RollandiaDeB GES M1 10

UNIVERSITE DE TOLIARA
FACULTE DE DROIT, DE GESTION, D’ECONOMIE ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN SCIENCES

DE GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
GESTION DE STOCKS DE BOISSONS ET

D’EMBALLAGES VIDES
CAS DE L’AGENCE STAR TULEAR
Présenté et soutenu par : Mademoiselle Rollandia de BRUIN
Sous l’encadrement de :
- Encadreur professionnel : Monsieur Alain Claude RANDRIANAVALONA
Adjoint administratif au sein de l’agence STAR Tuléar
- Encadreur pédagogique : Monsieur Andry RAKOTONDRAMANANA

Enseignant à la Faculté DEGS de l’Université de Toliara
18 Aôut 2010
REMERCIEMENTS
Je rends grâce à Dieu pour l’infinité de sa bonté et de sa bienfaisance.

C’est avec le concours et les conseils de plusieurs personnes que j’ai pu
parcourir un long chemin, qui m’a conduit à la réalisation de ce travail de mémoire.
Qu’il me soit permis d’exprimer mes sentiments de reconnaissance envers les
personnes qui ont contribué à sa réalisation.
Je manifeste particulièrement mes reconnaissances à :
- Monsieur le Président de l’Université de Toliara : Monsieur DINA Alphonse
- Monsieur le Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie de l’Université de Toliara : Professeur RAZAFINJOHANY
Andriamamonjy Oëlson, de m’avoir octroyé l’autorisation d’effectuer un stage.
- Monsieur le chef d’agence STAR Tuléar : Monsieur RANDRIANASOLO
Mamy Tiana, d’avoir accepté ma demande de stage ;
Sans l’intervention de ces personnes, ce travail aurait pu être aléatoire.
Mes plus vifs remerciements s’adressent également à mes encadreurs :
- Monsieur RANDRIANAVALONA Alain Claude : adjoint administratif au
sein de l’agence STAR Tuléar, mon encadreur professionnel ;
- Monsieur RAKOTONDRAMANANA Andry : enseignant à la Faculté DEGS
de l’Université de Toliara, mon encadreur pédagogique ;
D’avoir accepté de me consacrer du temps malgré les impératifs de leurs
activités, ainsi que pour leur aide efficace et les conseils précieux avec lesquels ils
ont suivi de près ce mémoire.
Mes sincères remerciements à tout le corps professoral de la Faculté DEGS
Tuléar, de leur dévouement à dispenser honorablement les cours et pour la formation
qu’ils nous ont prodiguée.
J’adresse un remerciement chaleureux à tous ceux qui, à un moment ou à un
autre, se sont intéressés à ce travail en y apportant leur appui et leur participation. Je
pense particulièrement à toute l’équipe de l’agence STAR Tuléar.
Je remercie également mes parents, mes proches et mes ami(e)s pour leur
encouragement et leur soutien.
La liste n’étant pas exhaustive, que tous ceux de loin ou de près ont contribué à
l’élaboration du présent travail, trouve ici mes sentiments de profonde gratitude.
AVANT – PROPOS
Toliara, une ville située au Sud-ouest de Madagascar, fait partie des régions où
l’une des grandes universités publiques de l’île a été implantée.
L’Université de Toliara a été créée en 1975. Actuellement elle renferme trois

sortes de facultés : la faculté des lettres, la faculté des sciences et la faculté DEGS
(Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie). Et bientôt, la faculté des
médicines.
Dans le cadre du cursus de la formation à la faculté DEGS, les étudiants de la

filière gestion doivent effectuer un stage pour couronner la fin du cycle d’étude
supérieure en quatrième année, après avoir entamé et passé avec succès la partie
théorique.
Le choix du lieu de stage ayant été laissé au soin de l’étudiant, nous avons opté
pour l’agence STAR Tuléar comme lieu de stage où nous avons effectué trois mois
de stage. Ce stage constitue la partie pratique de notre formation et un premier pas
dans la vie professionnelle.
Ce livre de mémoire est le fruit résultant de ces trois mois de stage. Il a été
conçu à titre informatif sur l’entreprise d’accueil et aussi à titre analytique relatant
les observations, les analyses et suggestions apportées.Toutefois, le présent mémoire
a été élaboré pour concrétiser notre diplôme de maîtrise en science de gestion,
option : finances et comptabilité et moyennant une soutenance publique.
RESUME ANALYTIQUE
Produire et distribuer sont deux activités complémentaires. La production crée

ou transforme les biens, la distribution les met à la disposition des utilisateurs ou
consommateurs finaux.
Cette recherche a pour but, d’une part de mettre en valeur l’importance

qu’occupent les stocks au sein d’une entreprise, et d’autre part de montrer la
nécessité de la gestion de stocks pour disposer d’un niveau de stock approprié au
cycle de fabrication pour assurer continuellement la vente et pour préserver des
risques de rupture des stocks et veiller à une rotation rapide des stocks.
Un stock est par nécessité soumis à des fluctuations de volume, il est accumulé
en attente pour une utilisation ultérieure. Des locaux sont aménagés pour les
entreposés et des suivies sont appliquées pour éviter les pertes et la détérioration des
produits. La gestion de stock s’applique dès la réception des produits jusqu’à leur
livraison auprès du client. Toutefois, divers facteurs interagissent au sein de
l’entreprise, qui renforce ou affaiblisse son organisation. Il appartient à l’entreprise
de déceler ces facteurs et de prendre les décisions adéquates.
Mots clés: stock, inventaire, FIFO, DLUO.

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT – PROPOS
RESUME ANALYTIQUE
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES
INTRODUCTION
METHODOLOGIE
PARTIE I – GENERALITE SUR LA SOCIETE BRASSERIES STAR

MADAGASCAR
CHAPITRE I – BRASSERIES STAR MADAGASCAR

Section 1 – Présentation de la BSM
Section 2 – Généralité sur son fonctionnement
CHAPITRE II – AGENCE STAR TULEAR

Section 1 – Objectifs et activités
Section 2 – Les ressources
Section 3 – Fonctionnement de l’agence
PARTIE II – DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE

CHAPITRE III – RAPPEL THEORIQUE SUR LA GESTION DE STOCK
Section 1 – Notion de stock
Section 2 – Catégories des stocks
Section 3 – Mouvement des stocks
CHAPITRE IV – ANALYSE DE L’EXISTANT

Section 1 – Gestion matérielle de stock
Section 2 – Tenue de stock
Section 3 – Suivi de stock
PARTIE III – DIAGNOSTICS ET SUGGESTIONS
CHAPITRE V – ANALYSE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
Section 1 – Outil d’analyse stratégique
Section 2 – Analyse de l’entreprise suivant la méthode SWOT
CHAPITRE VI – SUGGESTIONS
Section 1 – Propositions de solutions
Section 2 – Résultats attendus
CONCLUSION
GLOSSAIRE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des tableaux
Numéro de
Numéro Intitulé des tableaux Source
page
Chronogramme de réalisation de
01 Recherche personnelle 05
stage
Les différentes sortes de

conditionnement
03 Répartition sectorielle Agence STAR Tuléar 28
04 Le nombre de boisson par palette Recherche personnelle 48
05 Les codes des emballages vides Recherche personnelle 51
Classification ABC (mois de

06 Agence STAR Tuléar 67
Novembre 2009)
Liste des figures
Numéro
Numéro Intitulé des figures Source
de page
Fonctionnement simplifié de la
01 société Brasseries STAR Recherche personnelle 13
Madagascar
02 Organigramme du siège Intranet des BSM 21
Fonctionnement global de
l’agence
http://fr.wikipédia.org/wiki/
04 Matrice SWOT 64
Fichier:SWOT_grapheFL.jpg
INTRODUCTION
Comme le prince et ses armées, les firmes industrielles et commerciales

stockent pour leurs besoins futurs : consommation interne ou demande du client. On
met en réserve des hommes et des moyens financiers, des énergies et des idées, des
matières et des articles finis : quelles que soient d’ailleurs la substance et la finalité.
Ce terme d’origine germanique, est défini comme suit : le stock est

esssentiellement une quantité variable d’un produit ou d’une marchandise ou de
matières premières augmentée par les entrées, et diminuée par les sorties, disponibles
en magasin, dépôt en général.
La société Brasseries STAR Madagascar est une société agroalimentaire de

fabrication et de commercialisation de boissons hygiéniques. Cette société, dans le
but de distribuer ses produits dans toutes les régions de Madagascar, a mis en place
des agences commerciales. C’est dans l’une de ces agences, précisément dans
l’agence STAR Tuléar, où nous avons effectués notre stage aboutissant à la présente
recherche.
Pour compenser l’écart entre le délai commercial et le cycle de production et

pour compenser l’incapacité à prévoir exactement les ventes futures, la constitution
de stock est nécessaire pour chaque agence dans le but de disposer des bons produits,
au bon endroit, au bon moment et dans des bonnes conditions.
Le stock occupe une place importante au niveau du fonctionnement de

l’agence, c’est l’un des pilliers où se repose l’existence de l’agence STAR Tuléar et
de plus, il représente un capital investi par l’entreprise Brasseries STAR Madagascar.
D’où notre thème : « Gestion de stocks de boissons et d’emballages vides – Cas de
l’agence STAR Tuléar ».
Cependant, la question pertinente qui nous a conduit à effectuer notre

recherche est de savoir comment gérer un stock dans le cadre d’une agence de
distribution d’une grande firme d’envergure nationale?
1
L'hypothèse de recherche est définie comme la proposition de la réponse aux
questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulée en termes tels
que l'observation et analyse puissent fournir une réponse. Ainsi définie, l'hypothèse
de recherche sert de fil conducteur au chercheur engagé dans une recherche. Pour
l’hypothèse de notre travail, il est à supposer que :
- Chaque mouvement du stock est enregistré sur un fiche de stock tenu par le
gestionnaire de stock ;
- L’élaboration d’inventaire est utilisée pour repertorier les articles en stock
chaque fin d’exercice ;
- La méthode du premier entré – premier sorti ou méthode FIFO est utilisée
pour l’épuisement du stock.
Toutefois pour aborder notre recherche, nous allons présenter ultérieurement

trois grandes parties :
- Tout d’abord, la première partie va consister à donner une aperçue sur la

généralité de la société Brasseries STAR Madagascar, qui va notamment englober la
présentation de cette société et la présentation de l’agence STAR Tuléar.
- Ensuite, nous allons approfondir le théme de notre recherche par la
description de la situation actuelle. Cette deuxième partie va déboucher sur deux
chapitres : le rappel théorique sur la gestion de stock et l’analyse de l’existant.
- A la fin, la troisième partie intitulé : Diagnostics et suggestions va se
subdiviser en deux chapitres distincts, l’un traitant l’analyse diagnostic de
l’entreprise et l’autre étalant les suggestions relatives à l’agence STAR Tuléar.
2
METHODOLOGIE
• Déroulement de stage
Ce travail de mémoire a été concrétisé par le biais d’un stage de trois mois,
allant du 29 juillet au 29 septembre 2009, au sein d’une agence commerciale de la
société Brasseries STAR Madagascar : l’agence STAR Tuléar.
Après avoir déposé les documents requis pour une demande de stage : CV,
lettre de motivation et lettre d’autorisation, nous avons été contactés par l’agence
pour un entretien. La durée et le déroulement du stage ont été convenus avec
Monsieur RANDRIANAVALONA Alain Claude, adjoint administratif de l’agence
durant cet entretien.
Avant le commencement du stage, l’adjoint administratif nous a donné un

aperçu généralisé sur l’organisation et le fonctionnement de l’agence, et aussi des
indications sur le déroulement du stage : l’horaire de travail, allant du lundi au
samedi matin, est de 07H30 à 12H00 pour la matinée et 14H30 à 16H00 pour
l’après-midi.
Au fil du stage, différentes sortes de tâches nous ont été confiées par les
responsables. Nous avons été affectée au magasin et au bureau auprès du poste de
contrôle, Nous avons aussi apportée notre contribution auprès des opérateurs de saisi
et à l’archivage.
• Méthodologie de recherche d’informations
Durant le stage, notre recherche d’information consistait en une observation

participante, nous avons adopté cette approche qui a consisté, en tant que stagiaire, à
observer le mode de fonctionnement de chaque service tout en participant à
l’exécution des tâches inhérentes à ces services. C’est avec et durant les attributions,
qui nous ont été confiées, que nous avons pu relever les informations nécessaires sur
le terrain. Nous avons eu recours aussi à l’entretien avec les différents responsables
pour appuyer et confirmer les données et informations recueillies.
En dehors du stage, la recherche de document externe a été notre priorité, vu

l’insuffisance de document interne à l’agence. Dès lors, nous avons pu feuilletée des
3
ouvrages en relation directe ou indirecte avec notre recherche auprès des
bibliothèques et centre de documentation (bibliothèque de l’alliance française, centre
de documentation au TPI, à la bibliothèque Tsiebo Calvin à Maninday, au site
Fiavota), comme l’atteste la bibliographie. Pour affiner notre recherche, l’internet
nous a été d’une grande utilité.
La rédaction de ce mémoire s’est appuyée sur les cours reçus durant la

formation universitaire, notamment la comptabilité analytique d’exploitation, le
management, l’organisation, le plan comptable général 2005…et d’autres documents.
• Problèmes et difficultés rencontrés
A part les difficultés engendrées par la vie quotidienne et le temps inhérent à

l’élaboration de ce livre, le fait de ne pas disposer suffisamment de document interne
de l’entreprise (manuel de procédure, statut, …) présentait une difficulté à surmonter.
Le sentiment de « déranger » nous pesait constamment à l’idée de passer un

entretien avec les responsables car ces derniers étaient toujours encombrés et
submergés de travail, cet état nous a paralysé et nous ralentissait dans nos recherches.
Pour faute de données, nous avons dû changer de thème durant le stage.

L’insuffisance de donnée peut être ressentie dans le corps de ce livre par
l’insuffisance de donnée chiffrée.
• Acquis du stage
Ce stage s’est déroulé dans une ambiance chaleureuse et une parfaite harmonie
avec l’équipe de l’agence STAR Tuléar.
Ce stage a été très instructif et totalement fructueuse sur le point de vue

professionnel. Nombreux sont les expériences enrichissantes au niveau administratif
et commerciale que nous avons pu acquérir, comme les animations et dégustations
diverses, les savoirs faire, méthode d’archivage,…
Nous avons été privilégiés des divers conseils professionnels octroyés par les
personnels de l’agence.
4
• Chronogramme de réalisation
Sur le plan pratique, le stagiaire doit porter sa contribution, dans la mesure de

ses capacités, au sein de l’entité qui l’accueille.
Durant le stage, nous avons été affectés dans divers postes de l’agence: au
magasin, aux archives, auprès du contrôleur, auprès des opérateurs de saisie, nous
avons apporté assistance à l’administration… suivant le besoin des responsables.
Mais nous avons été plus rattachés au niveau administratif qu’au niveau commercial.
Le tableau ci-dessous retrace les tâches qui nous ont été confiées.
Tableau N° 01 – Chronogramme de réalisation du stage
Semaine 01 Semaine 02 Semaine 03 Semaine 04 Semaine 05

- Suivi VL et - Suivi VL - Remplir un - Saisie annulation - Classement des
VD - Pointage produit chèque pour erreur de feuilles de
- Pointage sortant - Saisie VD et VL saisie sur versement
produit sortant - Réception client - Saisie du suivi commande - Pointage REV
- Assistance à pour une VD pour la - Classement REV - Inventaire
l’inventaire - Formation pour un consommation de - Recherche de (partielle)
« sampling » : glace facture dans - Archivage des
animation - Classement des l’archive feuilles de
TACHES
dégustation REV - Pointage REV versement

- Collation pour Pointage des REV - Classement de - Emballer les
inventaire (rapprochement) check List carnets de bord
- Saisie de transfert véhicule et moto des véhicules
d’emballages vides - Classement des
feuilles de
versement
5
Semaine 06 Semaine 07 Semaine 08 Semaine 09 Semaine 10
- Pointage et - Remplir cahier - Préparation - Suivi VL - Saisie et édition
classement de suivi bordereau de - Saisi et édition d’avoir client,
REV encaissement chargement, routing d’avoir client facture VL et VD
- Pointage et - Pointage REV de livraison - Edition - Pointage et
vérification des - Remplir cahier - Préparation facture récapitulation de édition REV
impropres à la de transmission - Remplir cahiers de REV - Edition
consommation - Préparation de suivi encaissement - Pointage REV bordereau de
- Remplir un bordereau de et suivi REV - Classement des chargement,
reçu chargement, - Vérification et tickets carburant routing de
d’encaissement routing de pointage situation - Comptage de livraison et
- Classement livraison et de stock billet (versement bordereau de
des pièces bordereau de - Pointage REV client) chargement
comptables versement - Pointage et - Réception - Classement
- Remplir - Suivi VD et VL vérification de commande client facture
TACHES
cahier de - Vérification et produit sortant par téléphone fournisseur

transmission pointage de la - Suivi VL - Distribution de
- situation de stock - Vérification carte bébé eau
Rapprochement - Remplir cahier DLUO vive
client de suivi REV et - Recherche de - Inventaire de
- Reception cahier de suivi facture et d’avoir quelques
commande reçu client dans l’archive fournitures de
client d’encaissement bureau
- Saisie inventaire - Verification et
physique pointage produit
sortant
VD: Vente Directe

VL: Vente Livraison
REV : reçu pour retour d’emballages vides
DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale
Source : Recherche personnelle
6
PARTIE 1 – GENERALITE SUR LA SOCIETE BRASSERIES
STAR MADAGASCAR
La STAR est la plus ancienne industrie de boisson créée à Madagascar. La Société

Tananarivienne d’Articles Réfrigérés, plus communément appelée Brasseries STAR
Madagascar est producteur de boissons depuis 19471 . Pour en connaître davantage sur
l’entité d’accueil, nous allons développer un résumé condensé de l’entreprise Brasseries
STAR : dans un premier temps nous allons présenter la société Brasseries STAR Madagascar
et dans un deuxième temps nous allons présenter également l’agence STAR Tuléar.
1
www.star-thb.com
CHAPITRE I – BRASSERIES STAR MADAGASCAR
Avant d’entrée dans le vif de notre thème, il convient de présenter la société

Brasseries STAR Madagascar et d’expliquer par la suite son mode de
fonctionnement.
Section 1 – Présentation de la société Brasseries STAR Madagascar
1 – Historique
Par définition, un historique est un fichier ou une base de données qui

enregistre toutes les différentes actions ou opinions successives qui se sont déroulé
au cours du temps.
Chronologie de la création des brasseries STAR Madagascar, son évolution à

travers l’histoire dès sa création jusqu’au jour actuel.
La brasserie a été créée par la ROCHEFORTAISE à Antsirabe.
1947 : la brasserie est née à Antsirabe, elle a été créée par la
ROCHEFORTAISE sous l’animation d’Henri LELIEVRE
1953 : Acquisition d’une licence de mise en bouteille de Coca Cola par un

groupe de promoteur indépendant dirigé par Miguel EYMARD.
A la suite du groupement de ces deux sociétés, la STAR fût fondée le 18

Septembre 1953 avec un capital de 30 000 000 CFA.
La première installation d’usine de mise en bouteille a été montée à Soanierana

(Antanarivo). Cette usine a été limitée sur la production de Coca cola et des boissons
gazeuses portant la marque de Pieck.
1956 : Installation d’une deuxième usine à Diégo Suarez
1957 : La ROCHEFORTAISE s’associe avec les Brasseries Hollandaises M.V

Biercuwer Hoefijzers de BREDA. Ces brasseries avaient apportées une assistance
technique à Madagascar, en affectant des techniciens pour la création de la fameuse
« THB ».
1958 : Un brasseur hollandais élabore différentes recettes de bière et les fait

tester dans chaque région de Madagascar, il lui donne le nom de THB (aujourd’hui,
THB est devenu une marque), il s’agit d’une bière de type Pils : blonde, peu
7
houblonnée, légèrement fruitée et moelleuse. Elle est principalement produite à
l’usine d’Antsirabe.
1959 : Une petite chaine de mise en bouteille a été installée à Toliara à titre
d’essai
1960 : La STAR a fait un grand bond en avant par l’extension géographique

des réseaux de distribution à travers l’île. Des agences commerciales ayant été mises
en place.
1961 : La chaîne de mise en bouteille installée à Toliara a été fermée, en raison

de non rentabilité
1966 : Première participation de l’Etat au capital de la STAR par la SNI en

prenant 11,7 % des actions.
26 Février 1966 : assemblée Générale portant modification de mille Ariary

(1.000 Ar) à mille cinq cent Ariary (1.500 Ar) la valeur unitaire d’une action, dont la
date de jouissance est le 01 Janvier 1966.
24 Juin 1968 : Inauguration de la brasserie de Diego. Cette brasserie a été

construite en 1966.
1969 : Création de SAGIM (ex-SODISTAR) dont la vocation première était la

prise en charge du réseau commercial de la STAR. Cette société a orienté ses
activités sur la gestion immobilière.
1970 : Nouvel investissement à Antsirabe pour porter à 120.000 HL la

production annuelle de bière.
20 Mars 1970 : fin du contrat d’assistance technique de BREDA, les actions de

cette société ont été rachetées par la société STAR.
1971 : Ouverture d’une nouvelle installation d’agence à Andranomahery

(Antananarivo) à titre d’extension des locaux de Soanierana.
1972: signature du contrat social avec la géante brasserie française

KRONENBOURG a eu lieu.
- Association avec Castel frères Bordeaux ;

- achat de la société Melis et Melvino ;
- exploitation de la source d’Andranovelona
8
1974 : l’agence d’Andranomahery a été inaugurée comme étant le siège social
de la société STAR. Installation d’une usine d’embouteillage métallique à Tuléar.
1975 : Acquisition du 35.39 % du capital de la société STAR par l’Etat

Malagasy. D’où la modification du capital à quarante cinq million Ariary
(45.000.000 Ar) divisé en 30.000 actions de mille cinq cent Ariary (1.500 Ar)
pendant l’Assemblée Générale du 04 Juin 1975.
1976 : Regroupement à Tanjombato de la production de boissons gazeuses

d’Antananarivo dont une partie se trouvait encore dans l’ancienne unité de
Soanierana.
Construction d’une nouvelle brasserie pour un potentiel de 30.000 HL de bière

par an. (Démarrage de la construction de la nouvelle Brasserie à Antsirabe)
1977 : Installation d’une chaîne de mise en bouteille à Tamatave. Celle-ci n’a

été opérationnelle que jusqu’en Janvier 1978 (10 Janvier 1978).
20 Septembre 1978 : Cession par la ROCHEFORTAISE de la majorité du

capital de la STAR à l’Etat Malagasy. Cette cession représente 25 % de ses actions.
1980 : A titre d’extension, une nouvelle canetière a été créée à Antsirabe. Cette
dernière aura une capacité de 38.000 HL à 40.000 HL par an. Les travaux de
construction d’une brasserie neuve à Tuléar ont commencé durant la même année.
1982 : c’est l’année durant laquelle la société STAR a connu un déficit, cette
situation a persisté jusqu’à la fin de l’année 1985.
1983 : Inauguration de la brasserie de Tuléar
1984 : Création de la SAVIO, filiale conjointe de la STAR et MELVIN.
1985 : La STAR prend une nouvelle dénomination, elle est dénommée

« Brasseries STAR Madagascar »
Juin 1987 : Désengagement de l’Etat.
1986 : fermeture de l’agence de Soanierana
Le capital passe de 4 060 500 000 Fmg (812 100 000 Ar) à 5 047 200 000 Fmg
(109 440 000 Ar) par compensation de créance de la société Rochefortaise.
1988 : le capital est porté à 6 548 275 000 Fmg (1 309 655 000 Ar) divisé en
261 931 actions de 25 000 Fmg (5 000 Ar) chacune.
9
1989 : Les Brasseries STAR Madagascar est devenu une société anonyme à
part entière conformément au décret n°89-164 avec un conseil d’administration
composé de huit membres.
141 703 actions ont été ainsi libérées par compensation de créance, portant le
capital à 10 090 850 000 Fmg (2 018 170 000 Ar) divisé en 403 634 actions de
25 000 Fmg (5 000 Ar) chacune.
1990 : Lancement des nouveaux produits dont les Fresh, Soda-fruits
1993 : le capital est porté à 16 500 000 000 Fmg (3 300 000 000 Ar), par
émission de 50 000 actions nouvelles de 1 500 000 000 Fmg (300 000 000 Ar).
1994 : émission de 165 000 nouvelles actions de 30 000 Fmg (4 290 000 000
Ar) divisés en 715 000 actions.
1997 : Démarrage de production des boissons gazeuses en PET à l’usine

d’Andraharo.
Septembre 1998 : Fermeture de l’usine à Tuléar.
2005 : Lancement d’une nouvelle marque : THB lite
2006 : Lancement d’une nouvelle marque : THB Fresh
2008 : 50 ans de THB
Actuellement, la société compte 1463 personnels répartis dans les agences

commerciales (17), les usines de production (3) et au siège social, avec un capital
social de 4 290 000 000 Ar.
2 – Identité
L’identité se définit comme l’ensemble des caractères permanents ou

l’ensemble des éléments constitutifs permettant à l’entreprise d’avoir une marge
spécifique au milieu de la concurrence.
L’identité d’une entreprise est une valeur partagée entre les personnels qui fait
son originalité, sa spécificité durant son moment d’existence.
10
2.1 – Aspect physique
2.1.1 – Dénomination
L’entité où nous avons effectué notre stage est connue sous la dénomination
« Brasseries STAR Madagascar ».
2.1.2 – Siège social

Le siège social représente le domicile légal de l’organisation. Le lieu où se
trouve la résidence principale des Brasseries STAR Madagascar se localise à
Antananarivo.
Ci-joint l’adresse du siège social :
Brasseries STAR Madagascar

Société Anonyme au capital d’Ar 4.290.000.000
Andranomahery, Rue Dr RASETA Joseph
B.P : 3806
Tél : 23 277 11 / 23 692 07 / 23 692 11
Fax : 23 346 92
E-mail : bsm@star.mg
NIF : 15918 – 11 – 1951 – 0 – 10008
RC : Antananarivo n°3431
2.1.3 – Usines
Les brasseries STAR Madagascar disposent de :
- Deux brasseries situées à Antsirabe et à Antsiranana. Ces usines

assurent la production des boissons de nature alcoolique notamment les bières : THB,
Gold, Queen’s, Fresh.
- 1 UBG (Usine de Boissons Gazeuses) à Andraharo. Cette usine,
comme son nom l’indique, assure la production de boissons gazeuses notamment : la
limonade bonbon anglais, le soda caprice, le cristal, le tonic,…
- Une usine SEMA Eau Vive : exploitant d’eau de source à
Andranovelona. Cette usine assure la production d’eau minérale comme l’Eau Vive
et la Source.
11
2.1.4 – Les agences commerciales
La société Brasseries STAR Madagascar a implanté des agences pour écouler

leurs produits. On distingue dix sept (17) agences réparties dans toute l’île dont la
liste et le code respectif de chaque établissement sont disponible dans l’annexe I de
ce livre.
2.2 – Aspect juridique
La société Brasseries STAR Madagascar est une Société Anonyme suivant le

décret n°89-164 du 13 Juin 1989.
Le siège social de cette société est placé sous la direction d’un directeur
général : Thierry BOUTEIL, actuellement remplacé par Francis BATISTA.
Sa structure comprend les organes suivants :
- Une Assemblée Générale (AG)
- Un Conseil d’Administration (CA) dont la composition se présente
comme suit :
Président du conseil : Henri FRAISE
Membres : Georges FRAISE
Ralph FRAISE
Jean François de COMARMOND
Pierre MAUREL
Un représentant de l’Assurance ARO
Un représentant de la SAGIMEX
Un représentant de la SONAPAR
Un représentant de l’Etat Malagasy
Il est à noter que cette liste est susceptible de toute modification à travers le temps.
La représentation schématique de la structure de la société est lisible sur

l’organigramme du siège, disponible dans l’annexe II.
12
Section 2 – Généralité sur son fonctionnement
1 - Représentation schématique
Le schéma ci-après va montrer la relation reliant les usines, les agences

commerciales et les clients de la société Brasseries STAR Tuléar, de la production en
passant par la distribution et se terminant à la consommation. Les consommateurs se
subdivisent en général en trois niveaux distincts : grossistes, détaillants et
consommateurs finaux, mais sur le présent figure, ils seront désignés par le terme
client.
Figure N° 01- Fonctionnement simplifié de la société Brasseries STAR Madagascar
Usine :
- 2 brasseries : 17 agences :
Vente
Antsiranana, Antsirabe Approvisionnement Vente
- 1 UBG : Usine de Magasin des
Boissons Gazeuses à pleins
Andraharo Client
- 1 Usine SEMA Eau Magasin des
Vive d’Andranovelona Expédition vides REV
REV : Retour d’Emballage Vides
Ce schéma reflète le résumé du fonctionnement de la société STAR au niveau

national. Il met en évidence la relation existant entre les usines, les agences et les
clients de la société Brasseries STAR Madagascar.
Les différentes sortes d’usine, citées ci-dessus, assurent l’approvisionnement

en produits finis des 17 agences éparpillées dans toute l’île. Ces agences sont munies
d’un magasin des pleins et d’un magasin des vides, pour entreposer respectivement,
les produits finis et les emballages vides. Les produits nouvellement reçues seront
réceptionnés et stockés dans le magasin des pleins au niveau des agences.
13
Les agences assurent la distribution et la vente des produits auprès des
consommateurs régionaux. La sortie des produits se passe auprès du magasin des
pleins de chaque agence.
Il incombe au client de restituer les emballages vides : bouteille vide et cageot.

Ces derniers sont à déposer auprès du magasin des vides. Du magasin des vides de
chaque agence s’opère une expédition d’emballages vides à destination des
différentes sortes d’usines.
2 - Objectifs
Objectif de la société Brasseries STAR Madagascar
Réaliser un bon chiffre d’affaires comme toutes les autres entreprises, en

répondant au besoin des consommateurs et en adoptant des systèmes efficaces pour
faire connaître aux cibles l’existence ou la naissance d’un nouveau produit.
La société STAR a pour but :
- La fabrication et la distribution de toutes les boissons gazéifiées ou non,

alcoolisées ou non.
- La vente ou la location des accessoires servant directement ou indirectement à
la distribution de tous ses produits ;
- L’optimisation de son profit par la progression de son chiffre d’affaires
mensuel.
- La consolidation de sa position sur le marché.
- L’amélioration de la rentabilité par les gains de productivités
- Développer la consommation per capita en bière, en boissons gazeuses et
autres produits du groupe par la mise en place d’une équipe commerciale
efficace.
- Conquérir le marché national par l’implantation de plusieurs agences à travers
l’île.
- Des objectifs vont servir d’extension sur le plan sectoriel et en termes de
« Mix-produit».
- Viser la satisfaction de la clientèle en lui offrant un service rapide et de
qualité.
14
3 - Activités
La société s’engage à trois objectifs d’activités importantes :
- Une activité principale : production, mise en bouteille et distribution des

boissons alcooliques, gazeuses et hygiénique.
- Une activité annexe : vente et location des accessoires nécessaires à la
distribution de ses produits.
- Une activité d’appui : location de ses appartements, autre que le logement de
ses personnels, à des particuliers ou à des organismes.
15
CHAPITRE II – AGENCE STAR TULEAR
Nous avons effectué notre stage au sein de l’agence STAR Tuléar. C’est sur
cette dernière que nous allons étendre notre étude.
Lorsqu’une entreprise vit, elle est sous tendue par de nombreuses forces
s’exerçant sur son secteur d’activité. L’entreprise est en interaction directe avec son
environnement interne et externe.
Nous allons voir dans le présent chapitre l’environnement interne de l’agence

composé par : ses objectifs et activités, ses ressources et ainsi que son
fonctionnement.
Section 1 – Objectifs et activités
L’Agence STAR Tuléar est l’une des branches commerciales de la société

Brasseries STAR Madagascar situé dans le Sud Ouest de l’île. Ci-joint son adresse
dans la ville de Tuléar : BRASSERIES STAR Madagascar
Agence Tuléar
Rue Vaugier
Betania centre
Toliara 601
Tél : 94 425 84
1 – Objectif
L’objectif se définit comme étant le résultat attendu de l’accomplissement
d’une activité ou d’un groupe d’activités.
Les agences ont été implantées dans chaque région pour assurer la distribution
des produits de la société Brasseries STAR Madagascar. Elles représentent cette
société auprès de la clientèle et facilitent la stratégie d’approche client.
Des objectifs sont assignés à l’agence STAR Tuléar notamment :
- Atteinte d’un volume annuel de vente
- Atteinte d’un chiffre d’Affaires annuel
- Une meilleure rentabilité (Chiffre d’Affaires par rapport aux coûts de
l’agence)
- Réduction au minimum des charges imputées
16
- Atteinte des objectifs marketings :
• être le premier sur chaque point de vente
• occupation maximale dans chaque point de vente
Il faut toutefois noter que l’agence STAR Tuléar occupe la sixième (6ème) place
sur les dix-sept (17) agences au niveau de la réalisation de Chiffre d’Affaires.
2 – Les activités et les produits

2.1 – les activités
Une activité est un ensemble de tâches concourant à l’atteinte des objectifs

préétablis.
L’agence STAR Tuléar effectue différentes sortes d’activités :
• activités principales : - vente de boissons gazeuses
- vente de boissons alcoolisées
- vente d’eau minérale et sirop
• activités auxiliaires : - vente des produits dérivés de la société STAR :
body, T-shirt, casquette, cendrier, décapsulateur, portefeuille, porte-clefs, etc.
- location de maison, d’usine et de villa
- vente de glace aux MSA
2.2 – Les produits
Un produit est un ensemble de caractéristiques :
- techniques : désignation, référence, taille, couleur, poids,…
- commerciales : marque, conditionnement, prix,…
- psychologiques : image de marque, notoriété, type de
clientèle,…
Les usines de la société Brasseries STAR Madagascar s’occupent de la
production de diverse boissons tandis que les agences se chargent de leur
commercialisation.
Les produits en vente auprès de l’agence peuvent se classer en quatre (4)
segments :
• segment des bières : THB, Gold, Queen’s, Fresh, Heineken
17
• segment des boissons gazeuses: - Boissons Gazeuses Internationales
(BGI) : Coca cola, Fanta, Sprite
- Boissons Gazeuses STAR (BGS) :
Caprice, Limonade, Cristal et Tonic
• segment des eaux minérales : eau vive, la source
• segment des sirops : sirop menthe, grenadine et orange
Les boissons en vente dans l’agence sont au nombre de cinquante sept (57).
Chacune de ses boissons sont codifiées et leurs tarifs respectifs sont disponibles dans
l’annexe III. De même, un tableau indiquant le code respectif de chaque produit est à
consulter dans l’annexe IV.
Pour faciliter le transport des bouteilles en verre, ces derniers sont conditionnés
dans des cageots.
Les cageots à base de polyéthylène haute densité sont fabriqués localement à

l’usine, la capacité de production est de 1 400 cageots / jour.1
Tableau N° 02 – Les différentes sortes de conditionnement
CODE DESIGNATION CAPACITE

983J Cageot plastique jaune Casier de 12
983R Cageot plastique rouge Casier de 12
1
Textes et informations de Beby Seheno ANDRIAMANALINA, www.madagascar-antsirabe.com
18
Section 2 – Les ressources
Les ressources sont constituées par des objets, fonds ou matériels nécessaires
pour accomplir les activités vers l’atteinte des objectifs.
Pour atteindre ses objectifs, l’agence STAR Tuléar met en œuvre différentes
sortes de ressources : ressources matérielles, ressources humaines et ressources
financières.
1 – Ressources matérielles
Les ressources matérielles englobent les équipements, les infrastructures, …

Pour le cas de l’agence STAR Tuléar, elle dispose :
d’infrastructure composée de :
- bureaux : une salle d’accueil, une salle serveur, un bureau à la
disposition du chef d’agence, un bureau à la disposition de l’adjoint
administratif, un bureau à la disposition de la caissière, une salle à la
disposition des chefs secteurs et un bureau à la disposition du service
commerciale ;
- magasins : un grand magasin des pleins, un parc à emballages
vides, un magasin pour entreposer les produits impropre à la consommation,
un magasin pour les pièces détachées, une salle pour les archives et une salle
pour les fournitures de bureau et les matériaux publicitaires (affiche,
fanion,…)
des équipements :
• Les matérielles informatiques : ordinateurs, imprimantes,
photocopieuse scanner, …
• Les matériaux roulants :
- Six (6) motos à la disposition des chefs secteurs pour faciliter
leur déplacement lors des visites client
- Un véhicule 4×4 Nissan à la disposition du chef d’agence
- Un véhicule 44 à la disposition de l’adjoint commercial
- Quatre (4) camions de dix (10) tonnes pour assurer la livraison
dans le secteur extérieur
- Trois (3) camionnettes pour assurer la livraison en ville et dans
le secteur périphérique
19
- Deux (2) tricycles de 600 kg pour assurer la livraison en ville
- Un charriot élévateur à la disposition du magasin
- Des transpalettes et des diables pour transporter les boissons
2 – Ressources humaines
L’entreprise est un système social créé par l’homme, le processus
d’organisation est absolument nécessaire pour faire de ce vaste complexe d’homme,
de matière, de machine et d’autres ressources une entreprise véritablement efficace et
viable.
La nécessité de l’organisation repose sur l’activité collective. Les hommes se
rassemblent pour agir en groupe. Dans le processus de rassemblement, on peut
observer :
- Un certain consensus sur le but à atteindre
- Une répartition des activités nécessaires entre les membres
- L’existence d’un animateur qui va coordonner les activités de
chaque membre du groupe.
2.1 – Organisation de l’agence

Une organisation a toujours une structure. Ainsi, dans l’activité d’organisation,
on peut encore définir brièvement et concrètement l’action d’organiser : c’est « doter
d’une structure, d’un plan ou d’un mode de fonctionnement ».
La structure générale est représentée par les moyens en hommes, en rapport les
uns avec les autres dans des relations connues et stabilisées qui sont susceptibles
d’être représentées graphiquement, d’où l’organigramme.
L’agence STAR Tuléar est repartie en deux équipes interdépendantes, sous
l’animation d’un chef d’agence.
2.1.1 – Organigramme
a) Définition
L’organigramme est un graphique qui représente sous une forme schématique
la structure de l’entreprise.
20
b) Illustration schématique
Sur l’organigramme de structure, que l’on appelle aussi organigramme
administratif, tout organe de l’entreprise est représenté par une figure symbolique,
généralement un rectangle qui porte le nom de l’organe. La disposition relative de
ces figures montre schématiquement la structure et les traits conventionnels qui les
relient.
Soit la représentation de la structure de l’agence STAR Tuléar.
Figure N° 02 – Organigramme de l’agence STAR Tuléar
Chef d’agence
Chef de vente Adjoint administratif
Contrôleur
Superviseur
Chef secteur Operateur de saisie Caissière
Magasinier
Chauffeur-livreur
Source : Intranet Brasseries STAR Madagascar
Sur cet organigramme, on peut trouver :

- La répartition des tâches entre les organes de l’agence et entre les
composantes de chaque organe.
21
- Les liaisons hiérarchiques entre les organes, leurs niveaux (ou échelon de
structure), leur éventail de subordination (ou surface de contrôle).
Il est à noter que le chef de vente est aussi connu sous le nom d’adjoint
commercial.
2.2 – Attributions
Les activités de l’organisation sont multiples et il est nécessaire de les
regrouper en catégories d’activités homogènes. La notion de fonction repose sur
l’analyse de l’activité globale de l’entreprise en catégories d’activités.
Par définition, une fonction est un ensemble d’activités ou de tâches exercées
en vue de la réalisation d’un but commun.
2.2.1 - Le Chef d’agence

Le chef d’agence se trouve à la tête de l’organigramme, il dirige et coordonne
les activités dans l’agence. Ses attributions principales consistent à :
- S’assurer que toutes les recettes issues de la livraison de la journée sont
encaissées ;
- S’assurer qu’il n’y a pas d’erreur dans l’imputation des encaissements ;
- Vérifier que le délai de six (6) mois est respecté pour tous les clients qui
enregistrent des retours chèques impayés ;
- S’assurer que tous les mouvements dans le stock de fournitures de bureau et les
articles de publicité sont enregistrés ;
- Contrôler les clients bénéficiant d’une remise sur facture, et le taux de TVA
appliqué ;
- Contrôler le prix de vente, le prix de consignation, le taux de remise ligne et le
taux de TVA appliqué par article ;
- S’assurer que les documents : reporting mensuel, pièces comptables, état de
rapprochement bancaire sont expédiés dans le délai au siège.
2.2.2 - La branche administrative

a) Adjoint administratif
- Organiser, coacher et superviser toute l’équipe administrative pour une

utilisation optimale des ressources afin de garantir la qualité du service clientèle
22
d’une part, organiser et superviser la gestion du personnel suivant la règlementation
et les procédures en vigueur : organisation des tâches de toutes les RH au sein du
département (administratif et magasins), évaluation du personnel selon les objectifs
assignés préalablement, affiliation des salariés auprès des organismes sociaux.
- Analyser les journaux avant la clôture périodique, contrôler l’imputation
des opinions comptables et veiller à l’exactitude des chiffres d’affaires déclarés.
- Tenir le rôle de diffuseur d’information entre les différents services et la
direction : remontée des informations utiles auprès des différents acteurs.
- Contrôler le suivi des comptes et réduire les contentieux, participer à la
validation de chaque facturation importante, assurer le recouvrement des échéances,
suivre et relancer les impayés.
- Vérifier et autoriser les mouvements de fonds en agence : s’assurer que
tous les encaissements sont versés à temps, valider les sorties de fonds, contrôler les
pièces justificatives de chaque mouvement et les rapprochements bancaires.
- Planifier les tournées de tous les véhicules de livraison afin d’optimiser
chaque tournée
- Contribuer à l’établissement et au suivi du budget de l’agence : contrôle
des écarts, justification en cas de dépassement, …
L’adjoint administratif est à la fois le responsable administratif, financier et
comptable.
b) Contrôleur
Le contrôleur assure différentes sortes de suivie et de contrôle au sein de
l’agence.
- S’assurer que les voyages, concernant les livraisons, sont optimisés en
fonction de la charge utile du véhicule.
- Fiabiliser les données suivant la réalité.
- S’assurer du respect des objectifs de livraison.
- Vérifier qu’aucun compte client ne présente d’anomalie.
- Analyser les comptes clients.
- Voir les comptes avec les factures en suspens, et chercher la cause de
l’arriéré.
- Vérifier que les soldes des clients sont justifiés par des factures que les
clients ont signées.
23
- S’assurer de l’archivage de toutes les factures.
- Vérifier le respect des délais de règlement et du plafond de crédit
client.
c) Caissière
- S’assurer de tous les encaissements provenant des versements clients,

chauffeur-livreur, …
- S’assurer du versement des recettes à la banque
- S’assurer de la tenue de caisse
- S’assurer du suivi de décaissement conformément aux pièces justificatives
- S’assurer du suivi des pièces de comptable concernant les mouvements de

caisse
- S’assurer de la préparation et de la vérification des pièces comptables à

envoyer au siège.
d) Opérateur de saisie
Au sein de l’agence STAR Tuléar, il existe deux (2) sortes d’opérateur : un

opérateur de saisi qui s’occupe de la vente directe et un opérateur de saisi qui
s’occupe de la vente livraison.
• Pour la vente directe

- S’assurer de la réception des clients qui viennent passer leur
commande, ou qui viennent déposer leur commande
- S’assurer de la saisie et du traitement des commandes
- Editer les factures pour vente directe et établir les reçus d’encaissement
y correspondants.
- S’assurer des encaissements sur paiement, par chèque ou en espèce, de
facture de chaque client
- S’assurer du versement des encaissements reçus à la caisse.
• Pour la vente livraison

- S’assurer de la saisie et du traitement des commandes.
24
- Assurer la saisie des avoirs clients, en cas de retours d’emballages vides
et de retours de produits.
- Editer les factures, les bordereaux de chargement, les routing de
livraison, les bordereaux d’encaissement et les avoirs clients.
- Saisir les commandes selon les informations sur la Fiche Commande
Client.
- Attribuer les commandes à une tournée, à un camion selon les
instructions d’un responsable.
e) Magasinier
- Charger du suivi de stocks dans le magasin
- Assurer le suivi de la vente directe et de la vente livraison
- Inventorier journalièrement le stock
- Assurer la vérification des entrées et sorties de boissons conformément aux

pièces présentes
- Assurer la saisie sur machine du stock physique, des transferts de produits

impropres à la consommation, de la réception et des casses réceptions.
- Assurer l’expédition des produits impropre ainsi que les boissons ayant
dépassé la DLUO
f) Chauffeur-livreur
Le chauffeur-livreur est tenu responsable :
- Des produits à livrer

- De l’état de son véhicule
- De la somme à encaisser auprès des clients jusqu’à son versement
dans l’agence
- Des emballages vides à récupérer auprès des clients
Les attributions incombant au chauffeur-livreur sont de:
- Remplir journalièrement une check-list et le carnet de bord

- Assurer la livraison des produits dans les délais requis et suivant
chaque facture respective (bordereau de chargement et routing de livraison)
25
- Assurer l’encaissement auprès des clients lors de la vente livraison,
suivant le bordereau d’encaissement
- Assurer la récupération des emballages vides (cageot et bouteilles
vides)
- Assurer le retour en magasin des produits retournés par les clients
2.2.3 - La branche commerciale
a) Chef de vente ou Adjoint commercial
- Assure l’application de la politique de vente

- Contrôle les actions commerciales et les actions marketing
- Assure la formation des forces de vente pour améliorer leur performance
- Supervise l’attribution des livraisons et la tournée des véhicules
- Définir les objectifs de vente de son équipe, assurer l’animation et
l’encadrement des forces de vente
- Organiser et gérer le réseau de vente avec le chef d’agence
b) Chef secteur
Un chef secteur est un représentant de l’agence auprès des clients. Chaque chef
secteur s’assure de :
- Faire connaître les gammes de produits de l’agence
- Collecter et/ou recevoir les commandes et les réclamations des clients
- Elargir les points de vente dans leur secteur
- Faire une visite planifiée par :
• La vérification de la publicité extérieure et intérieure sur les lieux de
vente
• La vérification de rafraîchisseur
• La vérification de linéaire
• La vérification de la réserve du magasin, du stock pour passer la
commande du client
- Mettre en place les actions marchandising :
• Soigner l’apparence des lieux de vente : mis en avant de produit,
repositionner les fanions et les banderoles, remplacer tout autre matériel défraîchis,
remplacer les affiches abîmées
26
• Assurer la publicité sur les lieux de vente par l’apposition des affiches
internes et externes
• Mettre en linéaire les produits, présentoir
- Attribuer la livraison suivant le véhicule correspondant et suivant la
tournée de ces véhicules.
- Prospecter des nouveaux clients ou les clients indirects.
c) Superviseur
- Assurer le suivi et supervise le fonctionnement des MSA
- Assurer le suivi de la machine à glace, la saisie de consommation de glace
- Supervise le fonctionnement des matériels des MSA offerts par la société
Brasseries STAR Madagascar : Trolley, glaciaire, rafraîchisseur, …
- Il est le responsable des grossistes extérieurs et assure le suivi de vente de
ces grossistes.
Section 3 – Fonctionnement de l’agence
1 – Les clients
a) Classification
Les clients sont classés soit :
- Avec licence AL : cette classe de client est autorisée à acheter toutes les
boissons y compris les boissons alcoolisées.
- Sans licence SL: les clients, ne possédant pas la licence, ne sont pas autorisés
à acheter les boissons alcoolisées mais uniquement les boissons gazeuses
Un client est localisé et rattaché à un secteur bien défini et à une activité de vente.
b) Typologie de client
Chaque client est lié à une activité. Les activités sont codifiées ci – dessous :
C5: Association
D10: Epicerie
D20: Bar
D30: Café – Hôtel – Restaurant (CHR)
27
D40: Epi – bar
D60: Station service
D70: Discothèque
D80: Aéroport, gare
D90: Pharmacies
G1: Grossiste agrée
G2: Grossiste non agrée
G3: Grossiste
S1 : Grande surface, libre service
2 – Délimitation sectorielle
Chaque agence commerciale est divisée en plusieurs secteurs.
Chaque client est localisé dans un secteur, pour faciliter la stratégie d’approche
client par les forces de vente et pour pouvoir planifier ainsi que d’organiser les
actions nécessaires pour la distribution, conduisant à une meilleure répartition de
travail.
L’agence STAR Tuléar est structurée en 21 secteurs repartis dans la ville de

Tuléar, composés de 14 secteurs extérieurs et d’un secteur périphérique, pour
planifier la distribution.
Le secteur extérieur se subdivise en deux axes : l’axe nord et l’axe sud.
Pour plus d’information, ci – joint le tableau indiquant ces secteurs.
Tableau N° 03 - Répartition sectorielle
Secteur Code secteur Description secteur
0412 E Ankililoaky
0413 E Befandriana
0414 E Ambahikily
0415 E Morombe
0416 E Sakaraha
0417 E Ankazoabo
0418 E Bezaha
0419 E Betioky
0420 E Ejeda
0421 E Fotadrevo
28
0422 E Ampanihy
0428 E Sakaraha Nord
0430 E Tongobory
0490 E Hors secteurs
Extérieur 14
0411 E Ifaty
Périphérique 01
0401 V Tanambao
0402 V Tsenengea
0403 V Morafeno
0404 V Andaboly
0405 V TSF Nord
0406 V TSF Sud
0407 V Bazar Be
0408 V Tsianaloky
0409 V Amborogony
0410 V Tsimenatsy
0423 V Centre ville
0424 V Anketa
0425 V Mahavatsy
0426 V Ampasikibo
0427 V Bord de la mer
0429 V MSA
0431 V CHR Ville
0432 V Secteur dépôts Tsimenatsy
0433 V Secteur dépôts TSF
0434 V Secteur dépôts Ankilifaly
0499 V Secteur non précisé
Ville 21
Source : Agence STAR Tuléar
3 – Résumé sur le fonctionnement
Mettre à la disposition des consommateurs (grossiste et / ou détaillant) dans les

moindres délais et suivant une qualité requise des produits conformes aux attentes
du client, est l’une des rôles assignés à chaque agence commerciale.
Le schéma ci-après symbolise à la fois le résumé du fonctionnement de
l’agence et aussi son circuit de distribution mettant en évidence la relation existante
entre l’agence et la clientèle.
La vente se présente sous deux formes : la vente directe et la vente livraison.
29
Les étapes de la vente directe sont représentées par les flèches en pointillés sur
notre schéma et les étapes de la vente livraison par les flèches ordinaires.
Figure N° 03 – Fonctionnement global de l’agence
Visite Livraison
Client
Commande Paiement
Chef secteur Chauffeur-livreur

Commande Sortie de produit
Paiement
Chargement
FCC Sortie de produit

Chargement
Facture
Opérateur de
Magasinier
saisie
Bordereau de chargement
: Vente Livraison ou VL
: Vente Directe ou VD
FCC : Fiche Commande Client
En amont de chaque type de vente, le retour des emballages vides auprès du

magasin des vides est nécessaire, il s’effectue notamment par le client (VD) ou par le
chauffeur livreur (VL).
- Pour la vente directe :
Le client passe sa commande et effectue le paiement auprès de l’opérateur de
saisie. Ce dernier traite cette commande et édite la facture correspondante. La sortie
de produit du magasin s’effectue au moyen de la facture.
- Pour la vente livraison :
30
Lors des visites (approche client et action de merchandising), les forces de
vente collectent les commandes des clients sur les FCC (cf. annexe V). L’opérateur
de saisie traite les informations sur ces FCC et édite les bordereaux de chargement,
routing de livraison, bordereau de versement et factures y afférent.
La préparation des produits à livrer dans le magasin se fait au moyen des
bordereaux de chargement et la sortie de ces produit suit le planning de livraison
établit par les responsables. La livraison sera ensuite supportée par les chauffeurs
livreurs, moyennant les routing de livraison. A la réception des produits, le client
effectue le paiement de la facture au chauffeur livreur (le montant de ce paiement
sera inscrit sur le bordereau de versement).
En aval de chaque type de vente, la recette des ventes (somme des paiements
cumulés par l’opérateur de saisie et les chauffeurs livreurs) doivent être versée à la
caissière en fin de journée. Cette dernière se charge de verser le total à la banque
pour être virer au final au compte du siège.
CONCLUSION PARTIELLE
En somme, la société Brasseries STAR Madagascar est une grande société sous
la direction de Francis BATISTA, étant donnée l’ampleur de leurs activités et le
nombre d’emplois qu’elle génère. Elle est à la fois une entreprise industrielle et une
entreprise commerciale. L’agence STAR Tuléar constitue une branche commerciale
de cette société, elle est dotée des moyens matériels et des moyens humains pour
atteindre les objectifs qui lui sont assignés, sous la direction d’un chef d’agence.
Après avoir découvert l’univers généralisé de la société Brasseries STAR
Madagascar : son histoire, son environnement interne et sa branche commerciale,
représentée par l’agence STAR Tuléar dans cette première partie.
Par la suite, dans la deuxième partie de notre travail, nous allons nous focaliser
davantage sur l’agence STAR Tuléar sans pour autant mettre à l’écart le reste de la
société.
31
PARTIE 2 – DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE
Cette deuxième partie intitulée : « description de la situation actuelle » sera consacré au

développement de notre thème : gestion de stock de boissons et d’emballages vides en
application avec le cas de l’agence STAR Tuléar. Cette partie débouche sur deux grands
chapitres : le rappel théorique sur la gestion de stock et l’analyse de l’existant.
Cette partie regroupe le reflet des études théoriques sur la gestion de stock et la
confrontation avec le pratique cas de la gestion de stock de l’agence STAR Tuléar.
CHAPITRE III – RAPPEL THEORIQUE SUR LA GESTION DE
STOCK
La construction d’une étude théorique de cette recherche nous est nécessaire

pour pouvoir concilier celle-ci à la pratique. C’est dans ce cadre que le présent
chapitre s’est avéré indispensable ; il nous aide à comprendre, par les différents
écrits, ce qu’est le stock.
Section 1 – Notion sur le stock
1.1 – Définition
Les stocks sont des biens qui entrent dans le cycle d’exploitation de
l’entreprise. Pour être :
- Soit vendu en l’état (marchandises) ;
- Soit consommés au premier usage (charbons, pétrole,…) ;
- Soit vendus après transformation (produits finis ou semi-finis)
• Matières premières : objets ou substances destinés à entrer dans la
composition des produits traités ou fabriqués.
Exemple : pâtes à papier pour fabriquer des papiers, bois pour la
fabrication des meubles
• Matières consommables : objets ou substances consommés au
cours du cycle de production.
Exemple : huile ou graisse des machines, combustibles
Emballages : emballages perdus (papiers, cartons,…), emballage
récupérables non identifiable : bouteilles, palettes
• En cours de production de biens ou de services : biens dont le cycle
de production n’est pas terminé en services lorsque la prestation
n’est pas achevée.
• Produits : stocks de produits finis, de déchets ou de rebuts,… pour
les entreprises de production.
• Marchandises : ce sont les biens achetés et revendus en l’état.
Selon le PCG 2005, les stocks comprennent les actifs :
- Détenus pour être vendus dans le cours normal de l’activité ; ou

- En cours de production pour une telle vente ;
32
- Sous forme de matières premières ou de fournitures devant être consommées
dans le processus de production ou de prestations de services.
Les stocks englobent les biens acquis et détenus pour la revente, y compris par
exemple les marchandises achetées par un détaillant et détenues pour la revente.
Ils englobent également les produits finis ou les travaux en cours produits par
l’entité et comprennent les matières premières et fournitures en attente d’utilisation
dans le processus de production.
Dans le cas d’un prestataire de services, les stocks incluent le coût du service
pour lequel l’entité n’a pas encore comptabilisé les produits correspondants.
Le stock est constitué des marchandises ou des articles accumulés en attente
d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter
régulièrement les utilisateurs sans leurs imposer les à-coups d’une fabrication ou les
délais de livraison des fournisseurs puisque le stock est soumis à une fluctuation de
volume. 2
Les utilisateurs peuvent être suivant le cas : les propres services de production
ou d’exploitation de l’entreprise qui consomment des matières premières, des
outillages, des produits de toutes sortes, ou la clientèle qui achète des produits finis.
Les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre dans
l’entreprise à un moment donné. Le stock représente d’une manière habituelle,
l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise
soit pour être vendu en l’état, ou au terme d’un processus de production à venir, ou
en cours, soit pour être consommé au premier usage. 3
1.2 – Les différents types de stock
Dans les entreprises industrielles en général, on retrouve plusieurs types de

stocks. Les principaux stocks sont :
- Matières premières et composants : ce sont les articles achetés auprès de

fournisseurs et réceptionnés par l’entreprise, mais qui ne sont pas encore dans
le processus de production.
2
Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY - “Gestion des stocks” dans les X commandements du
management
3
Définition selon une encyclopédie libre sur le net, via www.wikipédia.fr
33
- Produits finis : ce sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de
transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines,
dans les centres de distribution ou dans les dépôts. On les appelle aussi dans
d’autre livre des produits terminés, que l’entreprise peut vendre après les
avoirs fabriquées.
- En cours de fabrication : ce sont tous les articles entrés dans le processus de
transformation mais pas encore terminés. On les retrouve dans des stocks
intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines. ces
articles ne sont pas vendables en l’état.
- Pièces de rechange : ce sont des articles intermédiaires, des sous-ensembles
qui sont prêts à être livrés par le service après vente.
1.3 - Les fonctions des stocks
La gestion de la production « à flux tendus » 4 n’a pas fait disparaître

complètement les stocks. Ceux-ci assurent en effet différentes fonctions dans
l’entreprise.
• Fonction de régulation
Les délais d’approvisionnement et de production sont, par nature, intermittents
ou irréguliers. La constitution d’un stock diminue le risque de rupture d’un
programme de fabrication ou évite de manquer une vente, c’est-à-dire augmente la
qualité du service rendu par l’entreprise.
• Fonction économique
Constituer des stocks permet de profiter des remises accordées par les
fournisseurs sur les achats en grande quantités. D’autre part, ces mêmes fournisseurs
imposent souvent des quantités minimales de livraison, contraignant ainsi leurs
clients à stocker.
• Fonction de sécurité
Les stocks sont constitués pour permettre à l’entreprise de se protéger contre
les variations aléatoires de la demande et les retards de livraison.
4
André TCHOKOGUE - « La gestion des stocks pour un fabricant aux grandes chaînes »
34
• Fonction d’anticipation
Le stockage permet d’anticiper les hausses de prix des matières ou des
produits.
Le stockage est l’action d’entreposer, c’est-à-dire de placer à un endroit
identifié des objets ou des matières dont on veut pouvoir disposer rapidement en cas
de besoin.
• Fonction technique
Le stockage préalable de certains produits est parfois nécessaire pour satisfaire
les exigences techniques du processus de fabrication.
Par exemple : le bois doit être séché et les spiritueux doivent vieillir.
Section 2 – Catégories des stocks

Le stock peut être classé suivant des catégories, telles que :
2.1 – Le stock minimum

C’est la quantité de biens à consommer pendant le temps nécessaire à l’obtenir.
- Le stock minimum est donc celui qui permet de faire face aux
besoins de consommation qui sont ressentis entre la date de commande et la
date effective de la livraison.
- Le stock minimum n’est pas une réserve, il représente les biens à
consommer durant les délais de livraison. Il varie suivant la consommation et
les délais de livraison.
Exemple : la consommation pour un produit est de 300 unités. Le
délai de livraison du fournisseur est de 2 mois. Le stock minimum est de 600
unités.
2.2 – Le stock maximum

Le stock maximum correspond à la capacité de stockage minimum de
l’entreprise.
Exemple : Si une entreprise dispose deux magasins, chacun pouvant
contenir 5000 unités d’un produit A, on dira pour cette entreprise que son stock
maximum s’élève à 10 000 unités pour ce produit A.
35
2.3 – Le stock moyen
Le stock moyen est une notion théorique qui correspond à l’immobilisation
permanente d’un capital qui ne rapporte rien. Il s’agit d’une estimation qui peut être
faite de manières différentes selon l’optique de l’entreprise :
- Soit on le considère comme étant la moitié du stock maximum
- Soit la moitié de somme : stock final + stock initial

é
- Soit le quotient du rapport

éé

- Soit le quotient du rapport
!
"
é

′ é
2.4 – Le stock de sécurité

Il peut arriver que les prévisions de consommations soient imparfaites, que le
fournisseur ne respecte pas les délais promis, qu’il livre des produits non conformes
ou défectueux, qu’il ne livre pas les quantités demandées.
Ces aléas provoqueront soit le sur-stockage soit la rupture de stock.
Le sur-stockage peut provenir de trois origines :
- Le ralentissement de la consommation
- La livraison anticipée
- La quantité livrée supérieure à la commande
La rupture de stock peut être le fait, soit de l’accélération de la consommation,
soit d’un retard dans la livraison, soit d’une livraison non conforme ou défectueuse.
Détermination du stock de sécurité

Le procédé le plus simple est de faire en sorte que le stock de sécurité
représente une fraction du stock minimum comprise entre le dixième et la moitié,
suivant la branche professionnelle.
L’autre méthode passe par le calcul d’écart-type :
Etablir les statistiques des écarts sur le programme des approvisionnements.
L’écart-type est calculé et pondéré par deux ou trois selon l’importance du produit.
Généralement, on choisira la pondération trois pour les produits dont la rupture
de stock est catastrophique et deux pour les autres.
36
2.5 – Le stock d’alerte
C’est le stock existant à la date du déclenchement de la commande. Il se
détermine par le délai de livraison et le rythme de consommation :
Stock minimum + stock de sécurité
Section 3 – Les mouvements de stocks

Les mouvements de stocks sont constitués par les entrées en stock et les sorties
de stocks. Les variations de niveau de stock sont connues à partir des fiches
quantitatives d’inventaire tenues par les magasiniers même quand l’entreprise ne fait
que des inventaires comptables intermittents.
L’enregistrement des quantités entrées et des quantités sorties ne présente pas
de difficultés. Il est fondé sur le comptage physique des entrées et des sorties.
Entrées – Sorties = Stock
Pour une période donnée, il existe presque toujours un existant en début de

période. C’est le stock initial qui provient des entrées des périodes antérieures et qui
est égal au stock final de la période considérée.
Le stock en fin d’une période considérée résulte du calcul élémentaire suivant :
Stock final = (stock initial + entrées de la période) – sorties de la période
Les inventaires physiques doivent être effectués d’une façon rigoureuse afin
d’obtenir les existants exacts dans les magasins, car les données obtenues influent sur
le bilan et l’analyse des différents coûts.
Il est ainsi recommandé qu’aucun mouvement d’un élément n’est autorisé sans
justification écrite, d’où la nécessité des divers documents comme les bons de
réception, les bons de sorties,… La tenue des feuilles ou fiches de stocks est
primordiale afin de connaître les entrées, les sorties et les existants.
Les inventaires physiques sont des moyens de contrôle complémentaire des
erreurs d’enregistrement à l’entrée en cas d’excédent physique par rapport à
l’existant comptable, d’erreurs ou plus probablement de perte s’il y a des manquants.
37
3.1 – Méthodes d’évaluation des stocks
L’enregistrement des quantités ne présente pas de difficultés et ne nécessite pas

de recommandations spéciales ; par contre, les problèmes de la valorisation des
entrées et surtout des sorties de stock méritent une attention particulière.
3.1.1 - Valeur des entrées en stocks
Au regard de l’inventaire permanent tenu pour une période de calcul déterminé,

les entrées sont représentées par les reports de stock provenant de la période
antérieure, et par les entrées en stock réalisées au cours de la période. La valeur des
stocks reportés ou stock initiaux est celle qui figurait aux comptes d’inventaire
permanent à la clôture de la période antérieure.
En ce qui concerne les entrées réalisées au cours de la période, les valeurs à
retenir sont :
• Pour les marchandises, matières et emballages commerciaux
achetés : le coût d’acquisition ou coût d’achat.
• Pour les produits finis et les produits intermédiaires : le coût
de production.
• Pour les déchets et rebus : la valeur de réalisation ou
d’utilisation retenue en déduction au cours du calcul des
coûts et prix de revient.
- Le coût d’acquisition représente le cumul de tous les coûts qui sont encourus
par l’entreprise pour amener les matières à l’état « stocké » ; c’est-à-dire
prêtes à l’emploi dans le processus de production. Ce coût d’acquisition est
déterminé par l’addition de deux éléments : le prix d’achat et les frais
accessoires.
Ce prix d’achat s’entend net de ristournes, rabais ou remises de toute
espèce ; c’est le prix payé au fournisseur. Les frais accessoires sont les charges
directement liées à l’acquisition et à la mise en état d’utilisation du bien. Ils
comprennent essentiellement les frais de transport, les frais de douane, commissions,
courtages …ainsi que les frais de manutention et de mise en stock, de contrôle de
réception,…
- Le coût de production représente le cumul des coûts qui ont permis d’amener
le bien à l’état de finition dans lequel il est stocké.
38
Ce coût de production comprend donc tous les coûts encourus attachés à ce
bien depuis le début de la fabrication ; on peut citer les coûts des matières
consommées, les charges de main d’œuvre de fabrication et tous les coûts indirects
de transformation.
3.1.2 - Valeur des sorties de stock
Les procédures de valorisation des sorties de stock sont les mêmes pour tout
élément stocké, matières semi-ouvrés ou produits finis. En principe, tout élément
stocké sort du magasin au prix auquel il était entré. L’application d’un tel principe est
difficilement réalisable, car on constate, surtout dans les industries, que les éléments
stockés sont fongibles, c’est-à-dire unitairement interchangeables et que, par ailleurs,
leurs coûts d’achat unitaires varient avec la quantité achetée et la date de l’achat. Il
est dès lors difficile de connaître le coût d’achat exact des lots livrés à la fabrication.
Il existe plusieurs procédés pour l’évaluation des sorties :
- La notion de lot ;
- La valeur moyenne pondérée des entrées ;
- La méthode d’approche à un coût.
Cette dernière méthode implique l’utilisation d’une valeur de remplacement à

la place du coût historique. Dans cette méthode, les sorties de stock sont valorisées
au coût de la prochaine entrée, c’est-à-dire de la commande en cours. Ce coût de la
prochaine entrée est difficile à estimer.
Les deux autres méthodes sont fréquemment utilisées pour déterminer le coût
économique le plus approprié à l’évaluation de la rentabilité.
a) Méthode d’épuisement des lots
Un lot de stock est constitué par des éléments identifiables ayant le même coût
d’achat ou le même coût de production. Deux procédés sont à retenir :
- La méthode F.I.F.O : ce nom F.I.F.O vient de l’anglais « First-In, First-Out »

et est utilisé pour désigner la valorisation des sorties par la méthode du
« premier entré – premier sorti ». Dans cette méthode, on pose que les sorties
s’effectuent dans le même ordre que les entrées. Si les stocks anciens sortent
les premiers, cela implique que les éléments restants, valorisés au coût le plus
39
récent, représentent l’image la plus fidèle de la réalité économique du
patrimoine de l’entreprise. En fait, c’est toujours une partie du lot le plus
récent qui reste.
En cas de mouvement des prix des entrées en hausse, le procédé FIFO conduit
à une évaluation plus faible des sorties, ce qui implique une minoration du prix de
revient et à une évaluation plus élevée du stock, donc à une majoration du résultat.
L’effet serait inversé si l’évolution des prix successifs d’entrée était elle-même
inversée.
Cette méthode suppose qu’on consomme ou qu’on vend par priorité les unités
anciennes.
- La méthode L.I.F.O : ce nom de L.I.F.O vient de l’anglais « Last – In, First –
Out », et est utilisé pour désigner la valorisation des sorties par la méthode du
« dernier entré – premier sorti ». On pose que les sorties s’effectuent sur les
lots les plus récemment entrés.
Cette méthode implique que les dernières unités vendues ont été valorisées au
coût unitaire le plus récent.
a) Méthode du coût moyen pondéré des entrées

Cette méthode est appliquée surtout lorsque les éléments évalués ne sont pas
identifiables individuellement. La valeur des sorties de stocks constatées au cours
d’une période est obtenue en appliquant aux quantités sorties la valeur moyenne
pondérée des entrées.
Dans cette méthode du coût moyen pondéré, on peut rencontrer trois systèmes :
• Calcul du coût unitaire moyen de sortie après chaque entrée :
Après chaque entrée d’un élément en stock, on calcule le coût moyen pondéré
de l’unité sur cumul de l’entrée et du stock existant immédiatement avant l’entrée.
Entre deux entrées, toutes les sorties sont évaluées au dernier CUMP.
coût global du stock avant l6 entréeconsidérée ; coût d6 achat de l=entrée

#$%& '
nombre d6 unitésen stock avant l6 entrée ; nombre d6 unités entrés
• Calcul du coût unitaire moyen d’après le total des seules entrées de la période
considérée :
40
On ne calcule qu’un coût moyen de sortie pour la période. Cette méthode exige
d’atteindre la fin de période pour faire les calculs.
coûts globaux des achats de la période
#$%& '
nombre total d6 unités entrées
• Calcul du coût unitaire sur le total des entrées et du stock initial :

Le calcul se fait comme suit :
coût du stock initial ; coûts des achats de la période
#$%& '
nombre des unités stockées ; nombre des unités entrées
Le CUMP permet le nivellement des variations de prix en cas de fluctuation

des cours.
3.2 – Les inventaires de stocks
Les inventaires sont des outils de gestion qui permettent de connaître l’état des
stocks. Nous avons vu, en quelque phrase ci-avant, l’utilité de l’inventaire.
Le plan comptable général préconise la tenue d’un inventaire au moins une fois
par an. La connaissance du stock final est nécessaire à l’établissement du compte de
résultat et le contrôle des stocks et ainsi effectué en une seule opération à la fin de
l’exercice. Cet inventaire annuel exige la fermeture complète des magasins tant que
dure l’opération.
a) Le choix du moment
Traditionnellement, l’inventaire se situe à la fin de l’exercice.

Pour diminuer l’ampleur des travaux d’inventaire, il apparaît judicieux de
choisir un exercice comptable dont la fin concorde avec une période de stocks peu
élevés.
Il reste que l’inventaire ainsi conçu entraîne une accumulation de travaux
pouvant sérieusement gêner la marche d’une affaire et aussi parfois, une rapidité
d’exécution préjudiciable à l’exactitude de l’opération.
Or la précision est de rigueur parce que :
- Un inventaire surévalué conduit à un bénéfice fictif imposé et
distribué par prélèvement sur la substance vive de l’entreprise
41
- Un inventaire incomplet ou sous-évalué risque d’être interprété
comme une fraude fiscale.
Pour cette raison, certaines entreprises ont recours au système de l’inventaire
tournant, qui consiste en une vérification par tranches, étalée sur toute l’année ou sur
plusieurs semaines.
b) L’inventaire permanent
L’inventaire représente une masse de travail considérable surtout s’il est

exécuté conformément aux règles du genre. Son importance dans la distribution est
d’autant plus grande que les stocks représentent une grosse partie du bilan.
L’inventaire permanent est un inventaire tournant.
Le comptage des stocks est appliqué en permanence, sans arrêter l’exploitation
de l’entreprise, de telle sorte que chaque rayon ait été compté à plusieurs reprises
dans l’année.
Cette pratique est intéressante dans la mesure où elle permet d’expliquer des
écarts dont l’origine est plus récente et à propos desquels les souvenirs sont plus frais
que si l’on attend le prochain inventaire annuel.
D’autre part, l’inventaire permanent permet de retrouver des produits déclassés
dans les linéaires ou les réserves qui gonflent inutilement les stocks.
L’inventaire permanent permet de connaître, à chaque mouvement (entrée et
sortie) la valeur des unités restant en stock, donc utilisables pour la prochaine sortie.
c) L’inventaire comptable
L’inventaire comptable permet de connaître théoriquement l’état du stock à

tout moment.
L’inventaire comptable consiste la suite de l’inventaire physique en mettant à
jour les données en fonction des entrées et des sorties.
Il peut concerner les quantités comme les valeurs.
L’essentiel de la distribution actuelle ne pouvant pas suivre les sorties en
quantités de chaque de produit, l’inventaire comptable suit ces sorties en valeurs le
plus souvent au niveau des rayons et au niveau global de l’entreprise.
Mais l’inventaire comptable ne peut donner qu’une image approximative de
l’évolution des stocks.
42
CHAPITRE IV – ANALYSE DE L’EXISTANT
Après avoir traité la partie théorique de la gestion de stock, nous allons

développer ci-après la partie pratique de notre thème.
Comme nous avons vu précédemment, il existe plusieurs sortes de stock :
stock de matières premières, stock de marchandises, stock de produits finis, stock de
produits en-cours, … Pour le cas de l’agence STAR Tuléar, nous allons limiter notre
étude sur le stock de produits finis, c'est-à-dire les boissons, et le stock d’emballages
vides composés de bouteilles vides et de cageots.
Section 1 – Gestion matérielle de stock
1- Locaux
Les locaux de stockage portent le nom de :

- « magasin » dans les entreprises de distribution de gros
- « réserve » dans les entreprises de distribution de détail
Ces locaux ont pour rôle de :
- Protéger les stocks contre le vol, les intempéries, la chaleur, l’humidité, les
déformations,…
- Assurer par la conservation une température et un degré hygrométrique
adaptés aux produits stockés, ou par des matériels spécifiques répondant à
chaque problème particulier.
Le local de stockage doit être propre et claire, clos et ouvert. Il existe des
magasinages à ciel ouvert ; on parle de parcs où l’on entrepose du charbon, du sable.
Dans les entreprises industrielles, on distingue les magasins de produits finis,
les magasins de matières premières, les magasins de pièces détachées, les magasins
de fournitures et d’outillage,…
Dans les entreprises commerciales, de gros ou de détail, les marchandises sont
stockées dans les entrepôts ou les réserves, mais aussi dans la surface de vente elle-
même.
L’agence STAR Tuléar est une agence commerciale, une branche de
distribution des produits fabriqués par la société Brasseries STAR Madagascar.
L’agence possède plusieurs sortes de magasins comme : le magasin de fourniture de
bureau, le magasin de pièces détachées et d’outillage, le magasin des pleins,…
43
Mais dans le cas de l’étude de la gestion de stocks, nous verrons apparaître à
mainte reprise les mots: magasin des pleins et magasin des vides, tout le long de ce
travail.
1.1 – Magasin des pleins
Le magasin où l’agence STAR Tuléar entrepose les produits finis, les boissons
et eaux minérales destinées à la vente, est nommé « magasin des pleins ». Il s’agit
d’un grand magasin, subdivisé en plusieurs compartiments.
Le magasin des pleins est placé sous la surveillance d’un magasinier, appuyé
par un pointeur qui contrôle et vérifie les produits entrants et sortants du magasin.
Des manœuvres sont aussi sous la direction du magasinier pour assurer la
manutention des produits.
1.2 – Magasin des vides
Le magasin des vides est l’endroit où sont entreposés les emballages vides
restitués par les clients ou récupérés par les chauffeur-livreurs. Il s’agit entre autre
d’un parc à emballages vides puisque c’est un entrepôt à ciel ouvert, comme on l’a
défini dans le premier paragraphe.
Ce magasin est placé sous la surveillance d’un pointeur, la manutention y est
assurée par deux manœuvres.
Par définition, les emballages sont des biens acquis ou fabriqués par
l’entreprise et destinés soit : au stockage des marchandises : le matériel d’emballage,
à faciliter la livraison des marchandises à la clientèle : les emballages commerciaux.
• Le matériel d’emballage :
Réservé au logement ou au conditionnement des matières, produits et
marchandises manutentionnées dans l’entreprise, ces emballages servent au seul
besoin interne de celle-ci et ne sont pas destinés à être vendus au client.
• Les emballages commerciaux :
Ce sont des objets destinés à contenir les produits ou marchandises qui sont
livrés à la clientèle en même temps que leurs contenus.
44
On distingue :
- Les emballages perdus : ce sont des emballages de faible valeur ou
indissociable des marchandises qu’ils contiennent. (papier entourant les
tablettes de chocolat, bouteille plastique,…) ;
- Les emballages récupérables : emballages susceptibles d’être provisoirement
conservé par le tiers et que le livreur s’engage à reprendre dans des conditions
déterminées. (conteneur, fut, cageot, bouteille,…).
2 - Rangement
Savoir ranger un magasin est nécessaire pour utiliser au maximum chaque
mètre carré disponible.
2.1 – Choix de l’emplacement des éléments stockés
a) Les boissons
Le choix de l’emplacement dans le magasin des pleins est effectué en
fonction :
- Du format et nature du produit : les boissons PET ne se trouvent pas dans le
même emplacement que les boissons en verre, l’emplacement des boissons
petits modèles est différent de celles en grand modèles… ;
- De la date de réception : les boissons récemment reçues seront placées dans
leur place respective indiquée par les plaques. Elles sont placées en un lot bien
distinct ;
- De la DLUO de chaque lot d’arrivage. Les produits nouvellement arrivés
possèdent, en général, une DLUO plus reculée de la date d’expiration;
Des allées sont bien visibles entre chaque emplacement de produit, pour permettre la
circulation du charriot élévateur, ainsi que les transpalettes et diables.
b) Les emballages vides

Les emballages vides ne requièrent pas beaucoup de règlementation concernant
leur emplacement, mais faut-il toujours bien séparer les emballages nouvellement
arrivés pour l’établissement du reçu pour retour d’emballages vides.
45
L’emballage (protection du produit pour le stockage, la manutention et le
transport) et le conditionnement (premier contenant du produit) ont à la fois des
fonctions techniques et commerciales. En effet, il existe trois fonctions d’emballage :
- L’emballage logistique qui permet les manutentions, le stockage, le transport
et la distribution ;
- L’emballage protecteur qui sert à protéger et à conserver le produit ;
- L’emballage vendeur qui sert de support au message commercial qui aide à la
vente.
Ces emballages vides sont à déposer directement sur le sol meuble du parc.
2.2 – L’emplacement dans les locaux
2.2.1 - Les boissons
L’agence STAR Tuléar dispose d’un grand magasin. Ce magasin se divise en

plusieurs compartiments avec une entrée principale.
• Dans l’entrée principale, on distingue :

- Une zone de préparation. Comme son nom l’indique, c’est une place
aménagée pour entreposer les produits destinés à la livraison préparés suivant
les bordereaux de chargement ;
- L’emplacement des boissons en plastique ayant une DLUO rapprochée ;
- L’emplacement des boissons en canette
- L’emplacement des sirops
• A gauche de cette entrée :
Les premiers et seconds compartiments servent à entreposer les boissons

gazeuses en verre, chaque format ayant sa place prédéfinie.
Le troisième compartiment sert à entreposer les boissons gazeuses et les eaux

minérales en plastique.
• A droite de l’entrée principale :
Le premier compartiment contient les bières : THB Pilsener, THB lite, THB
Spécial 6.2, Queen’s, Heineken en canette, THB en canette, les THB Fresh.
46
Le deuxième compartiment est une zone de débord. Les boissons en surcharge
y sont placées, les palettes, les diables et les transpalettes y sont rangés après usage
ainsi que d’autres matériaux.
2.2.2 - Les emballages vides
Des plaques indiquant l’emplacement de chaque emballage sont fixées sur les
murs.
A gauche, nous avons l’emplacement des bouteilles ambrées 65 cl et des

bouteilles ambrées 33 cl.
A droite, nous avons l’emplacement :
- Sprite 30 cl, Fanta 30 cl, Coca cola 30 cl, multi 30 cl

- Multi 100 cl, Coca cola 100 cl, Fanta 100 cl, Sprite 100 cl
- Cageot vide et palettes
2.3 – La disposition des éléments stockés

2.3.1 - Rangement des boissons :
Chaque type de boisson possède une place bien déterminée dans le magasin des
pleins. L’identification de chaque place est matérialisée par des plaques suspendues
au plafond.
Ces plaques servent de repérage et indiquent l’emplacement de chaque produit.

Des informations sont inscrites sur ces plaques, comme : la représentation graphique
de la boisson, son nom et son format.
Les boissons sont disposées sur des palettes pour faciliter leur transport. Les
boissons en verre sont à mettre dans des cageots, tandis les boissons en plastique et
les boissons en canette sont confectionnées en packs. Le nombre de boisson sur
chaque palette varie suivant leur format.
47
Tableau N° 04 - Le nombre de boisson par palette
Cageot/pack
Format Boissons concernées
sur une palette
33 cl 50 cageots C24 THB Pils, THB Fresh, Gold
30 cl 55 cageots C24 Cristal, Tonic, Limonade, caprice, Fanta

VERRE
THB Pils, THB Queen’s, THB special, THB Fresh,

65 cl 35 cageots C20
THB lite, Gold
Cristal, Limonade, Tonic, Caprice, Coca cola, Fanta,

100 cl 40 cageots C12
Sprite, Sirops
50 cl 168 packs P10 Eau vive, La source
50 cl 200 packs P8 Caprice, Limonade, Coca cola, Fanta

PLASTIQUE
150 cl 100 packs P6 Eau vive
150 cl 120 packs P8 La source
150 cl 112 packs P6 Limonade, Cristal, Coca cola, Fanta, Sprite

CANETTE
33 cl 90 fardeaux P6 Fanta, Coca cola, Coca zero, Sprite
33 cl 50 fardeaux P6 Heineken
Source: Recherche personnelle

Avec C: cageot et P: pack (exemple : C24 : cageot de 24, désigne un cageot
contenant 24 boissons en bouteille de verre ; P10 : un pack de 10 : un pack
regroupant 10 boissons en PET).
Pour les boissons en canette, un fardeau contient quatre packs. (90×4×6= 2160)
Pour savoir le nombre exacte de boisson sur une palette, il suffit de multiplier
le nombre de cageot/ pack sur une palette avec la capacité du cageot/pack.
Exemple : 50 cageots × 24 = 1200 boissons ou 168 packs × 10 = 1680 boissons
Chaque produit est rangé par format et par parfum. Chaque produit est stocké
de préférence de même hauteur (deux palettes superposées au maximum).
48
Des ardoises sont utilisées pour différencier chaque lot de réception, car leurs
DLUO sont aussi différentes les unes des autres. Sur chaque ardoise est indiqué :
- La date de réception du produit ;

- La DLUO correspondante ;
- Le nombre de bouteille ;
- Le code du produit.
Des ardoises sont aussi accrochées sur les produits préparés pour la livraison,
situés dans la zone de préparation. Il y est indiqué : le numéro d’attribution du
bordereau de chargement et le nom du chauffeur livreur. Ceci étant, pour éviter les
confusions des produits pour la livraison et pour éviter une double sortie pour le
même bordereau de chargement.
2.3.2 - Rangement des emballages vides
Les bouteilles vides (bouteille en verre) et les cageots sont entreposés en plein
air. Toutefois chaque format et chaque type d’emballage vide doit être placé suivant
leur emplacement respectif. Ces emplacements sont désignés par des plaques,
indiquant la nature et le format de la bouteille vide.
L’utilisation des ardoises est aussi appréciée dans le magasin des vides, pour
différencier chaque emballage vide déposé par les clients ou par les chauffeurs
livreurs, avant de les remettre dans leur place respectif.
L’empilement des cageots ne doit pas dépasser une certaine hauteur pour la
protection contre le vent. Les hauteurs à respecter sont donc :
- Hauteur de 5 cageots pour les cageots de 12 ;
- Hauteur de 7 cageots pour les cageots de 24 et les cageots de 20 ;
- Hauteur de 4 cageots pour les cageots de 30.
3 - Manutention
Pour l’efficacité, les magasins doivent contenir des équipements adéquats pour
la manipulation des articles stockés :
49
- Un chariot élévateur : est un moyen de transport à moteur. Il tient un rôle
important au sein du magasin. C’est un moyen de levage, permettant de mettre les
articles à une certaine hauteur. Il est très utile lors des chargements ou des
déchargements des articles.
Celui qui conduit ce chariot élévateur est nommé cariste.
- Deux diables : pour assurer le transport des boissons en cageot ou en packs
pour le déplacement d’un endroit à un autre. Ces instruments nécessitent une
manipulation manuelle.
- Deux transpalettes : pour assurer le transport et le déplacement des boissons
sur palettes. Ils nécessitent aussi une manipulation manuelle.
Section 2 – Tenue de stock
1 – Codification
La codification est utilisée dans le but d’identifier de manière certaine et

unique un objet, une personne, un document, une activité ou tout autre élément
physique ou abstrait sur des critères d’appartenance, de ressemblance ou de sélection.
La codification a pour but de :
- Identifier sans ambiguïté des éléments sans obligations de les voir
physiquement ;
- Recenser des informations définissant ces éléments : quantité, valeur ;
- Permettre des traitements de gestion : saisie facture, contrôle et suivi de
stock, … ;
- Véhiculer des informations ;
- Intégrer l’emploi d’un vocabulaire unique entre les différents
interlocuteurs (pour le personnel des usines, des agences et du siège) ;
- Regrouper les éléments ayant des caractéristiques identiques, comme la
désignation d’un produit et ses différentes sortes de parfum.
Exemple : Pour la limonade, il existe deux sortes de parfum : la limonade
bonbon anglais (114 BBA) et la limonade grenadine (114GRE).
Pour le THB Fresh, à part le THB Fresh panaché, il existe quatre parfums au
choix : au pomme, à la framboise, au pêche et à la menthe.
50
Un code est attribué pour chaque élément stocké, qu’il s’agisse de produit
(boisson) ou d’emballage vide (bouteille vide et cageot).
Nous avons déjà énuméré dans l’annexe IV intitulé les produits de la société
brasseries STAR Madagascar les codes attribués aux boissons et leur parfum. Ces
codes sont valables pour tous les produits de la société Brasseries STAR
Madagascar, c’est-à-dire que les codes utilisés sont tous les mêmes que ce soit au
niveau du siège, à l’usine ou dans les agences.
Multi regroupe les bouteilles de bonbon anglais, de limonade, de caprice et de
Tonic.
Ci-joint le code de chaque emballage vide :
Tableau N° 05 - Code des emballages vides
Bouteille vide Cageot
Code Désignation Code Désignation

901 65 cl ambré 984J Cageot de 20 (jaune)
902 33 cl ambré 987J Cageot de 24 (jaune)
907 30 cl Fanta 987R Cageot de 24 (rouge)
915 30 cl Coca cola 987R Cageot de 24 (rouge)
933 30 cl Sprite 987R Cageot de 24 (rouge)
942 30 cl Multi 987J Cageot de 24 (jaune)
921 100 cl Fanta 983R Cageot de 12 (rouge)
931 100 cl Coca cola 983R Cageot de 12 (rouge)
932 100 cl Sprite 983R Cageot de 12 (rouge)
941 100 cl à vis 983J Cageot de 12 (jaune)
Ce tableau reflète les différentes sortes de bouteilles vides stockées dans le

parc à magasin des vides et leurs conditionnements respectifs dans lesquels les
bouteilles vides doivent être contenues.
Le code utilisé est composé des caractères numérique et alphanumérique. Le
code est composé de trois chiffres, accompagnés par quelques lettres pour désigner
51
les différentes sortes de parfums des boissons gazeuses et bières et aussi la couleur
des cageots.
2 – Mouvement de stocks
Le mouvement de stock est constitué par les mouvements d’entrées et les

mouvements de sorties de magasin.
Chaque mouvement du stock est enregistré manuellement sur des fiches de
stock, des papiers pré-imprimés appelés 1007 utilisés dans le magasin des pleins et
le magasin des vides.
2.1 – Les entrées
2.1.1 – les mouvements d’entrées dans le magasin des pleins
Les entrées en stock sont constituées principalement, par la réception des

produits en magasin. Ces produits proviennent des usines de la société Brasseries
STAR Madagascar, comme le montre le schéma n° 01 de notre premier chapitre.
En raison de l’éloignement géographique, trois usines assurent
l’approvisionnement de l’agence STAR Tuléar :
- La brasserie d’Antsirabe assure l’approvisionnement en bière ;
- L’usine de boissons gazeuses à Andraharo assure son approvisionnement en
boissons gazeuses et sirops ;
- L’usine SEMA Eau Vive d’Andranovelona assure son approvisionnement en
eau minérale.
Le transport de ces produits depuis l’usine expéditrice est assuré par des
tiers. Il s’agit des transporteurs ayant passés des contrats de transport avec la société
Brasseries STAR Madagascar.
Ces transporteurs acheminent les produits depuis les usines, citées ci-dessus,
vers l’agence à l’aide des camions semi-remorques par la voie terrestre.
Des délais de route sont assignés à ces transporteurs pour l’acheminement à
bon port de ces produits :
- De l’usine STAR Antsirabe à Tuléar : 3 jours
- De l’UBG Andraharo à Tuléar : 5 jours
- De SEMA Eau Vive à Tuléar : 4 jours
52
En général, la fonction approvisionnement procure à la firme en qualité,
quantité, en temps opportun les marchandises, matières et produits à la fois
nécessaire et adaptés à l’exploitation, cela avec le minimum de dépenses.
L’approvisionnement de chaque agence dépend de la décision du siège. La
procédure d’approvisionnement se déclenche dès que le siège s’aperçoit de la
nécessité de celui-ci. Le siège suit en permanence l’évolution de l’état de stock des
agences grâce à une connexion satellite et la consultation du support d’information,
fournit par le Business Object du logiciel GEMBASE, décèle le besoin de chaque
agence.
En outre, l’agence STAR Tuléar se base sur les expéditions des usines sur
décision du siège pour pouvoir disposé de la quantité de produit dont elle a besoin.
Passer une commande est alors inutile et aussi inadapté, sauf cas exceptionnel :
comme le cas des grands événements qui se déroulent dans la région de Tuléar.
Exemple : La JMJ Mada VI qui s’est déroulé à Tuléar durant le mois de
septembre.
Le magasin des pleins réceptionne, en moyenne, des arrivages de produits
par semaine. Le nombre de camion à décharger varie suivant leur arrivé et leur
nombre.
Le réapprovisionnement de l’agence se poursuit à date variable et suivant
une quantité variable suivant le planning du service logistique (cf. organigramme du
siège dans l’annexe). Cette quantité peut varier aussi suivant la capacité ou tonnage
du camion qui transporte les produits.
Les retours produits s’ajoutent aussi aux entrées en stock. Il s’agit entre
autre, des produits retournés par les clients par l’intermédiaire des chauffeur-livreurs.
Les produits sont à retourner pour cause : d’erreur de commande, de problème de
trésorerie du client, de la fermeture du point de vente, de l’absence du responsable du
point de vente, de produit impropre à la consommation, de boisson sans gaz,…
Ces produits doivent être constatés par le magasinier et faire l’objet d’une
entrée en stock.
53
2.1.2 – Les mouvements d’entrées dans le magasin des vides
Les entrées en stock sont constituées par les retours chauffeurs et les retours
sur vente directe.
- Les retours chauffeurs sont constitués par les emballages vides récupérés par
les chauffeurs livreurs auprès des clients. Les chauffeurs livreurs sont chargés
de ramasser les emballages vides des clients qui ont effectué un achat avec
livraison.
- Lorsque le client effectue lui-même la restitution des emballages vides auprès
du magasin, on parle de retours sur vente directe.
Chaque dépôt d’emballage vide est accusé par un reçu pour retour
d’emballages vides (cf. annexe VII) dressé par le pointeur du magasin des vides.
Notamment ces retours se justifient par le fait que les emballages sont livrés au
client à titre provisoire pour permettre le transport et le stockage des marchandises.
Ils ne sont pas vendus avec celle-ci et restent la propriété de la société Brasseries
STAR Madagascar à qui ils sont restitués après.
2.2 – Les sorties
2.2.1 – Mouvement de sorties du magasin des pleins
Les ventes composent, en général, les sorties du magasin pleins. Pour le cas de
l’agence, on distingue la vente directe (VD) et le vente livraison (VL). Le schéma du
fonctionnement global de l’agence, dans la section 3 du deuxième chapitre, retrace
les étapes principales de chaque vente.
Ces ventes aboutissent à la fois à la sortie de boisson du magasin des pleins,

ces sorties doivent toujours être justifiées par les pièces et aussi vérifiées par le
magasinier.
Dans son ensemble, l’agence applique la méthode First In – First Out ou FIFO
pour l’épuisement du stock : les sorties s’effectuent dans le même ordre que les
entrées. Cette pratique coïncide avec la DLUO des boissons car en effet, chaque lot
d’arrivage présente une DLUO différente les une des autres. Les boissons qui doivent
sortir présentent une DLUO proche de la date d’expiration.
54
2.2.2 – Mouvement de sorties du magasin des vides
Les expéditions constituent les sorties du magasin des vides. Elles consistent à
envoyer les emballages vides à l’usine : - d’Antsirabe pour les bouteilles ambrées ;
- d’Andraharo pour les autres bouteilles :

Coca cola, Fanta, Sprite, Multi.
Le transport de ces emballages vides est assuré par les camions, lors de leur
retour à l’usine.
Le pointeur du magasin des vides doit passer par plusieurs étapes pour pouvoir
envoyer la quantité requise pour l’expédition, tels que :
- Evaluer le nombre d’emballages vides potentiel à l’expédition, en tenant
compte du minimum d’emballages qui doit rester dans l’agence ;
- Identifier le véhicule qui va se charger du transport ;
- Calculer le nombre d’emballages suivant le tonnage du camion et prendre
en compte la charge maximale autorisée pour le véhicule ;
- Effectuer le traitement des données sur machine et les conversions
nécessaires ;
- Editer le titre de transport indiquant la destination et les renseignements
sur les éléments à expédier ;
- Procéder au chargement du camion et signature des divers documents.
Cependant, un détail est à prendre en compte lors de ces expéditions. Ce détail
concerne les cageots.
L’agence, autrement la société Brasseries STAR Madagascar en général, utilise

deux sortes de cageots : des cageots de couleur rouge portant la marque « Coca
cola » et des cageots de couleur jaune portant le sigle « STAR ». Le contenu et la
destination de ces cageots sont différents (cf. tableau n° 05) :
- Les cageots rouges abritent les boissons gazeuses internationales comme

la Coca cola, Fanta et Sprite ; l’ensemble est à expédier à l’usine d’Andraharo ;
- Les cageots jaunes contiennent les boissons gazeuses STAR : Limonade,
Caprice, Cristal, … et les bières. Leurs expéditions se divisent en deux destinations :
les bouteilles des boissons gazeuses sont à expédier à l’usine d’Andraharo tandis que
les bouteilles de bières sont à expédier à l’usine d’Antsirabe.
55
3 – Inventaire
L’inventaire des stocks est un état détaillé et estimatif des stocks.

Chaque soir, avant la fermeture du magasin, le magasinier procède à
l’inventaire physique des produits stockés dans le magasin des pleins et le pointeur
du magasin des vides procède, lui aussi, à l’inventaire des emballages vides.
Le choix du moment de l’inventaire dépend de la finition de tous les
opérations : chargement, déchargement, préparation de bordereau de chargement,
…car l’inventaire doit se passer en toute tranquillité pour éviter les erreurs et obtenir
ainsi un relevé fiable.
a) Méthode utilisée
L’inventaire physique est un travail quotidien du magasinier et du pointeur. Ils
utilisent des méthodes pour mener à bien l’inventaire. Les méthodes présentent une
certaine similarité au niveau de la manière de compter le nombre de cageot, de
déterminer la hauteur, la longueur et la largeur de chaque empilement. Il y a aussi
l’application de la formule : H x L x l
Avec H : hauteur, L : longueur et l : largeur
Les méthodes pratiquées par le magasinier et le pointeur se différencient par le
fait que les boissons sont disposées par palette et que les emballages vides sont par
contre entreposés sur le sol meuble.
Méthode d’inventaire des produits finis

Le comptage s’effectue par palette : compter la hauteur, la longueur et la
largeur de palettes existantes (par lot).
- Considérer les palettes pleines
- Déduire les manquants
Déterminer le nombre de cageot par palette suivant le format de chaque boisson et
leur structure (en verre ou en plastique), en utilisant le tableau N° 04 intitulé « le
nombre de boisson par palette »
- Multiplier le nombre de cageot par le nombre de palette
- Multiplier le nombre de bouteille par cageot pour les boissons
en verre et par pack pour les boissons en PET.
56
Méthode d’inventaire des emballages vides
Le comptage s’effectue directement sur les cageots avec leur contenu.
- Prendre le stock réel sur terrain : compter la hauteur, la
longueur et la largeur de chaque type d’emballage vide ;
- Pour obtenir le nombre de bouteille vide : multiplier le nombre
de cageot avec la capacité de contenance du cageot (cf. tableau n° 05 – code
des emballages vides). Par exemple, le cageot 984 peut contenir 20 bouteilles
vides.
Il est à spécifier qu’en général, le contrôleur doit effectuer un inventaire

physique, de son côté, chaque soir et pour ensuite le comparer avec l’inventaire du
magasinier ou du pointeur du magasin des vides, pour attester de la fiabilité des
inventaires.
Le contrôleur accompagne aussi le magasinier et le pointeur lors de l’inventaire

de chaque fin de mois et aussi lors de l’inventaire de fin d’exercice.
Les inventaires physiques sont établis seulement en quantité et non en valeur.
b) Intérêt de l’inventaire physique
L’inventaire physique est l’un des piliers où se reposent le contrôle et le suivi

du stock. Il permet de fournir beaucoup d’information sur l’état de stock de l’agence.
Il permet de connaître le nombre exact des existants réels en magasin, de rendre
compte sur les produits cassés, endommagés ou impropre à la consommation.
Section 3 – Suivi de stock
1 – Documents
Il est recommandé qu’aucun mouvement d’un élément n’est autorisé sans

justification écrite, d’où l’existence des divers documents.
1.1- Les pièces justificatives
- Facture
La facture est un document essentiel du commerce, elle est établie par les
opérateurs de saisie lors de la vente directe et la vente livraison. Elle est fournie en
57
trois exemplaires : l’original est destiné au client, un duplicata pour le magasinier et
un autre duplicata pour l’administration. Cette pièce regroupe tous les informations
relatives à la vente effectuée par l’agence.
La facture (cf. annexe XIII) est surtout utilisée pour le contrôle de conformité,
pour la vérification des produits sortants du magasin, pour le suivi des paiements ou
du solde du client.
- Avoir client
L’avoir client est établi par les opérateurs de saisie lors des retours
d’emballages vides ou des retours de marchandise par le client. Cette pièce permet de
vérifier les produits retournés et de constater leurs entrées en magasin, pour le cas du
retour de marchandise.
Il est conçu en trois exemplaires (cf. annexe IX) : un original pour le client, un
duplicata pour l’administration et un duplicata pour le magasinier.
- Titre de transport
Le titre de transport est un document reçu par le magasinier lors de la réception
de produits (annexe X). Il peut être établi par le pointeur du magasin des vides aussi
lors de l’expédition d’emballages vides.
Dans les deux cas, ce titre est fourni en trois exemplaires : l’original est destiné
pour le transporteur, un duplicata pour le magasin expéditeur et un duplicata pour le
magasin destinataire.
Ce document revêt une importance considérable pour la vérification et le

contrôle, il renferme les renseignements concernant les produits à expédier ou les
produits à recevoir. Les casses de route et les casses lors du déchargement sont à
inscrire sur cette pièce.
- Bon d’enlèvement
Le bon d’enlèvement est un document établit par l’opérateur de saisie lors de la

vente directe. Il est fourni en un seul exemplaire (cf. annexe XI) et permet au client
de vérifier sa commande.
58
- Bordereau de chargement
Le bordereau de chargement est édité par l’opérateur de saisie lors de la vente

livraison. Il est établit en trois exemplaires notamment pour le magasinier, pour
l’administration et pour le chauffeur livreur. (Les commandes collectées sont traitées
et facturées en J+1 et livrées J+2 par rapport à la prise de commande)
A l’aide de ce document, les manœuvres préparent les produits à livrer, le

magasinier vérifie et contrôle les produits sortants, le chauffeur livreur y trouve les
renseignements sur le produit à livrer : le tonnage, l’attribution, le détail de la
livraison (cf. annexe XII).
- Routing de livraison
Le routing de livraison est toujours rattaché au bordereau de chargement, à une
attribution déterminée. Il est aussi édité par l’opérateur de saisie en trois exemplaires.
Il indique le nombre et les noms de client à livrer (cf. annexe XIII).
- REV
Le reçu pour retour d’emballages vides est un papier pré-imprimé (cf. annexe
VII) à remplir par le pointeur du magasin vide lors de la réception des emballages
vides. Il est fourni en trois exemplaires : l’original est pour le client (cas d’une vente
directe), un duplicata reste avec le pointeur et un autre duplicata est destiné à
l’administration. Mais pour le cas d’une vente livraison : le chauffeur livreur
s’occupe de remplir le reçu pour retour d’emballages vides et garde en même temps
l’original, il donne un duplicata au client.
- Bordereau de versement
Le bordereau de versement est édité par l’opérateur de saisie, en trois

exemplaires, lors d’une vente livraison. Celui-ci est à remplir par le chauffeur livreur
au fur et à mesure qu’il effectue la livraison. Le nom des clients à livrer par
attribution y figure et le paiement effectué par le client doit y figurer également.
59
2 - Calcul de stock
Le mouvement de stock doit être tenu par écrit sur des fiches, le calcul de stock
de chaque fin de journée s’effectue sur ces fiches. Cette tâche incombe au magasinier
et au pointeur du magasin des vides.
Calcul de stock de boisson : Calcul de stock d’emballage vide :
Stock au matin Stock au matin
+ Total réception + Retours chauffeurs
− Casse réception + Total vente directe
+ Retours chauffeurs − Casse livraison
− Total bordereau de chargement − Total expédition
− Total vente directe = Stock théorique
− Casse magasin
= Stock théorique
Le principe de ce calcul repose sur l’équation suivante :

Stock initial + entrée – sortie = stock final
Le stock au matin n’est autre que le stock initial qui correspond au stock
physique de la veille. Le stock théorique représente ici le stock final.
Le stock théorique est à rapprocher avec le stock physique (résultant de
l’inventaire physique) pour déceler les éventuels écarts entre le réel et le théorique.
En cas d’écart, le contrôleur effectue la conversion des excedents pour les
boissons ou les emballages vides de même tarif pour combler la différence, ceci étant
les manquants et les excédents de même tarif peuvent s’annuler.
3 - Le rapport de DLUO
La DLUO ou Date Limite d’Utilisation Optimale est une date indicative,

apposée sur les boissons. La DLUO s’exprime sur les emballages (bouteille) par la
mention « A consommer de préférence avant le » suivie de l’indication du jour, mois
et année. Dépassé cette date, les boissons ne doivent plus être commercialisées.
Pourtant, il est à noter que les boissons ayant dépassées la DLUO peuvent encore être
consommées, mais leurs goûts ne sont plus les mêmes.
Chaque soir, le cariste (conducteur du chariot élévateur) doit fournir un compte

rendu sur l’état de la DLUO des boissons PET, dont un exemplaire peut être consulté
60
dans l’annexe VI. Ce rapport consiste en un relevé de la DLUO de chaque lot de
boisson en plastique stocké dans le magasin, à l’exception des eaux minérales : eau
vive et la source, accompagné de leur quantité respective.
La vérification de cette DLUO est indispensable à l’écoulement et le

déstockage des boissons en PET : les boissons susceptibles d’être expiré doivent être
liquidé dans un bref délai, tandis que celles dont la DLUO est expirée doivent être
classées en produit impropre à la consommation.
Le cariste doit fournir ce rapport à l’administration afin que les responsables

puissent prendre les décisions adéquates sur la méthode de déstockage des boissons
PET à risque. L’une des méthodes de déstockage la plus utilisée est l’opération de
gratuité.
Cette opération de gratuité se présente sous deux formes :

- La gratuité mensuelle: des boissons sont offertes aux clients suivant leur
volume d’achat ;
- La gratuité liée à la DLUO des boissons : l’opération se manifeste par la
distribution de boissons suivant la quantité à écouler. Par exemple : pour un pack de
Fanta orange 50 cl acheté, l’agence offre un pack de Fanta orange (ou une bouteille
de cette boisson si la quantité est insuffisante).
Il est à noter que la durée d’utilisation des boissons en PET ne dépasse pas trois
mois d’où la surveillance accrue de la DLUO.
En guise de conclusion, cette deuxième partie a été consacrée particulièrement

au développement du thème : gestion de stocks, vue sur le plan théorique et ainsi que
le plan pratique. La théorie nous a permi de définir et de distinguer les différentes
sortes de stock tandis que la partie pratique consacrée à l’analyse de la gestion de
stocks de boissons et d’emballages vides (cas de l’aence STAR Tuléar), met en
évidence la gestion matérielle, l’organisation matérielle et le suivi effectués par
l’agence pour obtenir le niveau et le volume de stock idéal et ainsi qu’une utilisation
optimale.
61
PARTIE 3 – DIAGNOSTICS ET SUGGESTIONS
Cette dernière partie distingue un livre de mémoire par rapport à un simple rapport de
stage. L’analyse diagnostic va occuper le contenu de cette troisième partie et les suggestions
vont de suite la clôturer. Il s’agit d’un apport personnel résultant des analyses et des
observations appuyés par la méthode SWOT.
Au préalable, nous allons définir ci-après le mot « environnement » que nous allons utiliser à maintes
reprises dans cette partie. D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise
comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités
CHAPITRE V – ANALYSE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
A l’heure actuelle, la concurrence tend à s’accroître de jour en jour. Une

entreprise, aujourd’hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le
phénomène de mondialisation qui s’accélère, l’avènement de l’internet, la rapidité
des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voient
contraintes à mettre en place des outils d’analyse stratégique efficace afin de tirer
leur épingle du jeu et faire face à diverses mutations économiques.
C’est dans ce contexte que nous allons entrer dans la phase d’analyse
diagnostic. Tout d’abord, nous allons citer les outils d’analyse stratégique, pour
pouvoir continuer par la suite par l’analyse de l’entreprise suivant la méthode
SWOT.
Section 1 – Outils d’analyse stratégique
On distingue différentes sortes d’outils pour l’analyse d’une entreprise : la

matrice BCG, la matrice McKinsey, la matrice d’Ansoff, la matrice ADL, la matrice
SWOT,…
1.1 - La matrice SWOT
Identifier les forces et les faiblesses, repérer les menaces tout comme les
opportunités est devenu un incontournable, voire une étape convenue de la démarche
stratégique. Il s’agit en effet de la célèbre matrice SWOT : Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats.
Il s’agit d’une appellation d’origine anglo-saxonne. Les expressions

équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses ».
Ce modèle a été développé dans les années 1960 par Learned, Christensen,
Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School.
L’analyse stratégique SWOT est un outil d’audit et de diagnostic pour les

entreprises. Il s’agit d’une analyse qui combine les menaces et les opportunités de
l’environnement externe à l’entreprise avec les forces et les faiblesses relevées en
62
interne de l’entreprise. Elle réunit ainsi les ressources et les compétences internes et
les exigences et contraintes découlant de l’environnement externe.
L’analyse interne :
L’analyse interne des forces et faiblesses de l’entreprise consiste à évaluer les

chances qu’aura l’entreprise pour obtenir un positionnement favorable sur son
secteur d’activité.
L’analyse externe :
L’analyse externe vise à étudier les menaces et les opportunités auxquelles

l’entreprise pourrait être confrontée. Cette dernière se situe au sein d’un secteur
d’activité, c’est-à-dire d’un ensemble regroupant la totalité des entreprises qui
participent directement ou indirectement à la production et / ou commercialisation de
biens et services pour satisfaire un type de besoin. Etudier l’environnement de
l’entreprise revient à comprendre les conditions de lutte entre acteurs d’un même
secteur d’activité, compte tenu des évolutions lourdes de l’environnement.
63
Le schéma ci-dessous résume en partie la méthode SWOT.
Représentation graphique de la matrice SWOT :
Schéma N° 04 - Matrice SWOT
Positif Négatif
(pour atteindre l’objectif) (pour atteindre l’objectif)
Forces Faiblesses
(organisationnelle)
Origine interne
S W
Strengths Weaknesses
Opportunités Menaces
(origine : environnement)
Origine externe
O T
Opportunities Threats
Source : http://fr.wikipédia.org/wiki/Fichier:SWOT_grapheFL.jpg
Section 2 – Analyse de l’entreprise selon la méthode SWOT
Les matrices d’analyse stratégique constituent un outil de diagnostic qui permet

une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités de l’entreprise.
Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des

portefeuilles des entreprises diversifiées ; elles positionnent les activités stratégiques
sur deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose
l’entreprise par rapport à ses concurrents.
En référence à la représentation schématique de la précédente section, nous

allons pratiquer la méthode d’analyse SWOT pour analyser la situation de l’agence
STAR Tuléar et de la société Brasseries STAR Madagascar également.
64
2. 1 – Diagnostics de l’entreprise
Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou
détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des
ressources qu’une entreprise a à sa disposition.
2. 1. 1 – Identification des forces de l’agence
• Au niveau commercial
D’après le classement national, l’agence STAR Tuléar occupe la sixième place

sur les dix-sept agences au niveau de la réalisation de chiffre d’affaires. Cette
situation atteste une certaine capacité de commercialisation due certainement à la
productivité des moyens mis en œuvres.
- La force de vente :
La force de vente de l’agence, appelé autrement chef secteur, est composé d’un
équipe de jeune dynamique. Ils présentent une certaine adaptation aux clients de leur
secteur, en apprenant le dialecte ainsi que les us et coutume de la région de Tuléar.
Ils sont soucieux et motivés d’atteindre un certain volume de vente mensuel et de
dénicher les clients potentiels. Ils ont à leur disposition des motos pour faciliter leur
déplacement en ville et dans les endroits difficiles d’accès.
Cette productivité se présente par l’efficacité des méthodes de ventes,

l’efficacité des supports aux clients.
• Gestion de stock
- Contrôle et suivi
L’agence possède un nombre élevé d’articles en stock. Pour pouvoir suivre au

moindre détail ce stock, l’agence utilise le système de classification ABC des stocks.
Ce système permet de déterminer l’importance relative de chacun des articles
stockés.
La classification ABC consiste à définir trois classes d’articles, notées A, B et

C en fonction de leur taux de rotation.
65
Pour plus de précision : la méthode ABC découle de la loi de Pareto, mise en
évidence par Vilfredo Pareto (1848 – 1923) sur la base d’une observation de la
distribution des richesses en Italie (20 % de la population possèdent 80 % des
richesses), a été depuis généralisée au monde de l’entreprise.5
Les différentes étapes, en général, de la classification ABC des articles :
1- Déterminer la valeur de la consommation de chaque article du stock ;

2- Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à la valeur
d’utilisation
3- Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation et celui du
nombre des articles ;
4- Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des
pourcentages.
A titre d’exemple, ci-joint le résultat d’une classification ABC des articles de

l’agence STAR Tuléar, fournie au cours du mois de Novembre.
5
Analyse ABC Loi de Pareto, un article de wikipédia
66
Tableau N° 08 – Classification ABC (mois de Novembre 2009)
CODE DESIGNATION FORMAT PARFUM CLASSE

101 THB Pilsener 65 cl A
216 Coca Cola 30 cl A
114 BBA Limonade 30 cl Bonbon anglais A
130 Gold 65 cl A
192 Eau vive 150 cl A
129 Gold 33 cl A
193 Eau vive 50 cl A
102 THB Pilsener 33 cl A
105 THB Pilsener 33 cl canette A
232 Coca Cola 33 cl canette A
131 Caprice 100 cl Orange B

106 THB Spécial 6.2 65 cl B
113 Jet Tonic 30 cl B
220 Fanta 100 cl Orange B
123 Jet Tonic 100 cl B
103 Queen’s 65 cl B
233 Fanta 33 cl canette B
127 THB Fresh 65 cl C

128 THB Fresh 33 cl C
223 Sprite 30 cl C
107 Cristal 30 cl C
127 POM THB Fresh 65 cl Pomme C
104 Cristal 100 cl C
114 GRE Limonade 30 cl Grenadine C
127 PEC THB Fresh 65 cl Pêche C
127 FRA THB Fresh 65 cl Framboise C
222 Sprite 100 cl C
210 ANN Fanta 30 cl Ananas C
67
197 La source 100 cl C
235 ZER Coca cola 33 cl canette C
145 Heineken 33 cl canette C
198 La source 50 cl C
277 MEN Sirop 100 cl Menthe C
277 ORA Sirop 100 cl Orange C
234 Sprite 33 cl canette C
224 Sprite 150 cl C
277 GRE Sirop 100 cl Grenadine C
Source : Agence STAR Tuléar
A chacune des classes d’articles en stock est spécifiée :

- Classe A : articles à forte rotation, bénéficiant d’un niveau de contrôle
rigoureux ;
- Classe B : rotation moyenne avec un niveau de contrôle normal ;
- Classe C : articles à rotation faible dont le niveau de contrôle est faible.
Il est à préciser que ce classement n’est pas définitif, des changements peuvent
surgir suivant le cycle de vie du produit. Comme le cas du Fanta ananas, un nouveau
parfum de la boisson Fanta, qui se trouve en période de lancement.
Ce classement est aussi utilisé à d’autres fins. Pour une optimisation
fonctionnelle du magasin, les articles de la classe A sont stockés le plus prés possible
du lieu de distribution (La bière THB Pilsener 65 cl entreposée dans l’entrée
principale du magasin). Cette organisation permet des gains de déplacements et une
efficacité accrue.
La ténacité de la surveillance des boissons gazeuses en plastique en rapport

avec la DLUO accorde un large avantage pour pouvoir écouler les produits à temps.
Le critère de la fréquence de mouvements (entrées et sorties) est essentiel.

Réaliser le minimum de déplacement pour une intervention rapide est l’une des
objectifs du magasin, la disposition des produits en est la preuve (Cf. chapitre 4 –
section 1- choix de l’emplacement des éléments stockés). Normalement, les boissons
en PET sont entreposées au fond du magasin et pour minimiser le déplacement des
manœuvres, un certain nombre de ces boissons est placé à proximité de voie d’accès
à la distribution (dans l’entrée principale).
68
Le stock est facilement repérable par l’utilisation des moyens de repères
simples et compréhensibles : les plaques et les ardoises. Les allées sont bien visibles,
des peintures au sol servent de marque pour bien délimiter les emplacements de
boissons, le risque d’embouteillage est presque inexistant.
Par référence à la sortie de stock, la méthode d’épuisement de stock par le

procédé de la première entrée première sortie ou méthode FIFO est utilisée par
l’agence. Les sorties sont effectuées dans l’ordre des entrées pour écouler les
boissons suivant l’ordre de fabrication et pour éviter le risque de péremption des
boissons.
• Au niveau de l’organisation
- Contrôle et suivi rapproché
L’audit interne est à l’intérieur de la société STAR (cf. annexe II –

Organigramme du siège), une activité indépendante d’appréciation du contrôle des
opérations ; il est au service de l’entreprise. C’est dans ce domaine un contrôle qui a
pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.
Son objectif est d’assister les membres de l’agence dans l’exercice de leurs
responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les
activités examinées.
Lors de son passage, l’auditeur a procédé à des tests : chronométrer le laps de

temps sur la recherche des pièces comptables complet, examiner et vérifier la
conformité et la fiabilité des pièces,… Après observation et analyse, l’auditeur a
adressé des recommandations sur le système d’archive de l’agence, l’amélioration
sur la tenue de cahier de suivi, …. Ainsi, l’audit contribue à renforcer l’application
des directives, la fiabilité des informations et l’adéquation des méthodes et va à
l’encontre de l’amélioration de la performance de l’organisation.
L’efficacité de l’organisation est aussi renforcer par le passage fréquent du

directeur de zone (direction commerciale au niveau du siège) qui évalue la
performance commerciale et qui apporte des innovations au niveau de l’organisation,
surtout au niveau commerciale.
69
Des agents de la SPS assure la surveillance des locaux et des biens de l’agence
de jour comme de nuit. Les boissons sortants de l’agence sont aussi surveillées et
contrôlées à la sortie du magasin par les agents de la SPS, un contrôle des produits et
des pièces justificatives se passe également à la portaille de sortie de l’agence STAR
Tuléar.
- La productivité des moyens mis en œuvre

L’agence dispose de tous les moyens nécessaires au niveau matériel pour
mener à bien leur activité : des camions pour la livraison dans le secteur externe, des
camionnettes et véhicules tricycle pour la livraison en ville et périphérique, des
matérielles informatiques de haute technologie pour l’exécution des tâches
administratives, des moyens de communications : liaison satelite, connection à
l’intranet et internet, des téléphones fixes dans chaque bureau et des téléphones
portables à la disposition du chef d’agence et des chauffeurs livreurs ; joignable à
tout moment.
Au niveau des ressources humaines, le personnel de l’agence est formé par des
employés expérimentés, soucieux d’atteindre l’objectif collectif. Un syndicat du
personnel existe également au sein de l’organisation, une association contribuant à la
protection de l’intêret de chaque membre.
- La fluidité de l’information
La circulation de l’information au sein de l’organisation se présente à double
sens. L’information circule dans le sens descendant de la hiérarchie pour l’exécution
et dans le sens ascendant pour les comptes rendus.
La communication d’information et les annonces sont publiées par des

affichages (dans les bureaux et au magasin des pleins) dans les endroits bien visibles
et accessibles à tout le personnel.
Une réunion se tient à l’agence tous les débuts du mois, une réunion entre tous
les personnels de l’agence, pour faire le bilan sur le mois passé dans le but de
remédier les points faibles et renforcer les points forts, présenter les objectifs à
atteindre pour le mois en cours et présenter les sugggestions pour améliorer le bon
fonctionnement de l’agence.
70
- L’archivage
L’existence des divers documents permet de justifier par écrit tout mouvement
administratif ou financier. L’agence possède un système bien planifié pour la
conservation des pièces justificatives : facture, bordereau de versement, feuille de
versement, reçu de versement, REV, fiche de stock,… Un compartiment du magasin
des pleins a été spécialement aménagé pour conserver chronologiquement ces pièces
(classement mensuel), chaque emplacement est bien défini à l’aide des indications
par affiches. La conservation de ces pièces permet de faire des vérifications sur un
long terme des opérations antérieures, les pièces peuvent aussi servir lors des
opérations d’audit.
2. 1. 2 – Identification des faiblesses de l’agence
L’agence dépend entièrement du siège social. Toute décision importante doit

être soumise devant les responsables du siège, leurs accords et leurs approbations
sont toujours à prendre en considérations.
- Précarité des matériels

Il est sans doute connue que les magasins sont des endroits bruyants et très
animés, où les allés et venus sont d’usage. Le charriot élévateur, utilisé pour le
transport des palettes, le déchargement et le chargement des produits dans le magasin
des pleins, est dans un piteux état. Ce charriot a déjà servi durant plus d’une
vingtaine d’année, il est donc amorti. Cet engin tombe toujours en panne, il se
chauffe facilement et renvoi des fumés polluant l’air dans le magasin. Cette situation
entraîne une lenteur au niveau de la manutention car ce charriot élévateur est une
pièce maîtresse pour le transport et le déplacement des boissons, son utilité réside
dans la rapidité et l’aptitude d’entreposer les palettes chargées de boissons en hauteur
et aussi de les faire redescendre.
Il en est de même pour les diables et les transpalettes. Ces derniers sont
presque vetustés mais leur état n’est pas aussi grave que celui du chariot.
Le travail au sein de l’agence est presque basé sur l’informatisation, le recours

à l’outil informatique est vital pour le fonctionnement de l’agence. Il se trouve que
les matérielles informatiques subissent de temps en temps des pannes inopinées.
71
D’après le schéma résumant le fonctionnement de l’agence (figure N° 03 de la
première partie), les tâches administratives et les tâches commerciales sont
interdépendantes. Une panne de machine, survenue au niveau administratif, peut
bloquer le saisi commande, les ventes, les livraisons,… et le fonctionnement de
l’agence en général.
- Non respect des procédures
Dans le quotidien, le magasinier effectue chaque fin de soirée avant la

fermeture du magasin l’inventaire des existants en stock. Un inventaire se prépare,
pour cela : les articles en stock doit être rangé soigneusement et tous mouvements
d’entrée et de sortie doivent être arrêtés. Dans la réalité, le magasinier est souvent
perturbé et interrompu dans l’exercice de l’inventaire permanent car l’administration
autorise parfois la vente directe l’après midi même si cela est contraire à la procédure
de travail en vigueur. Cette autorisation donne lieu à une sortie de stock mobilisant
quelques articles en stock. Cette situation remet en cause la fiabilité de l’inventaire
qui est censé refleter l’état détaillé du stock par rapport aux existants réels.
- Etat des magasins

Le magasin des pleins est peu entretenu, l’état de la toîture est à déplorer et
quelques ampoules d’éclairages sont hors d’état de fonctionnement. Le problème de
toît se pose surtout lors des saisons de pluie car les fuites d’eau peuvent parvenir
jusqu’aux boissons et risque de déteriorer ces dernières.
Les saisons de pluie sont aussi sources de problème pour le cas des emballages
vides. Normalement, les emballages vides sont entassés sur le sol meuble du parc. La
moindre goutte d’eau transforme le sol en terrain boueux et glissant, c’est un risque
pour l’équilibre des emballages vides surtout les bouteilles vides, qui peuvent se
casser facilement.
- Insuffissance de contrôle
Lors du contrôle des produits sortants, le pointeur ou le magasinier s’aperçoit
des produits non conformes ; c'est-à-dire des bouteilles vides dans les cageots ou
packs, des boissons à moitié pleins, des boissons sans gaz, des boissons impropres à
la consommation. Ces boissons doivent être remplacées et certaines même sont
72
parvenues jusqu’au client lors de vente livraison. Cette situation peut mettre le client
de mauvaise humeur et remet en cause l’intégrité de l’agence et la qualité des
boissons STAR.
Le responsable du magasin des pleins ne dispose pas suffisamment
d’information essentielle pour cerner la gestion de stock dans le magasin, le
magasinier ne peut pas fournir l’information exacte sur la capacité du magasin pour
la détermination du stock maximal et le stock minimum.
Le contrôleur est toujours submergé de travail, par conséquent, il n’arrive pas
quotidiennement à consacrer du temps à remplir certaines tâches comme l’inventaire
physique ou l’inventaire tournant, qui consiste en une vérification par tranches et le
rapprochement avec l’inventaire du magasinier, le contrôle à jour du stock.
- Rupture de stock et surstockage
L’agence se trouve quelques fois en rupture de stock momentanée. Ces

ruptures ne durent que quelques jours et touchent les produits à forte rotation par
exemple : l’eau vive, La coca cola en canette,…
La situation de surstockage atteint aussi l’agence lors des périodes de festivités.

Ce surstockage trouve son origine du fait que lorsque les fêtes approchent, le service
logistique envoi une masse de quantité de produit consécutive supérieure par rapport
à l’approvisionnement normal pour prévoir une forte consommation.
2.2 – Analyse de l’environnement externe
Cette analyse de l’environnement externe sera généralisée sur le cas de la

société Brasseries STAR Madagascar en global, constitué des branches industrielles
et des branches commerciales ainsi que du siège.
Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur
ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais
ils émergent de la dynamique concurrentielle de l’industrie / marché ou des facteurs
politiques, économiques, sociaux et démographiques, techniques.
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, les facteurs

susceptibles d’affecter l’entreprise et les facteurs incontrôlables qui exercent une
influence positive ou néfaste (opportunités ou menaces) sur l’entreprise.
73
2.2.1 - L’environnement politique, légale et règlementaire
Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de l’économie

puisqu’ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrées,
conditionnées l’activité des entreprises.
Bien évidement, la crise politique de 2009 a entraîné des effets néfastes sur le
développement du secteur privée. Et le redressement s’avère très difficile pour
s’évader de ces longs mois de crise politique déstabilisant tous les secteurs et la
société Brasseries STAR Madagascar n’est pour autant exclue des conséquences.
Selon le SIM, les industries malagasy rencontrent des problèmes concernant

l’entrée libre et en masse des produits importés. Cette situation entraîne une
concurrence inégale et déloyale, et tue à petit feu les industries malagasy. La non
implication et le désengagement des pouvoirs publics sur la surveillance et le
contrôle rapproché des produits entrants dans le pays allourdient cette menace.
Entre les années 2002 et 2005, le gouvernement malagasy a adopté une

politique sectorielle axée sur un vaste programme d’infrastructures, notamment les
constructions et réhabilitations de route, port, aéroport, ferroviaire déservant et
facilitant l’accès à certains endroits inaccéssibles, (c’est une opporunité en faveur des
Brasseries STAR Madagascar pour élargir son champ de distribution) constitue une
circonstance favorable pour la mise en œuvre de l’extension de la distribution.
2.2.2 - Tendance économique
50 ans d’expérience font de la STAR le leader du marché des boissons à

Madagascar. La société détient 70 % du marché et est leader sur les trois premiers
segments : la bière, les boissons gazeuses et les eaux minérales.
La société STAR maintient sa position de leader après l’entrée en lice de

plusieurs sociétés : Visy Gasy, Tiko,…et bientôt les Nouvelles Brasseries de
Madagascar.
La Nouvelle Brasserie de Madagascar est un groupement du Mauricien

Phoenix et du belge Unibra, implantée dans la région d’Ambatolampy. Cette
brasserie assure la production de la bière Skol, une concurrente potentielle de la
fameuse THB sur le marché. Cependant, la marque Skol est mondialement connue et
74
implantée dans plusieurs pays africains, c’est la troisième marque de bière la plus
bue au monde.
La NBM attend actuellement une autorisation administrative et la validation de

sa bière test par Skol international avant de pouvoir se mettre sur le
marché.Néanmoins, les dirigeants de cette société est optimiste quant à l’avenir de la
vente.
Compte tenu de cette concurrence, le marché malgache de la bière est évalué à

800 000 hectolitres par an et les Brasseries Star Madagascar en produisent 700 000
(dont 550 000 dans la brasserie d’Antsirabe). Par contre, la capacité de production de
la NBM est de 150 000 hectolitres de bière par an, en moyenne. Les promoteurs de
ce nouveau produit veulent proposer une bière, qui respecte les normes techniques et
environnementales internationales.
Les brasseries STAR Madagascar dispose aujourd’hui de quatre usines, dont

celle d’Antsirabe est une des plus belles d’Afrique, elles emploient 1 500 personnes.
La Nouvelle Brasserie de Madagascar génèrera environ 250 emplois directs et 1 500
partenaires. Le projet a vu le jour en 2000, tandis que l’entrée de la société Unibra
dans ce projet date de 2005. Lors de sa construction, la société Madimex a requis
350 ressources humaines fixes. Parmi elles, 300 personnes viennent d’Ambatolampy
et ses environs. La brasserie d’Ambatolampy s’étend sur une superficie de 6
hectares.
2.2.3 - Situation socio-culturelle et socio-démographique
Il est à rappeler que les entreprises font partie des principales unités
institutionnelles ou agents économique. L’entreprise est un système ouvert à son
environnement social et économique. La participation de la société Brasseries STAR
Madagascar et ses compagnies filiales dans la vie sociale est une aubaine pour
pérenniser et inculquer la valeur de leurs produits dans la vie de chaque malagasy par
le sponsoring, le partenariat, dans la participation ou l’organisation sportive et des
faits divers, comme la copa Coca cola Antananarivo 2010, le grand jeu médaillés en
Allemagne, la coupe du monde en 2010, la THB Ligue des Champions : la bière a
sponsorisé le Championnat de football de Ligue 1 à Madagascar : …
75
Chaque fête, conférence ou simple réunion malagasy est toujours accompagné
de petit rafraîchissement, la présence des boissons produites par la société STAR
(boissons gazeuses, eau minérale,…) sur les tables est presque sans détour. D’après
les dire d’Estelle Rakotoanosy, du service commerciale des Brasseries STAR
Madagascar : « Lorsque vous commandez une bière dans n’importe quel restaurant,
café ou gargotte, on vous sert une THB ! On peut vraiment dire que c’est l’un des
fleurons de la culture malgache, qui rayonne dans tout l’Océan indien ». Les raisons
principales de cet engoument, selon ses promoteurs, tiennent dans ses secrets de
fabrication : l’eau très pure et faiblement minéralisée de la région d’Antsirabe, à
1 500 m d’altitude. L’orge, cultivé dans la région ensoleillée de Tuléar, qui apporte
« moelleux et légèreté » à la boisson.
Toutefois cette crise qui s’incruste dans le pays depuis 2009, a eu des impacts
considérables sur le revenu de chaque ménage. La diminution du revenu implique
une diminution probable de la consommation, ainsi la consommation de boissons
n’est pas pour autant épargner et cette situation se présente comme une ménace
potentielle pour la société Brasseries STAR Madagascar.
2.2.4 - Evolution technologique
Au fil des années, la STAR a adopté une stratégie de développement par la

modernisation et l’extension de ses unités de production, l’usine d’Antsirabe en a
pleinement profité. Depuis l’année 2000, plus de 20 millions d’euro ont été investis
dans cette usine et 2.5 Millions d’euro dernièrement. L’usine est entièrement
automatisée depuis la fabrication jusqu’au conditionnement. Une ligne
d’embouteillage canettes métalliques a été mise en place en fin 2005, et les
exportations vers l’Europe et l’océan indien commencent à représenter une part
importante.
La brasserie dispose d’un laboratoire pour les analyses microbiologiques et

physico-chimiques. 300 analyses par jour y sont effectuées dont une centaine rien
que pour l’eau. Le laboratoire est en partenariat avec l’Institut Français des Boissons
de la Brasserie et de la Malterie ou IFBM et l’Université Catholique de Louvain en
Belgique (UCL).
76
L’évolution technologique au niveau de la communication à Madagascar,
marquée par l’entrée de la fibre optique, est une opportunité pour la société STAR de
renforcer et de renover son système de communication à travers l’île.
Récemment, la Brasserie STAR de Madagascar a inauguré avec la

collaboration de the Coca – Cola Company, leur nouvelle station d’épuration d’eaux
usées de l’usine d’Andraharo, à Antananarivo. « C’est la plus moderne et la plus
innovante de l’Océan Indien » 6 . Cette station est la première dans son genre à
Madagascar et dans l’Océan Indien. Les travaux auront duré huit mois et auront
coûté pas moins de 2.3 milliards d’Ariary, soit 1.3 million de dollar. Son principe est
de stocker les eaux usées de l’usine et de les épurer avant de les restituer dans la
nature. Spécialement imaginée et conçue pour les Brasseries STAR Madagascar par
la société Dom’ Eau. Cette station répond aux normes environnementales
internationales les plus récentes. Une opportunité qui différencie l’usine de la société
STAR des autres usines, par le respect de l’environnement.
6
Ralph Fraise, administrateur de la Brasserie star dans www.laverite.mg un article de Donas
Hanitriniony Ralay du 05 Novembre 2009
77
CHAPITRE VI – SUGGESTIONS
Il est d’ores et déjà connu que l’environnement externe, façonné par les
opportunités et les menaces qui constituent des contraintes à l’endroit de l’entreprise,
constituent aussi des paramètres non maîtrisables. Aussi, nous allons apporter
quelques suggestions vis-à-vis des faiblesses de l’environnement interne du chapitre
précédent dans un premier temps, et l’impact des solutions dans un second temps.
Section 1 – Propositions de solutions
a) Suggestion sur la gestion de stock de l’agence

• Adéquation des locaux
- D’après les indications sur les étiquettes des boissons, les produits
requièrent une conservation à l’abri du soleil, dans un endroit propre, sec et tempéré.
L’une de ces conditions fait défaut lors de la saison de pluie. Le toit du magasin des
pleins présente des fuites à certains endroits et risque de détérioration des articles
stockés. Une réhabilitation du toit et des tuyauteries permet d’esquiver ces risques.
- La hauteur d’empilement des cageots au parc des emballages vides a été

astucieusement étudiée pour résister à la rafale de vent très persistante, surtout à
Tuléar. Néanmoins, ces emballages vides sont entreposés sur le sol meuble et lorsque
la pluie tombe, le terrain devient très glissant. Pour garantir l’équilibre des cageots
(protection des bouteilles vides) surtout durant la saison de pluie, il est préférable de
renforcer le sol. Deux solutions peuvent être envisagées : cimenter ou goudronner le
parc du magasin des vides pour minimiser les incidents. La solution à prendre peut
dépéndre du budget de l’agence et aussi de l’étendue des travaux à faire.
• Les matériels du magasin

- Les matériels : diables, transpalettes et surtout le chariot élévateur
revêtent une importance considérable au niveau de la manutention du magasin.
Toutefois, l’état de ces matériels laisses à désirer. Pour optimiser la fonction des
manœuvres, l’agence doit investir sur l’achat ou l’obtention de nouveaux matériels,
surtout pour le charriot élévateur. Ce dernier est totalement amorti ; durant notre
78
passage au magasin, le charriot est tombé en panne au moins trois fois et son
utilisation nécessite une précaution délicate car le charriot surchauffe fréquemment.
• Le contrôle et suivi
Un contrôle est effectué lors de la réception des produits. Le magasinier

contrôle et vérifie la quantité des nouveaux arrivages par rapport à la quantité
indiquée par le titre de transport. L’appréciation de ces articles doit se porter sur la
quantité et aussi sur la qualité des produits pour déceler dès la réception, les produits
impropres à la consommation (boisson sans gaz, boisson à moitié plein, boisson
présentant des anomalies au niveau de la couleur et de son contenu) et les bouteilles
vides. La vérification qualitative est sans doute pas une mince travaille à faire mais
elle permet d’offrir à la clientèle des produits conforme à la qualité et minimise les
retours produits.
Concernant la restitution des emballages vides ou le ramassage effectué par les
chauffeurs livreurs, il est préférable que le pointeur du magasin des vides assiste et
effectue le compte en présence du client ou du chauffeur livreur lors du
déchargement pour éviter les incohérences et minimiser les écarts de compte.
Il est bien connu que l’erreur est humaine, ceci est aussi valable en matière
d’inventaire. Cependant, il est préférable que le contrôleur se libère de temps à autre
pour effectuer un inventaire physique chaque fin de journée pour pouvoir le
rapprocher avec celui du magasinier et pour ainsi obtenir un inventaire fiable.
• La formation
Bien que, en principe, chaque individu soit libre dans la manière d’exécuter sa
tâche, il est cependant nécessaire que son comportement soit en adéquation avec les
objectifs. Pour que cela soit assuré, la formation permet, au minimum, de suivre
l’évolution et pour améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs habilités et leurs capacités, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de
façon adéquate leurs tâches.
Cette formation touche particulièrement le renforcement de la capacité du

magasinier et du pointeur. Ces derniers assurent la saisie sur machine des inventaires
physiques, des conversions, des casses réception, élaboration des titres de
79
transports…Pour avoir une main d’œuvre compétente, fléxible et adaptable, la
formation de ces personnels de magasin, en matière de manipulation de l’outil
informatique et de la manipulation de logiciel utilisé par la société, permet
d’améliorer la qualité et la quantité de travail.
• Le niveau de stock
La solution concernant la rupture de stock dépend en grande partie du service

logistique et du délai d’approvisionnement, mais l’agence STAR peut toujours
adresser une demande suivant ses besoins et ses prévisions en se référant à l’état de
stock fourni par le logiciel (niveau d’alerte de boisson).
En matière de surstockage, elle dépend également du service logistique. Mais

ce dernier devrait prendre en compte la capacité du magasin (stock maximal) et de
n’expédier que les boissons à forte rotation, il doit aussi se référer à la prévision de
consommation pour la distribution de l’agence.
b) Suggestion sur le fonctionnement de l’agence

- Les procédures de travail
Il a été porté en notre connaissance, durant le stage, l’existence de procédure à

suivre suivant les tâches à exécuter. Toutefois, ces procédures de travail
(administratifs, financiers, …) sont à consulter sur les fichiers informatiques. Pour
rendre ces procédures plus accessibles à tous et à toute heure, nous proposons à
l’agence de tenir un manuel des procédures par écrit. Ce manuel des procédures
servira de guide à tout le personnel et permettra de déceler toute anomalie de
procédure dans l’accomplissement de leur travail.
A propos toujours de ces procédures de travail, l’agence a déjà fixé les horaires
concernant la vente directe et le retour des emballages vides. Ces horaires doit être
respecté ou tout du moins revisé par rapport au bon fonctionnement de l’agence.
Rappeler au client certains consignes à respecter, par exemple : l’horaire de la vente
directe (uniquement la matinée), les détails concernant la vente livraison (dépôt de
commande à l’agence, la modalité de livraison par rapport aux commandes :
livraison à J+2 après réception de commande,…), la restitution des emballages
vides,…
80
Pour mieux informer les clients sur les produits existants, il est préférable que
les chefs secteurs se renseignent sur l’état de stocks en magasin avant de procéder à
la collecte de commande, lors des visites clients. Ces informations sont à procurer
auprès du contrôleur ou des opérateurs de saisi, à imprimer sur papier et actualiser
chaque jour.
- Recrutement
Pour pallier le manque de personnel au sein de l’administration et face au

surplus de travail, un recrutement est envigeasable, après avoir défini les tâches
inhérentes au poste. Nous proposons le recrutement d’un assistant en administration,
une personne standardiste chargé, par exemple: du pointage et rapprochement des
REV, de la réception des commandes, de la gestion des fournitures de bureau, de
l’inventaire des fournitures de bureau chaque fin du mois, de la réception des
réclamations clients, de fournir une assistance au contrôleur dans l’analyse de stock
et dans l’analyse de compte client, de la réception des commandes par appel
téléphonique, de l’inventaire effectuer chaque fin de la journée,….
Pour étoffer l’équipe du magasin, le recrutement est aussi d’usage. Recruter

une personne motivée et compétente pour seconder le magasinier dans ses fonctions :
vérifier et contrôler les produits sortants et entrants dans le magasin au cas où le
magasinier est occupé ailleurs, remplir le fiche de stock, coordonner les fonctions des
manœuvres, …
- Entretien des matérielles informatiques

Pour éviter les pannes inopinées de machine, une maintenance régulière des
équipements informatiques peut être envisagée afin d’éviter le dérèglement des
activités et péreniser le bon fonctionnement de l’agence.
Section 2 – Résultats attendus
Les propositions de la section précédente serviront de perspective

d’amélioration à l’endroit de l’agence par rapport à l’analyse et l’observation d’une
personne externe à l’entreprise.
81
Le stockage et déstockage génèrent toute une paperasserie peu conforme au
zéro papier. Cette paperasserie est un mal nécessaire dont le coût est toujours à
prendre en considération.
La gestion de stocks conçue par l’agence STAR Tuléar est une gestion en
perpetuelle innovation. En pratique, les notions de stocks : stocks maximum, stock de
sécurité, stock minimum,… restent des théories non appliquées dans l’agence.
Néanmoins, la constatation des existants en magasin et la situation de stocks fournie
par le logiciel GEMBASE de la renaissance permet d’obtenir des informations sur le
niveau de stock.
Certes les suggestions que nous avons avancées précédemment présentent une
répercussion au niveau du coût de l’agence, au niveau de l’exécution et de la masse
de travail à fournir, mais elles vont apporter une amélioration au niveau du
fonctionnement de l’agence, un renforcement de l’organisation pour contribuer par la
suite à augmenter la rentabilité et de l’atteinte des objectifs de la société Brasseries
STAR Madagascar.
D’un point de vue positif, ces quelques changements susciteraient la

motivation du personnel de l’agence avec l’amélioration de son environnement et ses
conditions de travail.
Pour faute de donnée en notre possession, nous avons consciemment omis de

faire une analyse vis-à-vis de la fonction d’approvisionnement de l’agence car celle-
ci est gérée par la direction logistique du siège de la société et nécessite d’effectuer
une analyse approfondie dans le domaine de la logistique de la société, même si
quelques fois les produits expédiés ne soient pas conforme avec ceux en stock
(certains produits se trouvent en surplus de quantité dans le magasin) et les retards
sur les expéditions. Dans une entreprise industrielle ou commerciale, le rôle de
l’approvisionnement consiste à pourvoir à ses besoins en matière, matériel et service
de telle sorte que la fabrication ne subisse aucune gêne, que toute rupture de stock
soit évitée et que le fonctionnement de tous les services soit normalement assuré.
D’une manière générale, cette situation allège l’agence sur les décisions à prendre
concernant la date, la quantité à commander et amoindrie les charges imputées à
l’agence, minimise le coût de la paperasserie nécessaire. La logistique et la
comptabilité sont centralisées au niveau du siège.
82
D’après la présentation de la société Brasseries STAR Madagascar, l’agence
STAR Tuléar fait partie de la branche commerciale de cette grande firme. L’agence
est entièrement dépendante de la décision des dirigeants. Les suggestions impliquant
un grand investissement comme le remplacement du charriot élévateur, la rénovation
du parc à emballage vide, la création d’un nouvel poste et le recrutement
depersonnel,… ces derniers ne peuvent pas être couverts par le budget de l’agence et
doivent donc être soumises à la décision des dirigeants compétents.
Pour conclure cette troisième partie, l’agence STAR Tuléar possède des points
forts tout comme étant elle présente des faiblesses, d’après le diagnostic effectué à
l’aide de la méthode SWOT sur son organisation interne. De ce fait, des suggestions
ont été apportées sur ces critiques constructives afin de renforcer ses atouts et
d’améliorer les points faibles. A l’endroit de la société Brasseries STAR Madagascar,
elle doit tenir compte de son environnement externe non maîtrisable et en perpetuel
changement. Cette société doit profiter de chaque opportunité qui s’offre à son égard
et prévoir les ménaces permet de mieux les esquiver et de prendre les décisions
stratégiques pour pérenniser la société Brasseries STAR Madagascar.
83
CONCLUSION
Cinquante ans d’existence font de la société Brasseries STAR Madagascar une

entreprise amplement expérimentée dans son domaine. A ce titre, elle est le leader du
marché des boissons à Madagascar avec une vente de 200 millions de bouteilles par
an, toutes marques confondues. Cela atteste de son ancienneté sur son secteur
d’activité et des expériences qu’elle a dû acquerir durant ces années, sachant les
risques et les avantages du milieu.
La société STAR Madagascar dispose actuellement de trois usines et dix sept

agences commerciales oeuvrant en étroite collaboration pour la production et la
distribution de ses produits.
La stratégie d’extension aboutissant à la création des agences, pour écouler les

produits, a permi à la société STAR de se rapprocher davantage de ses clients et de
rester à leurs écoutes. Dès lors, pour assurer la distribution dans le cycle
d’exploitation de la société, l’agence STAR Tuléar emmagasine les produits déstinés
à une vente ultérieure.
Le stock occasionne des dépenses de personnel, de matériel, d’exploitation,

d’entretien de locaux. Des suivies et des contrôles rigoureux sont donc appliqées sur
les stocks, matérialiser par les inventaires permanents, par la gestion par exception
selon la valeur de consommation de chaque article de la classification ABC,
l’épuisement de stock par la méthode FIFO .... Ce qui englobe une gestion rationnelle
des stocks pour écarter les risques de surstockage ou du sous-stockage.
Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent prendre dans le
patrimoine de la société, il est incontestable que l’étude et la surveillance de ceux-ci
font partie des aspects les plus importants de leur gestion.
En somme, une bonne gestion de stock est un facteur fondamental de

l’equilibre de l’entreprise. Il est certain que des stocks trop faibles risquent
d’engendrer des pertes de bénéfices sérieuses tout autant que des stocks trop lourds.
84
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : les dix sept agences commerciales de la société Brasseries STAR

Madagascar
Annexes II : Organigramme du siège
Annexe III: Tarif de boissons
Annexe IV: Les produits de la société Brasseries STAR Madagascar
Annexe V: Fiche Commande Client (FCC)
Annexe VI : Rapport DLUO
Annexe VII : Reçu pour retour d’emballage vide (REV)
Annexe VIII : Facture
Annexe IX : Avoir client
Annexe X : Titre de transport
Annexe XI : Bon d’enlèvement
Annexe XII : Bordereau de chargement
Annexe XIII : Routing de livraison

GLOSSAIRE
- Audit : activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes

et de normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le
fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par
référence à des normes.
- Brasserie : est étymologiquement et historiquement le nom du lieu où est

brassée la bière.
Le terme « brasserie » peut s’appliquer à un site industriel où la bière est
fabriquée en grande quantité, tout autant qu’à un petit producteur local, commerçant
fabriquant sa propre bière.
- Chiffre d’Affaires : désigne le total des ventes de biens et de services facturés

par une entreprise sur un exercice comptable. Cependant, c’est la livraison du produit
autrement dit le transfert de propriété qui fait office de chiffre d’affaires et non la
facture.
- Coût : est une somme de charges qui s’appliquent à un moyen d’exploitation

ou à un produit ou à un stade d’élaboration du produit.
Coût d’achat : c’est le total des dépenses engagées lors de l’approvisionnement
Coût de production : c’est le coût calculé jusqu’à la production du produit
Coût de distribution : c’est le coût des dépenses engagées lors de la
distribution ou de la vente du produit.
- Cycle de vie d’un produit : de son introduction sur le marché à sa disparition,

le produit traverse quatre phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin.
- DAS ou Domaine d’Activité Stratégique : SBU (Strategic Business Unit) en

anglais, est constitué d’un ensemble de biens et/ou services destinés à un marché
spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de
formuler une stratégie. L’ensemble homogène de biens ou services, destinés à
satisfaire une demande, un marché spécifique, des concurrents identifiés et une aire
géographique déterminée constituent un Domaine d’Activité Stratégique.
- DLUO : la Date Limite d’Utilisation Optimale est une date indicative, apposée
sur les denrées (produits d’épicerie, conserves, boissons). Passée cette date, les
produits peuvent encore être commercialisés et consommés, mais leurs qualités
organoleptiques et nutritionnelles ne sont plus garanties. Ils risquent d’avoir moins
de goût, moins de vitamines, d’être plus secs, plus mous,…, sans pour autant
constituer un danger pour celui qui les absorberait.
- Force de vente : est l’outil de marketing pour toute dynamique commerciale,

en particulier le Placement et la Promotion. Elle est constituée par l’ensemble du
personnel commercial interne (vendeur, caissier,…) et externe (représentant,
courtier,…). La dénomination courante des membres de la force de vente est celle de
« vendeur » ou de « représentant » (souvent aussi appelé aussi démarcheur).
- Hygrométrie : caractérise l’humidité de l’air, à savoir la quantité d’eau sous

forme gazeuse présente dans l’air humide.
- Logistique : est l’activité qui a pour objet de gérer les flux physiques d’une
organisation, mettant ainsi à disposition des ressources correspondant aux besoins,
aux conditions économiques et pour une qualité de service déterminée, dans des
conditions de sécurité et de sureté satisfaisantes. La logistique représente donc
l’ensemble des activités qui permettent de mettre à disposition la bonne quantité de
produits à moindre coût au moment et à l’endroit où une demande existe.
- Marketing : Parfois traduit mercatique en français, est une discipline du

management qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d’idées en
fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du publics ou de la
société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des
activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont
dispose une organisation pour s’adapter aux publics auxquels elle s’intéresse, leur
offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc de son aspect
créatif des innovations sources de croissance d’activité. Ainsi l’ensemble des actions
menées par l’organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du
consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins
cernés.
- Merchandising (francisé en marchandising ou marchandisage) Par

définition, le marchandisage est l’ensemble des techniques permettant d’assurer le
meilleur écoulement des produits par une adaptation et une présentation des
marchandises tenant compte des besoins des consommateurs et de divers éléments de
politique commerciale. Le merchandising est l’application du marketing au niveau de
la distribution.
- Organoleptique : il s’agit du caractère d’un critère d’un produit pouvant être

apprécié par les sens humains : toucher, goût, odorat. Une substance organoleptique
est capable d’affecter un récepteur sensoriel.
- P.E.T : le polyéthylène téréphtalate que l’on retrouve également avec

l’abréviation P.E.T.E, est un plastique. Chimiquement, c’est le polymère obtenu par
la polycondensation de l’acide téréphtalique et de l’éthylène glycol. Pour simplifier,
on peut décrire le P.E.T comme un pétrole raffiné. Il est utilisé dans la fabrication
des bouteilles recyclables, bon nombre de cartes (format carte de crédit, carte
bancaire,…), rembourrage de peluches, de coussins,…
- Per capita : est une expression latine qui signifie « par tête ».
- Mix – produit : ou marketing mix est défini comme la recherche de la

meilleure combinaison entre les « 4 p » (en anglais) : Product, Price, Promotion,
Place. Parfois traduit plan de marchéage ou politique de marchéage, le marketing
mix désigne l’ensemble cohérent de décisions relatives aux politiques de produit, de
prix, de distribution et de communication des produits de l’entreprise ou d’une
marque.
BIBLIOGRAPHIE
• Ouvrages :
1 - André TCHOKOGUE - « La gestion des stocks pour un fabricant aux grandes

chaînes » - publié au mois de septembre 1999 et réédité en janvier 2003.
2 - Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY - « Gestion de stocks », collection les X
commandements du management - Edition CECOR - 30 pages.
3 - Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY – « Manuel de marketing pour
Madagascar » - Edition CECOR – 230 pages.
4 - Claude ROCHET - « L’environnement et la stratégie de l’entreprise », eStat,
février 1993.
5 - Ernest IRONSA MAGAYANE - « La contribution des coûts logistiques du
transport à la performance du chiffre d’Affaires d’une firme, cas de la
BRALIRWA S.A » - 60 pages.
6 - F NEPVEU – NIVELLE - « Technique modernes d’expansion des ventes dans
l’industrie » - les éditions d’organisation - 2ème trimestre 1962 - 276 pages.
7 - Francis LEFEBRE - « Memento pratique » Comptabilité 1996 - 15ème édition du
01 septembre 1995 - 1436 pages.
8 - H. BOUQUIN - « Comptabilité de gestion » - Economica - Paris, 3ème édition avril
2004 - 232 pages.
9 - ILUNGA NKULU Daniel - « Analyse critique de l’impact de la gestion de stock
des pièces de rechange stratégiques sur la réparation des locomotives, cas des
ATC / SNCC ».
10 - Louis GAVAULT avec la participation de Annette LAURET - « Technique et
pratique de la gestion de stocks » - éditions J. DELMAS et Cie - 1977 - 198 pages.
11 - ROMALAHY Mande Isaora Zefania et RAJAMARISON Laza – « Etude sur la
promotion économique de l’investissement à Madagascar » - Centre de
Recherches, d’Etudes et d’Appui à l’Analyse Economique à Madagascar : CREAM,
cahier de recherches en Analyse Economique N° 12 / 2008, 47 pages.
12 - Timothée Salvator RASOLONJATOVO - « Analyse stratégique pour
l’amélioration du produit THB Fresh (Cas de l’agence STAR Toamasina) » -
2008 - 90 pages.
13 - VONTSOA Bernard Vincent – « Analyse de la procédure du mouvement
comptable sur la gestion d’activité d’une société (cas de l’agence STAR
Toamasina) » - Octobre 2006 – 90 pages.
• Supports pédagogiques
1 - Plan Comptable Générale (PCG) 2005 - de l’imprimerie nationale 2005, 111 pages.
2 - TSIFIDY Kalay Harrison – Cours sur l’organisation I – 1ère année gestion.
3 - AUGUSTE Richard – Cours sur l’organisation II – 2ème année gestion.
4 - José Patrick – Cours sur la comptabilité analytique d’exploitation – 2ème année
gestion.
5 - Seth RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA – Cours sur l’environnement
socioéconomique de l’entreprise – 3ème année gestion (cours polycopié : 27 pages).
6 - Seth RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA – Cours sur le management – 3ème année
gestion (cours polycopié : 79 pages).
7 - Jean Marcel MIANDRISOA – Cours sur le management stratégique – 4ème année
gestion (cours polycopié : 104 pages).
• Site web
1 - http://fr.wikipédia.org/wiki/Fichier:SWOT_grapheFL.jpg
2 – http://www.laverite.mg
3 – http://www.madagascar-antsirabe.com
4 – http://www.star-eauvive.com
5 – http://www.star-thb.com
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................. i
AVANT- PROPOS ................................................................................................ ii
RESUME ANALYTIQUE .................................................................................. iii
SOMMAIRE ......................................................................................................... iv
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................v
LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES ................................................ vi
INTRODUCTION ................................................................................................01
METHODOLOGIE .............................................................................................03
PARTIE I – GENERALITE SUR LA SOCIETE BRASSERIES

STAR MADAGASCAR
CHAPITRE I – BRASSERIES STAR MADAGASCAR .................................07
Section 1 – Présentation de la société Brasseries STAR Madagascar ..................07
1 – Historique ....................................................................................................07
2 – Identité .........................................................................................................10
2.1 – Aspect physique ...................................................................................11
2.1.1 – Dénomination ...............................................................................11
2.1.2 – Siège social ..................................................................................11
2.1.3 – Usines ...........................................................................................11
2.1.4 – Les agences commerciales ...........................................................12
2.2 – Aspect juridique ...................................................................................12
Section 2 – Généralité sur son fonctionnement .....................................................13
1 – Représentation schématique ........................................................................13
2 – Objectifs ......................................................................................................14
3 – Activités.......................................................................................................15
CHAPITRE II – AGENCE STAR TULEAR ....................................................16

Section 1 – Objectifs et activités ............................................................................16
1 – Objectifs ......................................................................................................16
2 – Les activités et les produits .........................................................................17
2.1 – Les activités .........................................................................................17
2.2 – Les produits .........................................................................................17
Section 2 – Les ressources .....................................................................................19
1 – Ressources matérielles ................................................................................19
2 – Ressources humaines ...................................................................................20
2.1 – Organisation de l’agence .....................................................................20
2.1.1 – Organigramme .............................................................................20
a) Définition ........................................................................................20
b) Illustration schématique ..................................................................21
2.2 – Attribution............................................................................................22
2.2.1 – Le chef d’agence ..........................................................................22
2.2.2 – la branche administrative .............................................................22
a) Adjoint administratif .......................................................................22
b) Contrôleur .......................................................................................23
c) Cassière ...........................................................................................24
d) Opérateur de saisie ..........................................................................24
e) Magasinier .......................................................................................25
f) Chaffeur livreur ...............................................................................25
2.2.3 – La branche commerciale ..............................................................26
a) Chef de vente...................................................................................26
b) Chef secteur ....................................................................................26
c) Superviseur ......................................................................................27
Section 3 – Fonctionnement de l’agence ...............................................................27
1 – les clients .....................................................................................................27
a) Classification ...................................................................................27
b) Typologie de client .........................................................................27
2 – Délimitation sectorielle ...............................................................................28
3 – Résumé sur le fonctionnement ...................................................................29
PARTIE II – DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE

CHAPITRE III – RAPPEL THEORIQUE SUR LA GESTION
DE STOCK ........................................................................31
Section 1 – Notion sur le stock...............................................................................31
1.1 – Définition .............................................................................................31
1.2 – Les différents types de stocks ..............................................................33
1.3 – Les fonctions de stocks ........................................................................34
Section 2 – Catégories des stocks ..........................................................................35
2.1 – Le stock minimum ...............................................................................35
2.2 – Le stock maximum ..............................................................................35
2.3 – Le stock moyen ....................................................................................36
2.4 – Le stock de sécurité .............................................................................36
2.5 – Le stock d’alerte ..................................................................................37
Section 3 – Les mouvements de stocks ...................................................................37
3.1 – Méthodes d’évaluation des stocks .......................................................38
3.1.1 – Valeur des entrées en stock ..........................................................38
3.1.2 – Valeur des sorties de stock ...........................................................39
a) Méthode d’épuissement des lots .....................................................39
b) Méthode de coût moyen pondéré des entrées .................................40
3.2 – Les inventaires de stock .......................................................................41
a) Le choix du moment........................................................................41
b) L’inventaire permanent ...................................................................42
c) L’inventaire comptable ...................................................................42
CHAPITRE IV – ANALYSE DE L’EXISTANT ..............................................43

Section 1 – Gestion matérielle de stock .................................................................43
1 – Locaux ......................................................................................................43
1.1 – Magasin des pleins ...............................................................................44
1.2 – Magasin des vides ................................................................................44
2 – Rangement ...................................................................................................45
2.1 – Choix de l’emplacement des éléments stockés ....................................45
a) Les boissons ....................................................................................45
b) Les emballages vides ......................................................................45
2.2 – L’emplacement dans les locaux ...........................................................46
2.2.1 – Les boissons .................................................................................47
2.2.2 – Les emballages vides ...................................................................47
2.3 – Les dispositions des éléments stockés .................................................47
2.3.1 – Rangement des boissons ..............................................................47
2.3.2 – Rangement des emballages vides.................................................49
3 – Manutention.................................................................................................49
Section 2 – Tenue de stock .....................................................................................50
1– Codification ..................................................................................................50
2-Mouvement de stock ......................................................................................52
2.1 – Les entrées ...........................................................................................52
2.1.1 – Mouvement d’entrée dans le magasin des pleins .........................52
2.1.2 – Mouvement d’entrée dans le magasin des vides ..........................54
2.2 – Les sorties ............................................................................................54
2.2.1 – Mouvement de sortie du magasin des pleins ...............................54
2.2.2 – Mouvement de sortie du magasin des vides ................................55
3 – Inventaire .....................................................................................................56
a) Méthode utilisé...................................................................................................56
b) Intérêt de l’inventaire .........................................................................................57
Section 3 – Suivi de stock .......................................................................................57
1 – Documents ................................................................................................57
1.1 –Les pièces justificatives ........................................................................57
2 - Calcul de stock .............................................................................................60
3 – Le rapport de DLUO ...................................................................................60
PARTIE III – DIAGNOSTICS ET SUGGESTIONS

CHAPITRE V – ANALYSE DIAGNOSTICS DE L’ENTREPRISE .............62
Section 1 – Outils d’analyse stratégique ...............................................................62
1.1 – La matrice SWOT ................................................................................62
Section 2 – Analyse de l’entreprise selon la méthode SWOT ................................64
2.1 – Diagnostics de l’entreprise ..................................................................65
2.1.1 – Identification des forces de l’agence............................................65
2.1.2 – Identification des faiblesses .........................................................71
2.2 – Analyse de l’environnement externe ...................................................73
2.2.1 – L’environnement politique, légale et règlementaire ...................74
2.2.2 – Tendance économique .................................................................74
2.2.3 – Situation socio – culturelle et socio-démoraphique .....................75
2.2.4 – Evaluation technologique.............................................................76
CHAPITRE VI– SUGGESTIONS .....................................................................78

Section 1 – Propositions de solutions ....................................................................78
a) Suggestion sur la gestion de stock de l’agence ...............................78
b) Suggestion sur le fonctionnement de l’agence................................80
Section 2 – Résultats attendus ...............................................................................81
CONCLUSION.....................................................................................................84
GLOSSAIRE .......................................................................................................... i
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ ii
ANNEXES............................................................................................................. iii
TABLE DES MATIERES ................................................................................... iv

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UNIVERSITE DE TOLIARA

FACULTE DE DROIT, DE GESTION, D’ECONOMIE ET DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN SCIENCES

GESTION DE STOCKS DE BOISSONS ET

Présenté et soutenu par : Mademoiselle Rollandia de BRUIN

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L’Université de Toliara a été créée en 1975. Actuellement elle renferme trois

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Produire et distribuer sont deux activités complémentaires. La production crée

Cette recherche a pour but, d’une part de mettre en valeur l’importance

Mots clés: stock, inventaire, FIFO, DLUO.

PARTIE I – GENERALITE SUR LA SOCIETE BRASSERIES STAR

CHAPITRE I – BRASSERIES STAR MADAGASCAR

CHAPITRE II – AGENCE STAR TULEAR

PARTIE II – DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE

CHAPITRE IV – ANALYSE DE L’EXISTANT

Section 2 – Analyse de l’entreprise suivant la méthode SWOT

Liste des tableaux

Les différentes sortes de

03 Répartition sectorielle Agence STAR Tuléar 28

04 Le nombre de boisson par palette Recherche personnelle 48

05 Les codes des emballages vides Recherche personnelle 51

Classification ABC (mois de

Liste des figures

02 Organigramme du siège Intranet des BSM 21

Comme le prince et ses armées, les firmes industrielles et commerciales

Ce terme d’origine germanique, est défini comme suit : le stock est

La société Brasseries STAR Madagascar est une société agroalimentaire de

Pour compenser l’écart entre le délai commercial et le cycle de production et

Le stock occupe une place importante au niveau du fonctionnement de

Cependant, la question pertinente qui nous a conduit à effectuer notre

Toutefois pour aborder notre recherche, nous allons présenter ultérieurement

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Durant le stage, notre recherche d’information consistait en une observation

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• Problèmes et difficultés rencontrés

A part les difficultés engendrées par la vie quotidienne et le temps inhérent à

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Ce stage a été très instructif et totalement fructueuse sur le point de vue

Sur le plan pratique, le stagiaire doit porter sa contribution, dans la mesure de

Tableau N° 01 – Chronogramme de réalisation du stage

Semaine 01 Semaine 02 Semaine 03 Semaine 04 Semaine 05

dégustation REV - Pointage REV versement

cahier de - Vérification et produit sortant par téléphone fournisseur

VD: Vente Directe

La STAR est la plus ancienne industrie de boisson créée à Madagascar. La Société

Avant d’entrée dans le vif de notre thème, il convient de présenter la société

Section 1 – Présentation de la société Brasseries STAR Madagascar

Par définition, un historique est un fichier ou une base de données qui

Chronologie de la création des brasseries STAR Madagascar, son évolution à

1953 : Acquisition d’une licence de mise en bouteille de Coca Cola par un

A la suite du groupement de ces deux sociétés, la STAR fût fondée le 18

La première installation d’usine de mise en bouteille a été montée à Soanierana

1956 : Installation d’une deuxième usine à Diégo Suarez

1957 : La ROCHEFORTAISE s’associe avec les Brasseries Hollandaises M.V

1958 : Un brasseur hollandais élabore différentes recettes de bière et les fait

1960 : La STAR a fait un grand bond en avant par l’extension géographique

1961 : La chaîne de mise en bouteille installée à Toliara a été fermée, en raison

1966 : Première participation de l’Etat au capital de la STAR par la SNI en