LEAN

et Gestion de
projet
La méthode Lean, aujourd’hui considérée comme partie intégrante de
l'approche agile, permet d’améliorer l'efficacité, de maximiser la valeur et
d’éliminer le gaspillage.
Elle s'efforce comme toute méthode agile, de réduire toutes les tâches et
activités qui n'apportent pas de valeur réelle et d’augmenter l’efficacité des
parties prenantes.
L’utilisation du Lean permet d’appliquer le principe des 3M (Muda, Mura et
Muri) dans le processus de gestion de projet, pour éviter toute sorte de
gaspillage :

• Muda (gaspillage) : lorsque vous utilisez des ressources sans que ces
dernières n’apportent de valeur ajoutée au client

• Mura (irrégularité) : lorsque l’avancement plus prononcé d’une partie

déséquilibre toutes les autres parties. Cela conduit à une inefficacité des
processus et de l’équipe (gaspillage !).

• Muri (surcharge) : lorsqu'il y a trop de pression sur les ressources. Cela

conduit à des inefficacités - tant au niveau des machines que des
personnes.
1▪ Introduction

2▪
2 Les origines du Lean

3▪
3 Les principes du Lean
Question

D’où vient la notion de

"Lean" ?

| 15
1900 – 1930 : Ford et Taylor introduisent les méthodes de la
production de masse

1894 1903 1908 1911 1913 1923 1930

Déclin de Ford.
La naissance de Ford construit la Ford construit la
l’automobile a eu 1ère Ford T première ligne
Ford diminue D’autres
lieu dans les mobile
ses coûts et entreprises
dernières années
produit 2,1 copient le
de l’ère artisanale
Ford construit Taylor développe millions de modèle de
sa 1ère voiture le management voitures/an production
scientifique

| 17
De 1930 à aujourd’hui : porté par Toyota, le Lean s’est
développé pendant plus de 50 ans

Le TPS* et le Lean
s’appliquent à beaucoup
Le TPS* est mis en place
d’autres industries à travers
avec succès dans les
TPS* se développe comme le monde
usines en dehors du Japon
un système
Naissance de Toyota

de Toyota
Fondation Deuxième
guerre
1933 mondiale 1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Quasi faillite : Après des grèves Toyota Toyota lance La machine qui a
▪ Volume annuel = importantes, Taiichi sa
devient le changé le monde
11,000 (vs. 3.6 Ohno (le père du premier production publié ; le « Lean »
million pour GM) TPS) conduit une exportateur en dehors est né
▪ 1/9 de la produc- transformation du Japon
tivité des fabricants radicale
US des
usines
▪ Accès
limité au
capital
*Toyota Production System
Source: Against all Odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that Created it by Yukiyasu Togo and William Wartman
| 18
Toyota s'est hissé, sans croissance externe, au 1er rang mondial en 2007
et maintient sa position de leader depuis
Classement par chiffre d’affaires
Millions dollars
Rang 1970 20081
1950

1 GM GM Toyota 230.8

2 Ford Ford GM 181.1

3 Chrysler Chrysler Ford 172.5

4 Studebaker VW VW 149.3

5 Nash Fiat Daimler 136.3

6 Kaiser - Fra. Toyota Honda 105.4

7 Morris Nissan Peugeot 83.1

8 Hudson Renault Fiat 80.2

9 Austin BL Hyundai 74.9

10 Renault Peugeot Renault 55.8

...
Toyota

| 19
Le Lean constitue aujourd’hui la nouvelle frontière de l’excellence
opérationnelle dans un grand nombre de secteurs
▪ Reconfiguration du système ▪ Outils lean associés
de production supprimant à une gestion pragmatique
les gaspillages, la variabilité du changement, en portant
et la rigidité une attention particulière
▪ Palette d’analyses et d’outils à la transformation
codifiés (ex. TRS, 5S, SMED) des mentalités
▪ Approche codifiée
pour
piloter la transformation des
organisations et systèmes

Prototype Manufacturing Process Services

Années 90 Années 2000 Aujourd’hui

1960 Années 80

▪ Toyota ▪ ▪ Aluminium ▪ Grande ▪ Restauration -

Automobile ▪ Papier distribution hôtellerie
▪ Aérospatiale ▪ Chimie ▪ Biens de grande ▪ Hôpitaux
▪ Chantiers ▪ Électronique consommation ▪ Administration
▪ Télécoms ▪ R&D
navals
▪ Sidérurgi ▪ Services ▪ Lean
e financiers consulting
| 22
1▪

2▪ Les origines du Lean

3▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean
– Comment transformer une organisation

| 24
Les points clés de la transformation « Lean »

« En réduisant les freins à la performance »

Comment améliorer
la performance d’une
entreprise ?

Variabilité Gaspillage Rigidité

« Un système de production Lean »

Quel système permet

d’atteindre cet
objectif ?

« En agissant sur les 3 dimensions d’une organisation»

De Transformation A

Comment mettre en Structure

managériale
place une organisation Système

« lean » ? opérationnel

Etat d’esprit et
comportements

| 25
1▪
1 Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

2▪
2 Les origines du Lean

3▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean
– Comment transformer une organisation

| 26
Question

Quels sont les 8 types de

gaspillages ?

| 29
A Les 8 types de gaspillage

Surproduction
Intellect 1
8 2 Attente

Déplacement 7 3 Transport

6 4
Retouche 5 Sur-qualité
Stock

| 30

Les attentes
Définition
Personnel ou pièces qui attendent pour compléter un cycle de
production
Exemples
▪ Une équipe de production qui attend
que la maintenance de la ligne de
production soit finie pour reprendre
son poste de travail
▪ Postes de travail d'une ligne
d'assemblage non équilibrés
entrainant des attentes de certains
opérateurs à chaque cycle de
production
2
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
▪ Les attentes de certains postes de
travail sont parfois compensées par
des postes de travail surchargés
▪ Risque de mécontentement des
opérateurs si la charge de travail n'est
pas équitablement répartie
| 32
Le transport 3

Définition
Mouvements de personnes ou de pièces inutiles

Exemples Impact
▪ Stocker les pièces nécessaires ▪ Utilisation inutile du temps des
pour la production loin du poste de opérateurs et du
travail management
▪ Positionner le bureau du ▪ Risque de provoquer des
responsable de production loin de dégradations des pièces au cours
l'atelier de leur manipulation
▪ Faire le tour de la machine pour ▪ Augmente les délais de
réinitialiser un cycle production

| 33
La sur-qualité
4
Définition
Produire au-delà de la qualité requise par le client

Exemples
▪ Chauffer une pièce à forger plus
longtemps que la durée préconisée
▪ Peindre l'intérieur du capot d'un
véhicule
▪ Imprimer un document qui peut être
lu sur l'écran de l'ordinateur
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ La sur-qualité n'est pas rémunéré
par le client, c'est donc un utilisation
de ressource inutile
▪ En habituant son à la sur-qualité on
risque de le décevoir le jour où on
arrête

| 34
Le stock
5
Définition
Matières premières, pièces en cours ne recevant aucune valeur
ajoutée ou produits finis immobilisés

Exemples
▪ Commander plus de matière première
que nécessaire
▪ Constituer un stock important en aval
d'une machine tombant
fréquemment en panne pour éviter
les arrêts de production
Impact
▪ Immobilisation de capitaux inutile
▪ Risque d'obsolescence des
matières premières et encours
▪ Immobilisation de surface inutile
(coûts de stockage)
▪ Rallongement du " lead time " de
production
▪ Le stock est souvent un symptôme
d’autres dysfonctionnement dans le
système

| 35
Les retouches
6
Définition
Répétition ou correction d’un process

Exemples
▪ Visser et dévisser plusieurs fois la
même vis
▪ Repeindre une carrosserie rayée
▪ Envoyer 2 fois le même courrier à un
client.
▪ Contrôler plusieurs fois les mêmes
spécifications produits
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ Nécessite parfois des ressources
complémentaires pour ne pas
entraver le déroulement du poste
de production

| 36
Les mouvements 7

Définition
Mouvements d’opérateurs, de pièces ou de machines qui n’apportent
pas de valeur ajoutée (mouvements au sein d’une même étape de
production)

Exemples
▪ Se déplacer sur son poste de travail
pour saisir un outil
▪ Gamme de production non optimisée
avec des mouvements lents des axes
de la machine outil pendant les
phases de déplacement de la tête de
coupe
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ Risque de blessure dans le cas de
mouvements non ergonomique sur
le poste de travail

| 37

L'intelligence
Définition
Utilisation insuffisante du talent des employés
Exemples
▪ Ne pas impliquer les opérateurs dans
la résolution des problèmes
▪ Ne pas écouter les propositions
d'amélioration des employés
▪ Affecter une personne à un poste
sous dimensionné par rapport à ses
capacités
8
Impact
▪ Risque d'avoir un impact négatif sur
le comportement des gens et leur
état d'esprit au travail
▪ Mauvaise utilisation des forces et
des compétences des employés
| 38
•Muda (gaspillage) : toute activité dans un processus qui n'apporte
pas de valeur ajoutée

•Mura (irrégularité) : toute variation conduisant à des situations

déséquilibrées

•Muri (excès) : toute activité impliquant des contraintes ou des

efforts déraisonnables du personnel, du matériel ou de l'équipement
Tout système de création de valeur génère des pertes dues aux trois
types « de freins* » qui diminuent sa performance

Flux et ressources Système de production Indicateurs de performance

(ENTREES) (SORTIES)

Personnes et process Qualité

Variabilité

Gaspillage
Produits Coût
Rigidité

Information Livraison

* Freins, ralentisseurs, quelque chose qui ralentit, s’oppose à un processus

| 27
Que sont la variabilité, le gaspillage et la rigidité ?

B A C

Variabilité Gaspillage Rigidité

Ecarts par rapport Usage de matière première Rigidité du système qui

au standard ou de ressource au-delà empêche de s’adapter à
de ce qui est strictement moindre coût à une
nécessaire à la satisfaction évolution de la demande
des besoins du client client

| 28
B Les 5 sources de variabilité

Opérateurs Process
Qualité
Délai livraison
Productivité
Coûts

Environnement

Produits Information
B Quelques exemples de causes de variabilité

Homme
▪ L'absentéisme
▪ Le niveau de compétence de l'employé

Machine
▪ La fiabilité de la machine
▪ Le degré de précision de la machine

Méthode
▪ Le mode opératoire utilisé
▪ Le temps alloué pour l'opération à effectuer

Matière
▪ La qualité de la matière première réceptionnée

Information
▪ Des prévisions d'approvisionnement de matière fausses
▪ Un programme de commande transmis en retard

Environnement
▪ Une température ou une humidité élevée peuvent modifier un
processus
| 41
Question

Quels sont les exemples

de rigidité ?
C La rigidité d'un système est sa non capacité à s'adapter à la
modification de la demande de son client

Modification du
besoin client
Le client est mécontent :
La rigidité est ▪ Ses commandes ne peuvent être
répercutée sur honorées en terme de volume ou
Mix le client de délai

Produit

Coûts
Les coûts de production
augmentent :
La rigidité est ▪ Coût des stocks de produits finis
compensée pour sécuriser les besoins clients
Volume Délai
par ▪ Coûts de main d’œuvre
l'entreprise

Système Système
Flexible Inflexible

| 43
C Quelques exemples de rigidité

Volume
Volume Demande ▪ Constituer du stock lorsque la demande est inférieure à la
Capacité
capacité de production et le consommer lorsque la
demande est supérieure à la capacité
Temps

Mix produit
▪ Produire des tailles de lots importantes à cause des temps
de changements de production élevés

Délai de livraison
▪ Délai de livraison élevé
▪ Délai de développement produit élevé

Produit
▪ Faible choix de produits

| 44
Le système de production Lean a pour objectif de satisfaire son client
et pour y parvenir il repose sur deux principes (piliers) et des fondations
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Produire le juste nécessaire étape du processus de
Principes
fabrication

Pilotage de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et
standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 50

Le Juste à temps et le Jidoka sont les deux piliers du système de
production lean
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Principes Produire le juste nécessaire étape du processus de
fabrication

Pilotage de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et
standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 51

Le Juste à temps permet d’optimiser l’utilisation des ressources

La définition du Juste à temps

Fabriquer et transporter
▪ le produit nécessaire
▪ quand c’est nécessaire
▪ en quantité nécessaire La mise en place du Juste à
▪ avec le délai de production le plus court temps permet de :

▪ Réduire les stocks de

produits finis et d’encours
Exemple de système Juste à temps :
▪ Réduire les délais de
production et améliorer le
service client

▪ Augmenter la flexibilité
vis-à-vis de la demande
client

| 52
Standardisation, amélioration continue et dialogue de performance sont
les fondations du système de production lean
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Produire le juste nécessaire étape du processus de
Principes
fabrication

Dialogue de performance

Fondations
Amélioration continue
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 59

Qu'est ce qu'un standard au sens du Lean ?

Un standard est un document de référence visuel qui

définit et organise la façon de travailler pour garantir
la qualité, la sécurité et la productivité

Il est élaboré en commun avec les personnes qui

effectuent la tâche codifiée et est respecté par tous

| 60
Un standard est assimilable à la partition d’un orchestre

La partition est un document formalisé :

▪ Connu et partagé par tous
▪ Répété pour être exécuté fidèlement
▪ De référence pour être consulté fréquemment,
alors même que le morceau a été joué mille fois

La partition – ou le standard – ne signifie pas

répétition mécanique de gestes mais laisse au
contraire la place à l’interprétation au sein de
l’orchestre :
▪ Chaque instrument a une partition différente mais
connaît celle des autres, afin de s’insérer au
mieux dans le groupe
▪ Les meilleurs interprètes jouent les mêmes
partitions que les autres, la base sans laquelle le
jeu en groupe est impossible, en y ajoutant leur
touche personnelle

| 61
Exemple de standard (1/2)

| 62
Exemple de standard (2/2)

| 63
La standardisation est la pierre angulaire de l’amélioration continue …

La standardisation c’est :

▪ Le mode opératoire le plus

Stabiliser La standardisation
efficace pour l’exécution
des tâches : permet :
Standardiser

– Pour délivrer un produit ▪ D'identifier des écarts et

ou un service en toute de mettre les problèmes
Progrès
sécurité avec la en lumière
Améliorer
continu performance requise en
matière de qualité, coût et ▪ De résoudre ces
productivité problèmes qui
Chalenger constituent des
– Le reflet de l’état de l’art opportunités de progrès
concernant les conditions
d’exécution

“La standardisation d’aujourd’hui…

est le fondement nécessaire sur lequel sera basé le progrès de demain”

| 65
… et présente également d'autres bénéfices
Pour l’entreprise
▪ Permet de maintenir un très haut
niveau de qualité de manière répétable
▪Rend les tâches plus sûres et
plus courtes
▪Permet d’équilibrer la charge de
travail entre les employés
▪Donne une base pour améliorer les
processus (Kaizen & résolution de
problèmes)
▪Permet de contrôler
visuellement le bon déroulement
des tâches
Pour l'employé
▪ Rend les tâches plus sûres, plus courtes
et moins pénibles
▪Diminue le stress
▪Permet de répartir équitablement
la quantité de travail à effectuer
▪Evite le temps perdu à chercher
des
pièces ou des outils
▪Donne à l‘employé le contrôle du
processus, il peut lui-même proposer des
améliorations au code
▪Permet à l‘employé d’avoir un travail plus
gratifiant, car il crée plus de valeur ajoutée
en une journée
| 66
 L'organisation globale des revues de performance est descente d'information

ICP d'activité
un facteur clé pour résoudre les problèmes filtre de décision

Boucle
d’amélioration

Fréquence

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle

Directeur
Revue de
d’établissement stratégie
Revue de
performance
mensuelle Tableau
Responsable trimestriel

Revue de
performance
Tableau
Niveau

hebdomadaire
Superviseurs
mensuel

Revue de
performance Indicateurs
quotidienne
Coordinateurs

Opérateurs
Indicateurs

| 68
Le dialogue de performance garantit l’amélioration permanente

Le dialogue de performance
assure que les anomalies ou
idées d’amélioration sont
prises en compte, et conduisent
à des actions au travers de
revues d’objectifs et de plans
d’actions correctifs

69
L’amélioration continue demande de traiter les causes sources et pas
seulement d’appliquer une solution temporaire

Solution
Problème Contre-mesure
temporaire

Contre-mesure

▪ Réparer le toit
▪ L’inspecter régulièrement

Service Operations practice | 70

Les cinq POURQUOI’s sont un outil simple pour identifier les causes
source potentielles

Pourquoi la machine
s’est-elle arrêtée

Le fusible de Pourquoi le
fusible surcharge a sauté de surcharge a-
t-il
sauté

Il n’y avait pas assez

Pourquoi n’y avait-il d’huile

La sur l’axeà huile ne
pompe Pourquoi la pompe a
pompe pas assez huile ne fonctionne-t-
pas assez d’huile elle pas bien

Parce que l’axe est Pourquoi l’axe est-il

usé usé?

Demandez “Pourquoi?” Parce que le conduit

jusqu’à arriver au d’huile est obturé
fond du problème par des copeaux
métalliques

| 71