 20 % de
leur chiffre d’affaires pour couvrir ces coûts mais celles qui disposent d’un bon programme de
gestion de la qualité peuvent ne consacrer que 2,5 % de leur chiffre d’affaires. Les coûts relatifs
à la qualité peuvent se définir comme la somme de toutes les dépenses supplémentaires que
fait une entreprise à la fois pour corriger et prévenir les dysfonctionnements. Ce sont toutes les
dépenses inutiles, tous les gaspillages…mais aussi tous les investissements qui s’ajoutent au
coût de base d’un produit (service) correspondant à une utilisation rationnelle des ressources.
Ce sont donc l’ensemble des dépenses dont on devrait se passer si le travail était exécuté
parfaitement. Ces coûts correspondent, d’une part, à de la non-qualité (Il correspond à tout ce
qu’il en coûte de mal faire les choses, de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme
de coûts de non-qualité interne (coûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit
22
se trouve chez le client) et externe (En revanche, ce sont des coûts détectés à l’extérieur de
l’entreprise, chez le client) au sens strict et, d’autre part, à ce que l’on investit pour obtenir la
qualité (Il représente tout ce que l’on dépense pour assurer un niveau de qualité conforme aux
spécifications. Il est la somme de coûts d’évaluation et de prévention).
3) Enjeux humains et sociaux

La qualité du produit comprend des enjeux humains car elle contribue à la sécurité ainsi
qu’à la protection des consommateurs comme des travailleurs. L’idée est qu’un produit conçu
et réalisé conformément aux spécifications ne provoque de dommages ni à ceux qui conçoivent
et réalisent le produit, ni à ceux qui l’utilisent.
La qualité présente également des enjeux sociaux car, outre les aspects économiques
évoqués plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une
meilleure adéquation des produits et services à leurs attentes.
Des défauts de conception et/ou de réalisation ainsi que des erreurs d’utilisation du
produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes au travers de
dommages et désagréments de toutes sortes : blessés et morts dans certains cas, tensions et
litiges divers venant perturber la vie sociale.
CHAPİTRE II : CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS D’UNE START-UP

La notion de processus est incontournable dans le système de management de qualité
et l’approche processus est recommandée par la norme ISO 9001 vs 2015.Les principes qui y
sont développés s’appliquent à tous types d’organismes quels que soient leur taille et leur
domaine d’activité et aux différents systèmes de management mis en œuvre (qualité, sécurité,
environnement…). Nous ne saurons cartographier les processus dans une Start-up sans
toutefois appréhender les notions de processus dans leurs Généralités (section 1) et les
éléments rentrant dans la cartographie des processus (section 2).
23
SECTION I : GÉNÉRALITÉS
Dans cette section nous évoquerons dans un premier temps quelques définitions et
orientations(A) du processus, sa typologie (B) ainsi que ses caractéristiques.
A. DÉFİNİTİON ET ORİENTATİONS
Nous définirons dans la suite la notion de processus (1), d’approche processus (2) et la
relation entre le système de management et ses processus (3).
1) Processus
« Enchaînement d’activités ou d’ensembles d’activités, qui est alimenté par des entrées, qui
dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties »,
(Brandenburg et al., 2003). Cette définition met en relief la notion de valeur ajouté ce qui
corrobore celle de la norme ISO 9001 qui définit un processus comme un ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Ces
deux définitions ressortent la caractéristique du processus et sa finalité qui est d’aboutir à un
résultat. Il faut garder en mémoire qu’un processus est mis en œuvre pour atteindre un ou des
objectifs. Pour savoir s’ils sont atteints, il faudrait analyser les mesures obtenues à l’aide
d’indicateurs associés (on parlera d’instrumenter les processus).Grua (2003) définit le
processus comme « Ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information
significatifs (ou de matière porteuse d’information : le flux des produits dans l’usine est un
flux de matière, mais cette matière est porteuse d’information), et qui se combinent pour
fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini ». Il ajoute à sa définition le
volet information qui accompagne les étapes de transformation du processus et précise
également la nature de l’élément de sortie ou produit. C’est dans ce sens que Lorino (2003)
nous fait comprendre que des activités réalisées peuvent être issues de différents services,
différentes entités. Ce caractère transversal, supposant de nombreuses interfaces, ce qui induit
des points de rencontre entre les services concernés appelés "interfaces", points décisifs de
l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire (Diaz, 2012).
Un processus est toujours caractérisé par des entrées et des sorties mais également par une
suite d’opérations qui apportent une valeur ajoutée aux entrées en les transformant en sorties.
Un processus comprend des acteurs internes ou externes qui accomplissent des tâches,
s’échangent des informations et qui sont garant du bon fonctionnement de celui-ci.
24
Le caractère transversal du processus, suppose de nombreuses interfaces qui sont souvent

un des points cruciaux de l'amélioration du service ou du produit fourni aux bénéficiaires ; d’où
l’approche processus.
Figure 2 : éléments constituant un processus(Gillet-Goinard et al. (2016))
2) Approche processus
Sans forcément passer par les normes ISO, il est évident que la connaissance des activités
de l'entreprise est un plus indéniable pour qui entend atteindre la performance recherchée.
L'approche processus est largement promue par la norme ISO. C’est une méthode d’analyse et
de modélisation, dont un des buts est de travailler collectivement sur l’amélioration de
l’efficacité d’une organisation. Le résultat de l’identification des processus doit donc être clair,
compris par un grand nombre d’acteurs et facilement partageable. Comme beaucoup de
consultants et experts, Brandenburget al.( 2003) conseillent une représentation graphique du
résultat de l’identification des processus.
L’approche processus est une démarche visant à étudier les interactions existant entre les
différents processus identifiés. Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La
prestation de chacun en terme de qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation
du processus suivant et donc sur le produit/service au final. Il faut donc identifier pour chaque
processus les éléments nécessaires à la bonne réalisation de celui-ci, à savoir : les personnes et
les éléments impliqués, les décrire, définir les dispositifs de pilotage, les éléments d’entrée et
25
de sortie, les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation, le cheminement des
processus. Un organisme est représenté comme macro processus et est considéré comme un
ensemble de processus (Brandenburget al., 2003) ; s’influençant mutuellement à travers des
interactions et ayant leurs objectifs propres mais travaillant de concert, vers un but commun
(Akesse, 2013).
La maîtrise des processus qualité - sécurité - environnement ont un but identique, à
savoir la réduction du nombre de points source défaut (Diaz, 2012).
Lors d’une démarche qualité, l’analyse et la compréhension de l’ensemble des
processus de l’organisme est alors enregistré ou formalisé comme le recommande la norme
ISO 9001 vs 2015 et simplifié par une représentation appelée cartographie de processus.
3) Système de management de la qualité et ses processus

L ’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système
de management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en
accord avec les exigences de la présente Norme internationale ISO 9001 vs 2015.
 L ’ organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de
la qualité et leur application dans tout l’organisme et doit:
-déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus;
-déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;
-déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et
les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficace de ces processus;
-déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité;
- attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
-prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux
exigences de 6.1 ;
-évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces
processus produisent les résultats attendus;
-améliorer les processus et le système de management de la qualité.
 L ’organisme doit, autant que nécessaire:
-tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus;
-conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en
œuvre comme prévu.
26
La documentation spécifique à chaque processus peut comprendre selon la norme FD

X 50-176 :
- les caractéristiques du processus, récapitulées dans une fiche d’identification qui comprend
les éléments listés au 6.1.1 ;
- la description du déroulement des activités qui le composent : en général sous forme de
logigramme qui présente les actions (y compris les contrôles, vérifications, approbations,
validations…) et la fonction des acteurs qui les réalisent ;
- le tableau de bord du processus et le plan d’actions qui en découle ;
- les enregistrements : revues de processus, rapports d’audit et actions d’amélioration
consécutives ;
- la mesure du niveau de maturité du processus et le plan d’amélioration qui en découlent en
accord avec la direction ;
- l’historique de ses modifications : permettent de conserver la mémoire des évolutions
successives du processus et de ses améliorations.
B. TYPOLOGİE
En général, selon la norme FD X 50-176 sur le management des processus on distingue
3 types de processus : processus de pilotage (1), processus de réalisation ou opérationnels (2),
processus de support ou de soutien (3).
1) Processus de pilotage
Ou processus de management ou de direction. Il permet de définir et déployer la
stratégie, piloter les activités, manager l’amélioration continue… Ils comprennent la
détermination de la politique, le déploiement des objectifs dans l’organisme, l’allocation des
ressources. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils incluent la
mesure et la surveillance du système de processus et l’exploitation des résultats en vue de
l’amélioration des performances.
2) Processus de réalisation ou opérationnels

Développer un produit, vendre un produit, approvisionner un produit, …réaliser des
activités de recherche, réaliser des prestations. Ils contribuent directement à la réalisation du
produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au
cycle de réalisation du produit.
27
3) Processus de support ou de soutien

Administrer le personnel, gérer le système d’information, acheter, financer les
investissements. Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des processus en leur
fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent notamment les activités liées aux :
- ressources humaines ;
- ressources financières ;
- installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;
-traitement de l’information,
Selon la finalité de l’organisme considéré, un même type de processus peut être considéré soit
comme processus de réalisation soit comme processus de support.
La libéralisation des marchés, et l’entrée de nouveaux acteurs comme la Chine dans
l’économie de marché plongent les entreprises dans un environnement fortement concurrentiel.
L’accroissement de parts de marchés, l’acquisition de nouveaux clients, leur satisfaction et
enfin leur fidélisation constituent les défis auxquels les entreprises sont confrontées. La
concurrente en environnement mondialisé conduit les entreprises à mettre en place une
structure orientée client. Nous en déduisons deux types de processus (Dagnogo, 2013) :
-le processus client comprend toutes les activités en relation avec la gestion des clients c’est à
dire la prospection, la publicité, la gestion des commandes, la livraison ou la réalisation du
service, la facturation, le recouvrement des créances, etc.
- le processus fonctionnement c’est l’ensemble des activités qui concernent la gestion interne
de l’entreprise à savoir les ressources humaines, le management de la qualité, la comptabilité,
la gestion de trésorerie, etc.
Ce deuxième type de classification des processus convient aux Petites et Moyennes Entreprises
(PME).
SECTİON II : CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS

Il s’agit de la représentation graphique formalisée d’un ou plusieurs processus. La
cartographie est liée à l’analyse des processus, car elle permet de modéliser et de représenter
graphiquement (Pélisson, 2016). Il est question ici, de présenter le champ lexical de la
formalisation des processus, ceci en présentant comment identifier et analyser les processus
(A) et leurs descriptions (B).
28
A. İDENTİFİCATİON ET ANALYSE
C’est la première étape de la mise en œuvre d’un management des processus. Avant de
manager, il faut connaître et il faut comprendre. Il convient d’abord d’identifier (1) les
différents processus de l’organisme avant de les analyser (2).
1) İdentification
Avant de s’attacher à améliorer l’efficacité d’une organisation, il convient d’abord de
la connaître. Nous devons donc au préalable établir une cartographie des processus composant
notre organisme de façon à en comprendre le fonctionnement. Pour cela, il convient bien
entendu d’établir une liste des activités influentes sur la satisfaction des clients mais il faut
aussi définir des liens entre elles. La cartographie des processus c’est-à-dire l’identification des
processus et la définition des interfaces est la première étape du management par processus. En
guise d’illustration, un management par processus aura pour fondement une cartographie. Elle
sera utilement complétée par des cartes d’identité pour chacun des processus identifiés et par
des contrats d’interfaces pour chaque relation entre processus. Les cartes d’identité sont
semblables aux plans de détail des pièces constituant un ensemble. Les cartes d’identité des
processus seront complétées, au besoin, par des règles de bonnes pratiques, écrites sous forme
de procédures documentées. Les contrats d’interfaces sont semblables aux spécifications de
fonctionnement. C’est pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs
interactions soient identifiés et maîtrisés.
a) Les différentes approches d’une cartographie des processus

Pour élaborer la cartographie permanente, il y a deux points critiques. La première
chose, c’est que les mots doivent être compris par tous. Il faut donc faire valider par les acteurs
impliqués dans le processus. Deuxièmement, la cartographie ne doit pas être trop surchargée
ou illisible. Par conséquent, il est nécessaire d’en faire plusieurs du « macro » au « micro »
(Lin, 2012).
29
Figure 3 :Les critères de succès de la cartographie des processus (Lin, 2012).

Les acteurs chargés de l’identification des activités peuvent partir d’une représentation
globale de l’organisme en se posant la question : quelle est la finalité de l’organisme ? Ensuite,
à partir de cette réponse, lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette
finalité et « descendre » vers l’opérationnel (détail). C’est une approche descendante, autrement
dit, « Global vers local ». L’image qui permet de montrer cette approche descendante se
présente comme suit :
Figure 4 : Approche descendante « global vers local »(Lin, 2012).
30
Il existe plusieurs types de graphes qui illustrent les différentes vues que l’on peut avoir
d’un processus. Chacune de ces vues répondent à un objectif précis (Berger et al., 2003) :
- Le Portail de l’entreprise
Cette cartographie représente la porte d’entrée du système de management qualité de
l’entreprise et permet notamment d’avoir accès à la cartographie macroscopique des processus,
mais aussi aux autres éléments qui définissent le fonctionnement de l’entreprise et son
organisation (organigrammes, fiches de fonctions, engagement, présentation, objectifs
généraux.
- La cartographie macroscopique des processus
La cartographie présente les types (management, réalisation, support) des processus
identifiés par l'entreprise pour atteindre ses objectifs (généralement centrés sur la satisfaction
client). Cette cartographie est très peu détaillée. Elle ne présente que les grandes relations entre
les différentes familles de processus de l'entreprise ou les entités externes (clients, fournisseurs,
médias, …).
- Les cartographies relationnelles des processus
Il existe généralement autant de cartographies relationnelles que de processus de
réalisation identifiés. Cette représentation reprend chacun des processus de réalisation et
identifie clairement quelles sont les relations principales qui existent entre le processus
examiné et les autres processus et les entités externes (client par exemple). Il est très important
de bien comprendre qu'il ne s'agit que d'une vue particulière d’un processus de réalisation, qui
a pour unique objectif de visualiser les informations principales, dont il a besoin pour être
réalisé, ainsi que celles qu'il fournit (interactions).
- Les cartographies Attentes / Satisfactions
Présentée avec le client au centre et les différents processus de réalisation identifiés
autour, elle permet d’identifier, à partir des flèches informations, qui partent toutes du centre
(client) vers les processus de réalisation, les besoins et les attentes (ou exigences) du client qui
sont satisfaits par les processus de réalisation. C’est une façon simple de répondre à l’exigence
de la norme tout en facilitant la communication interne.
- La cartographie détaillée des processus
Elle a pour objectif de décrire les grandes activités (ou sous processus) d’un processus.
Elle précise de quoi se compose le processus. Elle intègre à la fois les sous processus éventuels
et les procédures, mais surtout, elle visualise les interactions entre ces éléments.
- La cartographie transversale des processus
31
Le processus transversal permet de suivre, par rapport aux métiers ou aux services de
l'entreprise, ceux qui contribuent à sa réalisation. Il identifie les actions qu'ils ont à mettre en
œuvre et les informations qu'ils doivent s'échanger pour pouvoir atteindre les objectifs du
processus. Avec cette représentation, qui identifie les étapes du processus à travers les
différents services de l'entreprise, chaque service connaît précisément ce qu'il doit produire
(données de sortie) à partir des informations qui lui sont fournies (données d'entrée). Cette
représentation globale, généralement orientée client / client (du besoin exprimé à sa
satisfaction), ne mentionne pas les moyens qui sont utilisés, mais simplement les grandes
actions ainsi que les flux d'informations échangées. Les grands métiers (mercatique,
approvisionnement, logistique, management, …) ou services (commercial, achats, études,
montage - assemblage, qualité, …), qui traversent le processus, sont positionnés en lignes pour
permettre une visualisation et une compréhension rapide de leurs contributions mutuelles.
Dans la mise en application de ces différentes approches, nous avons obtenus dans nos
résultats, la cartographie macroscopique des processus et la cartographie détaillée des
processus que nous avons appelés fiches d’identités processus (ou cartes d’identités processus).
La fiche d’identité est une description d’un processus. Elle est indispensable pour en assurer
son pilotage. Elle permet de définir les indicateurs de performance pertinents.
b) Bénéfices de la cartographie des processus

La cartographie des processus est un outil permettant de formaliser synthétiquement
l’approche processus. La cartographie peut en outre servir de vecteur de communication en
interne (www. Qualiblog.fr). Elle vient soutenir une approche rationnelle de la production
documentaire. Elle facilite la délimitation des processus, la définition de son propriétaire,
l'attribution des responsabilités de chacun, et la mise en place de mesures d'optimisation de
l'efficacité et d'outils de mesure des processus. On peut citer quelques bénéfices suivants :
 Outil de communication, car offre un support visuel très efficace pour soutenir les
discussions d’équipe.
 Support à l’amélioration continue, permet d’identifier des écarts et risques possibles
dans les processus (activités devenues inutiles, délais importants, aller-retour…)
Support à la gestion des performances
 L’identification et la définition précise des exigences du client
 Le contrôle régulier des processus métiers.
32
 Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration
 Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques
 Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels
Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience. L’identification des processus est
importante pour mieux maitriser les risques liés aux activités et prévenir. Cependant, ce n’est
toujours pas tâche facile au regard de la complexité de cette notion difficile à mettre en pratique.
Il nous revient de poser de bonnes questions pour réussir cet exercice.
2) Analyse des processus

C’est un état des lieux complet du fonctionnement d’un processus, aussi bien au niveau de
ses résultats que des paramètres associés à son fonctionnement. Le but de cette analyse de
processus est de réaliser un bilan objectif des forces et des faiblesses du processus étudié. En
disposant d’éléments factuels, le pilote de processus construit un plan d’action pertinent.
L’analyse de processus consiste à mettre à plat le processus en faisant le bilan de chacun de ses
paramètres influents, méthodiquement. Cela implique des interviews du personnel et des
clients dans une logique de recherche de faits Il s’agit de :
-Décrire globalement le processus, autrement dit l’enchaînement chronologique des étapes clés
et la définition du produit et/ou de la prestation délivrée. Cette étape, réalisée en groupe, est
validée sur le terrain.
Recueillir les données :
-sur les matières premières : quel est le niveau de performance des fournisseurs ? De quelles
données factuelles disposons-nous ? Quelle est la qualité des matières premières utilisées ?
-sur le personnel : quelle est son ancienneté ? Quel est son niveau de compétence et de
motivation ? Les responsabilités sont-elles définies ? Le personnel est-il sensibilisé à la qualité?
-sur les moyens : quel est l’état des machines ? Les moyens sont-ils adaptés ? capables ?
entretenus ? sur les méthodes : les méthodes de travail sont-elles définies ? Formalisées? Les
documents existants sont-ils connus ? appliqués ? mis à jour ?
-sur les contrôles/les mesures : les contrôles à réaliser sont-ils formalisés ? Les contrôles définis
appliqués ? Les appareils utilisés étalonnés ? Les caractéristiques à contrôler sont-elles définies
33
? Les normes produites clarifiées ? sur le milieu : ce processus permet-il de réaliser les activités
de façon satisfaisante : lumière, ambiance, bruit ?
-sur les indicateurs : existe-t-il des indicateurs qualité sur le produit fini et aux différentes
étapes du processus ? Mesure-t-on le niveau de satisfaction des clients ? Enregistre-t-on les
réclamations clients ? Les incidents sont-ils analysés en termes de fréquence et de gravité ?
L’écriture d’un plan d’action est indispensable pour chacun des facteurs (Gillet-Goinard,
2016).
Tableau 1 : exemple d’un tableau comportant les éléments d’analyse
B. DESCRİPTİON DES PROCESSUS

Elle constitue la 2ème étape de cette méthodologie et consiste affecter aux différents
processus des éléments vivants sur lesquels on pourra s’appuyer pour le suivi et l’amélioration
dans la suite de la démarche approche processus. Il s’agit de faire savoir le fond (1) constituant
ladite description dont les procédures (2) sont des éléments accompagnateurs et de présenter la
forme (3).
1) Le fond
Selon l’AFNOR FD X 50-176, l’approche processus passe par l’identification des
typologies de processus, parle SIPOC (signifie Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Données
d’entrée), Process (Processus), Outputs (Données de sortie), Customers (Clients)), les
orientations de l’organisme ; les produits et les exigences associées. En identifiant les
34
corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune. Elle définit trois (3)
étapes dans la description d’un processus :
1) Caractérisation : Début (déclencheur), Fin (résultat), activités, ressources, contraintes…
2) Vitalité : Objectifs, indicateurs de performance et tableau de bord
3) Representation graphique: workflow, logigramme, BPMN (Business Process Modeling
Notation)….
Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les
caractéristiques de chaque processus en identifiant :
- son titre : qui doit présenter son utilité ; il peut être libellé avec un verbe d’action (ex : Élaborer
une commande) ;
- ses finalités qui déterminent la raison d’être du processus en posant la question de savoir :
quels sont les produits ou services fournis et qui en sont les bénéficiaires ?
- son pilote, un pilote de processus n’est pas obligatoirement un chef de service, il peut avoir
une responsabilité plus transversale. Il n’en demeure pas moins qu’il doit avoir une certaine
autorité (reconnue) pour mener à bien sa mission. L’ensemble des responsabilités et pouvoirs
doit être parfaitement défini. Pour piloter, il a besoin de recueillir des informations lui
permettant de juger la bonne marche du processus en question ;
- les acteurs de sa mise en œuvre. La tentation est grande lorsque l’on parle d’acteurs d’un
processus de penser individu (Michel, Maguy…) en charge de l’activité. Il arrive encore plus
fréquemment que « acteur » soit assimilé à organisation (service méthode, comptabilité). Ce
sont en fait les fonctions (agent méthode, comptable) qui nous intéressent (Cattan, 2008) ;
- ses données d’entrée, en indiquant le cas échéant celles qui déclenchent la mise en œuvre du
processus ; les questions suivantes peuvent être nécessaires : Quelles sont les exigences de ces
bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications d'entrée ? Quels sont les indicateurs existants qui
permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du
processus ? Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus ? Qui
fournit ces éléments ? Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données
d'entrées, aux fournisseurs ? Quels en sont les indicateurs ?
- ses éléments de sortie : qui concrétisent la « production » du processus, qu’il s’agisse de
produits tangibles, de services ou d’informations liées, notamment les enregistrements ; Quels
sont les éléments de sortie de ce processus, qu'est-ce qui permet d'affirmer qu'on est au bout de
ce processus ?
35
- ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles, informationnelles

ou humaines (acteurs, services, experts…) ;
- ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement ;
- ses activités : « L’activité est l’acte de transformer les ressources en résultats » (Cattan,
2008). L’approche processus consiste, pour un organisme, à identifier puis à maîtriser
l’enchaînement des activités (interactions et incidences des activités) Il arrive assez
fréquemment que l’on désigne comme activité une action qui n’en est pas véritablement une.
Pour éviter ce type d’erreur, il suffit de veiller à ce que l’activité soit désignée par un verbe
actif. Par exemple : recevoir (verbe passif) un document n’est pas une activité au contraire de
diffuser (verbe actif) un document ;
- ses points clés ou à risque : points qui ne nécessitent une surveillance particulière parce que
l’expérience montre que ce sont des moments ou des actions qui risquent de compromettre le
bon déroulement de la suite du processus ;
- ses interactions avec les autres processus et leur contenu : il peut être utile de « contractualiser
» les conditions des échanges d’éléments entre processus et d’associer des indicateurs à la tenue
des engagements réciproques ;
- ses documents de référence : procédures, modes opératoires, consignes particulières qui
décrivent ses critères de réalisation.
2) Les Procédures
La documentation en entreprise nécessite une attention importante de tous les services. Pour
donc faciliter la continuité et le relais des activités et la prise rapide des solutions, la démarche
qualité exige dans sa norme ISO 9001 VS 2015 une formalisation des procédures de travail en
entreprise. Un manuel de procédure est un document qui regroupe l’ensemble des procédures.
Avant d’y arriver, nous parlerons d’abord de la procédure qui constitue la base de ce document.
Après avoir identifié les processus, les procédures représentent le 2ème niveau dans une
pyramide organisationnelle.
C’est une façon spécifiée d’exercer une activité. Dans un processus, nous mettons en œuvre
des activités qui transforment les données d’entrée en données de sortie. Pour maîtriser le
processus, il suffit donc, en principe, de définir des façons de faire, des bonnes pratiques de
travail (des procédures). Autrement dit, il suffit de préciser comment on transforme les
éléments entrants en éléments sortants. Ce « comment », c’est la méthode. Maîtriser un
processus, c’est d’abord disposer d’une méthode de travail.
36
Le terme de « procédure » signifie pour la plupart d’entre nous une notion d’écriture, de
document formalisé. C’est un abus de langage. En réalité, procédure veut dire : « Manière
spécifiée d’exercer une activité ». Or le mot « spécifié » signifie : « Exprimer de manière
précise, déterminer en détail ». Donc, parler d’une procédure, c’est parler d’une méthode de
travail. Dire qu’il existe une procédure signifie que pour faire un travail, il existe une méthode,
une manière précise de l’exercer. Lorsque nous voulons parler d’un document ou d’une règle
écrite, il convient d’employer l’expression « procédure écrite ». Dans ce cas, les normes ISO
utilisent l’expression « procédure documentée ». L’écriture est un outil pour pérenniser une
méthode de travail ou pour lui donner un caractère plus officiel. La maîtrise des processus passe
par la mise en œuvre de procédures (méthodes) mais pas forcément par la formalisation de ces
méthodes (procédures documentées). Cette dernière option n’est à utiliser qu’en cas de
nécessité car elle génère un travail de gestion documentaire qui peut prendre du temps et donc
coûter cher (Mougin, 2004).
Nous pouvons dire simplement que la procédure est la démarche à suivre pour réaliser une
activité. Elle représente la mise en œuvre de tout ou d’une partie d’un processus et est destinée
à être reproductible (Cogels, 2017).
Les procédures d'organisation décrivent non seulement les actions à réaliser par les
différents acteurs concernés, mais également, les informations qu'ils doivent s'échanger, ainsi
que les moyens principaux (outils) qu'ils doivent utiliser. Les procédures d'organisation
permettent de savoir "Qui fait quoi" dans la réalisation d'une tâche ou d'une activité. Pour cela,
une seule procédure peut être suffisante, ou bien il peut être nécessaire de faire appel à plusieurs
procédures qui vont soit s'enchaîner les unes à la suite des autres, soit être appelées en cours
d'une procédure. Dans ce dernier cas, nous parlons de sous procédure. Une procédure exprime
les instructions qui sont à mettre en œuvre, en attribuant clairement chaque instruction à un
rôle (Berger et al., 2003). Le terme de « procédure » signifie pour la plupart d’entre nous une
notion d’écriture, de document formalisé. C’est un abus de langage. En réalité, procédure veut
dire : « Manière spécifiée d’exercer une activité ». Or le mot « spécifié » signifie : « Exprimer
de manière précise, déterminer en détail ». Donc, parler d’une procédure, c’est parler d’une
méthode de travail. Dire qu’il existe une procédure signifie que pour faire un travail, il existe
une méthode, une manière précise de l’exercer. Lorsque nous voulons parler d’un document
ou d’une règle écrite, il convient d’employer l’expression « procédure écrite ». Dans ce cas, les
normes ISO utilisent l’expression « procédure documentée ». L’écriture est un outil pour
pérenniser une méthode de travail ou pour lui donner un caractère plus officiel. La maîtrise des
37
processus passe par la mise en œuvre de procédures (méthodes) mais pas forcément par la
formalisation de ces méthodes (procédures documentées). Cette dernière option n’est à utiliser
qu’en cas de nécessité car elle génère un travail de gestion documentaire qui peut prendre du
temps et donc coûter cher (Mougin, 2004). Brandenburg et al. (2003) relève aussi des
confusions entre les processus et les procédures, la distinction s’avère simple : le processus est
un concept (ensemble d’activités) et la procédure un des moyens de maîtrise du processus.
3) La forme
Le choix de la représentation va dépendre du type d’organisme, de sa culture et,
pourquoi pas, de l’image que l’organisme souhaite donner de lui à l’extérieur. Il existe plusieurs
façons de représenter un processus (Cattan, 2008) :
– instructions écrites ;
– représentation graphique ;
– combinaison texte et graphique ;
– organigramme ;
–etc.
a) L’organigramme dit vertical
Ce type d’organigramme est à utiliser pour décrire des processus pour lesquels il est inutile
d’avoir un très grand niveau de détail. Un tel organigramme permet de bien faire apparaître les
différentes activités à réaliser mais ne fournit que très peu de renseignements sur leur
enchaînement. De plus, il présente l’inconvénient de ne pas prendre en compte clairement les
acteurs et leurs responsabilités. Il ne pourra être utilisé que comme support d’un texte assez
détaillé.
Figure 5 :Exemple d’organigramme vertical
38
b) L’organigramme logique
L’organigramme logique a beaucoup été utilisé pour les développements des logiciels ou
pour la réalisation d’analyses fonctionnelles. Il peut prendre différentes formes. Si un tel
organigramme permet de faire apparaître une logique d’enchaînement des tâches, il reste
encore incomplet dans la mesure où il ne permet pas d’indiquer aisément le qui fait quoi.
Figure 6 :Exemple d’organigramme logique
c) Le logigramme
La représentation graphique la mieux adaptée à la description d’un processus est très
certainement le logigramme. Il est utilisé depuis bien longtemps par les informaticiens pour
expliciter, par exemple, une logique de fonctionnement d’un logiciel.
Notons cependant qu’il existe différentes formes de logigrammes. Il faudra donc choisir celle
qui est la mieux adaptée à la nature de l’organisme. Deux types de représentations sont donnés
ci-après.
39
Figure 7 : exemples de représentation d’un processus par le logigramme

Les tâches sont décrites dans un tableau à trois colonnes dont la première indique le
responsable de la tâche, la seconde les étapes de la tâche et la troisième les procédures et les
documents ou interfaces utilisées. Le tableau est présenté ci-dessous :
Tableau 2 : Corps de la fiche d’identité processus
Responsables Taches Procédures et documents

utilisés
Source : par nos soins
40
CONCLUSİON DE LA PRÉMİÈRE PARTİE
Les travaux réalisés dans la partie théorique, nous ont permis de parler des approches de
la qualité, du management de la qualité, de sa mise en place (la démarche qualité), de son
approche processus et de la formalisation de ce dernier qui constitue un moyen de
documentation et dont une exigence de la norme ISO 9001 :2015. Nous sommes passés au fil
des années d’un simple contrôle de produit à une application systématique des résolutions
nécessaires pour accroitre la satisfaction du client non plus seulement externe mais également
interne. La qualité c’est faire ce qui a été dit, et écrire ce qui a été fait. Mettre à écrire tout ce
qui faut savoir et a été dit est un volet très important en entreprise car elle facilite la gestion et
l’évaluation des activités. Elle constitue d’ailleurs le 6ème principe de la qualité « prise des
décisions basées sur des preuves ». La cartographie des processus est une étape importante
dans la démarche qualité car étant une démarche améliorative, celle-ci au moyen des processus
formalisés permettra un suivi de l’organisation.
La cartographie des processus nécessite l’implication et le soutien de la direction
générale, une collaboration étroite entre le rédacteur et les acteurs opérationnels des processus,
qui détiennent les informations pertinentes sur les activités.
41
PARTİE II : APPLİCATION DE
L’APPROCHE PROCESSUS À
ManLab Sarl
CHAPİTRE III : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE
CHAPİTRE IV : RÉSULTATS DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE : la

cartographie et l’analyse des processus de ManLab Sarl
42
İNTRODUCTİON DE LA DEUXİÈME PARTİE
La cartographie de processus est un outil de planification et de gestion qui décrit

visuellement le flux de travail des organismes qui souhaitent se lancer dans une démarche
qualité en respectant les exigences documentaires de la norme ISO 9001 :2015. De même
qu’elle détermine et améliore l’organisation d’un système, elle reste un moyen important qui
détermine le niveau de maitrise de ses activités. Elle montre les personnes et les éléments
impliqués dans un processus et peut être utilisée dans toute entreprise ou organisation pour
révéler les zones d'un processus à améliorer.
La startup ManLab a été le siège de mise en application de la démarche qualité cité plus
haut. Nous y avons adopté une méthodologie qui nous a permis de ressortir les différents
processus de l’entreprise que nous avons analysé afin de ressortir les failles et mieux assurer
leur gestion.
Cette partie sera consacrée pour retracer le parcours que nous avons usé pour arriver au
bout de notre travail et les résultats obtenus. Nous présenterons en chapitre III «
L’APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE » et au chapitre IV « LES RÉSULTATS DE
L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE : la cartographie et l’analyse des processus de
ManLab Sarl ».
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CHAPİTRE III : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE

Nous nous devons dans un travail scientifique de présenter le cheminement emprunté
pour résoudre le problème ou mieux pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés
plus haut. Ce chapitre situe le cadre dans lequel nous avons travaillé (section 1) et l’approche
méthodologique (section 2) utilisée pour y parvenir.
SECTİON I : CADRE DE L’ÉTUDE

La start-up ManLab est une société à responsabilité limité (Sarl) dans laquelle nous
avons élaboré notre travail. Les détails sur la description de cette start-up nous sont présentés
à la suite. Nous aurons l’historique et les domaines d’activités (A) et une partie portant sur
l’organisation et le fonctionnement (B).
A. HİSTORİQUE ET DOMAİNES D’ACTİVİTÉS

Ce paragraphe retrace l’évolution depuis deux années d’existences de la start-up et leur
raison d’être. Il présente l’historique (1) et les domaines d’activités (2).
1) Historique
Créée en 2018, ManLab est un laboratoire de fabrication numérique spécialisé dans
l’impression 3D et la conception assistée par ordinateur. Il s’appuie sur l’impression 3D pour
la réalisation des maquettes, prototypes et des didacticiels. Adapté aussi bien au prototypage
unitaire qu'à la série fonctionnelle, cette société est la solution la plus simple pour créer un
objet physique à partir d’un fichier 2D ou 3D. Elle soutient le processus de création de ses
clients professionnels et particuliers en leur proposant un service de qualité. Leur savoir-faire
et leurs compétences reposent sur un bureau d’études, leurs compétences sur le terrain et des
personnels expérimentés et motivés. Ce bureau propose un service de conception digitale et
d’impression 3D sur-mesure. Quel que soit votre projet, l’entreprise ManLab vous
accompagne, identifie l'ensemble de vos besoins et vous propose une installation personnalisée
répondant à votre attente.
2) Domaines d’activités
-Formation à la conception assistée par ordinateur (CAO) et à l’impression 3D. ManLab
propose des formations à l'impression 3D et à la modélisation pour les particuliers, les
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ingénieurs et le personnel enseignant, sur place ou dans leurs locaux. Cette formation donnera
les éléments essentiels à la maîtrise de l'impression 3D. En optant pour ces formations
imprimante 3D éducation personnalisées, les enseignants auront la possibilité d’acquérir une
base de connaissances solide ainsi qu'une autonomie leur permettant d'enseigner à leur tour
l'utilisation de l'imprimante 3D à leurs élèves ou étudiants.
- Conseil et maintenance des imprimantes 3D. ManLab vous offre toute l’expertise de
ses techniciens pour vous accompagner et vous guider à chaque étape d’utilisation de votre
imprimante 3D. Ses techniciens experts en impression 3D vous aident pour toute réparation de
votre imprimante 3D. Lors de la réparation de votre imprimante 3D, sous garantie ou non, ses
techniciens contrôlent également tous les points importants de votre machine et les ajustent si
nécessaires : contrôle des poulies et courroies, alignement et graissage des axes, contrôle des
roulements, de l'axe Z, du plateau, des vis et attaches, nettoyage de l'imprimante, etc.
L'occasion de remettre entièrement à niveau votre imprimante 3D.
- Modélisation 3D. Il modélise vos pièces en 3D volumique et surfacique et réalise les
plans cotés qui sont directement exploitables par vos fournisseurs ; ManLab définit les
tolérances dimensionnelles et géométriques de vos pièces en tenant compte des contraintes
techniques et économiques.
- Impression de prototypes de pièces mécaniques ou d’ensemble mécanique. Cette
étape permet de mettre concrètement en œuvre les étapes de la démarche réalisée auparavant
en produisant des pièces 3D, et en permettant un rendu réel de votre projet pour ensuite valider
collectivement les tests de la modélisation 3D de votre besoin et parvenir enfin à le produire
en petites séries. Pour obtenir des résultats préliminaires sur la mise en œuvre et les
changements de conception, ManLab réalise des simulations et analyse les rendus par des
modèles 3D. Cette étape leur permet d'identifier le point critique de votre modèle 3D, qui sera
donc par la suite à modifier.
- Rédaction des cahiers des charges. Cette étape sert à analyser la faisabilité de la
fabrication de votre produit 3D en réalisant le cahier des charges. L’équipe se charge alors de
vous conseiller sur les facteurs techniques de la conception de projet pour répondre de manière
optimale à vos besoins. Cela leur permet ensuite d'élaborer un croquis rendu du produit à partir
d'un dessin, d'un plan ou d'une idée.
- La fourniture des imprimantes 3D et des consommables pour imprimantes 3D ;
- Conception détaillée avec prise en compte des contraintes et opportunités de
fabricabilité ;
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- Simulation de conception (thermique, fatigue, flambage, fréquentiel, test de chute,

dynamique linéaire, statique etc.)
B) ORGANİSATİON ET FONCTİONNEMENT
Ce paragraphe nous présente l’organisation de l’entreprise et son mode de fonctionnement
(1) et l’ensemble constitué de Philosophie /Valeurs/ Missions/ Objectifs généraux (2).
1) Organisation et fonctionnement
Composé de 5 personnes :
- Un ingénieur d’études -CAO
- Un ingénieur projet-FAO
- Deux (02) Ingénieurs Recherches et développement
- Un technico-commercial en impression 3D
Ce qui nous permet d’obtenir un organigramme comme suit :
CEO
Cellule production Cellule recherche et

développement
Ingénieur projet FAO
Ingénieur étude CAO

Ingénieurs recherche et
développement
Technico-commercial impression
Figure 8 : Organigramme de ManLab
Ouvert de lundi à Vendredi de 8H00 à 12H00 et de 13h00 à 18h00 et le Samedi de 9h

à 14h, ces acteurs travaillent avec des partenaires tels que :
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Figure 9 : Les différents partenaires de ManLab Sarl (www.manlab.ovh)
2) Philosophie /Valeurs/ Missions/ Objectifs généraux
• Philosophie :
"Réaliser des prestations de qualité dans une recherche constante de la satisfaction du client"
• Valeurs :
"Savoir-faire et Qualité, Engagement, Disponibilité, Responsabilité, Confiance et Proximité"
• Missions :
Grâce à l’expertise de ses ingénieurs et techniciens, ManLab développe des solutions
innovantes et adaptées à votre besoin. ManLab forme également dans les activités de
modélisation 2D et 3D, puis en prise en main des imprimantes 3D. Selon les besoins, un
membre du bureau d’études, ingénieur et/ou dessinateur, pourra être détaché sur site.
• Objectifs généraux
-Commercialiser au minimum vingt nouveaux didacticiels ;
-Elargir son portefeuille client au travers de cinq villes camerounaises ;
-Diversifier l’offre de formation en organisant au minimum dix formations dans cinq villes
différentes.
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SECTİON II : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE

Nous présenterons ici les matériels que nous avons utilisés au cours de notre travail
(A) ; ainsi que le chemin que nous avons emprunté ou la démarche méthodologie (B).
A. MATÉRİELS
Pour être plus clair et précise, nous avons divisé notre matériel en trois catégories : le
matériel de recherche (1) personnel qui relève d’une appartenance privée ; ensuite des outils
ou techniques utilisés pour collecter ou obtenir des données (2) et enfin ceux utilisés pour traiter
ou analyser les données (3) obtenues.
1) Matériel de recherche
Pour réaliser cette étude, nous avons eu besoin :

 Un ordinateur portable de marque DELL (Core i5 ,2.6 GHz ; W10) pour la saisie et
l’enregistrement des informations ;
 Du papier format, des stylos à billes, des blocs notes pour prendre des notes
 Connexion internet pour une meilleure compréhension des termes de notre sujet ;
 Des logiciels (Microsoft Word 2010, Excel 2010) pour saisi et traitement des données
 Norme ISO 9000/2015, Norme ISO 9001/2015 et la norme FD X50-176 Management
des processus (2005) comme outil d’appui et de référence
2) Outils de collecte de données

La collecte de données est une étape très méticuleuse qui doit être très bien organisé car
c’est sur elle que reposera la qualité des résultats obtenus. Une mauvaise donnée pouvant
biaiser la suite du travail. La collecte de données a été réalisée au sein de la structure ManLab
auprès de tout le personnel y travaillant.
a) L’observation générale et la prise de contact

C’est un art car nécessite du tact et un esprit ouvert. Nous avons pris le temps d’observer
les activités qui se déroule à ManLab Sarl pour s’imprégner des réalités du terrain, car il y a
parfois un écart entre ce qui est fait sur le terrain et ce qui devrait être fait. Comme le précise
Jovic (1990), «il permet d’enregistrer les comportements au moment où ils se produisent ; il
aide à mesurer la discordance entre le comportement sur le terrain et le discours,
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éventuellement obtenu par un entretien ou un questionnaire ». Cette phase avait pour but de
vivre la réalité du terrain et de savoir ce qui est réellement fait. Elle n’intervient pas à un
moment précis. Nous nous sommes livrés à cet exercice chaque fois que besoin nous sentait.
b) L’interview
C’est une entrevue que nous avons réalisée auprès des employés pour collecter les
informations. Cette technique permet de collecter des informations pertinentes et d’avoir une
idée approfondie sur les rôles et responsabilités des employés. Cette étape était sanctionnée par
des questions ouvertes (adressées au personnel) qui venaient à l’esprit dans le but de satisfaire
notre curiosité et de comprendre le sujet.
c) L’entretien
Il peut être considérée en même temps comme une méthode et un outil. Nous avons
réalisé un guide d’entretien fondé sur l’outil QQOQCP que nous avons remis à chaque employé
en apportant des éclaircissements sur des zones d’ombre. Il nous a permis d’obtenir en privée
un peu plus de détail sur les informations obtenues au préalable. En effet, selon Lemant (1995),
un entretien est « une technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le
commentaire, il apporte une plus-value importante à la collecte des informations factuelles
(données chiffrées, présentation d’un document etc.) et des éléments d’analyse (expression par
l’audité de ses préoccupations par rapport à des faits constatés) ; et de jugement (appréciation,
commentaire d’un fait).
d) La fouille documentaire
Selon l’AFNOR (1987), « l'analyse documentaire est une opération qui consiste à
présenter sous une forme concise et précise des données caractérisant l'information contenue
dans un document ou un ensemble de documents ». Nous avons consulté la documentation
existante de ManLab Sarl pour pouvoir retirer les informations nécessaires pour rédiger la
politique qualité et les processus. L’analyse des factures, bon de commande, factures pro-
forma, cahier de charge a permis de retracer leur parcours au sein de l’entreprise. Ensuite nous
avons exploité des documents disponibles dans l’organisation et faisant l’objet de cette étude
y compris les descriptions détaillées des postes. En somme les documents existants sont
explorés afin de cerner les activités de l’organisation pour une connaissance plus approfondie
des activités et opérations. Étant donné l’absence de procédures antérieures, l’analyse a
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également porté sur les procédures existantes, supports documentaires entourant les activités
de la structure à savoir les rapports des activités, les documents administratifs, les archives, les
documents légaux et les textes officiels, Template.
3) Outils d’analyse ou de traitement de données

Le traitement de données a consisté à prendre en compte les différents amendements
obtenus après diffusion des documents par les utilisateurs. La fiche d’identité du processus
décrit précisément le processus ciblé, définir les contours, les interactions et surtout les
modalités de fonctionnement pour en garantir la maîtrise. Nous avons élaboré et affiné le
logigramme après chaque interview et analyse de documents afin de parvenir à la version
définitive du processus. La phase de traitement des informations nous a également permis de
déceler les forces, faiblesses et risques comprises dans les processus diagramme des 5M
(Matières premières, Main d’œuvre, Méthodes, Milieu, Moyens/Machines) ou diagramme
d’Ishikawa.
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Tableau 3 : Éléments d’une fiche d’identité processus
FICHE D’IDENTITE PROCESSUS

Nom processus :
Finalités, objectifs ou enjeux :
Pilote : Révision : Rédacteur : Approbateur :
Nom :
Date :
Données d’entrées : Données de sorties :

Fournisseurs : Clients :
Exigences :
Acteurs :
Difficultés :
Pki :
Risques clés :
Ressource :
Documents associés :
Activités Qui quoi comment
B. DÉMARCHE MÉTHODOLOGİQUE DE L’ÉTUDE

En ce qui concerne la démarche méthodologique de notre étude, nous avons adopté une
approche qualitative. L’approche qualitative nous semble la plus indiquée en l’occurrence par
« étude de cas ». Il s’agit d’une étude de cas car nous avons un seul cas pour notre étude qui
est ManLab Sarl. De nombreuses raisons ont prévalu dans le choix de cette approche: elles
tiennent à l’information, à la nature du sujet, et à l’adéquation avec l’objet de notre recherche.
La recherche en fait, décrit et permet de comprendre une situation: elle accorde une grande
importance à l’expérience et au vécu des acteurs. Elle fait recours à très peu d’outils statistiques
en privilégiant les méthodes interactives telles que les entretiens individuels ou de groupe. La
nature du domaine de recherche ainsi que le choix du thème ont également préside au choix de
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cette démarche. Etant donné que l’étude de cas s’intéresse au « comment ? » des faits
observables, cette approche nous permettra de mieux appréhender le phénomène étudié. Ainsi
pour toutes ces raisons, l’approche qualitative nous a paru être celle qui sied le mieux à notre
étude et l’approche quantitative nous a semblé moins envisageable.
1) La phase préparatoire
Comme tout projet, nous avons d’abord faire des suggestions de plans, émis précocement
quelques résultats et solutions. En effet, la prise de contact préalable sanctionné par les
observations, les entretiens et un diagnostic nous a permis de :
 De connaitre le personnel et d’identifier leurs principaux rôles, d’établir la liste des
personnes à interviewer au cours des entretiens à venir,
 De faire un premier inventaire des activités de l’entreprise en se demandant « quelle est
la finalité de l’entreprise ? Quelles sont les activités qui rapportent de l’argent à
l’entreprise ? Quelles sont celles qui lui donnent les moyens nécessaires pour
fonctionner ? et enfin, quelles activités sont chargés de piloter ?
 Dresser le guide d’entretien à administrer au personnel
 Effectuer un diagnostic des activités par rapport à l’approche processus de la norme
ISO 9001 vs 2015.
 Effectuer le SWOT de l’entreprise
2) La phase de planification
 Sensibiliser le personnel par rapport à la démarche à travers des communications
PowerPoint que j’intitulais « instant qualité »
 Élaboré les fiches d’identités processus
 Élaborer les plans de mise en œuvre (plan d’entretien des machines)
 Élaborer la grille d’analyse des activités à partir de laquelle des forces et faiblesses
seront été décelées.
3) La phase d’élaboration ou de formalisation ou de mise en œuvre

Cette phase nous permet de formaliser les travaux que nous avons faits en phase
préparatoire à la suite des entretiens et analyse documentaire. L’entretien comprend
alternativement des questions ouvertes en vue de découvrir le sujet et les questions fermées
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pour obtenir des précisions fondées sur le QQOQCP. Le questionnaire a été administré par
nous-même. Nous avons procédé :
 A la formalisation du plan stratégique (politique qualité, SWOT)
 A l’analyse (forces, faiblesses) des processus existants (en examinant rapports,
documents administratifs, cahiers de charge) ;
 À la formalisation des processus en élaborant des logigrammes, d’une cartographie
macroscopique, fiches d’identité.
4) Validation initiale de la représentation des processus

La validation est effectuée en soumettant le logigramme aux personnes interviewées et
aux intervenants dans le processus. Nous utilisons la technique du feed-back correctif qui
consiste à procéder à des corrections des documents après évaluation et prise en compte des
suggestions faites par les pilotes de processus. Notons que cette étape n’est pas isolée car elle
intervenait à chaque formalisation.
5) Validation globale
La formalisation des processus est soumise au CEO qui suggère des éventuelles
modifications. A la fin de cette étape, la direction accepte le travail qui est ensuite diffusé.
6) Diffusion
Cette étape marque la fin du processus de formalisation. Tous les utilisateurs potentiels
doivent y avoir un accès facile et direct.
53
CHAPİTRE IV : RÉSULTATS DE L’APPROCHE

MÉTHODOLOGİQUE : la cartographie et l’analyse des processus de
ManLab Sarl
Cette partie sera consacrée à la description de l’existant (section 1) et à l’analyse de

l’existant, à l’établissement des fiches d’identités de quelques processus et à la présentation de
quelques recommandations (section 2).
SECTİON I : DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Cette partie constitue la base de cette étude en ce sens que toute les données sont
recueillies et obtenues à ce niveau, lors des entretiens ; les procédures n’étant pas formalisées.
Nous allons identifier et décrire ce qui existe (A) et faire une représentation des différents
processus (B).
A. İDENTİFİCATİON ET DESCRİPTİON NARRATİVE DES DİFFÉRENTS

PROCESSUS DE ManLab SARL
Ce paragraphe présentera tous les processus identifiés (1) au sein de l’entreprise et le rapport
de description narrative obtenu auprès des pilotes de processus (2), ainsi que l’analyse de
l’entreprise et son contexte : SWOT de l’entreprise (3) comme nous le recommande la norme
ISO 9001 vs 2015.
1) İdentification des différents processus
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Tableau 4 : Tableau récapitulatif des différents processus
Item Nom Contenu

Organisation, Orientation, Pilotage, Communication,
01 Suivi et Management
attribution des ressources, Animation des réunions
02 Former CAO, DAO, impression

Prototypage, impression des maquettes et des didacticiels,
03 Imprimer en 3D
finition, packaging
Identification du besoin, modélisation, amélioration,
04 Concevoir
optimisation de forme
05 Vendre Kits, imprimantes
06 Autres services Conseil, maintenance des imprimantes 3D

07 Comptabilité et finances Facturation, encaissement, décaissement
Commande, réception, identification des fournisseurs, gestion
10 Acheter
de contrats et relation avec les fournisseurs
11 Maintenance Maintenance préventive, maintenance curative.
2) Description narrative de quelques processus

Nous avons rapporté la description des processus dont les responsables avaient une certaine
maitrise.
a) Processus suivi et management

CEO : « je réponds aux besoins des autres départements et anticipe sur les besoins de
l’entreprise. Je planifie et dirige des réunions mensuelles, j’anime les plateformes de
communications existantes (Facebook, WhatsApp, sites web). Je donne également mon avis
sur les factures pro forma avant leur envoie chez nos partenaires et clients ».
b) Processus former
Dans le cadre d’un travail mené en interne, sont conçus les supports de formation, des
notions théoriques aux exercices, en passant par les séances pratiques. Tous les débuts d’année,
les formations sont planifiées. Globalement les formations organisées chez ManLab ont lieu
tous les 3 mois. Le jour exact de la formation peut varier et est fixé en fonction de la
disponibilité des apprenants et des ressources. Etant limités en capacité d’accueil, on autorise
un maximum de 6 apprenants. La communication est idéalement faite sur nos plates formes de
55
communication au moins 3 semaines avant la date de la formation. La validation d’une

inscription est faite après discussion avec l’apprenant pour bien cerner son besoin. Au cours de
la formation des exercices sont donnés pour évaluer les candidats par rapport au programme.
Á la fin des formations, des certifications sont délivrés et le compte rendu est donné à la
prochaine réunion de l’équipe.
c) Processus concevoir et processus imprimer

Dans le cadre d’une réunion, l’ingénieur projet recueille toutes les exigences du client
dans un cahier de charge. Il étudie la faisabilité technique et financière du projet et propose une
cotation chiffrée au client. Lorsque le client donne son accord, l’ingénieur projet conçoit la
pièce et la présente ensuite au client afin de valider les aspects géométriques de la pièce. Le
modèle 3D est importé dans un programme qui permet de redimensionner la pièce si besoin
pour ensuite générer un fichier destiné à l’impression 3D. Cette dernière étape est également
indispensable pour évaluer le coût de fabrication d’un prototype d’une part et de la pièce d’autre
part. Pour ce fait, l’ingénieur projet utilise une macro Excel développée en interne, dans
laquelle il renseigne le temps de fabrication et le poids de la pièce qui sont fournis par le logiciel
de prototypage. Finalement, une fois que le client valide la pro forma de fabrication du
prototype, l’impression 3D est faite. Suivant le nombre de pièce dont a besoin le client, des
impressions supplémentaires peuvent être faites.
d) Processus Vendre
Il regroupe les activités constituants la prospection, la gestion des plateformes de
communication et la vulgarisation des différents produits conçus au sein de l’entreprise. Il
n’existe pas encore d’équipe compétente assurant ces activités et donc ; l’exercice est assuré
par tous les acteurs de la structure, en ligne, sur site ou alors en combinant les deux aspects. En
effet, pour cette dernière méthode, plusieurs clients prennent connaissance de nos produits sur
les réseaux sociaux, ils nous écrivent pour avoir plus de détails et c’est ensuite qu’ils font le
déplacement sur site pour valider leur achat et récupérer leur produit.
e) Processus Autres services

Ils regroupent des activités de maintenance, vente et installations des imprimantes chez des
partenaires. ManLab commercialise également des consommables pour imprimante 3D.
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f) Processus acheter
Il s’agit d’acheter des consommables (bobines de filament, ruban adhésif double face),
des pièces de rechange et les outils de travail. L’agent qui est en place identifie le besoin et fait
remonter l’information à l’ensemble de l’équipe. Ensemble, l’équipe définit une priorité si les
besoins sont multiples de manière à ne pas trop impacter les dépenses tout en conservant une
capacité de production acceptable. Pour l’achat, une personne dans l’équipe est désignée pour
faire les démarches suivants le besoin. Pour certains fournisseurs, les achats se font
exclusivement à l’étranger et sont expédiés au Cameroun. Il est également courant de demander
des devis chez différents fournisseurs pour certains besoins ponctuels, Une fois le matériel
acheté, on vérifie pour s’assurer qu’il correspond au besoin avant de le mettre à disposition.
g) Processus maintenance
Il existe deux façons de maintenir les équipements, par la maintenance préventive et la
maintenance curative. Les maintenances sont réalisées soit sur nos propres machines, soit chez
des clients qui font appel à nos compétences.
Pour ce qui est de la maintenance préventive, il s’agit d’enregistrer le jour de la mise en
service des machines. Á partir du dossier technique des machines ou des échanges avec le
constructeur, il vous indique les délais et les pièces à rechanger. Tous les 6 mois par exemple,
ManLab, change des pièces comme la buse, les résistantes chauffantes. Il faut ajouter que les
besoins de maintenance se manifestent également par des dysfonctionnements ou des écarts
dimensionnels des pièces produites.
En cas de panne, ManLab effectue un diagnostic pour en détecter les origines. Le
diagnostic révèle très souvent la mauvaise position des pièces que constitue les machines ou la
défection de celles-ci.
En général, lorsque le diagnostic est posé par le responsable de la maintenance, il passe
la commande des pièces à rechanger au fournisseur. Il effectue également ce geste lorsqu’il
constate une baisse de stock des pièces de rechange dont l’usure courante a déjà été identifiée
comme source potentielle de dysfonctionnement.
57
h) Processus comptabilité et finances

Après les ventes réalisés, 50 % vont dans la caisse courante (permettant de couvrir les
charges) et 50% vont dans la caisse épargne (pour couvrir des projets). Les sorties d’argent
sont justifiées par des factures.
3) SWOT de l’entreprise
Tableau 5 : Tableau récapitulant le SWOT de l’entreprise
Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces de ManLab

Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
- Forte motivation de l’équipe à conduire le - Manque de personnel dédié à l’activité

projet ManLab commerciale
- Manque de stratégie commerciale clairement
- Equipe jeune et compétente établie
- Fichiers clients peu fournis
- Faible pénétrations des kits éducatifs dans les
zones rurales.
Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)
- Plus de 3000 établissements d’enseignement - Coût des kits jugé élevé par les chefs
secondaires publics et privés d’établissement des zones rurales notamment
- Plus de 25 000 personnel enseignant à former - Non-participation des pouvoirs publics
- Le projet impactera plus de 2 millions - Culture éducative encore primaire basée sur
d’apprenants la théorie
- ManLab est pour l’instant, la seule entreprise

qui propose des kits éducatifs d’où une faible
concurrence
- Approche innovante qui vient résoudre la

problématique du manque d’équipement dans
les établissements scolaires et le besoin en
formation des jeunes
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B. RÉPRÉSENTATİON DES DİFFÉRENTS PROCESSUS

Nous avons représenté les processus à l’aide de logigramme (1) et de cartographie (2).
1) Logigramme
Nous illustrons les activités du processus à l’aide d’un logigramme à la suite des
informations obtenues plus haut. Nous continuons de travailler avec des processus qui nous ont
parus plus complexe en terme d’informations.
59
a) Processus Former
Montage du support de formation
Lancement de l’offre de formation
Orientation client
Inscription des participants
Formation
Examination
Remise des attestations
Rédaction d’un compte rendu
Archivage
Fin
60
b) Processus Concevoir
Détection du besoin
Montage du cahier de charge (CC)
Facture Pro-forma (FPF)
Modification
Règlement partiel Facture caisse (FC) Mesure de la pièce Esquisse
Modélisation
Contrôle
Mauvais
Bon
Livraison
Règlement total FC
Enregistrement FC et FPF
Archivage FC et FPF
Fin
61
c) Processus Imprimer
Réception du client
Rédaction du C.C
Ressources Non
Ajourner projet Fin
disponibles ?
Oui
Présentation du C.C au client
Avis du Non favorable

client ?
Revoir le projet
Favorable
Approbation du client
Facturation
Modélisation
Non
Respect Révision
C.C ?
Oui
62
Prototypage
Contrôle qualité
Impression de l’objet
Contrôle qualité
Livraison
Fin
d) Processus acheter
63
Expression du besoin
Demande d’achat
Non
Favorable favorable
Rejet de la
Contrôle budgétaire
Fin
demande d’achat
Favorable
Non favorable
Contrôle d’opportunité
Bon de commande (BC) Rejet de la demande d’achat
Envois du Bon de commande au fournisseur

Fin
Livraison
Réception commande
Réception facture
Rejet
Contrôle commande Notification du
Fournisseur Fin
Rédaction bon de réception
Enregistrement B.R/B.L/Facture
Règlement facture
Fin
64
e) Processus maintenance
e1)Maintenance préventive
Réception des équipements
Installation
Création ou mise à jour du

dossier technique
Etablir le planning de l'entretien

systématique
Suivre le planning
Réaliser l’entretien systématique
Effectuer les contrôles

Recommencer
Rapporter
Fin
65
e2) Maintenance curative
Demande d’intervention
Ordre de réparation
Diagnostic
Oui
Besoin de pièces ?
Non
Réparer Réviser Améliorer

Oui Stock
disponible ?
Test ; contrôle
Non
Positif
Bon de sortie D.A
Compte rendu pièces du magasin
Reprendre ou faire un autre
diagnostic Réception
Fin
Changer
66
CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE : CARTOGRAPHIE ET ANALYSE DES PROCESSUS DE MANLAB SARL
2) Cartographie des processus
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Suivi et Management
EXIGENCES DES CLIENTS
CLIENTS DE ManLab SARL

PARTENAIRES ET LES
ET PARTENAIRES DE
SATISFACTION DES
Former Concevoir Imprimer Vendre Autres
ManLab SARL
services
PR01 PR02 PR03 PR04 PR05
PROCESSUS DE REALISATION
Comptabilité et Acheter Maintenance

Finances
PS01 PSO2 PS03
PROCESSUS DE SUPPORT
67
SECTİON II : ANALYSE DE L’EXİSTANT, FİCHES D’İDENTİTÉS DE

QUELQUES PROCESSUS ET QUELQUES RECOMMANDATİONS
Cette analyse est obtenue à partir des différentes activités de processus et des
observations. Cette section présente une analyse des processus (A), les fiches d’identités des
différents processus (B), et quelques recommandations (C).
A. ANALYSE DES PROCESSUS

Ce paragraphe donne une évaluation des forces, faiblesses, risques en utilisant le
diagramme des 5M ou diagramme d’Ishikawa de quelques processus de réalisations (1)
(former, concevoir, imprimer, vendre) et de soutien (2) (Acheter, maintenance).
1) Processus de réalisation
a) Processus Former
68
Constats/faits marquants Plan d’action

Forces Faiblesses risques action Pilote/délai
s
Matières - -
premières
Moyens/ -La reconnaissance des -absence d’équipement de -Contre publicité de la Installer une technologie de Chef
Machines attestations délivrées pointe pour la formation CAO structure auprès des potentiels pointe (grand écran ou un projet/
-Matériel de formation -indisponibilité des ordinateurs clients vidéo projecteur de haute inconnu
-lenteur de l’apprenant résolution, tableau de bonne
disponible pour les apprenants ce qui les
qualité, ordinateurs minimum
-Formation complète contraint à utiliser leurs propres core i5)
ordinateurs inadéquats pour la
formation
Main -Savoir-faire technique Capitalisation de la
d’œuvre -Personnel motivé et impliqué connaissance et recyclage du
dans l’organisation personnel formant
Document -Support de formation toujours -Non formalisation des -Formaliser les procédures de Formateur
s/méthode prêt à l’avance procédures de sélection des recrutement / Prochaine
s -Accompagnement des apprenants à l’inscription formation
apprenants
-proposition d’offres de
formation auprès des
universités et entreprises
Milieu Calme -Espace et mobilier réduit Réduit le nombre Agrandir l’espace ou sous- Chef
-Inconfort de l’espace d’apprenants et par traiter l’espace de formation projet/ dès
conséquent le chiffre d’affaire avec un partenaire ayant plus que
de moyens possible
69
Divers -Partenaire de l’Etat Elargir le champ d’action Commerci

-Plus de 60 personnes formés médiatique pour se faire plus al / Juillet
-Cout de formation accessible connaitre
b) Processus Concevoir

Forces Faiblesses risques action Pilote/délais
Matières - -
premières
Moyens/ A la pointe de la technologie -Processus de recyclage du Connaissances obsolètes Achat d’ordinateur de Administration
Machines de l’information (logiciels) concepteur non défini bureau /déjà
-insuffisance d’instruments de Soit le processus prend plus de Achat d’instruments de

dessin (défectueux) et temps ; soit le marché est perdue mesure (pierre à coulis,
d’ordinateur réglet, rapporteur et
Qualité du travail bâclé compas de précision)
Achat d’un scanner 3D

Main Personnel qualifié et motivé
d’œuvre Maitrise des moyens de
travail (logiciels)
Document Existence de cahier de Mauvaise tarification Perte d’argent et de temps enregistrer au fur et à Formateur
s/méthode charge (inadéquation entre la facture mesure les travaux CAO/
s Ecoute et orientation client et le travail) précédents effectués pour prochaine
excellent s’y inspirer conception
Respect des délais de
livraison
70
Milieu Inconfort de l’espace de Pas de motivation du concepteur Création d’un espace Chef projet/
travail confortable dès que possible
Divers Variété de produits dans Client indécis avec des avis Perte d’argent et de temps Inciter le client à faire un Chef d’étude/
différents domaines changeant même après le versement partiel de la en cours
Accueil permanent des travail terminé facture et respecter le d’intégration
stagiaires processus de conception
c) Processus Imprimer

Matières Fournisseurs nationaux et -Mauvaise gestion des consommables -Prévoir un stock Responsabl
première internationaux disponibles conséquent de e achat/ dès
s -Le stock de matière première n’est Indisponibilité de consommables que possible
stock face à une
pas toujours fourni à temps pour
commande -Achat de technologie
produire un nombre suffisant de kits SLS permettant une
éducatifs impression moins
toxique des pièces
-Filaments ABS plus ou moins toxique solides
Moyens/ -Machines moins -Parc machine insuffisant -Limite des offres de -Achat de nouvelles Responsabl
Machines consommables et couteuses service technologies e projet/ dès
-Imprimantes avec des d’impression des que possible
prototypes plus
-Imprime tout type de pièce encombrements limités
solides, variés avec des
avec le PLA états de surface lisse et
-Etat de surface du produit à critiquer -Risque de rebus limitant les arrêts
-Capacité de produire une élevé d’impression
variété de produits -impossibilité d’imprimer en plusieurs
couleurs sur une pièce
71
(didacticiels, maquettes, -Prévoir des moyens

prototypes, porte-clés…) -Insuffisance du matériel d’assemblage et
d’assemblage et d’emballage d’emballage adéquats
-Arrêt d’impression récurrents
--Les machines de production

utilisées chez ManLab tombent en
panne régulièrement et ne sont pas
maintenues dans les temps
Main -Expérience et expertise des négligence de l’opérateur de se mettre Vêtements tachetés Se mettre en condition Responsabl
d’œuvre responsables dans le secteur en condition de travail (port de blouse de travail e
d’activité non respecté par exemple) impression/
à l’instant
Documen -Etablissement de cahier de -Procédure non formalisée Tâtonnement pour Formalisation des Responsabl
ts/métho charge et de la facture pro- pallier aux difficultés procédures e
des forma -Rangement du matériel pas respecté qui se présentent Création de nouvelles impression/
étagères en cours
-Ecoute client excellent
-Respect des délais de livraison

Milieu Environnement confiné et espace de Opérateur mal à Agrandir l’espace et Chef
travail moins délimité l’aise prévoir des caisses ou bureau
étagères de rangement d’étude/ en
cours
Divers Leader en impression 3D au Elargir l’espace
Cameroun médiatique pour
profiter de ce statut
72
d) Processus de Vente
Matières P
Moyens/M -Canaux de distribution non développés Crée des manquements Inciter les pouvoirs publics et Chef projet/
achines -désintérêt des pouvoirs publiques et des dépenses de ONG, en cours
consommables pour Identifier d’autres besoin
rien
Main Service client Absence de main d’œuvre qualifiée pour Vente stagnante Recruter un marketiste CEO/ en
d’œuvre rapide et efficace la prospection commerciale et la vente expérimenté et dévoué cours
des kits éducatifs
Document -Absence de stratégie commerciale claire Les produits auront du Base de donnée des chefs CEO/ en
s/méthodes mal à atteindre les d’établissement (principaux cours
-Absence de points de vente des kits coins reculés clients) à construire
dans d’autres régions du Cameroun
Espace de publicité réduit à Facebook ce Cible non atteinte Recruter un commercial
qui ne cible pas les proviseurs qui sont expérimenté et dévoué.
les concernés Elargir le champ de média
-Base de donnée des chefs
d’établissement (principaux clients)
inexistants
Divers Des produits peu renommés -Coupler d’autres activités CEO/ en
-Revoir la négociation avec les cours
pouvoirs publiques en montrant
l’intérêt de tous dans le processus
d’éducation
73
2) Processus de soutien
a) Processus Acheter

Forces faiblesses risques action Pilote/délais
Matières Possibilité d’achat de Le stock de matière première n’est pas -Production interrompu Toujours prévoir les Responsable
premières consommable de toujours fourni à temps pour produire -Possibilité d’être contraint à stocks de consommables achat/ dès
qualité un nombre suffisant de kits éducatifs de travailler avec un produit de que possible
manière à prévoir un stock qualité réduite
Moyens/Mac -Possibilité d’achat Fonds limités -Arrêt de travail Prévoir des partenariats Responsable
hines national et à permettant de payer le achat/ dès
l’international -sous traitance fournisseur une fois la que possible
vente effectuée
-Réseautage facilitant
le transport du matériel
Main -Promptitude dans la Cumul de fonctions et responsabilité Personnel submergé Désigner un responsable CEO/
d’œuvre réponse à la demande non définis d’achat et le respecter prochaine
d’achat réunion
-Maitrise la qualité des

consommables
nécessaires
74
Documents/ -Procédure d’achat -Absence de traçabilité -Comptabilité faussée Enregistrer toutes les Responsable
méthodes simple factures achat/procha
-rapport d’activité inexistant -Risques de détournement des in achat
-Détection du besoin à fonds Faire un rapport
temps -Absence de procédures formalisées du d’activité
processus achat
Bien définir le budget
b) Processus de maintenance

Matières
premières
Moyens/ Disponibilité du
Machines matériel de
maintenance
Main -Fort Savoir-faire, basé Manque de discipline pour la mise à jour Rend l’exécution du Toujours définir et mettre Responsable
d’oeuvre sur une expérience de des plans de maintenance travail difficile à jour le planning de maintenance/
longue date maintenance (annuel, prochaine
Surpris par des pannes mensuel, hebdomadaire) maintenance
-Disponibilité du afin d’optimiser la
responsable prévention
maintenance qui
travaille dans la
structure
Document Existence de la fiche de -Problème majeur de traçabilité de Ignorance de la Apporter des actions Responsable
s/ maintenance l'historique des interventions démarche de résolution correctives sur les maintenance/
méthodes -Absence de procédures formalisées précédente dysfonctionnements le plutôt
75
-Aucun effort de planification et de suivi Travail de préparation constatés lors du

des travaux quotidiens inefficace diagnostic
-Pas de plan d'action annuel d'entretien
Accroissement de la Formaliser toutes les
réalisé
maintenance curative au procédures de
-Données issues de la documentation dépit de la prévention maintenance
non à Jour
-Fort taux d'opérations en urgence Mettre à jour les fiches de
"pompier" avec pression en terme de maintenance
délais (précipitation) ;
-Absence de définitions de missions et Définir les objectifs et
missions de maintenance
d'objectifs définis
Exploiter l'historique des
pannes afin de mettre en
place la surveillance.
Milieu Mauvaise condition de travail et Travail prolongé et Ranger le matériel de Responsable
désordre des locaux pendant les travaux fatiguant et parfois travail maintenance/
inefficace à l’instant
Divers Manque d’indicateurs de performance Choisir et formaliser des Responsable
pannes récurrentes entraînant un arrêt de indicateurs maintenance/
la production Prochaine
Suivre les indicateurs avec réunion
rigueur.
76
B. FİCHE D’İDENTİTÉ DES DİFFÉRENTS PROCESSUS

Nom processus : FORMER
Finalités, objectifs ou enjeux : apprendre les apprenants à modéliser certains logiciels de modélisation
Pilote : ingénieur projet Révision :01 Rédacteur : Approbateur :
CAO Nom : TSANGUE
Date :05/03/2020
Données d’entrées : Données de sorties : compte rendu
Programme annuel de Clients : direction
formation
Fournisseurs :
processus
communication
Exigences : lancer l’offre de formation trois semaines avant ladite formation ou immédiatement après la
formation en cours
Acteurs : ingénieurs projet CAO/FAO
Difficultés : disponibilité de l’espace de formation
Pki : -former 8 personnes/mois
-100% de clients formés satisfaits
Risques clés :
Ressources : formateur(s), écran, ordinateur, tableau, espace de formation, imprimantes, logiciels
Documents associés : compte rendu, attestation, programme de formation
Activités
Qui Quoi Comment
Montage du support Le support de formation se conçoit en

Ingénieur projet de formation fonction du module de formation à offrir et
CAO bien avant de lancer l’offre
Lancement de l’offre L’offre de formation est diffusée sur les

de formation réseaux sociaux et sur le site de l’entreprise et
doit comprendre la date, lieu et durée de
formation
Orientation client Le formateur répond aux préoccupations du

client et l’oriente en fonction de son
background et de l’utilité de la formation
Inscription des
participants
Le secrétariat L’inscription peut se faire en ligne ou au
centre de formation contre programme de
formation correspondant et reçu
d’inscription
77
Ingénieurs projet
CAO/FAO Formation
Evaluation
Remise des
attestations
Rédaction d’un
compte rendu
Archivage
Fin
78

Nom processus : CONCEVOIR
Finalités, objectifs ou enjeux : créer la pièce qui sera fabriqué
Pilote : ingénieur projet CAO Révision : 01 Rédacteur : stagiaire Approbateur :
Nom : TSANGUE
Date : 05/03/2020
Données Données de sorties : la pièce
d’entrées : Clients : processus imprimer
besoin client
Fournisseurs
: marché,
partenaires
Exigences : savoir dessiner, esprit créatif
Acteurs : ingénieur projet CAO
Difficultés : -
Pki : -fonctionnalité de la pièce 100%
-avis favorable du client
Risques clés :
Ressources : ordinateur, compétence, espace de travail calme, instruments de mesure, logiciels de modélisation,
mémento
Documents associés : facture pro-forma (FPF), facture caisse (FC), fichier numérique de la pièce
Activités
Qui Quoi Comment
Le besoin peut être exprimé par un client,

Ingénieur Détection du partenaire (entreprises, Etat), ou tout
projet besoin simplement suite aux recherches ou dans le but
CAO de combler les limites de L’APC
Disposant déjà d’un modèle, il s’agit d’inscrire

Montage du dans le cahier de charge (CD) les dimensions,
CC délais de livraison et le rôle de la pièce
La facture pro-forma est envoyée au client

Facture pour qu’il prenne acte des caractéristiques de
la pièce, du délai de livraison et du montant à
Pro-forma
débourser
Modification Après le retour du client, il faut réitérer les

amendements apportés par rapport à la pièce
79
Une fois d’accord, le client doit régler une

Règlement Mesure
Esquisse partie de la facture avant le début du travail.
Partiel FC pièce On mesure la pièce au cas où le client se
présente avec l’objet à modéliser.
Modélisation
La pièce est modélisée à l’aide de logiciel de
Mauvais modélisation tout en respectant le cahier de
charge. Et une fois la pièce terminée, elle est
Contrôle imprimée afin de contrôler la fonctionnalité de
la pièce. Lorsqu’elle ne fonctionne pas, il faut
Bon revoir le dessin de la pièce.
Une fois le dessin terminé, la pièce est livrée au

Livraison client sous fichier numérique avec toutes les
caractéristiques.
Règlement total FC
Une fois livré, le client règle la totalité de sa
facture.
Enregistrement
FC et FPF Les factures sont dès lors enregistrées,
Archivage FC et
Puis archivées.
FPF
Fin
80

Nom processus : IMPRIMER
Finalités, objectifs ou enjeux : fabriquer la pièce commandée par nos clients, selon la qualité définie dans le
dossier de fabrication et dans les délais confirmés au client
Pilote : ingénieur projet FAO Révision : 01 Rédacteur : stagiaire Approbateur :
Nom : TSANGUE
Date : 05/03/2020
Données Données de sorties : didacticiels, prototypes, maquettes
d’entrées : Clients : client externe
matières premières
la pièce
Fournisseurs :
processus
concevoir / client
externe
Exigences : -clients : pièce sans défaut, respect des délais
-entreprise : productivité & rentabilité, respect environnement, maitriser les impressions 3D
-réglementaires : hygiène et sécurité du travail
Acteurs : ingénieur projet FAO et ingénieur CAO
Difficultés : disponibilité des imprimantes, coupure d’électricité
Pki :-respect des délais de livraison (commandes à l’heure / total commandes)
-retours clients (nombre de livraisons avec retour / total livraisons)
-qualité production (nombre de retouches ou rebus / total pièces imprimées)
-productivité (rapport temps passé / temps alloué)
-rentabilité (marge brute production)
Risques clés :
Ressources : imprimantes, bobines, alimentation, spatule et packaging
Documents associés : facture caisse (FC), fichier numérique de la pièce
Activités
Qui Quoi Comment
La pièce peut être modélisée par le processus

Pièce modélisée
Ingénieur Concevoir ou alors provenir d’un client. Elle doit être
projet CAO sous fichier numérique
Convertir en fichier Afin de permettre à l’imprimante de lire la pièce.

STL C’est le langage de l’imprimante
Ingénieur Tranchage Cette opération se passe toujours avec le logiciel

projet FAO d’impression
A la suite du tranchage qui permet d’accéder à la

Facturation
masse du produit ; elle servira à calculer le cout
d’impression que devra payer le client
Une fois d’accord, le client doit régler une partie de la
facture avant le début du travail
81
Validation client
Enregistrer la pièce Ceci afin de la connecter à l’imprimante sollicitée

dans la carte SD
Préparer Il s’agit de vérifier tous les branchements et de permettre

l’imprimante la machine en état de marche ; également charger la
bobine de filament sur l’imprimante et bien la
positionner ; et oindre le plateau d’impression par une
colle adhésive sur laquelle les couches de filament se
poseront
Imprimer Le début de l’impression commence par un 1èr jet de
filament dissout qui permet de contrôler la température et
la position de la bobine. Au cours de l’impression, la
surveillance doit être de mise afin de pallier aux erreurs
Contrôle de la
pièce Une fois l’impression arrêter, la qualité du produit est
examinée ; si elle n’est pas bonne, il ya lieu
d’améliorer les paramètres d’impression et de
reprendre l’impression
Assemblage
Dans le cadre d’un produit composé, les différentes
parties sont imprimés séparément avant d’être
assemblés par la suite
Test de
fonctionnalité
Une fois assemblé, le produit devrait répondre à la
fonction pour lequel il était destiné ; sinon il va falloir
reprendre l’assemblage ou déterminé ou améliorer la
Stockage pièce du puzzle qui manque
Une fois terminée, le produit est emballé et étiqueté ;
puis rangé en attendant la livraison
Livraison
Une fois livré, le client règle la totalité de sa facture et
les factures sont dès lors enregistrées, Puis archivées.
Fin
82

Nom processus : ACHETER
Finalités, objectifs ou enjeux : définir les dispositions relatives à l’exécution des dépenses de ManLab, assurer la
disponibilité des matières premières et la conformité aux spécifications d’achat
Pilote : responsable des achats Révision : 01 Rédacteur : stagiaire Approbateur :

Nom : TSANGUE
Date : 05/03/2020
Données d’entrées : Données de sorties : produits achetés
demande interne Clients : tous les autres processus
d’achat, état de stock,
cahier de charge
Fournisseurs : tous les
autres processus
Exigences : -clients : échangeurs sans défaut (qualité matières et accessoires), respect des délais (pas de retard dû
aux fournisseurs)
-Entreprise : rentabilité (coûts des achats), tout demandeur devra se conformer à rédiger une demande d’achat (DA)
-Réglementaires : pas de contrefaçon, pas de travail au noir
Acteurs : responsable des achats, direction, secrétaire, fournisseur
Difficultés : ressources financières quelque fois insuffisante
Pki : -relation stable avec le fournisseur
-respect des délais (nombre de livraisons à l’heure / total livraisons)
-conformité livraisons (nombre de livraisons NC / total livraisons)
-qualité fournitures (nombre pièces en défaut / total pièces achetées)
-coûts (part achat dans prix de revient)
NC= Non Conforme
Risques clés : mauvaise qualité du matériel
Ressources : finances,
Documents associés : DA, bon de commande (BC), bon de livraison (BL), facture
Activités
Qui Quoi Comment
Tout acteur Tout agent ayant constaté le besoin

de processus
Expression du besoin quelque soit son service peut le faire
Responsable L'expression du besoin est matérialisée

par une demande d'achat (DA). Ce
d’achat
Demande d’achat dernier remplit la DA qui transmis au
RA. Par ailleurs le RA, après avoir
constaté le faible niveau d'un stock
Non Rejet de la d'article fréquemment utilisé, peut
Direction favorable directement lancer la commande.
Contrôle demande
budgétaire
La direction examine la DA sur la
base des finances et de l’utilité de
Fin l’achat ; sinon la demande est
rejetée.
83
Non La commande est faite par e-mail ou

Contrôle appel téléphonique sur la base d'un
d’opportunité bon de commande (BC) pré
Rejet de la demande numéroté et signé par le RA. Le BC
d’achat est établit en trois exemplaires qui
Responsable seront répartis comme suit: une
d’achat copie pour le RA; la comptabilité ; et
Bon de commande le fournisseur lors de la livraison.
Fin
Fournisseur Livraison La réception est faite par le RA et
d'un technicien au cas où les
fournitures livrées ont des
spécificités techniques.
Responsable Réception commande
d’achat
La facture du fournisseur est reçue

Réception facture par courrier par la secrétaire contre
décharge d'un cahier de réception
Reje Notification du Un rapprochement est fait entre le

Contrôle BC et le bon de livraison du
commande Fournisseur fournisseur (BL). En cas de
désaccord ; le RA renvoi la
commande et notifie le fournisseur.
Sécrétaire Fin En cas d'accord, le RA établit un

Rédaction B.R/B. L
bon de réception(BR) en pré
numéroté et signé en trois
exemplaires : une copie pour le
Enregistrement B.R/B. L/ Fact RA/pour la comptabilité / pour le
fournisseur lors de la livraison.
La facture reçue, le BC et le BL sont
enregistrés pour la comptabilité.
Règlement facture
Responsable Après un rapprochement entre le
d’achat BC, le BR et la facture, le RA certifie
la facture en y apposant un cachet "
Bon à payer" visé et daté si tous les
Fin points cités ci-dessus sont conformes
84
Nom processus : MAINTENIR
Sous processus : Maintenance
CONTRIBUTION A LA MISEPréventive
EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE : CARTOGRAPHIE ET ANALYSE DES
Finalités, objectifs ou enjeux : Cette procédure a pour
PROCESSUS DEobjet de définir
MANLAB SARL les dispositions relatives à la gestion des
équipements de l'unité de production et d’optimiser le bon fonctionnement et la longévité du matériel de production
Pilote : Révision :01 Rédacteur : Approbateur :
Responsable Nom : TSANGUE
maintenance Date :05/03/2020
Données d’entrées : planning de l'entretien Données de sorties : imprimantes fonctionnelles

systématique, échéancier Clients : processus Imprimer
Fournisseurs : processus Imprimer
Exigences : Disponibilité des pièces de rechange
Acteurs : gestionnaire de stock, responsable maintenance
Difficultés :
Pki : coût de la maintenance préventive / coût de la maintenance
temps de maintenance préventive / temps de maintenance
Risques clés :
Ressources : humaines, financières, matérielles et informationnelles
Documents associés : dossier technique, planning de maintenance
Activités
Qui Quoi Comment
Le RM reçoit les imprimantes, vérifie

Responsable Réception des leur état, assemble, réalise des tests de
maintenance équipements fonctionnement et fait des constats (qui
(RM) peuvent être verbale)
Installation Il installe les imprimantes sur les

étagères
Création ou mise à jour

Il s’agit de créer ou mettre à jour des
du dossier technique
informations portant fonctionnement,
date de mise en service des machines
(afin de déterminer les durées de vie),
caractéristiques.
Etablir le planning de
l’entretien systématique
Le planning est calé par rapport aux
durées de vie de certaines composantes
des équipements par exemple la buse,
les résistances chauffantes etc.
Le faire selon le programme préétabli
85
Le responsable maintenance exécute

l’entretien en utilisant si possible les
pièces de rechange
Suivre le planning
Après l'intervention (remplacements

Réaliser l’entretien systématiques), l'inspection mesure ou
systématique contrôle pour s'assurer d'une bonne
remise en état de l'équipement. Si les
mesures sévères négatives, alors il faut
refaire un autre remplacement.
Effectuer les
contrôles
Recommencer Rapporter
Fin
86
Nom processus : MAINTENIR

Sous processus : Maintenance Curative
Finalités, objectifs ou enjeux : Cette procédure a pour objet de définir les dispositions relatives à la gestion des
équipements de l'unité de production et d’optimiser le bon fonctionnement et la longévité du matériel de production
Pilote : Révision :01 Rédacteur : Approbateur :
Responsable Nom : TSANGUE
maintenance Date :05/03/2020
Données d’entrées : Expression du besoin Données de sorties : imprimantes fonctionnelles
Disponibilité des pièces de rechange Clients : processus Imprimer
Fournisseurs : processus Imprimer
Exigences :
Acteurs : gestionnaire de stock, Responsable maintenance
Difficultés :
Pki : coût de la maintenance corrective/coût de la maintenance;
temps de maintenance corrective /temps de maintenance
Risques clés :
Ressources : humaines, financières, matérielles et informationnelles
Documents associés : fiche maintenance, liste de machine
Activités
Qui Quoi Comment
Le technicien ou l’agent en
Respon charge de la production,
sable constate la panne et demande
mainte une intervention (ce qui n’est
nance pas toujours formelle)
(RM) Demande d’intervention
Ordre de réparation
Diagnostic Avant de faire une

intervention, des diagnostics à
travers des mesures et
contrôles sont effectués par
Besoin de l'inspection
pièces ?
Non
87
Les dossiers techniques se

Réparer Réviser Améliorer rapportant à un équipement
contiennent des données qui
peuvent faciliter la
Stock préparation ou l'intervention
disponi de l'équipement. Seulement il
ble ? faut veiller à la mise à jour des
Test; Non
Oui dossiers techniques
contrôle
Négatif
Bon de D.A
Positif
Après chaque travail sur un
sortie équipement. Un essai, test ou
Reprendre pièces contrôle doit être effectuer
Compte pour se rassurer de
ou faire un du Réception
rendu l'établissement de
autre l’équipement dans un état et
dans des conditions données
diagnostic de sûreté de fonctionnement
Change
Fin pour accomplir sa ou ses
fonctions requises. Au cas
contraire l'on peut penser une
à une erreur de diagnostic.
D'où la nécessité d'en refaire
un autre dans les cas
similaires.
88
C. QUELQUES RECOMMANDATİONS
La démarche qualité étant une étape longue, notre temps imparti pour le travail s’est
révélé insuffisant, ce qui nous a amené à faire certaines recommandations pour la suite du
travail.
Nous recommandons à ManLab d’accorder une attention particulière aux résultats du
diagnostic qualité. Elle devra s’appuyer sur ces derniers pour continuer la mise en place d’un
SMQ efficace et adapté à ses moyens, et permettant d’agir directement sur les familles de
dysfonctionnements observées et, par la même occasion, elle parviendra à maîtriser la qualité
de ses différents processus. Nous suggérons à la direction de la start-up:
 De s’atteler à la formalisation de la rédaction des autres processus ;
 De poursuivre l’approche processus en tenant à jour toute la documentation nécessaire,
notamment la rédaction de leurs procédures ;
 D’accentuer la fréquence d’enquêtes de satisfaction clients et le nombre de clients
enquêtés ;
 Définir les ressources nécessaires: compétences, équipements informatiques, système
d'information.
 Former de façon systématique tous les nouveaux.
 Évaluer de façon hebdomadaire tous les manques de traçabilité rencontrés, analyser les
causes et mettre en place un groupe d’amélioration.
 Améliorer la mise à disposition des ressources face à la charge de travail.
 Choisir des indicateurs pertinents pour le suivi des performances.
 L’équipe devrait apprendre à documenter les processus afin de cesser d’être seulement
des opérateurs mais des managers de leurs processus ;
 Mesurer les processus (établir des tableaux de Chef de service et / ou chef bord avec
des indicateurs mesurant la satisfaction d'atelier + pilote du processus des clients, des
indicateurs de maîtrise des processus, des indicateurs relatifs au coût.)
 Les modes opératoires pour réaliser les opérations de maintenance doivent être d'écrits
sur des fiches d'instructions simples et claires il J'aide d'illustrations ou (out autre
moyen favorisant la communication. Les équipements doivent être vérifiés
périodiquement et maintenu dans son état spécifié.
 Assurer que les pratiques de maintenance et les équipements utilisés respectent les
normes en vigueur (sécurité, environnement.). La norme demande d'enregistrer des
valeurs représentatives du processus de maintenance (temps d'intervention, nombre de
DT traitées...) dc l'état des biens maintenus, des résultats obtenus et de les analyser afin
de corriger ou de prévoir les dysfonctionnements ou non-conformités potentiels
89
CONCLUSİON DE LA DEUXİÈME PARTİE
Au terme de cette partie, il a été question pour nous de présenter tout d’abord
l’environnement de la recherche et la méthodologie d’étude ensuite de présenter les résultats
de notre étude sur la cartographie des processus et faire des suggestions pour l’amélioration du
fonctionnement des processus de production.
Il en ressort que les fiches d’identités des processus que nous avons élaboré ont permis
devoir une meilleure visibilité sur les différentes activités. En dépit de cela nous avons proposé
des solutions qui vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses performances en terme de qualité
de ses processus.
Nous avons identifié les trois grands types de processus (Management, réalisation,
support). Cependant, les informations recueillies auprès du personnel qualifié pour la tâche et
la contribution significative des processus au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels,
et l’influence de ces derniers sur la performance durable de l’organisme ou sur les risques
encourus ; ont influencés l’homogénéité de nos résultats. Nous n’avons pas pu développer tous
les processus comme prévu.
90
CONCLUSİON GÉNÉRALE
Le diagnostic réalisé avec l’équipe de ManLab nous a permis de recueillir les avis des uns
et des autres par rapport à la démarche qualité. Nous devons avouer que l’équipe a été plutôt
très participatif quant à cette démarche. Il nous permet de conclure que pour qu'une démarche
qualité puisse fonctionner et réussir avec succès, il faut impérativement intégrer dès le début le
facteur homme (ou la dimension humaine). De ce fait la direction doit mettre les moyens
nécessaires pour attirer l'attention du personnel et par la même occasion acquérir son adhésion.
Leur faire comprendre que cette démarche est un moyen de les soulager dans leur travail. Parce
qu'en tout état de cause les hommes sont ceux qui pilotent et exécutent les processus. Un autre
aspect, dans les facteurs que nous pensons être les leviers à actionner pour assurer la maîtrise
des processus est sa mesure par des indicateurs de performance. Les indicateurs ne sont pas
souvent suivis, sont souvent mal choisis et parfois sont inexistants au niveau de certains
processus. Ce manque de rigueur dans le choix et le pilotage des indicateurs entraîne beaucoup
de non-conformités, donc implique des coûts de non-qualité. De même notre séjour sur le Site
nous a permis dc constater la légèreté dont la maintenance est gérée tant au point de vue du
respect des plannings qu'au niveau du suivi. La comptabilité et la finance sont également non
tracés au sein de l’entreprise ce qui nous a valu de n’avoir presque pas d’informations fiables.
L'identification des différents processus est le point de départ de toute organisation qui veut se
lancer dans la démarche de management qualité. Elle a permis de détecter des
dysfonctionnements au niveau de chaque service. Ce rapport se veut donc d'être la base de
travail du pilote des processus de ManLab. Pour obtenir à la fois la certification et une
performance plaçant l'entreprise parmi les meilleures de sa catégorie, il faut développer
correctement sa stratégie et prendre le temps de construire une base sur laquelle ISO 9001
puisse se développer.
91
RÉFÉRENCES
AFNOR (2005). Outils de management, management des processus, FDX -50-176 version 02, P 3-
26.
AFNOR (1987). Vocabulaire de la documentation, 2ème édition, Paris La Défense.
Akesse A.A. R. (2013). Elaboration du manuel de procédures de l’agence des télécommunications
de Cote d’Ivoire (ATCI) : Cas de la procédure du cycle achat-fournisseur, mémoire.
AUF (L'Agence universitaire de la Francophonie en Asie-Pacifique) (2017). Guide Démarche
qualité, plan stratégique de développement d'une institution, 109p.
Bayart D. (1995). « Des objets qui solidifient une théorie : l’histoire du contrôle statistique de
fabrication », F. Charue-Duboc, Des savoirs en action. Contribution de la recherche en gestion,
L’Harmattan.
Berger C. et Guillard S. (2003). Rédaction graphique des procédures, édition AFNOR – ISBN 2-
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93
ANNEXES
ANNEXE 1
Guide d’entretien
1. Quel est votre nom ?
2. Quel est votre fonction dans l’entreprise ?.
3. Quel (les) est (sont) votre (vos) activité (s) principale (s) ? Vous dépendez de quel
département ?
4. Comment votre département fonctionne-t-il ?
5. Qui est votre supérieur hiérarchique ?
6. Quel est l’heure d’arrivée et de départ au service ?
7. Etes-vous satisfait de votre travail ? Comment la société peut améliorer votre situation ?
8. Dans le cadre des activités que vous menez au sein de MANLAB SARL, quelles sont les tâches
que vous planifiez ?
9. Dans le cadre des activités que vous menez quelles sont les tâches que vous réalisez ?
10. Dans le cadre des activités que vous menez au sein de MANLAB SARL, quelles sont les tâches
que vous contrôlez ?
11. Vous arrive-t-il de vous autoévaluer ?
12. Comment le faites-vous ?
13. Que pouvez-vous proposer afin de fournir un meilleur rendement ?
14. Quels sont vos échanges avec toutes les composantes citées plus haut (documents échangés et
tâches) ?
Documents échangés ou
N° Direction/service/département Tâches effectuées
associés ou objets
15. Avez-vous déjà entendu parler de la qualité ?

16. Si oui, Qu’est que la qualité selon vous ?
17. Comment votre activité intervient dans la qualité du produit de MANLAB SARL ?
18. Comment pouvez-vous améliorer la qualité du produit de MANLAB SARL ?
19. Pensez-vous que les produits de MANLAB SARL sont de qualité ?
20. Penser vous que les clients de MANLAB SARL sont satisfaits ?
94
21. Que pensez-vous que la société peut faire pour accroitre la satisfaction des clients ?
22. Avez-vous déjà entendu parlez de :
a) ISO ?
b) La norme ISO 9001 : 2015 ?
c) Système de management de la qualité ?
d) Certification ?
e) Procédure ?
f) Politique qualité ?
95
ANNEXE 2
96
ANNEXE 3
Exigences de la norme article 4.4 (système de management de la OUI NON Partiel

qualité et ses processus
L ’organisme doit établir , mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer 
en continu un système de management de la qualité, y compris les
processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences
de la présente norme internationale
L ’ organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de 
management de la qualité et leur application dans tout l’ organisme
déterminer les éléments d’ entrée requis et les éléments de sortie attendus 
pour ces processus
déterminer la séquence et l’interaction de ces processus; 
déterminer et appliquer les critères et les méthodes ( y compris la 
surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés
) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces
de ces processus;
déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’ assurer de 
leur disponibilité
attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus; 
prendre en compte les risques et opportunités 
évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications 
requises pour s’ assurer que ces processus produisent les résultats
attendus;
améliorer les processus et le système de management de la qualité. 
tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement 
de ses processus;
Conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les 
processus sont mis en œuvre comme prévu
97
ANNEXE 4
Planning d’entretien des imprimantes
Entretien Entretien Entretien Entretien Entretien

Hebdomadaire Mensuel Trimestriel Semestriel Annuel
Changer Graisser Faire une Changer Changer

le scotch sur le les axes purge manuelle la buse la cartouche
plateau Imprimer chauffante et la
Dépous Tendre les pièces de la buse
siérer la carte les courroies structure Changer
avec le déformée (pièces le palpeur
souffleur d’air de rechange)
chaud
98
ANNEXE 5
Quelques diagnostics et des solutions recensés
Démarrage de Décalage des Déformation Arrêt

l’imprimante impressions des pièces d’impression
suivant les imprimées
différents axes
Imprimant Tête -Temporisation

e qui d’impression
ne s’allume qui s’écrase sur -Erreur lecture
le plateau G code
Vérifier Changer le Tendre la Détendre Relancer l’impression

le circuit palpeur ou courroie ou la courroie à partir de l’écran de
d’aliment butée de fin de contrôle (EC)
dresser les
ation course axes Repositionner la carte
concernés SD et relancer à partir
de l’EC
Changer la cartouche
chauffante
99

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CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE : CARTOGRAPHIE ET ANALYSE DES

PROCESSUS DE MANLAB SARL

Au professeur TAMOKWE Georges Bertrand pour avoir accepté

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... iii

RÉSUME ............................................................................................................................................. vii

ABSTRACT ........................................................................................................................................ viii

LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................................... ix

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... x

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................ xi

INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................................... 1

PARTİE I :FONDEMENTS THÉORİQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ PAR

İNTRODUCTION DE LA PRÉMIÈRE PARTİE ............................................................................. 6

CHAPİTRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ...................................... 8

SECTİON I : LA NOTION DE QUALITÉDANS LA GESTION DES ORGANİSATİONS ........ 8

A. LES ASPECTS DE LA QUALİTÉ.......................................................................................... 8

2) Evolution de la qualité ........................................................................................................ 11

B. LA NORMALISATION ET LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ............................. 14

2) ISO 9001 vs 2015 et la démarche qualité .......................................................................... 16

SECTION 2 : LA DÉMARCHE QUALITÉ..................................................................................... 19

2) Les étapes de mise en place d’une démarche qualité ....................................................... 20

B. LES ENJEUX .......................................................................................................................... 21

1) Les enjeux stratégiques....................................................................................................... 22

2) Enjeux économiques ........................................................................................................... 22

3) Enjeux humains et sociaux ................................................................................................. 23

CHAPİTRE II :CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS D’UNE Start-up .................................... 23

SECTION I : GÉNÉRALITÉS .......................................................................................................... 24

A. DÉFİNİTİON ET ORİENTATİONS .................................................................................... 24

2) Approche processus ............................................................................................................ 25

3) Système de management de la qualité et ses processus ................................................... 26

1) Processus de pilotage .......................................................................................................... 27

2) Processus de réalisation ou opérationnels ......................................................................... 27

3) Processus de support ou de soutien ................................................................................... 28

SECTİON II : CARTOGRAPHİE DES PROCESSUS ................................................................... 28

A. İDENTİFİCATİON ET ANALYSE ...................................................................................... 29

2) Analyse des processus ......................................................................................................... 33

B. DESCRİPTİON DES PROCESSUS...................................................................................... 34

2) Les Procédures .................................................................................................................... 36

CONCLUSİON DE LA PRÉMİÈRE PARTİE ................................................................................ 41

PARTİE II : APPLİCATION DE L’APPROCHE PROCESSUS À ManLab Sarl ...................... 42

İNTRODUCTİON DE LA DEUXİÈME PARTİE .......................................................................... 43

CHAPİTRE III : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE ................................................................. 44

SECTİON I : CADRE DE L’ÉTUDE ............................................................................................... 44

A. HİSTORİQUE ET DOMAİNES D’ACTİVİTÉS ................................................................ 44

2) Domaines d’activités ........................................................................................................... 44

1) Organisation et fonctionnement ........................................................................................ 46

2) Philosophie /Valeurs/ Missions/ Objectifs généraux ........................................................ 47

SECTİON II : APPROCHE MÉTHODOLOGİQUE ..................................................................... 48

1) Matériel de recherche ......................................................................................................... 48

2) Outils de collecte de données .............................................................................................. 48

3) Outils d’analyse ou de traitement de données .................................................................. 50

B. DÉMARCHE MÉTHODOLOGİQUE DE L’ÉTUDE ........................................................ 51

1) La phase préparatoire ........................................................................................................ 52

3) La phase d’élaboration ou de formalisation ou de mise en œuvre.................................. 52

4) Validation initiale de la représentation des processus ..................................................... 53

5) Validation globale ............................................................................................................... 53

SECTİON I : DESCRIPTION DE L’EXISTANT ....................................................................... 54

A. İDENTİFİCATİON ET DESCRİPTİON NARRATİVE DES DİFFÉRENTS

1) İdentification des différents processus .............................................................................. 54

2) Description narrative de quelques processus ................................................................... 55

3) SWOT de l’entreprise ......................................................................................................... 58

B. RÉPRÉSENTATİON DES DİFFÉRENTS PROCESSUS .................................................. 59

2) Cartographie des processus................................................................................................ 67

SECTİON II : ANALYSE DE L’EXİSTANT, FİCHES D’İDENTİTÉS DE QUELQUES