UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

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FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION
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MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔMEDE
MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE GESTION

PROJET DE CRÉATION D’UNE

ENTREPRISE PRODUCTRICE ET DE
COMMERCIALISATION DE LA
FARINE DE FRUIT À PAIN À
ANTALAHA

Présenté et soutenu par :

Nino BODY NDRIALAVA
Option : Commerce et Gestion des
Entreprises
ntreprises Agro-Industrielles
Promotion : 2009- 2010

Sous la
l direction de :

Encadreur enseignant : Encadreur professionnel :

Monsieur BE Adolphe Monsieur JAOMARINA Jacques
Enseignant Chercheur à Assistant de Directeur commercial
l’Université de Toamasina de la société Bemiray Exploitation
SARL Sambava

Mars : 2012
 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GENERALE --------------------------------------------------------------------------------- 6
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET --------------------------------------------------9
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ---------------------------------------------------------- 11
SECTION I : DESCRIPTION DU PROJET------------------------------------------------------------ 11
SECTION II : CARACTERISTIQUES DU PROJET ------------------------------------------------- 14
SECTION III : ÉTUDE DE L’ENVIRONNEMENT -------------------------------------------------- 17
CHAPITRE II : ÉTUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATÉGIES MARKETING À
ADOPTER ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
SECTION I : DESCRIPTION DU MARCHE --------------------------------------------------------- 23
SECTION II : POLITIQUES MARKETING----------------------------------------------------------- 31
SECTION III : STRATEGIES MARKETING --------------------------------------------------------- 34
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE DU PROJET ------------------------------------------------------------------------ 37
CHAPITRE I : TECHNIQUE ET CAPACITÉ DE PRODUCTION ----------------------------------- 39
SECTION I : PROCESSUS DE PRODUCTION ------------------------------------------------------ 39
SECTION II : MOYENS DE PRODUCTION ET INFRASTRUCTURES NECESSAIRES ---- 41
SECTION III : PRODUCTIONS ET CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS ------------ 44
CHAPITRE II : ÉTUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET ------------------------------------- 47
SECTION I : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE --------------------------------------------- 47
SECTION II : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES --------------------------------------- 53
SECTION III : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES -------------------------------------------- 57
TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU
PROJET ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 59
CHAPITRE I : ÉTUDE FINANCIERE DU PROJET ---------------------------------------------------- 61
SECTION I : DETERMINATION DE L’INVESTISSEMENT INITIAL -------------------------- 61
SECTION II : PLAN DE FINANCEMENT ET EMPRUNTS --------------------------------------- 66
SECTION III : ÉTATS FINANCIERS PREVISIONNELS DU PROJET -------------------------- 70
CHAPITRE II : ÉVALUATION DU PROJET------------------------------------------------------------ 83
SECTION I : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ----------------------------------------- 83
SECTION II : ÉVALUATION SUIVANT LES CRITERES D’EVALUATION DE LA
PERTINENCE, DE L’EFFICACITE, DE L’EFFICIENCE ET D’IMPACT DU PROJET ------ 87
SECTION III : ÉVALUATION ECONOMIQUE ET SOCIALE ------------------------------------ 89
CONCLUSION GENERALE -----------------------------------------------------------------------------------92
BIBLIOGRAPHIES ----------------------------------------------------------------------------------------------94
ANNEXES ---------------------------------------------------------------------------------------------------------95
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET SCHEMAS----------------------------------------------------- 101
TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------------- 102
 REMERCIEMENTS

Avant tout, nous tenons à remercier Le Bon Dieu de nous avoir donné du courage et de
la santé pour l’accomplissement de notre travail. Après, ce travail n’a pas pu arriver à son
terme que grâce à la participation de plusieurs catégories de personnes et nous tenons à les
exprimer nos vifs et sincères remerciements de leurs aides ainsi que de leurs précieux
soutiens. C’est avec un réel plaisir, alors, que nous exprimons ici nos profonds
remerciements à :

Monsieur HORACE Gatien, Professeur titulaire, Président de l’Université de

Toamasina ;

Monsieur VELONTRASINA Julien, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, des Sciences Économiques et de Gestion (DEG) ;

Madame RATOVOSON Vololonirina, Maître de conférences, Chef de Département
Gestion ;

Monsieur BE Adolphe, Enseignant chercheur, Encadreur pédagogique ;

Tous les enseignants et le personnel administratif du Département Gestion ;

Monsieur JAOMARINA Jacques, Assistant de Directeur Commercial, Encadreur
professionnel ;

Tout le personnel de la Société ;

Nos parents ainsi qu’à tous les membres de nos familles de nous avoir apporté leurs
aides morales et financières pendant notre étude ;

Tous nos collègues de promotion qui ont su créer une atmosphère fraternelle tout au
long de notre étude ;

Tous ceux de près ou de loin ont contribué à l’accomplissement de ce travail.

A tous, nous vous disons merci et que Dieu vous bénisse.

 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLESETACRONYMES
°C : Degré Celsius

CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale

DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis

FOFIFA : Foiben’ny Fikarohanamomban’ny Fambolena

FRI : Fonds de Roulement Initial

INSTAT :Institut National des Statistiques

IP : Indice de Profitabilité

IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux et Assimilés

Kg : Kilogramme

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

OSIE : Organisme Sanitaire Inter-Entreprise

PCG : Plan Comptable Général

PDG : Président Directeur Général

PESTEL : Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique et Légal

PIB : Produit Intérieur Brut

PPDC : Produit, Prix, Distribution et Communication

RN : Route Nationale

RNM : Radio Nationale Malagasy

S.A. : Société Anonyme

S.A.R.L. : Société à Responsabilité Limitée

SOAFA :Soanambo Farine d’Antalaha

TRI : Taux de Rentabilité Interne

TVM :Televiziona Malagasy

VA : Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

 GLOSSAIRES
Besoin :

État qui naît d’une sensation de manque.

Chiffre d’affaires :

Quantité venduemultipliée par le prix de vente.

Distribution :

Activité économique consistant à mettre un produit à disposition sur le marché.

Étude de marché :

Analyse de l’offre et de la demande sur le marché par le recueil d’informations issues de

sources multiples.

Freins :

Pulsions négatives empêchant l’accomplissement d’une action.

Inflation :

Situation économique caractérisée par une hausse généralisée et continue des prix.

Motivations :

Pulsions positives poussant un individu à agir.

Part de marché :

Pourcentage des ventes réalisées par une société sur l’ensemble d’un marché.

Positionnement :

Image que l’entreprise souhaite communiquer dans l’esprit du consommateur afin de se

différencier de ses concurrents.

Qualité :

Aptitude d’un produit à satisfaire les besoins.

Stratégie d’alignement :

Décision de fixer ses prix au même niveau que celui de concurrent principal.
 INTRODUCTION GENERALE
Madagascar fait partie des pays les moins avancés du monde, plus précisément de
l’Afrique subsaharienne, cela veut dire que la majorité des Malagasy vivent encore dans la
pauvreté. Or, la population Malagasy est très jeune et essentiellement constituée de paysans
sans que le pays le soit pour autant, du moins jusqu'alors, à vocation agricole. Un grand
nombre de cette population rurale vit dans une multitude de petites exploitations agricoles.
Tout cela a des méfaits sur le plan économique ainsi que sur le plan social.

Économiquement, Madagascar a une faible production, elle exporte très peu alors
qu’elle enregistre une forte importation surtout concernant les produits de première nécessité.
En fait, tous ceux dont ont besoin les Malagasy sont presque importés. De plus, étant donné
cette forte dépendance de l'étranger, notre marché intérieur subit constamment et fortement les
fluctuations des cours au niveau international. Ce qui se répercute sur le coût de la vie et le
pouvoir d'achat de la population. Par ailleurs, la malnutrition touche,actuellement, une grande
partie de la population et demeure un problème important surtout sur le plan social, plus
précisément celui de la santé. Elle pose, alors, un grave problème de santé publique, et
contribue à l’augmentation du taux de mortalité de la frange pauvre de la population.

Ainsi, afin de lutter contre cette malnutrition ainsi que pour assurer la croissance
économique de Madagascar, il faut opter pour le développement de l’agriculture.En fait,
Madagascar est un pays qui a des ressources naturelles en abondance et variées, nous le
disons toujours et partout. Mais, il faudrait justement rendre ces ressources moins "naturelles"
en les exploitants. Actuellement, les cultures vivrières occupent la plus grande place du peu
de superficies cultivées. Le fruit à pain fait partie de cette catégorie de culture.

Comme nous le savons tous, la nourriture est un élément vital pour tout un chacun ; et
la farine fait partie des ingrédients courants les plus utilisés dans les préparations culinaires.
L’industrialisation des fruits à pain permettrait de réduire l’importation de farine pour
Madagascar. La farine de fruit à pain peut se substituer partiellement ou totalement aux autres
types de farines comme la farine de blé, de manioc ou de maïs. Par ailleurs, contrairement à
une idée préconçue et à ce que nous pourrons penser, le fruit à pain est un aliment très nutritif
qui contient de l’amidon, du sucre, et de la vitamine C. Il est très riche en fibre, ce qui aide à
contrôler le taux de glucose et les lipides dans le sang.

6
 Notre pays produit des quantités relativement importantes de fruits à pain. Faute de
moyens pour assurer de bonnes conditions de stockage, les producteurs sont souvent obligés,
soit de les vendre à des prix très bas aux consommateurs, soit de les utiliser comme aliments
aux bétails, car ils sont facilement abîmés, ou pour la consommation humaine notamment
pendant les périodes de crise.La transformation des fruits à pain permet, donc, de les
valoriser, d’augmenter et sécuriser les revenus des producteurs, ou encore de favoriser des
activités génératrices de revenus dans le domaine de l’agroalimentaire, sans oublier sa
participation à la lutte contre la malnutrition.

Malgré les atouts qu’apporte ce produit au niveau de la population, une question

mérite quand même d’être posée et ceci formulera notre problématique, à
savoir « l’exploitation des fruits à pain contribuera-t-elle au développement de la
population de la Commune d’Antalaha ? »

Afin de prendre part à l’essor économique et social de notre pays, chaque région ainsi
que chaque commune doivent prendre la responsabilité d’exploiter ses propres ressources.
C’est pour cette raison que la présente étude qui fait l’objet de notre mémoire s’intitule :
« PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE PRODUCTRICE ET DE
COMMERCIALISATION DE LA FARINE DE FRUIT À PAIN ÀANTALAHA».

La réalisation de ce mémoire nécessite beaucoup de travail et de recherches.Cela se

réalise par des observations, des documentations et des enquêtes. Des recherches ont été faites
auprès de l’INSTAT, de la chambre de commerce, au sein du Ministère de l’agriculture et à la
bibliothèque de l’Université de Toamasina. Des documents ont été consultés sur des sites
Internet, et sans oublier les cours donnés par des enseignants aussi ont été pris en compte.
Enfin, des fréquentes descentes ont bien évidemment été effectuées dans la région concernée
pour avoir des données de base sûres et fiables.

Pour l’élaboration de ce travail, nous avons conçu un plan composé de trois grandes
parties bien distinctes. La première partie consiste à l’identification du projet dans laquelle
nous verrons la présentation du projet et l’étude de marché. Puis, la deuxième concerne
l’étude de faisabilité technique et organisationnelle qui va décrire la technique de production,
la capacité de production envisagée et l’étude organisationnelles. Enfin, la troisième partie se
rapporte à l’étude financière et évaluation du projet. Elle va examiner l’étude financière du
projet, puis l’analyse de faisabilité de celui-ci et son évaluation.

7
 PREMIERE PARTIE

IDENTIFICATION DU PROJET
 Généralement, un projet est un ensemble d’éléments qui, par sa réalisation, remédie ou
améliore une situation socio-économique donnée. Notre projet vise à contribuer à
l’amélioration des problèmes économiques et leurs impacts sur la vie sociale de la population
de la commune d’Antalaha à travers la production et la commercialisation de la farine de fruit
à pain.

L’objectif principal de ce projet est le développement de l’économie régionale et la

sécurité professionnelle des producteurs de cette farine et ses divers collaborateurs. De ce fait,
cette première partie va nous donner la présentation générale de notre projet. Elle permet, en
fait, de montrer sa pertinence à travers les éléments qui peuvent mettre en avant son
importance et son utilité.

Ainsi, nous allons identifier notre projet dans cette première partie afin de montrer sa
pertinence dans la promotion du développement de la région. De plus, cette étape
d’identification est primordiale pour appréhender un projet sur le plan général. Elle a, donc,
pour but de mettre en avant les différents points qui méritent de dire que le projet est utile et
vital pour une région et peut contribuer favorablement au développement.

Cette partie identification du projet sera, donc, abordée en deux chapitres. Le premier
chapitre parlera de la présentation du projet et le second de l’étude de marché ainsi que les
politiques et stratégies marketing à adopter.

Pour présenter le projet, plusieurs points doivent être étudiés. À cet effet, il est
important de connaître l’environnement socio-économique du projet afin de pouvoir le
justifier ; ensuite, il est nécessaire de présenter ses caractéristiques pour finir avec
l’identification de l’entreprise à créer.

Généralement, la création d’un projet se base en premier lieu sur l’étude de marché qui
est un passage obligatoire. Elle permet de mieux connaître le marché visé afin d’élaborer les
politiques et stratégies marketing à mettre en place et tous ceux-ci aboutissent à la définition
des stratégies adaptées au projet.

9
 CHAPITRE I

PRÉSENTATION DU PROJET

Une idée à l’origine d’un projet est que sa réalisation aboutit à la création d’une
nouvelle entité d’après sa définition, à savoir un projet est l’ensemble d’actions d’une
entreprise dans le but de répondre à un besoin bien défini, exécutée dans le respect d’un
échéancier et d’un budget fixé. De ce fait, un projet doit être appuyé par une idée très
pertinente pour son utile et, pour sa réalisation, mobiliser suffisamment de moyens tant
matériels, humains ou financiers.

Ce premier chapitre va, en effet, essayer de donner une vue globale concernant le
projet. Ainsi, nous verrons successivement les sections suivantes, la description du
projet,l’étude de l’environnement et les caractéristiques du projet.

Section I : Description du projet

Nous pouvons définir un projet comme étant une action qui mobilise des ressources
bien identifiées, entre autres humaines, matérielles ou équipements, matières premières, et
financières, durant sa réalisation qui possèdent des coûts et doivent faire donc l'objet d’une
budgétisation.

Pour mener à bien cette étude, nous allons voir tout d’abord l’historique du fruit à pain
ainsi que l’environnement géographique du projet.

1.1. Historique du projet

Pendant de très nombreuses années, l’agriculture était vue comme un secteur perdant.
Alors que c’est en stimulant les petits producteurs que les régions urbaines des pays en voie
de développement comme Madagascarque la production agricole peut contribuer à la
croissance socio-économique.

Par mesure de survie durant la période de crise surtout, le fruit à pain tend à prendre
une place de plus en plus importante dans l’alimentation des Malagasy. En fait, le fruit à pain
constitue l’aliment de complément, ou de substitution l’aliment de base de la population.

Par ailleurs, le fruit à pain qui est le fruit de l’arbre à pain est surtout visible dans les
régions tropicales chaudes et humides. Il fructifie presque toute l’année, mais sa saison est
plutôt durant le mois de Novembre à Juin. L'arbre à pain est facilement reconnaissable à ses

10
feuilles et à ses fruits. Ces derniers sont souvent d’une taille de 15 à 25 centimètres de
diamètre et d’une couleur verte.

De plus, le fruit à pain est un gros fruit à la forme ovale, de chair blanche fibreuse et
farineuse. Sa peau épaisse et rugueuse est de vert brillant. Chaque fruit peut peser entre 500g
et 3kg. En termes Malagasy, le fruit à pain s’appelle aussi « Soanambo ».

Le fruit à pain doit l’origine de son nom aux anglais qui transformaient ce fruit en
farine dans les cas de pénurie. Il a été introduit aux Antilles à la fin du XVIIIème siècle pour
nourrir les esclaves avec ses fruits abondants et nourrissants par le capitaine du Bounty,
William Bligh1.

Il est introduit à Madagascar, voici un siècle, s’est acclimaté aux conditions

écologiques de la côte-Est. Selon les recherches effectuées, ce fruit est très riche en amidon,
néanmoins pauvre en protéine, mais renferme beaucoup de potassium, de magnésium et de la
vitamine C. Des essais de diversification ont abouti à l’obtention de nouveaux produits à base
de la farine de fruit à pain comme la pâte alimentaire, les produits pâtissières, les biscuits,
l’aliment de sevrage, l’alcool. Tout récemment des tests de vulgarisation et de dégustations
ont été menés de concert avec le Centre de Recherches Régional de FOFIFA/SAVA2 au profit
des autorités locales de la région, des organisations non gouvernementales et des opérateurs
économiques.

1.2. Environnement géographique

L’environnement géographique est très déterminant du fait qu’il peut former une
source d’attraction ou de blocage pour le public du produit ou service qu’offre une entreprise.
En effet, sa détermination doit être justifiée par des raisons d’ordre techniques, stratégiques ou
organisationnelles pour assurer le succès du projet.

Nous verrons, donc, successivement dans cette section le lieu d’implantation du projet,
puis sa situation démographique et enfin sa situation climatique.

1
http://www.portail-guadeloupe.com<plantes de guadeloupe
2
http://www.fofifa.mg/posterecolte.htm

11
 1.2.1. Lieu d’implantation du projet et situation démographique

« Par rapport au Chef lieu de Région Sambava, la commune urbaine d’Antalaha se

trouve à 80 kilomètres à l’Est en suivant la RN5A reliant les deux villes. La commune fait
partie du District d’Antalaha dans la Région SAVA. Elle se trouve, en fait, dans la partie
Nord-Est de Madagascar entre 13°80 et 16° de latitude Sud et 49°20 et 50°20° de longitude
Est.

Ainsi, notre zone d’implantation se trouvera dans la Commune urbained’Antalaha. Sa

superficie est de 215 kilomètres carrés avec 16Fokontany, à savoir Ankoalabe, Ambatoratsy,
Antsonasona, Ambohitsara, Anteviala, Antsiradambo, Antsahamanenona, Tanambao,
Ambatofisaka, Tanambao Ampano, Ambodibonara, Maherifody, Ambatomitraka,
Ambondrona, Ambodikakazo et Anjiamangotraka. Elle compte actuellement40 687 habitants.
La population est très jeune, plus de la moitié ont entre 18 et 60 ans. »3

1.2.2. Situation climatique

Le climat de la région est en général de type tropical chaud et humide, avec une forte
pluviosité. Nous constatons également la présence d’un climat subéquatorial d’une humidité
importante pendant toute l’année. La saison sèche est d’une courte durée généralement. En
effet, la pluviométrie dans cette région est repartie entre 240 à 300 jours par an. La hauteur de
pluies peut atteindre jusqu’à 3000 mm. Cependant, la pluviosité moyenne est sensiblement
égale ou supérieure à 2000 mm par an, d’où une humidité relative de l’air assez élevé. Les
inondations sont très fréquentes pendant la saison des pluies.

La température moyenne enregistrée est de l’ordre de 32°C. D’habitude, les plus fortes
chaleurs se présentent à partir du mois d’Octobre à Janvier. Tandis que les températures
moyennes minimum se situent entre 17 et 18°C. Néanmoins, nous constatons généralement
une faible variation de température dans le District4.

Ce sont les raisons essentielles qui nous ont amenées à l’élaboration de ce projet dans
le District. De plus, l’exploitation des fruits à pain nécessite la recherche de nouveaux
débouchés tels que l’exportation de ses produits dérivés.

3
Commune urbaine d’Antalaha, année 2011
4
Direction Générale de la Météorologie Ampandrianomby, année 2011

12
 Section II : Caractéristiques du projet

Pour bien mettre en évidence l’intérêt de notre projet, il est primordial de voir ses
différentes caractéristiques. En effet, cette section présentera l’aspect juridique de l’entreprise,
sa localisation ainsi que ses objectifs.

2.1. Aspect juridique de l’entreprise

La création d’une société commerciale à Madagascar est régie par la loi N°2003-036
du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales. Cette loi offre plusieurs formes de sociétés,
mais les plus exploitées d’entre elles sont la S.A.R.L. ou Société à Responsabilité Limitée etla
S.A. ou Société Anonyme. Chaque forme de société dispose d’un statut juridique qui la
différencie des autres.

2.1.1. Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)

« La société à responsabilité limitée est une société dans laquelle les associés ne sont
responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports. Les droits sont représentés
par des parts sociales qui doivent être souscrites et libérées en totalité par les associés que les
apports soient constitués par des apports en nature ou en numéraire. Le capital social
minimum de cette forme de société est fixé à Ariary 10 000 000. Le nombre des associés varie
de deux à cinquante personnes. Les S.A.R.L. dont le capital est supérieur à Ariary 20 000 000
ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel à Ariary 100 000 000 ou encore un effectifs du
personnel supérieur à cinquante personnes, sont tenues de désigner au moins un commissaire
auxcomptes.

2.1.2. Société Anonyme(S.A.)

La société anonyme est une société dans laquelle les actionnaires ne sont responsables
des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les droits des actionnaires sont
représentés par des actions. Le capital social minimum pour ce genre d’entreprise est d’Ariary
20 000 000. Ce capital peut être constitué par des apports en nature qui doivent être libérés
intégralement à la constitution et par des apports en numéraire qui doivent être libérés du
minimum légal, c'est-à-dire du quart du capital puis le reste dans un délai de trois ans. Une
S.A. peut être administrée par un Conseil d’administration dirigé soit par un Président
Directeur Général (PDG), soit par un Président de Conseil d’Administration et un Directeur

13
Général ou par un Administrateur Général qui assume sous sa responsabilité les fonctions
d’administration et de direction de la société »5.

Le tableau suivant résume les avantages et les inconvénients de ces deux formes de
sociétés commerciales.

Tableau N°I : Avantages et inconvénients des deux formes de sociétés

Forme juridique
Société Anonyme (S.A.)
Société à Responsabilité
Limitée (S.A.R.L.)
Source : Loi N°2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales
Avantages Inconvénients
-La possibilité d’échelonner la -Elle interdit de rémunérer les apports
libération du capital sur 4 ans ; en industrie par des actions ;
-Structure évolutive facilitant le -Elle nécessite l’immobilisation de
partenariat et adaptées aux projets capitaux ;
demandant des capitaux importants ; -Une rigidité et une lourdeur de
-Grande crédibilité auprès des tiers fonctionnement avec des coûts qui
(banquiers, clients, fournisseurs, etc.). peuvent paraître élevés.
-Possibilité d’être à la fois gérant et -Le gérant majoritaire ne peut pas
salarié de la société (gérant bénéficier du statut de salarié (aucun
minoritaire) ; lien de subordination possible) ;
-Les risques sont limités aux apports -La SARL ne peut émettre de titres
des associés ; négociables ;
-Les apports en industrie peuvent être -Le gérant doit rendre comptes de ces
effectués et rémunérés ; actes aux associés ;
-Le fonctionnement de la structure est
souple.

De ces multiples descriptions portées sur les deux formes de sociétés commerciales les
plus exploitées, nous allons opter pour la Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.) comme
forme juridique de notre entreprise vue les divers avantages et la souplesse qu’elle offre.

2.1.3. Statut de l’entreprise

En se basant sur les articles de la loi N°2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés
commerciales, le statut de notre entreprise se présente comme suit :

 Forme juridique : S.A.R.L.

 Dénomination sociale :Soanambo Farine d’Antalaha
 Sigle :SOAFA
 Objet social :Production et commercialisation de la farine de fruit à pain
 Siège social :Commune urbaine d’Antalaha
 Capital social : Ariary50 000 000
 Durée de vie de projet : 99 ans

5
Julien VELONTRASINA, Cours de Droit des Sociétés et des Marques, Université de Toamasina, année 2007

14
 2.1.4. Localisation de l’entreprise

La localisation choisie pour la réalisation d’un projet doit suivre des règlementations
portant sur le lieu d’implantation et le respect de l’environnement. De plus, le choix doit se
baser sur des critères techniques pour que l’entreprise soit implantée à l’endroit qui lui faut.

Notre zone de production se basera à Antalaha où notre matière première qui est le
fruit à pain est en abondance.

Ainsi, pour implanter notre entreprise, nous allons choisir un emplacement qui dispose
de toutes les conditions exigées par le respect de l’environnement. Voici alors la localisation
de notre projet :

 Fokontany : Maherifody
 Commune urbaine :Antalaha
 District : Antalaha
 Région : SAVA

2.2. Objectifs du projet

La création de ce projet vise des objectifsmesurables ou quantifiables, puis acceptables

et réalistes qui peuvent être atteints dans le temps et dans l’espace. Ainsi, comme tout projet
de création d’entreprise, notre objectif se focalise surtout sur deux aspects fondamentaux, à
savoir la satisfaction de la clientèle et la réalisation d’un maximum de bénéfice. Ainsi, la
création de ce projet se fondera sur des multiples objectifs à court, à moyen et à long terme.

2.2.1. Objectifs à court terme

Durant sa première année d’exploitation, la société se concentrera surtout la

promotion de ses produits et l’atteinte de son objectif de qualité. En effet, elle aura comme
objectifs à court terme :

 la familiarisation de la clientèle cible avec les produits de l’entreprise ;

 l’obtention d’environ 5%de part de marché au lancement ;
 le commencement de récupération des capitaux investis.

15
 2.2.2. Objectifs à moyen et long terme

À partir de la deuxième année d’exercice, tout en poursuivant les objectifs cités ci-
dessus, l’entreprise commencera à entreprendre des visions plus élargies. Ainsi, nos objectifs
à moyen et long terme se tourneront surtout sur :

 la maîtrise du marché de production de la farine ;

 l’atteinte d’un accroissement annuel de5 à 10% de part sur le marché ;
 l’augmentation des salaires du personnel pour plus les motiver.

En un mot, les caractéristiques de la société SOAFA peuvent se résumer ainsi, une

société commerciale de forme juridique S.A.R.L., qui siège à Maherifody dans la commune
urbaine d’Antalaha. Ses objectifs se tournent principalement autour de la satisfaction de sa
clientèle par des produits de qualité et la réalisation,à travers ceci, d’un maximum de bénéfice.

Section III : Étude de l’environnement

« L’environnement d’une entreprise est à la fois sa source d’approvisionnement en

ressources, son débouché pour sa production et une sorte de matrice socioculturelle qui lui
impose certains modes de conduite » 6 .Ainsi, c’est un ensemble de facteurs susceptibles
d’exercer une influence sur les activités de l’entreprise. Il existe deux groupes
d’environnement, à savoir l’environnement général ou PESTEL et l’environnement de
proximité.

3.1. Environnement général ou PESTEL

Un des environnements qui est à considérer dans l’analyse de l’environnement est

l’environnement PESTEL ou l'environnement général. L’environnement PESTEL est, en fait,
commun presque à toutes les entreprises même celles qui exercent des activités différentes. Il
comprend les variables qui influencent l'entité alors que celle-ci, même de grande taille, ne
pourra avoir qu'une influence très faible, voire nulle, sur elles.

L’environnement PESTEL ou encore macro-environnement désigne l’environnement

politique, économique, social, technologique, écologique et légal de l’entreprise. Nous allons,
donc, voir les dispositions de ces différentes variables et ces impacts sur la gestion de la
société SOAFA.

6
Mohajy ANDRIANTIANA, Cours d’Environnement économique d’entreprise, Université de Toamasina, 2008

16
 3.1.1. Environnement Politique

L’étude de l’environnement politique permet de voir les diverses décisions prises par
le pouvoir en place sur le monde des affaires et qui régit toutes les sociétés. Ces dispositions
politiques ont des répercussions non négligeables sur le comportement et les prises de
décisions des dirigeants de l’entreprise.

L’environnement politique s’agit, en principe, de la politique fiscale, des régulations

du commerce extérieur, des dispositions sur la protection sociale, de la stabilité
gouvernementale, et d’autres. Ces variables quasi irréversibles par l’entreprise entrent en
compte lors de la fixation des objectifs qu’elle estime à atteindre.

Actuellement, la politique du Gouvernement Malagasy se base surtout sur l’encourage

des investisseurs sur la création et le développement des entreprises dans chaque région du
pays. Des opportunités se présentent, donc, sur les affaires à l’instar de la facilité de
préparation des divers documents à fournir pour mettre en œuvre un projet.

Mais, la crise politique qui secoue actuellement le pays présente des menaces qui
méritent d’être considérées. En fait, l’instabilité du régime peut nuire à la gestion des affaires.

3.1.2. Environnement Économique

Cet environnement regroupe pour l’essentiel les différentes décisions économiques de

l’État. Comme pour le cas de l’environnement politique, ces décisions portées sur l’économie
ont des influences sur la gestion de l’entreprise.

Nous retrouvons dans cet environnement les grandes tendances liées à la conjoncture
économique comme le taux de croissance, l'inflation, le taux de chômage ou encore la
politique monétaire qui vont se répercuter sur l'activité de l'entreprise. La connaissance de ces
paramètres octroie aux dirigeants des visions sur les avantages et les inconvénients qu’ils
offrent sur leurs entreprises.

La situation économique de notre pays est généralisée par un tauxdechômageélevé,

une croissancedémographique et un taux d’inflation en augmentationexponentielle. Ainsi,
des avantages peuvent être perçus comme le recrutement des employés à moindre coût.

17
 L’instabilité du taux d’inflation peut entrainer l’entreprise à des risques d’avoir des
pertes. Il en est de même pour la politique monétaire que la Banque centrale impose aux
banques primaires comme la fixation d’un taux d’intérêt excessif qui mettra les entreprises en
difficultés d’honorer leurs emprunts.

3.1.3. Environnement Social

L’environnement social est formé par le milieu où se trouve l’entreprise. Chaque

endroit se dispose d’une particularité qui le différencie des autres et c’est à l’entreprise de tout
faire pour s’y adapter le mieux possible.

Les facteurs démographiques, culturels, moraux ou encore l'évolution des modes de

vie peuvent en partie expliquer le comportement de l'entreprise et de son marché. Des études
doivent, donc, être effectuées sur le milieu où va s’implanter la société pour analyser la
possibilité d’y faire affaires.

En principe, à Madagascar il y a multiples interdictions ou tabous, qui doivent être

respectées. Mais, l’exploitation et commercialisation du fruit à pain ne fait pas l’objet
d’aucune interdiction dans le pays, surtout dans la commune d’Antalaha. Cette activité forme
même une des professions de la population de la région.

Le blocage que nous pouvons craindre sur cet aspect est que le produit est encore non
connu pour la population. Dans ce sens, les clients peuvent refuser d’utiliser notre produit, car
ils sont habitués aux autres farines telles que celle de blé, etc.

3.1.4. Environnement Technologique

Un des éléments essentiels qui procurent à l’entreprise une réelle possibilité de

production se trouve être la performance des matériels qu’elle utilise. En effet,
l’environnement technologique regroupe les multiples outils disponibles sur le marché afin
que les entreprises puissent s’en saisir.

Il comprend, dans ce cas, les nouvelles avancées technologiques et les diverses

innovations qui contribuent à l’augmentation de la productivité des entreprises. Ainsi, savoir
suivre les actualités sur les matériels employés pour la production apportera à l’entreprise des
bonnes occasions pour se démarquer de ses concurrents.

18
 Les évolutions et innovations sur les pratiques utilisées dans le domaine ouvrent une
occasion pour les entreprises du secteur d’accroître leurs productions. Mais, il ne faut pas non
plus omettre de préciser les diverses avancées sur la communication (téléphone et internet)
qui facilitera la promotion du projet.

Malgré ces différents progrès de la technologie utilisée dans le domaine, quelques

menaces sont à craindre. En fait, l’apparition de ces nouveaux matériels de technologie
avancée qui peuvent accroître la production est une bonne chose, mais le problème est qu’ils
ont, généralement, un coût élevé.

3.1.5. Environnement Écologique

L’environnement écologique renferme les lois et règlementations qui régissent le

respect de l’environnement. La politique environnementale mondiale actuelle se tourne sur un
point, la protection contre le changement climatique ou le réchauffement de la terre.

Dans ce cas, les éléments principaux de cet environnement écologique sont les lois sur
la protection de l’environnement, le traitement des déchets ou encore la consommation
d’énergie. Donc, une entreprise, pour assurer sa survie dans la société, doit respecter ces
différentes dispositions pour son bien-être et du monde qui l’entoure.

Le climat de la Région SAVA rend facile l’exploitation de notre activité. De plus, le

processus de production de la farine de fruit à pain ne nécessite aucune utilisation de
substance chimique. En effet, l’exploitation prime la protection de l’environnement.

Toutefois, indépendamment de l’entreprise le problème de la destruction de

l’environnement est généralement rencontré presque dans tout le pays. Ainsi, la crainte qui
peut être envisagée sera l’arrivée d’une éventuelle sècheresse qui est une atmosphère
défavorable pour notre projet puisque cela peut diminuer notre matière première.

3.1.6. Environnement Légal

Toutes les sociétés devront respecter les lois, règlements et autres décrets qui vont
régir l'exercice de leurs activités économiques. Donc, l’environnement légal ou juridique
couvre les articles de loi qui influencent les décisions et la gestion de l’entreprise.

19
 Il est formé par les droits de travail, les législations sur la santé ou encore les normes
de sécurité qui régit les activités de l’entreprise. Dans ce sens, il est primordial, pour son bon
fonctionnement, que l’entreprise s’adhère à ces règlementations.

Dans la création des entreprises à Madagascar, des mesures et normes règlementaires

doivent être suivies. Une de ces mesures se trouve être le respect de la concurrence qui devrait
être loyale. La considération des conditions de travail, à savoir la sécurité du travail, les droits
sociaux comme l’adhésion à la CNaPS et un organisme sanitaire, le droit de congé sont les
principales législations qui régissent les métiers du pays.

Toutefois, il se trouve parfois que ces mesures favorisent trop les employés au
détriment des dirigeants des entreprises. C’est ainsi que des problèmes sont rencontrés par les
sociétés à cause de ces quelques préjudices.

3.2. Environnement de proximité

L’environnement de proximitéenglobe l’ensemble des acteurs immédiats qui

influencent le fonctionnement de l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, il est
formé par des agents qui influencent l’entreprise, mais sur lesquels elle peut manipuler en
retour. Il s’agit entre autres des clients, des fournisseurs, des concurrents, etc.

3.2.1. Clients

Les clients peuvent être des personnes physiques ou des entreprises réunies dans un
marché. Ceci constitue une variable très importante dans la gestion de l’entreprise. Il faut
toujours déterminer leurs goûts et leurs préférences afin de pouvoir les satisfaire. C’est pour
cela qu’ils font l’objet d’études spécifiques, c'est-à-dire l’étude de marché.

Nous savons que la farine est classée parmi les produits de premièrenécessité. Ainsi,
nous pouvons dire qu’il sera consommé par un grand nombre de clients.

3.2.2. Fournisseurs

Les fournisseurs sont des agents d’un marché spécifiquequi s’occupent la position
d’offreurs. Il s’agit d’une personne ou des entreprises auprès desquelles la firme
s’approvisionne pour satisfaire ses besoins en matières, énergie, immobilisations, etc.

20
 Concernant l’approvisionnement en matières premières, l’entreprise aura comme
fournisseurs les producteurs de fruits des communes environnantes. En fait, ces producteurs
disposent d’une importante quantité de fruits à pain, mais leurs demandes actuelles sont
encore très minces. Donc, ils peuvent bien nous approvisionner.

3.2.3. Concurrents

Les concurrents sont des agents du marché qui rivalisent pour les mêmes clients. En
fait, l’environnement d’une entreprise comprend une concurrence de plus en plus intense et
variée. Il ne s’agit pas seulement des entreprises qui fabriquent le même produit, mais
également de toute entreprise qui offre des produits de substitution. L’entreprise doit réagir
constamment face à la concurrence et ceux à travers sa politique et sa stratégie marketing.

Concernant nos concurrents, nous devons faire face à des multiples concurrents
indirects. Il s’agit, en effet, des divers importateurs de farine de blé et autres qui sont déjà bien
positionnés sur le marché.

En bref, l’étude de l’environnement nous a permis de voir que plusieurs de ses aspects
sont favorables et d’autres sont néfastes pour l’entreprise.L’environnement général des
entreprises à Madagascar se base surtout sur une politique qui encourage d’intégration dans le
monde des affaires. De plus, l’existence des multiples matériels de nouvelles technologies
permet d'offrir des produits de qualité. Il est également à noter que les autres éléments de
l’environnement PESTEL présentent au projet des aspects favorables pour son activité. Mais,
la crise politique, le problème de chômage et de l’inflation sont des points de l’environnement
que l’entreprise doit faire face et surpasser. Concernant l’environnement de proximité,
l’entreprise peut bien maîtriser ses clients et ses fournisseurs, mais elle doit faire face à ses
multiples concurrents.

A l’issue de ce premier chapitre, nous avons pu nous rendre compte de la situation de

l’entreprise de façon générale. En fait, la présentation du projet nous a éclairés sur ses
caractéristiques et son environnement. Bref, la mise en place de ce projet dans la commune
d’Antalaha ne confronte pas trop à des obstacles surtout de la part de son environnement.

21
 CHAPITRE II

ÉTUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATÉGIES MARKETING

À ADOPTER

Avant toute création d’une entreprise, une étude de marché est primordiale afin de voir
l’opportunité d’affaires qui s’y trouve. Elle permet de définir avec précision les attentes des
consommateurs et par conséquent de concevoir le produit ou le service qui y répond. De plus,
l’analyse qualitative et quantitative de l’offre et de la demande est la garante du futur d’un
bien ou d’un service sur un marché donné.

Ainsi, des études bien élaborées de ces paramètres doivent être menées par la société
SOAFA et elles sont formalisées par une étude de marché. Puis, après d’être bien renseignéde
la situation du marché, des politiques et stratégies marketing sont à adopter pour promouvoir
ses produits et faire face aux différents concurrents déjà existants. Donc, ce chapitre va
aborder dans ses sections successives, la description du marché, la détermination de la part de
marché puisles politiques et stratégies marketing à adopter pour que notre entreprise puisse se
positionner.

Section I : Description du marché

Le premier souci des promoteurs d’un projet est de trouver des créneaux dans un
marché déjà existant afin d’assure sa rentabilité. En fait, sur le plan économique, le marché est
la confrontation de l’offre et de la demande d’un produit ou d’un service. La description du
marché, alors, constitue le point de départ de l’analyse d’un projet, car sans demande
suffisante, un projet n’a pas de base économique et donc ne peut se survivre.

En fait, sur un marché donné, aucune entité ne peut prétendre pouvoir satisfaire en
entier les besoins de tous les consommateurs. Ceci demandera, donc, la concentration des
efforts sur des cibles très spécifiques de façon à y orienter l'ensemble des activités de l’entité.
Ainsi, pour prendre connaissance du marché de farine dans la Région SAVA, l’entreprise doit
faire des analyses de la demande, de l’offre et de la concurrence pour voir le positionnement
qu’il peut prendre sur le marché.

22
 1.1. Analyse de la demande et de l’offre

La demande et l’offre sont des composants de base d’un marché. Afin de réaliser une
étude de marché, nous allons commencer par l’analyse dela demande, puis l’analyse de l’offre
et après l’analyse de la concurrence.

1.1.1. Analyse de la demande

« La demande peut être définie comme étant le désir d’acheter certains produits
soutenus par un pouvoir et un vouloir d’achat »7. En décidant de placer notre produit sur le
marché de la farine dans la Région SAVA, le premier élément de ce marché que nous allons
voir est, donc, la demande qui s’y trouve. Par conséquent, nous allons identifier notre clientèle
cible et par la suite nous essayons de l’estimer.

a. Identification de la clientèle cible

Une entreprise doit mettre en place diverses démarches marketing de ciblage pour
mieux répondre aux besoins et aux attentes de sa clientèle cible. Cette action demande
quelques démarches, entre autres la segmentation puis le ciblage.

La segmentation d’un marché consiste au découpage en sous-ensemble distinct et

homogène de la clientèle. Chacun de ces groupes pouvant être choisis comme cible à atteindre
à l’aide d’un plan marketing spécifique.Dans ce cas, la cible représente le segment ou le
groupe de segment du marché auquel l’entreprise veut proposer son produit ou son service. En
effet, l’entreprise doit analyser l'attrait spécifique de chaque segment, afin de mieux définir
ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dépend de sa taille, de son taux de
croissance, de sa structure et puis des objectifs ainsi que des ressources de l’entreprise.

Notre projet cible surtout la population de la Région SAVA. En fait, nous avons déjà
avancé ci-dessus que la quasi-totalité de la population Malagasy ou plus précisément celle de
la Région consomme le fruit à pain et par la même occasion la farine qui va en provenir.

b. Estimation de la demande potentielle

Pour estimer la demande potentielle, nous avons pris les quantités consommées par
habitant. D’après les enquêtes, nous avons pu obtenir la quantité de farines consommée par
habitant. En moyenne, un foyer de la Région est composé de6 personnes

7
Patrick RALAMBOMANANTSOA, Cours de Marketing IV, Université de Toamasina, année 2010

23
quiconsomment3kilogrammes de farines par mois soit 36 kilogrammes par an. Donc, la
quantitéconsommée par ménage est égale à 36 kg par an.

Comme notre projet a pour cible les ménages de la Région SAVA, pour avoir la
demande totale, nous allons multiplier la quantité consommée par ménage par le total du
nombre de foyers. La Région SAVAcompte actuellement1 192 290habitants 8 , comme un
foyer compose en moyenne 6 personnes, donc le nombre de foyers total est de 198 715. D’où,
la demande totale est de 7 153 740 kilogrammes soit 7 154 tonnes par an.

1.1.2. Analyse de l’offre

Dans la Région, l’activité de production de fruit à pain est une profession pratiquée par de
multiples agriculteurs. Toutefois, il n’existe pas encore d’exploitants qui œuvrent dans la
transformation de cette matière en d’autresproduitstels que la farine. Mais, concernant l’offre
de la farine, plusieurs importateurs se livrent à cette activité pour approvisionner la population
de la Région.

Alors, avant de bien se positionner sur le marché, la société SOAFA se doit de

connaitre ces offres déjà existantes sur le marché de fruit à pain dans la Région SAVA. De
plus, il doit estimer cette offre, analyser ses concurrents et faire des études de ses forces et
faiblesses.

a. Estimation de l’offre

Il s’agit ici de quantifier les offres déjà disponibles sur le marché en matière de
production de farine. En fait, les importateurs qui s’adonnent à la même activité sont déjà plus
ou moins nombreux dans la Région. Mais, leurs offres ne suffisent pas encore à satisfaire la
demande sur le marché.

Madagascar importe encore tous ses besoins en farine. L’analyse quantitative des
offres disponibles nous a montré que les importateurs détiennent actuellement 78% 9 du
marché. Ainsi, le marché est encore ouvert, c'est-à-dire favorable à notre projet.

8
Région SAVA, année 2011
9
Chambre de commerce de la Région SAVA, année 2011

24
 b. Analyse de la concurrence

La concurrence est la rivalité d’intérêts entre organismes qui poursuit un même but,
qui recherche un même avantage, mais aussi c’est un rapport entre entreprises qui disputent la
même clientèle. La politique suivie par les concurrents, notamment en matière de lancement
de produit ou service, de fixation des prix ou de campagne publicitaire, exerce naturellement
une grande influence sur les ventes et les politiques de l’entreprise. Ainsi, il faut considérer
ses concurrents comme un public important, dont il faut essayer de connaitre, de comprendre
et surtout de prévoir leurs comportements. En effet, l’analyse des concurrents directs et
indirects est un facteur majeur dans l’évolution de l’entreprise. Par conséquent, il faut
connaitre leurs forces et faiblesses pour pouvoir se positionner.

b.1. Concurrents directs

Les concurrents directs sont ceux qui font la même activité que la société SOAFA. Ce
groupe de concurrents mérite d’être bien surveillé, car leur agitation et tout leur mouvement
auront des impacts sur le fonctionnement de notre entreprise.

Dans cette perspective, nous n’avons pas de concurrents directs pour le moment. En
fait, il n’existe pas encore de producteur de tel genre de produit ni dans la Région ni dans la
Grande île.

b.2. Concurrents indirects

Les concurrents indirects sont formés par les entreprises qui fournirent des produits de
substitution à celui qu’offre l’entreprise. Il s’agit entre autres, des éventuels importateurs de
produits étrangers qui pratiquent les mêmes activités que notre entreprise. Dans ce cas, il faut
aussi voir les influencer de ces concurrents sur les actions de l’entreprise.

Concernant ce groupe de concurrents, il est formé par les multiples importateurs de

farine. Les produits les plus aperçus sur le marché actuellement sont le Cheval, le White
Flour, l’Eris, le Moulin blanc, le Bakery, etc.10 En effet, ce sont ces concurrents que nous
devrons bien suivre les faits et gestes.

10
Enquête de l’auteur, année 2011

25
 b.3. Forces et Faiblesse des concurrents

Ces différents concurrents disposent des forces et faiblesses qui représentent des
menaces ou opportunités pour l’entreprise. D’une manière générale, ces importateurs ont déjà
de l’expérience dans le domaine.

Le tableau ci-après va illustrer les différentes forces et faiblesses des concurrents par
rapport à celles de l’entreprise.

Tableau N°II : Forces et faiblesses des concurrents par rapport à celles de l’entreprise
Rubriques Forces Faiblesses
Concurrents directs

- Connus sur le marché grâce à - Prix élevés puisque les farines sont
leur ancienneté importées
- Expérience sur le métierque ce
Concurrents indirects
soit au niveau de la qualité de
produit ainsi qu’au niveau de la
commercialisation
- Nouveau produit - Nouveau sur le marché
- Bonne qualité - Manque d’expérience
Société SOAFA
- Prix abordable
- Meilleur plan marketing
Source : Enquête de l’auteur, année 2011

Nous pouvons résumer ainsi les points qui font démarquer la société SOAFA de ses
concurrents surtout les indirects, l’offre d’une farine de meilleure qualité sur le marché afin de
surpasser les anciens producteurs qui ont déjà beaucoup de l’expérience sur le métier. De
plus, elle compte placer des meilleures approches marketing et compter sur la nouveauté de
son produit pour pouvoir offrir un prix abordable. Mais, son manque d’expérience sur le
marché en étant nouveau est un point qu’elle devra surpasser.

1.1.3. Positionnement de l’entreprise

Le positionnement d’un produit ou service correspond à la manière selon laquelle il est

perçu par la ou les cibles retenues par rapport au produit ou service directement concurrent. Il
se définit aussi comme étant un effort de différenciation dans la conception du produit ou du
service et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du
consommateur. Le choix d’un positionnement doit être fait de façon approfondie, car il est
très difficile de le modifier radicalement par la suite. En un mot, le positionnement peut être

26
considéré comme étant la position choisie par une entité sur un marché vis-à-vis de ses
concurrents.

Cette différence peut s’appuyer sur la qualité puis le prix du produit et c’est ce que la
société SOAFA va appliquer pour marquer sa différence. La différenciation du prix avec un
produit qui répond aux exigences de qualité des clients permettra à l’entreprise de se
démarquer de ses concurrents.

En bref, le marché dela farine dans la Région SAVAest encore très ouvert. De plus, la
demande potentielle actuelle n’est pas encore couverte par les offres disponibles. Enfin, le
positionnement que l’entreprise a choisi lui permet d’intégrer le marché et d’affronter ses
concurrents.

1.2. Détermination de la part de marché

Une étude de marché a pour but de connaître les besoins des consommateurs afin de
produire un produit ou service capable de mieux les satisfaire. De plus, elle est utile pour
connaitre la partie du marché non encore satisfaite pour pouvoir essayer de la combler. Ainsi,
nous allons mettre en place des méthodologies et des techniques pour mener une enquête pour
voir la tendance du marché. Ce point est important pour la détermination de la part de marché.

1.2.1. Méthodologie de l’étude

La méthodologie est l’ensemble des méthodes utilisées pour entreprendre une étude,
une recherche, un travail ou une activité. En effet, elle utilise un ensemble de méthodes et des
techniques. La méthode est un chemin vers un objectif et les techniques sont des moyens
pour parcourir ce chemin. Deux types de méthodologie peuvent être utilisés pour faire une
étude de marché, à savoir les méthodes quantitatives et qualitatives. Le but commun de ces
deux méthodes est de ressortir des tendances auprès de notre clientèle cible pour pouvoir
mieux répondre à leurs besoins.

Ainsi, nous allons utiliser ces deux méthodes pour mener notre enquête auprès des
utilisateurs de la farine dans la Région afin d’obtenir les informations nécessaires pour
l’entreprise. Pour cela, nous avons établi une série de questionnaires pour mieux fiabiliser les
résultats de notre enquête.

Il existe plusieurs techniques applicables dans la méthodologie pour collecter des

informations. Mais, pour notre étude, les techniques que nous allons utiliser sont

27
l’observation, la documentation et l’enquête. En effet, pour étudier le marché de la farine de
la Région, nous procédons d’abord par l’observation de tout ce qui se passe, puis nous
poursuivons par la documentation des données qui existent sur le secteur, pour finir avec
l’enquête pour recueillir nos propres informations. Cette enquête aura comme principal
objectif de connaîtreles besoins en qualité et en quantité des utilisateurs de la farine. Elle va se
faire pour une durée de 20 jours dans la Région SAVA. (Voir Annexe)

1.2.2. Analyse des résultats obtenus

Nous allons voir maintenant les résultats des enquêtes qui seront résumés par question.
C’est à partir de ces résultats que nous pouvons faire des commentaires afin que nous
puissions établir notre plan d’action marketing.

Des résultats obtenus de l’enquête, nous pouvons faire les quelques interprétations
suivantes. Nous avons pu voir que la majorité des foyers utilise de la farine pour diverses
raisons et en fonction de leurs pouvoirs d’achat. Ainsi, l’enquête nous a permis d’obtenir les
besoins des consommateurs et les informations nécessaires sur le marché de farine de la
Région SAVA.

1.2.3. Part de marché de la société SOAFA

La position d’une entreprise sur un marché se mesure par sa part de marché. Cette part
de marché se calcule, en général, à partir du rapport entre la demande vis-à-vis du produit ou
service de l’entreprise, c'est-à-dire sa vente, et la demande totale ou potentielle. Pour notre
cas, elle peut être formulée de la façon suivante :

 ′

 é
 
 

Pour ce faire, nous pouvons estimer, d’après les analyses des offres et de la demande,
la partie restante du marché. En fait, si la demande potentielle totale est au environ 7 154
tonnes actuellement et les offres n’étaient que de 78% 11 ; donc, la demande restante à
combler ou partie du marché qui peut être exploitée sera de 22% soit 1 574 tonnes. Donc,
nous pouvons prendre une partie de cette demande restante à combler.

11
Chambre de commerce de la Région SAVA, année 2011

28
 À la première année d’exploitation, nous estimons notre vente mensuelle moyenne à
28,5tonnes, donc notre vente annuelle est égale à 342 tonnes. Comme nous l’avons indiqué
précédemment, la demande totale est de 7 154 tonnes.
Ainsi,
342
Partdemarché de l"entreprise
 100
4,78 0 1%
7 154

La figure ci-après illustre la répartition du marché de la farine actuellement dans la

Région SAVA.

Figure N°1 : Répartition du marché de la farine dans la Région SAVA

Part de marché

Concurrents
Marché restant
SOAFA

Source : Auteur, année 2011.

Donc, la part de marché de l’entreprise est aux environs de 5%. La vente que nous
réaliserons à la première année est encore largement inférieure pour combler les besoins de la
demande restante. Donc, l’accroissement de la production qui est l’un de nos objectifs à long
terme pourra être effectué en vue de satisfaire le reste de la demande potentielle.

Cette section nous a montré que le marché de la farine est encore exploitable dans la
Région SAVA. Nous avons pu même tirer de notre enquête que les utilisateurs sont prêts à
acquérir nos produits. La réalisation de notre objectif d’obtention de 5% de la part de marché
sera faisable et nous pouvons même envisager de l’accroître d’année en année, car la partie
restante du marché la permet.

29
 Section II : Politiques marketing

« Le marketing est un mécanisme économique et social par lequel individus et groupes

satisfont leurs besoins et désirs au moyen de l’échange de produits et autres unités de valeur
pour autrui »12. Alors, après avoir pris connaissance du marché que nous voulons intégrer,
l’étape suivante est la mise en place des politiques marketing appropriées pour mettre à
disposition de la clientèle notre produit. Nous verrons, donc, par la suite une à une les points
essentiels qui sont le garant du succès de notre projet.

Le politique marketing ou marketing mix correspond au moyen d’action du marketing

pour influencer le public visé. Il dispose des ingrédients qu’une entreprise doit réunir pour
proposer un produit ou un service correspondant au besoin des consommateurs et permettant
d’atteindre les objectifs qui sont fixés. Les dosages et les mélanges de ces ingrédients vont
permettre de positionner l’entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents. Ces
variables sont le produit, le prix, la distribution et la communication ou la PPDC. Pour être
efficace, le marketing mix doit assurer la cohérence de ces quatre composants.

2.1. Politique de produit et de prix

La politique de produit et de prix est très importante sur le positionnement de

l’entreprise. Nous allons voir, donc, un à un ces deux points du marketing mix de la société
SOAFA.

2.1.1. Politique de produit

Le produit est un bien ou service capable de satisfaire plus ou moins de façon

complète un besoin. Dans l’approche marketing, le produit n’est pas seulement un ensemble
des caractéristiques objectives technique, car aux produits sont attachés aussi des attributs, des
signes perçus de façon variable et subjective par les consommateurs.

Cette politique de produit a pour but principal l’amélioration du positionnement de

l’entreprise face aux concurrents sur le marché et d’assurer sa différenciation vis-à-vis d’eux.
En fait, par le positionnement du produit, l’entité se différencie de ses concurrents dans
l’esprit du consommateur. Ainsi, nous avons besoin d’une politique selon laquelle le produit
offert par l’entreprise sera à la hauteur des besoins de la clientèle surtout en termes de qualité.

12
Patrick RALAMBOMANANTSOA, Cours de Marketing IV, Université de Toamasina, 2010

30
 Pour assurer la qualité de notre produit, des diverses étapes de traitements sont mises
en place pour leur rendre à leur meilleur niveau. Il se présente sous forme de graine blanche
très fine. Outre cela, il va être conditionné dans des sacs de 25 et 50 kilogrammes étiquetés
de la marque de l’entreprise. En fait, une marque est définie comme étant un signe distinctif,
entre autres un nom, un symbole, un logo, etc., dans le but d’identifier les biens ou services
d’une entreprise et de les différencier des produits des concurrents. Nos sacs de farine seront
marqués par le nom de la société, à savoir « SOAFA » pour que les clients puissent le
connaître facilement. Ces quantités sont choisies afin de faciliter la manutention pour les
divers déplacements de livraison d’une part, mais également pour donner plus de possibilités
de choix aux clients d’autre part.

2.1.2. Politique de prix

La fixation du prix est un élément déterminant de la stratégie d’une entité, car le prix
dispose des conséquences directes à la fois sur les résultats commerciaux et sur les résultats
financiers. Il faut, cependant, préciser que la fixation d’un prix est étroitement liée à des
multiples contraintes. Dans ce cas, la détermination du prix d’un produit ou d’un service doit
résulter de l’analyse de la demande, du coût, de la concurrence et de l’objectif de l’entreprise.

Pour cela, avant de déterminer ou de fixer leur prix, l’entreprise a effectué des
recherches très approfondies sur les prix et les politiques appliqués par ses concurrents. De ce
fait, les investigations effectuées auprès des concurrents ont pu donner les renseignements
suivants sur leurs prix. Actuellement, les concurrents pratiquent un prix généralisé d'Ariary
70 000 à 80 000 pour les 50 kilogrammes.

Pour pénétrer le marché, la société SOAFA va, donc, casser le prix de ses concurrents
en pratiquant un prix moins élevé. En effet, elle vendra ses produits pourAriary32 500 les sacs
de 25 kilogrammes etAriary65 000 les 50 kilogrammes soit Ariary 1 300 le kilogramme pour
la première année tout en envisageant des augmentations pour les années suivantes. En fait, ce
prix lui assurera déjà un tout petit peu de rentabilité.

2.2. Politique de communication et de distribution

Il est à noter que le plan marketing ne s’arrête pas à la conception du produit et la

fixation de son prix. La suite logique du plan est qu’il faut livrer aux consommateurs le
produit par une politique de communication et de distribution efficace.

31
 2.2.1. Politique de communication

Une entreprise peut vendre un produit ou un service sans la publicité, mais jamais sans
la communication. Pour une entreprise, la communication concerne l’ensemble des actions
permettant de faire connaître ses produits ou ses services et l’image qu’elle veut donner
d’elle-même. Ainsi, l’objectif de la communication est de créer les conditions favorables à
l’achat des produits ou services proposés par l’entreprise à sa cible.

Selon le cas, plusieurs formes de communications peuvent être exploitées, entre autres
la publicité média par l’utilisation de mass-média comme la radio, la télévision, etc., ou
encore la publicité directe par le mailing ou le publipostage, la promotion de vente avec la
réduction de prix, les primes, les jeux, etc. En plus, de ces pratiques courantes de
communication, il ya aussi l’utilisation des forces de ventes ou les commerciaux, les relations
publiques et le sponsoring.

La société SOAFA va s’opter pour la stratégie PULL dont l’objectif est la notoriété du
produit proposé en appliquant les actions marketing de mise en avant et d’attirer les clients
vers son produit. Dans cette configuration, elle exploite grandement la communication directe
par approche en relation publique pour qu’elle puisse directement recueillir et connaître les
besoins de sa clientèle. Toutefois, pour attirer et faire savoir son existence, elleva également
utiliser la publicité média par l’intermédiaire de la télévision TVM et RNM Régionale. La
pratique de la bouche à oreille doit être aussi mise en œuvre, cette pratique est souvent
nécessaire en phase de lancement pour faire connaitre l’entreprise.

2.2.2. Politique de distribution

Le canal ou le circuit de distribution est le moyen permettant de rendre accessible aux

utilisateurs le produit ou le service offert par une entreprise. D’un point de vue descriptif, le
circuit de distribution est le chemin suivi par le produit ou service du site de création jusqu’au
point de vente. Il existe, en général, quatre types de circuits de distribution, à savoir le circuit
direct, le circuit court, le circuit moyen et le circuit long.

 « Un circuit direct est caractérisé par l’inexistence d’aucune sorte d’intermédiaire

entre le producteur et le consommateur.
 Pour un circuit court, un intermédiaire entre le producteur et le consommateur, qui est
le détaillant, sera constaté.

32
  Pour le circuit moyen, il existe deux intermédiaires entre le producteur et le
consommateur, ce sont le grossiste et le détaillant.
 Tandis que dans un circuit long, il existe plusieurs intermédiaires entre le producteur
et le consommateur »13.

De ces quatre circuits de distribution, la société SOAFA va choisir le circuit court afin
qu’il puisse livre par l’intermédiaire des détaillants son produit à ses clients. Ceci est fait pour
que le prix du produit ne s’élève pas trop une fois arrivée à la clientèle finale.

En bref, les politiques marketingoptées par l’entreprise peuvent se résumer ainsi, une
farine blanche de qualité conditionnée dans des sacs de 25 et de 50 kilogrammes, les prix de
pénétration du marché appliqués sont d’Ariary32 500 et d’Ariary65 000, la stratégie PULL est
favorisée pour la communication et le circuit court sera utilisé pour la distribution.

Section III : Stratégies marketing

Du point de vue marketing, le marché peut se définir comme étant un groupe de

consommateurs qui possède des caractéristiques communes en termes de besoins, de désirs et
qui constituent les acheteurs actuels ou potentiels présents ou futurs d’un produit ou service
spécifique. Par conséquent, les consommateurs sont les éléments clés d’un marché. Ainsi,
l’entreprise va étudier tous ceux qui sont susceptibles d’expliquer comment un tel groupe de
consommateurs est amené à décider d’opter pour le service qu’il propose puis pourquoi
d’autres groupes ne s’y adhèrent pas.

En effet, c’est à partir du comportement des consommateurs et par rapport au produit

qu’il propose que la société définira sa stratégie pour intégrer le marché de la farine dans la
Région SAVA.Nous allons évoquer successivement les différentes stratégies existantes
surtout au niveau du prix et tirer la stratégie adoptée par l’entreprise.

3.2. Théories sur les stratégies marketing

En fonction de la connaissance de la demande, de la concurrence et de ses objectifs,

une entité peut choisir entre la stratégie de pénétration du marché, la stratégie d’écrémage du
marché et la stratégie d’alignement14.

13
Patrick RALAMBOMANANTSOA, Cours de Marketing IV, Université de Toamasina, année 2010
14
CHIROOZE Yves, Le Marketing Stratégie, Édition Marketing, copyright 1995, pages 56

33
 3.3.1. Stratégie de pénétration du marché

La stratégie de pénétration du marché est une stratégie marketing qui se base sur une
offre de produit ou service avec un prix peu élevé. Une telle stratégie est usuelle lorsqu’une
entité veut intégrer un marché existant. De plus, elle est souvent conseillée quand le marché
est très sensible au prix.

3.3.2. Stratégie d’écrémage du marché

La stratégie d’écrémage du marché est une stratégie qui va à l’opposé de la stratégie de

pénétration. En fait, elle se fond sur l’application d’un prix élevé sur le produit ou le service
qu’une entreprise propose sur un marché. Ainsi, la stratégie d’écrémage est favorable quand le
produit ou le service que l’entité propose sur le marché est effectivement nouveau et que les
concurrents ne peuvent pas réagir rapidement ou lorsque l’entreprise a une belle image ou
bien un savoir-faire inégalable.

3.3.3. Stratégie d’alignement

En appliquant une stratégie d’alignement, l’entité fixe son prix en restant dans la
fourchette de prix couramment pratiqué par la concurrence. La différenciation se crée par
l’image de marque, la publicité ou encore la notoriété. Souvent conseillé quand les coûts sont
difficiles à apprécier ou que le prix du marché assure une rentabilité suffisante pour
l’entreprise ou encore il est très difficile de connaître les réactions du marché face à une
variation de prix.

4.2. Stratégies appliquées pour le projet

Par conséquent, les différentes caractéristiques de la société SOAFA la conduisent à

choisir la stratégie de pénétration du marché pour faire face à ses concurrents. En fait, les
différentes études de prix que nous avons effectuées nous permettent d’appliquer une telle
stratégie surtout pour le lancement de notre produit.

Cette section nous a permis de présenter stratégies marketing pour notre produit.
L’existence robuste de la concurrence dans la Région nécessite la mise en place de stratégies
marketing efficaces pour y faire face. En un mot, l’entreprise va se baser sur la qualité de son
produit vendu à un prix qui défie la concurrence.

34
 En un mot, ce chapitre nous a résumé l’étude de marché et plan marketing à adopter
pour l’entreprise. L’étude de marché effectuée a permis de sortir l’insuffisance de l’offre par
rapport à la demande potentielle de la Région. Cette situation est, en fait, favorable à
l’entreprise qui va intégrer le marché et par la même occasion la permet de mettre en place
des politiques et stratégies marketing pour attirer de la clientèle.

En bref, cette première partie nous a permis de montrer la pertinence de notre projet.
En fait, de par ces différentes caractéristiques et l’étude de marché effectuée, nous pouvons
tirer que notre projet est encore très utile et nécessaire pour la Région SAVA.

35
 DEUXIEME PARTIE

ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE DU PROJET
 En économie, l’entreprise est comme étant une organisation économique, de forme
juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers,
pour produire des biens ou des services destinés a être vendus sur un marché pour satisfaire
leur besoin et pour réaliser un profit. L’organisation est l’ensemble organique des humains,
des structures, des procédures et des communications qui assure d’une part le fonctionnement
efficace de l’entreprise dans le présent et d’autre part la préparation des informations et des
moyens qui permettent son adaptation pour les futurs et pour sa survie.

Après avoir identifié la pertinence du projet dans la Région SAVA, cette partie va
mettre en exergue les éléments qui prouvent sa faisabilité tant sur le plan technique que sur
l’aspect organisationnel. En fait, même si le projet est utile pour la population, il faut qu’il soit
réalisable techniquement pour pouvoir espérer de le réaliser.

Dans cette partie nous allons, donc, voir deux grands chapitres. Il s’agit entre autres de
la technique et la capacité de production puis de l’étude organisationnelle de notre entreprise.

Dans le chapitre la technique et la capacité de production, nous entamerons le

processus de production qui nous permet de déterminer les étapes à suivre pour produire de la
farine de fruit à pain. Après, nous identifierons les moyens et les infrastructures nécessaires
pour atteindre nos objectifs de production. Enfin, nous préciserons la production et le chiffre
d’affaires prévisionnels que nous envisageons.

Et l’étude organisationnelle abordera, en premier lieu, la structure organisationnelle

optée par la société SOAFA, puis nous évoquerons la gestion des ressources humaines de
notre entreprise. Pour terminer le chapitre, le chronogramme des activités sera avancé pour
voir les durées d’exécution des différentes tâches.

37
 CHAPITRE I

TECHNIQUE ET CAPACITÉ DE PRODUCTION

Tout entreprise quelque soit leur type, à savoir industriel, commercial ou de service
utilise des techniques afin de produire des biens ou services, mais elle emploie également
différents moyens, entre autres matériels, humains et financiers pour les réaliser. Des
infrastructures telles que des terrains et des bâtiments sont aussi nécessaires pour la mise en
place de ces divers moyens. Une fois bien implantée et fonctionne normalement, l’entreprise
commence à sortir sa production pour l’offrir sur son marché cible.

Ce premier chapitre évoquera, ainsi, successivement le processus de production, les

moyens et infrastructures nécessaires pour notre projet puis les productions ainsi que les
chiffres d’affaires envisagés.

Section I : Processus de production

Nous pouvons définir le processus comme étant la suite des différentes phases d’un
phénomène ou aussi une suite continue d’opérations aboutissant à un résultat.Cette section
traitera, alors, le processus de la fabrication de la farine de fruit à pain. Les matières premières
indispensables pour la fabrication de cette farine sont les fruits à pain.

La figure suivante illustre le processus de production de la farine de fruit à pain de la

société SOAFA.

Figure N°2 : Processus de production de la farine de fruit à pain

Matière première Contrôle Épluchage

Broyage Séchage Lavage

Tamisage Contrôle de qualité Conditionnement

Source : Enquête de l’auteur, année 2011.

38
 Ce processus se passe de la manière suivante :

 Contrôle :

Cette opération est effectuée lors de la réception des matières premières. Il consiste à
vérifier la qualité des fruits à pain pour qu’il n’y ait pas trop de déchets.

 Épluchage :

Cette tâche consiste à l’enlèvement de la peau ainsi queles grainesdu fruit à pain. En
fait, la peau et les grains constituent au moins 40% du poids du fruit à pain.

 Lavage :

Lebut de cette opération est d’éliminer la sève laiteuse blanche qui coule à la surface
afin de réduire la quantité d’impuretés introduites dans le produit fini.

 Séchage :

Cette étape s’effectue grâce à l’utilisation du séchoir. Elle consiste ainsi à évaporer
l’humidité présente à l’intérieur et à la surface du produit.

 Broyage :

L’opération du broyage est destinée à réduire le produit séché pour obtenir la finesse
désirée. Pour cela, nous allons utiliser le broyeur à meules.

 Tamisage :

Avant d’emballer le produit fini, il faut le refroidir et tamiser ensuite.

 Contrôle de qualité :

Après le tamisage, nous effectuons le contrôle de qualité. Il s’agit de tester les

produits finis, c'est-à-dire la farine obtenue et de voir s’ils conviennent aux normes exigées.

39
  Conditionnement :

Le produit traité pourra se conserver au moins un an dans des sacs en plastique d’une
capacité de 25 et 50kilogrammes. Enfin, il sera également important de mettre en œuvre
pendant le stockage des moyens de lutte physiques ou chimiques contre les rongeurs et les
insectes.

De cette section, nous avons pu comprendre les différentes étapes nécessaires pour la
production de la farine de fruit à pain. Une exploitation simple, mais pas facile, car elle
nécessite des soins particuliers pour assurer la qualité de la farine obtenue.

Section II : Moyens de production et infrastructures nécessaires

Pour mener à bien la conduite d’un projet, plusieurs moyens et infrastructures doivent
être mis en œuvre. En fait, la connaissance et la disponibilité de ces éléments sontprimordiales
afin que l’entreprise puisse commencer sa production. Nous allons voir dans cette section,
donc, les différents moyens, entre autres matériels, humains et financiers puis les
infrastructures dont l’entreprise a besoin pour l’exercice de son activité.

2.1. Moyens de production

Les différentes étapes du processus de production nécessitent l’utilisation de plusieurs

moyens. Alors, dans cette rubrique nous allons parler des divers moyensengagéspar
l’entreprise pour la réalisation de sa production, entre autres les moyens matériels, humains et
financiers.

2.2.1. Moyens matériels

Les moyens matériels regroupent les outils de travail et les divers équipements pour
mener la production de l’entreprise. Ces moyens sont essentiellement les différentes
immobilisations nécessaires pour les activités.Les besoins en matériels de la société SOAFA
se concentrent surtout sur les matérielsindustriels, les matériels de transport, les matériels et
outillages, les équipements nécessaires pour les tâches administratives.

Le tableau ci-après donne la liste de matériels utilisés pour notre projet.

40
Tableau N°III : Liste des matériels du projet
Prix Unitaire (en Montant (en
Rubriques Quantité État
Ariary) Ariary)
Matériels industriels :
Séchoir 1 2 000 000 2 000 000
Broyeur 1 5 000 000 5 000 000 Neuf
Tamis 1 200 000 200 000
TOTAL 7 200 000
Matériels de transport :
Camionnette 2 8 000 000 16 000 000 Occasion
TOTAL 16 000 000
Matériels et outillages :
Éplucheurs 30 10 000 300 000
Seaux 15 4 000 60 000
Cuvettes 20 5 000 100 000 Neuf
Fûts 10 50 000 500 000
Coûteux 30 2 000 60 000
TOTAL 1 020 000
Matériels de bureau :
Machines à calculer 4 10 000 40 000
Photocopieuse 1 200 000 200 000 Neuf
Téléphone fixe 4 40 000 160 000
TOTAL 400 000
Mobilier de bureau:
Tables de bureau 4 30 000 120 000
Tables ordinateur 4 50 000 200 000
Armoires 2 120 000 240 000
Neuf
Chaises de bureau 4 20 000 80 000
Chaises visiteur 8 15 000 120 000
Autres (corbeilles, etc.) 40 000
TOTAL 800 000
Matériels informatiques :
Ordinateur complet 4 700 000 2 800 000
Imprimante multifonction 1 200 000 200 000 Neuf
Onduleur 4 50 000 200 000
TOTAL 3 200 000
Source :Calcul de l’auteur, année 2011.

Nous pouvons constater de ce tableau que les matériels qui coûtent le plus pour
l’entreprise sont les matériels industriels et les matériels de transport. En fait, ces matériels
sont très importants pour la production et la livraison de la farine.

41
 2.1.2. Moyens humains

Les ressources humaines constituent le moyen principal de la production de richesse et

de la réussite d’une entreprise. Elles sont reconnues parmi les plus importantes de la gestion
d’une entité et définies comme étant une communauté d’hommes et des femmes.

L’entreprise repose toute son exploitation sur les aspects humains et sociaux. Nous
considérons même les moyens humains comme étant le principal centre d’intérêt de toute
entreprise. Ainsi,l’entreprise a besoin d’un certain nombre de ressources humaines, entre
autres un gérant, un responsable de production, un responsable administratif, ainsi que des
employés.

2.1.3. Moyens financiers

Les moyens financiers sont les fonds dont l’entreprise a besoin l’entreprise pour le
faire fonctionner. Les apports des associés de la société SOAFA et les emprunts effectués
auprès des établissements de crédit comme les banques sont les éléments constitutifs de ces
moyens. En ce sens, pour combler les capitaux apportés par les associés, l’entreprise va
contracter un emprunt auprès de la banque.

2.2. Infrastructures nécessaires

Pour aménager les divers matériels, il est utile de mettre en place quelques
infrastructures. Les éléments formant ces infrastructures sont principalement les terrains et les
bâtiments.

Pour notre projet, les infrastructures nécessaires sont illustrées dans le tableau ci-après.

Tableau N°IV : Infrastructures nécessaires

Rubrique Dimension (en mètre carré) Montant (en Ariary)
Terrain 400 8 000 000
TOTAL 8 000 000
Constructions :
Bâtiment administratif 50 6 000 000
Atelier de traitement 100 10 000 000
Magasin 200 15 000 000
Case des agents de sécurité 50 2 000 000
TOTAL 33 000 000
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

42
 Nos infrastructures sont formées en grandes parties par les terrains et les divers
bâtiments tels que magasin, atelier de traitement, bureau administratif, etc. pour le
fonctionnement de l’entreprise, il faut que ces infrastructures soient disponibles.

Ainsi, les moyens et infrastructures nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise

sont composés par les éléments cités ci-dessus. Alors, la présence de ces éléments est
indispensable pour qu’elle puisse réaliser son activité de façon optimale.

Section III : Productions et chiffres d’affaires prévisionnels

Une partie importante dans la conduite d’un projet se trouve être l’estimation de la
production et par la même occasion de voir le chiffre d’affaires qu’il peut réaliser. Cette
section abordera, ainsi, successivement la production prévisionnelle et le chiffre d’affaires
estimé par la société SOAFA pour une prévision de cinq ans.

3.1. Productions prévisionnelles

Il s’agit ici d’apprécier la capacité de production de l’entreprise si toutes les conditions

requises sont regroupées, entre autres le bon climat, l’emploi de bonnes techniques, le savoir-
faire des employés, etc. C’est dans ces conditions que l’entreprise peut atteindre sa capacité
maximale de production.

En effet, pour la première année, nous envisageons une production moyenne de 30

tonnes par mois soit 360 tonnes pour l’année. Pour la deuxième et la troisième année, nous
estimons accroître notre production de 5% par an. Et à partir de la cinquième année,
l’accroissement sera de 7,5% par an.

Si les machines fonctionnent bien et les employés sont motivés, nous pouvons
fabriquer en moyenne 1 000 kilogrammes ou une tonne de farine de fruit à pain par jour (Voir
chronogramme des activités). Ainsi,si l’activité de l’entreprise commence en mois de Janvier,
nous allons, donc, illustrer dans un tableau la prévision de notre production sur cinq ans.

43
Tableau N°V : Production prévisionnelle sur cinq ans (en kilogramme)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Janvier 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Février 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Mars 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Avril 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Mai 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Juin 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Juillet 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Août 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Septembre 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Octobre 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Novembre 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
Décembre 30 000 31 500 33 075 34 730 37 335
TOTAL 360 000 378 000 396 900 416 760 448 017
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Nous constatons que chaque année la production de l’entreprise ne cesse pas

s’accroître. Cet accroissement de la production tourne autour de 5% pour les quatre premières
années et de 7,5% pour l’année 5. En fait, nous augmentons notre production dans le but de
couvrir la part de marché restante dans la Région et en plus d’atteindre notre objectif à long
terme qui est de couvrir le marché national.

3.2. Chiffres d’affaires prévisionnels

Le chiffre d’affaires représente la vente réalisée par l’entreprise. C’est un point

essentiel dans la poursuite de développementd’un projet, car sur lui reposent tous les autres
éléments caractéristiques dudit projet. Nous allons voir ci-après le chiffre d’affaires mensuel
de la première annéeet les ventes annuelles de notre entreprise.

Tableau N°VI : Chiffres d’affaires prévisionnels mensuels de la première année

Rubriques Quantité (en kg) Prix unitaire (en Ariary) Montant (en Ariary)
Janvier 24 225 1 300 31 492 500
Février 24 225 1 300 31 492 500
Mars 24 225 1 300 31 492 500
Avril 41 350 1 300 53 755 000
Mai 41 350 1 300 53 755 000
Juin 41 350 1 300 53 755 000
Juillet 24 225 1 300 31 492 500
Août 24 225 1 300 31 492 500
Septembre 24 225 1 300 31 492 500
Octobre 24 225 1 300 31 492 500
Novembre 24 225 1 300 31 492 500
Décembre 24 225 1 300 31 492 500
TOTAL 342 075 1 300 444 697 500
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

44
 D’après ce tableau, notre chiffre d’affaires en première année s’élève à Ariary444 697
500. De plus, la quantité moyenne que nous allons vendre pour cette exercice est égale à 28,5
tonnes par mois.

Le tableau ci-après montre l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise sur ses cinq
premiers exercices.

Tableau N°VII : Chiffre d’affaires prévisionnel pour cinq ans

Rubriques Quantité (en kg) Prix unitaire (en Ariary) Montant (en Ariary)
Année 1 342 075 1 300 444 697 500
Année 2 367 731 1 350 496 436 344
Année 3 395 310 1 400 553 434 591
Année 4 424 959 1 500 637 438 055
Année 5 467 455 1 600 747 927 318
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

L’accroissement de la production entraine également l’augmentation du chiffre

d’affaires de l’entreprise d’environ 7,5 à 10% par an. Cette situation est nécessaire pour la
récupération des capitaux investis pour le démarrage des activités.

En un mot, la société SOAFA envisage d’accroître sa production d’année en année.

L’estimation faite par les promoteurs donne que l’entreprise augmentera,par conséquent, son
chiffre d’affaires afin de récupérer les capitaux qu’elle a investis et de partager des
dividendes.

En bref, ce chapitre a permis d’identifier les divers moyens et infrastructures

nécessaires pour lancer notre projet. Plusieurs étapes essentielles sont nécessaires pour arriver
à la production de la farine de fruit à pain. L’augmentation de la production et du chiffre
d’affaires est l’un des principaux objectifs de l’exploitation de la société SOAFA.

45
 CHAPITRE II

ÉTUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

Une entreprise peut être aperçue comme étant un groupe humain organisé et
hiérarchisé qui œuvre pour l’atteinte d’un objectif commun. Ainsi, les fonctions et les tâches
qui s’y trouvent sont réparties entre les différents membres du personnel, entre autres les
cadres et les ouvriers.

Dans ce sens, ce chapitre étude organisationnelle offrira tous les aspects liés à
l’organisation de la société SOAFA. En effet, il abordera la structure organisationnelle que
nous avons envisagée à mettre en place, la gestion des ressources humaines et le
chronogramme des activités.

Section I : Structure organisationnelle

« La structure se définit comme étant l’ensemble des fonctions et des relations

formelles qui détermine les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et le
mode de collaboration entre ces unités. Ainsi, à chaque unité est délégué un certain pouvoir
pour exercer sa mission et des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la
convergence des actions de ces différentes unités »15.

Pour mieux présenter cette section, nous allons voir trois sous-sections, à savoir
l’organigramme adopté, l’effectif du personnel nécessaire et la description des postes.

1.1. Organigramme envisagé

Une entreprise doit disposer d’une structure organisationnelle qui permet de relier les
différents éléments qui la composent. Cette structure permet à la fois de définir les relations
entre les membres, d’harmoniser les actions ou de permettre une bonne diffusion de
l’information au sein de l’entreprise.

Plusieurs types de structures peuvent être utilisés par une entreprise pour coordonner
ses activités. Mais, nous allons mettre en avant trois types de structures, à savoir la structure
hiérarchique, fonctionnelle et hiérarchico-fonctionnelle.

15
SEENIVASA-PILAN, Coordination, Août 2002, 12 pages

46
  La structure hiérarchique est une structure qui favorise l’autorité. En fait, il s’agit
d’un système à hiérarchie directe dans lequel chaque subordonné ne reçoit ces
instructions que d’un seul chef immédiat.
 Par contre, la structure fonctionnelle repose essentiellement sur la spécialisation et
aboutit à une division fonctionnelle de l’autorité. Chaque subordonné peut recevoir
des instructions techniques de plusieurs chefs d’équipes ou de services.
 Et une structure hiérarchico-fonctionnelle ou Staff and Line est le jumelage de la
structure hiérarchique (Line) et de la structure fonctionnelle (Staff). La chaîne
hiérarchique ou Line est la partie de la structure correspondant à ceux qui détiennent le
pouvoir de commandement et de décision. Puis, le Staff quiveut dire équipe
responsable de la politique d’une entreprise est formé par les services qui conçoivent,
qui conseillent et qui assistent, mais ne donnent jamais d’ordre.

De ces différentes structures, nous allons opter pour la structurehiérarchique pour

notre entreprise. En fait, cette structure permettra de bien séparer les différentes fonctions
existantes et de bien contrôler les activités de l’entreprise. Notre organigramme se présente
donc comme suit :

Figure N°3: Organigramme de société SOAFA

GERANT

Secrétaire

Responsable de Responsable Responsable

Production Administratif et Financier Commercial

Contrôleur Caissier Comptable Commercial Magasinier

Ouvriers Chauffeur Sécurité

Femme de ménage

Source : Auteur, année 2011.

L’organigramme ci-dessus montre que l’entreprise est dirigée par un Gérant et

dispose trois départements, entre autres le département production, département administratif

47
et financier puis le département commercial. L’organigramme est structuré en cinq niveaux
hiérarchiques selon les postes et le salaire.

1.2. Description des postes et évolution de l’effectif du personnel

À partir de cet organigramme, nous allons voir les différentes attributions liées à
chaque poste de l’entreprise ainsi que les profils des personnes qui vont les occuper. Par la
suite, nous essayons d’estimer l’évolution de l’effectif de notre personnel sur cinq ans.

1.2.1. Attributions des postes

Les différents postes de l’entreprise ont pour attributions les tâches suivantes.

a. Gérant :

Le Gérant est le premier responsable du fonctionnement général de l’entreprise. Il fixe

et assure la réalisation des objectifs à atteindre. Il assure la gestion de l’ensemble de
l’entreprise. En plus, il coordonne et supervise les activités de tous les services de l’entreprise.
Enfin, il prend les dernières décisions dans tous les domaines.

b. Responsable de Production :

Le Responsable de production planifie et gère les activités de production de

l’entreprise. Il se charge de concevoir les procédés et méthodes de production pour mettre au
point les produits de qualité répondant aux besoins du marché. Il définit et organise les
moyens de productions et humains. De plus, il vérifie et veille à l’application des normes
concernant la qualité.

c. Responsable Administratif et Financier :

Le Responsable administratif et financier conçoit et propose une politique

d’optimisation des ressources humaines, à savoir la gestion administrative du personnel, le
suivi des recrutements et des départs, l’établissement de paie, le versement des salaires et la
gestion des ressources humaines, entre autres la formation et le développement des
compétences, la gestion des carrières, etc.

Par ailleurs, il est chargé d’optimiser la gestion des sources de capitaux et leurs
emplois, dans une optique de rentabilité et de maîtrise de risque, de rendre compte de la
situation financière, de préparer les budgets et de suivre leur exécution, puis d’assurer la

48
comptabilité, la trésorerie et les questions sociales et fiscales. De plus, il est responsable du
respect des obligationsadministratives et réglementaires ainsi que des services généraux de
l’entreprise.

d. Responsable Commercial :

Le Responsable commercial s’occupe de la promotion de l’entreprise et de son produit

auprès de la clientèle. Il planifie toutes les opérations marketing nécessaires pour accroître le
chiffre d’affaires de la société et de lui donner encore plus de meilleure image de marque.

e. Contrôleurs :

Les Contrôleurs assurent le bon déroulement des travaux des ouvriers dans la
production. Ils veillent à ce que chacun exerce de la meilleure des façons les tâches qui lui
sont assignées.

f. Comptable :

Le Comptable enregistre les factures et comptabilise les différentes opérations

comptables effectuées de l’entreprise. Il se charge de tous les travaux comptables et s’occupe
également de la gestion de la trésorerie de la société.

g. Caissier :

Le Caissier assure les encaissements et les décaissements des espèces de l’entreprise.

Il encaisse les entrées d’argents et décaisse des espèces sous l’ordre du responsable
administratif et financier.

h. Commerciaux :

Les Commerciaux assurent la négociation des ventes auprès des clients. De plus, les
commerciaux s’occupent de la bonne marche des relations auprès de la clientèle, planifient et
organisent les activités avec eux.

i. Magasinier :

Le Magasinier a pour principale tâche la gestion des stocks. Il gère et contrôle les
entrées et sorties des marchandises du magasin. De plus, il tient à jour la situation du stock
pour qu’il n’y ait pas rupture et pour que l’entreprise puisse toujours honorer les commandes
de sa clientèle.

49
 j. Ouvriers :

Les Ouvriers s’occupent de toutes les tâches concernant la production de la farine.

Dans ces travaux inclut les opérations de l’arrivée de la préparation des matières premières,
c'est-à-dire les fruits à pain jusqu’au conditionnement.

k. Secrétaire :

Le Secrétaire est chargé de toutes les opérations administratives. Ses tâches

principales sont formées par la gestion de toutes les paperasses, de leurs archivages, etc. Il
s’occupe également des saisies des documents et de la standardiste téléphonique de
l’entreprise.

l. Chauffeurs :

Les Chauffeurs sont les premiers responsables de l'état des matériels de transport
exploités par la société. Ils assurent la conduite et les entretiens (mécaniques, nettoyages, etc.)
deces matériels roulants.

m. Agents de sécurité :

Les Agents de sécurité veillent à la protection et la sécurité des biens de l’entreprise.

Ils sont, donc, consignés à effectuer leurs services pendant la journée et durant la nuit.

n. Femmes de ménage :

Les Femmes de ménage sont les responsables de la propreté de l’entreprise. Ils veillent
à ce que les usagers de l’entité puissent vivre dans un bon environnement.

1.2.2. Profil pour chaque poste

Les différentes postes qui composent l’entreprise disposent des exigences surtout en
termes de diplômes aux personnes qui vont les occuper. Le tableau suivant donne le profil
exigé pour chaque poste.

50
Tableau N°VIII: Profil requis des postes
Postes Profil
Gérant Minimum Maîtrise en Gestion
Responsable de Production Ingéniorat en Agronomie
Responsable Administratif et Financier Minimum Maîtrise en Gestion
Responsable Commercial Minimum maîtrise en Gestion
Contrôleur Bac+3
Comptable Bac+2 en Gestion
Caissier Bac+2 en Gestion
Magasinier Bac+2
Commerciaux Bac+2 en Gestion
Secrétaire Bac
Ouvriers BEPC
Chauffeurs BEPC
Sécurité BEPC
Femmes de ménage CEPE
Source : Auteur, année 2011.

Nous pouvons voir de ce tableau que les profils exigés pour chacun des postes se
basent surtout en termes de diplômes et qualifications. Mais, des exigences communes de ces
postes sont également à citer, entre autres être dynamique et honnête, avoir le sens de
responsabilité, aimant évolué en équipe, non-buveur, etc.

1.2.3. Évolution de l’effectif du personnel sur cinq ans

Dans la gestion d’une entreprise, il est nécessaire de prévoir l’effectif du personnel

indispensable pour assurer l’accroissement de la production. Le tableau ci-après montre
l’évolution de l’effectif de notre personnel sur cinq.

Tableau N°IX :Évolution de l’effectif du personnel

Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Gérant 1 1 1 1 1
Responsable de Production 1 1 1 1 1
Responsable Administratif et Financier 1 1 1 1 1
Responsable Commercial 1 1 1 1 1
Contrôleur 2 2 2 2 2
Comptable 1 1 1 1 1
Caissier 1 1 1 1 1
Magasinier 1 1 1 1 1
Commerciaux 2 2 2 2 2
Secrétaire 1 1 1 1 1
Ouvriers 10 10 10 10 10
Chauffeurs 2 2 2 2 2
Sécurité 3 3 3 3 3
Femmes de ménage 2 2 2 2 2
Total 29 29 29 29 29
Source :Calcul de l’auteur, année 2011.
51
 De ce tableau, nous constatons que l’effectif du personnel est constant. Comme nous
sommes encore nouveaux sur le marché, nous n’estimons pas judicieux d’embaucher du
personnel durant les cinq premières années. Mais, nous donnons constamment des
formationsau personnel existant pour pouvoir améliorer leurs connaissances pour atteindre
notre objectif d’accroissement de production.

De cette section, nous avons pu montrer que la structure organisationnelle de la société

SOAFA se base sur une structure hiérarchique formée par 29 personnes. Chaque personne
s’occupe d’un poste bien déterminé et possède des profils exigés très fermes.

Section II : Gestion des ressources humaines

« Comme dans tous les domaines que couvre la gestion d’entreprise, la gestion des
ressources humaines est à la fois une discipline universitaire et une pratique. En tant que
discipline universitaire, elle fait l’objet de différentes conceptualisations évoluant au fil des
années ; et en étant une pratique, elle permet à l’entreprise de disposer en temps utile des
qualifications et des compétences nécessaires à la production de biens ou de services »16 .
Donc, l’efficacité des employés dans une entreprise repose sur la mise en œuvre d’une gestion
des ressources humaines efficace en matière de rémunération, de formation, de motivation et
de conditions de travail.

2.1. Rémunérations

Tout d’abord, la démarche de recrutement commence par la définition du poste et du

profil s’il y a adaptation des aptitudes au besoin de l’entreprise. Elle s’effectue soit par une
promotion interne à l’entreprise ou par une recommandation ou soit par voie externes comme
la presse, etc., et se termine par la sélection des candidats.

Pour notre projet, nous procéderons à l’offre d’emploi par voie de mass-média tel que
la télévision et la radio régionale. Les candidats recrutéssont soumis à un essai probatoire
pendant une durée de 3 mois minimum. Ils seront titularisés de leur fonction si elles donnent
la satisfaction sinon ils referont l’essai ou cesseront de travailler.

Par ailleurs, la politique de salaire permet d’aboutir à un système de rémunération

équitable, clair et contrôlable. En fait, le salaire est la contrepartie du travail fourni ou une

16
Patricia ANDRIAMBELOSON, Cours de GRH, Université de Toamasina, année 2009

52
rémunération en paiement de services rendus. Le niveau rémunération est en rapport avec
classification du code de travail ou du secteur d’activité. Le salaire est formé par trois
éléments le salaire de base qui est généralement fixe, les indemnités, les primes, les heures
supplémentaires qui sont facultatives et les retenues pour la sécurité sociale ou pour les
cessions sur salaire.

Le code de travail stipule que le paiement des salaires doit se faire pendant les heures
de travail et à intervalles réguliers ne doivent pas dépasser 8 jours pour les travailleurs payés à
la journée. Pour celui qui travaille au mois, le paiement doit être effectué au plus tard 8 jours
après la fin du mois calendaire.

Notre personnel sera payé par mois et le paiement s’effectue chaque 30ème jour du
mois si c’est un jour ouvrable, sinon le paiement se fait au premier jour ouvrable après cette
date. Nos salariés bénéficient des indemnités et ils participent aux retenues pour la sécurité
sociale comme le CNaPS et l’OSIE, et ils contribuent également à l’IRSA.

Les retenues pour la sécurité sociale sont composées par les charges salariales payées
par les employés et les charges patronales,c'est-à-dire les cotisations que l’employeur verse
pour les comptes de ses employés et l’IRSA. Ces charges patronales représentent 13% du
salaire brut pour le CNaPS et de 5% pour l’OSIE.

En ce qui concerne l’IRSA, les salariés ayant un salaire inférieur ou égale à Ariary
250 000 n’y sont pas soumis. Il se calcule sur le revenu imposable avec un taux de 22%.

2.1.1. Salaire prévisionnel du personnel

Les charges prévisionnelles du personnel qui participe directement aux activités de la

société SOAFA pour les cinq premières années se présentent comme suit.

53
Tableau N°X : Salaire prévisionnel (en Ariary)
Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Gérant 425 000 446 250 468 563 491 991 516 590
Responsable de Production 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203
Responsable Administratif et Financier 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203
Responsable Commercial 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203
Contrôleur (pour 2) 600 000 630 000 661 500 694 575 729 304
Comptable 300 000 315 000 330 750 347 288 364 652
Caissier 300 000 315 000 330 750 347 288 364 652
Magasinier 300 000 315 000 330 750 347 288 364 652
Commerciaux (pour 2) 600 000 630 000 661 500 694 575 729 304
Secrétaire 200 000 210 000 220 500 231 525 243 101
Ouvriers (pour 10) 1 500 000 1 575 000 1 653 750 1 736 438 1 823 259
Chauffeurs (pour 2) 300 000 315 000 330 750 347 288 364 652
Sécurité (pour 3) 450 000 472 500 496 125 520 931 546 978
Femmes de ménage (pour 2) 200 000 210 000 220 500 231 525 243 101
Salaire mensuel 6 375 000 6 693 750 7 028 438 7 379 859 7 748 852
Salaire annuel 76 500 000 80 325 000 84 341 250 88 558 313 92 986 228
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Ce tableau montre des augmentations du salaire mensuel du personnel. Ceci est dû à la

politique de motivation du personnel. En effet, une augmentation de 5% tous les ans est
prévue pour les cinq premières années.

2.1.2. Charges patronales

Les charges patronales se versent auprès des organismes responsables tous les trois
mois au taux de 13% pour le CNaPS et 5% pour l’OSIE. Le tableau ci-après montre les charges
patronales que la société SOAFA verse au nom de ses employés.

Tableau N°XI : Charges patronales (en Ariary)

Éléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
CNaPS 13% 9 945 000 10 442 250 10 964 363 11 512 581 12 088 210
OSIE 5% 3 825 000 4 016 250 4 217 063 4 427 916 4 649 311
Charges patronales 13 770 000 14 458 500 15 181 425 15 940 496 16 737 521
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

La politique de motivation des employés par augmentation de salaire entraine par la

même occasion l’augmentation d’année en année des charges patronales.

2.2. Formationet motivation

Pour bénéficier du meilleur de la part du personnel, de suite logique doit être

entretenue après leur recrutement. Il s’agit entre autres de mettre en place des politiques de
formation et de motivation efficace afin qu’il donne encore plus à l’entreprise.

54
 2.2.1. Formation

« La formation des ressources humaines représente l’une des composantes de la

politique sociale de l’entreprise et met en jeux des budgets les plus importants »17. En fait, la
formation se définit comme étant un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports auxquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre
les objectifs de l’organisation et leurs propres objectifs.

La formation représente l’une des composantes de la politique sociale de l’entreprise

qui vise à réduire l’écart entre les aptitudes du personnel et le profil exigé. Elle constitue alors
un investissement nécessaire pour augmenter la productivité.

Il existe deux types distincts de formation, à savoir la formation aux matériels et la

formationautravail.

 La formation aux matériels est utile

pourunemeilleureutilisationdesmatérielsetaccroîtrelacompétencedesutilisateurs.
Techniquement, il consiste à promouvoir le développement de la capacité individuelle
du personnel vis-à-vis des matériels de l’entreprise.
 Puis, la formationautravail s’effectue, en général, avant qu’un personnel prenne son
poste, mais aussi elle est entretenue pour améliorer les compétences des travailleurs.
Tout ceci vise l’atteinte d es objectifs de l’entreprise sur la capacité de chaque
employé.

Dans ce sens, nous donnerons une formation au travail aux salariés au début de leurs
prises de postes. Nous envisageons également de former périodiquement les membres du
personnel pour qu’ils puissent être à jour aux différentes innovations apportées sur la
production de la farine de fruit à pain. Le but de ces formations est d’améliorer leurs capacités
pour assurer la qualité et l’accroissement de notre activité.

2.2.2. Motivation

La motivation résulte des autres sources de passion pour le travail autres que l’argent
ou le statut. Ce sont des mesures prises par l’entreprise afin de poursuivre les objectifs de
production de chaque employé avec plus d’énergie et de ténacité.C’est

17
Patricia ANDRIAMBELOSON, Cours de GRH, Université de Toamasina, année 2009

55
alorsunefaçondepousseret d’inciterlepersonnelàdonnerlemeilleurdelui-même. Une personne
motivée dispose d’un fort désir de réussite, elle est optimiste même face à des difficultés.

En effet, la productivité et l’efficacité du personnel composent les éléments

primordiaux de la croissance et du succès d’une entreprise. Le sentiment d’appartenance d’un
employé envers l’entreprise dépend beaucoup de l’amour qu’il porte sur son travail, en
d’autres termes de sa motivation pour son travail. Nous avons, donc, la lourde responsabilité
de motiver notre personnel afin qu’ils se sentent à l’aise dans leurs travaux et contribuent par
la même occasion au développement de l’établissement.

Les premières mesures que la sociétéva prendre pour motiver son personnel se
trouvent être, en plus de l’octroi d’un salaire moyennement satisfaisant, de bien considérer
chacun à leur poste et de leur donner plus d’initiative dans l’exécution de leur travail même si
des contrôles de bonne réalisation sa mise en place. En plus de cela, pour les assurer une
sécurité du travail au maximum, il va travailler dans des matériels et de moyens de protections
très convenables au métier.

Ensuite, à chaquefin detrimestre,uneréuniondupersonnelest organisée afin

quelesresponsables puissentmontrerlesobjectifsréalisésetattendus ainsi que
dedonnerlesdiverses informations. Mais, une chose très importante est que
c’estlemomentd’écouterlesbesoinsdu personnel afin qu’il améliore leur travail. Ainsi, cette
réunion joue un grand rôle pour connaître ces besoins afin de mettre en place une politique
de motivation efficace.

Enbref,le personneljoueunrôletrèsimportantdanslefonctionnementd’une
entreprise.Donc,unepolitiqueadéquateafind’obtenirun meilleurrésultat d’eux s’avère être
nécessaire.Touteentreprisequinégligecettepolitiquedupersonnelpeut s’attendre à ce
quesaproductivité diminuéetantsurlaqualitéquesurlaquantité etcecientraine unefortebaisse
évidemment de son chiffre d’affaires.Par conséquent,un bon programme social prend unepart
importante àl’entreprise, à la foisdanssaproduction,à sonchiffred’affaireset par la même
occasion àsacroissance.

Section III : Chronogramme des activités

Le chronogramme des activités va illustrer en graphique les déroulements des

opérations à effectuer pour la production de la farine.

L’exécution de toutes les tâches du processus de production nécessite un timing et une

56
programmation bien définie pour minimiser le coût de la production. D’après la description et
l’analyse que nous avons faites sur notre projet, notre activité se présente comme la figure ci-
après la montre.

Figure N°4 : Planning de production

Temps d’exécution (en minute)

Activités
0…10 10……30 30…40 40…..55 55….…75 75…90 90…100 100…120
Contrôle
Épluchage
Lavage
Séchage
Broyage
Tamisage
Contrôle de qualité
Conditionnement
Source : Auteur, année 2011.

Un cycle de fabrication de la farine dure environ 120 minutes, c'est-à-dire 2 heures de

travail.Chacun de ce cycle de production nécessite 450 kilogrammes de fruits à pain. En nous
basant sur le fait que lors de l’épluchage le fruit à pain perd 40% de son poids, nous pouvons
estimer qu’à partir de cette quantité, nous aurons 270 kilogrammes de farine en moyenne tous
les 2 heures. Donc, pour une journée de travail de 8 heures, nous avons besoin 1 800
kilogrammes de fruit à pain par jour. Alors, si les machines fonctionnent bien et les employés
sont motivés, nous pouvons fabriquer en moyenne 1 080 kilogrammes de farine de fruit à pain
quotidiennement.

Ce deuxième chapitre nous a montré la faisabilité organisationnelle de notre projet. Il

a par la même occasion offert tous les dispositifs et renseignements à propos des ressources
humaines de l’entreprise. En fait, la prise de connaissance de tout ce qui concerne le
personnel est nécessaire, car il constitue un élément fondamental du fonctionnement de
l’entreprise.

En conclusion, l’étude de faisabilité technique et organisationnelle de la société

SOAFA que nous venons de mener a ressortie que notre projet de création d’une entreprise
de production et de commercialisation de la farine de fruit à pain dans la Région SAVA est
faisable sur le plan technique et sur l’aspect organisationnel. Dans la partie suivante, nous
allons, par la suite, essayer de montrer la faisabilité financière et la rentabilité de notre projet
qui est un élément indispensable pour sa survie.

57
 TROISIEME PARTIE

ÉTUDE DE FAISABILITÉFINANCIÈRE ET
ÉVALUATION DU PROJET
 Un projet d’investissement revêt une importance majeure pour la création d’entreprise
parce qu’ils préparent les capacités et les conditions de la production future, ces projets
conditionnent la compétitivité à terme de l’entreprise et par conséquent ses résultats et les
équilibres financiers. Le choix d’investissement représente des enjeux essentiels de la
politique de l’entreprise en général et sa gestion financière en particulier et constitue l’un des
éléments majeurs déterminant son futur développement. Par conséquent, l’étude financière est
très importante pour un projet pour évaluer sa faisabilité.

L’étude de faisabilité financière consiste à traduire en chiffres les choix faits tout au
long de la réflexion, c’est-à-dire pendant les études techniques et organisationnelles. Il faut à
présent élaborer les budgets prévisionnels sur un horizon raisonnable de cinq ans.

Nous allons présenter en premier lieu l’étude financière du projet qui sera consacrée à
l’évaluation des investissements du projet et l’établissement des états financiers. En second
lieu, l’étude de la rentabilité, dont présentera l’évaluation financière du projet à partir des
outils et critères d’évaluation, et l’évaluation économique et sociale du projet.

59
 CHAPITRE I

ÉTUDEFINANCIERE DU PROJET
L’étude financière est en quelque sorte la synthèse de tous les autres composants du
projet, car il les exprime sous un dénominateur commun, à savoir l’argent. C’est à ce stade
que va être démontré les potentiels du projet ainsi que sa viabilité financière.

Dans ce chapitre, il sera, alors, abordé les diverses études financières visant à
démontrer la faisabilité du projet par les résultats qu'elle va dégager. À cet effet, elle évoquera
la détermination de l’investissement initial et les états financiers prévisionnels de notre projet.

Section I : Détermination de l’investissement initial

L’investissement est une partie très importante pour la réalisation d’un projet. Dans ce
cas, cette section illustre les immobilisations et le besoin en fonds de roulement initial
nécessaires pour l’entreprise pour obtenir le montant nécessaire pour son investissement
initial.

1.1. Immobilisations

Les immobilisations sont des biens durables qui resteront dans l’entreprise pour une
durée supérieure ou égale à une année. Elles peuvent être corporelles, incorporelles,
financières, en cours ou mises en concession. Nous allons, donc, voir le coût de ces
immobilisations et le système d’amortissement y afférent.

1.1.1. Coût des immobilisations

Les immobilisations nécessaires à l’exploitation de la société SOAFA sont déjà

abordées dans le chapitre ci-dessus. Mais, nous allons répartir ces diverses immobilisations
selon leurs catégories. Le tableau suivant montre le coût des immobilisations nécessaires pour
les activités de l’entreprise.

60
Tableau NºXII : Coûts des immobilisations (en Ariary)
Rubriques Apport Àacheter Montant
Immobilisations incorporelles :
Logiciel 200 000 200 000
Total immobilisations incorporelles 200 000 200 000
Immobilisations corporelles :
Terrain 8 000 000 8 000 000
Construction 33 000 000 33 000 000
Agencement et installation technique 6 000 000 6 000 000
Matériel industriel 7 200 000 7 200 000
Matériel et outillage 1 020 000 1 020 000
Matériel de bureau 400 000 400 000
Matériel informatique 3 200 000 3 200 000
Matériel de transport 16 000 000 16 000 000
Mobilier de bureau 800 000 800 000
Total immobilisations corporelles 8 000 000 67 620 000 75 620 000
TOTAL IMMOBILISATIONS 8 200 000 67 620 000 75 820 000
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Le coût total des immobilisations de la société SOAFA s’élève à Ariary75 820 000.

1.1.2. Plan d’amortissement

L’amortissement18 peut être défini comme étant la répartition systématique du montant

amortissable d’une immobilisation sur sa durée probable de vie ou durée d’utilité estimée
selon un plan d’amortissement et en tenant compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à
l’issu de cette durée. Il a pour but, en fait, de présenter l’image fidèle de l’entreprise en
réexaminant périodiquement la valeur de l’actif et de l’ajuster suivant le mode
d’amortissement choisi.

En effet, le mode d’amortissement d’un actif est le reflet de l’évolution de la

consommation par l’entité des avantages économiques de cet actif. Trois modes
d’amortissement peuvent être utilisés, à savoir le mode linéaire, le mode dégressif et le mode
des unités de production.

Le mode linéaire conduit à une constatation d’une charge constante durant la durée
d’utilité de l’actif. De son côté, le mode dégressif amène à une considération de charge
décroissante sur la durée d’utilité de l’actif. Et le mode des unités de production donne lieu à

18
RAVLET, Comptabilité et gestion 2, Édition Dunod, Paris, 1994, 224 pages

61
une charge basée sur l’utilisation ou la production prévue de l’actif. De ces trois modes, c’est
le mode linéaire que l’entreprise utilise pour traiter l’amortissement de ses immobilisations.
Dans ce cas, le calcul de l’amortissement se fait de la manière suivante :

 4 "54  46 ′   4é ′4 é

3



Le taux d’amortissement appliqué aux diverses immobilisations est fixé par la loi
fiscale prescrite dans le code général des impôts. Le tableau suivant montre la durée et le taux
d’amortissement accepté par la législation fiscale pour chaque immobilisation.

Tableau NºXIII: Durée et taux d’amortissement des immobilisations

Immobilisations Durée d’amortissement (en Année) Taux d’amortissement (en %)
Construction 20 5
Agencement et installation technique 10 10
Matériel industriel 10 10
Matériel et outillage 10 10
Matériel de bureau 5 20
Matériel informatique 4 25
Matériel de transport 5 20
Mobilier de bureau 10 10
Source :Extrait du Code Général des Impôts

Nous allons maintenant voir le plan d’amortissement correspondant aux différentes

immobilisations amortissables de l’entreprise. Le tableau suivant donne, alors, le plan
d’amortissement des immobilisations pour les cinq premiers exercices.

Tableau NºXIV : Plan d’amortissement des immobilisations

Immobilisations Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Logiciel 50 000 50 000 50 000 50 000
Construction 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000
Agencement et installation technique 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Matériel industriel 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000
Matériel et outillage 102 000 102 000 102 000 102 000 102 000
Matériel de bureau 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000
Matériel informatique 800 000 800 000 800 000 800 000
Matériel de transport 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000
Mobilier de bureau 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000
TOTAL 7 282 000 7 282 000 7 282 000 7 282 000 6 432 000
Source: Calcul de l’auteur, année 2011.

62
 En appliquant les taux d’amortissement prescrits par le Code général des impôts, la
dotation aux amortissements annuelle des immobilisations de l’entreprise pour les quatre
premières années est d’Ariary7 282 000. Et vu que quelques immobilisations sont amorties à
la cinquième année, la dotation diminue à Ariary6 432 000.

1.2. Fonds de Roulement Initial

Le Fonds de Roulement Initial ou FRI représente le budget initialement nécessaire

dont une entreprise a besoin pour assurer ses activités en attendant la réception normale des
recettes. En fait, pendant les premiers mois de ses activités, la société n’encaisse pas
normalement de l’argent alors qu’elle doit faire face à divers décaissements.

Le FRI correspond au déficit maximal de trésorerie cumulé tout en tenant compte

d’une marge considérable pour les imprévues. Ainsi, nous avons la formule suivante :

789
:44  é é; 6  < 9=4  %

Pour ressortir le cumul de la trésorerie, nous allons élaborer le budget de la trésorerie

de la première année d’exercice de la société SOAFA.

1.2.1. Budget de la trésorerie de la première année

Un budget de la trésorerie est un tableau illustrant les encaissements ou recettes et

les décaissements ou dépenses effectués pendant une période donnée par une entité pour
obtenir la trésorerie de cet intervalle de temps.

Le tableau ci-après va nous présenter les encaissements et les décaissements

effectués par l’entreprise durant sa première année d’exercice.

63
 Tableau NºXV :Budget de trésorerie de la première année(en Ariary)
Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Trésorerie initiale -5 132 500 -10 265 000 -15 397 500 -1 710 000 15 420 000 32 550 000 23 975 000 18 842 500 13 710 000 5 135 000 2 500
Encaissements :
Ventes 31 492 500 31 492 500 31 492 500 53 755 000 53 755 000 53 755 000 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500
Total recettes 31 492 500 31 492 500 31 492 500 53 755 000 53 755 000 53 755 000 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500 31 492 500
Décaissements :
Approvisionnement MP 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000 25 650 000
Emballage 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Carburant 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Fournitures de bureau 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Eau et électricité 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Prime d'assurance 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Publicité 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Entretien 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Frais postaux et télécom. 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
Impôt et taxe 500 000
Salaires 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000 6 375 000
CNaPS 2 486 250 2 486 250 2 486 250
OSIE 956 250 956 250 956 250
Total dépenses 36 625 000 36 625 000 36 625 000 40 067 500 36 625 000 36 625 000 40 067 500 36 625 000 36 625 000 40 067 500 36 625 000 37 125 000
Trésorerie Finale -5 132 500 -10 265 000 -15 397 500 -1 710 000 15 420 000 32 550 000 23 975 000 18 842 500 13 710 000 5 135 000 2 500 -5 630 000
Cumul de trésorerie -5 132 500 -15 397 500 -30 795 000 -32 505 000 -17 085 000 15 465 000 39 440 000 58 282 500 71 992 500 77 127 500 77 130 000 71 500 000
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Nous pouvons constater l’évolution de la trésorerie de l’entreprise durant l’année 1. De ce tableau, le cumul de trésorerie déficitaire
maximale s’élève à Ariary 32 505 000.

64
 1.2.2. Détermination du Fonds de Roulement Initial

Maintenant, nous allons tirer le FRI à partir de la formule mentionnée ci-dessus.

Nous avons comme cumul de trésorerie déficitaire maximale Ariary32 505 000. En effet, le
fonds de roulement initial sera :

FRI
32 505 000 < A32 505 000  10%B

Ainsi, le montant du FRI s’élèvera à Ariary35 755 500.

Par conséquent, le budget nécessaire pour assurer le fonctionnement des activités de

l’entreprise en attendant la réception normale des recettes est d’Ariary35 755 500.

1.2.3. Détermination de l’investissement initial

L’investissement initial représente le montant nécessaire pour assurer le démarrage de

l’entreprise. Il est, donc, composé par les immobilisations et le Fonds de Roulement Initial.
D’où :

9= 
9C  < 789

Ainsi, si nous avons comme total des immobilisations = Ariary75 820 000

Et FRI = Ariary35 755 500

Donc, Investissement initial = Ariary111 575 500

Ainsi, la société SOAFA a besoin d’Ariary111 575 500pour démarrer son activité. Ce
montant couvre, en fait, l’acquisition des immobilisations et les charges d’exploitation de la
première année de l’entreprise.

Section II : Plan de financement et emprunts

Pour obtenir ce montant d’investissement initial, l’entreprise doit mettre en place un

plan de financement. Avec ce plan, il se peut qu’elle envisage de faire des emprunts qu’elle
doit par la suite rembourser.

2.1. Plan de financement

Le plan de financement est très important dans la vie de l’entreprise pour deux raisons,
les emprunteurs l’exigent à chaque demande de financement et c’est un outil de vérification
de cohérence entre la politique d’investissement et celle de financement. L’apport propre des

65
associés, le tableau de plan de financement et les emprunts sont les agrégats traités dans cette
sous-section.

2.1.1. Apport propre

Les apports propres se composent des apports, que ce soient en nature ou en

numéraire, effectué par les associés de la société. Les apports des associés de la société
SOAFA se décrivent dans le tableau suivant :

Tableau N°XVI: Apport de chaque associé

Apport Apport en Total Nombre Valeur
Associés Pourcentage
en nature numéraire des apports de parts nominale
BODY NDRIALAVA Nino 8 200 000 16 800 000 25 000 000 1 250 20 000 50%
BELAHY Julio 15 000 000 15 000 000 750 20 000 30%
RAKOTONIAINA Prisca 10 000 000 10 000 000 500 20 000 20%
TOTAL 8 200 000 41 800 000 50 000 000 2 500 20 000 100%
CAPITAL SOCIAL 50 000 000
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

D’après ce tableau, notre capital social s’élève à Ariary 50 000 000. Ainsi, l’entreprise
possède 2500 parts sociales de valeur nominale d’Ariary 20 000 et l’associé BODY
NDRIALAVA est le majoritaire en détenant 50% des parts du capital.

2.1.2. Tableau de plan de financement

Le plan de financement illustre la façon que les ressources de l’entreprise vont

financer ses emplois. En effet, le plan suit le principe de l’équilibre financier, à savoir les
ressources durables doivent financer les emplois stables et les actifs d’exploitation financeront
les dettes d’exploitation.

Le tableau ci-après montre le plan de financement de la société SOAFA.

Tableau N°XVII: Plan de financement (en Ariary)

Désignations Apport A financer Montant
Apport en nature 8 200 000 8 200 000
Ressources Apport en numéraire 41 800 000 41 800 000
Emprunt 61 575 500 61 575 500
TOTAL 50 000 000 61 575 500 111 575 500
Immobilisations 8 200 000 67 620 000 75 820 000
Emplois
FRI 35 755 500 35 755 500
TOTAL 8 200 000 103 375 500 111 575 500
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

66
 De ce tableau, nous pouvons ressortir que l’entreprise doit emprunter Ariary61 575
500comme dette à long terme et Ariary35 755 500comme dette à court termes pour compléter
ses apports afin d’avoir l’investissement initial nécessaire. De plus, les associés de la société
SOAFA vont apporter près de 45% des capitaux nécessaires pour faire démarrer ses activités.

2.2. Emprunts

Un emprunt est une somme contractée auprès d’un emprunteur ou d’un établissement
financier par une société ou un particulier en vue de développer leur activité. Il constitue, par
conséquent, une source de financement très exploitée par les entreprises pour financer leurs
projets.

Le tableau de plan de financement ci-dessus montre que l’entreprise doit emprunter

une somme d’Ariary 61 575 500. Et comme nous l’avons dit précédemment c’est auprès d’un
établissement de crédit que nous allons contracter cet emprunt. Le coût d’emprunt concerne
surtout le taux d’intérêt qui est tiré à partir du taux directeur de la banque centrale majoré des
différents frais et risques supportés par la banque emprunteuse. Le taux directeur de la banque
centrale est de 12%, avec les diverses majorations le taux d’emprunt est de 20%.

2.2.1. Remboursement des dettes à long terme

Le remboursement des dettes à long terme peut se faire de deux manières, à savoir par
annuité constante ou par amortissement constant. Le remboursement par annuités constantes,
c'est-à-dire avec des amortissements du capital emprunté variable se base sur le principe du
même paiement d’annuité d’année en année. Par contre, un remboursement par amortissement
constant où les annuités seront variables se fonde sur un paiement variable d’année en année
de l’annuité.

a. Principe adopté

De ces deux options, nous allons choisir le remboursement par annuités constantes
pour rembourser notre emprunt. Le principe est que l’emprunt est considéré comme la valeur
actuelle des montants de remboursement ou annuité. Nous avons, donc, la formule suivante :

 D A < BE

 


67
 Ainsi, l’annuité sera :



 
 D A < BE

Nous avons comme :

- a: l’annuité constante à verser chaque année

- V0 : le capital emprunté
46′4
- i : taux d’intérêt de l’emprunt, où



- n : la durée de remboursement de l’emprunt

b. Tableau de remboursement

Le tableau suivant montrera la modalité de remboursement de l’emprunt effectué par

l’entreprise. Mais, voyons d’abord les conditions de l’emprunt.

Conditions d’emprunt :

- Montant à emprunter : Ariary61 575 500

- Taux d’intérêt : 20% ; d’où i
0,2
- Durée de remboursement : 5 ans
- Mode de remboursement : Annuité constante

Ainsi,

0,2
a
61 575 500 
1 D A1 < 0,2BEG

Donc, l’annuité sera d’Ariary20 589597.

Ainsi, le montant payé par l’entreprise chaque année à la banque en remboursement de

son emprunt s’élève à Ariary20 585 597.

Tableau N°XVIII: Remboursement de l’emprunt à long terme

Année Capital initial Annuité Intérêt Remboursement Capital restant dû
1 61 575 500 20 589 597 12 315 100 8 274 497 53 301 003
2 53 301 003 20 589 597 10 660 201 9 929 397 43 371 606
3 43 371 606 20 589 597 8 674 321 11 915 276 31 456 329
4 31 456 329 20 589 597 6 291 266 14 298 332 17 157 998
5 17 157 998 20 589 597 3 431 600 17 157 998 0
61 575 500
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

68
 Chaque année, l’entreprise paye une annuité constante d’Ariary 20 589 597 qui est
formée par des intérêts qui diminuent d’années en année, ainsi que par la partie du capital
emprunté qui, par contre, augmente.

2.2.2. Remboursement de la dette à court terme (FRI)

Le Fonds de Roulement Initial est une dette à court terme ; donc, il sera remboursé par
intérêt simple. L’intérêt est de :

:
9



Avec :

- I : Intérêt
- C : le capital qui le FRI
- t : le taux d’intérêt simple, t=20%
- n : la durée de l’emprunt qui est un an, n=1

Alors,

H1 I11 1  J  
9



L’intérêt versé par la société SOAFA à l’issue de la première en plus de la somme

empruntée pour rembourser le FRI est d’Ariary7 151100.

À l’issue de cette section, nous avons pu évaluer les éléments primordiaux pour le
fonctionnement de notre affaire. En fait, le plan de financement et les emprunts constituent
des points essentiels pour un montage de projet. La société SOAFA, pour démarrer son
activité, il faut qu’elle fasse des emprunts et apporter ses propres moyens.

Section III : États financiers prévisionnels du projet

Le PCG 2005 stipule que toute entité entrant dans son champ d’application doit établir
annuellement des états financiers. Les états financiers doivent comprendre, en général, un
bilan, un compte de résultat, un tableau des flux de trésorerie, un tableau des variationsdes
capitaux propres et une annexe.

Les états financiers de la société SOAFA que nous allons présenter sont les suivants,
les comptes de résultat prévisionnels par nature, le bilan d’ouverture ainsi que les bilans
69
prévisionnels sur cinq ans. Et nous déterminons le seuil de rentabilité de la première année
d’exercice de l’entreprise afin d’avoir le montant du chiffre d’affaire y correspondant.

Mais, avant de faire l’élaboration de ces différents composants, nous allons voir les
comptes de gestion de l’entreprise.

3.1. Comptes de gestion

Dans la poursuite de son évolution, une entreprise doit faire face à des dépenses qui
composent ses charges d’exploitation et enregistrer dans les comptes de charges, puis reçoit
des gains ou produits d’exploitation qui sont enregistrés dans les comptes de produits. Les
comptes de charges et les comptes de produits constituent les comptes de gestion constituant
le compte de résultat de l’entité.

3.1.1. Compte des charges

D’après le PCG 2005, les charges sont des diminutions d’avantages économiques au
cours de la période sous forme de consommations, de sorties, de diminutions d’actifs ou de
survenance de passifs. Ainsi, elles ont pour effet de diminuer le résultat de l’entreprise.Ce
sont, donc, les achats de matières premières, de fournitures et d’autres approvisionnements,
les salaires du personnel, l'impôt sur le revenu, les dotations aux amortissements, les
charges financières, etc. Les tableaux ci-après présenteront les charges liées à l'exploitation
de la société SOAFA.

Tableau N°XIX: Achats consommés sur cinq années (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Approvisionnement MP 307 800 000 323 190 000 339 349 500 356 316 975 374 132 824
Emballage 6 000 000 6 300 000 6 615 000 6 945 750 7 293 038
Carburant 24 000 000 25 200 000 26 460 000 27 783 000 29 172 150
Fournitures de bureau 1 200 000 1 260 000 1 323 000 1 389 150 1 458 608
Eau et électricité 12 000 000 12 600 000 13 230 000 13 891 500 14 586 075
TOTAL 351 000 000 368 550 000 386 977 500 406 326 375 426 642 694
Source: Calcul de l’auteur, année 2011.

L’augmentation des achats consommés de l’entreprise est due à l’accroissement estimé

des prix de ses composants. Cette augmentation tourne autour de 5% par an.

70
Tableau N°XX : Services extérieurs et autres consommations (en Ariary)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Primes d’assurances 600 000 630 000 661 500 694 575 729 304
Publicité 600 000 630 000 661 500 694 575 729 304
Entretien 6 000 000 6 300 000 6 615 000 6 945 750 7 293 038
Frais postaux et télécom. 4 800 000 5 040 000 5 292 000 5 556 600 5 834 430
TOTAL 12 000 000 12 600 000 13 230 000 13 891 500 14 586 075
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Une augmentation des services extérieurs de 5% est aussi estimée par an pour faire face
l’évolution des prix sur le marché.

Tableau N°XXI: Charges de personnel (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Salaire 76 500 000 80 325 000 84 341 250 88 558 313 92 986 228
Charges patronales 3 825 000 4 016 250 4 217 063 4 427 916 4 649 311
TOTAL 80 325 000 84 341 250 88 558 313 92 986 228 97 635 540
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Comme il a été évoqué précédemment, l’entreprise envisage d’accroitre les salaires de

son personnel de 5% tous les ans. Ce tableau montre cette augmentation.

Tableau N°XXII : Récapitulation des charges (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Achats consommés 351 000 000 368 550 000 386 977 500 406 326 375 426 642 694
Services extérieurs 12 000 000 12 600 000 13 230 000 13 891 500 14 586 075
Impôts et taxes 500 000 525 000 551 250 578 813 607 753
Charges du personnel 80 325 000 84 341 250 88 558 313 92 986 228 97 635 540
Dotations aux amortissements 7 282 000 7 282 000 7 282 000 7 282 000 6 432 000
Charges Emprunt à LT 12 315 100
10 660 201 8 674 321 6 291 266 3 431 600
financières FRI 7 151 100
TOTAL 470 573 200 483 958 451 505 273 384 527 356 182 549 335 661
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Les charges annuelles de la société SOAFA sont en augmentation pour chaque année.
En fait, c’est une situation normale pour une entreprise qui veut toujours accroître sa
production.

71
 3.1.2. Compte des produits

Toujours est-il selon le PCG 2005, les produits sont des accroissements d’avantages
économiques au cours d’une période sous forme d’entrée, d’accroissement d’actifs ou de
diminutions des passifs. À l’adverse des charges, ils ont pour effets d’augmenter le résultat de
l’entreprise. Les principaux éléments de ce compte sont les chiffres d’affaires, les productions
immobilisées, les productions stockées, les produits financiers, etc.

Les tableaux suivants montrent les produits d’exploitation de l’entreprise sur cinq ans.

Tableau N°XXIII : Chiffres d’affaires (en Ariary)

Année Production(en tonne) Prix de la tonne(en tonne) Vente annuel(en Ariary)

1 342 075 1 300 444 697 500
2 367 731 1 350 496 436 344
3 395 310 1 400 553 434 591
4 424 959 1 500 637 438 055
5 467 455 1 600 747 927 318
Source : Calcul de l’auteur, année 2011

Ce tableau résume l’accroissement de notre chiffre d’affaires durant les cinq premiers
exercices.

72
Tableau N°XXIV : Productions stockées

Pour l’évaluation des stocks, nous tirons les valeurs des productions stockées de chaque année par la formule :

4 Ké
L ; D LK 

Productions Stock initial Stock final

Productions stockées
Rubriques Quantité P.U. Montant Ventes(en kg) Quantité Montant Quantité Montant (en Ariary)
(en kg) (en Ariary) (en Ariary) (en kg) (en Ariary) (en kg) (en Ariary)
Année 1 360 000 1 285 462 600 000 342 075 17 925 23 033 625 23 033 625
Année 2 378 000 1 300 491 400 000 367 731 17 925 23 033 625 28 194 36 652 688 13 619 063
Année 3 396 900 1 325 525 892 500 395 310 28 194 36 652 688 29 784 39 463 738 2 811 050
Année 4 416 760 1 375 573 045 000 424 959 29 784 39 463 738 21 585 29 679 718 -9 784 020
Année 5 448 017 1 450 649 624 650 467 455 21 585 29 679 718 2 148 3 114 130 -26 565 588
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Les valeurs de notre production stockée montrent l’évolution de notre produit. Pendant les trois premiers exercices, nous avons des
montants positifs décroissants qui veulent dire que le stock final est supérieur au stock initial. Et pour les exercices restants, nous avons le
contraire.

Cette section consacrée à l’établissement d’une estimation des charges et produits des cinq premiers exercices de l’entreprise nous
montre leurs différentes variations. En un mot, la société SOAFA maitrise bien l’accroissement de ses charges par rapport à ses produits.

73
 3.2. Comptes de résultat et bilans prévisionnels

Le compte de résultat et le bilan sont des états financiers qui montrent respectivement
la performance et la situation patrimoniale d’une entreprise. Ils sont, donc, importants pour
connaître la situation financière de l’entité.

3.2.1. Comptes de résultat par nature

Le compte de résultat est unétatrécapitulatifdeschargesetdesproduitsréalisésparl’entité

au cours de la période considérée. Par différence des produits et des charges, il fait apparaître
lerésultatnet de la période. Le tableau suivant montre le compte de résultat prévisionnel par
nature pour les cinq premières années.

Tableau N°XXV: Compte de résultat par nature (en Ariary)

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffres d'affaires 444 697 500 496 436 344 553 434 591 637 438 055 747 927 318
Productions stockées 23 033 625 13 619 063 2 811 050 -9 784 020 -26 565 588
I-Production de l'exercice 467 731 125 510 055 406 556 245 641 627 654 036 721 361 730
Achats consommés 351 000 000 368 550 000 386 977 500 406 326 375 426 642 694
Services extérieurs 12 000 000 12 600 000 13 230 000 13 891 500 14 586 075
II-Consommation de l'exercice 363 000 000 381 150 000 400 207 500 420 217 875 441 228 769
III-Valeur ajoutée d'exploitation (I-II) 104 731 125 128 905 406 156 038 141 207 436 161 280 132 961
Charges de personnel -80 325 000 -84 341 250 -88 558 313 -92 986 228 -97 635 540
Subvention d'exploitation
Impôts, taxes et versements assimilés -500 000 -525 000 -551 250 -578 813 -607 753
IV-Excédent brut d'exploitation 23 906 125 44 039 156 66 928 579 113 871 120 181 889 668
Autres charges opérationnelles
Autres produits opérationnels
Dotations aux amortissements -7 282 000 -7 282 000 -7 282 000 -7 282 000 -6 432 000
Reprise sur provisions et P.V.
V-Résultat opérationnel 16 624 125 36 757 156 59 646 579 106 589 120 175 457 668
Produits financiers
Charges financières 19 466 200 10 660 201 8 674 321 6 291 266 3 431 600
VI-Résultat financier -19 466 200 -10 660 201 -8 674 321 -6 291 266 -3 431 600
VII-Résultat avant impôt -2 842 075 26 096 956 50 972 257 100 297 854 172 026 069
Impôts exigibles sur résultats (22%) 2 323 488 5 741 330 11 213 897 22 065 528 37 845 735
Impôts différés
Total de produits des activités ordi. 467 731 125 510 055 406 556 245 641 627 654 036 721 361 730
Total de charges des activités ordi. 472 896 688 489 699 781 516 487 280 549 421 709 587 181 396
VIII-Résultat net des activités ordi. -5 165 563 20 355 625 39 758 361 78 232 326 134 180 334
Éléments extraordinaires produits
Éléments extraordinaires charges
IX-Résultat des activités extra ordi.
X-Résultat net de l'exercice -5 165 563 20 355 625 39 758 361 78 232 326 134 180 334
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Ces comptes de résultat par nature illustrent bien les évolutions annuelles de l’activité
de l’entreprise. La rentabilité de la société SOAFA augmente d’année en année.

74
 3.2.2. Bilan d’ouverture et bilans prévisionnels sur cinq ans

En se basant sur les articles du PCG 2005, un bilan est un état récapitulatif des actifs,
des passifs et des capitaux propres à une date donnée. Ainsi, le bilan permet de connaître la
situation des patrimoines et les obligationsde l'entreprise.

Les tableaux suivants présenteront les bilans successifs de l’entreprise sur ses cinq
premiers exercices.

Tableau N°XXVI: Bilan d'ouverture (en Ariary)

Actifs Montant Capitaux propres et passifs Montant
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 Total CAPITAUX PROPRES 50 000 000
Total immobilisation incorporelles 200 000 PASSIFS NON COURANTS
Immobilisation corporelles : Emprunt à long terme 61 575 500
Terrain 8 000 000 Total PASSIFS NON COURANTS 61 575 500
Construction 33 000 000 PASSIFS COURANTS
Agencement et installation technique 6 000 000 Dettes à court terme (FRI) 35 755 500
Matériel industriel 7 200 000 Total PASSIFS COURANTS 35 755 500
Matériel et outillage 1 020 000
Matériel de bureau 400 000
Matériel informatique 3 200 000
Matériel de transport 16 000 000
Mobilier de bureau 800 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 71 511 000
Total ACTIFS COURANTS 71 511 000
TOTAL ACTIFS 147 331 000 TOTAL C.P ET PASSIFS 147 331 000
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Le bilan d’ouverture de l’entreprise montre tous ses patrimoines à la date de début de

son activité. En global, les éléments d’actif sont formés par les immobilisations et son compte
banque. Mais, du côté des capitaux propres et passifs, le capital et les dettes constituent ces
principaux agrégats.

75
Tableau N°XXVII : Bilan de clôture de la première année (en Ariary)

Amortissements
Actifs Valeur Brute Valeur Nette Capitaux propres et Passifs Valeur Nette
et Pertes de valeurs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 50 000 150 000 Réserve légale
Total immobilisations incorporelles 200 000 50 000 150 000 Report à nouveau -5 165 563
Immobilisations corporelles : Total CAPITAUX PROPRES 44 834 438
Terrain 8 000 000 8 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Construction 33 000 000 1 650 000 31 350 000 Emprunt à long terme 53 301 003
Agencement et installation technique 6 000 000 600 000 5 400 000 Total PASSIFS NON COURANTS 53 301 003
Matériel industriel 7 200 000 720 000 6 480 000 PASSIFS COURANTS
Matériel et outillage 1 020 000 102 000 918 000 État, impôt à payer 2 323 488
Matériel de bureau 400 000 80 000 320 000 Compte courant des associés
Matériel informatique 3 200 000 800 000 2 400 000 Total PASSIFS COURANTS 2 323 488
Matériel de transport 16 000 000 3 200 000 12 800 000
Mobilier de bureau 800 000 80 000 720 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000 7 232 000 68 388 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000 7 282 000 68 538 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 26 920 928 26 920 928
Caisse 5 000 000 5 000 000
Total ACTIFS COURANTS 31 920 928 31 920 928
TOTAL ACTIFS 107 740 928 7 282 000 100 458 928 TOTAL C.P et PASSIFS 100 458 928
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

À la clôture de la première année d’exercice, l’entreprise réalise un résultat perte. Cette perte est directement affectée en report à nouveau.
Toutefois, la société SOAFA doit toujours payer un impôt sur les revenus d’un montant équivaut au minimum de perception fixé par la
règlementation fiscale en vigueur. De plus, la politique financière de l’entreprise prévoit la détention en caisse uniquement d’une somme en
espèce d’Ariary 5 000 000 au maximum.

76
Tableau N°XXVIII: Bilan de clôture de la deuxième année (en Ariary)
Amortissements
Actifs Valeur Brute Valeur Nette Capitaux propres et Passifs Valeur Nette
et Pertes de valeurs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 100 000 100 000 Réserve légale 1 017 781
Total immobilisations incorporelles 200 000 100 000 100 000 Report à nouveau 172 282
Immobilisations corporelles : Total CAPITAUX PROPRES 51 190 063
Terrain 8 000 000 8 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Construction 33 000 000 3 300 000 29 700 000 Emprunt à long terme 43 371 606
Agencement et installation technique 6 000 000 1 200 000 4 800 000 Total PASSIFS NON COURANTS 43 371 606
Matériel industriel 7 200 000 1 440 000 5 760 000 PASSIFS COURANTS
Matériel et outillage 1 020 000 204 000 816 000 État, impôt à payer 5 741 330
Matériel de bureau 400 000 160 000 240 000 Compte courant des associés 14 000 000
Matériel informatique 3 200 000 1 600 000 1 600 000 Total PASSIFS COURANTS 19 741 330
Matériel de transport 16 000 000 6 400 000 9 600 000
Mobilier de bureau 800 000 160 000 640 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000 14 464 000 61 156 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000 14 564 000 61 256 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 48 046 999 48 046 999
Caisse 5 000 000 5 000 000
Total ACTIFS COURANTS 53 046 999 53 046 999
TOTAL ACTIFS 128 866 999 14 564 000 114 302 999 TOTAL C.P et PASSIFS 114 302 999
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Le bilan du deuxième exercice montre que l’entreprise réalise un bénéfice. Ce résultat sera réparti comme suit, 5% pour dotation en
réserve légale, 6% d’intérêt statutaire et le reste en superdividende ainsi qu’en report à nouveau.

77
Tableau N°XXIX : Bilan de clôture de la troisième année (en Ariary)
Amortissements
Actifs Valeur Brute Valeur Nette Capitaux propres et Passifs Valeur Nette
et Pertes de valeurs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 150 000 50 000 Réserve légale 3 005 699
Total immobilisations incorporelles 200 000 150 000 50 000 Report à nouveau 942 724
Immobilisations corporelles : Total CAPITAUX PROPRES 53 948 424
Terrain 8 000 000 8 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Construction 33 000 000 4 950 000 28 050 000 Emprunt à long terme 31 456 329
Agencement et installation technique 6 000 000 1 800 000 4 200 000 Total PASSIFS NON COURANTS 31 456 329
Matériel industriel 7 200 000 2 160 000 5 040 000 PASSIFS COURANTS
Matériel et outillage 1 020 000 306 000 714 000 État, impôt à payer 11 213 897
Matériel de bureau 400 000 240 000 160 000 Compte courant des associés 37 000 000
Matériel informatique 3 200 000 2 400 000 800 000 Total PASSIFS COURANTS 48 213 897
Matériel de transport 16 000 000 9 600 000 6 400 000
Mobilier de bureau 800 000 240 000 560 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000 21 696 000 53 924 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000 21 846 000 53 974 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 74 644 650 74 644 650
Caisse 5 000 000 5 000 000
Total ACTIFS COURANTS 79 644 650 79 644 650
TOTAL ACTIFS 155 464 650 21 846 000 133 618 650 TOTAL C.P et PASSIFS 133 618 650
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

À la troisième année d’exercice, le résultat de l’entreprise ne cesse pas d’accroître. Toujours est-il, il sera réparti comme les résultats
précédents et nous constatons aussi que les dividendes perçus par les associés s’augmentent considérablement.
78
Tableau N°XXX : Bilan de clôture de la quatrième année (en Ariary)
Amortissements
Actifs Valeur Brute Valeur Nette Capitaux propres et Passifs Valeur Nette
et Pertes de valeurs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 200 000 Réserve légale 5 000 000
Total immobilisations incorporelles 200 000 200 000 Report à nouveau 180 750
Immobilisations corporelles : Total CAPITAUX PROPRES 55 180 750
Terrain 8 000 000 8 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Construction 33 000 000 6 600 000 26 400 000 Emprunt à long terme 17 157 998
Matériel Industriel 6 000 000 2 400 000 3 600 000 Total PASSIFS NON COURANTS 17 157 998
Agencement et installation technique 7 200 000 2 880 000 4 320 000 PASSIFS COURANTS
Matériel et outillage 1 020 000 408 000 612 000 État, impôt à payer 22 065 528
Matériel de bureau 400 000 320 000 80 000 Compte courant des associés 77 000 000
Matériel informatique 3 200 000 3 200 000 Total PASSIFS COURANTS 99 065 528
Matériel de transport 16 000 000 12 800 000 3 200 000
Mobilier de bureau 800 000 320 000 480 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000 28 928 000 46 692 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000 29 128 000 46 692 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 119 712 276 119 712 276
Caisse 5 000 000 5 000 000
Total ACTIFS COURANTS 124 712 276 124 712 276
TOTAL ACTIFS 200 532 276 29 128 000 171 404 276 TOTAL C.P et PASSIFS 171 404 276
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

En poursuivant sa croissance, le bilan de l’exercice de la4è année du projet donne une situation patrimoniale en nette évolution. Cette
année marque aussi l’arrivée à terme de l’amortissement du matériel informatique, mais nous allons continuer à les exploiter vu qu’ils sont bien
maintenus et que leurs utilisations à partir de cette année procurent plus d’avantages économiques que des charges. De plus, la valeur de la
réserve légale a atteint sa limite qui est de 10% du capital social.

79
Tableau N°XXXI : Bilan de clôture de la cinquième année (en Ariary)
Amortissements
Actifs Valeur Brute Valeur Nette Capitaux propres et Passifs Valeur Nette
et Pertes de valeurs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles : Capital 50 000 000
Logiciel 200 000 200 000 Réserve légale 5 000 000
Total immobilisations incorporelles 200 000 200 000 Report à nouveau 361 084
Immobilisations corporelles : Total CAPITAUX PROPRES 55 361 084
Terrain 8 000 000 8 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Construction 33 000 000 8 250 000 24 750 000 Emprunt à long terme
Agencement et installation technique 6 000 000 3 000 000 3 000 000 Total PASSIFS NON COURANTS
Matériel industriel 7 200 000 3 600 000 3 600 000 PASSIFS COURANTS
Matériel et outillage 1 020 000 510 000 510 000 État, impôt à payer 37 845 735
Matériel de bureau 400 000 400 000 Compte courant des associés 134 000 000
Matériel informatique 3 200 000 3 200 000 Total PASSIFS COURANTS 171 845 735
Matériel de transport 16 000 000 16 000 000
Mobilier de bureau 800 000 400 000 400 000
Total immobilisations corporelles 75 620 000 35 360 000 40 260 000
Total ACTIFS NON COURANTS 75 820 000 35 560 000 40 260 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalent de trésorerie :
Banque 181 946 819 181 946 819
Caisse 5 000 000 5 000 000
Total ACTIFS COURANTS 186 946 819 186 946 819
TOTAL ACTIFS 262 766 819 35 560 000 227 206 819 TOTAL C.P et PASSIFS 227 206 819
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

À cette année 5, l’entreprise ne cesse pas d’accroître son résultat. Mais, nous pouvons aussi constater que ses immobilisations
commencent à être amorties ; donc, elle doit commencer à penser à les remplacer. Enfin, la quasi-totalité du bénéfice sera distribuée aux associés.

80
 De ces comptes de résultat et bilans, nous pouvons constater la stabilité du patrimoine
de la société SOAFA et le bon fonctionnement de son activité. Une deuxième constatation est
que, pendant les cinq premiers exercices, l’entreprise n’a effectué aucun nouvel
investissement et n’a contracté de nouvel emprunt. Il s’est simplement contenté d’utiliser ses
immobilisations initiales même celles qui sont amorties en cours de période et de rembourser
ses dettes. À partir de la sixième année, avec cette situation quasi stable, il va réinvestir en
nouveaux équipements et faire de nouvel emprunt en vue de faire face à ses nouvelles visions
de développement.

3.3. Détermination du Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité ou SR est le montant du chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise

ne réalise ni un bénéfice ni une perte, en d’autre terme un résultat nul. Il s’obtient par la
répartition des charges et variables que l’entreprise fait face. En effet, la formule suivante
illustre sa détermination :

:3  :7
L8

ML:

Avec

ML:
:3 D :

Où :

- SR : Seuil de Rentabilité
- CA : Chiffre d’affaires
- CF : Charges fixes
- CV : Charges variables
- MSCV : Marge sur coûts variables

Ainsi, nous allons répartir les charges par nature de l’entreprise en charges fixes et en
charges variables.

3.3.1. Répartition des charges par nature

Les charges par nature se répartissent en deux, les charges fixes et les charges
variables. Les charges qui sont en fonction de la production sont dites variables et celles qui
sont constantes malgré la variation de la production sont nommées fixes.

81
 Le tableau ci-après montre la répartition des charges par nature en charges fixes et en
charges variables de la première l’entreprise.

Tableau N°XXXII : Charges variables et charges fixes de la première année (en Ariary)
Rubriques Année 1
Achats consommés 351 000 000
Charges variables 351 000 000
Services extérieurs 12 000 000
Charges de personnel 80 325 000
Impôt et taxe 500 000
Charges financières 19 466 200
Dotations aux amortissements et provisions 7 282 000
Impôt sur le revenu 2 323 488
Charges fixes 121 896 688
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

De ce tableau, nous pouvons tirer que les charges variables sont d’Ariary351 000 000
et les charges fixes d’Ariary121 896 688.

3.3.2. Calcul du seuil de rentabilité

Nous allons maintenant déterminer le montant du seuil de rentabilité par la formule

énoncée ci-dessus. Alors, si le chiffre d’affaire réalisé par l’entreprise à la première année est
d’Ariary444 697500, donc la marge sur coût variable sera :

MSCV
444 697 500 D 351 000 000

Donc, MSCV = Ariary93 697 500

Nous déterminons donc le seuil de rentabilité par :

444 697 500  121 896 688

SR

93 697 500

Ainsi, le seuil de rentabilité de la première année sera d’Ariary578 533 602. Entre
autres, l’entreprise en réalisant ce montant comme chiffre d’affaires se trouverait dans une
situation de ni bénéfice ni perte.

En bref, le potentiel financier de l’entreprise est illustré par différents états financiers
prévisionnels. En fait, sa situation de nouvel entrant dans le domaine ne lui empêchera pas de
se rentabiliser son activité au bout de quelques années. De plus, l’existence de la demande qui
dispose encore des besoins non satisfaits permet à l’entreprise d’évoluer aisément dans le
secteur.

82
 CHAPITRE II

ÉVALUATION DU PROJET

Nous avons jusqu’ici présentéla pertinence, la faisabilité technique et financière de

notre projet. Mais, ces différents paramètres ne nous permettent pas encore d’affirmer que le
projet est rentable. Il convient, donc, de procéder à son évaluation financière, économique et
sociale afin de voir sa rentabilité et ses divers impacts.

Section I : Évaluation financière du projet

L’évaluation financière consiste à étudier la rentabilité du projet à partir des résultats

obtenus dans les états financiers.Pour l’appréciation, quatre outils d’évaluation méritent d’être
vérifiés, à savoir la valeur actuelle nette (VAN), le taux interne de rentabilité (TIR), l’indice
de profitabilité (IP) et le délai de récupération des capitaux investis (DRCI).

1.1. Évaluation de la Valeur Actuelle Nette et du Taux de Rentabilité

Interne

La valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne sont les deux premiers critères
qui doivent être vérifiés pour voir l’acceptabilité du projet.

1.1.1. Valeur Actuelle Nette

La valeur actuelle nette ou VAN est égale à la différence des Marges Brutes
d’Autofinancement (MBA) actualisées et cumulées par rapport à l’investissement initial. Elle
est donnée par la formule suivante :

V3S
T MU3A < BE D 9
KV

Avec,

- VAN : valeur actuelle nette

- MBA : marge brute d’autofinancement
46 ′ 4 
- i : taux d’actualisation où i est égal à


- n : la durée de l’investissement
- Io : investissement initial

83
 La Marge Brute d’Autofinancement est la somme du résultat net de l’exercice et les
dotations annuelles d’amortissements. Nous avons alors :

MU3
8é4   <  46 

Pour trouver la VAN, nous allons d’abord actualiser les MBA avec le taux
d’actualisation en rigueur. Ce taux est égal à 19% et en ce qui concerne la durée de vie de
l’investissement, elle est de cinq ans, donc
1.

Nous allons déterminer dans le tableau ci-après les MBA et ses valeurs actualisées.

Tableau N°XXXIII: Marge brute d’autofinancement et ses valeurs actuelles

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net -5 165 563 20 355 625 39 758 361 78 232 326 134 180 334
Amortissements 7 282 000 7 282 000 7 282 000 7 282 000 6 432 000
MBA 2 116 438 27 637 625 47 040 361 85 514 326 140 612 334
(1+i)-5 0,8403 0,7062 0,5934 0,4987 0,4190
MBA(1+i)-5 1 778 519 19 516 719 27 914 494 42 643 322 58 923 510
Cumul des MBA actualisées 1 778 519 21 295 238 49 209 732 91 853 054 150 776 564
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Ainsi, nous avons comme cumul des MBA actualisées, Ariary150 776 564.

L’investissement initial calculé précédemment étant d’Ariary111 575 500.

Donc, notre VAN sera d’Ariary39 201 064.

La VAN indique l’accroissement de la valeur attendue de l’entreprise si elle adopte le

projet ; donc avec une VAN positive d’Ariary 39 201 064 la valeur de l’entrepriseva
augmenter. Ainsi, le projet est rentable et acceptable.

1.1.2. Taux de Rentabilité Interne

Le taux de rentabilité interne ou TRI est le taux d’actualisation qui égalise la valeur
actuelle des MBA attendues avec l’investissement initial. En d’autres termes, c’est le taux
d’actualisation qui fait que la VAN soit égal à zéro. Il est tiré de la formule :

V3S
0

C'est-à-dire :


T MU3A < BE D 9


KV

84
 Pour trouver le TRI, nous allons utiliser la méthode d’essai et d’erreur. En effet, nous
allons choisir un taux d’actualisation de façon arbitraire et nous calculons la valeur actuelle
des MBA correspondant à ce taux. Si la valeur actuelle obtenue est plus élevée que la valeur
de l’investissement initial, nous choisissons un autre taux plus élevé et nous recommençons le
calcul. Dans le cas contraire, c'est-à-dire la valeur actuelle obtenue soit plus faible que
l’investissement initial, nous prendrons un autre taux plus faible et refaire le calcul. Lorsque
nous avons les deux résultats, l’un plus élevé et l’autre plus faible que l’investissement initial,
nous procèderons à une interpolation linéaire pour trouver le TRI.

D’après le calcul ci-dessus, avec un taux d’actualisation de 19% nous avons comme
valeur actuelle des MBA Ariary150 776 564qui est supérieure à l’investissement initial
d’Ariary111 575 500. Nous allons, donc, choisir un taux encore plus élevé. Prenons un taux
de 40% pour avoir une autre valeur actuelle.

Tableau NºXXXIV: Calcul des MBA actualisées avec un taux de 40%

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
MBA 2 116 438 27 637 625 47 040 361 85 514 326 140 612 334
(1+i)-n 0,7143 0,5102 0,3644 0,2603 0,1859
MBA(1+i)-5 1 511 741 14 100 829 17 142 989 22 260 081 26 144 674
Cumul des MBA actualisées 1 511 741 15 612 570 32 755 559 55 015 640 81 160 314
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Nous avons une valeur du cumul des MBA actualisées d’Ariary81 160 314qui est
inférieure à l’investissement initial. Les deux résultats sont disponibles, procédons donc à
l’interpolation linéaire.

Nous avons :
19% W XYZ W 40%
150 776 564 [ 111 575 500 [ 81 160 314
C'est-à-dire : D150 776 564 W D111 575 500 W D81 160 314

L’interpolation se passe comme suit :

TRI D 19% D111 575 500 D AD150 776 564B

40% D 19% D81 160 314 D AD150 776 564B

D’où, le taux de rentabilité interne sera de 30,83%. Par ailleurs, le TRI désigne le taux
maximal que le projet peut supporter pour avoir une VAN nulle. Ainsi, ce taux de 30,83% qui

85
est supérieur au taux d’actualisation normal nous montre que le projet dispose d’une large
marge de sécurité sur le plan financier ; donc, il est rentable et acceptable.

1.2. Détermination de l’Indice de Profitabilité et de la Durée de

Récupération des Capitaux Investis

Après avoir vu l’acceptabilité de notre projet, nous allons déterminer son indice de
profitabilité et la durée de récupération des capitaux investis.

1.2.1. Détermination de l’Indice de Profitabilité

L’indice de profitabilité ou IP est donné par le rapport entre les marges brutes
d’autofinancement actualisées et l’investissement initial. La formule suivante l’illustre :

∑KV MU3A < BE

9

9

Nous avons comme investissement initial Ariary111 575 500 et cumul des MBA
Ariary 150 776 564. Donc, IP sera :

150 776 564

IP

111 575 500

Ainsi, l’indice de profitabilité est de 1,35. Ce chiffre de 1,35 stipule que si l’entreprise
investit Ariary1 il fera un profit d’Ariary0,35 ce qui montre aussi que le projet est profitable.

1.2.2. Mesure du Délai de Récupération des Capitaux Investis

Le délai de récupération des capitaux investis ou DRCI est le délai au bout duquel la
somme investie au début du projet sera récupérée. Il est formalisé par le fait que les marges
brutes d’autofinancement actualisées et cumulées sont égales au montant de l’investissement
initial. Pour le déterminer, nous allons toujours utiliser la méthode par interpolation linéaire.

Nous allons trouver les valeurs de MBA actualisées et cumulées qui encadrent
l’investissement initial d’Ariary111 575 500.

86
Tableau NºXXXV: MBA actualisées et cumulées au taux de 19%
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
MBA 2 116 438 27 637 625 47 040 361 85 514 326 140 612 334
(1+i)-n 0,8403 0,7062 0,5934 0,4987 0,4190
MBA(1+i)-5 1 778 519 19 516 719 27 914 494 42 643 322 58 923 510
Cumul des MBA actualisées 1 778 519 21 295 238 49 209 732 91 853 054 150 776 564
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Nous aurons, donc, l’encadrement suivant :

4 W DRCI W 5
91 583 054 W 111 575 500 W 150 776 564

L’interpolation linéaire sera :

DRCI D 4 111 575 500 D 91 583 054

5D4 150 776 564 D 91 583 054

Nous aurons donc DRCI = 4,33

Ainsi, le délai de récupération des capitaux investis sera de 4 ans 3 mois 29 jours.

Nous avons une DRCI moins de 5 ans, cela veut dire que la récupération du capital
investi sera satisfaisante, car l’entreprise pourra récupérer son capital avant la durée de vie de
l’investissement qui est généralement égale ou supérieure à5 ans.

En un mot, les différents critères d’évaluation financière appliqués au projet sont

satisfaisants. Ainsi, le projet mérite d’être réalisé, car il apporte de rentabilité.

Section II :Évaluation suivant les critères d’évaluation de la pertinence, de

l’efficacité, de l’efficience et d’impact du projet

En plus des outils d’évaluation vérifiés ci-dessus, il faut aussi tenir compte des critères
évaluations suivantes, à savoir la pertinence, l’efficacité,l’efficienceet l’impactde notre projet.

2.1. Pertinence et efficacité

Ces deux points sont très importants dans la conception d’un projet, car ils montrent à la
fois l’utilité et les apports du projet.

87
 2.1.1. Pertinence

Notre projet est la création d’une entreprise de production et de commercialisation de

la farine de fruit à pan dans la Région SAVA, plus précisément dans la Commune
urbained’Antalaha. D’après les différentes études effectuées, nous pouvons déduire que notre
projet répond bien à l’insuffisance de farine dans cette région. Dans ce sens, il rapporte des
impacts directs à la population locale tant sur le plan social, financier qu’économique. Par
ailleurs, la participation du projet à l’autosuffisance alimentaire et au développement durable
peut affirmer sa pertinence.

2.1.2. Efficacité

L’efficacité est le rapport entre l’objectif visé et le résultat espéré.En effet, elle montre
que la réalisation est conforme à la prévision. Pour avoir cette efficacité, il faut mesurer le
rendement et la rentabilité du projet en termes de qualité, de quantité et de coût. De ce fait,
nous avons fixé comme objectif de gagner une part de marché de 5% pour la première année
tout en envisageant des augmentations pour chaque année.Dans ce sens, les études financières
et techniques montrent que nous avons pu satisfaire une partie de la demande restante et
donner aux utilisateurs de la farine la possibilité de satisfaire leurs besoins. En fait, d’année en
année, notre part de marché et notre chiffre d’affaires augmentent ; et par conséquent, ce fait
montre l’efficacité de notre projet.

2.2. Efficience et impact du projet

L’efficience et l’impact du projet mesurent respectivement l’efficacité à moindre coût

et lapercée du projet sur son environnement.

2.2.1. Efficience

L’efficience est une mesure de moyenne mise en œuvre. Ces moyens sont mobilisés
pour réaliser les activités de l’entreprise pour avoir des résultats. En d’autres termes,
l’efficience est un rapport qui explique la minimisation des dépenses avec les moyens
disponibles pour atteindre les objectifs. Comme notre projet est efficace, nous devons tenir
compte des coûts engagés. L’étude financière nous a montré que nos résultats augmentent
toujours tous les ans, cela veut dire que nos charges sont bien gérées et maîtrisées ; donc,
notre projet est efficient.

88
 2.2.2. Impact du projet

Dans le cadre de la politique de développement envisagé par l’État, nous voulons aussi
y contribuer. Nous sommes, en effet, conscients du besoin d’améliorer la vie des Malagasy à
la fois sur le plan économique que social. C'est pourquoi notre entreprise participera à
l’augmentation de la valeur ajoutée par le biais d’une création d’emploi surtout dans la
Région où est installée notre entreprise. Cette amélioration de condition économique
influence également la vie sociale de la population. Il ne faut pas oublier de préciser que tous
les traitements du projet sont effectués sans utilisation de produits chimiques, donc c’est
entièrement biologique. Ainsi, l’écologie de la Région ne sera pas menacée par l’installation
de notre projet.

En bref, les critères d’évaluation pertinence, efficacité, efficience et impact du projet

ont tous montrés que la création d’une entreprise de production et de commercialisation de la
farine de fruit à pain dans la commune urbaine d’Antalaha est profitable pour la Région
SAVA.

Section III : Évaluation économique et sociale

À la suite de l’évaluation financière de notre projet, nous allons voir son évaluation du
point de vue économique et social. Cette évaluation nous mène à connaître la notion de la
valeur ajoutée, l’impact du projet sur le produit intérieur brut (PIB), la création d’emploi ainsi
que l’augmentation du pouvoir d’achat de la population.

3.1. Évaluation économique

L’évaluation économique concerne la notion de la valeur ajoutée qu’apporte

l’entreprise et l’impact du projet sur le produit intérieur brut.

3.1.1. Notion de Valeur Ajoutée

La valeur ajoutée ou VA est un terme de l’économie qui permet de mesurer la valeur

créée par un agent économique. Elle mesure l'écart entre la somme des valeurs des intrants
d'un processus de production ou les consommations intermédiaires et la somme des valeurs
des produits ou des services qu'il vend. La formule de la valeur ajoutée peut-être comme suit :

 4_4é

4 ′ 6 D :é

89
 Pour notre entreprise, d’après les calculs effectués précédemment, nous avons les
montants des valeurs ajoutées suivants :

Tableau N°XXXVI : Valeur ajoutée (en Ariary)

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffres d'affaires 444 697 500 496 436 344 553 434 591 637 438 055 747 927 318
Productions stockées 23 033 625 13 619 063 2 811 050 -9 784 020 -26 565 588
I-Production de l'exercice 467 731 125 510 055 406 556 245 641 627 654 036 721 361 730
Achats consommés 351 000 000 368 550 000 386 977 500 406 326 375 426 642 694
Services extérieurs 12 000 000 12 600 000 13 230 000 13 891 500 14 586 075
II-Consommation de l'exercice 363 000 000 381 150 000 400 207 500 420 217 875 441 228 769
III-Valeur ajoutée d'exploitation (I-II) 104 731 125 128 905 406 156 038 141 207 436 161 280 132 961
Source : Calcul de l’auteur, année 2011.

Ce tableau fait apparaître une évolution croissante de la valeur ajoutée. Ceci veut dire
que l’entreprise contribue à la valeur ajoutée du pays et cette participation s’effectue de
manière croissante.

3.1.2. Impact sur le Produit Intérieur Brut (PIB)

La somme des valeurs ajoutées d'un pays constitue son produit intérieur brut (PIB).
Tout d’abord, le Produit Intérieur Brutmesure la valeur totale de tous les biens et services
finaux produits au cours d'une année donnée et dans un pays donné. Il sert, donc, de
mesure de l’activité économique de ce pays. L’accroissement positif de la valeur ajoutée
d’année en année a pour conséquent l’accroissement du PIB. Ainsi, les activités de la société
SOAFA contribuent à l’augmentation des activités économiques du pays.

3.2. Évaluation sociale

Dans cette évaluation, nous allons évoquer que la réalisation du projet conduit à
l’amélioration du niveau vie de la population de la Région. En fait, le projet va apporter de la
création d’emploi et de l’augmentation du pouvoir d’achat de la population ; outre
l’autosuffisance alimentaire qu’elle offre.

3.2.1. Création d’emploi

Le projet constitue un avantage pour les jeunes à la recherche d’emploi. Nombreux

d’entre eux sont en chômage dû au manque d'emploi. Peu d’entités procèdent au recrutement,
au contraire, elles sont forcées de licencier. Alors, la mise en place du projet permettra aux
jeunes diplômés de saisir leurs chances.Ajouté à cela, il existe pas mal de petits emplois qui

90
seront également créés qui vont donner d’occasions aux ouvriers qui n’ont plus de travail.
Donc, la présence du projet qui crée du travail pour la population va contribuer sur la
diminution du taux de chômage de la commune.

3.2.2. Augmentation du pouvoir d’achat de la population locale

La mise en place du projet est profitable non seulement pour les promoteurs, mais
aussi pour les nombreuses personnes qui vont y bénéficier directement et indirectement. Les
résultats sociaux escomptés par la création de ce projet sont la diminution du taux de chômage
par la création d’emploi et l’accroissement de pouvoir d’achat des travailleurs et de tous les
autres collaborateurs de l’entreprise. Par conséquent, l'entreprise contribuera à l’amélioration
du pouvoir d’achat et l’augmentation de niveau de vie de ces gens dont les revenues seront
accrues du fait de leurs travaux.

En un mot, les divers critères d’évaluation vérifiés dans ce chapitre mettent bien en
évidence la rentabilité de notre projet. De plus, les valeurs démontrent aussi que les
investissements seront bien récupérer et avec des profits. Les impacts socio-économiques du
projet sont aussi très prometteurs pour la population de la Région.

En résumé, l’étude de faisabilité financière du projet est vraiment importante pour

créer une entreprise, car à partir de cette étude que nous pouvons évaluer la rentabilité du
projet. Notre projet dégage des résultats qui permettent de dire qu’il sera profitable et rentable
sur le plan socio-économique.

91
 CONCLUSION GENERALE

L’économie actuelle est marquée par une production industrielle colossale, un nombre
prodigieux de marques et une pléthore de choix. Cela a eu pour effet d’inverser le rapport
entre consommateurs et vendeurs. La qualité des produits a énormément augmenté, les
fabricants offrent un bon rapport qualité-prix et tous les produits ont une durée de vie assez
longue. Les consommateurs ne voient pas toujours de différence entre les produits, et c’est
pourquoi les marques doivent établir des liens émotionnels.

Contrairement à Madagascar où il était classé comme étant l’un des pays les plus
pauvres du monde dont 90% de la population vivent sous le seuil de la pauvreté touchant
moins de 1US Dollar par jour. En plus, de la hausse généralisée du coût de la vie actuelle, les
importations sont devenues très coûteuses, faisant suite à la dévaluation perpétuelle de
l’Ariary et notamment aux désordres monétaires internationaux. Voilà pourquoi il nous est
paru évident aller de l’avant, nous estimons que le moment est bien choisi pour la réalisation
de notre projet, celui de produire une unité de production et de commercialisation de la farine
de fruit à pain à Antalaha, dénommée « SOAFA ou Soanambo Farine d’Antalaha ».

En effet, l’étude de faisabilité du projet de la farine de fruit à pain nous a permis de

nous orienter vers une exploitation des matières premières locales, en particulier le fruit à
pain, dans le but de créer une unité de production de farine qui participe au développement du
pays. D’où, l’utilisation de fruit à pain comme matière première incite les producteurs à
améliorer leur récolte. Ainsi, le projet apporte un meilleur revenu pour les cultivateurs dans le
District de Antalaha. Ce qui leur permet d’améliorer leur niveau de vie, donc le projet
contribue à la réduction de la pauvreté.

La création d’une nouvelle unité offre également de l’emploi pour la population de la

Région, de la commune urbaine d’Antalaha surtout. Ainsi, le projet réduira le taux de
chômage. De plus, grâce à la création de la valeur ajoutée qui s’accroît d’année en année, le
projet aide le pays à la relance économique.

Il faut noter aussi que la part de marché qu’occupent les producteurs de farine
importée est de 78% à Madagascar. Et comme nous le savons tous, les importations
entraînent une forte sortie de devises. Ce qui nous permet de dire que notre projet contribue à
la réduction des importations.

92
 Pour atteindre notre objectif, nous avons tout d’abord identifié le projet et par la suite
étudié le marché visé. Après, nous avons analysé les techniques de production ainsi que
l’étude organisationnelle par l’utilisation des différentes techniques managériales. Et enfin,
nous avons examiné d’une manière plus approfondie l’étude financière du projet à partir de
l’investissement jusqu’aux résultats prévisionnels.

Notre projet aura donc un avenir étalé. De ce fait, nous incitons les jeunes diplômés de
l’Université à s’orienter vers la création d’une entreprise afin de participer à la résolution des
problèmes rencontrés au niveau du pays, comme le chômage, la malnutrition et la pauvreté.

93
 BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES ACADÉMIQUES :

 CHIROOZE Yves, Le Marketing Stratégie, Édition Marketing, copyright 1995, 156

pages.
 RAVLET, Comptabilité et gestion 2, Édition Dunod, Paris, 1994, 224 pages
 SEENIVASA-PILAN, Coordination, Août 2002, 114 pages.

REFERENCES DES COURS A L’UNIVERSITÉ :

 ANDRIAMBELOSON Patricia, Gestion Ressources Humaines, 2009

 ANDRIANTIANA Mohajy, Environnement économique d’entreprise, 2008
 RALAMBOMANANTSOA Patrick, Marketing IV, 2010
 VELONTRASINA Julien, Droit des Sociétés et des Marques, 2007

WEBOGRAHIE :

 http:// www.fofifa.mg/posterecolte.htm
 http:// www.olf.gouv.qc.ca/ressources/gdt_bdl2.html
 http://www.portail-guadeloupe.com<plantes de guadeloupe

AUTRES SOURCES :

 Chambre de commerce de la Région SAVA, 2011 ;

 Commune urbained’Antalaha ;
 Direction Générale de la Météorologie Ampandrianomby, 2011 ;
 Extrait du Code Général des impôts, 2010 ;
 Institut National des Statistiques ;
 Loi N° 2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales ;
 Plan Comptable Général 2005 ;
 Service de planification de District Antalaha.

94
ANNEXES
 ANNEXE I
QUESTIONNAIRE DE L’ENQUETE

1. Consommez-vous de la farine ?
Oui
Non
2. Quels sont les types de farine qu’utilisez-vous ?
Farine Cheval
Farine Bakery
Farine White Flour
Autres
3. De quelle manière connaissez-vous les farines que vous consommez ?
Publicité
Bouche à oreille
Autres
4. Vous achetez fréquemment des farines en :
Détail ?
Sac de 50kg ?
5. Combien kg de farine consommez-vous par mois ?
1
2
3
Plus de 3
6. Habituellement, où achetez-vous les farines ?
Épicerie
Grossiste
Grande surface
7. Les raisons qui vous poussent à acheter de farines ?
Qualité
Prix
8. Les raisons qui vous freinent à acheter les farines ?
Mauvaise qualité
Prix cher
Autres

95
9. De quel support médiatique vous serait le plus efficace pour lancer un produit ?
Télévision
Radio
Presse
Affiches
10. S’il y a une nouvelle farine, est-ce que vous le consommeriez ?
Oui
Non
Peut-être
11. Les différentes farines qui existent vous suffisent ?
Oui
Non
12. A quel prix êtes-vous prêt à acheter le kg de la farine de fruit à pain ?
Ar 1 300
Ar 1 400
Ar 1 500
Autres

96
 ANNEXE II
IMAGES D’UN FRUIT À PAIN

97
 ANNEXE III
CALCUL DE LA REPARTITION DE BENEFICE

La répartition du bénéfice se fait de la manière suivante :

 Réserve légale : 5%
 Intérêt statutaire : 6%
 Reste divisé en Superdividende et Report à nouveau

Nous avons :

 Intérêt statutaire = 2 500*20 000*6%, qui donne 3 000 000

 Dividende = Intérêt statutaire + Superdividende

Pour l’année 1, le résultat perte sera directement affecté en report à nouveau.

Pour l’année 2, le bénéfice se répartit ainsi :

Résultat net 20 355 625

Réserve légale de 5% 1 017 781
Report à nouveau antérieur -5 165 563
Bénéfice à distribuer 14 172 282
Intérêt statutaire de 6% 3 000 000
Superdividende 11 000 000
Report à nouveau 172 282
Reste 0
Dividende 14 000 000

Pour l’année 3, nous avons la répartition suivante :

Résultat net 39 758 361

Réserve légale de 5% 1 987 918
Report à nouveau antérieur 172 282
Bénéfice à distribuer 37 942 724
Intérêt statutaire de 6% 3 000 000
Superdividende 34 000 000
Report à nouveau 942 724
Reste 0
Dividende 37 000 000

98
Pour l’année 4, la répartition du résultat se fait de la manière suivante :

Résultat net 78 232 326

Réserve légale de 5% 1 994 301
Report à nouveau antérieur 942 724
Bénéfice à distribuer 77 180 750
Intérêt statutaire de 6% 3 000 000
Superdividende 74 000 000
Report à nouveau 180 750
Reste 0
Dividende 77 000 000

Pour cette année 4, la réserve légale a atteint sa valeur limite qui est de 10% du capital social.
Ainsi, la dotation à imputer à cette année sera de :

Réserve légale = 10% du capital social – Cumul de la réserve légale

C'est-à-dire : 10%*50 000 000 – 3 005 699 = 1 994301

Pour l’année 5, l’affectation du bénéfice se fait comme suit :

Résultat net 134 180 334

Réserve légale de 5% 0
Report à nouveau antérieur 180 750
Bénéfice à distribuer 134 361 084
Intérêt statutaire de 6% 3 000 000
Superdividende 131 000 000
Report à nouveau 361 084
Reste 0
Dividende 134 000 000

99
 ANNEXE IV

FIGURE DES DIFFERENTES MACHINES

A- BROYEUR

Broyeur de céréale : « Farine »

Rotor : 12 couteaux, deux jeux de grille,

Moteur : 380V,
Puissance : 9 chevaux

B- SECHOIR

Dryer Machine static Line ECO

100
 LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET SCHEMAS
Tableau N°I : Avantages et inconvenients des deux formes de sociétés ----------------------------- 14
Tableau N°II : Forces et faiblesses des concurrents par rapport à celles de l’entreprise -------- 27
Tableau N°III : Liste des materiels du projet ----------------------------------------------------------------- 42
Tableau N°IV : Infrastructures nécessaires ------------------------------------------------------------------- 43
Tableau N°V : Production prévisionnelle sur cinq ans ---------------------------------------------------- 45
Tableau N°VI : Chiffres d’affaires prévisionnels mensuels de la première année ---------------- 45
Tableau N°VII : Chiffre d’affaires prévisionnel pour cinq ans ----------------------------------------- 46
Tableau N°VIII : Profil requis des postes ---------------------------------------------------------------------- 52
Tableau N°IX : Evolution de l’effectif du personnel ------------------------------------------------------- 52
Tableau N°X : Salaire prévisionnel ------------------------------------------------------------------------------ 55
Tableau N°XI : Charges patronales ------------------------------------------------------------------------------ 55
Tableau NºXII : Coûts des immobilisations------------------------------------------------------------------- 61
Tableau NºXIII : Durée et taux d’amortissement des immobilisations ------------------------------- 62
Tableau NºXIV : Plan d’amortissement des immobilisations ------------------------------------------- 62
Tableau NºXV : Budget de trésorerie de la première année---------------------------------------------- 64
Tableau N°XVI : Apport de chaque associé ------------------------------------------------------------------ 66
Tableau N°XVII : Plan de financement ------------------------------------------------------------------------ 66
Tableau N°XVIII : Remboursement de l’emprunt à long terme ---------------------------------------- 68
Tableau N°XIX : Achats consommés sur cinq années ----------------------------------------------------- 70
Tableau N°XX : Services extérieurs et autres consommations------------------------------------------ 71
Tableau N°XXI : Charges de personnel ------------------------------------------------------------------------ 71
Tableau N°XXII : Récapitulation des charges --------------------------------------------------------------- 71
Tableau N°XXIII : Chiffres d’affaires -------------------------------------------------------------------------- 72
Tableau N°XXIV : Productions stockées ---------------------------------------------------------------------- 73
Tableau N°XXV : Compte de résultat par nature ----------------------------------------------------------- 74
Tableau N°XXVI : Bilan d'ouverture --------------------------------------------------------------------------- 75
Tableau N°XXVII : Bilan de clôture de la première année ---------------------------------------------- 76
Tableau N°XXVIII : Bilan de clôture de la deuxième année -------------------------------------------- 77
Tableau N°XXIX : Bilan de clôture de la troisième année ----------------------------------------------- 78
Tableau N°XXX : Bilan de clôture de la quatrième année ----------------------------------------------- 79
Tableau N°XXXI : Bilan de clôture de la cinquième année --------------------------------------------- 80
Tableau N°XXXII : Charges variables et charges fixes de la première année---------------------------- 82
Tableau N°XXXIII : Marge brute d’autofinancement et ses valeurs actuelles --------------------- 84
Tableau NºXXXIV : Calcul des MBA actualisées avec un taux de 40% ---------------------------- 85
Tableau NºXXXV : MBA actualisées et cumulées au taux de 19% ----------------------------------- 87
Tableau N°XXXVI : Valeur ajoutée ---------------------------------------------------------------------------- 90
Figure N°1 : Répartition du marché de la farine dans la Région SAVA ------------------------------------ 30
Figure N°2 : Processus de production de la farine de fruit à pain -------------------------------------------- 39
Figure N°3 : Organigramme de la société SOAFA --------------------------------------------------------- 48
Figure N°4 : Planning de production ---------------------------------------------------------------------------- 58

101
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GENERALE -----------------------------------------------------------------------------------6
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET -------------------------------------------------9
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET -------------------------------------------------- 11
Section I : Description du projet ------------------------------------------------------------------ 11
1.1.Historique du projet ------------------------------------------------------------------------- 11
1.2.Environnement géographique -------------------------------------------------------------- 12
1.2.1.Lieu d’implantation du projet et situation démographique ----------------------- 13
1.2.2.Situation climatique -------------------------------------------------------------------- 13
Section II : Caractéristiques du projet ------------------------------------------------------------ 14
2.1.Aspect juridique de l’entreprise ----------------------------------------------------------- 14
2.1.1.Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.) --------------------------------------- 14
2.1.2.Société Anonyme (S.A.) --------------------------------------------------------------- 14
2.1.3.Statut de l’entreprise ------------------------------------------------------------------- 15
2.1.4.Localisation de l’entreprise------------------------------------------------------------ 16
2.2.Objectifs du projet --------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.1.Objectifs à court terme ----------------------------------------------------------------- 16
2.2.2.Objectifs à moyen et long terme ------------------------------------------------------ 17
Section III : Étude de l’environnement ---------------------------------------------------------- 17
3.1.Environnement général ou PESTEL ------------------------------------------------------ 17
3.1.1.Environnement Politique -------------------------------------------------------------- 18
3.1.2.Environnement Economique ---------------------------------------------------------- 18
3.1.3.Environnement Social ------------------------------------------------------------------ 19
3.1.4.Environnement Technologique ------------------------------------------------------- 19
3.1.5.Environnement Ecologique ----------------------------------------------------------- 20
3.1.6.Environnement Légal ------------------------------------------------------------------ 20
3.2.Environnement de proximité --------------------------------------------------------------- 21
3.2.1.Clients ------------------------------------------------------------------------------------ 21
3.2.2.Fournisseurs ----------------------------------------------------------------------------- 21
3.2.3.Concurrents ------------------------------------------------------------------------------ 22
CHAPITRE II : ÉTUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATÉGIES MARKETING
À ADOPTER ------------------------------------------------------------------------------------------- 23
Section I : Description du marché ---------------------------------------------------------------- 23
1.1.Analyse de la demande et de l’offre ------------------------------------------------------ 24
1.1.1.Analyse de la demande ---------------------------------------------------------------- 24
a.Identification de la clientèle cible ------------------------------------------------------ 24
b.Estimation de la demande potentielle-------------------------------------------------- 24
1.1.2.Analyse de l’offre ----------------------------------------------------------------------- 25
a.Estimation de l’offre --------------------------------------------------------------------- 25
b.Analyse de la concurrence -------------------------------------------------------------- 26
b.1.Concurrents directs ------------------------------------------------------------------ 26
b.2.Concurrents indirects --------------------------------------------------------------- 26
b.3.Forces et Faiblesse des concurrents ----------------------------------------------- 27
c.Positionnement de l’entreprise ------------------------------------------------------------ 27
1.2.Détermination de la part de marché ------------------------------------------------------- 28
102
 1.2.1.Méthodologie de l’étude --------------------------------------------------------------- 28
1.2.2.Analyse des résultats obtenus --------------------------------------------------------- 29
1.2.3.Part de marché de la société SOAFA ------------------------------------------------ 29
Section II : Politiques marketing ------------------------------------------------------------------ 31
2.1.Politique de produit et de prix ------------------------------------------------------------- 31
2.1.1.Politique de produit--------------------------------------------------------------------- 31
2.1.2.Politique de prix ------------------------------------------------------------------------ 32
2.2.Politique de communication et de distribution ------------------------------------------ 32
2.2.1.Politique de communication ---------------------------------------------------------- 33
2.2.2.Politique de distribution --------------------------------------------------------------- 33
Section III : Stratégies marketing ----------------------------------------------------------------- 34
3.1.Théories sur les stratégies marketing ----------------------------------------------------- 34
3.1.1.Stratégie de pénétration du marché -------------------------------------------------- 35
3.1.2.Stratégie d’écrémage du marché------------------------------------------------------ 35
3.1.3.Stratégie d’alignement ----------------------------------------------------------------- 35
3.2.Stratégies appliquées pour le projet ------------------------------------------------------- 35
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE DU PROJET----------------------------------------------------------- --------37
CHAPITRE I : TECHNIQUE ET CAPACITÉ DE PRODUCTION -------------------------- 39
Section I : Processus de production -------------------------------------------------------------- 39
Section II : Moyens de production et infrastructures nécessaires ---------------------------- 41
2.1.Moyens de production ---------------------------------------------------------------------- 41
2.1.1.Moyens matériels ----------------------------------------------------------------------- 41
2.1.2.Moyens humains ------------------------------------------------------------------------ 43
2.1.3.Moyens financiers ---------------------------------------------------------------------- 43
2.2.Infrastructures nécessaires ------------------------------------------------------------------ 43
Section III : Productions et chiffres d’affaires prévisionnels --------------------------------- 44
3.1.Productions prévisionnelles ---------------------------------------------------------------- 44
3.2.Chiffres d’affaires prévisionnels----------------------------------------------------------- 45
CHAPITRE II : ÉTUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET ---------------------------- 47
Section I : Structure organisationnelle ----------------------------------------------------------- 47
1.1.Organigramme envisagé -------------------------------------------------------------------- 47
1.2.Description des postes et évolution de l’effectif du personnel ------------------------ 49
1.2.1Attributions des postes ------------------------------------------------------------------ 49
a.Gérant -------------------------------------------------------------------------------------- 49
b.Responsable de Production ------------------------------------------------------------- 49
c.Responsable Administratif et Financier ---------------------------------------------- 49
d.Responsable Commercial --------------------------------------------------------------- 50
e.Contrôleurs -------------------------------------------------------------------------------- 50
f.Comptable --------------------------------------------------------------------------------- 50
g.Caissier ------------------------------------------------------------------------------------ 50
h.Commerciaux ----------------------------------------------------------------------------- 50
i.Magasinier --------------------------------------------------------------------------------- 50
j.Ouvriers ------------------------------------------------------------------------------------ 51
k.Secrétaire ---------------------------------------------------------------------------------- 51
l.Chauffeurs --------------------------------------------------------------------------------- 51
m.Agents de sécurité ---------------------------------------------------------------------- 51
n.Femmes de ménage ---------------------------------------------------------------------- 51
1.2.2.Profil pour chaque poste --------------------------------------------------------------- 51
1.2.3.Évolution de l’effectif du personnel sur cinq ans ---------------------------------- 52

103
 Section II : Gestion des ressources humaines --------------------------------------------------- 53
2.1.Rémunérations ------------------------------------------------------------------------------- 53
2.1.1.Salaire prévisionnel du personnel ---------------------------------------------------- 54
2.1.2.Charges patronales---------------------------------------------------------------------- 55
2.2.Formation et motivation -------------------------------------------------------------------- 55
2.2.1.Formation -------------------------------------------------------------------------------- 56
2.2.2.Motivation ------------------------------------------------------------------------------- 56
Section III : Chronogramme des activités ------------------------------------------------------- 57
TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU
PROJET ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 59
CHAPITRE I : ÉTUDE FINANCIERE DU PROJET-------------------------------------------- 61
Section I : Détermination de l’investissement initial ------------------------------------------ 61
1.1.Immobilisations ------------------------------------------------------------------------------ 61
1.1.1.Coût des immobilisations -------------------------------------------------------------- 61
1.2.1.Plan d’amortissement ------------------------------------------------------------------ 62
1.2.Fonds de Roulement Initial ---------------------------------------------------------------- 64
1.2.1.Budget de la trésorerie de la première année --------------------------------------- 64
1.2.2.Détermination du Fonds de Roulement Initial-------------------------------------- 66
1.2.3.Détermination de l’investissement initial ------------------------------------------- 66
Section II : Plan de financement et emprunts --------------------------------------------------- 66
2.1.Plan de financement ------------------------------------------------------------------------- 66
2.1.1.Apport propre --------------------------------------------------------------------------- 67
2.1.2.Tableau de plan de financement ------------------------------------------------------ 67
2.2.Emprunts -------------------------------------------------------------------------------------- 68
2.2.1.Remboursement des dettes à long terme -------------------------------------------- 68
a.Principe adopté ---------------------------------------------------------------------------- 68
b.Tableau de remboursement ------------------------------------------------------------- 69
2.2.2.Remboursement de la dette à court terme (FRI) ----------------------------------- 70
Section III : États financiers prévisionnels du projet------------------------------------------- 70
3.1.Comptes de gestion -------------------------------------------------------------------------- 71
3.1.1.Compte des charges ----------------------------------------------------------------------- 71
3.1.2.Compte des produits-------------------------------------------------------------------- 73
3.2.Comptes de résultat et bilans prévisionnel ----------------------------------------------- 75
3.2.1.Comptes de résultat par nature -------------------------------------------------------- 75
3.2.2.Bilan d’ouverture et bilans prévisionnels sur cinq ans ---------------------------- 76
3.3. Détermination du Seuil de rentabilité---------------------------------------------------------- 81
3.3.1. Répartition des charges par nature-------------------------------------------------- 81
3.3.2. Calcul du seuil de rentabilité------------------------------------------------------------------ 82
CHAPITRE II : ÉVALUATION DU PROJET----------------------------------------------------- 83
Section I : Evaluation financière du projet ------------------------------------------------------ 83
1.1.Évaluation de la Valeur Actuelle Nette et du Taux de Rentabilité Interne ---------- 83
1.1.1.Valeur Actuelle Nette ------------------------------------------------------------------ 83
1.1.2.Taux de Rentabilité Interne ----------------------------------------------------------- 84
1.2.Détermination de l’Indice de Profitabilité et de la Durée de Récupération des
Capitaux Investis --------------------------------------------------------------------------------- 86
1.2.1.Détermination de l’Indice de Profitabilité------------------------------------------- 86
1.2.2.Mesure du Délai de Récupération des Capitaux Investis ------------------------- 86
Section II : Évaluation suivant les critères d’évaluation de la pertinence, de l’efficacité,
de l’efficience et d’impact du projet-------------------------------------------------------------- 87
2.1.Pertinence et efficacité ---------------------------------------------------------------------- 87

104
 2.1.1.Pertinence -------------------------------------------------------------------------------- 88
2.1.2.Efficacité --------------------------------------------------------------------------------- 88
2.2.Efficience et impact du projet -------------------------------------------------------------- 88
2.2.1.Efficience -------------------------------------------------------------------------------- 88
2.2.2.Impact du projet ------------------------------------------------------------------------- 89
Section III : Évaluation économique et sociale ------------------------------------------------- 89
3.1.Évaluation économique --------------------------------------------------------------------- 89
3.1.1.Notion de Valeur Ajoutée ------------------------------------------------------------- 89
3.1.2.Impact sur le Produit Intérieur Brut (PIB) ------------------------------------------ 90
3.2.Évaluation sociale --------------------------------------------------------------------------- 90
3.2.1.Création d’emploi----------------------------------------------------------------------- 90
3.2.2.Augmentation du pouvoir d’achat de la population locale ----------------------- 91
CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 92
BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 94
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 95
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET SCHEMAS-------------------------------------------------- 101

105