Rakotomalalaba Ges m1 06

UN I V E R S I T E D 'A N T A N A N A R I V O
F A CUL T E D E D R OI T , D 'E CON OM I E , D E G E S T I ON E T D E S OCI OL OG I E
DEPARTEMENT GESTION
PROMOTION SEDRA
__________________________
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE
EVALUATION DE LA GESTION DES STOCKS

ET DES APPROVISIONNEMENTS
DANS UNE ENTITE PHARMACEUTIQUE :
CAS DE MADAPHAR S.A.
Présenté par:
Bodo Angela RAKOTOMALALA
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Roger RALISON Dr. Félix TIAKO KAMENI
Maître de conférences Directeur Général
Chef de département Gestion Madaphar S.A
Session : 08 Décembre 2006

Année Universitaire
2005-2006
Université d’Antananarivo
Département Gestion
Avant propos
La formation à l'Université d'Antananarivo, faculté de Droit, d'Economie, de Gestion et de Sociologie

(DEGS) se déroule en quatre années. Elle est sanctionnée par un mémoire de fin d'études issu d'un
stage de douzes semaines et qui fera l'objet d'une soutenance. Le diplôme de Maîtrise en Gestion ne
sera attribué qu'à la réussite du mémoire et de la soutenance.Ce mémoire constitue en outre un test
de tous les acquis de l'étudiante au cours de la formation; il est ainsi un document de synthèse.
Pour l'établissement de ce mémoire, j'ai adopté la méthode suivante:
• Concernant le recueil des informations existant au sein de la société,

o j'ai effectué des interviews et remis des questionnaires auprès des différents
responsables (voir en annexe),
• et à propos des considérations théoriques,
o j’ai consulté différents ouvrages se rapportant au thème étudié.
2
Remerciements
Je tiens à remercier Dieu, pour Son Amour, Sa Grâce, Son Aide et, de Son soutien durant mes
études.
Je tiens aussi à adresser mes vifs remerciements à toutes les personnes qui ont accepté de me
soutenir lors de l'élaboration de ce mémoire malgré les multiples responsabilités qu'elles assument, et
plus particulièrement à:
- Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Agrégé, Président de l'Université d'Antananarivo.
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,

d'Economie, de Gestion et de Sociologie, pour les quatres années d'études supérieures qu'il
m'a chaleureusement dispensées,
- Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef de département Gestions et mon

encadreur enseignant,
- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de Conférences, Directeur du Centre d'Etude et

de Recherche en Gestion qui a organisé le calendrier de la présentation de ce mémoire.
- tous les professeurs permanents et vacataires de la filière GESTION, pour leur précieuse
assistance pédagogique et travaux pratiques qui m'ont grandement aidée dans l'élaboration de
ce mémoire de stage.
- Tous les membres du Jury,
- Monsieur Félix TIAKO, Directeur Général de la Société MADAPHAR S.A, qui a bien voulu
m'accueillir dans son entreprise et qui a été aussi mon encadreur professionnel,
- Toute l'équipe de MADAPHAR S.A, pour son acceuil, sa disponibilité et sa bonne humeur
permanente,
- Toute ma famille et mes ami(e)s plus particulièrement ma mère qui m'a beaucoup soutenue
moralement.
3
Liste des abréviations

- A.M.M : Autorisation de Mise sur le Marché
- E.Q.Q : Economie Order Quantity
- GESCOM DII : Gestion Commerciale de la Société Développement Informatique International
- O.M.S : Organisation Mondiale de la Santé
- DVI : Demande de Vérification d’Importation
- G.P.A.O : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
- E.C.R : Efficient Consumer Response
- C.A.O : Commande Assistée par Ordinateur
- G.P.A : Gestion Partagée des Approvisionnements
- U.C.C/E.A.N : Uniform Commercial Code/European Article Numbering
- G.T.I.N : Global Trade Item Number
- S.S.C.C : Serial Shipping Container Code
- G.L.N : Global Location Number
- E.D.I : Echange des Données Informatisé
- T.E.F : Transfert Electronique des Fonds
- P.D.P : Profit Direct par Produit
- V.C.A : Value Chain Analysis
- A.B.C : Activity Based Casting
- SGS : Société Générale de Surveillance
- C.P.F.R : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
- DII : Développement Informatique International
- AOI : Autorisation Originale d’Importation
- LC : Lettre de Crédit
- RFI : Radio Frequency Identification
- ASA : Approvisionnement à Stocks Autorisés
- PCSL : Pourcentage de Coût d’un Service Logistique
- PUMP : Prix Unitaire Moyen Pondéré
- FIFO : First In First Out
- ERP : Entreprise Ressource Planning
- DRP : Distribution Requirement Planning
4
Liste des tableaux
− Tableau n°1 : Etat de la valorisation des stocks de MADAPHAR S.A-------------------- 46
- Tableau n°2 : Etat du Chiffre d’Affaire Journalier de MADAPHAR S.A------------------ 48
− Tableau n°3 : Coût de possession des stocks------------------------------------------------- 50
− Tableau n°4 : Les charges de MADAPHAR S.A --------------------------------------------- 51
− Tableau n°5 : Récapitulatif des sur et sous - stocks ----------------------------------------- 53
− Tableau n°6 : Calcul du prix de revient par article -------------------------------------------- 58
− Tableau n°7 : Calcul du prix de revient par article (suite et fin) ---------------------------- 59
− Tableau n°8 : Etat des écarts de prix ------------------------------------------------------------- 61
− Tableau n°9 : Etat des emplacements des produits ------------------------------------------- 71
− Tableau n°10 : Répartition des articles en groupe --------------------------------------------- 74
5
Liste des Figures
− Figure 1: Organigramme du groupe Sipromad --------------------------------------------------- 15
− Figure 2: Organigramme de MADAPHAR S.A ---------------------------------------------------- 18
− Figure 3: Concept de fonctionnement de MADAPHAR S.A ---------------------------------- 19
− Figure 4: Les deux composantes des stocks------------------------------------------------------- 23
− Figure 5 : Analyse des coûts de pénurie------------------------------------------------------------- 25
− Figure 6: Le coût de gestion des stocks ------------------------------------------------------------ 28
− Figure 7: Concept de l'E.C.R -------------------------------------------------------------------------- 32
− Figure 8: La codification d’
d’un article ---------------------------------------------------------------- 35
− Figure 9: Différents étapes du C.P.F.R ------------------------------------------------------------ 37
− Figure 10 : Coût des stocks ---------------------------------------------------------------------------- 77
− Figure 11 : Pourcentage de coût d’

d’un service Logistique -------------------------------------- 78
− Figure 12 : Lot économique ---------------------------------------------------------------------------- 91
Sommaire
6
. AVANT PROPOS
. REMERCIEMENTS
. LISTE DES ABREVIATIONS
. LISTE DES TABLEAUX
. LISTE DES FIGURES
. SOMMAIRE
. INTRODUCTION GENERALE: ..........................................................;............................. 8
. PREMIERE PARTIE: PRESENTATTION GENERALE DE LA RECHERCHE
Introduction ..................................................................................................... 13
Chapitre I: Présentation de la société ............................................................14
Section 1: Historique ....................................................................... 14

Section 2: Activités et missions ....................................................... 19
Chapitre II: Théorie générale sur l'outil de gestion des stocks et

de l'approvisionnement" ............................................................ 22
Section 1: Définition ........................................................................ 22
Section 2: Caractéristiques des différentes

méthodes de gestion ..................................................... 26
Conclusion Partie I ........................................................................................ 39
. DEUXIEME PARTIE: IDENTICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Introduction .................................................................................................... 41
Chapitre I: Problèmes liés à la gestion des stocks ...................................... 42
Section 1: Ruptures fréquentes des stocks ..................................... 43
Section 2: Accroissement des coûts de stockage

et de manutention ........................................................ 49
Chapitre II: Problèmes liés à l’organisation de l’entreprise......................................... 55
Section 1: Charges indirectes trop lourdes .............................. 55
Section 2: Manque de Compétitivité de l'entreprise ........................ 62
7
Conclusion Partie II ................................................................................ 66
TROISIEME PARTIE: PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
Introduction..................................................................................................... 68
Chapitre I: Solutions concernant la gestion des stocks...............................69
Section 1: Réduction du taux de rupture des stocks.................... 69
Section 2: Optimisation et élimination des différents coûts............ 75
Chapitre II: Solutions liées à l’organisation de l’entreprise ...................... 81

Section 1: Réduction des charges indirectes ...................................81
Section 2: Relever et corriger les mauvais fonctionnements de
l’entreprise................................................................................. 83
Chapitre III: Solutions retenues et résultats attendus ............................ 86
Section 1: Solutions retenues .................................................... 86

Section 2: Résultats attendus et recommandations
générales .................................................................. 94
Conclusion Partie III ............................................................................. 97
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 99
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
8
Introduction Générale
1- Intérêt du thème
La gestion des stocks des produits concourt à mettre les produits à la disposition des clients,
dans les délais prévus et sans rupture. Elle est étroitement liée à la gestion des approvisionnements.
Elle a pour mission de choisir avec précision les dates de réapprovisionnement qui minimisent
le coût de détention des stocks (coût de passation des commandes, coût d'entretien, coût d'immobilisation
du capital) tout en évitant les ruptures préjudiciables à la rentabilité.
La gestion des achats et la gestion des stocks représentent les deux aspects de la fonction
approvisionnement:
- Concernant la gestion des achats, l'objectif est d'agir le plus rationnellement possible
pour fournir à l'entreprise ce dont elle a besoin pour fonctionner.
- Concernant la gestion des stocks, l'objectif consiste à réduire au maximum leurs coûts.
2- Choix de la Société
Ce mémoire présente les travaux que j'ai effectués au sein de la société MADAPHAR S.A,
grossiste répartiteur des produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques, dans le cadre de mon stage
de Maîtrise en Gestion qui s’est déroulé de Janvier à Juin 2006.
Attaché aux valeurs humaines, le groupe SIPROMAD a développé ses activités en implantant une filiale
spécialisée dans les produits pharmaceutiques dont la société MADAPHAR S.A. Ses principales
obligations étant entre autres: desservir les pharmacies qui en font la demande sur « leur secteur d'activité
déclaré », référencer au moins les ¾ des médicaments ayant obtenus l’A.M.M1. (Autorisation de Mise sur
le Marché) et accessoires médicaux, avoir un stock permettant de satisfaire au moins deux semaines de
consommations courantes et livrer aux clients tout médicament sur son stock dans les 2 heures qui suivent
la commande.
3- Limite du sujet
1 Autorisation de Mise sur le Marché : délivrée par l’Agence du Médicament.
9
➢ Thème d'actualité:
Face au nombre croissant de la demande en terme de produits pharmaceutiques

(médicaments, parapharmaceutiques, génériques, vaccins, insulines etc...), la maîtrise des stocks
s'avère difficile principalement durant certaines saisons. Celle ci influence beaucoup la
satisfaction des demandes.
La mission qui m’a été confiée avait pour objet de trouver la bonne méthode à appliquer afin
d'éviter et améliorer au mieux cette situation sus-mentionnée.
Il convenait donc de réécrire l’application en prenant en compte des besoins des consommateurs.
Ce qui amène à poser la question suivante : comment gérer les stocks ainsi que les
approvisionnements afin d'éviter la rupture ou le surstockage?
➢ Problématique:
Disposer en permanence d'un niveau des stocks très élevé permet de répondre rapidement aux
demandes de la clientèle. Mais cette solution génère des coûts extrêmement élevés qui pèsent
naturellement sur les prix de vente donc sur la compétitivité globale de l'entreprise.
En matière de gestion des stocks, il s'agit donc d'atteindre un équilibre c'est-à-dire d'éviter à la
fois le sur stockage et la rupture des stocks.
Ce projet consiste à évaluer différentes politiques de gestion des stocks basées ou non sur des
prévisions mathématiques de la demande client, telles que la politique du « Part Période Balancing » ou la
politique EOQ2.
Il s’agira dans un premier temps :
- de réaliser une analyse de sensibilité des différentes politiques par rapport à des critères
représentatifs de la demande et des prévisions,
- et de définir des fenêtres d’application de ces politiques en fonction de la qualité des

prévisions.
Dans cette première phase, les prévisions seront construites artificiellement à partir de la
demande de telle sorte à pouvoir contrôler leur niveau de fiabilité. Les fenêtres d’application seront ensuite
validées à l’aide de modèles de simulation dans lesquels les prévisions, basées sur des données
historiques, seront réalisées dynamiquement au cours du temps comme c’est le cas lors de l’utilisation
réelle de ces méthodes de gestion des stocks.
Nous développerons par la suite une nouvelle politique de gestion des stocks utilisant des
prévisions de la demande construites à partir de données historiques (historique de la demande) et de
données futures (carnet de commandes). Cette politique se différencie des précédentes par le fait qu’elle
exploite les commandes fermes connues dans l’avenir. Elle sera également testée par un modèle de
simulation et ses performances seront comparées à celles des politiques analysées précédemment.
Pour la plupart des entreprises, l’établissement de prévisions est un préalable pour une gestion
efficace des stocks notamment lorsque les délais de réapprovisionnements sont supérieurs aux délais de
livraison des produits promis par l’entreprise. Les managers sont donc confrontés au problème du choix
2 Economic Order Quantity
10
d’une méthode de prévision et d’une politique de gestion des stocks optimales.
Malheureusement, la plupart des recherches sur ce sujet ne considèrent pas ces deux aspects
de prévisions et de gestion des stocks et des approvisionnements conjointement. Très peu d’études
traitent de l’interaction entre les prévisions et la gestion des stocks. L’évaluation de modèles de prévision
dans le cadre de la gestion des stocks est peu connue ainsi que la façon dont des critères représentatifs
de la demande (distribution de la quantité, distribution des délais entre deux commandes, etc.) et de
l’exactitude des prévisions (distribution des erreurs, etc.) peuvent influencer le choix d’une politique de
gestion des stocks et l’estimation de ses paramètres.
Le but de ce mémoire est de comprendre l’interaction et les impacts de l’utilisation de prévisions

dans la gestion des stocks et de comparer différentes politiques de gestion des stocks et méthodes de
prévision dans le but de définir des fenêtres d’application de ces méthodes. Des données concernant les
lignes de distribution, les niveaux des stocks et les produits de Madaphar pourront être utilisées pour la
configuration du simulateur et pour le test des politiques de gestion.
Nous développerons ensuite une nouvelle méthode de gestion des stocks utilisant des
prévisions de la demande construites à partir de données historiques (historique de la demande) et de
données futures.
Nous utiliserons le logiciel GESCOMDII3 pour construire les modèles des stocks.
➢ Méthodologie:
Le projet contiendra au moins les étapes suivantes :
- Prise de connaissance et planification du projet.

− Sélectionner et comprendre différentes politiques de gestion des stocks et différentes méthodes de
prévision.
− Comprendre les problèmes liés à la modélisation de la demande.
− Avoir un planning et les durées des étapes du projet afin de pouvoir assurer la gestion du projet.
− Réaliser une recherche bibliographique dans le domaine de la gestion des stocks et de l’évaluation de
prévisions.
− Connaître l’état de l’art dans ce domaine afin de pouvoir comparer les résultats obtenus.
− Définir différents critères représentatifs de la demande et de la qualité des prévisions afin de les
modéliser.
Modèle de la demande et de la qualité des prévisions:
− Proposer et décrire différentes heuristiques de gestion des stocks et modèles de prévision. Dans cette
étape, il s’agira de définir les informations employées et les règles d’utilisation de ces informations.
− Formuler formellement le problème de la gestion des stocks basée sur des prévisions et définir la
structure de la solution.
− Concevoir le simulateur. Outil d’expérimentation.
− Proposer un plan d’expériences pour analyser les performances des heuristiques.
Deux objectifs sont visés avec ce plan d’expérience :
(a) une analyse de sensibilité des heuristiques par rapport aux critères liés à la fiabilité des prévisions,
(b) la validation des fenêtres d’application.
3 Gestion Commerciale de la Société DII s.a.
11
La mesure des performances et l’identification des fenêtres d’application des différentes heuristiques
seront effectuées.
Nous proposerons et décrirons une nouvelle politique de gestion des stocks basée sur des historiques de
la demande et modulée par les commandes futures et la demande des consommateurs.
Un plan d’expérience sera proposé pour analyser la nouvelle heuristique et comparer les performances
relatives des différentes heuristiques.
4- Annonce du plan
Mon mémoire n'affirmerait en aucun cas avoir la prétention de régler tous les problèmes relatifs
à la gestion des stocks et ne saurait être applicable totalement à d'autres cas de problèmes des stocks. En
effet, il traite uniquement le cas trouvé au sein de la Société MADAPHAR S.A, il pourrait néanmoins
apporter une aide aux personnes faisant une recherche sur un sujet se rapportant à la gestion des stocks.
Avant de terminer notre introduction, voici en bref le plan suivi dans le développement.
Dans une première partie, nous présenterons l'existant au sein de MADAPHAR S.A,
ensuite dans la deuxième partie, nous analyserons ces existants
celle-ci sera suivie par les propositions d'actions dans la troisième et dernière partie.
12
PREMIERE PARTIE
PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
13
INTRODUCTION
MADAPHAR S.A a été initialement crée sous la forme juridique SARL, par deux pharmaciens.
L’importation, la répartition, la distribution des produits pharmaceutiques, nécessitant beaucoup de moyen
financier et face à une insuffisance d’argent, la Société est reprise par le GROUPE SIPROMAD et
transformée en société Anonyme.
Le premier chapitre sera consacré à la présentation générale de MADAPHAR S.A c’est à dire: sa structure
organisationnelle, ses activités et missions.
Le second chapitre traitera de la théorie générale sur l’outil de gestion des stocks et de
l’approvisionnement, à savoir:
- Les différentes définitions relatives à la notion de gestion des stocks
- Les carasteristiques des différentes méthodes de gestion.
14
CHAPITRE I
PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ
Fondé en 1972, le Groupe SIPROMAD est une entreprise familiale appartenant à la famille Akbaraly. Il
est l'un des principaux groupes d'entreprises opérant à Madagascar. Il se compose d'une société
holding et de 12 filiales. Le Groupe est engagé dans des activités commerciales, industrielles,
agricoles ainsi que dans des prestations de services et emploie 1500 employés.
Madaphar S.A. est l’une des 12 filiales de la holding SIPROMAD.
SECTION 1: HISTORIQUE
Initialement crée par deux pharmaciens malgaches en 2004, madaphar était une petite Sarl dont le champ
d’action été limité à quelques structures pharmaceutiques. Son expansion était limitée par manque de
surface financière suffiisante. Madaphar Sarl a été repris par le Groupe Sipromad et transformé en Société
anonyme. Une recapitalisation a été effectuée.
1.1-Acquisition:
Lors de son acquisition par le Groupe SIPROMAD, le 16 Février 2005, la société Madaphar
était une société à responsabilité limité (SARL), au capital de 20 000 000Ariary. Son siège sociale était
situé à Alarobia Ivandry, Lot II J 18 C, Antananarivo 101, inscrite sur les Registres du Commerce de la dite
ville sous le n° 2004B480 – NIF 461 813.
►Le groupe:
Après la récapitalisation, la société MADAPHAR est devenu une société anonyme (SA) de droit
malgache , au capital de 900.000.000 Ar. Elle est composée d'actionnaires locaux et étrangers et ayant
son nouveau siège social à Ankorondrano Làlana Ravoninahitriniarivo, BP 3019, 101 Antananarivo, Tel 22
212 06/17, Fax 22 287 35, e-mail: madaphar@sipromad.com. Son numéro dans le registre de commerce
est le 2004B 0480 et son numéro statistique est le 51329-11-2004-0-00390.
15
Le Groupe SIPROMAD est une holding multinationale composé de treize sociétés d’activités
diverses. Les différents domaines d’activités étant les suivants :
- agro alimentaires
- commerce et distribution,
- industries chimiques,
- agence de voyage,
- transport de fonds,
- import – export,
- travaux publics,
- industrie de tabac
- fabrication des bougies
- Nécogoces, etc.
- pharmaceutiques
Le groupe Sipromad a une structure hiérarchisée et son organigramme est la suivante:
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02c
d0fe40c040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000000102022253797374656d000f
e40c00003edaef4b005c110004ee833948a71c000c020000040000002d01000004000000020101001c0000
00fb029cff0000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000
0000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a0000000100040000
000000e40cc60f206f2d00040000002d010000030000000000
Figure 1: Organigramme du Groupe Sipromad.
Source : Bases des données, Direction des Ressources Humaines du GROUPE SIPROMAD
1.2- Structure Organisationnelle:

Madaphar S.A. est l’une des entités du Groupe Sipromad. Elle a une organisation hiérachique composée
de la manière suivante:
− la Direction Générale
− les servives administratifs
− la Direction commerciale
− le service de transit
− l'exploitation
► Postes de travail:
16
La Direction Générale;
Dirigé par le Directeur Général dont la mission est de faire prospérer la société.
Les rôles et attributions du Directeur Général étant les suivants:
- Gérer la société en bon père de famille ;
- Etre en contact permanent avec les gros clients afin de les fidéliser ;
- Etre en contact permanent avec les fournisseurs ;
- Superviser les travaux de tous ses subordonnés ;
- Etre toujours en quête de nouvelles idées pour faire avancer la société.
− Le Consultant a pour mission la mise en place de toutes les structures de la société. Il doit :
- Epauler le Directeur Général dans ses tâches ;
- L’assister dans la supervision des subordonnés ;
- Contrôler si les procédures sont bien respectées ;
- Trouver toutes les failles nécessaires et y apporter des réctifications.
− Le Responsable Administratif est la personne chargé d’assurer toutes les taches administratives de la
société Madaphar. Il est chargé de :
- Suivre les factures et les différents bons ;
- S’occuper du recouvrement ;
- Etre en contact permanent avec le Département Comptabilité ;
- Gérer l’approvisionnement et les stocks.
− L’ Assistante de Direction est le disque dure du Directeur Général. Elle s’occupe de :

- Faire tous les travaux de secrétariat ;
- Organiser le bureau du Directeur Général ;
- Organiser son emploi du temps ;
- Recevoir et envoyer les courriers administratifs ;
- Etre le représentant direct de la Direction des Ressources Humaines dans la société ;
− Le Pharmacien Responsable a pour mission de s’assurer que tous les médicaments qui entrent et
sortent des locaux de Madaphar correspondent aux commandes et que les bonnes pratiques de
distribution des produits pharmaceutiques sont respectées.
− Il est :
- le garant de la fiabilité des préstations de la société ;
- chargé de la vérification de l’authenticité des produits commandés ;
- chargé de la vérification de la conformité des médicaments préparés par les sorteurs et pointeurs
par rapport aux commandes ;
- chargé d’informer la Direction Générale, l’Agence du médicament et les pharmaciens dès qu’il y a
des anomalies.
− Le Superviseur a la charge de la logistique et de l'inspection de tous les matériels mis à la disposition

de Madaphar. Il se doit :
- d’inspecter quotidiennement le dépôt si jamais il y a des anomalies ;
- de voir si les employés font bien leur travail ;
- de trouver les failles afin de toujours améliorer le service de la société
17
− Les Délégués Commerciaux ont pour mission de prospecter le marché afin de faire connaître et
péréniser l’image de la société. Leurs attributions respectives dont:
- Faire des prospections ;
- Prendre des commandes et négocier avec les clients ;
- Fidéliser les clients.
− Le magasinier est la voûte angulaire de la société. Il a pour mission de :

- Gérer les entrées et sorties du magasin ;
- Tenir à jour la fiche des stocks ;
- Etre en contact permanent avec le Responsable Administratif ;
- Etre toujours en phase avec la Direction de l’Audit Interne.
− La standardiste est la porte d’entrée de l’entreprise et l’image même de la société. Elle doit :
- Être toujours courtoise au téléphone ;
- Être attentive envers les clients ;
- Savoir communiquer avec les gens, et avec politesse ;
- Etre toujours présente au poste.
− Le préparateur Livreur a pour tâche de préparer les colis suivant les bons de commande.
Il se doit:
- Être toujours sur le qui-vive pour préparer les colis ;
- De connaître tous les codes géographiques des articles afin d’accélérer les préparations ;
- Bien identifier les produits avant de préparer les colis ;
- Savoir bien emballer les médicaments ;
− Le pointeur est la sécurité, car il lui revient de faire le contrôle des taches effectuées par les
préparateurs livreurs. Il doit:
- Revoir à la loupe les commandes passées et verifier la conformité par rapport aux bon de
commandes ;
- Comparer celles-ci avec ce qu’il y a dans le colis point par point ;
- Bien contrôler et apporter des réctifications s’il y a des anomalies.
− L’opérateur de saisie a la charge de la prise et de la saisie informatique des commandes clients.
− La gestion comptable, le contrôle de gestion et la gestion financière sont centralisées au niveau de la

holding Sipromad. Les différents tâches comptables et financières sont effectuées par la direction
financière et comptable du Groupe Sipromad.
►Organigramme:
En résumé l’organisation de Madaphar peut être schématisée par l’organigramme suivant :
Organigramme de la Société Madaphar:
18
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02c
d0fe40c040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000000102022253797374656d000f
00fb029cff0000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000
0000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a0000000100040000
000000e40cc60f206f2d00040000002d010000030000000000
Figure 2 : Organigramme de MADAPHAR S.A
Source: Bases des données, Direction des Ressources Humaines du GROUPE SIPROMAD
SECTION 2: ACTIVITÉS ET MISSIONS
Madaphar est une société spécialisée dans l’importation, la distribution, et la commercialisation des
produits pharmaceutiques, para pharmaceutiques, appareils et accesssoires médicaux.
2.1- Activités:
Les activités principales de Madaphar sont les suivantes :
- l’importation des produits pharmaceutiques et assimilés
- le stockage
- la distribution
- la commercialisation
suivant les normes définies par le Ministère de la Santé, l’Agence du Médicament et les bonnes pratiques
de distribution de l’OMS4.
► Concept :
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b02000000000500000
00c02cd0fe40c040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc020000000001020222
53797374656d000fe40c00003edaef4b005c110004ee833948a71c000c020000040000002d010
00004000000020101001c000000fb029cff0000000000009001000000000440001254696d6573
4 Organisation Mondiale de la Santé
19
Figure 3 : Schéma du concept de fonctionnement de Madaphar
La société Madaphar est dotée :
 d’une équipe dédiée qui a la maîtrise des produits, des interlocuteurs des laboratoires
fournisseurs et son organisation favorise la qualité et la fluidité de l’échange avec les
laboratoires pharmaceutiques. Le personnel est qualifié et compétent. La mise à disposition
pour chaque client d’une équipe dédiée est la garantie d’un service personnalisé toujours à
l’écoute, professionnel, rodé et réactif. La qualité de service client est assurée.
 D’une logistique de pointe : l’implantation de Madaphar est optimale. Elle est dotée d’un
équipement informatique de pointe et utilise un logiciel de gestion performant. Le parc
automobile est bien fourni et les magasins sont équipés de matériels modernes :
 Qualité et transparence : au-delà de Bonnes Pratiques de Distribution et de ses procédures
internes, Madaphar a respecté les normes iso 9001, pour marquer le sérieux de son
engagement, de l’attention porté à la satisfaction de ses clients et de la pertinence de son suivi
qualité. Tant au niveau du développement informatique, que de la formation du personnel, des
flux physiques, tout est pensé qualité.
 Un service sur mesure et réactif : les délais entre réception de la commande et la livraison au
destinataire final sont optimisés et les moyens de livraison sont adaptés à chaque destinataire
avec intégration des horaires d’ouverture et des contraintes de déchargement spécifiques :
officines, hôpitaux…
► Infrastructure:
Madaphar dispose des surfaces de stockage sous température dirigée et conforme aux normes ISO
9001. Les locaux d’entreposage ont chacune une superficie d’environ 700m².
Pour la conservation des vaccins et des insulines, MADAPHAR dispose également d’une chambre
froide de 40m3 (la plus grande de Madagascar pour cette utilité).
Le matériel roulant est constitué de 3 fourgons tôlés et de 4 motocyclettes pour les livraisons des
médicaments.
Pour l’équipement informatique, un serveur AS 400 i séries équipé des consoles Axel et console
twinax est utilisé pour la gestion courante de la société.
Le logiciel d’exploitation Gescom D II5: Un logiciel très performant d’exploitation d’unité

pharmaceutique dont la maintenance est assurée par le fournisseur. La société dispose d’une
photocopieuse multifonction.
Le système informatique moderne de gestion des stocks et de gestion de commandes est

spécifiquement lié aux contraintes d’une distribution d’avant garde. Le système de lectures de codes à
5 Développement Informatique International (société de française)
20
barre permet d’opérer des contrôles tout au long des étapes du processus de distribution (depuis
l’entrée en stock jusqu’à la livraison).
Ce système informatique de distribution permettant d’assurer une gestion des stocks optimales et une
traçabilité des lots indispensables à une activité de distribution des produits pharmaceutiques.
L’outil informatique performant et à la pointe de la technologie, permet d’obtenir une synthèse des
informations relatives aux ventes et du niveau des stocks. Une solution de gestion des commandes
dans un environnement multimédia pour les officines désirant faire évoluer la technologie actuelle vers
les protocoles Internet.
2.2- Missions:
Madaphar est dotée d’une mission de service public, à savoir :
- desservir toutes les pharmacies qui en font la demande sur « leur secteur d’activité déclaré »
- référencer au moins les ¾ des médicaments et accessoires médicaux enregistrés à l’Agence des
Médicaments et des Laboratoires
- avoir un stock permettant de satisfaire au moins un mois de consommation
- livrer tout médicament sur son stock dans les 2 heures, qui suivent la commande
- Rendre accessible l’accès des médicaments à la population .
- Livrer l’ensemble de la Grande île en produits pharmaceutiques et accessoires médicaux
- Former des auxilliaires des hôpitaux et des officines de pharmacie.
21
CHAPITRE II
THÉORIE GENERALE SUR L'OUTIL DE GESTION DES STOCKS ET DE

L'APPROVISIONNEMENT
L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,
gardiennage, etc…) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau des stocks
nécessaire pour éviter toute rupture des stocks, pouvant entraîner une perte d’exploitation
préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible
les mouvements des stocks et leur état réel.
SECTION 1: DEFINITION
1.1- Notion de gestion des stocks:
Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en
l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent
appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie
en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou
reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les
produits qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés.
Les indicateurs de gestion des stocks :
Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks
:
• Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre

• Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction
du délai habituel de livraison
• Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement , donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité
• Stock maximum : il est la fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que
représente l’achat par avance des stocks.
Le stock moyen se compose de deux éléments (Figure 1).

• Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus au caractère
aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.
• Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la livraison et un
minimum correspondant au stock de protection.
22
Ces indicateurs de gestion des stocks peuvent être représentés par le schéma ci-dessous
Erreur! Liaison incorrecte.
Figure 4 : Les deux composantes des stocks
1.2 -Repères relatifs aux coûts de l'approvisionnement et de stockage :
► Le coût de Possession :
Le coût de possession des stocks comprend principalement :
• les charges de magasinage : coût des locaux destinées à l’entreposage des produits (loyers,
amortissements des constructions), coût d’exploitation des magasins (charges de personnel,
entretien, loyers ou amortissements des équipements), coût des assurances, etc.
• la dépréciation des articles stockés : la dépréciation concerne principalement les médicaments à

péremption courte, les produits à obsolescence rapide (vaccins et sérums), les matières à durée de
conservation limitée (Insulines et antimitotiques) elle incluse les aléas que peuvent occasionner les
conditions physiques du stockage (accidents pendant la manutention, fauche, coulage, etc.)
• le coût du capital investi : élément du fonds de roulement, la valeur des stocks est financée sur des
ressources propres ou externes. Lorsque les stocks sont financés sur ressources externes, le coût
est constitué du montant des intérêts des emprunts correspondants. Si le financement est assuré
sur ressources propres, le coût est un coût d’opportunité égal au manque à gagner que cette
ressource aurait procuré si elle avait été utilisée à une autre fin.
En fonction des différentes activités et de diverses catégories de produits stockés, les coûts de possession
sont très variables. Ils sont généralement exprimés sous la forme d’un ratio, appelé taux de possession.
Le taux de possession peut être exprimé par l’expression suivante :
Coût de possession annuel des stocks
Taux de possession =
Valeur des stocks moyen
► Le coût de passation des commandes :
Passer une commande, c’est prendre une décision qui en tant que telle mobilise une partie des ressources
de l’entreprise. Cette opération a donc un coût occasionné par :
• les opérations administratives : coût de correspondance (conception, réalisation, expédition), coût

de communications téléphoniques, coût des supports et de leur traitement, etc.
23
• les opérations de contrôle : contrôle préalable de la commande, contrôle à la réception de la

facture, contrôle à la livraison des matières portant sur les quantités et la qualité.
Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de commandes.
Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données de la comptabilité
analytique de l'exercice précédent sur la base d'une analyse de processus.
Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que celles liées à la
passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées au prorata du temps réellement
consacré aux commandes ; dans le cas où la charge considérée concerne un élément qui ne peut être
utilisé que pour la passation, elle y est intégralement affectée.
► Coût de pénurie6
L’évaluation du coût de pénurie est une question délicate. Ce coût dépend en fait de la nature des stocks
pour lesquels se produit une rupture et de paramètres contingents difficilement généralisables.
Les modèles de comportement de charges peuvent être analysés à partir de deux critères.
• la relation à la quantité en pénurie (indépendance, dépendance proportionnelle…)
• la relation à la durée de la pénurie (indépendance, dépendance proportionnelle…)
En fonction des situations identifiées dans l’arborescence ci-dessous ces critères caractériseront les
modèles de comportement de charges résultant de la pénurie.
L’arborescence ci-dessous permet néanmoins d’analyser cette question.
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02c
d0fe40c040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000000102022253797374656d000f
00fb029cff0000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000
0000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a0000000100040000
000000e40cc60f206f2d00040000002d010000030000000000
Figure 5 : Analyse des coûts de pénurie7
6 P. MYKITA, J.Tuszynski : « Comptabilité Analytique 2 (Contrôle de Gestion) », Edition FOUGHER-Paris, N° 12491, Mai
1996, 367 pages
7 Florent RAZAFIMBELO , cours « Comptabilité Analytique d’Exploitation (C.A.E) »
24
SECTION 2: CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTES METHODES DE GESTION
2.1- La méthode de WILSON :

► Le modèle de Wilson8 :
Si le modèle est théoriquement simple à utiliser, il impose le respect d'une condition réductrice : la linéarité
de la consommation sur l'ensemble de la période considérée. En d'autres termes, le modèle ne peut
concerner que la planification de commandes de volumes identiques à des périodes fixes, ce qui ne
correspond pas a priori à la consommation de médicaments.
Les outils statistiques permettent d'apprécier le caractère linéaire de cette consommation en sachant que
les sorties des stocks de la Société ne correspondent pas forcément aux quantités réellement
consommées par les pharmacies et structures hospitalières.
Par une méthode mathématique et graphique, on peut établir le nombre optimal de commandes à
effectuer.
Deux séries de coûts sont liés aux stocks :
- coût de passation des commandes.
- coût de possession (stockage, manutention, assurance, personnel, ...).
L'analyse de ces deux séries de coûts, et du coût total qui en résulte, permet de déterminer le nombre
optimal de commandes.
► Les indicateurs de gestion:

Les différents niveaux possibles des indicateurs de gestion sont:
- Stock initial : Le stock initial correspond au stock formé après livraison et avant la consommation des
produits.
- Stock final : Le stock final correspond au stock restant après consommation et avant le
réapprovisionnement.
- Stock moyen : Le stock moyen correspond à la moyenne entre le stock initial et le stock final, ou la
consommation divisée par deux fois le nombre de commandes.
- Stock d'alerte ou stock critique : Le stock d'alerte correspond au niveau du stock provoquant une
nouvelle passation de commande afin d’éviter le risque d’une rupture des stocks. Le stock d’alerte doit
donc couvrir au minimum la consommation pendant le délai d’approvisionnement.
- Stock de sécurité : Le stock de sécurité est le stock en dessous l’entreprise souhaite ne jamais
descendre. Il permet de faire face à des événements imprévus (retard de livraison, augmentation de la
consommation...).
- Délai d’approvisionnement : c’est le temps qui sépare la commande au fournisseur et la livraison.
8 Philippe Rabiller, « Gestions Hospitalières », N°357, Juin - Juillet 1996.
25
La gestion des stocks des produits concourt à mettre les produits à la disposition des clients, dans les
délais prévus et sans rupture. Elle est étroitement liée à la gestion des approvisionnements.
Elle a pour mission de choisir avec précision les dates de réapprovisionnement qui minimisent le coût de
détention des stocks (coût de passation des commandes, coût d'entretien, coût d'immobilisation du capital)
tout en évitant les ruptures préjudiciables à la rentabilité.
Dans la distribution le stock peut être défini comme l'ensemble des produits conservés dans les réserves et
dans le magasin en attente d'être vendu.
La démarque inconnue résulte de la comparaison entre le montant donné par l'inventaire et le montant
obtenu à la suite de l'inventaire physique.
Les indicateurs jouent un rôle très important dans la maîtrise du processus. Or, la maîtrise d'un processus
nécessite un référentiel c'est à dire :
• Un modèle, tel qu'un objectif à atteindre, une norme professionnelle, le résultat d'un hôpital réputé
pour sa performance etc.
• Un tableau de bord constitué d'indicateurs pour quantifier les écarts entre les résultats obtenus et le
modèle en question.
Le référentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus.
Les indicateurs doivent posséder certaines caractéristiques de validité et de fiabilité pour que l'appréciation
soit la plus objective possible.
Les indicateurs utilisés dans cette étude ne remplissent que partiellement ces conditions et doivent être
améliorés.
L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'améliorer les conditions de travail, c'est maintenant
l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et pérenniser l'outil.
La mise sous assurance qualité du processus est en cours.
► Le Coût de gestion:
Le coût de passation unitaire et la partie fixe du coût de détention sont estimés à partir des données de
l'exercice précédant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs sur les données
prévisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilité analytique " médicaments " et au regard du gain
potentiel en précision, l'option choisie apparaît tout à fait acceptable.
Il serait souhaitable que MADAPHAR S.A. rapproche son résultat en matière de coûts de passation de
commandes et de détention des stocks afin qu'il soit possible de définir des standards de gestion et des
référentiels quant à la composition et à la nature de ces coûts.
26
Le coût de gestion des stocks est obtenu en additionnant le coût de passation et le coût de détention
Figure
6 : le coût de gestion des stocks
Le coût de passation croît avec le nombre de commandes alors que le coût de détention et le stock moyen
baissent ; un stock réduit n'est donc pas forcément le reflet d'une saine gestion.
► La notion de stock d'alerte:
Le seuil d’alerte déclenche le processus de commande lorsqu’il est supérieur au stock de protection. Il est
calculé pour couvrir la consommation de médicaments entre le moment où l'on constate le besoin de
réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle livraison (Figure 3).
Toutefois, pour limiter le risque de rupture des stocks et faciliter la passation des commandes, nous
considérons plutôt un stock d'alerte, jouant le rôle de seuil d'alerte et remplaçant avantageusement le stock
de protection en envisageant les hypothèses pessimistes que sont une consommation et des délais de
livraison maxima .
► Le nombre optimal de commandes:
Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spécialité pharmaceutique, un nombre optimal
annuel de commandes à passer auprès de chaque fournisseur. Ce nombre optimal est celui qui minimise
le coût de gestion des stocks, c'est à dire à la fois le coût de détention et le coût de passation ; il est
déterminé par la méthode de Wilson.
Il s'agit de déterminer le point de la courbe du coût de gestion qui égalise les coûts de passation de
commandes et de détention des stocks. Un nombre de commandes inférieur ou supérieur à cet optimum
ne peut qu'engendrer un coût de gestion plus important.
Le nombre optimale commande peut être calculé par une formule mathématique.
27
2.2- La méthode KANBAN9:
► Définition KANBAN :
KANBAN : méthode de gestion des réapprovisionnements d'origine japonaise consistant à créer un

circuit d'étiquettes, les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant
sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement.
► Origine et Principe:
Le Kanban: est né au japon, dans les années 50, mais elle a commencé à fonctionner vraiment en 1958,
dans l'entreprise TOYOTA et sous l'initiative de M.OHNO10. C'est un système de production juste à temps,
c'est à dire ne produire qu'en cas de la demande, le poste Aval commande au poste Amont ce qu'il a
consommé.
Son objectif consiste à la régulation des fluctuations de la demande en temps réels, ou du volume de
production d'un poste de travail, à la minimisation, et la connaissance à tout moment des stocks d'encoure.
► Conditions de mise en oeuvre:
Les conditions préalables à la mise en oeuvre de la méthode Kanban résultent directement du principe
d'organisation en flux tendu, elles peuvent se résumer ainsi:
• Chaque poste de travail ne doit livrer au poste aval que de produit présentant la qualité définie par le
bureau d'étude. Les quantités achetées doivent être égales aux quantités demandées. Les temps de
changement de série sont aussi faibles que possibles.
• Les fluctuations de la demande doivent être minimales.
• La formation du personnel doit permettre une polyvalence, et une utilisation maximale de la main
d'oeuvre. La standardisation des produits est une conception visant à faciliter la fabrication.
► Les principes de base du Kanban:
Ses différentes formes, la mise en œuvre de cette méthode et l’intégration avec le GPAO11 appliqués à la
gestion des approvisionnements.
Le Kanban est assimilé à un outil de déclenchement de la production, donc interne aux ateliers, il est donc
rarement appliqué sur les composants et matières approvisionnés. C’est une erreur, car il est terriblement
efficace et très simple à mettre en œuvre, dans ce domaine également.
Prenons le cas de la société X, entreprise de répartition en produits pharmaceutiques qui importe des
produits complexes et volumineux, qui souhaite améliorer sa chaîne d’approvisionnement et réduire ses
stocks. Nous allons voir comment le Kanban peut être exploité dans cet objectif.
La démarche Kanban obéit à la démarche standard de tout projet : description du projet et objectifs,
création d’un Comité de Pilotage, et création d’un groupe de travail. Une pré étude a permis d’estimer à
250 000 000 Ariary (35%) la réduction des stocks sur un délai de 18 mois.
9 COLLIN René : « Le Kanban », collection AFNOR, P.48,2004
10 Concepteur de la méthode Kanban
11 Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
28
Dans le cadre de ce projet, le Groupe de Pilotage est constitué du Directeur du site, du Responsable
Logistique, du responsable Achats, et du responsable des approvisionnements.
Le Groupe de Travail est quant à lui constitué du Responsable approvisionnements, d’un « Animateur
Kanban », personne chargée initialement d’approvisionner une famille de produit et qui a été formé à la
méthode Kanban, d’une assistante qui intervient pour la mise en place sur le terrain, et des responsables
magasins en fonction des produits traités.
L’ensemble de l’encadrement a été formé au Kanban (une journée), l’Animateur Kanban a été formé sur
deux jours avec les approvisionneurs et pilote le projet au quotidien, les opérateurs (magasiniers et
manutentionnaires) ont été formés au fur et à mesure de l’avancement par modules d’une à deux heures
selon les cas.
* Sélectionner un fournisseur:
Appliquer la règle des 20/80 c’est à dire prendre les fournisseurs qui réalisent 80% du volume des achats.
Ce sont bien sur les produits de ces fournisseurs qui devront être mis en Kanban en priorité. Sélectionnons
le premier fournisseur et étudions les conditions d’approvisionnement de ses produits.
Ce fournisseur est qualifié de « très mauvais » par le responsable des approvisionnements et par le
service Achats. Les délais ne sont pas respectés ainsi que les quantités commandées. Il ne peut donc pas
être mis en Kanban.
Si nous regardons l’historique des livraisons, nous constatons que les quantités commandées varient
d’une commande à l’autre ; exemple de la REF1 où les quantités varient de 28 à 48 produits,
l’approvisionneur cherchant à passer une commande par mois. Le délai annoncé est de 6 semaines pour
les produits les plus chères et de 4 semaines pour les autres. Pour l’entreprise, le stock moyen des
produits de ce fournisseur est de plus de 2 777 000 000 Ariary.
* Uniformiser le conditionnement de chaque produit:
Le Kanban identifie les produits. Pour cela, le conditionnement doit être standardisé, hors nous constatons
que les produits sont livrés sur palettes mais tantôt par 4 pièces, tantôt par 5, voir même plusieurs
références sur une même palette. Le service approvisionnement nous certifie que c’est impossible de se
faire livrer dans des conditionnements définis à l’avance, le fournisseur ne les respectera pas et
demandera une augmentation de ses tarifs. Mais comment le savoir puisqu’on ne lui a jamais demandé ?
Quel est l’intérêt de cette standardisation ?
 Faciliter la réception et le contrôle
 Faciliter le rangement
 Permettre le fonctionnement du kanban
* Réduire et standardiser les quantités approvisionnées:
Etudions aussi quelle est la quantité la plus intéressante à approvisionner pour chaque produit et
interrogeons nous sur la contrainte principale du fournisseur : remplir un conteneur. Donc plutôt que de
remplir un conteneur d’une même référence, voyons si l’on peut le remplir de plusieurs articles…
29
Mais la réduction des quantités approvisionnées peut signifier une augmentation des prix. Il faut donc
connaître les contraintes du fournisseur, sur ses approvisionnements et sur ses fabrications. En donnant
au fournisseur des commandes plus fréquentes, ne lui donne-t-on pas les moyens de mieux planifier ?
Allons plus loin en lui donnant un prévisionnel qui lui permette d’anticiper ses approvisionnements, quitte à
établir avec lui un engagement sur une partie de ces approvisionnements.
2.3- La méthode de l’ E.C.R12 : (Efficient Consumer Response)
L’Efficient Consumer Response (ECR), ce qui veut dire Réponse Efficace au Consommateur, est de plus
en plus utilisée dans le monde de la distribution logistique.
► Définition de l'ECR:13 (Efficient Consumer Response)
Que veut dire ECR (Efficient Consumer Response) : c'est une stratégie industrie - commerce dans laquelle
les partenaires coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au
bon moment et bon prix. Il s'agit de mieux organiser la chaîne logistique en rendant les systèmes
d'échanges plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consommateur.
Dans cette stratégie, on utilise d'autres techniques tels que:

1. Cross docking14 (transbordement): action de faire passer des marchandises des quais d'arrivée aux
quais de départs sans passer par le stockage.
2. Allotissement: du Processus d'approvisionnement consistant pour un fournisseur à livrer en un seul

lieu (entrepôt ou plate forme) des produits regroupés en lots distincts, destinés à des lieux finaux
différents.
3. Allotissement des commandes: les livraisons sont préparées par le fournisseur, magasin par
magasin.
► Les concepts de l'ECR:
Les différents concepts de l'ECR sont regroupés en quatre familles.

• La gestion de la demande: regroupe les concepts de category management. L'objectif du Category
Management est de définir des catégories constituées de groupes de produits et de services perçus
par le consommateur comme liés ou substituables. L'optimisation de l'activité promotionnelle et/ou de
l'introduction des nouveaux produits est l'un des grands axes de réflexion de la gestion de la demande.
• La gestion des approvisionnements: regroupe toutes les techniques d'organisation logistique visant à
diminuer les stocks tout en préservant le taux de service.
12 Marie-Louise HELIES-HASSID : « ECR : Impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing », décision
Marketing, N°9, Septembre – Décembre 1996
13 Efficient Consumer Response
14 Transbordement
30
• Les technologies de support: décrivent les outils au service de l'optimisation de la chaîne

d'approvisionnement.
• Les intégrateurs: reprennent les concepts développés dans les trois familles précédentes pour les
intégrer dans des processus globaux .
Le schéma ci dessous représente les quatres grandes familles du concept de l’ECR
Figure 7 : Concept de l'ECR15
* La gestion des Approvisionnements:
La gestion des approvisionnements vise à optimiser l'efficacité de la supply chain à l'aide de techniques
logistiques tendant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de service.
L'optimisation de la supply chain s'inscrit dans une démarche de flux tirés par la demande (sorties caisses,
prévisions, états des stocks et journaux des mouvements,…).
* La Commande Assistée par Ordinateur (CAO)16
La commande assistée par ordinateur est un outil de calcul automatique de commande qui est alimenté
par les données de vente collectées en magasin ou les sorties de produits en entrepôt, intégrant des
paramètres de réapprovisionnement définis préalablement par les utilisateurs (saisonnalité, stock de
15 Efficient Consumer Response
16 Commande Assistée par Ordinateur
31
sécurité, capacité linéaire, minimum de présentation, fréquence de calcul...) Cette méthode présente des
avantages et des inconvénients.
Les avantages étant les suivantes:
• Réduire les coûts de stockage sur toute la chaîne d'approvisionnement
• Diminuer les taux de rupture en linéaire
• Diminuer les coûts et erreurs liés au traitement des commandes
• Réduire les litiges commerciaux
• Libérer du temps aux chefs de rayon au profit de la vente
* Le Cross-Docking:
Le cross-docking est une démarche qui tend à réduire les stocks sur la supply chain tout en préservant la
disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur.
Il existe deux types de cross-docking :
1. Pré-allotissement par l'industriel ou commande allotie (pre-packed cross-docking)
2. Allotissement par le distributeur ou éclatement sur plate forme (intermediate handling cross-
docking)
Les avantages sont :
• Réduire les stocks
• Réduire le nombre de points de stockage dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement
• Augmenter la durée de vie du produit en linéaire
• Augmenter la disponibilité du produit
• Gain en moyenne de 20% sur la durée de stockage d'un produit sur toute la chaîne
* La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)17
Il s'agit d'approvisionner des entrepôts et/ou des magasins suivant des règles de gestion définies dans un
contrat de coopération entre un distributeur et un laboratoire.
Principe : La gestion des approvisionnements de l’entreprise est transférée au laboratoire à travers un

processus partagé.
Cette méthode présentent les avantages suivants:
17 Gestion Partagée des Approvisionnements
32
• La réduction des stocks
• L’optimisation du remplissage du camion, réduction des coûts de transport
• La réduction des ruptures en entrepôts / magasins
• L’anticipation des flux produits : production et logistique
* Les technologies de support
Il s'agit des outils au service de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement., à savoir:
➔ La codification:
Le strict respect des standards de codification UCC/EAN18 est le pré-requis d'une démarche ECR réussie.
• La codification des unités consommateurs et des unités logistiques est assurée par le GTIN19
• La codification des unités d'expédition est assurée par le SSCC20 .
• La codification des lieux-fonctions est assurée par le GLN21 ( Global Location Number).
L'identification automatique (code à barres, ...) participe à l'optimisation de la "supply chain" de la manière
suivante :
Code Pays code GENCOD Code interne clé interne
Figure 8: Codification d’un article en EAN 13.

18 Uniform Commercial Code/ European Article Numbering
19 Global Trade Item Number
20 Serial Shipping Contenair Code
21 Global Location Number
33
Source : (Sur la base de) A. & A. ZEYL, Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges Producteurs -
Distributeurs, Vuibert, 1996.
➔ L'EDI22 :
L'Echange de Données Informatisées permet d'assurer la rapidité et la fiabilité des échanges

d'informations entre partenaires. Les messages les plus échangés dans le cadre d'une démarche ECR
sont :
• la synchronisation des bases de données ,
• le réapprovisionnement continu,
• l’expédition et la réception
La mise en place de pratiques sus mentionnées est lourde et complexe. L’utilisation des outils
informatiques est ainsi indispensable, notamment lorsqu’il s’agit d’exploiter les données relatives à des
dizaines de milliers de références. On exploite, à premier abord, la codification des produits et
opérations (codes à barres). Le développement de réseaux privés entre distributeurs et fabricants a
permis un échange des données informatisé (EDI) plus fiable et plus rapide. Enfin, des applications
électroniques peuvent être installées pour payer les transactions entre partenaires (TEF23 : Transfert
Electronique de Fonds).
• Les intégrateurs:
L’optimisation des assortiments, des promotions, des réapprovisionnements requièrent des efforts à la
réduction des coûts. Dans le cadre du Trade Marketing, on exploite notamment le PDP24 (Profit Direct
par Produit) mais cet indice ne renseigne que sur la rentabilité du produit. Dans le cadre plus global de
l’ECR, on opte pour une analyse de toute la chaîne de valeur (VCA25 : Value Chain Analysis) pour
expliquer la manière dont se crée ou se détruit la valeur ajoutée et mettre en évidence les coûts à
éliminer et les bénéfices à partager entre les partenaires. Il s’agit de la méthode ABC26 (Activity Based
Costing). Aussi, assurer un réapprovisionnement continu requiert un travail collaboratif au niveau de la
planification et des prévisions de la demande du distributeur et du fournisseur (CPFR27 : Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment).
Le Category Management, du fait qu’il concerne aussi bien la gestion de la demande que celle des
22 Echange des Données informatisé
23 Transfert Électronique des Fonds
24 Profit Direct par Produit
25 Value Chain Analysis
26 Activity Based Costing
27 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
34
approvisionnements, intervient pour assurer l’harmonie de l’ensemble du système. Cette approche

globale permet l’optimisation des ressources allouées dans la recherche de la rentabilité d’une
catégorie de produit et dans le but de la maximisation de la satisfaction du consommateur.
Le CPFR est la première approche qui unisse la gestion de l'offre et celle de la demande dans le même
processus.
Le schéma ci dessus represente les différentes étapes du CPFR:
35
Figure 9 : Différentes étapes du CPFR28
« Le concept du Category Management » :
Le Category Management est l’un des différents concepts de l’ECR mais cette fois on s’intéresse au volet
28 Extrait du livre: “CPFR, Concept, carte routière et premiers pilotes Internationaux », Jouwen Edition,Mai 2000.
36
de la demande. Il regroupe le merchandising, les promotions, les prix et l’assortiment de produits.
Le Category Management repose sur 4 éléments :

• La gestion de l’offre d’une enseigne magasin par magasin : chaque unité stratégique est gérée
individuellement mais dans le cadre d'une stratégie générale de l’enseigne
• La satisfaction du client dans sa logique d’achat est le premier objectif du distributeur.
L’utilisation des compétences du distributeur pour une organisation marketing de la distribution.
• une circulation d'informations à l’intérieur du magasin pour définir les unités stratégiques.
Les objectifs sont :

• Faciliter la coopération entre les fournisseurs et les détaillants en optimisant les
approvisionnements et les stocks.
• Trouver de nouvelles solutions pour attirer les clients tout en diminuant les coûts de fonctionnement.
• Supprimer le biais introduit par les marques qui cherchent à augmenter leurs parts de marché et le
remplacer par un point de vue plus objectif : les souhaits des consommateurs
CONCLUSION DE LA PARTIE I
Madaphar, société pharmaceutiques dont les buts sont l’importation et la distribution des produits
pharmaceutiques sur l’ensemble du territoire malgache. Elle est soumise à plusieurs contraintes:
37
• de service santé publique;

o la mise à la disposition des pharmacies et des structures hospitalières des médicaments au
moindre coût;
o rendre accessible les médicaments auprès de la population
o livrer les médicaments dans toutes les provinces de Madagascar au même prix.
• de société commerciale, soumise aux règles de gestion d’une société commerciale.
• Madaphar est soumise à une réglementation particulière au niveau du Ministère de la Santé

publique et du Planing familial pour l’importation des produits pharmaceutiques et des produits
psychotropes.
38
DEUXIEME PARTIE
IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
39
INTRODUCTION
Quelle que soit l'activité de l'entreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent.
Le "zéro stocks" reste une vue de l'esprit et un abus de langage. Si les stocks sont souvent sources de
problèmes et de dépenses, ils n'en restent pas moins indispensables.
La compétitivité de l'entreprise peut être particulièrement affectée par sa gestion des stocks, raison
suffisante pour y porter une grande attention.
La finalité de la gestion des stocks consiste donc d'une part à minimiser les risques de rupture et d'autre
part à réduire au maximum le niveau moyen des stocks.
En gestion économique des stocks il faudra optimiser les coûts de possession des stocks avec les coûts
de passation des commandes. Un modèle mathématique ("modèle de Wilson") permet de répondre
partiellement à ces questions mais suppose une parfaite connaissance des flux d'entrée et de sortie ce qui
relativise sa portée sur le plan pratique.
40
CHAPITRE I
PROBLÈMES LIÉS À LA GESTION DES STOCKS
Disposer en permanence d'un niveau de stocks très élevé permet de répondre rapidement aux
demandes de la clientèle. Mais cette solution génère des coûts extrêmement élevés qui pèsent
naturellement sur les prix de vente donc sur la compétitivité globale de l'entreprise.
En matière de gestion des stocks il s'agit donc d'atteindre un équilibre c'est-à-dire d'éviter à la fois le
sur stockage et la rupture des stocks.
- Le sur stockage génère de nombreux coûts, par exemple l'obsolescence des produits stockés ou
encore les coûts liés à la location ou à la construction d'entrepôts, les assurances, les coûts liés au
personnel affecté à la gestion des stocks, etc....
- A l'inverse le sous stockage entraîne un risque d'arrêt brutal de la distribution et d'impossibilité de

livrer les clients. Sans aucun doute possible, les ventes diminueront et une partie de la clientèle se
détournera vers la concurrence.
Madaphar, est une structure qui est spécialisée dans la distribution et l'importation des médicaments,
de la para pharmacie et d’appareils médico chirurgicaux. Son système de gestion des stocks est basé
sur la méthode des 80/20. les différents problèmes rencontrés sont de deux ordres:
- Les ruptures fréquentes des stocks;
- L’acroissement des coûts de stockage et de manutention.
Les ruptures fréquentes des stocks sont dues à plusieurs facteurs:

- l’imprécision des données stocks due à la méconnaissance du marché des
médicaments d'une part et d'autre part, Madaphar est nouveau dans ce secteur
économique.
- L’existence du sous stockage, qui est relative à une analyse approximative des
données socio économiques du secteur pharmaceutique et du marché
pharmaceutique de Madagascar,
- la demande non satisfaite des clients est la conséquence logique des causes citées
précédemment;
- la dimunition des chiffres d'affaires est constatée à cause de l'absence des produits
à forte rotation.
L’augmentation des coûts de stockage et de manutention est due principalement à l’existence de trois
41
facteurs à savoir :
- les coûts inutiles dont le loyer des magasins est fixé en euros au lieu d’ariary,
utlisation des personnes non qualifiés et pas formé pour le suivi du transit et
dédouanement des produits.
- La méconnaissance du maché des médicaments a entrainé des sur stockages sur
certains produits lors de la mise en place des médicaments par les laboratoires
pharmaceutiques et des stocks dormants .
La société Madaphar est sujette aux problèmes dues à certains disfonctionnement de l’entreprise. Ces
disfontionnement sont liés aux charges indirectes trop lourdes, qui sont les conséquences :
- de la multiplication des activités
- des exigences du marché,
- de la politique des prix et de la perte des clients.
Aux charges indirectes lourdes , la manque de compétitivité de Madaphar est induite par :
- l’insuffisance de formation du personnel,
- de l’intervention de l‘Etat et des gouvernants,
- des risques d’erreur répétitifs des employés,
- de la lenteur dans l’éxécution des procédures administratives.
Les causes et les conséquences des problèmes seront exposés et traités ci dessous.
SECTION 1: RUPTURES FREQUENTES DES STOCKS
La précision des données relatives aux produits disponibles dans un emplacement de stockage (un
entrepôt de distribution, une étagère d’un rayon de Madaphar, ..) et aux quantités qui leur sont associées
joue un rôle clé dans le pilotage des stocks de la chaîne d’approvisionnement.
Un inventaire physique effectué dans les magasins de Madaphar montre que pour 65% des 3700 unités de
produit comptées, il existe une différence entre la quantité réelle de produits disponibles et la quantité
indiquée par le système d’information du magasin.
Deux analyses sont faites dans cette étude :
- la première s’intéresse aux facteurs qui impactent la probabilité qu’une information enregistrée dans
le système d’information soit exacte. Pour un produit donné, le prix de vente, le volume de vente
annuel et la source de livraison (i.e. est ce que le produit provient directement du Laboratoire ou
d’un retour client) sont parmi les paramètres identifiés.
- La deuxième analyse est faite au niveau de chaque magasin séparément et s’intéresse à la

valeur moyenne absolue des erreurs par article. Parmi les facteurs qui impactent cette grandeur
figurent la densité de stockage du magasin (i.e. le nombre d’articles/m 2), les caractéristiques de
l’assortiment produit proposé par le magasin et la fréquence des inventaires physiques réalisés.
Dans un souci d’analyse de l’impact de l’imprécision des données stocks sur les décisions prises dans une
42
entreprise, des modèles mathématiques ont également été proposés. Iglehart et Morey29 recommandent
des modifications aux politiques des stocks existantes. Porteus montre comment l’incertitude sur les
quantités stockées peut être intégrée dans la fonction coût. Ernst et al.30 développent une approche pour
faire le suivi de la précision de l’enregistrement des données stocks.
Des organismes de standardisation internationaux comme European Article Numbering et Global

Commerce Initiative mènent aussi des travaux à ce sujet en s’intéressant d’avantage à la définition de
standards d’échange et à l’analyse du processus d’implémentation (étude de faisabilité,
dimensionnement des surfaces de stockage, etc..) d’une nouvelle technologie d’identification
automatique pouvant être utilisée pour améliorer la précision des données stocks.
1.1- L'imprécision des données stocks :
La précision des données stocks indiquée par le système d’information de Madaphar concernant la
quantité de produits disponibles dans un emplacement donné peut être perturbée par différentes sources
d’ « erreurs » telles que ;
• Un manque d’ordre dans l’entrepôt, des produits mal rangés ou déplacés sans que le système
d’information soit remis à jour,
• Un comptage de stock inadéquat, i.e. l’occurrence d’une erreur de scanning, de comptage ou de saisie
durant le processus d’identification des produits et/ou des emplacements venant fausser les données,
• Des produits volés ou consommés sans être signalés dû essentiellement à un manque de contrôle sur
l’accessibilité des lieux,
• Des produits périmés ou endommagés qui diminuent le niveau des stocks physiques et dont la valeur
enregistrée dans le système d’information ne peut être remise à jour de façon automatique
• Des données non enregistrées en raison de défaillances techniques provenant de l’outil d’identification
et de capture de données utilisées.
Cette typologie d’erreur ou de perte (inventory shrinkage en anglais) varie d’un magasin à un autre mais
on estime en moyenne, à un pourcentage des pertes d’un magasin sont liées au vol commis par les
employés, à des problèmes de système ou d’erreurs humaines.
Le tableau Ci-dessous illustre la valorisation journalière des stocks de MADAPHAR S.A. cette valorisation
est faite par catégorie de marchandises, mais ces données transmises par le système informatique ne sont
pas exploitées en bon escients. Cette sous exploitation des données est due à une formation incomplète
du personnel et de l'inadéquation de l’utilisation des personnes ressources au sein de la société Madaphar.
Une mauvaise exploitation des données est une des causes principales de la pénurie des produits et de
29« Inventory systems with imperfect asset information », Management Science, Vol.18, No 8, 1972
30« A quality control approach for monitoring inventory stock levels », Journal of Operational Research Society, Vol.44, No
11, 1993
43
rupture des stocks.
t STOCK COURS DE ROUTE TOTAL

Aérien Local Maritime Total Aérien Local Maritime total Aérien Local Maritime Total
égorie A
en PRMP
pt/CA M-1
pture
égorie B
en PRMP
pt/ CA M-1
pture
égorie C
en PRMP
pt/CA M-1
pture
TAL
en PRMP
pt/CA M-1
pture
dicaments STOCK COURS DE ROUTE TOTAL

égorie A 69 015 990 997 962 116 1 066 978 106 3 397 550 395963 847 399361 397 72 413 540 1 393 925 1 466 339
963 503
e PRMP
pt/ CA M-1
pture 002/ 17 59/ 384 61/ 401 2/ 59/ 61/ 401
15%2
égorie B
en PRMP 3 239 660 140 003 572 143 243 232 1 284 615 85 417 499 86 702 114 4 524 275 225 421 071 229 945 346
pt/ CA M-1
pture 001/ 6 31/ 154 32/ 160 1/ 31/ 32/ 160
20%0
égorie C
en PRMP 16 937 449 186 373 187 656 343 204 780 165 2 001 255 577 080 130 231 678 132810 014 18 938 704 763 453 317 888 021 337 590 178
pt/CA M-1
pture 006/ 21 003/ 4 144/ 454 153/ 479 6/ 3/ 144/ 153/ 479
28%5 75%0 31%7 31%9 31%9
TAL
en PRMP 89 193 099 186 373 1 325 622 1 415 001 503 6 683 420 577 080 611 613 024 618 873 525 95 876 519 763 453 1 937 235 2033875 027
031 055
pt/CA M-1
pture 009/ 44 003/4 234/ 992 246/ 1040 9/ 3/ 234/ 246/ 1040
23%6
STOCK COURS DE ROUTE TOTAL
égorie A
en PRMP 29 723 638 29 723 638 53 289 930 53 289 930 80 309 578 80 309 578
pt/CA M-1
pture 55/ 90 55/ 90 55/ 55/ 90
64%4 64%4 64%4
égorie B
en PRMP 12 277 265 12 277 265 14 616 904 14 616 904 26 883 179 26 883 179
pt/ CA M-1
pture 45/ 55 45/ 55 45/ 45/ 55
84%0 84%0 84%0
égorie C
en PRMP 214 000 8 907 490 8 907 490 10 962 619 10 962 619 214 000 17 979 010 18 371 010
pt/CA M-1
pture 3 59/80 59/81 59/ 59/ 81
74%6 73%7 73%7
TAL
en PRMP 214 000 50 908 393 50 908 393 78 869 453 78 869 453 214 000 125 171 767 125563767
pt/CA M-1 12,32 19,46
pture 167/232 167/ 233
70%4 70%0
t Etb/dép STOCK COURS DE ROUTE TOTAL

égorie A
e PRMP 70 510 099 1 520 982 1 940 503 349 3 793 650 644 549 788 540 343 734 73 314 054 1 742 532 1 644 946
44
359 048 038

pt/ CA M-1
pture 113/ 472 118/ 489 3/ 115 118/ 489
26%3 26%3 26%3
égorie B
en PRMP 3 239 660 151 776 134 155 015 794 1 284 615 98 033 909 99 318 524 4 524 275 249 810 043 254 334 318
pt/ CA M-1
pture 001 / 6 71/ 204 72/210 1/ 71/ 72/210
16%6 34%8 34%2 34%2
égorie C
en PRMP 16 937 449 380 373 195 365 437 212 683 259 2 001 255 577 080 139 501 595 142 079 931 18 938 704 957 453 334 867 032 354 763 189
pt/CA M-1
pture 006/ 21 003/ 5 199/ 530 208/ 556 6/ 3/ 199/ 208/ 556
28%5 60%0 37%5 37%4
TAL
en PRMP 89 193 099 380 373 1 868 123 2 308 202 402 7 079 520 577 080 882 085 292 781 742 189 96 777 033 957 453 2 327 209 2 254 043
930 123 545
pt/CA M-1
pture 009/ 44 003/ 5 381/ 1204 393/ 1253 9/ 3/ 381/ 393/ 1253
20%4 60%0 31%6 31%3 31%3
Tableau n°1: Etat de la valorisation des stocks de MADAPHAR S.A
45
1.2- Existence du sous stockage :
La méconnaissance du marché pharmaceutique lors de la mise en place effective de Madaphar, a

engendré une sous estimation des besoins des produits à fortes rotations. Les mises en place ont été très
prudentes. Cette prudence dans les commandes a occasionné des ruptures des stocks.
Malgré une prompte réaction dans la passation des commandes, l’éloignement des fournisseurs de
Madaphar augmente d’une part les délais de livraison et de la même occasion, la durée de rupture des
produits.
Les produits qui étaient en quantité suffisante se sont troués en sous stock et cela à cause des
concurrents qui étaient aussi en rupture.
Les stocks du BRISTOPEN 250MG POUDRE POUR SIROP se sont trouvés épuisées en moins d’une
semaine de vente.
La rupture des stocks rendue possible par cette vente ponctuelle est due principalement au sous stockage
du BRISTOPEN 250 MG PPS. Les besoins de ce médicament n’étaient pas bien estimés lors des
précédentes commandes.
1.3- Demande des clients non satisfaite :
A MADAPHAR, l’inexactitude de l’information concernant les niveaux des stocks a entraîné :
• Des pertes de temps et des retards de livraison liés à la recherche de marchandises qui ne se trouvent
pas à un endroit et/ou dont la quantité ne correspond pas à celle indiquée par le système.
• Perte de clients dus à la qualité de service rendu
• Les retards de livraison sont fréquents,
• Des livraisons ne sont pas toujours conformes à la commande.
Le taux de réclamations est élevé pour l’entreprise.
1.4- Diminution des Chiffres d’Affaires :
Les mauvaises informations des données stocks ont entraîné des conséquences néfastes sur les
informations qui sont données aux clients à savoir :
• Des pertes de vente parce que le système indique qu’un article est disponible alors qu’il ne l’est pas.
• Des conséquences négatives sur les autres systèmes et processus de l’entreprise et une dégradation
de la qualité des échanges entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement.
• Des coûts opérationnels supplémentaires pour compenser les erreurs tels que : occasionnés par les
« surprises » dernière minute. Des coûts de rupture des stocks, des coûts d’immobilisation.
46
Tableau n°2 : Etat du Chiffres d’affaire journalier de MADAPHAR S.A
47
SECTION 2: ACCROISSEMENT DES COÛTS DE STOCKAGE ET DE MANUTENTION
2.1- Existence des coûts inutiles:
Après avoir effectuer quelques analyses plus approfondies concernants les coûts et les charges de la
société, les points suivants ont été soulevés:
- augmentation de la surface de stockage,

- augmentation du personnel au magasin,
- augmentation de la valeur immobilisée des actifs de l'entreprise
- augmentation du coût de passation des commandes
- l'effet de pondération du coût d'unité d'oeuvre de l'administration
- “turn over” des produits trop petit
- personnel constitué en grande partie par la famille est dont le coût est trop élevé et le
rendement faible.
En bref, ces derniers entraînent des coûts et charges inutiles pour MADAPHAR S.A et deviennent des
obstacles pour son épanouissement et sa compétitivité.
Compte tenu de sa composition, on admet généralement que ce coût est proportionnel à la valeur des
stocks et à la durée du stockage. La grande partie de ses élements constitutifs sont à la fois calculés sur
ces critères à savoir:
- du coûts des capitaux investis: intérêts proportionnel au capital emprunté et à la durée de

l’emprunt.
- Du coût de la dépréciation: en relation avec la valeur des stocks et la durée de sa
possession.
- Du coût des assurances: le montant des polices périodiques est établi en référence à la
valeur assurée.
- Du coût du magasinage: le montant des loyers périodiques (ou amortissements) est en
relation avec les capacités de stockage.
48
Le coût de possession des stocks est calculé pour chaque catégorie de produit.
Charges Coût unitaire Nombre d'unités Total

d'œuvre
Énergie 65 Ar / m² 270 m² 17 550 Ar
Assurance 6 Ar / m² 270 m² 1 620 Ar
Amortissements
Immeubles 75 Ar / m² 270 m² 20 250 Ar
Meubles 57 Ar / rayonnage 91 rayonnages 5 187 Ar
Total partie fixe 44 607 Ar

Partie fixe par médicament (1280 34,85 Ar par spécialité
spécialités) :
Tableau 3 : coût de possession des stocks
Le coût de passation des commandes:
En fonction des charges qui le composent, le coût de passation peut être considéré comme un coût
opérationnel. Il sera plus élévé que le nombre de commandes passées sera important, mais fixe par contre
pour une commande passée.
Les coûts relatifs à l’administration des commandes sont ainsi évalués pour le produit suivant:
- Étude du besoin
- Rédaction et expédition du bon de commande
- Vérification de la facture (temps passé et coût horaire)
- Charges directes (consommables, affranchissement)
- Vérification de la livraison (temps passé, coût horaire)
49
Le tableau ci dessous représente approximativement les charges de Madaphar:
Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités Total

d'œuvre
Fournitures administratives 3,65 Ar / bon 5 300 bons de commande 19 345 Ar
Télécommunications 3,60 Ar / bon 5 300 bons de commande 19 080 Ar
Personnel 156 000 Ar / 7 personnes à 54 % 590 000 Ar
personne
Energie 65 Ar / m² 70 m² 4 600 Ar
Assurance (incendie et dégâts 6 Ar / m² 70 m² 420 Ar
des eaux)
Amortissements
Immeubles 75 Ar / m² 70 m² 5 250 Ar
Meubles 27 000 Ar
Location 23 000 Ar / an 23 000 Ar
Coût total de passation de commandes : 688 695 Ar
Coût unitaire de passation de commandes : 129,94 Ar par bon de commande
Tableau 4: Les charges de MADAPHAR S.A
50
2.2- Existence du surstockage:
Lors de notre passage chez MADAPHAR S.A, nous avons constaté un surstockage sur certains
produits dont le « turn over » est faible. Ce surstockage est dû essentiellement à la méconnaissance
lors de la mise en place des médicaments par les laboratoires pharmaceutiques, des pathologies et de
la saisonnalité des maladies.
Le sur stockage génère de nombreux coûts, par exemple l'obsolescence des produits stockés ou encore
les coûts liés à la location ou à la construction d'entrepôts, les assurances, les coûts liés au personnel
affecté à la gestion des stocks, etc...
Tout d'abord la possession et la gestion des stocks coûtent très cher (coûts de négociations,
immobilisation des sommes correspondant aux stocks moyens en valeur, coûts de manutention etc...).
Par ailleurs, des stocks trop importants dans une entreprise traduisent des problèmes certains :
- mauvaise conservation des produits finis,

- absentéisme du personnel,
- mauvaise gestion des délais,
- mauvaise adaptation de l'offre et de la demande dans la mesure où les produits demandés ne
correspondent pas forcément à ceux qui sont détenus en stocks etc....).
l’état suivant donnée par l’outil informatique de Madaphar dénote de l’existence du surstockage de
certains produits. Ce surstockage a pour conséquence:
- une immobilisation financière de la trésorerie,

- les risques d’obsolence de certains produits,
- les risques acrrus de péremption des médicaments,
- le risque de dégradations de beaucoup de produits,
- le vol des articles etc...
l’état ci-dessous présente l’état des stocks :

- par mode d’expédition,
- par pourcentage des produits en surstock,
- par nombre d’article,
- par nombre de mois du produit conserné,
- par valeur des stocks de ce produit.
Toutes les données fournies ne sont pas bien exploitées par la société.
51
Le surstockage est illustré par le tableau ci-dessous que donne l'outil informatique de MADAPHAR S.A.
Tableau: Récapitulatif des Sur et Sous-stocks (suite et fin)
CATEGORIE MARCHANDISE MODE D'EXPEDITION

SITUATION STOCK AERIEN MARITIME LOCAL MARITIME PONTE FRIGO TOTAL
L LAIT
SOUS STOCKS % 2 0,15% % % % 2
% % % % % %
M MEDICAMENTS
SUR-STOCKS 3 A 6 MOIS % 126 9,52% % % 2 0,15% 128
% 73 602 103 13,88% % % 12 899 715 2,43% 86501818
Dont Stock normal % 44 427 105 8,38% % % 11 620 419 2,19% 56047524
Val réelle sur-stock % 29 174 997 5,50% % % 1 279 296 0,24% 30454293
SUR STOCKS 6 à 12 MOIS % 105 7,93% % % 1 0,07% 106
% 82 371 456 15,54% % % 183 076 0,03% 82554532
Dont Stock normal % 27 700 715 5,22% % % 78 461 0,01% 27779176
Val réelle sur-stock % 54 670 740 10,31% % % 104 615 0,01% 54675355
SUR STOCKS > 12 MOIS 3 0,22% 182 13,75% % % 7 0,52% 192
8 805 925 1,66% 253 686 405 47,87% % % 15 333 617 2,89% 277825947
Dont Stock normal 728 165 0,13% 28 926 029 5,45% % % 1 425 275 0,26% 31079469
Val réelle sur-stock 8 077 760 1,52% 224 760 376 42,41% % % 13 908 341 2,62% 246746477
SOUS STOCKS % 408 30,83% % 1 0,07% 5 0,37% 414
% 14 783 234 2,78% % % 195 051 0,03% 14978285
STOCKS NORMAUX % 114 8,61% % 1 0,07% 1 0,07% 116
% 35 644 427 6,72% % 50152 2 754 247 0,51% 38448826
PROD VENTES=0; STOCKS=0 2 0,15% 103 7,78% % 1 0,07% 6 0,45% 112
% % % % % %
52
Tableau n°5: Récapitulatif du Sur et Sous - Stocks
2.3- Taux des stocks dormants trop élevé:
Le surstokage de certains produits entraîne le vieillissement des stocks qui est caractérisé par:
• la péremption des produits: dépassement de la date d’utilisation préconisée par le

laboratoire. Tous produits dépassant la date de péremption devraient être détruit ou retourner
auprès du laboratoire fournisseur.
• la canibalisation des médicaments: en d’autre terme, c’est le prélèvement d'un produit pour
un autre, confusion des produits sur la livraison d’un ou plusieurs produits. (Exemple:
Commande: Efferalgan cpr sec ; livré: Efferalgan cpr effervescent )
• la fauche: ou la disparution des produits (intentionnellement ou non intentionnellement)
les produits pharmaceutiques se présentent généralement sous plusieurs formes galéniques à

savoir :
- les formes orales sèches (comprimés, EFFERALGAN 500MG CPR EFF. BT16 ),
- les formes orales liquides (sirop, EFFERALGAN SIROP),
- les formes injectables (PERFALGAN 1G INJECTABLE),
- les suppositoires (EFFERALGAN 300 MG SUPPO BT8),
- les pommades et les crèmes.
Les mêmes noms commerciales sont utilisés pour les différentes formes.
La confusion dans les traitements de commandes à Madaphar est la conséquence du

classement des produits dans les différents magasins. Les produits sont classés par ordre
alphabétique intégrale. La conséquence du classement intégrale est l'erreur constante dans la
sortie des produits du Magasin.
L’état précédent donne de manière exhaustive les stocks dormants et le nombre de produits
concernés valorisé.
53
CHAPITRE II:
PROBLEMES LIEES A L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
L’implantation de systèmes d’informations performants est vue par de nombreuses entreprises

comme étant la solution à de nombreuses défaillances dans une organisation. Cependant, une fois
l’implantation complétée, le système peut ne pas satisfaire aux performances attendues en raison de
divers problèmes liés principalement :
- à un manque de formation du personnel,

- à une utilisation incorrecte du système ou encore à une imprécision des données qui sont
utilisées par le système,
- diversification trop rapide des activités
- l’absence d’une base de données d’informations fiables.
L’intensité de la concurrence nécessite désormais pour MADAPHAR S.A. un contrôle des

coûts et surtout des conditions de réalisation de ses activités. Il devient nécessaire d’évaluer la
profitabilité des différents secteurs de l’entreprise. Les erreurs d’appréciation peuvent avoir des
conséquences irrémédiables sur sa santé financière. La clientèle se gagne sur les services,
particulièrement sur la réactivité du service, mais aussi sur tous les services vendus à la clientèle
professionnelle. Le contrôle de l’élaboration de la prestation permet une gestion au plus près des
intérêts de la société. La complexité de la mise à disposition de services exige des outils de suivi
sophistiqués.
La nécessité d’utiliser les compétences et les ressources pour les différentes tâches
essentielles à la Gestion des stocks et des approvisionnements.
SECTION I: CHARGES INDIRECTES TROP LOURDES
1.1- Multiplication des activités de la société:
A sa création, Madaphar avait pour activité la commercialisation des spécialités et

accessoires pharmaceutiques. A ce niveau de développement, le poids des charges indirectes
est limité et reste maîtrisable. Nous sommes toujours dans la problématique volumique. Il relève
du bon sens que le résultat est alors dépendant des quantités vendues.
Au fil de la croissance de la société, les dirigeants du Groupe SIPROMAD, sans avoir au

préalable, conforté la position de MADAPHAR S.A, dans le secteur, ont diversifié ses activités à
savoir, la commercialisation de la para pharmacie et des appareils médico-chirurgicaux, ce qui a
nécessité des investissements, tout en diminuant le « cash flow »
nécessaire à la consolidation des stocks des produits pharmaceutiques faisant partie des 80/20.
54
Par conséquent, la gestion des approvisionnements se complexifie et des compétences

nouvelles sont nécessaires. La création de solutions pour répondre aux besoins de clients
importants exige des phases de développement. De nouveaux produits sont chaque fois mis en
place au vue des besoins de la clientèle .Ces multiples services se mettent en place dans
l’entreprise et génèrent des charges fixes et indirectes, par mise à disposition d’une capacité de
distribution.
Le poids des charges indirectes devient important par la nécessité d’intégrer toutes les activités.
1.2- Exigences du marché :
Le secteur pharmaceutique est un secteur d’activité très réglementé par le Ministère de la Santé
et du Planning Familial, certains médicaments sont soumis à une règlementation particulière et
le controle est effectué par l'O.M.S ( Organisation Mondiale de la Santé).
L'importation des psychotropes doit être planifiée et exige une autorisation préalable du
Ministère de la Santé.
La non présence permanente du Pharmacien Responsable, augmente les allées et venues au

Ministère de tutelle, faute d’interlocuteur. Tous ces déplacements inutiles augmentent les coûts
indirectes.
En effet, le marché des médicaments et de la para pharmacie est exigeant en termes de variété
de la gamme de produits. Les marchés et services aux clients sont multiples et les produits
parfois complexes.
MADAPHAR S.A. doit gérer plusieurs milliers de références de produits. Il s’agit pourtant
essentiellement d’une activité d’achat-vente dans laquelle les principales ressources engagées
se situent au niveau du référencement, de l’approvisionnement et de la vente au client pour
laquelle l’infrastructure a une place dominante (magasin et aire de stockage). Deux marchés
sont distingués :
1- la vente aux pharmacies et structures hospitalières au magasin,

2- la vente aux entreprises.
L’approche client n’est pas la même. La vente aux entreprises couvre une gamme très large de
produits et services (vente de matériels médico chirurgicaux, matériels de mesure de tension et de
glycémie…). La distinction des segments marchés/clients est utile à la fois en termes de stratégie de
vente et pour une approche séparée des rentabilités.
L'extension des besoins en informations:
Les informations sont de plus en plus partagées entre les fonctions de l’entreprise. Dans les
domaines d’activités de MADAPHAR S.A., dominés par les ventes et les services, le besoin
d'informations de gestion est crucial.
Dans le domaine commercial, le besoin d'informations concerne les conditions de prospection

et de réalisation de la prestation. Le chiffre d’affaires dépend de la capacité des commerciaux à
55
rechercher le client et à lui proposer des solutions performantes et audacieuses tout en se situant
dans des prix acceptables. La réponse au client diffère selon le commercial en charge d’un secteur
d’activités alors que les savoirs et les matériels mis en œuvre doivent aboutir à la même utilité pour
le client.
Sur le plan de la gestion des coûts, la situation très concurrentielle du secteur impose de
collecter ou de construire deux catégories principales d’informations :
1- des informations sur les produits et le niveau des prix des concurrents,
2- des informations sur les coûts de revient des matériels parapharmaceutiques vendus et
des services réalisés,
Les premières sont relativement faciles à obtenir en réalisant périodiquement des relevés de
prix chez les concurrents les plus proches. Dans la plupart des cas, pour les produits, les prix de la
concurrence sont à considérer comme des contraintes puisque la similitude des produits disponibles
sur le marché ne permet pas de se différencier de façon significative, mais à Madaphar, il y a
inexistence d’une base de données sur le receuil des informations et de son exploitations.
Le calcul des coûts relatifs aux produits et services ne nous semble pas être le premier
objectif de l’implantation d’un modèle de gestion. Il demeure néanmoins nécessaire de se donner les
moyens d’utiliser un système d’informations de gestion performant. L’entreprise ne peut se
soumettre à la fatalité des coûts constatés. Il serait souhaitable de pouvoir connaître deux types
d’informations financières :
1- des coûts ex ante des produits ou services avant de les mettre en vente ;
2- des coûts ex post de produits, de clients ou d’une division des ventes...
La circulation de l’information au sein de Madaphar n’est pas transversale.
1.3- Prix appliqué non compétitif:
Pour les remarques expliquées précedemment, la sélection d’activités puis d’indicateurs doit
être réalisée en collaboration avec les futurs utilisateurs. Elle va de pair avec un apprentissage
individuel pour faire accepter les changements culturels auxquels ces nouveaux outils font référence.
Les données collectées doivent l’être en marge du système comptable. Alors que les informations
comptables et financières proviennent d’une base empreinte de conventions régies par les lois
comptable et fiscale, les données d’exploitation sont à construire sur des critères d’utilité et de
pertinence.
Cette pertinence sera questionnée régulièrement. Le caractère opérationnel de ces

informations implique une nécessaire évolution de leurs définitions et permettra de connaître le
marché et les prix des différents articles des conccurents.
La politique des prix devra tenir compte des informations issues de la base de données des
informations.
Pour certains produits qui sont commandés avec pour mode d'expédition aérien, les coûts de
56
transport, compte tenu de la quantité commandée sont important, ce qui entraîne un prix de
vente non compétitif par rapport aux autres entreprises pratiquant la même activité et dont les
modes de transport sont maritime.
L'expédition des médicaments devrait être en première intention maritime mais pour les produits
dont les modes d'expéditions sont imposés compte tenu de son caractère fragile (exemple:
vaccin, insulines, produits anti-cancéreux et certains anti-mitotiques...).
Les quelques exemples ci-dessous nous démontrent les calculs de prix des produits au sein de
MADAPHAR S.A:
N° DESIGNATION Prix (USD) Qté Total Revient Revient total
1 Candid lotion 0,7930 500 396,52 2 130,4209 1 065 210,4659
2 Candid Poudre 0,7049 500 352,46 1 893,7075 946 853,7475
3 Candid V Gel 30G 0,9693 400 387,71 2 603,8478 1 041 539,1223
4 candid V3 vag 0,9252 3000 2 775,64 2 485,4911 7 456 473,2616
5 Ecziderm 0,7049 1680 1 184,27 1 893,7075 3 181 428,5916
6 Powercort 0,7049 1500 1 057,39 1 893,7075 2 840 561,2425
7
8
9
10
11
12
13
TOTAL 6 154,00 16 532 066,4314
Taux 2 686,39
Freight value 780,00

Insurance Value 50,00
Fob Value 6 154,00
Tableau n°6: calcul du prix de revient par article

N° Demande Achat : Madaphar
Date d'approbation : absent
N° Dossier Import : absent
Transitaire : absent
Marchandise : INDE
Origine : INDE
Fournisseur : Ajanta
N° Proforma :
Cond° paiement : traite à 180
Jours
Port Débarquement : Tamatave
Nomenclature Douane : 30049000
Monnaie : $US Cours 2 184,00
Provis.
Départ bateau : Cours
Douane
Arrivée bateau : Cours Bque
Dép.
Dédouanement : Cours Bque
Déf.
Arrivée TANA :
Poste Unité En devise d'origine En Ariary

Qté P.U. Valeur Tva Ttc
FOB 1,00 6 154,00 6 154,00 6 154,00
FRET 1,00 780,00 780,00 780,00
C&F 6 934,00 6 934,00
Installation 1,00 0,00 0,00
INSURANCE 0,01 50,00 50,00
TOTAL CIF 6 984,00 6 984,00 6 984,00
FRAIS BANCAIRES
Comm. Ouverture 0,70% CIF 48,89 48,89
Comm. Domiciliation 0,10% CIF 6,98 6,98
57
Comm. Utilisation 0,20% CIF 13,97 13,97

Comm. Change 0,20% CIF 13,97 13,97
Comm. Acceptation 0,30% CIF 20,95 20,95
0,00 0,00
Divers frais bancaires 0,15% CIF 10,48 10,48
Comm. Correspondant 0,20% CIF 13,97 13,97
Total Frais Bancaires 1,85% 129,20 129,20 282 181,54
soit en %
Frais au Départ/ à l'arrivée
Frêt 0,00 0,00 0,00
Débarquement/Embarquement suivant Facture 231 250,00 231 250,00 41 625,00 272 875,00
Magasinage suivant facture N° 145 005,08 145 005,08 26 100,91 171 105,99
Honoraires de constat 31 500,00 31 500,00 31 500,00
Timbre - CNT - AI 1 500,00 1 500,00 1 500,00
Total Frais au Départ / à l'arrivée 0,00% 409 255,08 67 725,91 476 980,99 476 980,99
soit en %
DEDOUANEMENT
Droits de Douane 0,00% CIF 0,00 0,00
Droits d'Accises (CIF+DD) 0,00% 0,00 0,00
TVA 0,00% CIF+DD+D 0,00 0,00
A
Redevances/Marchandises 0,00% CIF 0,00 0,00 0,00
Taxe de péage 0,00% CIF 340,00 340,00 340,00
Taxe de roulage 0,00% CIF 1 200,00 1 200,00 1 200,00
Droit de remise et intérêts D.R.I. DD+DA+TVA 0,06% DD+DA+T 7,65 7,65 7,65
VA
Total Douanes 1 547,65 0,00 1 547,65 1 547,65
soit en %
Transport et Manutention
Location engins 0,00 par TC 6 000,00 1 080,00 7 080,00
Transport (CFM- Route) Port Payé par C'ION 0,00 par TC 120 000,00 21 600,00 141 600,00
Heures supplémentaires douane 0,00 40 000,00 40 000,00
commande Magasin Port 0,00 par TC 10 902,50 1 962,45 12 864,95
Télex - Fax - TS Police - Divers 0,00 par TC 35 000,00 35 000,00
0,00 par m3 0,00
Frais cession documents 0,00 par TC 177 000,00 177 000,00
Total Transport & Manutention 382 902,50 24 642,45 406 464,95 406 464,95
soit en %
Transit - Livraison
Prestation Constat 21 000,00 par TC 21 000,00 3 780,00 24 780,00
Honoraires Transit (CIF+IBS+DD+TI+DA+DTD+DSMI) 0,50% +TSI+TVA 61 011,28 10 982,03 71 993,31
Commission Transit 350,00 par m3 1 750,00 315,00 2 065,00
Commission Avce Fds Fr Dép/Arr+Drts & Taxes+Loc 2,00% +Trans 17 841,47 3 211,46 21 052,93
Dossier,imprimés,correspondances,photocopies 21 000,00 3 780,00 24 780,00
Transport et Mise à quai 6 000,00 1 080,00 7 080,00
Total Transit & livraison 128 602,75 23 148 ,50 151 751,25 151 751,25
soit en %
Honoraire SGS
Honoraires SGS 0,25% FOB 15,39 15,39
Total Honoraire SGS 15,39 15,39 33600,84
Soit en % 0,00%
Divers
Constat Duponsel 36 000,00 6 480,00 42 480,00
Photos 6 000,00 6 000,00
Total Divers 42 000,00 6 480 ,00 48 480,00 48 480,00
soit en %
TOTAL REVIENT 16 532 066,43
soit en %
soit à la 2 686,39
pce HT
tva 121 996,86
Tableau n°7: calcul du Prix de Revient (suite et fin)
En tenant compte de toutes les charges, les prix de revient moyen par article est calculé. Cette
méthode de calcul des prix ne tient pas compte du poids et volume de chaque produit. Les prix des
produits lourds et légers sont calculés de la même manière alors que le frêt est calculé quelque soit
le mode d’expédition sur la base du poids et du volume de chaque article. Le prix du frêt et du transit
devaient être proportionnel au poids et volume de chaque article.
58
1.4- Perte de clients:
La pratique des envoie aériens ont pour conséquence l'augmentation du prix de revient des
articles, induisant le retour des produits livrés en magasins par les clients qui trouvent que les
prix appliqués sont trop élevé. De ce fait, les clients préfèrent acheter ailleurs.
La perte temporaire ou définitive d’une partie de la clientèle à la suite d’une défaillance résultant
d’une rupture des stocks a des effets difficilement mesurables de façon précise. Elle
s’accompagne généralement d’une dégradation de l’image de marque. Les conséquences en
sont appréciées de façon qualitative au niveau de la direction générale de l’entreprise et
déterminent alors des comportements face au risque de rupture des stocks : refus pur et simple
de la rupture en se préservant des risques au moyen des stocks de sécurité surdimensionnés,
majoration arbitraire de l’évaluation du coût de rupture pour la rendre moins attractive d’un point
de vue économique.
59
L’Etat ci-dessous nous illustre l'augmentation de prix de revient des articles en espace de 3 mois:
Tableau n°8: Etat des écarts de prix avec quantité avant/après
60
SECTION 2: MANQUE DE COMPÉTITIVITÉ DE L'ENTREPRISE
La compétitivité de l'entreprise peut être particulièrement affectée par sa gestion des stocks, raison
suffisante pour y porter une grande attention.
2.1- Insuffisance de formation du personnel:
MADAPHAR S.A est dotée d'un outil informatique performant mais le personnel est
insuffisamment fomé pour l'exploitation des données produit par l'ordinateur.
L'accès au menu des programmes est illimité, les contraintes qu'imposent les programmes de
gestion commerciale ne sont pas respectés par les pointeurs, les sorteurs et les magasiniers.
Il n'y a pas d'informaticien dans la structure pour assurer le suivi et l'évolution des états.
La non présence permanente du Pharmacien Responsable, qui est le garent de l'exécution des
bonnes pratiques des établissements des ventes en gros des produits pharmaceutiques , est
l'une des causes de la désorganisation du rangement des produits au niveau des magasins.
Le personnel n'a pas été suffisamment formé de l'outil informatique et de gestion d'où les
lenteurs dans les exécutions des tâches respectives.
Les ressources humaines et matérielles :
Soucieuses d’acquérir des compétences leur permettant d’innover et d’améliorer sans cesse leurs
produits, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en avant leur fonction de
créateurs, d’organisateurs et d’utilisateurs de savoir.
Chez Madaphar, malgré un organigramme bien étoffé, l’effectivité de la présence des différentes
personnes ressources est cruciale.
2.2 Intervention de l’Etat et des gouvernants:
Les produits pharmaceutiques, concourent aux traitements des maladies et donc devraient être
considérés comme des produits de première nécessité.
Cependant, nous avons constaté que certains produits comme les pilules et les contraceptifs
oraux sont soumis à la T.V.A.
Les laits maternisés et les farines pour bébé sont soumis à la taxation douanière et un taux de
T.V.A. Ces coûts augmentent les prix de revient ce qui entrave la politique d'autosuffisance
alimentaire du pays.
Pour exemple, dans les pays d’Afrique francophone, les produits pour laits maternisés et les
farines pour l’alimentation des nourrissons ne sont pas soumis à la TVA.
61
2.3- Risque d’erreur répétitif:
L'insuffisance de formation du personnel et la présence épisodique du Pharmacien Responsable

induisent des risques d'erreur qui sont répétitifs et naturels pour le personnel.
Le taux de retour des produits est élevé.
Par exemple:
• sur une commande de 10 lignes de produits, les retours d'au moins deux médicaments
sont souvent constatés.
• le taux de réclamation des produits non livrés mais facturés est important ( une
commande sur quatre).
2.4- Complication des procédures administratives :
* La S.G.S31 (Société Générale de Surveillance) est un goulot d'étranglement pour les

opérateurs économiques. L'obtention des rapports d'inspection sont très long.
Généralement, elle est effective une à deux semaines après l'arrivée du bateau, alors que les
inspections ont souvent été effectuées en amont.
* L'obtention de la D.V.I32 (Demande de Vérification d'Importation) est faite après production

d'une facture proforma qui entraîne la lenteur de la procédure et augmente le délais de
dédouanement des articles. De même, le scanner qui nécessite beaucoup de patience étant
donné que nombreux sont les marchandises à dédouaner or il n'existe qu'un seul scanner. Le
délai d'attente pour passer tous les produits au scanner est d'environ une semaine minimum.
* Il y a aussi la demande d'A.O.I33 (Autorisation Originale d'importation) des produits

psychotropes qui n'est pas à négliger et qui est d'une durée de une semaine.
* La lenteur administrative au niveau des banques pour la délivrance des L.C (Lettre de Crédit).
* Enfin, les procédures administratives internes qui sont trop lourdes et allongent les temps
d'exécution des décisions. MADAPHAR S.A étant une filiale du Groupe SIPROMAD, la direction
financière est centralisée et unique pour toutes les structures existantes.
Tous ces facteurs concourent à l'augmentation des délais de transaction des documents
administratifs et l'augmentation des délais de livraisons des marchandises.
Les conséquences immédiates étant l'accroissement des coûts de stockage à la douane ainsi
que le taux de ruptures au sein de MADAPHAR S.A.
Nous allons voir ci-dessous quelques extraits des documents sus-mentionnés:
31 SGS (Société Générale de Surveillance)

32 DVI (Demande de Vérification d’Importation)
33 AOI (Autorisation Originale d’Importation)
62
Extrait de demande de v?rification d’importation d?livr?e par la SGS
63
Extrait d’une autorisation Originale d’importation des psychotropes
Cette autorisation d’importation est délivrée par le Ministère de la Santé et du Planning Familiale.
64
CONCLUSION PARTIE II
La gestion des approvisionnements et des stocks repose sur l’exploitation des modèles dont la
complexité croit avec le réalisme. Les modèles dont les principes ont été exposés par Wilson
permettent de déterminer les conditions théoriques d’un optimum économique qu’il convient
souvent d’analyser avant de prendre les décisions. D’autres modèles (probabilistes) par leurs
principes théoriques aident à la compréhension de la réalité et guident les décideurs des
entreprises vers des choix plus rationnels.
D’autre part, certains facteurs administratifs peuvent augmenter les délais d’approvisionnement des
stocks à savoir :
- la lourdeur administrative (délai d’obtention des différentes autorisations)
- le retard lors des transactions douanières
- le retard dans l’obtention des rapports de la SGS
Face à ces inconvénients, qui sont progressivement devenus majeurs pour les
entreprises toujours à la recherche de la minimisation des risques et des coûts,
s'est développé une méthode de l’ECR plus complexe mais plus efficace car plus
flexible.
Les propositions des réponses aux différents problèmes seront développées dans
la troisième partie.
65
TROISIEME PARTIE
PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
66
INTRODUCTION
Les stocks jouent plusieurs rôles :
- Rôle de régulation:
- réponse à une demande aléatoire, protection contre les aléas du transport, stockage
intérmédiaire en cours de fabrication, ...
- Rôle financier :
- le stockage peut être spéculatif.
- Rôle économique :
- commandes importantes pour diminuer les coûts de transport, commandes minimales
imposées par les fournisseurs, ...
- Rôle commercial :
- achat en quantité pour profiter de remises, escomptes de règlement, ...
Deux écueils sont à éviter :

- le surstockage qui coûte cher : manutention, place, dégradations par manque de place, ...
- la rupture des stocks : perte de clientèle avec toutes les conséquences qui peuvent en
découler.
-
Réduire les stocks c'est comme vouloir maigrir, si l'on ne veut pas changer ses habitudes
alimentaires, on va se priver mais tôt ou tard les habitudes risquent de revenir.
Pour éviter ce désagrément quelques propositions de solutions seront développées dans cette
partie et les recommandions y afférentes mentionnées.
67
CHAPITRE I:
SOLUTIONS CONCERNANT LA GESTION DES STOCKS
SECTION 1: RÉDUCTION DU TAUX DE RUPTURE DES STOCKS
1.1- Augmenter la fréquence des inventaires des Stocks:
Avec des pressions des marchés qui forcent les entreprises à réduire constamment leurs
investissements et leurs coûts d’exploitation, le niveau de précision des données stocks devient de
plus en plus important. La synchronisation du flux physique et de l’information enregistrée dans le
système d’information qui lui correspond est vitale pour la gestion des stocks d’un entrepôt. Le
système code à barres est utilisé à cet effet pour identifier les produits et remettre à jour
l’information. Cependant, la remise à jour des données stocks peut être réalisée de façon inexacte,
incomplète et/ou décalée dans le temps en raison des défaillances en provenance du système code
à barres, si bien qu’aujourd’hui, de nouvelles démarches sont entreprises afin de s’assurer de
l’exactitude de données. Ces mécanismes produits, consistent essentiellement en une augmentation
de la fréquence des inventaires physiques (l'exactitude des données stocks peut être vérifiée par
deux méthodes de base, l’inventaire physique ou cyclique, qui consistent à compter la totalité ou une
partie des items en stocks, comparer les résultats avec les données enregistrées dans le système
d’information et réconcilier les différences en ajustant les données afin de bien représenter la réalité),
une augmentation des stocks de sécurité et la mise en œuvre d’ actions de prévention d’erreurs
pouvant se produire dans les processus de réception, stockage, préparation de commande et de
livraison.
La quantification des bénéfices par la diminution voire l’élimination des erreurs et l’atteinte d’un plus
haut niveau de précision dans ses données stocks en utilisant une nouvelle technologie
d’identification et de capture de données, la “RFID”34, acronyme du terme anglais Radio Frequency
IDentification, qui est, contrairement au système code à barres, une technologie permettant de
capturer de l’information concernant le mouvement des produits de façon automatisée, i.e. sans
intervention humaine.
A cet effet, nous nous proposons de développer un modèle qui représente le système perturbé où
l’aspect aléatoire de l’erreur, i.e. la différence entre la quantité des stocks enregistrée et la quantité
des stocks physique, est pris en compte dans la définition des règles de gestion des stocks. La
comparaison de ce modèle et du modèle sans erreur apportera des éléments de réponses à la
quantification du gain potentiel.
Les variations des stocks accentuent généralement les évolutions cycliques de l’activité, et
contribuent donc souvent négativement dans les phases de ralentissement.
34
Radio Frequency Identification
68
Le principal déterminant des évolutions des stocks est la demande. Les autres déterminants sont
nettement moins prépondérants.
Les stocks amortissent les plus importantes fluctuations au sein d´une chaîne d´approvisionnement. :
- La fluctuation de la demande a augmenté en raison de la prolifération des produits et méthodes de

distribution, sans oublier le nombre croissant de promotions.
• La variabilité de l'approvisionnement a augmenté, avec une plus forte dépendance vis-à-vis du
sourçage.
Les établissements grossistes - répartiteurs souhaitant instaurer une disponibilité parfaitement fluide
des produits, sans surplus d'inventaire, doivent disposer d'une image précise et en temps réel des
niveaux des stocks dans leurs centres de distributions et magasins. Selon l'étude la plus précise sur
les ruptures des stocks, ce but est loin d'être atteint. Cette étude a révélé que :
• Le taux de rupture des stocks atteint 8,3% dans le monde
• Les articles en promotion connaissent en moyenne 13% de ruptures des stocks
• Chaque année, les entreprises perdent de l’argent en raison des stocks obsolète
Sans la visibilité en temps réel des stocks en magasin, en entrepôts, en transit et en cours de
commande, les revendeurs hésitent à s'engager sur des commandes clients, souffrent de diminution
des taux de commande, et peinent à assurer des livraisons dans les temps.
Le coût de rupture (ou de défaillance) croit avec le nombre et la durée des ruptures des stocks, d’où
la nécessité de constituer des stocks de sécurité.
1.2- Aménager, Ranger l'Entrepot et Codifier les Articles:
L'Efficient Consumer Response se repose sur quatre stratégies fondamentales: un assortiment

judicieux de produits, par une gestion optimale de l'espace d'étalage; un réapprovisionnement
efficient, en fournissant le "bon produit, au bon endroit, au bon moment, en quantité voulue et de la
manière la plus rationnelle possible"; une promotion efficace, en simplifiant les opérations de
promotion commerciale, en offrant des formules de rechange pour répondre aux besoins du
distributeur, en gérant la publicité grand public,etc.; enfin, une mise au point efficace des produits, en
obtenant des informations plus précises sur les préférences des consommateurs et sur les
caractéristiques des produits, factures, avoirs…), les produits.
Les produits doivent être classés suivant les critères suivants :
- par magasin (magasin caisse pour les colisages complets et magasin déballé pour les ventes
unitaires, magasin climatisé pour les vaccins et insulines et magasin sous clé pour les produits
sensibles),
- dans chaque magasin, les produits doivent être représentés par un emplacement ( allée, travée,
étagère)
Ce tableau représente le classement des produits dans les locaux de Madaphar
69
Produit Libellé Magasin déballé Code géo sequence Type Magasin Caisse
stokage
70
ABBO101 ABBOTICINE 200MG SIROP FL 60ML 2 O1O1O1 1 D 62

ARSU100 ARSUMAX 50MG CPR BT 12 2 O1O1O2 13 D 62
ATAR101 ATARAX 25MG CPR DRG BT 30 2 O1O1O2 17 D 62
AUGM110 AUGMENTIN 100MG BB PDR/SP 30ML 2 O1O1O2 18 D 62
AURE111 AUREOMYCINE VALDA 3% DERM T15G 2 O1O1O2 20 D 62
BACT110 BACTRIM FORTE CPR BT 10 2 O1O1O3 22 D 62
BACT115 BACTRIM PEDIAT BUV FL 100ML 2 O1O1O3 23 D 62
BETN103 BETNEVAL 0,1% POMMADE TB 10G 2 O1O1O3 25 D 62
BIAF100 BIAFINE EMULSION TB 100ML 2 O1O1O3 26 D 62
BIOT120 BIOTONE BUV AMP 10ML B/20 2 O1O1O3 27 D 62
BOLI100 BOLINAN CPR BT 15 2 O1O1O3 28 D 62
BRIS108 BRISTOPEN 250MG SIR PDR FL60ML 2 O1O1O3 29 D 53
BRON106 BRONCHODERMINE POMMADE TB 60G 2 O1O1O3 30 D 62
BRON112 BRONCHOKOD ADULTE SIR FL 300ML 2 O1O1O4 31 D 62
BUTA101 BUTAZOLIDINE SUPPO BT 5 2 O1O1O4 34 D 62
BUTO100 BUTO-ASMA AEROSOL 2 O1O1O4 35 D 62
CALM101 CALMIXENE SP F/150ML 2 O1O1O4 37 D 62
CIDE100 CIDERMEX POMMADE TB 10G 2 O2O201 52 D 62
COLC100 COLCHICINE HOUDE CPR BT 20 2 O2O201 56 D 62
DAON100 DAONIL 5MG CPR BT 20 2 O2O202 68 D 62
DECO101 DECONTRACTYL BAUME TB 80G 2 O2O202 69 D 62
DECO100 DECONTRACTYL CPR DRG BT 50 2 O2O202 70 D 62
DERM112 DERMOVAL CREME DERMQ TB 10G 2 O2O203 71 D 62
DIPR109 DIPROSONE NEO CREME 0,05% T15G 2 O2O203 79 D 62
DOLI127 DOLIPRANE 100MG PDRE SACH/12 2 O2O203 80 D 54
DOLI122 DOLIPRANE 150MG SACH B/12 2 O2O204 81 D 54
DOLI136 DOLIPRANE 1G CPR B/8 2 O2O204 82 D 54
DOLI126 DOLIPRANE 200MG SACH B/12 2 O2O204 83 D 54
DOLI125 DOLIPRANE 200MG SUPPO B/10 2 O2O204 84 D 54
DOLI121 DOLIPRANE G.ENF 300MG SUPPO/10 2 O2O204 85 D 54
DOLI124 DOLIPRANE J.ENF 150MG SUPPO/10 2 O2O204 86 D 54
DOLI120 DOLIPRANE NN 100MG SUPPO B/10 2 O2O204 87 D 54
DUPH101 DUPHALAC BUV SOLUTE FV 200ML 2 O2O204 88 D 62
DUPH102 DUPHALAC SOL BUV 15ML SACH/20 2 O2O204 89 D 54
DYNA108 DYNAMOGEN AMPOULE BTE 20 2 O2O204 90 D 62
EFFE112 EFFERALGAN 250MG SACHET BTE 12 2 O2O205 91 D 54
EFFE110 EFFERALGAN 500MG CPR SECS BT16 2 O2O205 92 D 54
EFFE104 EFFERALGAN J.ENF 150MG SACH 12 2 O2O205 93 D 54
EFFE105 EFFERALGAN NOUR 80MG SACH BT12 2 O2O205 94 D 54
EFFE121 EFFERALGANODIS 500MG CPR B/16 2 O2O205 95 D 62
ELIS100 ELISOR 20MG CPR SECABLE BT 28 2 O2O205 96 D 70
ELUD102 ELUDRIL BAIN BCHE FL 90ML 2 O2O205 97 D 70
ELUD100 ELUDRIL COLLUT FL PRESS 55ML 2 O2O205 98 D 70
ERYF101 ERYFLUID 4% SOL EXT FL 30ML 2 O2O205 99 D 70
ESID100 ESIDREX 25MG CPR BT 20 2 O2O205 100 D 70
EURA100 EURAX CREME DERM TB 60G 2 O1O2O1 101 D 70
FAZO100 FAZOL 2% CREME DERMQ TB 30G 2 O1O2O1 102 D 70
FERV102 FERVEX SS SUCRE GLES SACH BT 8 2 O1O2O1 103 D 70
FEXI100 FEXIHIST 120MG CPR B/10 2 O1O2O1 104 D 70
FEXI101 FEXIHIST 180MG CPR B/10 2 O1O2O1 105 D 70
Tableau 9 : Etat des emplacements des produits
Les produits doivent êrte classés par catégorie:
Les stocks constituent à la fois une nécessité et une contrainte financière importante pour
l’entreprise. En moyenne, le coût annuel des stocks représente 25 à 35% des capitaux
71
immobilisés. C’est pourquoi la gestion des stocks doit être traitée sérieusement par l’entreprise :
une gestion saine des stocks permet de libérer une trésorerie et entraîne une diminution des
charges financières.
Les stocks ont souvent une importance considérable dans l’entreprise. Ils permettent par
exemple de parer à la pénurie, ils peuvent être constitués dans un but spéculatif (on achète à un
prix bas pour revendre à la hausse), ils peuvent permettre d’acheter en quantité et bénéficier
ainsi d’une réduction du prix unitaire, ils permettent d’assurer une consommation régulière d’un
produit.
Les stocks ont également plusieurs inconvénients majeurs comme la rigidité de la commande (il
faut écouler les stocks, l’immobilisation de surface, l’immobilisation de moyens financiers
importants, augmentation du délai moyen de commande, etc.)
Ainsi, au fur et à mesure, est né le souci d'optimiser leur gestion afin de minimiser son coût : il
faut planifier leur gestion.
A l'écart de la fonction commande de l'entreprise se sont développées des méthodes autonomes

de gestion des stocks, maintenant appelées méthodes traditionnelles. Celles-ci se sont
rapidement révélées simplificatrices ce qui a permit à l’ECR d'émerger.
La classification ABC (Loi 20-80)
Méthode de classement a été élaborée par Monsieur Pareto ( socio-économiste né en 1848 et

mort en 1923). Cette méthode s’appelle également Loi des 80/20 ou Loi de Pareto35.
On a remarqué que :
- 20% des conducteurs ont 80% des accidents.

- 20% des voies ferrées assurent 80 % de trafic.
- 20% des pièces stockées représentent 80% de la valeur des stocks.
- 15% des contribuables payent 85% des impôts.
C’est une méthode objective et efficace de choix, basée sur une période d’observation
antérieure.
Elle permet dans un problème :
1. de classer par ordre d’importance des éléments (produits, pièces , gammes, phases…) en
fonction d’un critère retenu (franc, heure, poids, volume)
2. de mettre en évidence les éléments les plus marquants qui requièrent le plus d’intérêt.
Jobin, M.-H,M. Beaulieu et R. Philippe : « Etude comparative des pratiques de réapprovisionnement de fourniture
35
médicales en CLSC : l’ABC de la démarche poursuivi », Gestion, vol.26, N°1,2001,p.18-27
72
Quand le nombre des articles devient trop nombreux, l’entreprise ne peut concentrer avec la
même précision sur l’ensemble des donnés. Il est donc nécessaire de donner un classement afin
de mieux gérer les stocks. On ne gère pas à la même manière les fournitures de bureau et les
articles destinés à la production.
Car toute action de gestion implique un coût (l’élaboration des méthodes, mise en place,
surveillance,…).
Dans certain cas les économies obtenues par l’adoption de méthode de réduction des coûts
risquent d’être inférieures aux sommes dépensées à cette effet, et donc aboutir à l’effet contraire
à celui recherché.
L’entreprise doit donc faire des choix, la classification ABC permet de savoir sur quels éléments
porter en priorité son attention.
On va classer en trois catégories ABC en fonction de l’importance relative. On peut remarquer

que la notion d’importance n’a de sens que si elle est située dans un contexte donné.
Classe A : éléments de forte importance
Classe B : éléments de moyenne importance
Classe C : éléments de faible importance
73
Une troisième classe, appelée D, peut être utilisée pour qualifier les articles qui échappent à
l’analyse.
- Principes de base -
Références Coût d’achat Références Coût d’achat
001 300 012 3500
002 780 013 3200

003 1500 014 950
004 2800 015 900
005 630 016 860
006 750 017 810
007 670 018 45600
008 1000 019 1800
009 24400 020 1150
010 3400 021 1200
011 580 022 2300
Tableau 10: répartition des articles en groupe
Cette codification, qui fait disparaître l’opération de marquage des prix, permet au client un passage
plus rapide aux caisses.
- Le symbole est lu à l’aide d’un scanner inséré à la caisse.
- La codification permet aussi au détaillant d’obtenir une gestion des stocks plus pointue et une
connaissance plus rapide de la rotation exacte des articles.
74
SECTION 2 : OPTIMISATION ET ÉLIMINATION DES DIFFÉRENTS COÛTS
2.1- Eliminer les différents coûts inutiles:
Dans les organisations de distribution de type classique, les objectifs du directeur de la société et du
directeur financier sont souvent contradictoires. Alors que le Directeur financier recherche une
réduction maximum du niveau des stocks qui pèsent sur l'entreprise, le Directeur de la société
préfère lancer de longues séries de commande de manière à réaliser des économies d'échelle pour
alléger les coûts unitaires de commande or, de longues séries de commande conduisent bien
évidemment à alourdir les stocks.
En clair, les organisations classiques sont perpétuellement à la recherche d'un compromis entre le
coût de lancement des séries de commande et les coûts de stockage.
Le schéma classique de commande peut se résumer de la manière suivante :
Chacun des intervenants du cycle de l’approvisionnement part de la prévision de la demande du

produit et à partir de là sont lancés vers l'amont des ordres de commande et d'approvisionnement.
L’approvisionnement s'organise pour tenir son planning et, surtout anticipera les lancements de
manière à éviter les ruptures des stocks. Partant du principe que la demande prévue ne correspond
jamais à la demande réelle, le système ne peut que conduire à une accumulation des stocks à tous
les stades de l’approvisionnement. Il en résulte des coûts de stockage très importants (coûts de
possession et coûts de passation des commandes) qui pèseront sur les prix de vente donc sur la
compétitivité de l'entreprise. Au contraire, si les anticipations sont insuffisantes, l'entreprise risquera
une rupture des stocks avec toutes les conséquences que cela peut comporter en termes de
manque à gagner.
Ce système d’approvisionnement est souvent qualifié d’approvisionnement à stocks autorisés

(ASA)36 et présente de nombreux inconvénients :
Tout d'abord, la possession et la gestion des stocks coûtent très cher (coûts de négociations,
immobilisation des sommes correspondant aux stocks moyens en valeur, coûts de manutention
etc...).
Par ailleurs, des stocks trop importants dans une entreprise traduisent des problèmes certains : -
absentéisme du personnel, mauvaise gestion des délais, mauvaise adaptation de l'offre et de la
demande dans la mesure où les produits demandés ne correspondent pas forcément à ceux qui sont
détenus en stocks etc....).
36
Approvisionnement à stocks autorisés
75
La gestion des stocks d'une surface de vente dépend en premier lieu de la politique d'assortiment
choisie : plus ce dernier est large et profond, plus cela engendre de difficultés. L'action sur
l'assortiment permet de résoudre les difficultés et coûts d'approvisionnement. Elle consiste à
simplifier l'assortiment (moins de catégories d'articles, supprimer les références peu demandées,
contracter la grille de prix).
La pression des concurrents étant forte, la résolution des différents problèmes passe par :
- La hiérarchisation des problèmes avec une analyse de type ABC, dans chaque famille
de produits.
- La définition des règles de gestion simples pour les articles B et C.Pour les articles de
catégorie A, nécessitant une gestion au plus près, on a redéfini les quantités de
lancement, les délais (objectif 15 jours) et expérimenté la technique du kanban.
Bien sûr, le kanban ne fonctionnait qu’avec les articles de consommation assez stable. 3000
références peuvent être traités dans la logique du kanban. Les 2000 autres, sont gérés «à la
commande» avec des délais et des prix qui ne peuvent bénéficier des flux tirés.
Les avantages sont immenses :

- amélioration rapide du taux de service client,
- réduction du volume des stocks, plus de facilité à gérer les approsisionnements, des
volumes d’achats plus importants,
- une meilleure disponibilité des produits pharmaceutiques et accessoires para
pharmaceutiques.
Le système informatique proposé est le renforcement et l’exploitation jiducieux de l‘EDI compte tenu
du nombre important des fournisseurs. les commandes doivent correspondre exactement à la
demande du client. Toute commande entrant dans les prévisions et arrivant le matin devant être
traitée puis expédiée dans la journée. Avec les clients , Madaphar devra travailler par fax, téléphone
ou par mail, et le taux de service sera considérablement augmenté.
Le système de Madaphar etant basé sur l’historique des concurrents et les prévisions commerciales,
pour les mois à venir, en descendant jusqu’à l’article (et pas seulement à la famille). Un calcul de
besoin mensuel, et nous nous servons des résultats pour dimensionner les boucles kanban. Celles-
ci régulent alors les charges (en interne), et les consommations (en externe).
Le coût d'un stock:
Un stock supporte deux sortes de coûts :

- des coûts de possession que l'on peut décomposer en trois :
• des coûts financiers correspondant à l'immobilisation de la valeur des stocks : on les calcule
en multipliant la valeur moyenne des stocks par un taux d'actualisation ; ce taux peut être un
taux du marché financier ou un taux propre à l'entreprise traduisant l'efficacité de son
investissement marginal en capital dans son cœur de métier ;
• des coûts d'obsolescence: perte de valeur des stocks avec le temps ; ces coûts dépendent du
cycle de vie des produits 24h pour un journal, 6 mois pour un ordinateur, etc. ; on peut
analyser l'importance de l'obsolescence en recherchant les articles qui font l'objet de peu de
sorties des stocks ou d'aucune sur une période de temps.
76
• des coûts différentiels d'achat difficiles à appréhender car ils expriment les conditions de prix
obtenues en fonction du marché, des quantités achetées, etc. ; il va de soi qu'il y a souvent
un rapport entre par exemple les rabais obtenus et les quantités stockées.
Les coûts des stocks peuvent être représenté par le schéma ci-dessous:
Figure 10 : Coût des Stocks37
Des coûts d'exploitation des stocks que l'on peut décomposer en :
• des coûts des procédures d'achats : études du marché, négociations, contractualisation,

informatique, suivi, etc.
• des coûts de conservation en magasin : locaux et matériels de stockage, charges d'éclairage,

chauffage, assurance, étiquetage, manutention, inventaires, informatique, etc. ; ces coûts
sont le plus souvent des charges fixes pour l'entreprise avec un dimensionnement préalable ;
• des coûts d'exploitation dont on ne sait s'il faut les imputer aux stocks ou à l'activité qui justifie
les stocks (vente, production, etc.) : préparation des commandes, emballage, manutention,
etc.
• des coûts de rupture des stocks lorsque le produit est indisponible : ces coûts sont difficiles à
évaluer car ils dépendent de phénomènes difficilement mesurables : pertes de clientèle,
remplacement par des articles plus coûteux, etc.
• des coûts de réapprovisionnement éventuellement dans le cadre des contrats : suivi

informatique des stocks, commandes, transports, manutention, etc.
Le coût total annuel des stocks est souvent supérieur à 20% de sa valeur moyenne.
37 PREVOST,P : « L’intervention support à la recherche en gestion », Montréal, Chaire d’entrepreneurship Maclean Hunter,
cahier de recherche n°96-11-10, 1996,16p
77
2.2- Mettre en place le « Pourcentage de Coût d'un Service Logistique » (P.C.S.L):

Le pourcentage de coût logistique est un indicateur important car il permet de mesurer en
permanence l'évolution du coût de la logistique par rapport à la valeur des produits qui transitent
dans le système logistique et également de se comparer à d'autres entreprises pour déterminer
l'avantage ou le désavantage compétitif qu'apporte l'organisation logistique par rapport à la
concurrence.
Le pourcentage de coût de logistique est illustré par le schéma suivant :
Figure 17 : Pourcentage de Coût d'un Service Logistique
Ce deuxième objectif est cependant difficile à atteindre car il est rare que le mode de calcul du
pourcentage de coût logistique soit le même d'une entreprise à l'autre. Généralement on rapproche
le coût du système logistique du chiffre d'affaire réalisé pour établir ce pourcentage. Encore faut-il
que ce chiffre d'affaire soit significatif du flux logistique. Si le chiffre d'affaire contient une part de
services ou s'il subit des variations conjoncturelles de prix unitaire, il est évident que ce ratio ne sera
plus représentatif de la performance économique logistique. Si au lieu de considérer le chiffre
d'affaire, on considère le coût des marchandises qui transitent à travers le système logistique, il faut
alors définir avec précision ce coût qui peut être un coût d'achat éventuellement incrémenté d'un
certain nombre de charges pour arriver à un coût standard. La définition même du coût d'achat n'est
pas simple. Prend-t-il en compte et de quelle façon les délais de paiement et/ou les ristournes
annuelles?
L'unité de temps est également importante : une unité annuelle a l'avantage de neutraliser les
variations saisonnières mais présente l'inconvénient corrélatif de ne pas montrer les augmentations
de coût pendant les périodes de sous activité, augmentations que l'on pourrait s'efforcer de réduire
par exemple par une externalisation si le prestataire est capable de régulariser les coûts entre
plusieurs entreprises clientes.
La définition même du coût logistique est très variable d'une entreprise à l'autre ; il peut comprendre
ou non :
- le coût d'acquisition, coût des services d'achat et de contrôle de qualité à la réception ;
- le coût du premier transport depuis le fournisseur jusqu'à l'entrepôt de livraison selon que les
78
achats sont effectués franco ou non ; si les achats sont effectués tantôt franco et tantôt non, le coût
du premier transport n'a plus de signification et les variations dans la répartition du franco peuvent
modifier les coûts inutilement sauf à reconstituer les coûts du premier transport franco en les
prévoyant systématiquement dans le contrat d'achat ; il en est de même des coûts du dernier
transport selon que l'on s'est engagé à livrer franco ou non ; dans l'industrie automobile, on
commence à considérer que le coût logistique amont doit comprendre l'ensemble des coûts
nécessaires pour apporter un composant jusqu'à la chaîne de montage y compris les coûts
d'emballage et ceci quel que soit le mode de livraison (synchrone, multiquotidienne, journalière avec
centre de préparation, etc.) ;
- les coûts de stockage sont la bouteille à l'encre d'une telle analyse ; ils peuvent inclure ou non des
coûts d'immobilisation du capital mais à des taux très variables ; ils peuvent inclure des taux très
élevés d'obsolescence qui sont parfois plus la conséquence de politique de marketing ou de
décisions techniques que de pratiques logistiques ;
- les coûts de direction de la logistique et d'informatique peuvent être plus ou moins élevés et pris en
compte ou non selon l'organisation ; toutes les subtilités d'une comptabilité analytique en ce qui
concerne les charges indirectes et les amortissements vont se répercuter sur le résultat ;
- les coûts de la logistique de proximité dans le cas par exemple d'une logistique de soutien ou de
production ; on peut en effet rattacher ou non à l'organisation logistique les petits magasins
d'ateliers, les stocks de pièces de rechange disponibles auprès des machines, les en-cours de
production, etc.
- les coûts de la logistique de produits qui ne sont pas approvisionnés par le service logistique :
achats dans le commerce, fournitures de bureau, pièces fournies dans le cadre de contrats de
service, etc. ; si cette assiette logistique ne change pas, cela ne présente pas d'inconvénients
majeurs pour suivre l'évolution du coût logistique mais l'expérience montre que les en-cours par
exemple peuvent varier de façon importante.
Quand on s'aperçoit que tous ces éléments du calcul sont la plupart du temps assez mal définis, on
peut imaginer la valeur d'une comparaison entre plusieurs entreprises, comparaison qui va porter sur
quelques pourcentages et n'a donc aucune signification.
- Les Indicateurs de Coûts :
Le coût de la logistique est d’évidence le premier indicateur logistique et l’on s’efforce le plus souvent
de le réduire.
Comme tous les coûts, il faut savoir comment il est calculé et il est difficile à comparer d’une
entreprise à l’autre ou d’un produit à l’autre.
Parmi les coûts logistiques, on attache beaucoup d’importance aux coûts des stocks constitués de
toutes sorte de coûts dont le total est souvent très important : coûts financiers, coûts des procédures
d’achat et différentiels d’achat, de conservation en magasin, d’obsolescence, coûts de rupture des
stocks, de réapprovisionnement, etc.
79
D’un point de vue comptable la valeur des stocks peut être suivie en permanence en comptabilité,
l'inventaire permanent, ou donner lieu une fois par an à une remise à niveau en comptabilité à la
suite d’un inventaire physique. Deux méthodes d’évaluation sont admises : le Prix Unitaire Moyen
Pondéré (PUMP)38 et la méthode « Premier entrée, premier sorti » (FIFO 39 :First In, First Out).
Parmi les coûts de stockage, les coûts d’exploitation d’un entrepôt sont souvent très importants et
donnent lieu parfois à des amortissements. Il est nécessaire de bien comprendre comment le taux
d’intérêt, réel ou fictif, joue dans ces coûts et comment l’on doit prendre en compte l’actualisation des
investissements.
CHAPITRE II
SOLUTIONS LIEES A L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
SECTION 1: REDUCTION DES CHARGES INDIRECTES

1.2- Appliquer la méthode “Supply Chain”:
38 Prix unitaire moyen pondéré
39
First in First out
80
− La "Supply Chain":
La gestion des flux de marchandises entre les laboratoires pharmaceutiques, les transitaires et les
grossistes répartiteurs en médicaments est passée d’une fonction technique, secondaire, à un levier
stratégique de compétitivité. La supply chain ne constitue plus une série d'opérations cloisonnées,
mais un processus global et intégré qui relie tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement, de
stockage, de réassort et de retours des produits, et ce, du fournisseur jusqu’au client final.
Porteuse de nets avantages concurrentiels, la supply chain de nouvelle génération est plus à même
de prévenir les écueils qui pénalisent actuellement les entreprises : rupture des produits en linéaire
(estimée à 10% en moyenne), durée de vie des stocks (un véritable gisement d’économies
potentielles, encore peu exploité), gestion des promotions saisonnières, amélioration de la qualité de
service et enfin acheminement accéléré des marchandises.
Le développement de technologies innovantes, comme les progiciels de gestion intégrés, les

services Web ou les étiquettes à radio fréquences (RFID), aide à résoudre ces différentes
problématiques. La tendance est à l’imbrication progressive des systèmes de gestion opérationnelle
et décisionnelle, avec plusieurs objectifs : accroître la rentabilité, le taux de service et la satisfaction
clients, tout en diminuant les coûts liés aux approvisionnements et aux stocks.
1.2- Augmenter la flexibilité du processus d’Approvisionnement :
Les différents stocks et la visualisation de leur écoulement entre l’entrée et la sortie de l’entreprise
sont particulièrement bien représentés par le «profil matière».
La position des stocks dans le processus de distribution est un facteur fondamental, en rapport avec
la différenciation des produits.
Lorsque le cycle de distribution et d’approvisionnement devient supérieur au délai commercial,

apparait la nécessité de faire des stocks.
Les approvisionnements et la gestion des stocks font partie de la fonction logistique, lorsque celle-ci
existe dans l’entreprise. Elle couvre des activités internes ou externes de l’entreprise (achat,
approvisionnement, gestion des stocks, entrepôts, expédition, transport, après-vente) mais aussi et
surtout la gestion des flux.
− Taux de service fournisseurs clients:
La valeur des stocks est facilement identifiable dans le bilan de l’entreprise même si cette valeur est
«instantanée» et pas toujours réaliste. De nombreuses enquêtes rapportent la valeur totale des
stocks au Chiffre d’affaire (souvent 15%), ou la valeur de l’en-cours au nombre de jour de chiffre
d’affaire (souvent 10 à 30 jours. L’intérêt que ces enquêtes portent à cet indicateur montre bien
l’importance de l’ajustement des stocks dans la performance économique de l’entreprise.
81
Les avantages des stocks (souplesse de fonctionnement dans les rapports clients et fournisseurs, et
en interne à la distribution) sont compensés par une série d’inconvénients majeurs :
Leur coût :
• coût financier : capitaux engagés pour l’achat de produits non-encore revendus .
• coût de gestion : le personnel qui gère, l’informatique, les inventaires...
• coût de magasinage : coût de la surface, chauffage, assurance, manutention.
• Le vieillissement :
• dégradation des produits (emballages écrasés ou salis...)
• le renouvellement de la gamme (2 fois par an ou plus pour le vêtement, la mode)
• la canibalisation (prélever un élément d’un ensemble pour autre chose)
• la fauche.
Globalement, ces coûts s’élèvent entre 10% minimum et 30% de la valeur des stocks par an.
Exemple : une PME typique au Chiffre d’Affaire de 500 Millions d’ariary avec un stock de 75 Millions
d’Ariary (15% du CA) supporte un coût annuel de 800 000 Ariary à 1 Million d’Ariary, chiffre à
rapprocher de son Chiffre d’Affaire par exemple. On voit que toute réduction, même faible (20%) sur
les stocks, génère un résultat (200 000 Ariary par an) très substantiel par rapport aux marges de
l’entreprise.
82
SECTION 2: RELEVER ET CORRIGER LES MAUVAIS FONCTIONNEMENTS DE

L’ENTREPRISE
2.1- Procéder à la formation du personnel:
La formation du personnel est une étape importante dans la vie d’une entreprise.
L'ERP40 est donc un progiciel qui comporte un ensemble d'applications qui automatisent la
gestion financière et les départements de Ressources Humaines et aide la société dans des tâches
tels que le traitement des commandes et la planification de la commandes.
Ces systèmes créent des environnements interactifs pour aider les entreprises à gérer et analyser
les processus associés à la commercialisation de biens, tels que le contrôle de l'inventaire, la prise
de commande, la comptabilité… Aujourd'hui, la définition de l'ERP est de plus en plus étendue. Elle
comporte trois grands domaines fonctionnels :
• L’approvisionnement et la logistique ;
• La comptabilité et la finance ;
• Les ressources humaines et la paie.
Ses applications aident la gestion des tâches liées aux personnels. Il comporte des modules
tels que :
- L'administration des ressources humaines ;

- La paie ;
- Les avantages (assurances, intéressements, participations, plans de retraite…) ;
- Le self-service des ressources humaines (informations et processus mis sur réseau
intranet ou internet)…
La plupart des systèmes traditionnels conservent les données, les traitent et les présentent
suite à la requête de l'utilisateur. Le problème est l'absence de lien entre les applications
utilisées par les différents départements. A l'opposé, les systèmes ERP intègrent les
systèmes de bases de données. Les centaines de tables qui enregistrent les données ne sont
attribuées à aucun département et ne tiennent pas compte des frontières fonctionnelles.
Elles sont intégrées de façon à être exploitées par plusieurs utilisateurs, pour plusieurs
objectifs et dans divers endroits.
Aussi, les systèmes actuels d'ERP, en plus des déclinaisons spécifiques à chaque secteur,
sont amenés à intégrer les processus au-delà des frontières physiques de l'entreprise. Ils
doivent être capables de se connecter avec les divers acteurs et processus des partenaires
avec qui le fournisseur collabore et coordonne la Supply Chain Management.
40 ERP : Entreprise Ressource Planning
83
La logistique est une chaîne de processus partagés entre l'industriel et le distributeur. Ainsi
la collaboration ne peut se limiter sur la partie afférente à l'un ou l'autre mais passe par
l'intégration des deux et la considération de l'ensemble de la chaîne. Ceci est de plus en
plus facilité notamment à travers les systèmes modernes d'ERP qui permettent d'avoir une
relation en flux tendus entre le fabricant et l'enseigne en plus de rationaliser les
mécanismes internes chez chacun des partenaires.
L'idéal serait d'élargir encore l'intégration plus en amont en intégrant les fournisseurs des fabricants,
et qui ne sont pas nécessairement directement liés aux distributeurs.
Le deuxième compartiment de l'approche ECR focalise sur la gestion de la chaîne amont.

Cela passe par la gestion des achats et la mise en place de la logistique nécessaire et
souhaitable.
La fonction achat est incontournable pour tout distributeur. C'est par elle qu'il peut
effectivement remplir sa mission de vente. Elle constitue en plus un des domaines
stratégiques dans la relation industrie – commerce qui sera, en fonction de la façon dont
elle est abordée, conflictuelle ou coopérative.
La logistique est un pilier essentiel de l'ECR. De par ses divers champs d'action, la
pertinence des décisions, la cohérence et la viabilité du système s'imposent pour remplir les
objectifs d'efficacité et d'économie.
Deux aspects cohabitent dans ce compartiment de gestion amont : le premier est

organisationnel et technique, le deuxième est technologique. Tous les deux sont exploités
dans le cadre de la relation coopérative entre industriel et commerce. Il s'agit de réformes
et de réorganisation des équipes humaines, systèmes physiques, processus et méthodes
techniques de manipulation et de traitement des flux de marchandises, mais également d'un
accord sur les systèmes d'information, les systèmes informatiques et les protocoles de
communications. L'objectif est de concilier les approches du côté de chacun des partenaires
pour assurer la continuité des réapprovisionnements, la réduction des délais et des stocks et
la rationalisation des coûts.
La collaboration dans le cadre de l'ECR permet notamment de :
- Concilier les équipes humaines et enrichir le dialogue et le partage d'information ;
- Mettre en pace un système de réapprovisionnement continu, et donc de réduire les

ruptures des stocks et augmenter les ventes ;
- Réduire les stocks chez l'industriel et chez le distributeur, grâce à la généralisation

des flux tendus ;
- Interconnecter les systèmes d'ERP ou de DRP entre eux et/ou leur mise en liaison
avec les mécanismes de CPFR ;
- Réduire les coûts dus aux stocks, aux détériorations et démarques, de transport, de
commercialisations (si les fournisseurs disposent également de systèmes ERP).
84
2.2- Alléger les procédures administratives:
La question alors est "comment réduire réellement et efficacement les stocks ?".
La réponse réside dans la distribution synchronisée, facilitée par les progiciels de gestion
intégrée.
L'informatique apporte une aide aujourd'hui quasiment indispensable pour la rationalisation,

l'optimisation et l'intégration des process du système. Depuis la fin des années 1980, deux systèmes
se développent et séduisent de plus en plus d'entreprises : les progiciels d'ERP41 et de DRP42, dont
les produits développés par SAP43 (leader mondial) ou DII44 S.A.
Ce sont deux versions de progiciels de gestion intégrée, l'un étendu sur l'ensemble des ressources
de l'entreprise (Entreprise Resources Planning) alors que l'autre est limité aux besoins de la
distribution (Distribution Requirements Planning).
Les progiciels de DRP intègrent plusieurs modules relevant des fonctions commerciale, achat et
logistique. Le but est d'enchaîner au mieux les flux entrants et sortants de l'entreprise afin d’optimiser
la distribution. Le système se base sur la liste de distribution, les commandes, les prévisions, la
gestion des stocks et les commandes achat pour planifier et ordonnancer les ressources et les
transports, planifier les ventes et les opérations et planifier les achats et les stocks.
L’État a un rôle à jouer dans la promotion d’une économie plus compétitive et s’appuyant davantage
sur le savoir. Un rôle indirect par la création d’un environnement favorable à l’innovation technique,
commerciale et organisationnelle. Dans cette optique, l’action des pouvoirs publics devrait
s’organiser autour des axes suivants :
• un plus large recours à la politique structurelle propre à améliorer la compétitivité
• un rôle accru d’intermédiaire dévolu à l’État ou à ses représentants dans la transmission des
connaissances dont les entreprises ont besoin pour améliorer leurs performances.
• un accroissement des investissements en actifs immatériels de préférence à la création d’actifs

physiques supplémentaires (usines ou machines, par exemple).
• une refonte ambitieuse des institutions partant du principe que l’efficacité de l’économie de marché
ne doit pas, pour l’essentiel, reposer sur la responsabilité financière de l’État ; cette efficacité dépend
bien plus d’une vaste coordination de nature systémique visant à créer une synergie des politiques
gouvernementales en matière de financement, de science et de technologie, d’emploi, d’éducation,
de formation et de réglementation.
41 Entreprise Ressource Planning

42 Distribution Requirement Planning
43
Éditeur et fournisseur de Progiciels SAP - France
44
Développent Informatique international
85
CHAPITRE III
SOLUTIONS RETENUES ET RÉSULTATS ATTENDUS
SECTION 1: SOLUTIONS RETENUES
1.1-Proposition d'application de la méthode ECR (Efficient Consumer Response):

L’”Efficient Consumer Response, "est l’efficacité et la réactivité au service du consommateur. L'ECR
est une stratégie Laboratoires pharmaceutiques/Distributeurs en produits pharmaceutiques
(MADAPHAR S.A.) dont l'objectif est de bâtir un système réactif, partant du consommateur final, et
dans lequel distributeurs et fournisseurs travaillent ensemble, en étroite collaboration, pour apporter
davantage de satisfaction à ce consommateur et réduire les coûts. Les deux axes de ce système
sont un échange d'informations de qualité s'appuyant sur le principe du zéro-papier de l'EDI, et un
flux de marchandises sans rupture.
Sigle de Electronic Data Interchange, traduit par échange de données informatisé. A noter
qu'"informatisé" se rapporte à "échange" et non à "données" puisque c'est l'ensemble de l'échange
qui est informatisé et non seulement les données. Il s'agit d'échange informatisé de messages-types
préétablis et normalisés d'ordinateur à ordinateur (d'application à application) via un mode de
télécommunication.
Sigle de Gestion Partagée des Approvisionnements. Consiste à externaliser, au moins partiellement,

la gestion des approvisionnements vers les fournisseurs, par exemple avec des messages, EDI ou
non, rendant compte des ventes, pour que les fournisseurs des produits vendus soient les premiers
informés des mesures de réassortiment à prendre. L'objectif de la GPA, comme de l'EDI en général,
est de diminuer tout à la fois, les niveaux des stocks, les temps de réapprovisionnement et le coût
total de la supply chain. On parle aussi de CPFR, sigle de Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment
1.2 – Proposition d’application de la méthode de WILSON :

L'Efficient Consumer Response est apparue aux Etats-Unis, développée sur le marché des
produits d'entretien à partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter&Gamble et du
distributeur Wal-Mart. En France, elle a été amorcée en 1991 par Promodès et Unisabi, suivi ensuite
par Lever (1993).
L'Efficient Consumer Response a vu le jour dans un contexte de mondialisation des échanges
(pression sur les prix et laminage des marges) et d'évolution rapide du comportement d'achat
(complexité de la demande). D'importants gisements de rentabilité résident dans les relations
laboratoires - distributeurs (coûts d'interfaces).
L'Efficient Consumer Response vise à rationaliser et automatiser le système de distribution, de la

chaîne de production au comptoir caisse de sortie. L'Efficient Customer Response a pour but
d'inciter fournisseurs et détaillants à travailler en étroite collaboration afin de procurer au
86
consommateur un meilleur rapport qualité/prix, en assurant le mieux possible la satisfaction de ses

besoins tout en minimisant les coûts.
L'Efficient Consumer Response est axée sur trois grands domaines:
1. Le marchandisage et le marketing.
2. Le réapprovisionnement, la logistique et l'écoulement des produits.
3. Les changements dans l'administration et la technologie (codes barres).
L'Efficient Consumer Response se repose sur quatre stratégies fondamentales: un assortiment

judicieux de produits, par une gestion optimale de l'espace d'étalage; un réapprovisionnement
efficient, en fournissant le "bon produit, au bon endroit, au bon moment, en quantité voulue et de la
manière la plus rationnelle possible"; une promotion efficace, en simplifiant les opérations de
promotion commerciale, en offrant des formules de rechange pour répondre aux besoins du
distributeur, en gérant la publicité grand public,etc.; enfin, une mise au point efficace des produits, en
obtenant des informations plus précises sur les préférences des consommateurs et sur les
caractéristiques des produits, factures, avoirs…), les produits.
- Avantages:
- Cette codification, qui fait disparaître l’opération de marquage des prix, permet au client un passage
plus rapide aux caisses.
- Le symbole est lu à l’aide d’un scanner inséré à la caisse.
- La codification permet aussi au détaillant d’obtenir une gestion des stocks plus
pointue et une connaissance plus rapide de la rotation exacte des articles.
Il existe plusieurs modèles d'optimisation de gestion des stocks (Wilson, ABC, 20/80). Parmi
ceux, nous avons souhaité nous arrêter sur le "modèle de Wilson" qui est le seul qui ait un
intérêt mathématique et non intuitif et dont les hypothèses de départ sont les plus générales (et
qui est surtout le plus connu).
Remarque : le modèle de Wilson (1934) "modèle du lot économique" déterminer la fréquence
optimale de réapprovisionnement pour un magasin, une usine... Elle est couramment employée
par les services logistiques. Elle a en fait été introduite dès 1913 par Harris.
Le but de ce modèle est de déterminer la stratégie qu'il faut adopter pour que le total annuel (ou
mensuel, journalier, …) des commandes ou fabrique de pièces minimise le total
des coûts d'acquisition et de possession pour l'entreprise. Nous parlons aussi des fois de
"management à flux tendu".
87
L'existence des stocks au sein de l'entreprise amène le gestionnaire à se poser la question du

niveau optimal de ces derniers, en évitant deux écueils principaux :
1. Le "surstockage", source de coût pour l'entreprise (coût du stockage physique, locaux et
surfaces utilisés, coûts annexes (assurances gardiennage…), coût des capitaux immobilisés
dans les stocks et ne générant pas d'intérêts…
2. Le "sous stockage" qui risque d'aboutir à des ruptures des stocks préjudiciables à l'activité de
production ou à l'activité commerciale de l'entreprise (arrêt de la production, perte de ventes,
perte de clientèle…).
Les modèles de gestion des stocks ont pour objectif de minimiser leur coût de gestion dans ce
système de contraintes.
Chaque commande d'achat ou ordre de fabrication coûte à l'entreprise. Le "coût de lancement"
ou "coût de passation" des commandes représente tous les frais liés au fait de passer une
commande et est supposé être proportionnel au nombre de commandes passées dans l'année.
Ces coûts sont déterminés à l'aide de la comptabilité analytique.
Le coût d'une commande est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement du service achat
par une grandeur significative et pertinente, par exemple le nombre de commandes passées
annuellement.
Le coût d'un lancement en fabrication est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement du
service ordonnancement, auquel, il faut, ajouter les coûts de réglage des machines et des
préséries, par le nombre de lancements de fabrication.
Ces valeurs dépendent essentiellement de l'entreprise, de ses choix en matière de comptabilité
analytique. Il est difficile de définir une fourchette de valeur standard. Bon nombre d'entreprises
ne savent pas à combien leur revient une commande ou un lancement de fabrication.
Le coût de possession des stocks est constitué des charges liées au stockage physique mais
également du non rémunération des capitaux immobilisés dans les stocks (voire du coût des
capitaux empruntés pour financer les stocks). Pour cette dernière raison, ce coût est considéré
comme étant proportionnel à la valeur des stocks moyens et à la durée de détention de ces
stocks.
Le taux de possession annuel t% est le coût de possession ramené à une unité monétaire de
matériel stocké. Il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par le stock moyen.
Ces frais couvrent:

- L'intérêt du capital immobilisé
- Les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais de personnel et de
manutention, gardiennage..), les détériorations du matériel, les risques d'obsolescence.
Ce taux oscille habituellement entre 15 et 35% dans les entreprises, suivant le type des articles
et la qualité de leur gestion des stocks.
88
Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel nous
considérons que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de
rupture et des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement (nous parlons
aussi "en avenir certain").
Les hypothèses de ce modèle sont les suivantes:
H1. La demande annuelle est connue et certaine (déterministe)
H2. La consommation (ou demande) est régulière (linéaire)
H3. Les quantités commandées sont constantes
H4. La pénurie, les ruptures des stocks, sont exclues
H5. Le délai de commande est constant et l'approvisionnement supposé instantané
H6. Les coûts sont invariables dans le temps
H7. L'horizon de planification est infini
Remarque: nous supposerons que la gestion des stocks s'effectue sur une période temporelle
donnée.
Soit : N le nombre de pièces consommées (fabriquées ou achetées) durant l'unité de temps
choisies, Q le nombre de pièces approvisionnées ou lancées en fabrication en une seule fois
(taille des lots économiques), le prix unitaire d'achat de la pièce, le stock de sécurité
envisagé pour cette pièce, t le taux de coût en % , le coût d'approvisionnement (ou de
lancement de fabrication).
Nous définissons de par la même occasion, le "coût unitaire de stockage" :
Propositions:
P1. Le rapport (sans dimensions):
donne le rendement (ou inertie) des stocks.

P2. Le coût de lancement (ou le coût d'inertie) est donc donné par la formule ci-dessous:
89
Ce dernier est donc supposé proportionnel à la consommation.

P3. Le stock moyen dans l'entreprise dans l'hypothèse d'une consommation constante dans le
temps :
Le «coût périodique de possession » est ou «coût de possession » est donc :
Ces propositions nous amènent donc au calcul du «coût total d'approvisionnement » :
Trouver la quantité économique , c'est trouver la valeur de Q pour laquelle le coût total est
minimal, c'est-à-dire la valeur pour laquelle la dérivée du coût total par rapport à la quantité
est nulle:
D'où la relation de Wilson (après un calcul élémentaire) pour le lot économique optimal (abrégé
EOQ soit en anglais "Economic Order Quantity") :
Si nous reportons sur un graphique les fonctions:

- coût de lancement en fonction des quantités
- coût de possession en fonction des quantités
- coûts totaux en fonctions des quantités
La quantité économique se trouve à l'intersection des deux courbes, lancement et possession,
ou au point d'inflexion de la courbe cumulée. Dans la pratique toutefois, il est possible de
90
commander exactement la quantité économique, on choisira une taille de lot répondant aux
diverses contraintes et comprise dans la "zone économique" :
Figure 12 : lot économique
Il existe un autre type de cas de figure qu'il faut étudier. Si l'on commande en quantités plus
importantes en bénéficiant ainsi d'une remise, on augmente certes les coûts de possession mais
on réduit théoriquement le nombre de commandes annuelles.
L'objectif pour le gestionnaire est bien sûr est de vérifier mathématiquement que la remise
consentie par son fournisseur n'entraîne pas de coûts induits supérieurs à la remise (ce serait
une preuve d'incompétence du gestionnaire).
Pour ce faire, il faut ramener tous les coûts à une pièce telle que:
cette relation est importante car elle détermine la valeur de la remise pour que cette dernière soit
91
intéressante.
Pour connaître le seuil de remise R pour une quantité donné, on remplace dans la relation
précédente, Q par la quantité visée Q' et par , R étant la remise.
On résout alors l'équation et l'on obtient:
On déterminera donc la valeur limite de R sous laquelle la remise ne compense pas les coûts
internes.
Dans la pratique on ne peut commander exactement la quantité optimale , notamment du fait

des unités d'achats imposées par les fournisseurs (quantités minimales, conditionnements, etc.).
Il est donc plus judicieux de s'intéresser à la "zone économique", constituée par la partie
inférieure (le ventre) de la courbe des coûts totaux.
Du fait des hypothèses simplificatrices, le modèle de Wilson ne peut fournir au mieux qu'un ordre
de grandeur si consommation et/ou prix sont sujets à variations (puisqu'elle est extrêmement
dépendante des deux paramètres subjectifs : coûts de stockages et lancement).
Le recours aux lancements de fabrication économiques est "anti-flexible" par essence. Ce genre
de politique amène fréquemment des circonstances importantes, risque de gonfler les stocks de
produits finis, reportant les coûts et pertes en aval du processus.
Cependant, le modèle de Wilson à ceci d'intéressant qu'il peut s'appliquer également assez bien
à des ressources humaines et est illustré par l’exemple suivant:
L'entreprise MADAPHAR commercialise un article Alben 400MG B/1 pour lequel la
consommation prévisionnelle de l'année devrait être de 4'000 articles. Les données sont les
suivantes :
- Le coût unitaire de l’Alben est de
- Le coût de passation d'une commande est de

- Le taux de possession des stocks est de
Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients à augmenter l'importance de leurs
commandes propose à l'entreprise les conditions suivantes :
C1. Quantités commandées inférieures à 2000 unités : prix unitaire
C2. Quantités commandées comprises entre 2000 et 3500 unités : remise de 2%.
C3. Quantités commandées supérieures à 3500 unités : remise de 3 %.
92
Travail à faire : Dire quelle solution l'entreprise doit adopter.

Le prix varie donc en fonction de la quantité tel que étant donnée une quantité choisie, la remise
s'applique d'une façon équivalent à tous les articles (nous parlons alors de remise "uniforme").
D'après l'énoncé et en fonction de Q la quantité d'approvisionnement, nous savons que :
1. Si
2. Si
3. Si
En fonction de la relation de Wilson du lot économique, nous allons calculer la quantité pour
le prix le plus avantageux à savoir :
Mais pour avoir droit à il faut commander au minimum 3'500 articles il y a donc contradiction et
cette solution est donc hors zone. Des calculs identiques (que nous laissons le soin de faire
avec la calculatrice quand même…) montrent que seulement le lot économique de
correspond à la contrainte .
SECTION 2: RÉSULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES
2.1 – Résultats attendus:
► Résultats financiers:
L’application des propositions développées précedement permettra à Madaphar d’une part :
- à maîtriser les différents coûts inhérents à l’importation et à la distribution des produits;
- à avoir un taux de rentabilté appréciable;
- à faire des économies sur les frais de téléphones, les fournitures et matériels
informatiques
► Résultats sociaux :
L'allègement des charges douanières sur les aliments et farines pour bébé permettront à une couche
93
plus large de la population d'avoir accès aux aliments nutritifs.
La diminution des charges et des différents coûts contriburont à la diminution des prix des
médicaments et permettront l’accessiblité de la majorité des malades aux médicaments.
►Résultats économiques:
Les solutions proposées permettrons à MADAPHAR S.A de:
- augmenter son volume de ventes (augmentation du chiffre d'affaire)
- permettre une bonne utilisation des ressources humaines
- définir et chiffrer les besoins en investissement
- évaluer les besoins en fonds de roulement
- chiffrer les ressources de financement
- comparer les besoins et ressources
- analyser la rentabilité de l’entreprise
- permettre la croissance de l’entreprise
2.2 –Recommandations générales:
►Mutualisation des activités:

Sur ce premier axe, la mise en commun présente des avantages, au-delà du simple aspect de «
réduction des coûts ». Par exemple, elle peut permettre d’accroître la qualité de service en donnant à
Madaphar plus de poids face à des prestataires présentant une large implantation géographique.
Certaines prestations faisant appel à une expertise pointue se retrouvent fréquemment mutualisées
(tels les outils et compétences d’ingénierie spécifiques pour le développement de la performance de
centres de distributions, pour le choix de nouvelles implantations ou la recherche de solutions
logistiques pour accompagner le développement de grands clients).
Il est cependant indispensable de préserver un équilibre entre d’une part la mutualisation visant à
exploiter les synergies et, d’autre part les besoins de proximité avec les équipes commerciales
locales et le maintien d’un relais local pour les grands clients. La proximité permet en effet de
résoudre plus rapidement un problème potentiel et de remonter des informations pour améliorer le
service. Dans un autre registre, les opportunités fiscales et les contraintes légales locales dans le
domaine de la distribution peuvent également amener à maintenir – voire à développer – des
organisations locales.
► Recherche d’une efficacité plus poussée:

Le deuxième axe de développement des responsabilités Supply Chain a consisté en favoriser la
maîtrise transversale des ressources nécessaires à la satisfaction des demandes des clients. La
conséquence directe d’une telle situation a été l’implication d’un grand nombre de responsables
94
Supply Chain dans la planification commerciale et industrielle de leur entreprise.
Cependant, l’intégration organisationnelle complète de la Supply Chain le long de la chaîne

(industrielle plus commerciale) s’avère souvent impraticable. Par exemple, dans certains secteurs
industriels les caractéristiques de la production imposent des scissions tout au long de la chaîne de
création de valeur. Ainsi, pour des industries correspondant à des process manufacturiers lourds
continus (acier, chimie de base, etc.), les contraintes liées à la fabrication imposent de travailler de
manière ininterrompue pendant de longues périodes (ou avec des lots de taille élevée), et entraînent
donc un seuil des stocks incompressible.
Même dans des entreprises dont l’intensité capitalistique est moins importante, il est souvent
souhaitable de continuer à optimiser l’utilisation des actifs de production, avec une logique de
massification industrielle. Les efforts des dernières années se sont donc essentiellement portés sur
la définition d’organisations qui permettent de mieux optimiser les flux entre une composante
industrielle et une composante commerciale, au sens large de la Supply Chain. Ces choix de
structures organisationnelles s’efforcent d’articuler au mieux une responsabilité « Supply » – en
général confiée à l’Industriel, et une responsabilité « Fulfillment Commercial » – le plus souvent
structurée sur une base géographique.
Le secteur de la grande consommation se caractérise du point de vue logistique par des produits
régionaux multilingues dont une forte proportion présente un cycle de vie court. Les volumes vendus
lors de phases particulières de la vie des produits promotions/personnalisations, lancements, fin de
vie dépendant fortement de facteurs locaux, la composante Supply Chain locale de l’entité
commerciale est responsabilisée sur les stocks au cours de ces périodes. Le groupe de planification
Supply Chain a la responsabilité de :
• réduire les coûts en massifiant les flux et en assurant un fonctionnement mutualisé ;

• dimensionner les ressources en produits intermédiaires ;
• limiter les risques en permettant la différenciation retardée ;
• assumer la responsabilité des stocks pour les produits les plus permanents
95
CONCLUSION DE LA PARTIE III
Réduire un stock c'est comme vouloir maigrir, si l'on ne veut pas changer ses habitudes
alimentaires, on va se priver mais tôt ou tard les habitudes risquent de revenir. Pour éviter ce
désagrément quelques règles précises peuvent aider:
• Être draconien pour le respect des dates de livraisons ou changer de fournisseur
• Refuser les remises quantitatives très souvent illusoires en gain financier
• Surveiller les commandes cadencées qui donnent de mauvaises habitudes
• Mais avant tout des coûts de stockage dépend de l'adhésion de tous les acteurs de
l'entreprise .
Malgré toute la bonne foi des interlocuteurs il faut faire attention à l'information sur les stocks, il
s'agit d'une information ascendante, l'information va circuler à travers l'opinion de différents
acteurs de l'entreprise, le plus souvent incomplète voir mise sous silence, d'où l'intérêt de
toujours recouper ou contrôler ce type d'information.
Un autre moyen de réduire ces coûts est la standardisation, mais il faut être très prudent, il ne
faut surtout pas être extrémiste pour scléroser et développer un monopole, se fermer les portes
à l'innovation ou à de nouvelles possibilités.
Les réponses aux problèmes posées par la gestion des approvisionnements et des stocks sont
résolues par :
- la gestion de la demande qui s'appuie sur les méthodes d'optimisation des assortiments,
d'optimisation des promotions, d'optimisation de l'introduction des nouveaux produits, et la
création de valeur pour le consommateur.
- la gestion des approvisionnements par l'introduction des commandes assistées par ordinateur,
la pratique du cross-docking (démarche qui tend à réduire les stocks sur la chaîne logistique tout
en préservant la disponibilité du produit en linéaire et en partant du besoin du consommateur), la
gestion partagée des approvisionnements (transfert au fabricant de la gestion des
approvisionnements qui doit alimenter les entrepôts et les magasins suivant des règles de
gestion définies dans un contrat de coopération)
-les technologies de support qui décrivent les différents outils qui permettent d'optimiser la
chaîne d'approvisionnement (système de codification EAN, EDI, Méthode ABC de gestion des
coûts par activité, ...)
-les intégrateurs qui permettent d'inscrire les outils précédents dans des processus globaux.
96
CONCLUSION GENERALE
Face à la variabilité des structures organisationnelles Supply Chain, quelles orientations et

paramètres structurants peut-on retenir ? Quelles sont les conditions pour que le fonctionnement soit
le plus efficace possible ?
La diversité des formes rencontrées montre que l’organisation Supply Chain résulte bien d’une
adaptation, très liée à l’environnement, aux conditions internes et externes des entreprises. Avant de
tirer des leçons d’une structure organisationnelle, il est nécessaire d’analyser avec prudence les
réalisations des acteurs économiques. Des facteurs, tels que l’histoire (création récente ou héritage
du passé), la taille, la dynamique de croissance ou la maturité dans le domaine du Supply Chain
Management, sont tous à prendre en considération. Il importe alors de définir la structure la mieux
adaptée à la situation de son entreprise, et non de calquer des schémas qui relèvent forcément d’un
contexte spécifique.
Par ailleurs l’absence de modèle unique, de schéma standard de l’organisation renforce le constat
que le levier de création de valeur Supply Chain n’est pas utilisé également par les acteurs. Pour les
entreprises qui savent orchestrer la Supply Chain de manière différenciante, la pratique, intimement
liée à la stratégie, se trouve placée au coeur même du modèle économique et diffuse dans
l’ensemble des activités-clé. Pour bien d’autres acteurs, le Supply Chain Management recèle des
marges de progrès importantes.
Le positionnement de l’organisation Supply Chain se fait, pour les entreprises leaders, en prenant en
compte les activités et savoir-faire qui supportent la stratégie et contribuent le plus à la création de
valeur, mais également en considérant la dynamique d’évolution dans le temps, sans pointer vers un
schéma cible statique. La construction des compétences et le bon niveau de séniorité des
ressources-clé constituent les principaux préalables à toute réussite. Plus que l’aspect formel de
l’organisation, la Supply Chain s’inscrit dans une logique de transformation, son leader devant mener
à bien des projets complexes de collaboration internes et externes…
Une entreprise dispose de multiples manières d'atteindre son ou ses marchés. Le choix des
dispositifs afférents suppose l'étude des besoins de la clientèle, la définition des objectifs et des
contraintes, l'identification des solutions possibles et leur évaluation.
Face aux difficultés dues au niveau d'implication stratégique exigé pour la distribution,
les acteurs en présence préfèrent limiter leurs interventions aux opérations qui permettent
de supprimer les coûts inutiles sur l'ensemble de la chaîne allant du Laboratoire au client (un
coût inutile est un coût qui n'apporte aucune valeur ajoutée pour le client). Il s'agit pour le
Laboratoire et le distributeur de travailler ensemble pour fournir au consommateur le bon
produit, au bon moment et au bon prix.
97
L’évolution des comportements et des styles de vie des consommateurs, de plus en plus
exigeants, ainsi que les nouvelles conditions concurrentielles, de plus en plus
contraignantes, sont à l’origine de l’apparition de l’ECR (Efficient Consumer Response).
C’est une approche relationnelle de coopération entre industriel et enseigne de distribution
fondée sur le principe de « travailler ensemble pour mieux répondre aux désirs du
consommateur, plus rapidement et à moindre coût ».
L’ECR agit sur deux principaux aspects du commerce :

- La gestion de la demande, dont l’objectif est d’optimiser les assortiments, optimiser les
promotions, optimiser l’introduction de nouveaux produits et la création de valeur
consommateur ;
- La gestion de l’approvisionnement, dont l’objectif est d’assurer la continuité des
approvisionnements, l’optimisation des opérations de transformation et de distribution
et l’intégration de la demande dans le réapprovisionnement.
La technologie, des méthodes de travail particulières et des intégrateurs permettent le bon
fonctionnement de ces domaines de concentration et de la coopération entre les partenaires en
général.
Internet s’est développé comme un nouveau médium de communication et un nouveau
canal de distribution.
L’ECR peut, par ailleurs, profiter aux petites et moyennes entreprises qui doivent faire face
à des groupes de taille internationale ou multinationale. Ces PME ne disposent pas des
ressources suffisantes pour investir en marketing ou en grands moyens logistiques comme
les grandes entreprises. Elles doivent, par conséquent, chercher des alternatives telles que
l’ECR pour exceller dans la gestion des opérations logistiques et la création de valeur pour
le consommateur et optimiser, ainsi, leurs résultats d’exploitation.
L’ECR est une approche qui n’exclut pas les autres démarches focalisées sur la relation
industrielle – enseigne ou sur l’optimisation des opérations en interne. Ses domaines d’actions et
ses supports technologiques peuvent s’intégrer avec d’autres démarches, processus ou
techniques pour atteindre plus d’efficacité.
Enfin, bien que la majorité des écrits et des exemples reçus ne concernent que les produits
de grande consommation et l’échange entre laboratoires et la grande distribution, les
relations d’ECR peuvent se nouer dans les différents secteurs d’activités. Des adaptations
dans les techniques et les protocoles de fonctionnement seraient, certes, nécessaires, mais le
fondement du concept reste toujours valable.
En définitive, l’Efficient Consumer Response (ECR) est une des stratégies du commerce
collaboratif, prévu à se développer durant les premières années de ce siècle.
98
ANNEXES
99
ETUDE BENCHMARKING 2006

Secteur Activité : .
Supply Chain Management
A/Ventes
A.1.Comment sont élaborées et suivies vos prévisions de vente ?
□ Il n y a pas de prévisions de vente

þ les prévisions de vente sont effectuées régulièrement
□ les prévisions de vente sont consolidées avec le carnet de commandes fermes.
□ les taux de fiabilité des prévisions de vente sont mesurés
A.2.Quelle est l’unité de mesure de vos prévisions de vente ?
□ à la famille de produit
□ à la gamme de produit
þ à la référence article commerciale
A.3.Quelle est la fréquence de vos prévisions de vente ?
□ au semestre
□ au trimestre
þ au mois
□ à la semaine
A.4.Quelles entités déterminent et mettent à jour vos prévisions de ventes ?
þ le service commercial
þ le service marketing
□ le service logistique
□ la direction générale
□ les clients
B/Logistique aval
B.1/Distribution
B.1.1. Quels sont vos canaux de distribution ?
þ vous utilisez un réseau de distribution interne et vendez directement au consommateur final

(fonctionnement en B to C)
□ vous utilisez un réseau de grossistes qui font l intermédiaire avec vos clients finaux
□ vous vendez à des enseignes de commercialisation et de distribution
100
B.1.2.Quelles sont vos typologies de distribution ?
þ produits sur catalogue ayant une fréquence de livraison élevée sur stocks
□ produits sur catalogue ayant une fréquence de livraison élevée sans stocks
þ produits non standards (=pas de catalogue) ayant une fréquence de livraison élevée sur stocks
□ produits non standards (=pas de catalogue) ayant une fréquence de livraison élevée sans stocks
□ produits spécifiques ayant une faible fréquence de livraison et sans stocks
B.1.3.Quel pourcentage d’externalisation utilisez-vous ?
□ en entreposage : %
□ en manutention : %
□ en transport : 50%
B.1.4.Quel est votre taux de service client, sachant qu il se définit comme :
Nombre de commandes complètes livrées dans les conditions demandées*

Taux de service client = %=
45%
Nombre de commandes total
*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de la qualité,
de
L’incoterm et de la facture conforme à la livraison.
B.2.Service Après Vente
B.2.1.Dans quel cas prenez-vous en charge la logistique des retours ?
þ La reprise des produits en surplus et non consommés de vos clients

□ la reprise de produits non utilisables (périmés, obsolètes) de vos clients
þ la récupération, le recyclage et la valorisation des produits en fin de vie
□ la reprise des produits dé référencés par vos clients (modification de leur plan de ventes)
B.2.2.Quel est votre taux de réclamation client, sachant qu il se définit comme :
Nombre de réclamations reçues

Taux de réclamation client = % = 1%
Nombre de livraisons effectuées
C/Distribution
101
C.1.Quelles sont les typologies de vos distributions ?
□ Distribution de masse en continue

□ Distribution par lots (lots de plus de 1000 pièces)
□ Distribution par lots en moyennes séries (lots de 100 à 1000 pièces)
þ Distribution par lots en petites séries (lots de 2 à 100 pièces)
þ Distribution unitaire
C.2.Quel est le pourcentage d externalisation de votre logistique de distribution (en % de la

distribution globale) ?
þ en transport : 5%
C.3.De manière générale, travaillez-vous plutôt en ?
□ flux poussés
□ flux tirés
þ mixte flux poussés et flux tirés
C.4.Comment sont entreposés les stocks nécessaires à vos clients ?
□ tous les stocks sont entreposés en magasin et livrés lors des appels par listes ou KANBAN
□ tout ou partie du stockage se fait en bord de ligne
þ utilisation de la technique du picking avec un « petit train »
□ autre : .................................................................................
C.5.Comment se fait l’appel matière pour avoir du réapprovisionnement en ligne?
□ par KANBAN
þ par « liste à servir » issue de l’ordonnancement
□ par re-complètement à une fréquence fixe
C.6.Quel est votre taux de service en distribution, sachant qu il se définit comme :
Nombre d’ordres de distribution soldés dans les conditions

demandées
Taux de service production interne = %
= 48%
Nombre total d’ordres de Distribution
*conditions demandées = respect du premier ordonnancement et des quantités
D/Logistique Amont
102
D.1.Quels sont vos canaux d approvisionnement ?
□ vous vous approvisionnez directement auprès de votre fournisseur qui utilise un réseau de
distribution interne (fonctionnement en B to C)
þ vous vous approvisionnez auprès d un réseau de grossistes qui fait l intermédiaire avec votre
fournisseur
□ vous vous approvisionnez auprès d enseignes de commercialisation et de distribution
□ vous vous approvisionnez directement auprès d entreprises de fabrication et de production
D.2.Quelles sont vos typologies d approvisionnement ?
þ produits sur catalogue ayant une fréquence de livraison élevée sur stocks
□ produits sur catalogue ayant une fréquence de livraison élevée sans stocks
þ produits non standards (=pas de catalogue) ayant une fréquence de livraison élevée sur stocks
þ produits non standards (=pas de catalogue) ayant une fréquence de livraison élevée sans stocks
□ produits spécifiques ayant une faible fréquence de livraison et sans stocks
D.3.Comment les approvisionnements sont-ils gérés ?
□ pour chaque type de produit une méthode de détermination des besoins est définie. Toute
réception est vérifiée et tout produit non commandé, trop en avance ou en excès est retourné.
þ les délais de réapprovisionnement pour chaque produit sont définis et pris en compte. Les
fréquences et les quantités d approvisionnement pour chaque produit sont optimisées régulièrement.
þ la responsabilité du transport est définie, ainsi que la façon d entendre le jour de la demande de
livraison. Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts
□ de stockage et de transport, les coûts de manutention (éviter les changements de
conditionnement)
D.4.Quel pourcentage d externalisation utilisez-vous ?
þ en transport : 10%
D.5.Quel est le taux de service de vos fournisseurs, sachant qu il se définit comme :
nombre de commandes complètes livrées dans les conditions

demandées*
Taux de service fournisseur =
% = 95%
nombre total de commandes
*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le fournisseur, des quantités, de la
qualité, de
L’incoterm et de la facture conforme à la livraison
E/Achats
E.1.Comment sont élaborées et suivies vos prévisions d achat?
□ Il n y a pas de prévisions d achat

þ les prévisions d achat sont effectuées régulièrement
103
þ les prévisions d achat sont consolidées avec les prévisions de vente.

□ les prévisions d achat sont consolidées avec le carnet de commandes fermes.
□ les taux de fiabilité des prévisions d achat sont mesurés
E.2.Quel est le niveau de détail de vos prévisions d achat ?
□ à la famille de produit
□ à la gamme de produit
þ à la référence article commerciale
E.3.Quelle est la fréquence de vos prévisions d achat ?
□ au semestre
□ au trimestre
□ au mois
þ à la semaine
E.4.Quelles entités déterminent et mettent à jour vos prévisions d achat ?
□ le service commercial
□ le service approvisionnement
□ le service logistique
þ la direction générale
□ les fournisseurs
E.5.Sur quels critères choisissez-vous vos fournisseurs ?
þ le taux de service
þ les délais
þ la quantité minimale de livraison
□ la proximité
□ les critères financiers de sélection utilisés par les acheteurs (prix, condition de règlement)
□ l existence d une démarche qualité, avec une certification éventuelle
E.6.Quelle est votre taux de fiabilité des prévisions d achat, sachant qu il se définit comme :
Somme des prévisions Somme des variances

Taux de fiabilité des prévisions d achat = % = 65%
Somme des prévisions
- Somme des prévisions = la somme des unités prévues à l achat sur la période de référence (mois,
104
trimestre,)
- Somme des variances = la somme des valeurs absolues des différences entre les prévisions sur la
période de référence et les achats réels pour la même période de référence
Intégration stratégique de la logistique
A/Management et planification
A.1.A quelle entité de l organigramme la responsabilité logistique est-elle rattachée ?
þ la direction générale
□ la direction supply chain
□ la direction commerciale
□ la direction administrative et/ou financière
□ le service transport
□ il n y a pas de responsable global de la logistique
□ autre à préciser
A.2.A combien évaluez-vous le montant approximatif de vos coûts logistiques globaux* ? (en
% du chiffre d’affaire net)
Coûts logistique : 15% du chiffre d affaire net
*Coûts logistiques globaux = coût de transport sur approvisionnement, coût d entreposage des
produits
, coûts financiers du stock de matières premières, frais logistiques internes à la production (pilotage,
planification, administratif, manutention), coûts financiers des en-cours et des stocks de produits
semi-finis,
transport aval, coût de stockage des produits finis, frais financiers du stock de produits finis liés à ce
stockage.
A.3.Quelle est votre décomposition des coûts logistiques correspondants ?
þ Transport sur approvisionnement : %...........................

□ Entreposage (amortissement ou location immobilière, énergie) : %..........................
□ Manutention Logistique (chariot, main d’oeuvre, maintenance ) : %.............................
þ Informatiques (amortissement, développement, maintenance) : %...........................
□ Transport sur distribution : %.............................
þ Frais financier de stock (matière première, en cours, produit finis) : %..
þ Pilotage, Planification, Administratif : %..................
□ Autres : %
A.4.Avez-vous une démarche type « supply chain » (prise en compte de la transversalité de la

fonction
logistique)?
□ oui
□ plutôt
þ plutôt pas
□ non pas du tout
A.5.Connaissez-vous la norme NF X50-600?
105
□ oui, je connais bien son contenu

□ j ai déjà entendu parler de son objet
□ je connais de nom
þ non
A.6.Avez-vous des indicateurs vous permettant de suivre les performances de votre chaîne
logistique
dans sa globalité ?
þ OUI
□ NON
Si oui, pouvez-vous décrire les indicateurs exploités ?.......................................................
............................................................................................................................................
A.7.A quelle fréquence les données de ces indicateurs sont-elles mises à jour et analysées ?
þ quotidiennement
□ hebdomadairement
þ mensuellement
□ trimestriellement
□ semestriellement
□ annuellement
A.8.Quelle formation logistique le personnel de la société reçoit-il?
þ aucune formation spécifique n’est dispensée.

□ le personnel logistique a reçu une formation correspondant aux techniques que nécessite sa
mission.En cas de changement de mission, une formation en rapport avec la nouvelle activité est
organisée.
□ Outre une formation initiale spécifique relative à un poste donné, le personnel logistique reçoit
une formation plus globale lui permettant de bien saisir la raison d être de son rôle dans l
ensemble de la chaîne logistique. Cette formation est réactualisée régulièrement.
□ La formation du personnel logistique dans son domaine d intervention est complète et se
renouvelle régulièrement. Mais tout le personnel de l entreprise reçoit également une formation
logistique globale ainsi que sur l évolution des techniques.
A.9.Quel est le budget attribué aux formations en logistique (en % de la masse salariale) :
20%
A.10.Les membres du service logistique reçoivent-ils une sensibilisation particulière à la

sécurité?
□ OUI
þ NON
Si oui, quels aspects sont particulièrement abordés ?............................................................
106
.....................................................................................................................................................
A.11.Votre système d informations comporte t-il ?
þ un système de gestion de stocks uniquement (GPAO )

□ un système d exécution (DRP, WMS, MES, TMS )
□ un système global de planification (APS )
þ un système global de gestion de l’entreprise (ERP)
□ un système d information en développement propre
□ aucun système d information
□ Si oui, pouvez-vous préciser les marques ?
GESCOMDII
A.12.Utilisez-vous (ou pensez-vous bientôt utiliser) les techniques de gestion via Internet ?
□ non
þ oui, grâce aux nouvelles techniques de gestion via Internet (type my SAP )
□ oui, pour la vente en ligne
B/Stockage et manutention
B.1.Stockage
B.1.1.Quel est votre taux de rotation de stocks, sachant qu il se définit comme :
Taux de rotation = (vente annualisées*)/ (valeur du stock existant en fin de période**)=

65%.fois par ans
*Ventes annualisées = calculé sur les trois derniers mois glissants et en multipliant par 4
**Valeur du stock = produits valorisés au coût de vente, en-cours valorisés au coût de revient et
matières premières valorisées au coût d achat.
B.1.2.Comment travaillez-vous vos niveaux des stocks ?
þ des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au
moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées
□ des objectifs sont fixés, dans une perspective d amélioration. L analyse du vieillissement des
stocks est faite régulièrement (tous les trois mois minimum) et des mesures sont prises pour
traiter les stocks obsolètes.
□ connaissance du niveau des stocks des principaux concurrents (benchmarking)
B.1.3.Gérez-vous vos stocks avec un stock de sécurité ?
þ OUI
107
□ NON
Si oui quel pourcentage du stock moyen : 30%
B.1.4.Quelle est la fréquence de calcul de votre taux de rotation des stocks ?
□ une fois par an

□ une fois par trimestre
þ une fois par mois
□ autre ..................
B.1.5.Comment gérer vous vos inventaires ?
þ un certain pourcentage de vos stocks est inventorié tous les jours

□ un pourcentage des stocks doit avoir été inventorié tous les mois
þ un inventaire est réalisé tous les ans avec des moyens en temps et/ou en main d uvre
supplémentaire
□ autre à préciser.............................
B.2.Manutention
B.2.1.Avez-vous des systèmes de manutention automatisés ?
□ OUI
þ NON
B.2.2.Vos chariots sont-ils équipés d informatique embarqué ?
□ OUI
þ NON
B.2.3.En ce qui concerne la traçabilité des produits, comment les opérations sont-elles
saisies ?
þ par code barre

□ par étiquette radiofréquence
þ par saisie manuelle au clavier
□ par déclaration de production sur papier
C/Stratégie
C.1.Connaissez-vous les stratégies logistiques de vos principaux concurrents ?
þ OUI
□ NON
C.2.Comment la logistique est-elle intégrée dans l élaboration de la stratégie de l entreprise ?
þ les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont
identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires.
□ Les éléments du service apportés aux clients sont considérés comme différenciant et intégrés
108
dans la stratégie de l entreprise.

□ Pour les grandes décisions que doit prendre l entreprise, une étude de leurs conséquences
logistiques (service, transport, stocks, flexibilité) est menée avec soin et systématiquement. Elle
est ensuite prise en compte.
þ Suivi des concurrents (benchmarking)
C.3.Elaborez-vous un Plan Industriel et Commercial ?
þ OUI
□ NON
Si oui, quels sont les éléments logistiques que le PIC vous permet de déterminer ?
þ le niveau de charge prévisionnel de vos process (distribution)

□ la main d’oeuvre nécessaire par catégorie de compétences et sa mise à disposition
□ les capacités de vos fournisseurs, prestataires et des sous-traitants
□ les capacités d éventuels nouveaux fournisseurs, prestataires et sous-traitants
þ les coûts d exploitation logistiques
C.4. Existe-t-il une démarche d intégration transversale ?
□ Non
þ oui, avec les fournisseurs
□ oui, avec les distributeurs/clients
C.5. Le responsable logistique est-il membre de la chaîne de décision stratégique ?
□ OUI
þ NON
C.6.D après vous, la logistique est-elle réellement considérée comme un enjeu stratégique par
votre
entreprise ?
□ OUI
þ NON
C.7.Les services études, R&D, produits nouveaux, tiennent-ils compte des contraintes et de
possibilités
logistiques
þ OUI
□ NON
D/Intégration des nouvelles technologies, démarche de progrès

Permanent
D.1. Si vous effectuez ou faites effectuer des audits logistiques, vous vous appuyez sur :
þ le référentiel de performance logistique d'une société connue.
109
□ un référentiel logistique de votre secteur d activité

□ un référentiel spécifique à votre entreprise
D.2.Analysez vous l évolution de votre performance logistique ?
□ non
□ oui, par des indicateurs de tableau de bord
þ oui, par des audits qualité (type ISO) en interne
□ oui par des audits logistiques en interne
□ oui, par des audits externes :
D.3. Le choix de vos prestataires logistiques et/ou transports procède-t-il d une consultation
par cahier
des charges ?
þ OUI
□ NON
D.4.Comment suivez-vous la qualité de service donnée par vos prestataires ? Classez vos 3
critères clé
par ordre d importance dans la liste suivante :
þ la taille du réseau
þ le taux de service
□ la largeur de l offre de service
þ les critères financiers de sélection des acheteurs (assurance, prix, conditions de règlement )
□ l’existence d une démarche qualité avec une certification éventuelle
D.5.Le contrat avec votre prestataire est il assorti ?
□ þ d’aucune obligation
□ d’une obligation de résultat
□ d’une obligation de moyens
Si le contrat est avec obligation, celui-ci est il assujetti par un système de :
□ malus financier
þ bonus/malus financier
D.6.Mesurez vous le taux de service d un prestataire logistique ?
þ par vous-même
□ par un reporting du prestataire sur sa propre performance
□ non
D.7.Existe-t-il un partenariat fournisseur concernant la gestion de vos stocks (type de gestion

partagé
des approvisionnements) ?
□ þ OUI
□ NON
110
BIBLIOGRAPHIE
- Alfred et Anne ZEYL: “Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges Producteurs” -
Distributeurs, Vuibert, 1996.
- Mme Andréas RICHARD cours: “MARKETING”, FAC-DEGS, Université d’Antananarivo, 1er Cycle
- BOISVERT, H. et collaborateurs : « Gérer la lingerie stérile utilisée au bloc opératoire », Montréal,

Chaire internationale CMA, cahier de recherche 01-01, 2001, 47 p.
- Boyer, Poirée et Salin: "Précis d'organisation et de gestion de la production", Editions

d'organisation, Paris, 1988, 608p.
- Mr. RAVALITERA cours: “Organisation”, FAC DEGS – Université d’Antananarivo , 1er cycle
- BYRNE, P.M. and W.J. MARKHAM: “Improving Quality and Productivity in the Logistics” Process,
Oak Brook, Council of Logistics Management, 1991, 435 p.
- CANTER, L.P.: « Is Materiel Management the Beast in the Basement », Hospital Materiel
Management Quarterly , vol. 12, n° 3, 1991, p. 80-83.
- Cédric DUCROCQ, “ Principes d'évolution des formules de distribution ", Revue Française du
Marketing, n° 135, 1991 /5.
- P. MYKITA, J. TUSZYNSKI: “Comptabilité Analytique 2 (Contrôle de Gestion)”, Editions

FOUGHER, Paris-N°12491, Mai 1996, 367 pages.
- Mr. Florent RAZAFIMBELO cours: “Comptabilité Analytique d’Exploitation (C.A.E)”, FAC-DEGS,

Université d’Antananarivo, 1er & 2nd sycle.
- Claude CHINARDET: “Négocier avec la grande distribution”, Editions d'Organisation, 2000.
- D. Iglehart, R.C. Morey: “Inventory systems with imperfect asset information”, Management
Science, Vol. 18, No 8, 1972.
- GRELL, P : « Problématiques de la recherche-action », Revue de l’institut de sociologie, n° 3,

1981, p. 605-614.
- Philip KOTLER & Bernard DUBOIS: “Marketing Management”, 9° édition Publi Union, 1997.
- Marie-Louise HELIES-HASSID: "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le

marketing", Décisions Marketing, N°9, Septembre – Décembre 1996.
- Luca PELLEGRINI: "The reasons for the success of ECR Europe", ECR Academic Report, Mars
111
2000.
- Jim UCHNEAT: "CPFR: The pace of change", Benchmarking Partners (Retail Info Systems News),
December 1999.
- JOBIN, M.-H., M. BEAULIEU et R. PHILIPPE : « Étude comparative des pratiques de

réapprovisionnement de fournitures médicales en CLSC : l’ABC de la démarche poursuivie »,
Gestion, vol. 26, n° 1, 2001, p. 18-27.
- Mr. Mourad ABDIRASSOUL cours : « Economie », FAC-DEGS, Université d’Antananarivo, 1er

& 2nd Cycle.
- KAPLAN, R.S. et D.P. NORTON : « Le tableau de bord prospectif », Paris, Les Éditions
d’Organisation, 1998, 311 p.
- LANDRY, S. et M. BEAULIEU : « Logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la

santé ? », Gestion, vol. 26, n° 4, 2002, p. 34-41.
- LANDRY, S. et M. BEAULIEU : « L’approvisionnement face aux bouleversements du secteur de la

santé : le cas québécois », Revue internationale de l’achat, vol. 19, n° 3/4, p. 17-25.
- LORINO, P :« Méthodes et pratiques de la performance », Paris, Les Éditions d’Organisation,

1997, 512 p.
- MENDOZA, C., M.-H. DELMOND, F. GIRAUD et H. LÖNING : « Tableaux de bord et balanced

scorecards », Paris, Groupe Revue Fiduciaire, 2002, 248 p.
- MORGAN, J. : « How effective are your measurement systems? », Purchasing, vol. 129, n° 10,
2000, p. 26-28.
- NEEELY, A: « The Performance Measurement Revolution: Why Now and What Next ? »,
International Journal of Operations & Production Management, vol. 19, n°2, 1999, p. 205-228.
- N. de Horatius, A. Raman, Z. Ton: “Execution: the missing link in retail operations”, California
Management Review, Vol. 43, No 3, Spring 2001.
- Patrice VOL: “ Cours de Logistique et Marketing Achat, Ecole Supérieure de Gestion", Paris,
Master de Marketing & Publicité, Octobre - Décembre 2000.
- P.J. JOKOVLJEVIC: "The essential ERP", TechnologyEvaluation.com - 2001, Décembre 2000.
- POULIN, E. « L’analyse comparative du processus de logistique hospitalière », Montréal, HEC

Montréal, 2002, 206 p.
- PRÉVOST, P. « L’intervention support à la recherche en gestion », Montréal, Chaire

d’entrepreneurship Maclean Hunter, cahier de recherche n° 96-11-10, 1996, 16 p.
- R. Ernst, J.L. Guerrero, A. Roshwalb: “A quality control approach for monitoring inventory stock
levels”, Journal of Operational Research Society, Vol. 44, no.11, 1993.
- ROURKE, R.E: « Performance Measurement : First and Last Step in Innovation », Hospital Materiel
Management Quarterly , vol. 3, n° 1, 1981, p. 1-7.
112
- TURNEY, P.B.B: «What an Activity-Based Cost Model Looks Like », Journal of Cost Management,
vol. 5, n° 4, 1992, p. 54-60.
- VAN STEKELENBORG, R.H.A: “Three Decades of Information Technology in Purchasing:

Review and Implications”, Eindhoven, Eindhoven University of Technology, 1996, 14 p.
VOYER, P : « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance », Québec, Presses de
l’Université du Québec, 1999, 446 p.
113
TABLE DES MATIERES
. AVANT PROPOS ------------------------------------------------------------------------------------- 01
. REMERCIEMENTS ------------------------------------------------------------------------- 02
. LISTE DES ABREVIATIONS -------------------------------------------------------------- 03
. LISTE DES TABLEAUX -------------------------------------------------------------------- 04
. LISTE DES FIGURES ----------------------------------------------------------------------- 05
. SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------ 06
. INTRODUCTION GENERALE: ..........................................................;.....................- 08
1- Interêt du thème -------------------------------------------------------------- 08
2- Choix de la Société ---------------------------------------------------------- 08
3- Limite du sujet ----------------------------------------------------------------- 09
Thème d’actualité ------------------------------- 09
Problématique ---------------------------------------
09
Méthodologie ---------------------------------------- 10
4- Annonce du plan ------------------------------------------------------------- 11
. PREMIERE PARTIE: PRESENTATTION GENERALE DE LA RECHERCHE
Introduction ............................................................................................... 13
Chapitre I: Présentation de la société .............................................................. 14
Section 1: Historique .................................................................. 14
1.1- Acquisition ------------------------------------- 14
1.2- Structure Organisationnelle --------------- 16
Section 2: Activités et missions ................................................. 19

2.1- Activités ----------------------------------------- 19
2.2- Missions --------------------------------------- 21
114
Chapitre II: Théorie générale sur l'outil de gestion des stocks et

de l'approvisionnement" .............................................. 22
Section 1: Définition ...................................................... 22
1.1- Notion de gestion des stocks ............... 22
1.2- Répères relatifs aux coûts de l’approvisionnement et de
stockage ---------------------------------------------- 23
Section 2: Caractéristiques des différentes

méthodes de gestion ..................................... 26
2.1- Méthode de WILSON --------------------- 26
2.2- Méthode de KANBAN ------------------ 29
2.3- Méthode de l’ECR ------------------------ 31
Conclusion Partie I ........................................................................................... 39
. DEUXIEME PARTIE: IDENTICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Introduction ................................................................................. 41
Chapitre I: Problèmes liés à la gestion des stocks ...................... 42
Section 1: Ruptures fréquentes des stocks ............... 43
1.1- Imprécision de données stocks ----------- 44
1.2- Existance du sous stockage ---------- 47
1.3- Demande des clients non satisfaite - 47
1.4- Diminution des chiffres d’affaire ----- 47
Section 2: Accroissement des coûts de stockage

et de manutention .......................................
2.1- Existence des coûts inutiles ---------- 49
2.2- Existence du sur stockage ----------- 52
2.3- Taux des stocks dormants trop élev 54
Chapitre II: Problèmes liés à l’organisation de l’entreprise................... 55
Section 1: Charges indirectes trop lourdes ................ 55
1.1- Multiplication des activités de la société 55
1.2- Exigences du marché ...................... 56
1.3- Prix appliqué non compétitif ........... 57
1.4- Perte de clients .............................. 60
115
Section 2: Manque de Compétitivité de l'entreprise .. 62
2.1- Insuffisance de formation du personnel 62
2.2- Intervention de l’etat et du gouvernant 62
2.3- Risque d’erreur répétitif ............ 62
2.4- Complication des procedures administrative 63
Conclusion Partie II ..................................................................................... 66
TROISIEME PARTIE: PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
Introduction..................................................................................................... 68
Chapitre I: Solutions concernant la gestion des stocks.................................. 69
Section 1: Réduction du taux de rupture des stocks.................... 69
1.1- Augmenter la fréquence des inventaires des stocks...

69
1.2- Aménager, ranger l’entrepôt et codifier les articles ....

70
Section 2: Optimisation et élimination des différents coûts............ 75
2.1- Eliminer les différents coûts inutiles .......................

75
2.2- Mettre en place le “Pourcentage de Coût d’un Service
Logistique”(PCSL) ....................................................
78
Chapitre II: Solutions liées à l’organisation de l’entreprise ................................ 81

Section 1: Réduction des charges indirectes ............................... 81
1.1- Appliquer la méthode “Supply Chain” ............... 81
1.2- Augmenter la fléxibilité du processus
D’approvisionnement ....................................... 81
Section 2: Relever et corriger les mauvais fonctionnements de
l’entreprise................................................................................. 83
2.1- Procéder à la formation du personnel ................... 83
2.2- Alléger les procédures administratives .................. 85
116
Chapitre III: Solutions retenues et résultats attendus ....................................... 86
Section 1: Solutions retenues ...........................................................86
1.1- Proposition d’application de la méthode ECR .........86
1.2- Proposition d’application de la méthode de WILSON 86

Section 2: Résultats attendus et recommandations générales..........94
2.1- Résultat attendus .................................................. 94
2.1.1- Résultats financiers 94
2.1.2- Résultats sociaux ............................... 94
2.1.3- Résultat économiques ........................ 94
2.2- Recommandations générales ................................. 95
2.2.1- Mutualisation des activités ..................95
2.2.2- Recherche d’une efficacité plus poussée95
Conclusion Partie III ...................................................................................... 97
CONCLUSION GENERALE......................................................................................
99
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
117

Rakotomalalaba Ges m1 06

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rakotomalalaba Ges m1 06

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UN I V E R S I T E D 'A N T A N A N A R I V O

F A CUL T E D E D R OI T , D 'E CON OM I E , D E G E S T I ON E T D E S OCI OL OG I E

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE

EVALUATION DE LA GESTION DES STOCKS

Bodo Angela RAKOTOMALALA

Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :

Roger RALISON Dr. Félix TIAKO KAMENI

Maître de conférences Directeur Général

Chef de département Gestion Madaphar S.A

Session : 08 Décembre 2006

La formation à l'Université d'Antananarivo, faculté de Droit, d'Economie, de Gestion et de Sociologie

Pour l'établissement de ce mémoire, j'ai adopté la méthode suivante:

• Concernant le recueil des informations existant au sein de la société,

- Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Agrégé, Président de l'Université d'Antananarivo.

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,

- Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef de département Gestions et mon

- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de Conférences, Directeur du Centre d'Etude et

- Tous les membres du Jury,

Liste des abréviations

Liste des tableaux

− Tableau n°1 : Etat de la valorisation des stocks de MADAPHAR S.A-------------------- 46

- Tableau n°2 : Etat du Chiffre d’Affaire Journalier de MADAPHAR S.A------------------ 48

− Tableau n°3 : Coût de possession des stocks------------------------------------------------- 50

− Tableau n°4 : Les charges de MADAPHAR S.A --------------------------------------------- 51

− Tableau n°5 : Récapitulatif des sur et sous - stocks ----------------------------------------- 53

− Tableau n°6 : Calcul du prix de revient par article -------------------------------------------- 58

− Tableau n°8 : Etat des écarts de prix ------------------------------------------------------------- 61

− Tableau n°9 : Etat des emplacements des produits ------------------------------------------- 71

− Tableau n°10 : Répartition des articles en groupe --------------------------------------------- 74

Liste des Figures

− Figure 1: Organigramme du groupe Sipromad --------------------------------------------------- 15

− Figure 2: Organigramme de MADAPHAR S.A ---------------------------------------------------- 18

− Figure 3: Concept de fonctionnement de MADAPHAR S.A ---------------------------------- 19

− Figure 4: Les deux composantes des stocks------------------------------------------------------- 23

− Figure 5 : Analyse des coûts de pénurie------------------------------------------------------------- 25

− Figure 6: Le coût de gestion des stocks ------------------------------------------------------------ 28

− Figure 7: Concept de l'E.C.R -------------------------------------------------------------------------- 32

− Figure 9: Différents étapes du C.P.F.R ------------------------------------------------------------ 37

− Figure 10 : Coût des stocks ---------------------------------------------------------------------------- 77

− Figure 11 : Pourcentage de coût d’

− Figure 12 : Lot économique ---------------------------------------------------------------------------- 91

. LISTE DES ABREVIATIONS

. LISTE DES TABLEAUX

. LISTE DES FIGURES

. INTRODUCTION GENERALE: ..........................................................;............................. 8

. PREMIERE PARTIE: PRESENTATTION GENERALE DE LA RECHERCHE

Chapitre I: Présentation de la société ............................................................14

Section 1: Historique ....................................................................... 14

Chapitre II: Théorie générale sur l'outil de gestion des stocks et

Section 2: Caractéristiques des différentes

. DEUXIEME PARTIE: IDENTICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

Chapitre I: Problèmes liés à la gestion des stocks ...................................... 42

Section 1: Ruptures fréquentes des stocks ..................................... 43

Section 2: Accroissement des coûts de stockage

Chapitre II: Problèmes liés à l’organisation de l’entreprise......................................... 55

Section 1: Charges indirectes trop lourdes .............................. 55

Section 2: Manque de Compétitivité de l'entreprise ........................ 62

Conclusion Partie II ................................................................................ 66

TROISIEME PARTIE: PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES

Chapitre I: Solutions concernant la gestion des stocks...............................69

Section 1: Réduction du taux de rupture des stocks.................... 69

Section 2: Optimisation et élimination des différents coûts............ 75