Management Stratégique

Cas Tesla
Analyse du secteur et de l’impact d’un nouvel entrant par le prisme du
business model

Guillaume Bonnier, Groupe 5

15/10/2022
Table des matières
Cas Tesla ........................................................................................................................ 0
Présentation des enjeux .................................................................................................. 2
Analyse ........................................................................................................................... 2
Proposition et captation de valeur .............................................................................. 2
Production et création de valeur ................................................................................. 3
Recommandations .......................................................................................................... 4
Ordinateurs embarqués ............................................................................................... 4
Le développement en interne d’un système d’exploitation .................................... 4
La conception d’un système d’exploitation commun à plusieurs constructeurs .... 4
Un partenariat avec un système d’exploitation existant sur smartphone ............... 4
La production et l’accès aux ressources naturelles ..................................................... 4

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 Présentation des enjeux
Les entreprises du secteur de l’automobiles comme Toyota évoluent depuis un siècle
sur un marché où les concurrents se basent sur la différenciation par le haut pour attirer les
consommateurs et se distinguer les uns des autres. La création de valeur se partage entre
l’assemblage des pièces permettant la fabrication du véhicule, la réparation des véhicules par
la vente de pièces détachées et le renouvellement constant du parc automobile mondial.
Or, un nouveau concurrent – Tesla – vient d’arriver sur le marché et propose une voiture
dont la durée de vie peut aller jusqu’à 1 000 000 de kilomètres soit environ 2 à 3 fois plus
qu’une voiture standard, s’assemblant facilement, s’usant très peu et pouvant être mise à jour à
distance afin de pouvoir bénéficier des dernières nouveautés sans avoir besoin de racheter un
nouveau modèle.
Cela pose un inconvénient à Toyota car sa manière de créer de la valeur est remise en
question et que la manière dont il la capte est perturbée. Par conséquent, nous pouvons nous
demander : comment Elon Musk crée de la valeur pour le consommateur, en quoi cela perturbe
Toyota et comment il la capte ?
Etant donné que les enjeux sont liés à la création de valeur et sa captation, il paraît
approprié d’analyser la situation sous l’angle du business model.
Analyse
Proposition et captation de valeur
Tesla a équipé ses véhicules d’un moteur électrique faisant fonctionner la voiture. Ce
petit changement permet aux utilisateurs de faire plusieurs milliers voire dizaines de milliers de
dollars d’économies sur le long terme car les voitures électriques s’usent beaucoup moins que
les voitures thermiques et nécessitent donc beaucoup moins de réparations. Sachant que le
modèle économique du secteur automobile est en grande partie basé sur les marges générées
par le SAV et la vente de pièces détachées pour la réparation, cela implique la nécessité de
repenser la création et la captation de valeur par ses acteurs.
D’autre part, les constructeurs traditionnels fabriquent des voitures avec des atouts
toujours plus avantageux ou plus performantes que les précédentes. La puissance de la voiture
est au cœur de ce procédé. Le seul moyen pour le consommateur d’avoir accès à cette nouvelle
technologie mise à disposition sur le marché est alors d’acheter un nouveau véhicule, créant un
renouvellement constant du parc automobile.
Par opposition, Tesla a conceptualisé ses voitures autour d’un ordinateur intégré les
contrôlant et pouvant être mis à jour à distance sans l’intervention du propriétaire et ce sans
l’avertir. Etant des voitures électriques, tout changement apporté à l’ordinateur par les mises à
jour se répercute sur les performances de la voiture ; donnant donc accès aux acheteurs
précédents aux mêmes performances que les clients s’offrant un nouveau modèle, pouvant
expliquer la faible dépréciation des véhicules Tesla sur le marché l’occasion par rapport à leur
prix neuf.
Enfin, l’importance qu’a donné l’entreprise à son écosystème numérique rend aussi
l’utilisation de la voiture beaucoup plus simple car tout se gère de manière interactive depuis la
tablette située à la droite du conducteur. De plus, la connexion internet permet aussi l’ajout de
nombreuses autres fonctionnalités gratuites et payantes à la voiture au-delà de l’expérience de
conduite. Cela passe notamment par du divertissement lors du chargement de la voiture, l’achat
d’options ou encore de produits dérivés comme des panneaux solaires ou des batteries

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compatibles avec la voiture créant un véritable écosystème duquel Tesla est la clef de voûte
aussi bien pour ses consommateurs que pour les entreprises les ciblant.
Toutes ces fonctionnalités ne sont pas présentes chez Toyota comme chez les autres
constructeurs traditionnels car ils n’ont pas intégré d’ordinateur à leurs voitures pour augmenter
leurs performances et leur trouver d’autres utilités ; probablement à cause de l’impact que cela
aurait impliqué sur leur business model.
Production et création de valeur
Les voitures thermiques comme celles de Toyota sont composées de milliers de
composants dont l’assemblage est très complexe ; donnant une réelle valeur ajoutée à celui qui
maîtrise cette étape. Dans ce modèle les constructeurs automobiles ont un savoir-faire que
l’ensemble de la filière automobile n’a pas. Cela leur permet de prospérer et d’avoir un fort
pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs qui sont très nombreux.
A l’opposé, les voitures électriques – et donc celles proposées par Tesla – sont beaucoup
plus simples à assembler que les voitures thermiques. Par conséquent la maîtrise de la
fabrication des composant est bien plus importante que leur assemblage, posant un réel
problème aux acteurs contemporains du marché automobile dont cette étape est la plus
importante dans leur chaîne de valeur. L’enjeu est alors de maîtriser la fabrication des
composants et le contrôle de leurs matières premières, nécessitant un plan d’action sur de
nombreuses années et des investissements en formation brute de capital fixe ainsi qu’en
opérations de croissance verticale importants.
Par ailleurs, le pouvoir de négociation qu’a Toyota sur ses fournisseurs lui donne accès
à des composants à des prix compétitifs mais il est ensuite annulé à cause des dépenses en
marketing, publicité, distribution – à travers leurs nombreux concessionnaires – et en remises
lors de la vente des véhicules.
Par opposition, Tesla a décidé de cibler une clientèle aisée dès le début en proposant des
voitures innovantes, luxueuse et responsable correspondant aux envies exprimées par ce
segment de consommateur. Le réseau de distribution appartient en totalité au constructeur et
ayant ciblé un clientèle très huppée ces voitures sont devenues un effet de mode lui faisant
économiser beaucoup d’argent en publicité puisqu’on ne le voit même pas au salon de
l’automobile. Ces économies réalisées sur la commercialisation lui reviennent alors
directement. Ainsi, l’entreprise ayant comme un monopole sur son segment de marché et les
consommateurs un faible pouvoir de négociation ; ceux-ci précommandent plusieurs années à
l’avance leur modèle pour être sûr d’en avoir un et versent des acomptes donnant accès à des
fonds colossaux à l’organisation – on parle de 283M$ en 2015 et de 325M$ rien que pour le
Modèle 3 – facilitant énormément le financement de la recherche et développement (R&D).
Enfin, Elon Musk – ayant parfaitement compris la faible valeur ajoutée du simple
assemblage des voiture électriques – a depuis plusieurs années commencé à travailler sur la
fabrication de ces propres composants en louant et achetant de nombreux entrepôts où stocker
et produire ses batteries par exemple et commencé à racheter des gisements de matières
premières concourant à leur production comme l’acquisition des droits d’une mine dans le
Nevada. L’objectif étant de maîtriser complètement la chaîne de production des matières
premières à la commercialisation afin d’assurer ses capacités de production et son
indépendance.

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 Recommandations
Ordinateurs embarqués
Concernant les ordinateurs embarqués autour desquels Tesla forme son écosystème lui
permettant d’offrir des nouveautés aux utilisateurs sans qu’ils n’aient besoin de changer de
voiture, nous pourrions envisager plusieurs pistes : le développement en interne d’un système
d’exploitation, la conception d’un système d’exploitation commun à plusieurs groupes
automobile ou un partenariat avec un système d’exploitation existant sur smartphone.
Le développement en interne d’un système d’exploitation
Le développement en interne d’un système d’exploitation permettrait certes, de
concurrencer Tesla mais cela demanderait énormément de temps en développement, beaucoup
de ressources et le codage de chaque application devrait être adaptée au système d’exploitation
et donc ne pourrait s’opérer qu’après l’établissement de ce dernier. D’autre part, au début il y
aurait un certain temps d’adaptation le temps de résoudre ses dysfonctionnements.
La conception d’un système d’exploitation commun à plusieurs constructeurs
Tout comme la première proposition, celle-ci est intéressante car elle concurrencera le
système d’exploitation de Tesla tout en réduisant les coûts pour chacune des entreprises. Pour
autant, cela ne changera rien aux délais impliqués par le développement d’une telle solution et
au temps qu’il faudra pour résoudre ses disfonctionnements.
Un partenariat avec un système d’exploitation existant sur smartphone
Un partenariat avec un système d’exploitation existant sur smartphone comme Android
ou IOS limiterait drastiquement les délais de développement et les coûts engendrés par celui-
ci. D’autre part, cela permettrait aux usagers d’avoir un écosystème commun avec leurs
smartphones et donc une transition très fluide de l’un à l’autre et d’être en avance par rapport à
Tesla qui ne dispose pas encore de cette fonctionnalité. L’achat de logiciels pourrait être
demandé une nouvelle fois pour être installé sur la voiture afin de garantir le bon partage de la
valeur captée par le fabricant. Les risques de piratage pourraient tout de même être évités en
faisant cohabiter deux systèmes d’exploitation au sein de la voiture : un concernant la
mécanique de la voiture et un autre concernant l’écosystème du smartphone. Cela permettrait
d’accéder aux fonctions de l’écosystème du smartphone rapidement en installant un ordinateur
pour celui-ci, une connexion internet et un autre, vierge où pourrait être installé le futur système
d’exploitation lié à la motricité et aux fonctions « premières » de la voiture une fois qu’il sera
opérationnel par une simple visite au garage.
La production et l’accès aux ressources naturelles
En ce qui concerne la production, les constructeurs font face à des choix qui pourraient
les mettre dans une situation embarrassante vis-à-vis de leurs fournisseurs. En effet, certains
constructeurs comme Toyota tiennent à maintenir une bonne relation avec eux, cette mesure
serait alors en contradiction avec leurs engagements. Toutefois, cette transition se fera étape
par étape, tout comme le passage du parc automobile thermique à l’électrique. Les matériaux
les technologies employées étant différents, la maîtrise des nouvelles technologies et leur
production en interne ne devrait pas interférer avec les fournisseurs actuels du groupe nippon.
Enfin, l’accès aux ressources naturelles pourrait être une bonne manière de sécuriser
l’accès à une ressource et créer de nouveaux revenus en en revendant sur le marché. Il faudrait
alors que Toyota s’engage au plus vite dans la recherche de gisement ou le rachat de structures
de taille moyennes ou intermédiaire de ce secteur afin de poser les bases d’un nouveau business
model rendant possible le contrôle d’une ressource, son usage et sa commercialisation.

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