OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

MONDE

Le keiretsu nouveau
de Toyota est arrivé
Toyota prouve que des relations plus efficaces avec les
fournisseurs peuvent accélérer la production et stimuler
l’innovation. par Katsuki Aoki et Thomas Taro Lennerfors
 HBRFRANCE.FR

Monde
PHOTO : ROMEO GACAD/AFP/GETTY IMAGES/NEWSCOM

Le keiretsu nouveau
de Toyota est arrivé
Toyota prouve que des relations plus efficaces avec les fournisseurs
peuvent accélérer la production et stimuler l’innovation. par Katsuki
Aoki et Thomas Taro Lennerfors
Octobre-novembre 2014 Harvard Business Review 1
MONDE

ÉVOLUTION DU KEIRETSU DE TOYOTA

1939
Deux ans après sa création,
Toyota crée une association de
fournisseurs, au départ dans
le simple but d’échanger des
informations. En quelques
décennies, le constructeur
automobile s’est servi de cette
association pour éduquer les
fournisseurs sur les technologies
de fabrication et la façon
d’améliorer leur activité.
1949
Création de Nippondenso
(aujourd’hui Denso, premier
fournisseur de Toyota et
deuxième fabricant de pièces
automobiles dans le monde),
issu d’une scission de Toyota.
1954
Toyota adopte une approche de
type «  juste-à-temps » («comme au
supermarché ») pour le stockage
et la gestion des pièces, qui prévoit
le réapprovisionnement de celles-ci
seulement une fois qu’elles ont
été consommées. En dix ans, cette
approche est devenue la méthode
kanban de contrôle de la
production et a été par la suite
adoptée par les fournisseurs de
la société.

C ertaines des plus grandes entreprises

japonaises doivent leur succès non
seulement à la technologie et à l’ex­
pertise en matière de processus, mais aussi à
un facteur trop souvent négligé : ces dix
­dernières années, elles ont peu à peu trans­
formé leurs relations fournisseurs en un
­outil permettant d’innover plus rapidement
tout en réduisant radicalement les coûts.
Bienvenue au nouveau keiretsu, une version
moderne du traditionnel système japonais
de relations clients-fournisseurs.
A son apogée, ce système (qui consiste
pour les acheteurs à entretenir des relations
étroites avec leurs fournisseurs) était le
chouchou des écoles de commerce et faisait
envie aux fabricants du monde entier. En
Occident, malgré quelques tentatives de
création de partenariats sur ce modèle,
l’augmentation de la production dans les
pays à bas salaire a rapidement placé le coût
au centre des préoccupations. Aujourd’hui,
pratiquement aucune entreprise occidentale
ne rêverait d’investir dans des relations four­
nisseurs qui nécessiteraient trop d’attention.
Beaucoup supposent probablement que le
keiretsu est mort lorsque les fabricants
­japonais ont mis en place des stratégies de
réduction des coûts à l’occidentale.
Mais certains constructeurs automobiles
nippons ont réinventé et fait revivre le kei-
retsu. Toyota en est un exemple parfait. Nos
recherches suggèrent que, mis à part ses
­récents problèmes de qualité, Toyota a énor­
mément gagné de son nouveau keiretsu. Ses
relations fournisseurs sont dorénavant plus
ouvertes, internationales, et axées sur les
coûts, tandis que l’entreprise a renforcé la
confiance, la collaboration et le soutien
­éducatif qui faisaient la renommée de ce
2 Harvard Business Review Octobre-novembre 2014
système dans sa précédente version. Après
avoir visité 39 usines automobiles et 192
­fabricants de pièces détachées au Japon et
dans le reste du monde, nous pensons que
le  système d’approvisionnement actuel de
Toyota est l’un des plus grands avantages
dont il dispose.
En nous appuyant sur l’examen détaillé
du constructeur japonais, nous allons dé­
crire comment le nouveau keiretsu diffère
du modèle traditionnel et quels en sont les
nombreux enseignements pour les entre­
prises des marchés développés et émergents
qui cherchent à innover rapidement tout en
réduisant les coûts.
L’ancien et le nouveau
keiretsu chez Toyota
Le keiretsu traditionnel se caractérisait par
des relations obligationnelles fondées sur
la  confiance et la bonne volonté (dans cet
article, nous nous concentrerons sur le
­keiretsu vertical, qui relie les fabricants et les
fournisseurs, et laisserons de côté le keiretsu
horizontal, qui se caractérise par des parti­
cipations croisées entre des entreprises
­regroupées autour d’une banque). Cela
contraste nettement avec les relations de
pleine concurrence qui prévalent en Occi­
dent, et qui sont régies par la plus grande
clarté contractuelle possible.
Dans le monde du keiretsu traditionnel,
un fabricant d’équipements entretient des
relations exclusives de longue date avec
des  fournisseurs clés, entreprises dans les­
quelles il détient souvent des parts impor­
tantes. Ce fabricant achète des pièces déta­
chées (pas des systèmes) à des prix peu
compétitifs souvent basés sur ce qu’il avait
payé la fois précédente. Mais le nouveau
­ eiretsu tel qu’il est pratiqué par Toyota
k
rompt avec cette tradition sur quatre points :
• Au lieu de s’approvisionner exclusive­
ment auprès d’entreprises avec lesquelles le
groupe entretient des relations à long terme,
Toyota se fournit également sur le marché
mondial, notamment auprès de mégafour­
nisseurs dont les opérations rationalisées
leur permettent de proposer des prix très
bas. Cela lui offre la possibilité de s’approvi­
sionner de manière flexible et à faible coût.
• En fixant des objectifs de prix aux four­
nisseurs de longue date, Toyota étudie les
tarifs proposés par de nombreuses entre­
prises mondiales, ce qui contribue égale­
ment à limiter les coûts.
• Au lieu d’acheter des pièces détachées,
Toyota demande à ses fournisseurs de lui
procurer des systèmes intégrés de compo­
sants. Cela permet d’élaborer des produits
de  grande qualité tout en réduisant les coûts
et la durée de développement.
• Toyota encourage ses fournisseurs à
améliorer leur capacité à fournir ces sys­
tèmes intégrés et à entreprendre le dévelop­
pement de produits durant la phase de
planification.
Dans le même temps, Toyota reste très
fidèle au keiretsu traditionnel :
• Malgré les demandes exigeantes du
constructeur automobile, ses relations
restent basées sur la confiance, la coopé­
ration et le soutien éducatif aux fournis­
seurs. Le niveau d’engagement et d’assis­
tance mutuelle est peut-être même plus
important que dans les années 1980.
• Les contrats régissant les relations sont
ambigus et caractérisés par des énoncés gé­
néraux et des objectifs non contraignants.
Par exemple, au lieu d’insister sur des prix
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Années 1970
Toyota met en place des groupes
d’étude autonomes avec les
fournisseurs, afin que ces derniers
puissent utiliser son système
de production pour améliorer la
qualité et la productivité.
1989
Toyota crée une association
de fournisseurs aux Etats-Unis
(la Bluegrass Automotive
Manufacturers Association, ou
BAMA) pour desservir ses
nouveaux centres de production
dans ce pays.
1991
Eclatement de la bulle économique
2000
Toyota adopte une stratégie
au Japon. Affecté par des ventes d’achat radicalement différente et
nationales en perte de vitesse, commence à sélectionner ses
Toyota met l’accent sur la réduction fournisseurs sur la base de prix
des coûts. cibles mondialement compétitifs.

spécifiques ou sur des réductions de prix
chaque année tout au long d’un contrat,
comme le font généralement les construc­
teurs occidentaux, Toyota annonce quelles
réductions annuelles de coût il espère obte­
nir sur toute la durée d’un contrat – et le
groupe en partage les avantages en permet­
tant aux fournisseurs qui parviennent à
­offrir ces réductions de maintenir leurs prix
pendant un certain temps.
• Plus spécifiquement, les entreprises
­japonaises encouragent leurs partenaires à
ne faire que ce qu’on leur demande et rien
d’autre. Toyota compte sur ses fournisseurs
pour aller plus loin, à savoir connaître et
­satisfaire les demandes des clients, contri­
buer au développement de procédés inno­
vants, repérer et corriger les erreurs et
­s’efforcer de respecter les délais.
Après la bulle
Le nouveau keiretsu est né d’une crise qui a
touché l’ensemble de l’industrie automobile
japonaise. Au début des années 1990, les
constructeurs automobiles occidentaux ont
lancé des programmes de réduction dras­
tique des coûts et ainsi dopé la croissance
des mégafournisseurs comme Magna, John­
son Controls et Valeo. Afin de conserver leur
avance, les constructeurs automobiles
­nippons se sont également tournés vers ces
gros fournisseurs.
En outre, l’éclatement de la bulle écono­
mique japonaise a créé une période de
­stagnation qui s’est poursuivie jusqu’aux
« décennies perdues » du pays. Avec la baisse
des ventes et des profits, certains construc­
teurs ont recherché des capitaux en s’ou­
vrant aux investissements des entreprises
étrangères comme Renault, Ford et Daimler,
qui ont fait pression en faveur de nouvelles
réductions de coût.
Le keiretsu a commencé à perdre de son
éclat. Vu à travers la lunette de la valeur ac­
tionnariale, il était devenu onéreux et dé­
modé. En 1999, Renault est devenu l’action­
naire majoritaire de Nissan et a nommé
Toyota compte sur
ses fournisseurs pour
aller plus loin : c’est-
à-dire développer de
nouveaux procédés,
repérer et corriger les
erreurs, et s’efforcer
de respecter les délais.
Carlos Ghosn, l’un de ses dirigeants, à la tête
des opérations de la firme japonaise. Ce
­dernier a rapidement lancé le « Nissan Revi­
val Plan » afin de réduire les coûts de 20% en
trois ans. Carlos Ghosn déclara à la presse
que le keiretsu de Nissan n’avait pas bien
fonctionné, et la société a par la suite vendu
les participations qu’elle détenait chez la
plupart de ses fournisseurs. Les relations
fournisseurs à la japonaise se rapprochaient
de plus en plus du modèle occidental.
En l’an 2000, alors que les pressions
concurrentielles s’intensifiaient et que ses
dirigeants exigeaient une croissance mon­
diale rapide, Toyota a lancé une stratégie
d’approvisionnement complètement
­nouvelle baptisée « Construction of Cost
Competitiveness for the 21st Century », ou
CCC21 (lire à ce sujet l’article « Lessons from
Octobre-novembre 2014 Harvard Business Review 3
Toyota’s Long Drive », « HBR » édition améri­
caine, juillet-août 2007). Ce plan visait à
­sélectionner les fournisseurs sur la base de
prix cibles compétitifs à l’échelle mondiale,
dans le but de réduire les coûts de 30% en
trois ans. Le plan prenait également en
compte un avantage concurrentiel que les
mégafournisseurs étaient en train de déve­
lopper, en l’occurrence la capacité de four­
nir des systèmes de composants sophis­
tiqués au lieu de simples pièces détachées.
Dans le cadre de son plan CCC21, Toyota a
commencé à exiger de ses fournisseurs
qu’ils améliorent leurs capacités pour
­produire ces systèmes à valeur ajoutée.
Toyota a ainsi pu atteindre son objectif de
réduction des coûts, et le nombre de pièces
détachées achetées séparément a baissé.
Mais il serait inexact de considérer que le
plan CCC21 a introduit le principe de pleine
concurrence à l’occidentale. Au cours des
deux dernières décennies, l’association des
fournisseurs de Toyota (kyohokai) n’a relati­
vement pas évolué : entre 1991 et 2011, moins
d’une vingtaine d’entre eux l’a quittée (sur
200). Entre 1991 et 2010, le ratio moyen
ventes-dépendance (part de leur chiffre
­d ’affaires réalisé auprès de Toyota) de
44  fournisseurs est resté stable à environ
80%, même lorsque le constructeur a élargi
son portefeuille de sous-traitants.
La société a également aidé de nom­
breux fournisseurs à satisfaire ses nouvelles
exigences. Au lieu de les abandonner au
profit de concurrents proposant des prix
plus bas, Toyota les a aidés à entreprendre
des améliorations opérationnelles, en orga­
nisant des « groupes d’étude » et en leur en­
voyant des ingénieurs chargés de les aider à
améliorer l’efficacité et la qualité tout en
MONDE
baissant leurs prix. Lorsque la firme nip­
pone délaisse un fournisseur sur un modèle
particulier en raison d’un problème de prix,
elle s’efforce de maintenir leur relation en
lui proposant par exemple de fournir des
pièces pour d’autres modèles.
Même après l’adoption du CCC21, les
contrats conclus entre Toyota et ses fournis­
seurs sont restés ambigus et peu explicites,
l’accent étant mis sur la bonne volonté et la
confiance. Cela est particulièrement notable
dans les collaborations nécessitant une
conception produit novatrice. Les dirigeants
de Toyota expliquent que la société exige de
ses fournisseurs de bien comprendre ses
processus et ses objectifs de production et
qu’elle est convaincue que ces connais­
sances ne peuvent être transmises par les
seuls dessins de conception.
La capacité d’apprentissage d’un fournisseur
est essentielle pour votre compétitivité future.
Les fournisseurs disposés à comprendre
les causes profondes de leurs erreurs sont
les plus susceptibles de s’améliorer.
Formation : le style Toyota
Toyota cherche à alimenter un réservoir de
« connaissances tacites » pour ses fournis­
seurs, grâce à l’échange d’expériences pro­
fessionnelles, notamment en matière de
­résolution collective des problèmes, en
­recourant à la méthode des essais et des
­erreurs. Cette formation sur le tas, qui est
tout aussi culturelle que technique, encou­
rage les fournisseurs à être attentifs aux
­problèmes, aux anomalies et aux opportuni­
tés durant tout le processus d’élaboration et
de production des pièces. Alors que les fabri­
cants occidentaux ne se contentent parfois
de vérifier les documents que lorsqu’ils
­inspectent les usines de leurs fournisseurs,
Toyota contrôle toujours les lieux de travail
et les produits (c’est le principe « genchi
genbutsu », littéralement « aller à la source »),
ce qui confirme l’importance d’être présent
lorsque des problèmes surgissent.
Depuis une dizaine d’années environ,
Toyota a noué des collaborations plus pous­
4 Harvard Business Review Octobre-novembre 2014
sées avec les fournisseurs à des stades de
développement plus précoces. Pendant de
nombreuses années, l’entreprise a géré la
plus grande partie du développement de ses
propres systèmes internes. Mais en 2004,
après la fusion de trois de ses firmes keiretsu
(Toyoda Boshoku, Araco et Takanichi) en
vue de créer une entreprise capable de four­
nir des composants intérieurs complets (une
fusion dans laquelle Toyota aurait joué un
rôle crucial), le constructeur a intégré la
nouvelle entité, baptisée Toyota Boshoku,
dans le processus de développement
­produit, au stade de la planification.
Peu de constructeurs sont aussi ouverts
que Toyota aux idées des fournisseurs ou
aussi bons dans l’intégration de celles-ci. La
société attend de ses fournisseurs de sys­
tèmes qu’ils contribuent à améliorer la
conception des produits, en réfléchissant
par exemple à la manière d’incorporer des
matériaux plus légers sans sacrifier la soli­
dité. Pour la Corolla Fielder, un modèle
vendu au Japon, Toyota Boshoku et Toyota
ont conjointement développé un nouveau
système intérieur avec des sièges arrières
rabattables en un clic. Autre exemple :
­Advics, une société née de l’activité freins de
Toyota et de trois de ses fournisseurs, afin
d’élaborer des systèmes de freinage com­
plets. En 2001, les améliorations apportées
par Advics à la conception et à l’achat de
produits ont permis de réduire de 30% le
coût des systèmes de freinage antiblocage
(ABS) pour les voitures Noah et Voxy.
Dans le cadre de son processus de déve­
loppement produit, Toyota met à disposi­
tion des locaux qui facilitent la coopération
avec et entre les fournisseurs. Ces derniers
peuvent être invités à des réunions appelées
« obeya » (littéralement « grande salle »),
­durant lesquelles ils travaillent avec les
r­ eprésentants de plusieurs départements
de  Toyota, notamment la conception, la
production, la qualité et les achats. Ces
­r éunions permettent d’éviter un écueil
­f réquent dans d’autres sociétés, au sein
­desquelles même si les responsables achats
acceptent une proposition de changement
de conception de la part d’un fournisseur,
cette modification peut par la suite être re­
fusée par les ingénieurs du constructeur.
Dans le système Toyota, les décisions sont
prises collectivement par l’ensemble des
participants à la réunion.
Toyota a également mis en place un pro­
gramme permettant aux experts des four­
nisseurs de travailler aux côtés des concep­
teurs de Toyota pendant des périodes
pouvant aller de six mois à trois ans. Ce pro­
gramme, qui insiste sur le principe de « faire
bien du premier coup », encourage la com­
munication dès les premiers stades de déve­
loppement afin de réduire ensuite les ajuste­
ments nécessaires. Conjugué aux réunions
obeya, cela a permis de réduire les délais de
développement de trois ans à un peu moins
d’un an, en fonction de la complexité du
projet. La mise au point de la petite voiture
bB n’a par exemple pris qu’un an environ ; le
modèle a été lancé au Japon en 2000 et son
successeur, le Scion xB, est apparu aux
Etats-Unis quelques années plus tard.
Toyota a également développé des rela­
tions de type keiretsu à l’étranger. En 1992, la
société a fondé le Toyota Supplier Support
Center pour aider les fournisseurs améri­
cains à apprendre le système de production
Toyota. En 1997, elle a créé le Toyota Europe
Association of Manufacturer, un regrou­
pement d’environ 70 entreprises qui se
­retrouvent dans des groupes d’étude. Enfin,
l’équipe européenne de suivi des pièces
(SPTT), composée de spécialistes des achats,
de la qualité, de la conception, de la produc­
tion et d’autres fonctions, rend visite aux
fournisseurs pour les aider à introduire la
fabrication de nouvelles pièces.
A l’étranger, la société a tendance à être
plus explicite dans sa communication
qu’elle ne l’est au Japon, en établissant
des  règles plus claires et des spécifications
plus détaillées. Les principales caractéris­
tiques du nouveau keiretsu semblent se
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Pourquoi le keiretsu dure-t-il ? Les keiretsu sont bien ancrés au

Japon pour plusieurs raisons :

COÛT Le fabricant évite les
coûts cachés des contrats
d’approvisionnement de type
occidental, notamment
cette réticence systématique,
tant chez les fabricants
que chez les fournisseurs,
à identifier les causes profondes
des problèmes dans la chaîne
d’approvisionnement,
de peur d’apparaître fautifs.
QUALITÉ Le fabricant compte
sur l’engagement et l’expertise
de ses fournisseurs et a ainsi
confiance dans la qualité des
composants. C’est essentiel
dans la production en juste-
à-temps : si un constructeur
automobile devait tester
chaque pièce, il ne pourrait pas
conserver une production
rationnelle régulière et des
stocks minimaux.
INNOVATION Avec le soutien
du fabricant, les fournisseurs
innovent en matière de produits
et de procédés, notamment,
dans le cas de Toyota, en
apportant des améliorations
dans les systèmes de siège et
dans les freins ABS.
« ANSHIN » Ce concept,
qui signifie « tranquillité de
l’esprit », assure à un
fournisseur le maintien des
relations avec le constructeur,
tant qu’il effectue des efforts
réels pour aider ce dernier.
Cette stabilité profite
également aux constructeurs.

transmettre, notamment le genchi genbutsu.
Lorsque nous avons visité les usines Toyota
aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, ainsi que
celles d’Aisin, de Denso et d’autres fournis­
seurs, les managers nous ont expliqué qu’ils
récompensaient les ingénieurs qui saisissent
l’esprit « à la source », car ce sont ces ingé­
nieurs qui pilotent la mise en œuvre du
­système de production Toyota.
Les relations fournisseurs de Toyota sont
plus proches du keiretsu traditionnel que
celles des trois autres grands constructeurs
automobiles japonais, mais Nissan et Honda
ont tout de même conservé quelques as­
pects de ce modèle traditionnel. Après s’être
occidentalisé sous Carlos Ghosn, Nissan a de
nouveau modifié son approche en 2004, en
annonçant une nouvelle politique d’achat
correspondant à une réévaluation du kei-
retsu. La société a accru ses investissements
chez un grand fournisseur et, avec de nom­
breux autres, continue de baser ses rapports
sur la bonne volonté et la confiance. Son
programme d’envoi d’ingénieurs dans les
usines des fournisseurs pour collaborer à
des projets d’amélioration des procédés est
un exemple de pratique de keiretsu. Honda
se base aussi sur la confiance et la bonne
volonté plutôt que sur des dispositions
contractuelles et a mis en place des activités
de formation des fournisseurs. En 2010, tou­
tefois, la firme a annoncé une réduction du
nombre de ses fournisseurs (division par
presque deux dans certaines catégories),
une décision contraire à l’esprit du keiretsu.
Une pratique tenace
Le nouveau keiretsu est loin d’être parfait.
Les fournisseurs qui recherchent la qualité
ont parfois des difficultés à livrer les pièces
les plus simples et les moins chères sur les
marchés émergents. C’est pourquoi Honda a
récemment annoncé une politique d’achat
ouverte : dans les pays émergents, la société
s’approvisionne davantage auprès de méga­
fournisseurs et de fournisseurs locaux. On
pourrait arguer que le succès récent de Nis­
san en Chine (où le constructeur a dépassé
Toyota et Honda en termes de croissance du
chiffre d’affaires) résulte de cette priorité à
l’ouverture dans les procédures d’achat. Si
une relation fournisseurs est trop exclusive,
il est difficile de s’ouvrir à de nouveaux
sous-traitants. Et les contrats contraignants
peuvent être pesants pour les fournisseurs
et leurs employés : les fabricants japonais de
pièces détachées exigent de leurs ouvriers
qu’ils travaillent la nuit pour satisfaire les
demandes des constructeurs.
Pour autant, l’essence du keiretsu s’est
avérée durable, en grande partie parce qu’il
n’existe pas de coûts cachés comme en Oc­
cident. Ces coûts cachés proviennent essen­
tiellement de la dissimulation des causes
des problèmes dans la chaîne d’approvi­
sionnement, les ­fabricants comme les four­
nisseurs essayant d’éviter d’être accusés. Au
sein d’un keiretsu, les fabricants et les four­
nisseurs col­laborent pour détecter les
causes d’un p ­ roblème. Et livrer des sup­
ports pédagogiques aux fournisseurs est
rentable pour les constructeurs, car, in fine,
cela réduit leurs coûts et les prix qu’ils fac­
turent. Les niveaux élevés d’engagement,
d’inventivité et d’expertise des fournisseurs
contribuent à la compétitivité du construc­
teur (voir ­l’encadré ci-dessus, « Pourquoi le
keiretsu dure-t-il ? »)
Octobre-novembre 2014 Harvard Business Review 5
Après le redressement de Toyota à la
suite de la crise de 1991, les profits n’ont
cessé d’augmenter. Le ratio résultat d’ex­
ploitation consolidé/chiffre d’affaires est
passé de 5,1% en 1991 à 8,5% en 2003, et à
9,3% en 2007. Toutefois, l’entreprise a été
frappée par la récession mondiale de 2008,
ainsi que par le séisme et le tsunami de 2011
Les fabricants
japonais de pièces
détachées exigent de
leurs ouvriers qu’ils
travaillent la nuit pour
satisfaire les demandes
des constructeurs
automobiles.
(ratio de 2,5% en 2011). En plein ralentisse­
ment é ­ conomique est survenue l’affaire des
accélérateurs fous en 2009-2010, qui a
obligé Toyota à rappeler 9 millions de véhi­
cules dans le monde (selon un rapport du
gouvernement américain, le problème pro­
venait des pédales d’accélérateur qui se
­bloquaient ou se coinçaient sous le tapis).
En conséquence, Toyota a pris des mesures
afin d’améliorer sa réactivité aux plaintes
des clients et d’accélérer la prise de déci­
sion. En 2010, la société a révisé ses normes
de qualité pour les pièces, en s’appuyant,
paraît-il, sur les suggestions des fournis­
seurs. Elle leur a également demandé
d’améliorer leur gestion de la qualité dès la
phase de conception, en menant avec eux
MONDE
Conseil aux entreprises qui veulent créer leur
keiretsu : « Pensez à court terme et à long terme
en même temps. Dites à vos fournisseurs que
vous envisagez des relations à long terme, mais
seulement s’ils sont compétitifs aujourd’hui. »
des activités conjointes à cette fin. Aux
Etats-Unis, après un recul entre 2009 et
2011, les ventes en volume ont repris en
2012. D’après l’étude de J.D. Power sur la fia­
bilité des véhicules, le  nombre de problèmes
entre 2009 et 2013 a diminué de 13 % pour
Toyota, 44 % pour Lexus et 39 % pour Scion,
ce qui suggère que  la qualité d’ensemble
s’est améliorée (grâce en partie aux contri­
butions des fournisseurs).
Elaborer son propre keiretsu
Malgré ses défauts, le nouveau keiretsu offre
un cadre utile aux entreprises qui cherchent
à enrichir leurs relations fournisseurs et à en
tirer un avantage à long terme. En effet,
­malgré la prévalence de l’approche de pleine
concurrence en Occident, on observe un
­regain d’intérêt pour les relations de type
keiretsu. Ainsi, quelques constructeurs
mettent en place des programmes d’appro­
visionnement hybrides avec la participation
de groupements de type keiretsu.
Dans certaines industries européennes,
les fournisseurs deviennent très fidèles aux
fabricants et contribuent à améliorer leurs
chaînes d’approvisionnement. En Suède,
par exemple, le constructeur Scania (ca­
mions et cars) organise des ateliers pour
­aider les fournisseurs à se familiariser avec le
système de production Scania, caractérisé
par l’amélioration en continu et la produc­
tion agile. Le système d’approvisionnement
de Scania présente d’autres caractéristiques
du keiretsu : les fournisseurs s’identifient à la
société qui, à son tour, s’efforce de les rendre
plus compétitifs à l’échelle mondiale (bien
qu’elle ne détienne pas de participation).
Ikea aussi envisage ses relations fournis­
seurs sur le long terme et s’efforce de bâtir
des partenariats engagés reposant sur des
avantages mutuels. La société délègue d’im­
portantes tâches aux fournisseurs et colla­
6 Harvard Business Review Octobre-novembre 2014
bore avec eux afin d’être efficace et de limi­
ter les coûts. Elle a, par exemple, développé
avec plusieurs fournisseurs de longue date
une technologie pour imprimer des motifs
sur les tables en panneaux de fibres de sa
série Lack.
Voici quelques conseils pour les entre­
prises qui cherchent à créer leur propre
­modèle de keiretsu :
• Apprenez à penser à court terme et à
long terme en même temps. Dites à vos four­
nisseurs que vous envisagez des relations
à  long terme, mais seulement s’ils sont
­compétitifs aujourd’hui – et travaillez avec
eux pour y parvenir. Encouragez-les à vous
considérer comme un partenaire à long
terme, par exemple en les informant de vos
attentes en termes de réductions de coût,
mais aussi en leur montrant comment les
avantages seront partagés.
• Connaissez vos fournisseurs. Si vous ne
comprenez pas leurs procédés, vous ne
pourrez contribuer à les améliorer. Au lieu
de sous-traiter tous les composants, créez
des coentreprises pour les plus importants
d’entre eux. Et visitez les ateliers de vos
fournisseurs.
• Instaurez la confiance avec vos fournis­
seurs. Indiquez clairement que cette relation
les aidera à améliorer leurs opérations et à
devenir plus compétitifs. Soyez le client avec
qui ils ont envie de travailler.
• Trouvez l’équilibre entre communica­
tion explicite et communication implicite.
Trop d’explicite peut provoquer de la mé­
fiance, et trop d’implicite des malentendus.
• Créez un portefeuille de sous-traitants
et identifiez ceux qui méritent le plus de pro­
gresser (vous ne pourrez les aider tous).
Quels sont ceux qui ont le potentiel de deve­
nir compétitifs à l’échelle mondiale ? Attri­
buez-leur des notes en fonction de critères
tels que la qualité, le coût, la livraison, les
ressources humaines et le développement.
La capacité d’apprentissage d’un fournisseur
est essentielle pour votre future compétiti­
vité. Les fournisseurs disposés à comprendre
les causes profondes de leurs erreurs sont les
plus susceptibles de s’améliorer.
• Tissez des relations personnelles entre
votre société et vos fournisseurs, et pas
­seulement au niveau de la direction, mais
aussi entre les employés. Rencontrez vos
fournisseurs. Créez des groupes d’études
communs. Faites travailler vos managers
avec les ingénieurs dans les ateliers des
­fournisseurs. Ces mesures accéléreront la
résolution des problèmes et créeront une
atmosphère grâce à laquelle les fournisseurs
oseront faire des suggestions.
• Si vos fournisseurs enregistrent des
contre-performances, voyez ce qu’il est
­posible de faire pour changer la situation.
Pensez en termes de développement plutôt
que de changement. Donnez-leur des occa­
sions de montrer comment ils pourraient
s’améliorer.
• Faites participer vos fournisseurs au
développement de nouveaux produits (invi­
tez leurs ingénieurs à travailler dans vos
équipes de développement) et mettez en
place des activités d’amélioration des procé­
dés dans leurs usines. Cela augmentera
votre compétitivité dans toute la chaîne
d’approvisionnement.
DE PLUS EN PLUS, la phase décisive de la
compétition se déroule entre les chaînes
d’approvisionnement plutôt qu’entre les
entreprises elles-mêmes. Les constructeurs
occidentaux qui veulent améliorer leurs
relations fournisseurs doivent retenir les
points clés des partenariats de type keiretsu :
soutien, coopération, confiance et bonne
volonté. Ces éléments sont cruciaux, même
dans un environnement hypercompétitif et
obnubilé par les coûts, car ils réduisent les
coûts cachés caractéristiques des relations
de pleine concurrence. 
Katsuki Aoki est professeur associé
à la School of Business Administration
de l’université Meiji de Tokyo. Thomas Taro
Lennerfors est professeur associé en ingénierie
industrielle et management à l’université
d’Uppsala, en Suède.