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 TRAVAILLER DANS
INDUSTRIE AUTOMOBILE

FACON DE PENSER, ENSEMBLE DE COMPETENCES ET D’OUTILS

H. Broekman; D. Ekert; M.I. Kollenhof

A.E. Riel; R. Winter

PREMIERE EDITION

Lean Six Sigma Academy©

LSSA BV, 2017

Amstelveen, Hollande

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Titre: Travailler dans l'industrie automobile
Façon de penser, ensemble de compétences et d’outils

Auteurs: H. Broekman; D. Ekert; M.I. Kollenhof; A.E. Riel; R. Winter

Graphisme: R. Verreijt

Éditeur: Lean Six Sigma Academy

LSSA BV, 2017
Amstelveen, Hollande

Contact: Contactez-nous ou visitez notre site Web pour plus d'informations, des rabais de volume,
vente en ligne et licences de matériel de formation.

www.lssa.eu
info@lssa.eu

1ère édition, 2017

ISBN 978-94-92240-17-0
NUR 100

Imprimé en Hollande.

Le projet «Ingénieur Automobile» est financé par la Commission européenne

dans le cadre du programme Erasmus+ d'apprentissage tout au long de la vie
dans le cadre du projet numéro 2014-1-NL01-KA200-001189. Le site Web et les
publications de ce projet ne reflètent que les opinions des auteurs et la
Commission ne peut être tenue pour responsable de l'utilisation éventuelle des
informations contenues dans ce document.

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Table de matières
PRÉFACE – TRAVAILLER DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ....................................................................................... 7

A PROPOS DES AUTEURS .......................................................................................................................................... 8

1. INTRODUCTION .............................................................................................................................................. 11

1.1 L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ................................................................................................................................... 12

1.2 CARACTERISTIQUES DE L’INDUSTRIE AUTOMOBILE .................................................................................................... 24
1.3 LEGISLATION, REGLEMENTATION ET NORMES........................................................................................................... 29
1.4 LA PENSEE PROCESSUS ........................................................................................................................................ 35
1.5 RESUME .......................................................................................................................................................... 40

2. DÉVELOPPEMENT DU PRODUIT ET DES PROCESSUS ....................................................................................... 41

2.1 GESTION DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT .................................................................................................................. 42

2.2 PLANIFICATION AVANCEE DE LA QUALITE DU PRODUIT ............................................................................................... 53
2.3 INGENIERIE DES SYSTEMES ................................................................................................................................... 64
2.4 GESTION DES RISQUES ........................................................................................................................................ 87
2.5 RESUME .......................................................................................................................................................... 98

3 PRODUCTION ................................................................................................................................................. 99

3.1 CAPACITE DU PROCESSUS .................................................................................................................................. 100

3.2 CONTROLE DU PROCESSUS ................................................................................................................................. 105
3.3 ASSURANCE DE LA QUALITE DES FOURNISSEURS...................................................................................................... 116
3.4 MANAGEMENT OF CHANGE ............................................................................................................................... 128
3.5 RESUME ........................................................................................................................................................ 132

4. AMÉLIORATION CONTINUE .......................................................................................................................... 133

4.1 RESOLUTION DE PROBLEMES .............................................................................................................................. 134

4.2 LEAN MANUFACTURING.................................................................................................................................... 147
4.3 QUALITY AWARENESS ....................................................................................................................................... 157
4.4 MAINTENIR LES AMELIORATIONS......................................................................................................................... 166
4.5 RESUME ........................................................................................................................................................ 174

ANNEXE A – ABBRÉVIATIONS ............................................................................................................................... 176

ANNEXE B – SCHÉMAS & TABLEAUX ..................................................................................................................... 178

ANNEXE C – RÉFÉRENCES ..................................................................................................................................... 180

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Préface – Travailler dans l’industrie automobile

L’industrie automobile est un secteur qui se développe à l’échelle mondiale à des rythmes différents. Alors
qu’en Europe, les marchés sont en stagnation, ceux des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du
Sud) sont presque en train d’exploser et développent un potentiel économique énorme. Toutefois, il est
important de garder à l’esprit les différences des pays en matière de culture, infrastructure, législation,
économie et environnement. Les constructeurs internationaux comme Renault, Toyota, BMW ou VW
devraient être conscients de l’impact de ces différences lors de la construction d’une usine, d’un réseau de
concessionnaires, ou lorsqu’ils mettent un nouveau type de véhicule sur un nouveau marché local.

L’industrie automobile évolue plus rapidement que jamais. La première entreprise dédiée à la production
de véhicules a été la société française Panhard et Levassor, en 1889. Peugeot a suivi deux ans plus tard
seulement. Depuis lors, les véhicules ont changé considérablement. Ceci à cause d’un durcissement des
lois et des règlements, ainsi que du changement dans les exigences des clients (comportement). La sécurité
vient en premier. Dans le passé, un véhicule était livré avec une mallette à utiliser en cas de panne. De nos
jours, tous les véhicules mis sur le marché doivent être bien développés et testés au cours du processus de
construction, et ceci à l’aide d’analyses et différentes méthodes. Clairement, cela signifie également que la
formation des mécaniciens et ingénieurs doit être adaptée. Comme l’industrie automobile va innover en
permanence, les écoles techniques doivent anticiper ces changements. Les voitures sans chauffeur et les
systèmes de combustible alternatifs influencent la manière dont un véhicule est conçu et produit. Ces
changements affecteront également l’infrastructure. Par exemple, pensez à toutes les stations de charge
nécessaires aux entreprises, maisons, aires de stationnement, etc. Par ailleurs, comment un véhicule sans
chauffeur saura-t-il où il se trouve quand il sera dans un tunnel ?

En octobre 2016, la nouvelle norme (IATF 16949: 2016 [1]) pour l'industrie automobile a été publiée. Cette
nouvelle norme remplacera l'ISO / TS 16949: 2009. Les entreprises qui sont certifiées selon ISO / TS 16949
ont le temps jusqu'au 14 septembre 2018 pour compléter le passage à l'IATF 16949.

Dans ce livre, nous abordons déjà les contenus pertinents dans la nouvelle norme IATF tels que: Automotive
SPICE®, la sécurité fonctionnelle, les logiciels intégrés, le leadership et la gestion du cycle de vie.

Soyez quelqu'un qui innove l’industrie en connaissant le passé et en changeant l’avenir.

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A propos des auteurs
Henk Broekman
Henk Broekman travaille depuis 1995 dans l'industrie automobile et il est l'un des conseillers principaux de
Symbol. Depuis 10 ans en tant que formateur et consultant spécialisé dans les entreprises manufacturières
qui fournissent à l'industrie automobile. Il aide les entreprises de production à mettre en place mais aussi
optimiser les systèmes de gestion de la qualité. Son objectif est de produire une meilleure qualité de produit
avec le coût le plus bas possible en contrôlant les processus dans une organisation.

Damjan Ekert
Dipl.-Ing. Damjan Ekert a étudié la télématique à l'Université de Technologie à Graz (Autriche) et a terminé
ses études avec distinction. Depuis 2001, il travaille pour ISCN en tant que chef de projet SW, ISO 15504 et
consultant Automotive SPICE et intégrateur SW. Il est certifié e-Security Manager et European Project
Manager Trainer. Il est également certifié ISO 15504 Assessor et Automotive SPICE Competent Assessor et
il agit en tant que consultant et / ou formateur pour des entreprises de premier plan comme ZF
Friedrichshafen AG, ZF / BOSCH Lenksysteme, Magna Powertrain, Hidria, T-Systems et bien d'autres encore.
Damjan Ekert a de nombreuses années d'expérience en tant que consultant dans la gamme d'amélioration
des processus logiciels et est membre du groupe "comparaison de modèles" de la force de travail allemande
/ autrichienne SOQRATES. Il est également membre de l'Initiative S2QI, membre de l'European Certification
and Qualification Association et vice-président du ISECMA e.V. (Conseil international de gestion de la
sécurité informatique).

Monique Kollenhof
Monique Kollenhof MSc / MA a étudié la science et la technologie de l'éducation à l'Université de Twente
à Enschede (les Pays-Bas) et est spécialisée dans "Méthodologie de la recherche, Mesure et analyse des
données" et "Curriculum Design & Innovation éducative". Elle est l'un des consultants de Symbol Lean Six
Sigma Black Belt qui améliorent la compétitivité et l'efficacité de votre entreprise en fournissant des
conseils et des formations concernant l'amélioration des processus et des affaires, ainsi que la gestion de
la qualité et du changement, tant pour l'industrie que pour les organisations de services et de santé. Elle
guide également Master Black Belts en "Training Design and Delivery" et est responsable du programme
Symbol pour des projets innovants internationaux, comme le projet Automotive Engineer. Elle gère de
multiples projets internationaux complexes et multidisciplinaires de l'UE - comme Lean Six Sigma for
Healthcare, plusieurs projets automobiles et Lean New Product Development - axés sur l'innovation et le
développement de la formation depuis plus de 20 ans. Sa force est de pouvoir se mettre au niveau de tous
les acteurs.

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Andreas Riel
Dr. Andreas Riel a étudié à l'Université de Technologie à Graz (Autriche). Andreas est directeur de
l'innovation d'EMIRAcle, ainsi qu'un chercheur et conférencier habilité à l'Université de Grenoble Alpes,
tous deux basés à Grenoble, en France. Il est également consultant, entraîneur et formateur à l'industrie
avec une forte concentration sur l'automobile, où il a recueilli une expérience professionnelle depuis plus
de 15 ans. Ses domaines d'expertise comprennent plusieurs sujets d'innovation et de créativité, de
planification technologique, de méthodes d'ingénierie intégrée, de processus et d'organisations, ainsi que
d'ingénierie et d'évaluation de qualité.

Andreas Riel est professeur expérimenté à Grenoble INP et EMIRAcle. Pour les deux organisations, il était
le responsable du projet de nombreux projets éducatifs (développement). Andreas Riel est spécialisé dans
Ingénierie automobile et processus de production; Développement virtuel de produits automobiles (axé
sur les modèles et la simulation); Ingénierie intégrée des systèmes automobiles; Sécurité fonctionnelle dans
l'automobile selon ISO 26262; Qualité de procédé de la mécanique automobile selon SPICE automobile;
Management de l'innovation dans l'automobile. Andreas Riel agit également comme consultant dans les
domaines de connaissances et d'expertise susmentionnés.

Richard Winter
Richard Winter est un formateur et un consultant Lean Six Sigma Black Belt qui est spécialisé dans Lean Six
Sigma et Automotive Quality Management. Il a plus de 15 ans d'expérience dans la formation, le conseil et
le coaching dans la gestion de la qualité automobile et (la mise en œuvre) d'outils et de techniques avancés
de qualité automobile (ISO / TS 16949, APQP / PPAP, FMEA, SPC, MSA, VDA 6.3, 8D). Il est également un
évaluateur ISO / TS 16949 (norme de qualité pour l'automobile) et a travaillé comme gestionnaire de qualité
intérimaire et SQE / CQE pour de nombreuses entreprises automobiles, telles que Power-Packer,
Voestalpine, Mitsubishi Turbocharger Europe, WABCO Vehicle Control Systems. Il est également entraîneur
du groupe automobile néerlandais (AutomotiveNL) et professeur invité à l'Université des sciences
appliquées de Windesheim.

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10
1. Introduction
Imaginez que vous obtenez votre diplôme d’une école d’ingénieur automobile : savez-vous quels types
d’emploi vous attendent ? Quels types d’emploi existent à part celui de créer un véhicule ? L’ingénierie
automobile est-elle uniquement liée aux véhicules, aux limites de vitesse et feux de circulation ? Que signifie
industrie automobile, et comment a-t-elle évolué au cours des dernières décennies ? Puis-je développer et
construire un véhicule que j’aime et commencer à rouler ? Y a-t-il des règles dont je devrais tenir compte
tout en développant et construisant un véhicule ? Les règles sont-elles les mêmes dans le monde entier ou
varient-elles d’un pays à l’autre ? Qu’est-ce qu’un FEO? Qu’est-ce qu’un niveau ?

Peut-être n’aimez-vous pas le développement d’un véhicule, mais êtes-vous très intéressé par le processus
de développement. Savez-vous à quoi ressemble le paysage automobile? Quel rôle les utilisateurs jouent-
ils dans le développement d’un véhicule ? Qu’en est-il de la technologie moderne ? Tant de questions à
poser et si peu de temps pour étudier! Ce chapitre vous donnera un bon aperçu du passé de l’industrie
automobile et certaines des innovations passées, car connaître le passé est toujours indispensable pour
changer l’avenir! L’innovation n’est pas toujours extrême ; parfois, les idées novatrices du passé peuvent
être prises au ‘bon moment’ et être améliorées pour être utiles plus tard.

Pour ce faire, vous devez être conscient des règlements du passé mais aussi ceux du présent et peut-être
même ceux qui seront introduits à l’avenir et qui pourraient changer. Par exemple, vais-je réinventer le
moteur à combustion, sachant que le pétrole (ressource limitée) pourrait être très coûteux à l’avenir ? En
outre, les ingénieurs de l’automobile d’aujourd'hui doivent être conscients d’un certain nombre de normes,
non seulement dans leur pays, mais aussi celles des pays qui achèteront les voitures.

Lors de la conception de la voiture, vous devez prendre en compte le besoin des clients, ainsi que leur
culture, parce que même la meilleure voiture ne sera pas vendue si elle ne répond pas aux besoins et à la
culture du client. Vous devez connaître les normes de qualité ainsi que la législation des pays acheteurs. La
législation peut devenir très coûteuse si elle est ignorée ou mise en œuvre de manière incorrecte.

Un regard sur les autres branches et secteurs est toujours bon car il est important de comprendre ce qui
pousse et influence ceux qui travaillent pour vous ou ceux desquels vous dépendez. La pénurie du pétrole
va-t-elle influencer la production de vos voitures ? Bien sûr ! La pénurie de coton ou de caoutchouc influera-
t-elle sur la production de votre voiture ? Peut-être, selon la quantité de matériel dont vous avez besoin et
en fonction des alternatives existantes.

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1.1 L’industrie automobile

Objectifs de formation
1. Rappeler les moments les plus importants dans l’histoire de l’automobile.
2. Rappeler les principales évolutions au sein de l’industrie automobile.
3. Rappeler les définitions, termes et abréviations les plus couramment utilisés.
4. Décrire la chaîne d’approvisionnement automobile et ses acteurs importants.
5. Comprendre les principaux enjeux de l’industrie automobile.
6. Comprendre les différences avec les autres branches.
7. Décrire à quoi pourrait ressembler l’avenir de l’industrie automobile.

1.1.1 Histoire et évolution

Il y a longtemps que l’histoire de l’automobile et de l’industrie automobile a commencé. Beaucoup de gens
et d’entreprises ont contribué à la voiture d’aujourd'hui, et de plus en plus de personnes sont aujourd'hui
concernées par le développement de la voiture de demain.

Avant l’existence de l’automobile, les habitants circulaient en cheval et en chariot. Le premier véhicule à
moteur a été développé par l’officier Français Nicolas-Joseph Cugnot à la fin du XVIIIe siècle. Dans la
deuxième partie du XIXe siècle, les premiers véhicules avec moteur à essence ont été construits
simultanément par plusieurs inventeurs travaillant de façon indépendante. En 1885, Gottlieb Daimler
breveta avec succès le premier moteur à combustion interne à grande vitesse.

En 1889, la société française Panhard et Levassor fut la première entreprise à se concentrer exclusivement
sur la production de véhicules. La Benz Velo et le wagon-moteur Duryea étaient considérés comme les
premières voitures standards.

Schéma 1 : Les premières voitures normalisées : le wagon-moteur Duryea et la Benz Velo

L’industrie automobile était née. En quelques années, des centaines de producteurs se sont installés. Ils ont
construit des véhicules à vapeur, des véhicules électriques et des véhicules à carburant. La vapeur et
l’électricité étaient, au départ, les sources d’énergie les plus largement utilisées pour les véhicules. Plus
tard, les moteurs à vapeur rivalisaient avec les moteurs à combustion. A partir de 1910, la plupart des
constructeurs de véhicules ont utilisé l’essence et l’intérêt pour la technologie à vapeur a disparu.

La conception de la voiture standard

En raison d’un grand nombre de producteurs sur le marché, le développement de véhicules a été rapide à
cette époque. Toutes les expériences menées sur des modèles de véhicules différents ont conduit à une

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conception normalisée. Cette norme a été développée par Panhard et tout d’abord utilisée sur une
automobile Panhard en 1895. Cette conception est connue comme le ‘Système Panhard’ qui est rapidement
devenu un produit sous licence dans le monde entier et connu comme la voiture standard. L’innovation
consistait à placer le moteur à combustion interne à l’avant de la voiture et le système de direction sur les
roues arrières. Les autres principales innovations de cette époque furent l’allumage et le démarreur
électrique.

En 1913, La Ford Motor Company vendu 189 088 exemplaires de son modèle T. C’était la première année
dans l’histoire où l’on construisit plus de véhicules que de chariots tirés par des chevaux.

Schéma 2 : le modèle T de Ford

Après la Première Guerre mondiale

Après la première guerre mondiale, l’industrie automobile européenne s’est rapidement reconstituée. La
demande de véhicules était grande. La production de certains composants fut de plus en plus confiée à des
fournisseurs spécialisés. Le véhicule devint beaucoup plus pratique et confortable. Le chauffage de la
voiture devint standard et l’on installa la radio. En outre, on y rajouta l’antigel, ce qui permit aux moteurs
de refroidissement à eau d’être utilisés toute l’année. Cette voiture était composée d’une seule pédale de
frein pour les quatre roues, et d’une direction assistée.

Après la Deuxième Guerre mondiale

L’après-guerre commença en 1949, après la fin de la seconde guerre mondiale. Durant cette période, la
ligne d’assemblage fut généralement utilisée. De nouveaux développements technologiques se suivirent
très rapidement. Dans la première moitié des années 40, le développement du véhicule en Europe et aux
États-Unis fut interrompu en raison de la seconde guerre mondiale. Les développements les plus importants
de l’après-guerre furent le système d’injection de carburant, qui fut introduit dans les voitures de luxe vers
la fin des années 50; l’utilisation des suspensions indépendantes et un intérêt croissant pour la sécurité
dans la conception automobile.

Sécurité
Auparavant, la sécurité n’était guère prise en compte. Les véhicules devaient être fiables et robustes. Après
une collision, il était possible qu’un véhicule n’ait que des dégâts de peinture, mais que ses occupants soient
tués. Dans les années 60, sous la pression d’un certain nombre de militants, la première législation sur la

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sécurité fut adoptée. Les nouveautés furent la ceinture de sécurité et la cage de sécurité. En outre,
l’introduction de l’airbag en 1973, le troisième feu de freinage en 1974 et le développement des crash-tests
ont été des étapes importantes pour la sécurité dans l’industrie automobile.

Crise pétrolière
La crise pétrolière de 1973 a vu l’introduction des normes d’émission et la consommation de carburant d’un
véhicule est devenue important. Les constructeurs japonais ont commencé à jouer un grand rôle dans la
fabrication de véhicules, et ce dans le monde entier. Après la crise du pétrole, l’industrie automobile
américaine souffrait encore de graves problèmes. Au cours de cette période, les constructeurs automobiles
japonais et européens également construisirent leurs usines aux États-Unis. Vers 2000, le Japon est devenu
le leader mondial de la production de véhicules.

Logiciel
Les logiciels de conception assistée (CAO) utilisés dans la conception et le développement de produits ont
été introduits dans les années 80 dans l’industrie automobile. Ils ont rendu les véhicules à moteur beaucoup
plus efficaces. C’était nécessaire après les crises pétrolières. La capacité des moteurs pouvait être
maintenue et même augmentée, mais ceux-ci pourraient encore être plus respectueux de l’environnement.

Les années 90 ont été caractérisées par la forte mondialisation de l’économie nationale. Les préoccupations
automobiles furent axées sur les coentreprises et les nouveaux marchés. On assista également à
d’importantes acquisitions et fusions. Les développements importants dans les années 90 ont été le
système de navigation, le programme électronique de stabilité (ESP) et la voiture hybride. La Toyota Prius
a été la première voiture hybride commercialisée en production de masse. Cette hybride possède un
moteur à combustion et un moteur électrique et est donc beaucoup plus écologique que la plupart des
autres véhicules [Voir aussi 1.1.6].

La montée du logiciel et de l’électronique dans le véhicule

Les logiciels n’étaient pas seulement importants dans le développement du véhicule. De nos jours, le
véhicule lui-même est composé, dans une large mesure, de logiciels et de l’électronique. En outre, la plupart
des développements dans le véhicule se concentrent sur les systèmes avancés d’assistance au conducteur
(ADAS). Ces systèmes d’assistance au conducteur sont développés pour améliorer les systèmes de sécurité
et de conduite. Voici des exemples d’ADAS:

• Régulateur de vitesse intelligent : un système qui est capable de contrôler la vitesse et la distance
d’un autre véhicule.
• Stationnement automatique : système de manœuvre autonome qui déplace un véhicule d’une
bande de circulation dans un emplacement de parking.
• Système pour la sortie de bande: système qui avertit le conducteur que le véhicule commence à
sortir de sa bande (sauf si l’indicateur de direction est allumé dans cette direction)
• Reconnaissance des panneaux de circulation : technologie par lequel un véhicule est capable de
reconnaître les panneaux de circulation sur la route.
• Système de surveillance du conducteur : système utilisé pour contrôler la vigilance du conducteur.
Si le pilote ne prête pas attention à la route et une situation dangereuse est détectée, le système
avertit le conducteur par des feux clignotants et des sons d’avertissement. Si aucune mesure n’est
prise, le véhicule freinera.

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Dans un proche avenir, de plus en plus de développements seront exécutés dans le domaine des systèmes
de communication et des véhicules autonomes, menant vers la conduite sans chauffeur.

Jusqu'à tout récemment, un véhicule se composait principalement de pièces mécaniques. De nos jours,
l’électronique et l’informatique contrôlent jusqu'à 70 % de la fonctionnalité d’un véhicule moderne. Dans
un proche avenir, ce sera 90 % ou plus [voir 1.1.6]. Le Schéma 3 montre une vue d’ensemble des
technologies les plus importantes dans les véhicules modernes

Schéma 3 : développement de systèmes intégrés dans un véhicule

1.1.2 Définitions, termes et abréviations

L’industrie automobile est un large éventail de sociétés et organismes impliqués dans la conception, le
développement, la fabrication, la commercialisation et la vente des véhicules à moteur. C’est l’un des plus
importants secteurs de l’économie mondiale. L’industrie automobile comprend également les industries
dédiées à l’entretien d’automobiles après la livraison à l’utilisateur, tels que des ateliers de réparation
automobile et des stations de carburant.

Le terme automobile est dérivé du grec autos (soi-même) et Latin motivus (en mouvement) pour
représenter une forme quelconque de véhicule autonome. Ce terme a été proposé par la Society of
Automotive Engineers (SAE).

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Plus que de simples voitures
La plupart du temps quand les gens parlent de l’automobile, ils se réfèrent aux voitures. Une voiture est un
véhicule routier automobile, autre qu’un cyclomoteur ou une motocyclette, destinée au transport de
passagers et conçue pour ne pas excéder neuf places assises (conducteur compris). Sont inclus dans cette
catégorie:

• Les voitures pour particuliers

• Les camionnettes conçues et utilisées principalement pour le transport de passagers
• Les taxis
• Les voitures de location
• Les ambulances
• Les camping cars
• Les microvoitures (sans permis)

Sont exclus : les véhicules utilitaires légers, ainsi que les autocars, les autobus et minibus.

Energie motrice
Il existe différents types d’énergie motrice sans compter les carburants conventionnels, l’essence et le
diesel. Les carburants alternatifs comprennent l’électricité, le gaz de pétrole liquéfié (GPL), le gaz naturel
(GNL ou GNC), les alcools, les mélanges d’alcools avec d’autres combustibles, l’hydrogène et les
biocarburants (tels que le bio gazole), etc. [1]

En plus des voitures, il existe différents types de véhicules tels que des camions, fourgonnettes, véhicules
récréatifs (VR) et des bus. Le secteur de l’automobile n’est pas limité à la fabrication de voitures
particulières et véhicules utilitaires. Il inclut également des véhicules industriels spécialisés et autres
équipements importants.

Les concessionnaires, fournisseurs de pièces et les sociétés de maintenance, ainsi que la conception
automobile, la recherche et le développement appartiennent à l’industrie automobile.

Différents segments pour les voitures

Les voitures sont classées en différents segments. Les segments A et B sont généralement les petites
voitures de ville. Les segments C et D sont les types de voitures moyennes les plus courantes. Les segments
E à I sont des voitures de type exécutif généralement plus grandes et plus luxueuses. Les segments J à L
sont souvent des véhicules multi-usage plus grands (Monospace) ou des minibus, et le segment L est
souvent représenté par les véhicules utilitaires de sport (SUV) et les véhicules tout terrain 4x4.

1.1.3 Chaîne d’approvisionnement

Un fabricant d'équipement d'origine (FEO) se réfère à une entreprise qui fabrique un produit final pour le
consommateur du marché, par exemple, Ford, General Motors, BMW et PSA sont des entreprises FEO qui
fabriquent des véhicules.

Les fournisseurs du secteur automobile

Les entreprises de niveau 1 sont des fournisseurs directs des FEO. Le terme niveau est courant dans
l’industrie automobile et se réfère aux principaux fournisseurs de pièces pour les FEO. Le top 5 mondiaux
des FEO fournisseurs de pièces (classés par la vente de pièces d’équipement d’origine en 2014) sont Robert
Bosch, Magna International, Continental AG, Denso corp, Aisin Seiki Co. [2].

16
Une entreprise de niveau 1 est le membre le plus important d’une chaîne d’approvisionnement, car elle
fournit des composants directement aux FEO qui mettent la chaîne en place. Les entreprises du niveau 2
sont les principaux fournisseurs des fournisseurs de niveau 1, sans avoir à fournir un produit directement
aux entreprises FEO.

Dans une chaîne d’approvisionnement typique, les sociétés du niveau 2 fournissent aux sociétés du niveau
1, le niveau 3 fournit au niveau 2 et ainsi de suite. Une seule entreprise peut être un fournisseur de niveau
1 à une entreprise et un fournisseur de niveau 2 pour une autre société. Une société peut aussi être un
fournisseur de niveau 1 pour un produit et un fournisseur de niveau 2 pour une gamme de produits
différents.

Les chaînes d’approvisionnement à plusieurs niveaux sont courantes dans l’industrie automobile, où le
produit final se compose de beaucoup de composants complexes et de sous-ensembles qui doivent
respecter des normes strictes commerciales, de qualité et de fabrication.

Partenariat
Les sociétés de niveau 1 développent d’étroites relations d’affaires et de travail avec les FEO. Afin
d’améliorer la collaboration, les entreprises du niveau 1 utilisent des réseaux de données afin d’échanger
des informations d’offre et de la demande avec les FEO et les autres membres de la chaîne
d’approvisionnement pour que toutes les parties puissent synchroniser la production et la logistique. Les
entreprises de niveau 1 et les FEO développent également des stratégies communes visant à améliorer la
performance de la chaîne d’approvisionnement [Voir aussi 1.1.4].

Schéma 4 : chaîne d’approvisionnement automobile

Marché secondaire
Le FEO est aussi le producteur initial des composantes du véhicule, donc les pièces FEO sont identiques aux
pièces d’origine. Les pièces de rechange sont produites par d’autres vendeurs et n’ont pas nécessairement
un niveau constant de qualité ou de compatibilité avec le véhicule. Pour les clients, de nombreux FEO et
produits de rechange sont pratiquement équivalents. Les composants de rechange diffèrent en qualité,
mais ont de nombreux produits de haute qualité disponibles, souvent à un prix inférieur aux pièces FEO. La
concurrence avec les constructeurs de pièces de rechange diminue les prix et peut éventuellement mettre
les prix FEO en parallèle avec les offres de pièces de rechange. Les produits FEO peuvent généralement être

17
achetés uniquement via les concessionnaires, tandis que les pièces de rechange peuvent être achetées en
ligne via divers fournisseurs.

1.1.4 Défis clés

Comme toutes les autres branches, l’industrie automobile fait face à certains défis. Cette section se
concentrera sur les trois plus importants.

Augmenter la concurrence et les partenariats

Les jeunes en particulier utiliseront de moins en moins la voiture, et ce faisant la voiture va perdre du terrain
en tant que transporteur principal. La motorisation va d’abord diminuer dans les grandes villes, mais au
cours des 15 prochaines années, cela deviendra la tendance générale. Cela sera dû au télétravail, aux
transports en commun, à une constante urbanisation et un changement de l’âge des conducteurs. Le co-
voiturage, l’e-bike et l’e-scooter, principalement dans les grandes villes, sont une bonne alternative à la
voiture.

Malgré une baisse des ventes de véhicule, le nombre de fabricants FEO augmentera. Cela viendra en partie
de l’extérieur de l’industrie automobile en raison de l’augmentation de la technologie intelligente dans le
véhicule, dont voici quelques exemples:

• intégrer nos applications mobiles et smartphones dans notre véhicule

• systèmes d’info-divertissement à bord du véhicule (IVI)
• une meilleure connexion dans la voiture
• systèmes avancés d'assistance au conducteur (ADAS).

Le nombre croissant de fabricants FEO donnera lieu à une concurrence accrue. Ainsi, la flexibilité est
importante pour survivre. Les FEO doivent connaître la technologie intelligente pour la mettre dans leurs
véhicules. Au lieu de développer toute la technologie dès la première étape, le FEO conclura des
partenariats stratégiques avec des entreprises qui sont les meilleures sur le marché. Par exemple, Ford
collabore maintenant avec Panasonic sur le développement d’une technologie vocale dans le véhicule. Un
autre exemple, le partenariat entre Ford et Microsoft, dans lequel Microsoft fournira un hébergement pour
mettre à jour des véhicules Ford et Lincoln à distance.

Le personnel
En raison de « l’électronisation » et l’électrification du véhicule, les techniciens de véhicules ont besoin de
nouvelles compétences. Un technicien doit non seulement comprendre les méthodes traditionnelles de
réparation, mais devrait également avoir les dernières connaissances techniques en matière de logiciel et
de matériel. Avoir du personnel techniquement qualifié est essentiel à l’avenir. La numérisation du véhicule
nécessite un autre type de mécanicien, de vendeur, de spécialiste en location de véhicules, de refinisseur,
etc., et la concurrence sera rude pour ceux qui auront ce talent. Cependant, en raison du vieillissement de
la population, beaucoup de pays se retrouveront avec une pénurie d’ingénieurs et autres spécialistes
techniques. En mettant beaucoup d’effort pour garder des employés motivés et qualifiés, les sociétés
peuvent d’anticiper ces changements.

Les exigences du marché changent

Les véhicules appartiennent de moins en moins à leurs propriétaires et on fabrique des véhicules plus petits
et qui roulent moins. Les segments A et B se développeront plus rapidement que la production de gros
véhicules. La demande pour des véhicules moins chers augmentera également. Les demandes d’entretien

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vont s’espacer car les véhicules en auront moins besoin puisqu’ils seront mieux équipés
technologiquement. Dès lors, le revenu substantiel des concessionnaires diminuera encore après la vente.

1.1.5 L’industrie automobile par rapport à d’autres branches

Comme les autres branches, l’industrie automobile a ses propres caractéristiques [Voir aussi 1.2]. La
différence tient aux exigences strictes de qualité et à la chaîne d’approvisionnement [Voir aussi 1.1.3].

Exigences strictes de qualité

La façon dont laquelle les systèmes de qualité sont utilisés par les sociétés de production dépend du
secteur. La norme générale de qualité est l’ISO9001. Pour une grande partie des sociétés de production,
c’est suffisant. Toutefois, pour le médical, l’aéronautique et l’industrie automobile, ce ne sera pas suffisant.

Chacune de ces branches a ses propres normes de qualité, plus détaillées et plus complètes:

• Secteur médical ISO 13485

• Secteur aéronautique AS9100
• Secteur automobile IATF 16949 (ISO/TS 16949)

Ces exigences supplémentaires sont nécessaires, compte tenu des risques de sécurité d’un véhicule, par
exemple. La norme de qualité de l’industrie automobile est fortement basée sur le contrôle des risques des
produits et processus pour s’assurer qu’un véhicule sûr est vendu sur le marché. Pour le secteur médical et
aérospatial, le mot clé est flexibilité ; l’efficacité et le travail effectif sont moins importants. Dans l’industrie
automobile, en revanche, l’amélioration continue est la norme (Lean Manufacturing (la fabrication au plus
juste et l’efficacité des processus)). Il n’est pas rare que les constructeurs automobiles exigent un coût de
plus en plus bas de la part de leurs fournisseurs. Le Lean Manufacturing est donc souvent utilisé dans
l’industrie automobile.

Chaîne d’approvisionnement
En outre, la chaîne d’approvisionnement au sein de l’industrie automobile est très importante. Vous
imaginez que si toutes les deux minutes un véhicule est fabriqué sur la ligne d’assemblage, les flux
logistiques doivent être parfaits. Toute erreur d’un demi-produit peut conduire à l’arrêt de la chaîne de
montage, ce qui va entraîner des coûts élevés.

En outre, chaque véhicule a ses propres options spécifiques, telles que le volant en cuir, la climatisation,
etc. Cela signifie que les pièces en option doivent être placées au bon moment sur la chaîne de montage.

A cause de tout cela, le constructeur du véhicule et ses fournisseurs sont fortement imbriqués dans les flux
logistiques. La livraison juste-à-temps des pièces est donc normale dans l’industrie automobile. Le
paragraphe 1.1.3 explique la chaîne d’approvisionnement automobile.

19
1.1.6 Evolution et futur
Voiture électrique
Le ‘programme des véhicules zéro émission’ a commencé en 1990 et comprenait une série de mesures
visant à promouvoir la vente de voitures sans émissions nocives. Actuellement, les fabricants FEO se
concentrent sur le développement d’alternatives aux moteurs à combustion, non seulement d’un point de
vue technique environnemental, mais aussi parce qu’il y a une demande croissante de voitures écologiques
de la part de la société. Caractéristiques :

• Les voitures électriques utilisent seulement l’électricité pour se propulser et fournir les agrégats
(par exemple, l’air conditionné).
• Les voitures électriques utilisent l’énergie électrique stockée dans des batteries ou des piles à
combustible. Le moteur électrique convertit la puissance en énergie mécanique.
• Les voitures électriques n’émettent aucun carburant local et ont un faible niveau sonore.
• L’autonomie des voitures électriques est encore significativement plus limitée que les voitures
essence ou diesel. Si elles sont vides, les batteries doivent être rechargées pendant des heures, ce
qui est toujours un gros problème pour le consommateur en raison de l’absence d’infrastructure
de recharge.

Types de voitures électriques

De nos jours, beaucoup de voitures sont plus ou moins électriques. Entre les voitures entièrement
électriques et le moteur à combustion classique, il y a un certain nombre de solutions qui ont leur propre
application. Il existe différents types de voitures électriques:

• Le véhicule électrique à batterie (VEB) : un véhicule entièrement électrique ou un véhicule

électrique à batterie qui fonctionne uniquement sur un moteur électrique et une batterie
rechargeable. Un véhicule électrique à batterie utilise l’électricité stockée dans une batterie pour
alimenter le moteur électrique et faire tourner les roues. Parce qu’ils n’utilisent pas d’essence ou
diesel, les véhicules électriques à batterie sont souvent plus propres et moins chers que les hybrides
et les véhicules conventionnels. Ils sont considérés comme des véhicules ‘tout électriques’. Nissan
Leaf, Ford Focus Electric et Volkswagen e-Golf sont des exemples de VEB.
• Le Véhicule électrique hybride (VEH) : un VEH est principalement un moteur à combustion interne
fonctionnant à l’essence. Un moteur électrique est utilisé pour compléter le moteur à combustion.
L’électricité est produite à bord. L’exemple le plus connu d’un VEH est la Toyota Prius hybride.
• Le véhicule électrique hybride rechargeable (VEHR) : un VEHR charge ses batteries internes via une
prise électrique. Ce type de voiture dispose d’un moteur à essence qui prend le relais lorsque la
batterie est plate. Ainsi, le moteur électrique alimenté par la batterie est la source d’alimentation
principale. Par rapport à un véhicule électrique à batterie, ceci prolonge la conduite mais diminue
la portée du tout-électrique. La Toyota Prius Plug-in, la SUV hybride de Lexus et la V60 Plug-in
Hybrid de Volvo sont des exemples de VEHR.
• Le véhicule électrique de longue portée (EREV) : est tout à fait identique à un VEHR, mais les roues
ne sont pas poussées par le moteur à combustion interne (par opposition à l’hybride rechargeable).
Donc le moteur électrique entraîne toujours les roues, et le moteur à combustion interne agit
comme un générateur pour recharger la batterie. La Chevrolet Volt et l’Opel Ampera en sont des
exemples.

20
Les voitures hybrides sont classées selon le type de transmission ou de motopropulseur dont elles
disposent, ce qui détermine comment le moteur et le propulseur fonctionnent ensemble pour propulser la
voiture. Selon la structure de groupe motopropulseur (la façon dont le moteur et le propulseur sont
connectés), nous pouvons distinguer les VEH(R) parallèles, de série ou combinés. Les VEHR et les VEH ont
des modèles avec les transmissions parallèles, de série, ainsi que des transmissions de série/parallèles.
L’EREV est un exemple de véhicule hybride de série.

• Dans un véhicule hybride de série, le moteur électrique est le seul moyen de fournir la puissance
aux roues. Le moteur reçoit une alimentation électrique soit de la batterie ou d’un générateur géré
par un moteur à essence.
• Dans les véhicules à transmission hybride parallèle, le moteur et le moteur électrique fonctionnent
en tandem pour générer l’énergie qui anime les roues.
• Les transmissions de série/parallèles sont une combinaison de la transmission parallèle et celle de
série. En combinant les deux modèles, le moteur peut aussi bien conduire les roues directement
(comme dans la transmission parallèle) et être effectivement débranché, et c’est uniquement le
moteur électrique qui fournit l’alimentation (comme dans la transmission de série).

Voiture connectée
Le véhicule connecté sera la prochaine grande étape dans le développement de véhicules. Le véhicule est
connecté à internet et partage l’information avec l’environnement. Les constructeurs profitent de plus en
plus des Smartphones et leur possibilité d’interagir avec le véhicule via des applications. Les utilisateurs
peuvent déjà débloquer leur véhicule, vérifier le statut de leur voiture, la trouver et partager les applications
sur Smartphone avec le système d’info divertissement du véhicule. La prochaine étape logique est la
communication de véhicule à véhicule et la connexion du véhicule à la route dans le but de développer un
véhicule sans chauffeur. Une fois que le véhicule est connecté à internet, la sécurité informatique jouera
un rôle majeur.

Systèmes de communication
Autour de 2020, tous les véhicules seront équipés des systèmes de communication, intégrés dans le
système électronique du véhicule, ou comme une unité distincte. Les systèmes d’e-appel (dans le cas d’un
accident, un véhicule équipé d’un système "e-appel" appelle automatiquement le centre de secours le plus
proche) seront développés dans les années à venir, suivis par des unités de navigation et d’info
divertissement à source ouverte, utilisant l’internet. L’itinéraire le plus rapide pour une couverture
complète des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans un véhicule sera peut-être
rendu possible grâce à l’évolution rapide des fonctionnalités du Smartphone. On est près d’un
développement croissant et de la production des nouveaux services axés sur le web.

Le véhicule connecté offre de nombreuses possibilités nouvelles pour les applications de gestion du trafic.
Les informations sur le trafic sont directement disponibles et les véhicules peuvent être individuellement
équipés de guidage routier. Si les véhicules peuvent communiquer, les conditions routières peuvent être
prédites avec un degré élevé de fiabilité, et les réglages peuvent être réalisés efficacement. Les véhicules
échangeront des informations entre eux et leur environnement, offrant la possibilité, par exemple, de
conduire en convois. En outre, il devient possible de gérer n’importe quelle situation de trafic plus
adéquatement que ce qu’on peut faire avec les systèmes d’assistance actuellement.

Les ceintures de sécurité et les airbags travaillent ensemble pour répondre à la gravité d’une collision. Des
informations sur le conducteur, telles que le style de conduite, le réglage du volant, du siège et des

21
rétroviseurs sont stockées dans une mémoire et peuvent être activées à tout moment. Celles-ci et
beaucoup d’autres options seront envoyées au véhicule par un ordinateur via différents canaux. Pour ce
faire, des pièces purement mécaniques seront de plus en plus remplacées par des logiciels, par
l’électronique et des pièces mécatroniques.

Voiture sans chauffeur

Des véhicules avec stationnement parallèle automatique deviennent déjà monnaie courante dans nos rues.
À l’avenir, les conducteurs seront soulagés, car le véhicule prendra la relève des tâches traditionnelles. On
développe déjà des véhicules qui reconnaissent les feux de circulation et agissent en fonction. Tout le
monde connaît les vidéos de Google et des FEO traditionnels montrant des véhicules qui roulent de manière
indépendante et annoncent un avenir sans chauffeur.

Tous les grands constructeurs sont engagés dans le développement d’un véhicule sans chauffeur et
montrent que la vision autrefois futuriste devient réaliste. Selon les prévisions des analystes de marché, les
premiers véhicules sans chauffeur seront effectifs en 2025.

Schéma 5 : la voiture autonome de Google & PalV-File

La voiture volante
L’étape suivante est la voiture volante. Une voiture volante est une combinaison d’une voiture et d’un
avion. C’est une voiture qui, tout comme une voiture ordinaire, peut conduire sur la voie publique, mais
aussi décoller, voler et atterrir comme un avion. Les premiers développements des voitures volantes datent
du début du XXe siècle. Les voitures volantes et autres véhicules sans ailes se voient fréquemment dans les
films de science-fiction et les séries comme Star Wars, Star Trek et Matrix.

Actuellement, quelques entreprises sont engagées dans l’élaboration d’une voiture volante pour le marché
commercial. Les technologies clés mises au point peuvent également être personnalisées pour un usage
professionnel comme la police, le contrôle aux frontières, les premiers secours et les applications militaires.

22
Résumé
Le premier véhicule autonome a été développé à la fin du XVIIIe siècle. Par la suite, il y eu beaucoup
d’évolution. Une évolution importante consista à passer de la vapeur au moteur à combustion.

Les véhicules électriques, les systèmes de communication et les véhicules autonomes sont des questions
importantes pour l’avenir. Actuellement, tous les constructeurs mettent l’accent sur le développement d’un
véhicule électrique. Toutes sortes d’options pour aider le conducteur seront introduites dans le véhicule.
Des informations seront envoyées par ordinateur via différents canaux. Pour ce faire, les pièces purement
mécaniques seront remplacées par le logiciel, l’électronique et les pièces mécatroniques.

Travailler dans l’industrie automobile nécessite des connaissances particulières qui diffèrent des autres
industries. Assurer la qualité en automobile est devenu un énorme défi et un facteur de concurrence à
cause de la pression permanente du coût du marché de masse qui est de plus en plus confronté au niveau
critique de sécurité des divers systèmes et sous-systèmes mécatroniques.

Mots clés dans le paragraphe 1.1

• Chaîne d’approvisionnement
• Conception ‘Système Panhard’
• Partenariat
• Panhard et Levassor
• Marché secondaire
• La Benz Velo
• Personnel
• Le Wagon-moteur Duryea
• Exigences du marché
• Législation
• Branche automobile
• Hybride
• Exigences de qualité
• Conception assistée par ordinateur (CAO)
• ISO9001
• Systèmes avancés d'assistance au
• Programme des véhicules zéro émission
conducteur (ADA)
• Voiture électrique
• Automobile
• Voiture hybride
• Fabricant d'équipement d'origine (FEO)
• Voiture connectée
• Niveau
• Systèmes de communication
• Véhicules autonomes
• Voiture sans chauffeur

23
1.2 Caractéristiques de l’industrie automobile

Objectifs de la formation
1. Comprendre comment les produits et procédés sont intégrés dans l’industrie automobile.
2. Comprendre ce que sont les notifications du changement et pourquoi elles sont nécessaires.
3. Rappeler le rôle du client et ses attentes.
4. Comprendre ce que focus client signifie.
5. Comprendre les domaines de l’ingénierie dans l’industrie automobile.
6. Rappeler comment ces domaines diffèrent les uns des autres.

1.2.1 Libération de produit et de processus

Devenir fournisseur d’une société automobile ne peut pas simplement commencer d’un jour à l’autre. Une
société automobile a toujours besoin d’éléments de preuve que les produits et les méthodes d’un
fournisseur répondent à ses besoins. Par conséquent, le client mettra en place un processus de libération
du produit officiel.

En cas de changements sur les produits, on doit établir un processus de notification de changement [voir
aussi 3.4.3]. Le fournisseur envoie une notification de modification au client. La prochaine étape consiste à
ce que le client examine la notification des changements et les conséquences de ces changements
imminents pour les produits et les processus du client. Après approbation et présentation de toutes les
preuves, le client peut libérer le produit modifié pour commencer la production en série.

On peut utiliser différents outils pour cela. Les plus courants sont les processus d'approbation des pièces
de production (PPAP) et les procédures de validation selon le VDA 2 sur l’assurance de la qualité des
fournitures - processus de production et d’approbation de produit (PPA). Le VDA est l’Association
allemande de l’industrie automobile. Le VDA a publié une série de normes et de recommandations, dont le
Volume 2.

Le but est de déterminer si tous les enregistrements de la conception technique du client (par exemple, un
dessin) et les exigences de la norme sont correctement interprétés par le fournisseur. Un autre objectif est
de montrer que le processus de fabrication du fournisseur a le potentiel pour produire des produits qui
répondent à toutes les exigences nécessaires pendant un cycle de production réel, et ce de façon continue.
Le paragraphe 3.3 présentera de manière plus détaillée le processus de libération du produit à l’aide du
PPAP ou PPA.

1.2.2 Focus client

Un fournisseur automobile sert beaucoup de clients, chacun demandant différents produits. Chaque client
aura des besoins différents pour ces produits, et chacun aura des exigences différentes. Pour répondre aux
besoins de chacun, il doit se concentrer sur le client. Cela signifie qu’un fournisseur doit comprendre les
besoins actuels et futurs du client, il doit répondre aux besoins des clients et s’efforcer de dépasser ses
attentes. Le focus client contribue fortement à la réussite globale d’une entreprise. Vous devez veiller à ce
que tous les aspects de la société servent d’abord la satisfaction du client. Le focus client signifie également
maintenir de bonnes relations avec la clientèle.

Pour être au courant des exigences et des besoins des clients, un fournisseur doit maintenir un bon
processus de communication avec les clients. Plus le fournisseur connaît ses clients, mieux il est en mesure
de les aider. Il faut faire des recherches approfondies sur chaque client et poser des questions sur leurs

24
habitudes. Ces connaissances faciliteront fortement la vente et augmenteront le pourcentage de prospects
qui deviendront des clients. Un fournisseur atteindra un niveau plus élevé de satisfaction avec ses clients
actuels.

Le focus client consiste également à maintenir une relation forte avec les clients. Le fournisseur doit
montrer que la stratégie de l’entreprise correspond à la stratégie du client. Un fournisseur doit vendre des
solutions au lieu d’un produit. Pensez à un partenariat à long terme, plutôt qu’à des objectifs de ventes à
court terme.

Identifier les clients et leurs besoins

Pour devenir focus client, il y a différentes étapes à prendre en compte :

• Identifier le client. Un fournisseur doit identifier tous les clients externes qui utilisent ses produits
et également des clients potentiels qui pourraient commencer à utiliser ses produits.
• Déterminer les exigences du client. Un élément clé d’un service de qualité axé sur la clientèle et
d’un système de gestion de qualité consiste à définir les besoins et les exigences des clients pour
chaque produit qu’ils utilisent. Non seulement les exigences techniques, mais aussi comment ils
utilisent le produit. Deux personnes peuvent utiliser un produit différemment. Un fournisseur doit
savoir comment et dans quelles circonstances son produit sera utilisé par le client. Par exemple, un
système de freinage qui est utilisé dans un camion pour le transport routier a différentes exigences
techniques qu’un système de frein qui est utilisé dans un camion qui fait le Rallye Dakar. À haut
niveau, il s’agit du même système de freinage, mais chaque client en fera un usage différent.

Après avoir défini les besoins de la clientèle, la première étape est une traduction de ces besoins en
exigences fonctionnelles, techniques, spécifications du produit et paramètres du processus. Toutes ces
exigences et paramètres doivent être reliés entre eux afin de pouvoir répondre aux besoins du client. Un
fournisseur doit mettre en œuvre un processus de gestion des exigences efficace.

Il est important que tous les membres de la société soient conscients des exigences et des besoins des
clients. Chaque fournisseur automobile devrait mettre en place une bonne communication interne pour
transmettre les besoins et les attentes de la clientèle dans l’ensemble de l’organisation. Notamment dans
les domaines où ces besoin et attentes changent rapidement.

1.2.3 Métiers, rôles et fonctions

Les ingénieurs de l'industrie automobile sont impliqués dans la conception, la fabrication, l'exploitation, le
service et la maintenance / réparation de véhicules, tels que les automobiles, les autobus et les camions et
leurs sous-systèmes d'ingénierie respectifs.

Ils sont impliqués dans l'ensemble du cycle de vie de la conception du produit [voir aussi 2.1] du concept
initial à la livraison, mais travaillent généralement dans l'un de ces domaines principaux:

• Ingénierie de conception
• Recherche et développement (R & D)
• Ingénierie des essais
• Ingénierie de qualité
• Génie des procédés

25
Les ingénieurs dans ce domaine doivent avoir une combinaison d'ingénierie et de compétences
commerciales afin de réaliser des projets au sein du budget. Une fois établis, ils se spécialisent
généralement dans une zone particulière, par exemple la conception structurelle, les systèmes
d'échappement ou les moteurs.

Activités de travail typiques

Les ingénieurs automobiles se spécialisent généralement dans un domaine de travail particulier. Les
fonctions typiques et les activités de travail peuvent inclure:

• Ingénieur de conception (mécanique, logiciel, électrique, système)

o concevoir et produire des interprétations visuelles d'automobiles et de leurs composants
o innover, rechercher et développer de nouveaux modèles des composants d’automobiles
o préparation du matériel et des spécifications de conception
o décider des matériaux les plus appropriés pour la production de composants
o développer et supporter de logiciels
• Ingénieur R & D
o étudier les aspects énergétiques, environnementaux et de sécurité du travail prévu
o entreprendre des recherches pertinentes
o développer et réaliser des idées et concepts novateurs en mécanique, électricité, électronique,
logiciels, etc.
• Ingénieur de test/essai
o élaboration et mise en œuvre de procédures d'essai
o organisation et réalisation des tests
o interpréter et analyser les résultats et les données
o écrire des rapports et de la documentation
• Ingénieur de qualité (fournisseur, client, système)
o enquêter sur les échecs ou la production inattendue et les problèmes sur le terrain
o apporter des améliorations aux véhicules et / ou traiter en réponse aux commentaires des
clients
o mesurer, évaluer et rendre compte de la performance de qualité d'un fournisseur
o établir des processus d'amélioration chez les fournisseurs
o vérification et validation des lignes de production / assemblage
• Ingénierie des processus (production, montage, équipement)
o assurer l'amélioration continue des processus de production
o aider à prévenir l'échec des procédés
o développer de nouvelles méthodes d'assemblage

26
1.2.4 Documents de spécification
Attentes des clients
Il y a une différence entre les attentes et les exigences du client. Les exigences sont des exigences
techniques, la plupart du temps définies sur un dessin technique ou dans le cahier des charges. Mais à côté
de ces exigences techniques, un client a souvent certaines attentes qui ne sont pas toujours clairement
définies sur ceux-ci.

Outre les exigences techniques comme les dimensions, le type de matériel, etc., la plupart des clients
demandent que les produits qu’ils reçoivent soient propres. La propreté implique le niveau de
contamination des composants utilisés dans un véhicule. La propreté est souvent demandée par le client,
mais l’attente n’est pas toujours claire, comme par exemple « state of the art ». Un autre exemple est le
degré de détérioration. Souvent, les clients ne veulent aucun dommage. Mais, qu’est-ce-que cela signifie?
Peut-il y avoir une petite griffe ?

Traduire cette attente vague en une exigence claire permet de comprendre le client. Un exemple d’exigence
claire montre le nombre autorisé de griffes sur une surface d’une certaine taille. Par exemple : deux griffes
d’1 micron maximum sur chaque centimètre carré.

Pour atteindre le plus haut niveau de satisfaction du client, il est important de ne pas seulement se
concentrer sur les exigences techniques définies sur un plan ou un cahier des charges, il faut surtout
comprendre les attentes du client.

Exigences spécifiques du client

La plupart des clients automobiles ont non seulement des exigences envers le produit, mais ils en ont
également pour les processus, la production et le système de gestion de qualité qu’apporte un fournisseur
automobile. Ces exigences sont souvent définies dans un manuel d’exigences spécifiques du client ou un
manuel de qualité du fournisseur. Les exigences spécifiques du client se basent souvent sur l’IATF 16949, la
norme de qualité dans l’industrie automobile. L’IATF 16949 est expliquée au paragraphe 1.3.

27
Résumé
Être axé sur le client est l’un des principaux défis pour les fournisseurs de l’industrie automobile. Le focus
client signifie connaître votre client et répondre à ses exigences et ses attentes. Établir une bonne relation
et une bonne communication avec le client aide l’entreprise à satisfaire sa clientèle.

Outre les exigences techniques, un client a souvent certaines attentes qui ne sont pas spécifiées sur un
dessin industriel ou un cahier de charges. Ces attentes sont axées sur, par exemple, la propreté ou le degré
de détérioration.

Les ingénieurs en automobile peuvent avoir différentes fonctions. En général, ils sont impliqués dans tout
le cycle de vie de la conception de produit, depuis la conception initiale jusqu’à la livraison et même au-
delà. En général, ils travaillent dans la conception, la recherche et le développement, la production ou les
processus de qualité.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Processus d'Approbation des Pièces de • Exigences du client

Production (PPAP) • Attentes du client
• Verband der Automobilindustrie (le VDA) • Satisfaction du client
• Processus de Production et Approbation • Propreté
du Produit (PPA) • Manuel des exigences spécifiques du
• Focus client client
• Besoins du client • Manuel de qualité du fournisseur
• Exigences fonctionnelles, • IATF 16949 (ISO/TS 16949)
• Exigences techniques, • Cycle de vie de la conception du produit
• Spécifications du produit • Rôles, fonctions
• Paramètres du processus • Ingénieur de conception
• Ingénieur R & D
• Ingénieur de test/essai
• Ingénieur de qualité
• Ingénierie des processus

28
1.3 Législation, règlementation et normes

Objectifs de la formation
1. Rappeler les différentes lois, règlements et directives importantes dans l’industrie automobile.
2. Comprendre le terme « homologation ».
3. Rappeler les normes courantes dans l’industrie automobile.
4. Rappeler les objectifs clés et les concepts qui sous-tendent les normes et les standards de l’industrie
automobile.
5. Rappeler la complexité et les relations entre ces différentes normes et standards.

1.3.1 Législation et règlementation

De nos jours, le principal défi de l’industrie automobile consiste à se conformer à de plus en plus de règles
et normes, en particulier dans les domaines de la protection de l’environnement et la sécurité. Les
fabricants de véhicules automobiles, des systèmes automobiles et de leurs composants doivent se
conformer aux règlements imposés par les pays auxquels leur produit est destiné.

Les règlements diffèrent souvent d'un pays à l'autre (par exemple, aux États-Unis, au Japon et à l'Europe),
ils doivent donc être considérés dans la phase de développement. À l'heure actuelle, il n'est pas possible
de fabriquer une voiture conforme aux normes américaines et européennes simultanément. Par
conséquent, la plupart des fabricants produisent des véhicules différents pour la conduite à gauche, à droite
et le marché américain.

Les règlements diffèrent souvent beaucoup d’un pays à l’autre (USA, Japon et Europe), c’est pourquoi ils
doivent être considérés comme étant déjà en phase de développement. Actuellement, il n’est pas possible
de produire une voiture qui respecte les règlements des USA et de l’UE. Par conséquent, la plupart des
fabricants produisent des véhicules pour le côté gauche, le côté droit et le marché américain.

L’homologation automobile est le processus de certification de véhicules ou de composants dans un

véhicule s’ils répondent aux exigences énoncées par divers organismes de réglementation légales dans le
pays de destination. L’homologation est obligatoire pour pouvoir exporter des produits ou des composants
automobiles.

Le processus d’homologation consiste en plusieurs étapes:

• Approbation du composant
• Le composant est adéquat au véhicule
• Approbation du système
• Réception complète du véhicule (WVTA)

Actuellement, il y a environ 40 systèmes d’agréments (freins, direction, éclairage...) nécessaires dans un

véhicule. Avec le système européen de réception complète des véhicules (WVTA), les fabricants peuvent
approuver un véhicule ‘type’ dans un État membre et le vendre dans tous les autres États membres de l’UE
sans autres approbations.

29
Directives et règlementation européennes
En Europe, il y a trois types de législation européenne : les règlementations, les directives et les décisions.
Une règlementation est un acte législatif contraignant, qui est similaire à une loi nationale et qui doit être
appliqué dans tous les pays de l’UE. Une directive est un acte législatif qui établit les règles générales à
traduire en loi nationale ; Il appartient à chaque État membre de décider du comment. Une décision est liée
à des cas spécifiques et s’applique à un pays de l’UE, des personnes ou des organisations.

La règlementation CE 443/2009 et son rectificatif, la règlementation 333/2014 ont eu un grand impact sur
l’industrie automobile et son développement car elle a réduit les émissions de C02 dans les voitures neuves.
Cette règlementation exige que les voitures neuves immatriculées dans l’Union européenne n’émettent
pas plus qu’une moyenne de 130 grammes de CO2 par kilomètre d’ici à 2015. En 2021, la moyenne devrait
se réduire à 95 grammes de CO2 par kilomètre. En raison de cette règlementation, les constructeurs
automobiles ont commencé à réduire le poids du véhicule, en utilisant des matériaux légers pour la
carrosserie du véhicule, en remplaçant les composants mécaniques et hydrauliques avec des systèmes
mécatroniques plus légers et plus efficaces (p. ex., le système de direction) ; ceci a eu pour effet de réduire
et optimiser le moteur à combustion interne.

Les homologations des différents types de véhicule peuvent être délivrées selon les réglementations
nationales européennes (Directives 2002/24/CE, 2003/37/CE, 2007/46/CE):

• Directive 2002/24/EC: les prescriptions pour l’homologation des véhicules à moteur à deux ou à
trois roues.
• Directive 2003/37/EC: les prescriptions pour l’homologation des tracteurs agricoles ou forestiers,
leurs remorques et des leurs engins interchangeables tractés, ainsi que de leurs systèmes,
composants et leurs entités techniques distinctes.
• Directive 2007/46/EC: établit un cadre pour l’homologation des véhicules à moteur, leurs
remorques et leurs systèmes, les composants et les entités techniques destinées à ces véhicules.

Ces directives établissent les exigences relatives à la sécurité et à l’environnement auxquelles les véhicules
doivent se conformer avant leur mise sur le marché européen. Les exigences techniques sont énoncées : la
réglementation 661/2009 concernant les prescriptions pour l’homologation relatives à la sécurité générale
des véhicules à moteur, leurs remorques et systèmes, les composants et les entités techniques destinées à
ces véhicules.

La Directive européenne 2000/53/E relative aux véhicules hors d'usage (VHU) est une autre législation qui
est étroitement liée aux matériaux utilisés dans l’industrie automobile. L’objectif de la présente directive
est d’augmenter le taux de réutilisation et de récupération des véhicules et de réduire la quantité de
déchets des véhicules hors service.

Le taux de réutilisation et de récupération (en poids moyen par véhicule et par an) doit atteindre:

• 85 % pas plus tard que le 1er janvier 2006.

• 95 % pas plus tard que le 1er janvier 2015.

Le taux de réutilisation et de recyclage (en poids moyen par véhicule et par an) doit atteindre:

• 80% pas plus tard que le 1er janvier 2006.

• 85% pas plus tard que le 1er janvier 2015.

30
Une liste de toutes les Directives de l’UE, les règlementations et les décisions peut être trouvée sur le site
EUR-LEX: http://eur-lex.europa.eu.

La responsabilité pour le produit

On prend bien soin des véhicules qui sont en cours de fabrication. Cependant, il y a une petite chance que
les pièces du véhicule puissent être défectueuses. Si une anomalie est fréquente pour les voitures et
comporte un risque de blessure, le constructeur du véhicule doit rappeler les produits. Dans le cas d’un
rappel de produit, les producteurs et les distributeurs rappellent le véhicule ou la partie du véhicule afin de
résoudre l’anomalie.

Dès lors, une des lois plus influentes dans l’industrie automobile est la loi de la responsabilité et de la
sécurité des produits, qui a un grand impact sur l’industrie automobile et explique pourquoi les fabricants
doivent parfois rappeler des milliers de voitures. La Commission économique des Nations Unies pour
l’Europe s’engage sur la responsabilité des produits et des exigences de sécurité dans le monde entier ; l’UE
crée ensuite des directives européennes, et tous les États membres ont un délai pour mettre celles-ci en
œuvre dans leur droit national.

La Directive européenne concernant la responsabilité et la sécurité des produits comprend la Directive

85/374/CEE et la Directive 2001/95/CE. L’objectif de la 85/374/CEE est que le producteur d’un produit soit
responsable des dommages causés par un défaut qui implique son produit. La Directive 2001/95/CE vise à
assurer la sécurité des produits mis sur le marché. L’article 5 de la Directive 2001/95/CE énonce :

« Dans les limites de leurs activités respectives, les producteurs fournissent au consommateur les
informations utiles qui lui permettent d'évaluer les risques inhérents à un produit pendant sa durée
d'utilisation normale ou raisonnablement prévisible, lorsque ceux-ci ne sont pas immédiatement
perceptibles sans un avertissement adéquat, et de s'en prémunir.

Lorsque les producteurs et les distributeurs savent ou doivent savoir, sur la base des informations en leur
possession et en tant que professionnels, qu'un produit qu'ils ont mis sur le marché présente pour le
consommateur des risques incompatibles avec l'obligation générale de sécurité, ils en informent
immédiatement les autorités compétentes des États membres dans les conditions fixées à l'annexe I, en
précisant notamment les actions engagées afin de prévenir les risques pour les consommateurs. »

La Directive 2001/95/CE touche à la surveillance des marchés, pour que seuls des produits sûrs soient mis
sur les marchés de l’Union européenne. Les directives ci-dessus signifient effectivement que s’il y a un
danger pour les consommateurs, le fabricant doit informer le public, rappeler les voitures et les réparer, ou
même retirer les voitures du marché et rembourser les utilisateurs. La charge de la preuve incombe au
fabricant qui doit prouver que le produit n’est pas défectueux.

En raison d’une plus grande complexité dans la conception de voiture (causée par l’intégration de fonctions
électroniques, mécaniques et de logiciels dans les composants des véhicules), les anomalies sont de plus
en plus visibles. Les États membres ont mis en œuvre les Directives dans leur législation, par exemple, en
Allemagne, la Directive 85/374/CEE a été mise en œuvre dans le « Produkthaftungsgesetz » et la
2001/95/CE dans le « Produktsicherheitsgesetz ». Les Directives ont un grand impact direct sur l’ingénierie
de la qualité et de la sécurité dans l’industrie automobile. Par conséquent, un nombre croissant de normes
de gestion de la qualité et de la sécurité fonctionnelle (par exemple ISO 26262) ont été mises en œuvre par
tous les fabricants et fournisseurs automobiles.

31
1.3.2 Normes
Dans l’industrie automobile, il existe de nombreuses normes. Elles sont développées et éditées par un ou
plusieurs organismes de normalisation ou d’organisations. La plupart des normes dans l’industrie
automobile ont été publiées par l’Organisation internationale de normalisation (ISO) et la Society of
Automotive Engineers (SAE). On peut généralement distinguer les normes qui s’appliquent à une
organisation et/ou les processus et les normes qui s’appliquent à un produit. L’IATF 16949 est
probablement la norme la plus connue et reconnue dans l’industrie automobile. Elle a été développée par
l’International Automotive Task Force (Groupe d'étude international de l'industrie automobile (IATF)), en
collaboration avec l’Organisation internationale de normalisation (ISO). L’IATF 16949 repose sur l’ISO 9001,
qui inclut ou complète les exigences existantes avec les nouvelles exigences spécifiques pour l’industrie
automobile. Elle définit les exigences du système de management qualité pour la conception et le
développement, la production et, le cas échéant, l’installation et service de produits liés à l’automobile.

L’IATF 16949 aligne et remplace les normes de système qualité automobile existantes, telles que QS-9000,
EAQF 94, VDA 6, VDA6 94 et ASQ. Pour obtenir une certification selon IATF 16949, un fournisseur
automobile doit travailler selon des outils spécifiques (documents de référence), tels que :

• Planification avancée de la qualité ( [3]) – une approche structurée de la conception et du

développement des produits et processus.
• Processus d'approbation des pièces de production ( [4]) – approbation officielle par le client des
produits et des processus d’un fournisseur.
• Analyse des modes de défaillance et de leurs effets ( [5]) – outil d’analyse des risques dans lequel
un fournisseur analyse les risques majeurs qu’il encoure s’il ne remplit pas les fonctions requises
dans la conception ou le processus effectif.
• Analyse des systèmes de mesure ( [6]) – évaluation de la fiabilité des systèmes de mesure utilisés
par un fournisseur dans son processus.
• Contrôle statistique du processus ( [7]) – une méthode de contrôle de la qualité qui utilise des
méthodes statistiques pour surveiller et contrôler un processus.
• Résolution de problèmes 8D – approche structurelle pour analyser les problèmes. Les principales
étapes du 8D sont l’analyse des causes profondes et la mise en œuvre de mesures visant à
empêcher que le problème ne se reproduise.

IATF 16949:2016
En octobre 2016, la première édition de l'IATF 16949:2016 a été publiée. Cette norme internationale annule
et remplace la 3ème édition ISO/TS 16949. Lors de la préparation de la détermination des exigences pour
cette nouvelle norme QMS pour l'automobile, des commentaires ont été demandés aux organismes de
certification, aux vérificateurs, aux fournisseurs et aux équipementiers pour créer l'IATF 16949:2016. L'IATF
16949 est aligné et se réfère à la version la plus récente d'ISO 9001.

32
Les ajouts les plus importants d'IATF par rapport à ISO/TS sont:

• Exigences pour les pièces et procédés liés à la sécurité.

• Exigences améliorées en matière de traçabilité des produits (dernières modifications
réglementaires).
• Exigences pour les produits avec des logiciels embarqués.
• Clarification des exigences concernant la gestion et le développement des fournisseurs aux sous-
niveaux.
• Exigences en matière de responsabilité d'entreprise.

Pour parvenir à une utilisation efficace des directives sur les véhicules hors d’usage, il faut consulter la
norme ISO 14001. La norme explique comment mettre en place un système de gestion efficace de
l’environnement pour aider les organisations à minimiser leur impact sur l’environnement.

En raison de la complexité croissante des composants automobiles et des fonctionnalités relatives à la

sécurité, les deux normes suivantes pour le développement des systèmes mécatroniques ont été créés dans
l’industrie automobile:

• Automotive SPICE® pose un cadre commun pour l’évaluation de l’aptitude du processus du logiciel
du fournisseur.
• ISO 26262 comme l’adaptation de la norme IEC 61508 sur la sécurité fonctionnelle pour les
systèmes électriques/électroniques/ électroniques programmables des véhicules routiers.

Les normes susmentionnées sont axées principalement sur l’organisation et ses processus ; Cependant, il
existe également un large ensemble de normes relatives à des logiciels destinés à la technologie. Les plus
courantes sont :

• AUTOSAR (AUTomotive Open System Architecture - architecture ouverte pour les systèmes
électroniques du secteur automobile) – la norme automobile mondiale pour les systèmes
électriques / électroniques.
• OBD-II (On-Board Diagnostic - diagnostic embarqué II) – spécifie le type de connecteur de
diagnostic et son brochage, les protocoles de signalisation électriques disponibles et le format de
messagerie.
• CAN (Controller Area Network – le réseau CAN) – le protocole de communication de série standard
de facto pour les systèmes intégrés.
• FlexRay – système de communication par bus numérique de série, robuste, évolutif, déterministe
et tolérant aux défaillances, conçu pour être utilisé dans les applications automobiles
• MOST (Media Oriented Systems Transport – système de transport orienté vers les médias) - la
norme de facto pour le réseau multimédia et d’infodivertissement dans l’industrie automobile

Outre les organisations internationales de normalisation, des associations comme le VDA (Association
allemande de l’industrie automobile) ou l’AIAG (Automotive Industry Action Group – le Groupe d'action de
l'industrie automobile) publient également des normes pour l’industrie automobile (VDA 6.1 ou
APQP/PPAP). En plus de cela, les constructeurs automobiles ont leurs propres normes (p. ex., la norme
VW) qui doivent également être examinées et mises en œuvre par leurs fournisseurs.

33
Résumé
L’industrie automobile est réglementée par diverses lois, directives et règlementations, en particulier
lorsqu’il s’agit de la sécurité du véhicule ou de la protection de l’environnement. Du point de vue des
consommateurs, la loi de la responsabilité du produit et de la sécurité dans les États membres de l’Union
européenne assure que si un problème représente un danger pour les consommateurs, le fabricant doit
informer le public, rappeler les voitures et les réparer, ou même retirer les voitures du marché et
rembourser les utilisateurs.

Comme dans les autres secteurs de l’industrie, l’industrie automobile, doit répondre à différentes normes
applicables au système de gestion de la qualité, au développement, à la sécurité fonctionnelle, à la
communication, etc. La norme la plus connue et reconnue est l’IATF 16949 qui cible les organisations de
l’industrie automobile et la chaîne d’approvisionnement des motos.

Mots-clés dans le paragraphe: • Organisation Internationale pour la

Normalisation (ISO)
• Conformité
• IATF 16949 (ISO/TS 16949)
• Homologation
• QS-9000
• Système européen de réception
• EAQF 94
complète des véhicules (WVTA)
• VDA 6 / VDA 6.1- AVSQ ‘94
• Règlementation
• ASQ
• Directives
• Outils principaux de l'automobile
• Décisions
• Planification Avancée de la Qualité (APQP)
• Règlementation EC 443/2009
• Processus d'Approbation des Pièces de
• Règlementation 333/2014
Production (PPAP)
• Directive 2002/24/EC
• Analyse des modes de défaillance et de leurs
• Directive 2003/37/EC effets (AMDE)
• Directive 2007/46/EC • Analyse du Système de Mesure (MSA)
• Exigences (de la sécurité,
• Contrôle statistique du processus (SPC)
environnementale, technique)
• 8D
• Règlementation 661/2009
• ISO 14001
• Directive 2000/53/E
• Automotive SPICE®
• Rappel du produit
• IEC 61508
• Loi de la responsabilité et de la
• AUTomotive Open System ARchitecture
sécurité des produits
(AUTOSAR) - Architecture ouverte pour les
• Fiabilité du produit systèmes électroniques du secteur
• Exigences sécuritaires / sécurité du automobile)
produit • On-Board Diagnostic (OBD-II)
• Directive 85/374/EEC
• CAN (Controller Area Network – le réseau
• Directive 2001/95/EC CAN
• Les provisions européennes relatives à • Media Oriented Systems Transport (MOST)
la responsabilité des produits • la VDA
• ISO 26262 • AIAG (Automotive Industry Action Group – le
Groupe d'action de l'industrie automobile)

34
1.4 La pensée processus

Objectifs de la formation
1. Comprendre le processus premier de l’entreprise.
2. Comprendre l’ensemble des processus de l’automobile.
3. Rappeler que les changements sur les produits et les processus ont des conséquences.
4. Comprendre l’approche pluridisciplinaire (des processus).

1.4.1 Processus primaire

Au sein d’une organisation, il y a beaucoup de processus. Au cours d’un processus, l’entrée se transformera
en sortie. Il s’agit de du processus de transformation. Parfois, la transformation est le transport d’un produit
de A à B. Dans une organisation, plusieurs processus sont liés les uns aux autres. La sortie d’un processus
peut être une entrée pour un autre processus.

Pour qu’une organisation fonctionne efficacement, elle doit déterminer et gérer de nombreuses activités
corrélées. Une activité ou un ensemble d’activités utilisant des ressources et gérées de manière à permettre
la transformation des intrants en extrants, peut être considérée comme un processus. Souvent, l’élément
de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée de l’autre processus.

Schéma 6 : un processus

Dans chaque organisation, il y a des processus qui sont conjointement axés sur la satisfaction du client. La
quantité et la complexité des processus dépendent de la taille et la nature de l’organisation. Il est important
d’avoir un aperçu clair de tous les processus. Pour garder la vue d’ensemble, nous distinguons la gestion,
les processus primaires et les processus de soutien. Le processus primaire devrait être centré sur la
satisfaction du client. Il commence par définir les besoins et exigences du client et se termine par la remise
du produit au client. Toutes les activités nécessaires entre les deux font partie du processus primaire. Dans
les normes de qualité IATF 16949 et ISO 9001, le processus primaire est appelé le processus de réalisation
du produit.

Les processus de soutien sont d’autres processus; leur tâche consiste à faire tout le nécessaire pour que le
processus primaire puisse faire son travail sans perturbation. Ils fournissent des ressources pour le
processus primaire, comme des machines, des informations, de la main d’œuvre, etc. Les activités liées aux
ressources humaines, l’administration, l’administration des systèmes informatiques, la maintenance, etc.
sont des exemples de processus de soutien. Les processus de gestion sont chargés de déterminer la
stratégie et les objectifs d’une organisation. En général, les processus de gestion sont responsables du
contrôle de l’organisation.

Schéma 7 : aperçu des différents processus d’une organisation

1.4.2 L’ensemble des processus automobiles

Pour concevoir un véhicule, plusieurs disciplines sont nécessaires. La technique est importante, mais aussi
la conception, l’apparence et la sensation de la voiture. Toutes ces disciplines doivent travailler ensemble
pour concevoir le véhicule :

• Quels matériaux utiliserons-nous ? Carbone, aluminium ou plastique.

• Quel genre de moteur utiliserons-nous ? Essence, diesel, batterie ou hydrogène.

Une approche multidisciplinaire est donc nécessaire afin de concevoir un véhicule. Des équipes d’ingénierie
simultanées (SE-équipes) doivent travailler ensemble pour développer un véhicule.

Le concepteur peut arriver à quelque chose de très beau, mais si le moteur ne rentre pas, nous aurons un
véhicule qui ne satisfait pas aux exigences des FEO/des clients. La complexité de la voiture a seulement
augmenté ces dernières années, ce qui nécessite plus de disciplines pour participer à l’élaboration d’un
nouveau véhicule. Par exemple, pensez au logiciel dans des véhicules comme étant une alternative aux
moteurs à combustion, aux dispositifs de sécurité, etc.

Un grand nombre de disciplines doivent travailler ensemble, en particulier dans les domaines des logiciels
et de l’électronique, durant la phase de développement. C’est difficile parce que dans beaucoup
d’entreprises, ces disciplines sont généralement séparées dans les départements de l’organisation, ce qui
rend la collaboration très difficile.

Cela vaut également pour la production de véhicules. Pour produire un véhicule, il faut beaucoup de
fournisseurs pour produire les différentes parties. Plus le processus de production du véhicule est
compliqué, plus le fournisseur sera impliqué. Les procédés de l’industrie automobile sont liés de telle façon,
en utilisant le juste à temps (JAT) et les principes de la méthode Kanban, pour que toutes les pièces soient

36
livrées juste à temps à l’usine d’assemblage. Lorsqu’un fournisseur arrive trop tard, l’usine arrête la
production. Les principes du JAT et la méthode Kanban seront expliqués au paragraphe 4.2.

Les exemples ci-dessus mettent l’accent sur la nécessité d’une approche multidisciplinaire, non seulement
dans la conception, le développement et la production de véhicules, mais aussi pour les processus de
soutien comme la gestion des réclamations.

1.4.3 Les changements dans les produits et les processus

Les changements sur les processus de production et sur le produit nécessitent une attention particulière.
Ces changements doivent toujours être examinés par des équipes multidisciplinaires. Un vendeur ne peut
pas prédire les conséquences d’un petit changement sur le produit demandé par le client. Il a besoin de
l’aide des concepteurs techniques et des opérateurs de production.

Un exemple pour illustrer : des travailleurs de production ne peuvent pas changer quelque chose dans leur
travail standard (procédure opérationnelle permanente - POP) sans consulter les autres disciplines. Par
exemple, ils pourraient avoir des idées sur la simplification de leurs activités en laissant un boulon, mais ils
ne peuvent pas en prévoir les conséquences pour le client. Ils ont aussi besoin de données des autres
procédés. Donc, dans le cas de tout changement, une approche multidisciplinaire est nécessaire.

1.4.4 Approche multidisciplinaire & ingénierie simultanée

"On ne fait pas d’omelette sans casser des œufs."

Cette phrase exprime très bien qu’en tant qu’employé, vous êtes responsable de vos propres activités. Et
qu’il devrait y avoir un chef du processus, quelqu'un qui est globalement responsable d’un (sous-)processus
complet. Toutefois, votre processus affectera la qualité de l’ensemble du processus. Tout ce qui cloche à
un stade précoce peut être difficile à réparer plus tard. Tout doit juste du premier coup (First Time Right -
FTR).

Mélanger les différents départements est l’un des grands principes de l’approche multidisciplinaire.
Beaucoup d’entreprises fonctionnent encore en entités séparées ‘en boîtes’, également appelées
départements ou cloisonnement.

Schéma 8 : « penser en cloisonnement »

Un département fait son travail et transmet ses données à un autre département. Ici, la section suivante
prend ces données et fait son travail. Il est important ne pas de penser en limites, mais en processus. Évitez
de vous concentrer uniquement sur votre département, mais pensez à contrôler l’ensemble du processus
de A à Z.

37
Le produit final n’est pas la partie la plus importante. Chaque étape du processus est tout aussi importante
jusqu’au produit final. Une fois que le produit final est là (bon ou mauvais), rien ne peut changer le résultat
final, sauf si on répare le produit ou on le jette. Il est clair que c’est un gaspillage de temps, matériaux,
énergie et donc un gaspillage d’argent.

Dès lors, suivez ces règles:

• N’acceptez pas les erreurs faites par vos collègues ou durant d’autres processus.
• Evitez de faire des erreurs vous-même.
• Évitez de transférer des erreurs aux autres processus.

Depuis le début du processus, tout devrait être bon du premier coup. Lorsqu’une erreur se produit, elle doit
être immédiatement détectée et réparée. La cause de l’erreur devrait être éliminée aussi pour prévenir la
réapparition. On ne devrait jamais continuer à utiliser les produits défectueux dans le processus car les
dépenses augmenteront- en raison des délais, de l’argent et du matériel supplémentaires qui seront
nécessaires si on détecte da défaillance trop tard. Il est donc nécessaire de détecter les erreurs dès que
possible, avant le résultat final.

L'ingénierie simultanée, également appelée ingénierie concurrente ou développement intégré de produits

(IPD), est une méthodologie de travail basée sur la parallélisation des tâches (c.-à-d. effectuer des tâches
simultanément). Il s'agit d'une approche intégrée de l'équipe de produits et est utilisée dans le
développement de produits dans lequel les fonctions d'ingénierie de conception, d'ingénierie de fabrication
et d'autres fonctions sont intégrées pour réduire le temps nécessaire pour apporter un nouveau produit
sur le marché.

38
Résumé
Le processus primaire devrait être centré sur la satisfaction du client. Cela commence en définissant les
exigences et les besoins de la clientèle et termine par la remise du produit au client. Toutes les activités
nécessaires entre les deux étapes font partie du processus primaire / processus de réalisation du produit.
Les processus de soutien comme les ressources humaines, l’administration, l’administration des systèmes
informatiques, la maintenance, etc. doivent s’assurer que le processus primaire peut faire son travail sans
perturbation.

Pour contrôler les risques, il faut prendre en compte tous les départements d’une organisation. Combiner
différents départements est l’un des grands principes d’une approche multidisciplinaire des processus. Ne
travaillez pas seulement à l’intérieur de votre propre ‘boîte’, également appelée département ou
cloisonnement.

L’approche du processus désigne également une approche pluridisciplinaire. Des employés de différents
processus se réunissent pour contrôler les risques dans, par exemple, le produit et le processus de
développement. Aussi, dans d’autres processus, une approche multidisciplinaire est nécessaire, surtout
dans le cas de modifications du produit ou des processus ainsi que le traitement des réclamations. Des
équipes pluridisciplinaires peuvent inclure des fournisseurs, des clients ou d’autres parties intéressées.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Pensée processus • Juste à Temps (JAT)

• IATF 16949 • Méthode Kanban
• ISO 9001 • Juste du premier coup (First Time Right-
• Processus FTR)
• Gestion des processus • Approche multidisciplinaire
• Processus primaire
• Processus de soutien
• Ensemble des processus automobiles
• Equipes d’ingénierie simultanées
(équipes SE)

39
1.5 Résumé

L’industrie automobile a une longue histoire derrière elle. Étant donné que la première voiture a été
produite en 1889 par la société française Panhard et Levassor, le secteur se caractérise par plusieurs
périodes importantes. La demande de voitures a augmenté rapidement après la première guerre mondiale.
Les voitures sont devenues plus pratiques et confortables, et la production de composants a été sous-
traitée à des fournisseurs spécialisés. Après la seconde guerre mondiale, les développements
technologiques ont suivi rapidement, le système d’injection de carburant étant l’un des développements
plus importants à la fin des années 50. Dans les années 60 et 70, la législation a intégré la notion de sécurité.
Des améliorations ont alors émergé, comme la cage de sécurité, les ceintures de sécurité, le troisième feu
stop et les crash-tests. En raison de la crise du pétrole de 1973, la consommation de carburant est devenue
importante, tout comme le respect de l’environnement, ce qui vit la naissance des voitures hybrides et
électriques. La chaîne d’approvisionnement des fabricants d'équipements d'origine (FEO) de niveau 1,
niveau 2 etc. est importante pour avoir la meilleure qualité automobile. Les fournisseurs sont davantage
des partenaires que de simples fournisseurs de pièces. Actuellement, tous les FEO se concentrent sur le
développement d’une voiture électrique. Les pièces purement mécaniques seront remplacées par des
logiciels, l’électronique et les pièces mécatroniques.

L’industrie automobile fera face à des défis dans le futur. La concurrence va augmenter. D’une part, la
demande de voitures changera et diminuera même à cause de la réduction de propriétaires de voitures, la
fabrication de voitures plus petites, qui feront moins de kilomètres et auront besoin de moins d’entretien
en raison de leur meilleure qualité. En revanche, il y aura un nombre croissant d’acteurs du marché. Le
focus client sera indispensable. Vous devrez connaître vos clients afin de répondre à leurs besoins et leurs
attentes.

Le besoin d’intégrer l’électronique et le logiciel dans le véhicule se traduira par davantage de partenariats
en dehors de l’industrie automobile. En outre, les entreprises auront plus de difficultés pour trouver et
maintenir les employés adéquats ; les changements techniques exigeront d’autres compétences et
expertise. Les ingénieurs de l’automobile sont impliqués dans le cycle de vie de la conception du produit
entier, qui va de la première conception à la livraison du produit. En général, ils travaillent à la conception,
la recherche et le développement, les processus de production ou de qualité.

Utiliser une approche multidisciplinaire vous aidera à contrôler les risques. Une équipe pluridisciplinaire est
composée de fournisseurs, clients et autres parties intéressées. Des personnes issues de différents
processus travaillent ensemble pour satisfaire le client.

Dans le prochain chapitre, vous apprendrez comment des personnes différentes travaillent ensemble pour
le même objectif : depuis la complexité de la conception jusqu'à la fin de vie (EOL) d’un véhicule.

40
2. Développement du produit et des processus
Cas d’étude
Vous venez juste de prendre possession de votre nouveau cabriolet et vous le montrez fièrement à vos
amis. Lorsque vous sortez de la voiture, vous voyez de la fumée qui sort de la hotte. En quelques minutes,
la voiture est en feu et brûle complètement. Vous appelez le revendeur immédiatement et lui-même
appelle le constructeur automobile. Après une analyse approfondie, il est clair qu’un court-circuit dans le
groupe motopropulseur a causé l’incendie.

Le fabricant n’aime pas que ses voitures prennent feu par court-circuit. Un tel problème peut conduire à de
graves dangers, des coûts élevés de rappel et des réclamations. Avant que les voitures ne soient vendues,
le fabricant veut savoir avec certitude que les voitures sont sûres et qu’elles répondent aux exigences et
attentes du client. La voiture est largement testée et analysée avant qu’elle ne soit mise sur le marché.

41
2.1 Gestion du Cycle de vie du produit

Objectifs de la formation
1. Comprendre le Cycle de vie du produit.
2. Comprendre la gestion du Cycle de vie du produit (PLM).
3. Comprendre le lien entre l’ingénierie du cycle de vie (LCE) et la durabilité.

2.1.1 Gestion du Cycle de vie du produit

La gestion du cycle de vie du produit (PLM) est le processus de toute la gestion du cycle de vie des produits.
Le cycle de vie du produit indique la séquence des étapes qu’un produit suit, de sa conception et son design,
jusqu’à son élimination finale. La PLM vise à réduire les délais de commercialisation (TTM), améliorer la
qualité des produits, réduire les coûts de développement, identifier des opportunités de vente potentielles
et réduire les impacts environnementaux, surtout en fin de vie (EOL). L’American Motors Corporation (AMC)
a commencé le processus de la PLM en 1985, quand le constructeur cherchait un moyen d’améliorer sa
compétitivité tout en accélérant l’innovation et en diminuant le délai de commercialisation. La PLM est
associée à la fabrication, mais la structure de gestion peut également être utilisée pour la prestation de
services et le développement de logiciels.

Pour atteindre ces objectifs, les organisations doivent comprendre leurs clients, les marchés et les
concurrents. Les systèmes PLM aident les organisations à faire face à la complexité croissante et les défis
d’ingénierie qui consistent à développer de nouveaux produits. La PLM intègre toutes les ressources, les
processus, les systèmes commerciaux et les données disponibles. À ce titre, elle fournit l’information du
produit et le réseau de base de données aux entreprises, et ce jusqu’aux pièces détachées.

Schéma 9 : objectif de la gestion du cycle de vie du produit

La PLM intègre toutes les informations disponibles sur les entreprises et la production dans le processus de
développement de nouveaux produits et services. Elle vise à réduire le temps de processus de
développement et les coûts annexes. Le Schéma 9 montre une courbe rouge qui indique la courbe de
coût/bénéfice servant comme référence pour la courbe verte des objectifs. La courbe rouge pourrait, par
exemple, représenter la génération actuelle d’un véhicule spécifique, tandis que la verte est la cible à
atteindre pour la nouvelle génération. Un lancement rapide de nouveaux produits augmentera la
compétitivité et la rentabilité. Les phases du cycle de vie du produit indiquées (développement, croissance,

42
maturité, déclin) représentent un aperçu commercial d’une génération de véhicule. Les activités PLM de
l’entreprise sont prises en charge par les outils de PLM. Les outils de PLM courants dans l’industrie
automobile sont, par exemple, le Windchill de PTC et le Siemens EMEA.

2.1.2 Concevoir pour la fin de vie

La ‘vie’ d’une voiture commence longtemps avant qu’elle ne commence à rouler et se poursuit au-delà de
sa fin de vie. Du point de vue technique, le cycle de vie d’un produit ou système comprend toutes les phases
par lesquelles le produit/système passe, depuis l’idée jusqu'à sa fin de vie et sa ‘renaissance’. Les phases
principales par lesquelles passe un produit ou un système durant son cycle de vie sont la recherche, le
développement (p. ex., la conception technique), la fabrication, la distribution, l’utilisation, la fin de vie et
sa renaissance via le recyclage, son reconditionnement et/ou sa réutilisation. Quand il s’agit d’ingénierie
automobile durable, nous devons toujours prendre en compte le cycle de vie fermé, et par conséquent,
nous devons aller au-delà de la notion souvent citée du ‘berceau à la tombe’ pour plutôt penser à celle du
‘du berceau au berceau’. Les moyens les plus typiques de boucler le cycle de vie sont le recyclage, le
reconditionnement et la réutilisation. Ils conduisent à ce qu’on appelle souvent ‘l’économie circulaire’, qui
est un terme générique désignant une économie industrielle qui minimise les déchets et la pollution en
conception pour être en mesure de réintroduire des matériaux dans le cycle de vie lorsque le produit a
perdu son utilité.

Le Schéma 10 ci-dessous présente les étapes principales du cycle de vie automobile sous la forme d’un
diagramme de processus. Les principales étapes sont l’extraction et la transformation des matières
premières, la production des matières de base, le processus d’assemblage, l’utilisation de la voiture et la
récupération des matériaux, le recyclage et l’élimination. Il existe cinq groupes de processus principaux :

• La production de voiture (y compris la production du matériel et l’assemblage de la voiture).

• Production de pièces détachées (pneus, batteries, lubrifiants et fluides frigorigènes).
• Tous les processus de transformation des combustibles en amont de la consommation de carburant
(du puits au réservoir - WTT = well-to-tank).
• Consommation de carburant pour la conduite automobile (du réservoir au réservoir à la roue - TTW
= tank-to-tank-to-wheel).
• Traitement de déchets et l’élimination de la voiture (Fin de vie - EOL = end-of-life).

La WTT et la TTW ensemble correspondent à la WTW (du puits à la roue - well-to-wheel), la chaîne complète
de carburant.

43
Schéma 10 : diagramme du processus de flux de la voiture [8]

Il faut souligner que ce point de vue sur les principales phases omet de nombreuses autres activités de cycle
de vie qu’il convient d’examiner à des fins spécifiques, tels que le transport de matériaux, les composants
de la voiture et la voiture elle-même, les infrastructures routières, etc.

Ces dernières années, les lois environnementales plus strictes obligent l’industrie automobile à faire que
chaque décision technique prenne en compte la durabilité durant l’entièreté du cycle de vie du produit. La
durabilité du cycle de vie couvre les trois domaines : l’écologie, l’économie et la société, tel qu’illustré au
Schéma 11.

Schéma 11 : dimensions de la durabilité

44
Très souvent, le concept de durabilité est réduit au seul facteur écologique. Cependant, l’ingénierie durable
réelle prend en compte ces trois domaines, y compris les domaines qui se chevauchent. Ils composent notre
environnement, l’environnement étant défini comme ‘tout ce qui nous entoure’. L’ingénierie durable du
cycle de vie est une approche intégrée aux questions de l’impact écologique, social et économique (internes
et externes), ce qui conduit à une valeur ajoutée durable à long terme.

• Les facteurs écologiques sont la délivrance des permis et des licences de conformité, la gestion de
la biodiversité, les émissions dans l’air, l’utilisation des produits chimiques dans l’eau, les déchets,
etc.
• Les facteurs économiques sont une croissance cohérente et rentable, gestion du risque, rendement
total pour les actionnaires, etc.
• Les facteurs sociaux sont le droit au respect de la personne, à l’égalité, à l’opportunité, à la diversité,
les droits de l’homme, les programmes de sensibilisation, etc.
• Les facteurs socio-écologiques sont la santé et la sécurité, la législation et la réglementation, les
changements climatiques, la gestion de crise, etc.
• Les facteurs éco-économiques sont l’utilisation efficace des ressources, l’efficacité énergétique, les
questions énergétiques mondiales, etc.
• Les facteurs socioéconomiques sont l’emploi, la formation et le développement, les économies
locales et les entreprises, le social et le communautaire, le parrainage, etc.

2.1.3 L’importance de la conception pour le cycle de vie

Dans le cycle de vie, le processus de conception est indispensable pour créer un produit : les choix
technologiques effectués en ce moment assurent le succès et définissent le coût d’un produit. Par exemple,
environ 80 % du coût total de fabrication du produit résultent de décisions que font les concepteurs au
cours du processus de conception. En pratique, le coût total du produit (95 %) est en fait engagé (c'est-à-
dire déterminé) dans les premières phases de conception et de développement de produit. Le coût payé,
cependant, est très faible dans ces phases (généralement jusqu'à 20 %). Ces coûts commencent à
augmenter fortement dès que le produit (ou parties de celui-ci) est effectivement réalisé, c'est-à-dire
fabriqué. Le coût est le plus fort durant l’utilisation et la fin de vie du produit. De même, c’est l’utilisation
du véhicule (quand il roule) qui a le plus d’impact sur l’environnemental. Pour un véhicule de taille
moyenne, cette phase représente près des trois quarts des émissions de CO2. C’est trois fois plus que durant
la phase de fabrication.

Par exemple, la quantité de carburant consommé par une voiture neuve, pour une part non négligeable,
dépendra de son poids et des résistances externes, et en particulier de la résistance aérodynamique. Voici
les facteurs sur lesquels les concepteurs peuvent jouer avec un style approprié, le bon choix des matériaux
et des méthodes de construction. La carrosserie conçue de manière aérodynamique peut contribuer
beaucoup pour réduire la résistance, tout comme l’utilisation de nouvelles techniques d’assemblage, ou de
plateaux de soubassement peuvent être spécialement conçus pour lisser les flux d’air sous la voiture. Pour
la même raison, l’un des domaines les plus importants de l’innovation pour le cycle de vie en automobile,
qui n’est pas lié à la mécatronique, est l’ingénierie légère. Dans ce domaine de plus en plus important, Audi
a fait d’une innovation une référence avec son cadre en treillis en aluminium SpaceFrame®.

Volkswagen apporte une autre contribution remarquable avec son processus d’emboutissage chaud. Même
si cette technique consomme plus d’énergie au cours de la fabrication que les procédés classiques, ce qui
augmente les émissions de CO2 par véhicule en cours de fabrication et ce durant tout le cycle de vie, elle a

45
effectivement des avantages environnementaux visibles. La raison en est que les composants marqués à
chaud sont plus forts que les composants conventionnels. Par conséquent, on a besoin de moins d’acier
pour les produire et pour atteindre le niveau de stabilité souhaité. Actuellement, les développements les
plus prometteurs dans ce domaine sont les plastiques renforcés par du carbone (CFRP ou CRP) et le
magnésium.

De toute évidence, les mesures techniques pour réduire la consommation d’énergie tout en offrant au
véhicule performance et maniabilité affectent le moteur et la transmission. Il ne fait aucun doute que
l’efficacité des moteurs à combustion interne (ICEs) et les transmissions s’est considérablement améliorée
depuis leur introduction. La question est donc d’identifier les domaines où de nouveaux progrès peuvent
être effectués. Généralement, les pertes d’énergie du CIEM sont classées en trois grandes catégories [8]:

• Pertes d’énergie à l’échappement (à cause de la libération des gaz chauds),

• Pertes d’énergie en raison du transfert de la chaleur à travers les surfaces,
• Pertes d’énergie dues à la friction (c.-à-d., les pièces mobiles), en particulier le piston dans le
cylindre (les pertes par pompage appartiennent à cette catégorie).

Les objectifs sont alors de réduire ces pertes par l’utilisation plus efficace des moteurs et des transmissions.
Le tableau ci-dessous montre plusieurs exemples de mesures typiques que les ingénieurs moteur et
transmission ont mis au point au cours des dernières années afin de répondre aux directives.

46
Tableau 1 : Améliorations techniques sur le groupe motopropulseur [8]

Les experts conviennent que le potentiel de ces améliorations à l’ICE et la transmission est loin d’être
complètement exploité, même après plus de 100 ans de recherche et développement. Toutefois, ils sont
également d’accord sur le fait que les grandes étapes pour respecter les législations actuelles et futures sur
les émissions tout en gardant de bons niveaux de performance et de maniabilité du véhicule, seront
seulement possibles grâce à une forte hybridation du groupe motopropulseur, c'est-à-dire la combinaison
intelligente de l’ICE et un ou plusieurs moteurs électriques.

Une autre motivation qui pousse les FEO à tenir compte du cycle de vie complet du véhicule depuis les
premières phases de conception, consiste à créer des opportunités commerciales d’après-vente pour eux.
La plupart des FEO ont évolué vers des stratégies de produit orientées sur le service ou les systèmes produit-
service en termes scientifiques. Autrement dit, elles prennent en compte le service complet (ou : utilisation)
durant la vie d’un véhicule, depuis les premières phases de conception et les offres de services qui
représentent déjà une valeur ajoutée dans le domaine de la conception. Ces services vont bien au-delà des

47
services ‘classiques’ d’entretien, de réparation et de pièces de rechange. Ils sont plutôt liés au financement
et à l’assurance du véhicule, en fournissant des services d’urgence et de mobilité en cas de pannes ou
d’accidents, etc. Ces types de services sont une valeur ajoutée et permettent aux FEO à la fois d’influencer
le coût du cycle de vie, la valeur d'utilisation et l’impact environnemental pendant l’utilisation de leurs
véhicules mais également de continuer à faire affaire avec les utilisateurs finaux au cours du cycle de vie
complet. Cela va bien au-delà des modèles d’affaires traditionnels, où la responsabilité des coûts du
producteur est limitée à toutes les phases de développement qui se produisent du côté du producteur,
c'est-à-dire, depuis le cahier des charges jusqu’à la fabrication. Les utilisateurs sont responsables des coûts
lors de l’utilisation et la fin de vie du véhicule. En revanche, le paradigme du système produit-service exige
que le producteur se charge des coûts sur une phase significativement longue du processus, notamment
durant son utilisation et pour sa fin de vie. Évidemment, ce changement a des conséquences fondamentales
sur la responsabilité des concepteurs aussi.

2.1.4 Analyse du cycle de vie

L’analyse de Cycle de Vie (ACV) est une méthode structurée qui est appliquée dans beaucoup de secteurs
industriels afin d’analyser et d’évaluer l’impact environnemental de chaque phase d’un cycle de vie d’un
produit, système ou service, selon les différentes décisions prises durant la phase de conception. Dans ces
ACV, la création de nouveaux véhicules et des transmissions est analysée pour les impacts
environnementaux de leurs composants et matériaux, et ce depuis la première esquisse lors de leur
production et leur utilisation, jusqu’au recyclage, leur remise à neuf, ou leur réutilisation. L’ACV spécifique
utilisée pour les systèmes de transport de carburant /les véhicules est appelée du puits à la roue (Well-to-
wheel - WTW). Cette méthode prend en compte l’impact environnemental du véhicule avec un fort intérêt
pour son carburant, grâce à l’exploitation même des ressources environnementales utilisées pour créer le
carburant jusqu’à la conversion en énergie de propulsion du véhicule.

En ce qui concerne les normes automobiles des ACV, les normes ISO (14040/14044) fournissent des
orientations générales, qui font en sorte que des hypothèses, méthodologies et modèles différents soient
souvent utilisés. De nombreux FEO mènent des études d’ACV de leurs véhicules de haute qualité qui sont
conformes à l’ISO, et ce dans le cadre de leurs stratégies de gestion de l’environnement. En outre, plusieurs
publient les résultats de leur ACV ; cependant, on ne sait pas si différents FEO utilisent le même ensemble
d’hypothèses ou créent des ensembles de données. Des certificats environnementaux certifient les efforts
fructueux des FEO pour effectuer les ACV et inclure les résultats obtenus lors de la conception de leurs
véhicules.

Selon les normes ISO citées plus haut, les ACV sont menées selon une méthodologie structurée qui est
représentée au Schéma 12.

48
Schéma 12 : étapes pour réaliser une ACV conformément aux normes ISO [9]

Comme l’indique ce chiffre, dans la pratique, les trois grandes phases qui définissent l’objectif et le champ
d’application ainsi que l’analyse et l’évaluation de l’impact sont ré-analysées plusieurs fois et donnent un
volume croissant d’informations. Des idées peuvent alors émerger. Dans ce qui suit, nous verrons les
principaux objectifs et activités de chacune de ces trois phases.

Définition de l’objectif et du cadre

L’ACV prévoit essentiellement l’impact environnemental du véhicule avant qu’il ne soit réellement conçu,
construit et utilisé. Cela signifie qu’il doit reposer sur des hypothèses qui peuvent être correctes ou pas ou
être précises au cours de la vie réelle du véhicule. En outre, nous devons définir très clairement la portée
et l’importance de l’impact environnemental. En fonction de l’explication du terme environnement plus
haut dans ce chapitre, il est évident que le terme environnement est très large, et qu’il y a un certain
nombre de moyens par lesquels un véhicule peut avoir un impact sur l’environnement. Alors que les
émissions de dioxyde de carbone (CO2) sont probablement les plus populaires, les ACV des FEO doivent
prendre en considération d’innombrables autres impacts plus ou moins pertinents.

Analyse de l’inventaire
Dans l’analyse de l’inventaire, il faut rassembler et sauvegarder des chiffres sur tous les faits importants qui
concernent le cycle de vie complet du véhicule. Pour chaque étape dans le processus de création de produit,
on détermine le volume des matières premières, ainsi que l’énergie qui va dans sa production et la
production de carburant nécessaire. Ce processus est réalisé durant toute l’utilisation supposée du véhicule
qui est variable selon le type de véhicule et le pays. En Europe, le kilométrage total moyen des voitures se
situe entre 215 000 (essence) et 240 000 véhicules (diesel) dans une durée de vie moyenne de 12,5 ans.
Chaque FEO est libre de tirer ses propres hypothèses de ces statistiques.

La consommation de carburant et les émissions de dioxyde de carbone qui en résultent au cours de cette
phase sont basées sur le nouveau cycle de conduite européen légal (NEDC). En outre, on calcule la quantité
d’énergie consommée pendant le démontage et/ou le recyclage des éléments du véhicule. Ensemble, tous
ces calculs permettent le calcul de toutes les émissions atmosphériques et hydriques, les polluants des sols,
les déchets et les eaux usées générées pendant le cycle de vie du véhicule.

49
Le processus de collecte de données est basé sur les listes des pièces de véhicules, du matériel et du poids
stockées dans le Système d’Information sur les Matières (MIS) de la société, dans les fiches techniques et
les dessins, et sert de seuil de valeurs pour les émissions réglementées par les règlementations
européennes actuelles. Elles sont rejointes par des informations axées sur le traitement des données tirées
d’une base de données d’ACV ou élaborées conjointement avec les usines de production, les fournisseurs
ou les partenaires industriels. Thinkstep GaBi est une base de données d’ACV très largement utilisée à cet
effet.

Evaluation de l’impact
Toutes les émissions, les déchets et les eaux usées générées pendant la durée de vie d’une voiture a un
impact sur différents aspects de l’environnement. Le dioxyde de carbone de gaz à effet de serre, CO2, par
exemple, affecte le climat. Les gaz à effet de serre favorisent le réchauffement de l’atmosphère par les
rayons du soleil, ce qui conduit à une augmentation mondiale des températures moyennes et à des
changements climatiques. La quantité de CO2 générée par une voiture au cours de son cycle de vie a un
potentiel de réchauffement planétaire qui peut être calculé. Cela se fait dans cette deuxième étape de
l’ACV. On attribue les matières diverses qui découlent de la fabrication, de l’utilisation et des phases de
recyclage à différentes catégories qui ont un impact sur l’environnement.

Cela implique qu’il faille définir une substance indicatrice pour chacune de ces catégories, c'est-à-dire une
substance qui a un impact particulier et qui peut être utilisée comme référence pour la catégorie de l’impact
respectif. Le CO2, par exemple, est la substance de l’indicateur pour le ‘potentiel de réchauffement
planétaire’. Ensuite, toutes les autres substances qui contribuent aussi au réchauffement sont converties
en équivalents de CO2 à l’aide de ce qu’on appelle des coefficients d’équivalence. A côté du potentiel de
réchauffement planétaire, on peut considérer d’autres catégories d’impact sur l’environnement, comme le
potentiel de création d’ozone photochimique (qui a un impact sur la qualité de l’air, surtout sous forme de
smog estival), et celui de l’appauvrissement de l’ozone (la destruction de l’ozone dans l’atmosphère
terrestre), ainsi que l’acidification et l’eutrophisation des eaux et des sols. Chacune de ces quatre catégories
d’impact sur l’environnement a également sa propre substance indicatrice.

Interprétation
Les résultats de l’évaluation du cycle de vie sont généralement représentés sous la forme d’une analyse de
la composition des matières, un inventaire du cycle de vie et une évaluation de l’impact de cycle de vie pour
le produit ou le processus concerné. L’analyse de la composition de la matière montre les matières qui
composent le véhicule. Les résultats de l’inventaire du cycle de vie montrent quelles quantités d’émissions
sont générées au cours du cycle de vie du véhicule – p. ex., le dioxyde de carbone (CO2), le monoxyde de
carbone (CO), le dioxyde de soufre (SO2), les oxydes d’azote (NOx), les hydrocarbures (HCNM,
hydrocarbures non méthaniques) et le méthane (CH4). Ils révèlent aussi la quantité d’énergie primaire qui
a été consommée. Ces données sont présentées pour chacun des modèles comparés et ventilées par les
phases du cycle de vie (généralement la fabrication, la durée de vie et le recyclage). Pendant la durée de
vie du véhicule, on peut distinguer l’impact environnemental de la production du carburant, le processus
d’approvisionnement et les émissions directement produites par la conduite. Les données de l’inventaire
du cycle de vie illustrent les impacts potentiels sur l’environnement, en comparant les profils
environnementaux des véhicules respectifs pour les catégories d’impact sur l’environnement spécifiées
dans la définition de l’ACV.

50
2.1.5 Recyclage
De nos jours, le recyclage est l’un des principaux critères pris en compte dans l’ACV automobile. L’objectif
ultime des FEO est d’atteindre 100 % de recyclage de leurs voitures, et ils se rapprochent de plus en plus
de ce chiffre. La technologie d'après broyage par le système VW-SiCon, par exemple, permet un recyclage
de 95 % d’un véhicule par poids [8]. Le véhicule en fin de vie est tout d’abord vidé de ses fluides, puis on
retire une gamme de composants qui sont susceptibles d’être recyclés et utilisés dans de nouveaux
produits, comme ce que l'on appelle les matières premières secondaires. Toutes les pièces non soumises
au démantèlement prévu en fin de vie, ou qui ne peuvent pas être transformées en pièces de rechange de
manière rentable, sont soumises au broyeur (une machine à couper les pièces en petits morceaux). Puis,
les résidus sont triés et séparés sur la base de leurs propriétés physiques, ce qui produit des différents flux.
Le processus va être développé et adapté à la diversité croissante des plastiques utilisés dans les voitures.
Cette technologie permet une adaptation permanente selon l’évolution des voitures, depuis les voitures
produites il y a quinze ans et transformées actuellement jusqu’aux voitures construites aujourd'hui. Dans
cette technologie, les différentes données et les potentiels de marché sont les suivants (voir tableau 2 ci-
dessous) :

Tableau 2 : les fractions de recyclage VW-SiCon et leur potentiel de marché [8]

51
Résumé
La gestion du cycle de vie des produits peut être considérée comme l’une des activités clés dans les
processus de création des produits automobiles modernes. Son principal objectif est de recueillir et de
consolider toutes les informations techniques et commerciales afin qu’elles soient cohérentes, qu’elles
puissent maximiser les profits et également être une valeur ajoutée. A cause des règlementations de plus
en plus strictes et des pressions politiques, les FEO et les fournisseurs automobiles sont tenus de prendre
en compte le développement durable dans ses trois dimensions (économique, écologique, sociale), et ce
dans tous leurs produits et activités, tout au long du cycle de vie. Pour ce faire, ils appliquent les techniques
d’évaluation du cycle de vie (ECV) avant et pendant le développement afin d’être en mesure de prédire
l’impact environnemental de leurs produits et processus. Des certificats environnementaux sont utilisés
pour certifier les efforts de durabilité de des FEO pour un véhicule particulier. Les techniques de recyclage
et de ré-fabrication ont gagné une importance particulière ces dernières années, rendant les voitures
modernes presque complètement recyclables (95% de réutilisation et récupération selon la directive UE sur
la fin de vie 2000/53/EC de 2015).

Mots-clés dans le paragraphe:

• Plastique renforcé de fibres de carbone

(PRC ou PRFC) • Eco-économique
• Des certificats environnementaux • Tank to Tank to Wheel (TTW)
• End of Life (EOL)
• Moteur à combustion interne (ICE)
• Gestion du cycle de vie des produits (PLM)
• L'analyse du cycle de vie (ACV)
• Cycle de vie du produit/service/système
• Système d'information sur les matières
(SIM) • Recyclage
• Nouveau cycle de conduite européen • Ré-fabrication
• Durabilité
(NEDC)
• Ingénierie automobile durable
• Well to Wheel (WTW)
• ISO 14040
• Well to Tank (WTT)
• ISO 14044
• Socio-écologique
• Socio-économique

52
2.2 Planification avancée de la qualité du produit

Objectifs de la formation
1. Comprendre les objectifs de l’APQP.
2. Comprendre pourquoi on utilise l’APQP.
3. Comprendre quand l’APQP est utilisé.
4. Identifier les différentes phases de l’APQP.

Exemple d’APQP
Tandis que le chapitre précédent traitait du cycle de vie complet dans l’automobile, ce chapitre se
concentrera sur le développement du processus (fabrication) et du produit, qui est une partie essentielle
du cycle de vie. Du point de vue de l’ingénierie, ce processus comprend tous les intervenants et les activités
liées à la création d’un véhicule prêt-à-vendre à partir d’une idée initiale. Nous analyserons de manière
simple ce processus complexe afin de comprendre ses éléments essentiels.

Imaginez que vous travaillez dans une entreprise de métallurgie. Les activités de votre société se composent
du processus de fabrication de toutes sortes de métaux avec des procédés comme la découpe au laser, le
poinçonnage et le roulement. L’adaptation aux exigences et aux besoins spécifiques du client est une force
de l’entreprise. 95 % des ventes vont à des clients dans l’industrie automobile.

L’un de vos plus importants clients fournit l’électronique à presque tous les principaux FEO du secteur
automobile. Votre client vous demande de développer un nouveau produit. Il a besoin d’une plaque
métallique avec 4 trous ronds. Entre ces trous ronds, un circuit imprimé sera placé. Votre client vous envoie
un premier dessin qui marque le point de départ du processus de développement.

Schéma 13 : dessin d’un client représentant une plaque de métal

Votre client a défini les dimensions les plus importantes, les caractéristiques soi-disant critiques. Ces
dimensions sont indiquées sur le schéma (cc). En outre, le produit devrait être ébarbé, sans bosses et griffes.
Le type de matériau et le mode de construction du circuit imprimé (PCB) dépendent de votre expertise.

Votre entreprise a mis en place un processus de planification avancée de la qualité du produit (APQP). Ce
processus couvre la conception du produit et le processus nécessaire pour produire le produit. Différentes
phases et étapes importantes doivent être respectées pour pouvoir satisfaire aux exigences du client.

53
Un processus APQP commence par l’examen des exigences du client et se termine par la mise sur le marché
des produits et processus. La première chose à faire est de préparer un plan de projet, et la planification
des étapes correspondantes.

2.2.1 Objectifs
La planification avancée de la qualité du produit (APQP) est une approche structurée de la conception et le
développement des produits et processus. Une planification de la qualité du produit efficace dépend de la
participation de la Direction et de ses efforts visant à satisfaire autant que possible les besoins, les exigences
et les attentes du client.

Quelques avantages de l’APQP:

• Avoir un niveau élevé de satisfaction de la clientèle.

• Identifier les changements dans le développement d’un nouveau produit ou processus aussitôt que
possible.
• Livrer un produit de qualité à temps avec les coûts les plus bas possibles.
• Avoir un minimum de problèmes liés à la qualité.
• Avoir une communication efficace avec toutes les personnes impliquées dans le processus de
conception et de développement.

Chaque processus APQP est unique. Les questions fondamentales en APQP sont:

• Avoir une approche pluridisciplinaire incluant des clients et des fournisseurs (et sous-traitants).
• Définir un cadre et des exigences claires.
• Instaurer la communication entre les différentes équipes.
• Impliquer les clients et fournisseurs.
• Avoir des processus de développement simultanés.

Phases de l’APQP
Un processus APQP commence souvent quand un client lance un appel d’offre aux fournisseurs potentiels
ou bien lorsque les fournisseurs changent un processus ou un produit selon leur propre initiative.

54
Schéma 14 : calendrier APQP

Phase 1: Programme et définition du planning

• Planification et définition des exigences de client.

• Où voulons-nous aller?

Phase 2: Conception du produit et vérification du développement

• Développement de produits: mettre l’accent sur la conception et la fonctionnalité du produit.

• Pouvons-nous en concevoir un?

Phase 3: Conception du processus et vérification du développement

• Élaboration d’un plan de contrôle et méthode de production pour répondre aux besoins des clients.
• Pouvons-nous en faire?

Phase 4: Produit et validation du processus

• Validation et preuves des phases 2 et 3.

Phase 5: Evaluation des retours et correction des erreurs

• La production régulière et l’amélioration continue évitent la récurrence.

55
2.2.2 Phases
Phase 1: Planifier & définir le programme
Cela commence souvent lorsqu’un client envoie un appel d’offre (RFQ) au fournisseur. Un RFQ est un
processus commercial standard dans lequel les fournisseurs sont invités dans un processus d’appel d’offres
à enchérir sur un produit spécifique. L’appel à candidatures peut également commencer le processus APQP.

Le RFQ inclut les spécifications de l’élément dont le client a besoin. Parfois un dessin préliminaire est ajouté
au RFQ, comme le montre l’exemple au début de ce chapitre. La première chose à faire pour le fournisseur
est l’examen du RFQ et définir si celui-ci s’inscrit dans le plan prévisionnel et dans les objectifs et la stratégie
commerciale du fournisseur. Si le RFQ ne rentre pas dans la stratégie, un fournisseur peut décider de ne
pas offrir de cotation et d’en informer le client potentiel.

Calculs et planning du projet:

Si le fournisseur décide d’offrir une cotation, il faut mettre en place une équipe multidisciplinaire. C’est
l’une des premières choses à faire dans le processus APQP. Cette équipe doit examiner le RFQ en détail et
traduire les exigences du client en un calcul, puis établir le planning des projets et des principales étapes à
suivre.

Le fournisseur formera une équipe APQP pour préparer la demande de devis pour le client. Les membres
de l’équipe devraient être du domaine de l’ingénierie du produit et du processus, du département de la
qualité, de la production, des achats et de la vente. La participation des membres peut dépendre des sujets
qui seront discutés et des différentes phases.

La tâche la plus important pour l’équipe APQP est de comprendre, d’examiner et d’être en accord avec les
attentes et les exigences du client. Cette information est essentielle pour un fournisseur afin d’évaluer la
faisabilité : ‘Est-ce que nous pouvons fabriquer le produit ?’. Il y a des données importantes pour l’étude de
faisabilité qui sont l’information de référence, les hypothèses, les études de fiabilité et les leçons apprises.
Bien sûr, la faisabilité et le prix des composés secondaires doivent être demandés à des sous-traitants. Un
sous-traitant doit commencer son propre processus APQP après avoir reçu une demande de devis.

La voix du client:
La ‘voix du client’ (VOC) comprend les plaintes, les recommandations et les exigences des clients internes
et externes pour le nouveau produit. Les informations requises peuvent être collectées à travers des études
de marché et des informations importantes issues des expériences du passé et l’expérience de l’équipe de
projet.

L’information de référence:
L’analyse comparative est le processus de comparer ses propres processus et performance avec les
meilleures pratiques de l’industrie ou d’autres entreprises. La qualité, le temps et le coût sont les
dimensions qui sont généralement mesurées.

Hypothèses sur le produit/processus:

Différentes personnes ont des idées différentes sur un produit. Il faut veiller à ce que toutes ces idées sur
le type de matières, etc. soient utilisées pour le nouveau produit.

56
Etudes de fiabilité du produit:
C’est la collecte d’informations sur la fiabilité et la durabilité des diverses composantes du produit. Après
avoir examiné les besoins du client, le fournisseur devrait avoir une première idée préliminaire sur :

• Les objectifs de la conception.

• Les objectifs de la fiabilité et de la qualité.
• La nomenclature.
• Le diagramme des processus.
• La liste des caractéristiques des produits et processus spéciaux.

Soutien managérial :
L’une des clés pour obtenir une APQP réussie est l’engagement et la motivation du management. Il est
important de garder ses supérieurs informés et eux-mêmes devraient contribuer activement au processus.

Le RFQ est toujours envoyé à plusieurs fournisseurs. Le client sélectionne la meilleure proposition. Basé sur
cette sélection, le projet APQP se poursuivra ou non.

Phase 2: Conception du produit et vérification du développement

Si le devis est accepté par le client et le fournisseur obtient le projet, la deuxième phase de l’APQP
commence, qui transforme les exigences du client en conception. Les exigences du client sont traduites en
toutes sortes de dessins et de cahiers de charges techniques. On fait des prototypes qui sont entièrement
mesurés afin de vérifier si tout concorde et si le produit peut être fabriqué dans la pratique. Souvent, les
clients demandent à leurs fournisseurs de mettre en place un plan de vérification de la conception (DVP) –
une planification systématique de tous les essais ou les calculs pour vérifier si le produit ou la conception
est adaptée à la demande.

Analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité:

Avant de présenter un modèle au client, le fournisseur doit en identifier les principaux risques. Cela peut
être fait en utilisant une analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité (AMDEC). Une
AMDEC est l’évaluation proactive et la quantification des modes de défaillance potentiels dans la
conception des niveaux des systèmes, des sous-systèmes ou des composants. Les relations entre les autres
composants ou les systèmes et les fonctions ou les caractéristiques du produit sont examinées pour voir si
elles peuvent affecter d’autres composants. C’est au fournisseur qu’incombe l’identification de tous les
systèmes reliés du véhicules et de confirmer qu’il n’y a pas d’interférence pour que le véhicule fonctionne
correctement. Cette fonction de l’AMDEC se concentre sur les fonctions des différents composants et
comment ces fonctions peuvent échouer. Le résultat d’une AMDEC est un aperçu des principaux risques de
la conception actuelle.

57
Conception pour la fabrication et l’assemblage:
Pour éviter tout problème durant la production, l’équipe APQP doit penser à la fabricabilité du produit
pendant la phase de conception. On fait souvent une conception de la fabrication et le plan de montage
avec l’objectif de laisser les différents départements travailler ensemble plus efficacement.

La conception de la fabricabilité et du plan de montage doit contenir au moins les rubriques suivantes:

• La conception, le concept, la fonction et la sensibilité de la variation du processus de fabrication.

• Le processus de production et d’assemblage.
• Les tolérances par rapport aux dimensions.
• Les exigences de la performance.
• Le nombre de composants.
• Les changements du processus.
• La manutention des matériaux.

Comme vous pouvez l’imaginer, ce sont les techniciens qui s’occupent du montage qui peuvent le mieux
fournir les données qui concernent la conception de la fabricabilité et du plan de montage. C’est la raison
pour laquelle ils doivent devenir membres de l’équipe APQP dès que possible.

Vérification de la conception et révisions:

Pendant cette phase, le client et le fournisseur échangent beaucoup de communication à propos des
exigences et des attentes par rapport au produit. Il est important que le fournisseur revoie périodiquement
si l’état actuel de la conception répond toujours aux exigences. La vérification de la conception et la révision
vérifient si les besoins, les exigences et les attentes des clients correspondent à la conception du produit. A
un certain moment, le client et le fournisseur se mettront d’accord sur les exigences et les attentes. Cette
phase est appelée ‘conception définitive’.

Dessins industriels et cahiers des charges:

Les dessins industriels du produit représentent des données de la phase de conception du produit. Ces
dessins doivent être vérifiés:

• L’information dans les dessins est-elle suffisante pour fabriquer le produit?

• Le produit dans le dessin technique doit être vérifié pour sa fonctionnalité, sa fiabilité, sa durabilité
et sa conformité aux lois et normes.

Il est important de savoir si les produits et composants du dessin peuvent être produits. Si des modifications
sont apportées dans les cahiers des charges ou les dessins, l’équipe doit s’assurer que ces changements
sont documentés et communiqués aux parties concernées.

Produit spécial et caractéristiques du processus:

Certaines caractéristiques sont essentielles pour le fonctionnement ou la sécurité d’un véhicule. Ces
caractéristiques sont identifiées au cours du développement et formellement documentées dans des
dessins et les spécifications techniques. Le but est de se concentrer sur les quelques caractéristiques vitales
qui sont les plus importantes pour le fonctionnement du produit. Un fournisseur doit connaître ces
caractéristiques dès que possible.

58
Prototypes:
Afin de vérifier si la conception sur le dessin avec sa fiche technique est possible dans la pratique, on fait
un premier prototype. Ce prototype sera mesuré sur toutes les dimensions du dessin technique. Le
prototype (y compris le rapport de mesure) sera envoyé au client. Le client examine et vérifie le prototype
selon le dessin technique. Souvent, plusieurs prototypes sont nécessaires pour s’assurer que le produit peut
être fabriqué. En automobile, ceux-ci sont appelés prototype A, prototype B, etc. Pour l’agrément du
prototype, il n’est pas nécessaire pour les fournisseurs d’utiliser les conditions de production en série. De
nombreuses entreprises possèdent des processus et/ou des outils pour les prototypes spéciaux.

Engagement de l’équipe relatif à la faisabilité et soutien de la Direction:

L’engagement et le soutien de la Direction est l’une des choses les plus importantes d’un processus APQP.
L’équipe doit effectuer un contrôle de révision complète sur la faisabilité de la conception. Les questions
importantes sont:

• Est-ce que le produit conçu peut être fabriqué, assemblé, testé et emballé?
• Le fournisseur peut-il livrer les quantités requises au bon moment et à des coûts acceptables ?

Les préoccupations et les questions en suspens sont signalées à l’équipe de Direction. Selon la faisabilité,
elle gère également cette phase, qui consiste à savoir si on continue ou pas le projet.

Phase 3: Conception du processus et vérification du développement

En simultané avec la conception du produit en phase 2, le fournisseur commence à développer tout ce qui
est nécessaire pour produire le produit. Schéma 15 : le calendrier APQP montre l’ingénierie simultanée
(produit et processus) avec les lignes rouges.

Schéma 15 : calendrier APQP

La phase 2 se concentre sur l’approbation de la conception et du prototypage du produit. Le but de la phase

3 est d’être prêt pour la production en série. Le fournisseur doit vérifier si tout ce qui est nécessaire pour
la production en série est disponible et est conforme aux exigences. Tout doit être prêt avant la validation
de la phase 4, comme les normes de conditionnement et les spécifications, le diagramme des flux, le plan
de sol, l’AMDEC et le plan de contrôle, ainsi que les instructions des processus. Afin de déterminer la

59
capacité du processus et de vérifier si toutes les exigences du produit peuvent être satisfaites, une étude
de capacité de processus préliminaire doit être exécutée.

Analyse des modes de défaillance du processus et de leurs effets et criticité (AMDECP):

En conception de produit, c’est la technique de l’AMDECP qui analyse les risques potentiels des processus.
Le processus de l’AMDECP est une vue d’ensemble des modes de défaillance potentiels du processus et
l’effet sur la satisfaction du client. Le développement d’un processus d’AMDECP peut être démarré après
l’analyse du diagnostic des modes de défaillance et de leurs effets. Toutefois, cela doit être fait avant de
s’engager à utiliser de nouveaux outils et équipements et avant le début de la production. Le début d’une
AMDEC du processus est souvent trop tard. C’est un document évolutif qui doit être mis à jour
régulièrement.

Normes d’emballage:
Si le client dispose d’un cahier des charges relatif à l’emballage, il doit être utilisé pour concevoir l’emballage
du produit. Sinon, le fournisseur doit élaborer des normes d’emballage différentes afin de garantir la qualité
du produit jusqu'à ce qu’il soit ouvert.

Organigramme des flux du processus:

En phase 1, on élabore souvent un organigramme des flux du processus préliminaire. En phase 3,
l’organigramme sera actualisé en décrivant le flux du processus actuel. Un organigramme de processus est
nécessaire pour les AMDEC du processus et le plan de contrôle.

Plan de sol:
Un plan de sol est un aperçu des lieux et postes de travail différents. En outre, il faut inclure les stations de
conditionnement, de ré-usinage et stockage des matières non conformes. La présentation du plan de sol
donne au client un aperçu de la conception efficace de la ligne de production.

Plan de contrôle:
Un plan de contrôle est une description des mesures dimensionnelles, des matériaux et des tests
fonctionnels, fondés sur le risque dans l’AMDEC du processus. Le but est de prévenir ou détecter les non-
conformités (potentielles) à l’aide de fréquents contrôles et inspections (en processus et/ou en fin de ligne).

Instructions du processus:
Il est important que toutes les instructions du processus soient claires et suffisamment détaillées. L’objectif
est d’assurer le travail standard et que tout le monde connaisse sa mission.

Plan de l’analyse des systèmes de mesure:

Il est important d’élaborer un plan contenant des questions différentes. Cela peut être fait en utilisant
une évaluation de la répétabilité et de la reproductibilité (GR&R) :
• Quelles propriétés du produit doivent être mesurées?
• Comment mesure-t-on les propriétés?
• Quelle est la variété dans les instruments de mesure?
• Quelle est la variation de la personne qui mesure?
• etc.

60
Plan d’études de la capacité du processus préliminaire:
Le plan de contrôle contient plusieurs éléments mesurables (comme les dimensions du produit critique) qui
constituent une base pour le contrôle statistique du processus (SPC). Le SPC est une méthode pour étudier
la capacité et la qualité du processus.

À la fin de la phase 3, un fournisseur doit être prêt pour le processus d'approbation des pièces de production
(PPAP). Bien sûr, le fournisseur doit exécuter certains essais internes avant d’inviter le client pour le produit
officiel et la mise sur le marché.

Phase 4: validation du produit et du processus

Vérifier si le fournisseur a développé et mis en œuvre tout ce qui est nécessaire pour se conformer à toutes
les spécifications du client relatives aux produits et au processus. Ce contrôle s’effectue au cours d’un cycle
de production PPAP. Dans cette phase, toutes les informations nécessaires pour l’approbation des produits
et processus seront rassemblées et envoyées au client. C’est ce qu’on appelle le fichier PPAP. Au cours de
la production PPAP, on collectera des données importantes qui seront issues des processus.

Cycle de production PPAP:

On recueillera les informations nécessaires pour le fichier PPAP pendant un cycle de production significatif.
La production peut se concentrer sur l’aspect qualitatif et l’aspect quantitatif du processus. La question qui
se pose est : ‘pouvons-nous produire d’assez bons produits endéans les délais requis ?’

La disponibilité de l’outillage de production, des équipements, installations, opérateurs et de

l’environnement est une condition importante pour le cycle de production PPAP. L’instruction du processus
et le plan de contrôle doivent également être fournis. C’est le client qui définit la quantité minimale de
l’essai de production.

Evaluation des systèmes de mesure:

Toutes les études de mesure dans le plan de l’analyse des systèmes de mesures doivent être terminées. En
cas de non-fiabilité de la mesure, il est nécessaire de planifier et mettre en œuvre des actions. On doit
évaluer les valeurs dans le plan de l’analyse des systèmes de mesures, et le cas échéant, il faut prendre des
mesures.

Capacité du processus:
Pendant la production PPAP, on collecte les données pour calculer la capacité du processus. Le processus
du fournisseur est-il en mesure de répondre aux besoins des clients ?

Attestation de la qualité:
L’équipe APQP devrait s’assurer que tous les plans de contrôle et les organigrammes soient respectés. La
révision du plan de contrôle, les instructions de processus et les tests du matériel sont nécessaires pour
attester de la qualité.

61
Phase 5: Feedback, évaluation et action corrective
Après l’approbation du PPAP, le fournisseur commence la production en série. Le but est de réduire la
variation dans les produits et continuer d’améliorer le produit.

Variation réduite:
Des organigrammes de contrôle et d’autres outils statistiques peuvent servir à identifier les variations de
processus, avec pour objectif de les réduire. Avant de mettre en place des améliorations, il faut obtenir
l’évaluation du client.

Satisfaction du client:
Il faut mettre au point et contrôler certaines mesures pour mesurer la satisfaction du client.

Livraison et service:
À ce stade, on assure le partenariat fournisseur-client dans la résolution de problèmes ainsi que
l’amélioration continue. La réduction des coûts est un des thèmes plus importants.

62
Résumé
La planification avancée de la qualité du produit (APQP) est une approche structurée à la conception et au
développement des produits et processus. Quand un fabricant FEO développe une nouvelle voiture, il a
besoin de toutes sortes de composants pour assembler la voiture. Ces composants sont développés et
produits par un fournisseur. Avant de fournir les pièces, le fournisseur doit passer par les différentes phases
du processus APQP.

La première phase commence par un appel d’offres (RFQ) sur la planification et la définition des exigences
du client. Au cours de la phase 2, l’accent est mis sur la conception et la fonctionnalité du produit.
L’approbation de la conception et du prototypage sont d’importantes étapes. La phase 3 est la conception
& le développement du processus. Le plus important représente la préparation du fournisseur pour le cycle
de production PPAP. Bien que la phase 2 se concentre sur la conception de produits et la phase 3 sur la
conception du processus, dans la pratique, vous pourrez constater des méthodes d’ingénierie simultanée
pour les produits et les procédés. Un produit sera conçu et en même temps, le fournisseur réfléchira
comment fabriquer ce produit.

Afin de prévenir les défaillances au cours de la production en série, il est très important d’utiliser une
AMDEC du processus dans les phases 2 et 3. L’AMDECP est appliqué pour déterminer les risques.

En phase 4, on a la validation et la preuve des phases 2 et 3. Cette phase se termine avec l’approbation du
PPAP. En phase 5, les fournisseurs devraient se concentrer sur l’amélioration continue du processus et du
produit.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Planification Avancée de la Qualité du • Cycle de production PPAP (Processus

produit (APQP) d'Approbation des Pièces de Production)
• CC • Révision de la conception
• Appel d’offre • Caractéristiques spéciales
• Appel à candidature (IFB) • Conception du produit
• Exigences du client • Conception du processus
• Ingénierie simultanée • Validation du produit et du processus
• Appel d’offre • Livraison contre paiement (DVP)
• Analyse des modes de défaillance et de • Analyse du diagnostic des modes de
leurs effets (AMDE) et plan de contrôle défaillance et de leurs effets et criticité
• Prototype (AMDEC)
• Processus d’analyse des modes de
• Production en série
défaillance et de leurs effets et criticité
(AMDECP)

63
2.3 Ingénierie des systèmes

Objectifs de la formation
1. Comprendre la complexité d’un véhicule et de ses systèmes.
2. Comprendre le processus de développement de produit.
3. Comprendre le cycle en V.
4. Comprendre le cycle de vie du développement.

2.3.1 Structure de la répartition d’un véhicule

La première voiture qui a été produite en masse est la Ford T. Il est clair que la Ford T ne convient plus
aujourd'hui. Les développements dans l’industrie automobile de ces dernières années ne se sont pas
arrêtés. En effet, les évolutions sont toujours en cours et ce pour longtemps.

La première voiture produite en masse, la Ford T (1908-1927), et les voitures modernes partagent le même
objectif principal : le transport de personnes et/ou de matériel de l’emplacement A à l’emplacement B. En
plus de cela, elles ont encore quatre roues et un volant, elles roulent en avant ou en arrière, à gauche ou à
droite et sont conduite par un pilote humain. A part cela, les voitures modernes diffèrent presque
totalement de leurs prédécesseurs. Ces différences sont principalement marquées par la motivation d’aider
et finalement remplacer le pilote humain. Le Schéma 3 dans le chapitre 1.1 montre l’énorme quantité de
systèmes d’assistance électronique au conducteur qui figurent dans les voitures modernes.

En dehors de l’énorme quantité de sous-systèmes électroniques, d’autres aspects des voitures ont
également changé de manière significative. Par exemple, l’aérodynamique a été améliorée et l’apparence
du véhicule s’en est trouvée significativement modifiée. La carrosserie a d’autres formes et est fabriquée
avec des matériaux plus légers et de qualité supérieure. En outre, ceux-ci sont traités contre la corrosion
pendant le processus de production et la couleur a été améliorée à plusieurs reprises. Le vernis est plus
résistant aux changements de climat et ne décolore presque plus.

Les voitures de production moderne

Les visiteurs deviennent de plus en plus exigeants au moment de choisir leurs voitures. Ils veulent qu’elle
soit belle, utile, sûre, avec un faible impact environnemental, une bonne conduite et qu’ils puissent
connecter leurs appareils électroniques. Ils peuvent demander du luxe ou de la simplicité, du confort ou de
la sportivité, un moteur à explosion ou électrique ou avec un groupe propulseur hybride, etc. Les
constructeurs automobiles doivent relever le défi et répondre à tous les types d’attentes et préférences
individuelles et, ce qui conduit à une quantité exponentiellement croissante de variantes du véhicule
(contrairement à la Ford T, qui était disponible dans une configuration et une couleur unique).
Schéma 16 : image montrant la diversité des variantes de voiture offertes par un FEO

Toutes ces nombreuses variantes de voitures sont assemblées à l’aide d’un grand nombre de pièces
mécaniques, hydrauliques et électriques différentes (environ 30.000 au total, en comptant chaque visse).
Les pièces constituent des composants plus larges qui contribuent à la mise en œuvre des fonctions qui
fonctionnent en réseau. Dans les voitures modernes, la plupart des composants sont mécatroniques, c'est-
à-dire que la mécanique est contrôlée par l’électronique et le logiciel. Alors qu’avant on connectait tous ces
composants avec des câbles, de nos jours, la longueur et le poids du faisceau de câbles rend ce genre de
liaison impossible. Par conséquent, un système de bus a été introduit pour faire en sorte qu’on ait besoin
de moins de câblage pour le transport de toutes les données. Le système de bus le plus commun dans les
voitures est le bus CAN, qui est relativement peu coûteux et fournit un flux d’informations multiples sur un
seul réseau. Malgré l’architecture du bus, la longueur totale des câbles peut aller jusqu'à environ 2000
mètres, ce qui donne un poids de harnais de câblage d’environ 100 kg.

Le système bus CAN peut connecter jusqu'à 8000 nœuds sans surcharge du réseau. Les nœuds sont les
unités de contrôle qui envoient ou reçoivent des informations. Par exemple, il y a un nœud pour votre
caméra de recul, la radio, l’airbag, l’ABS, l’ESP etc.

Lorsqu’un nœud envoie l’information, tous les nœuds reçoivent cette information via le bus CAN.
L’interface de l’application du nœud reçoit l’information et l’envoie au microcontrôleur. Le microcontrôleur
analyse l‘ information et décide ce qu’il faut faire et envoie cette information au contrôleur CAN. Ce dernier
sait comment le message doit être envoyé et peut alors choisir quand exactement transmettre
l’information au bus CAN.

Schéma 17 : Le nombre important de variantes d’un FEO ( [10])

65
Penchons-nous sur la caméra de recul à titre d’exemple. Au moment où vous mettez la voiture en marche
arrière, un signal est envoyé au bus CAN. L’interface de l’application de tous les nœuds reçoit ce signal et
envoie ces informations au microcontrôleur. Ce dernier va analyser les informations et déterminer quelles
actions doivent être prises. Tous les nœuds non touchés par ce signal vont simplement l’ignorer. Le
microcontrôleur de la caméra de recul analyse les informations et sait qu’il doit mettre l’appareil sous
tension. Pour ce faire, il envoie un autre message au contrôleur CAN, qui lui assigne une priorité. À moins
qu’il n’y ait autres messages avec une priorité plus élevée dans le bus à ce moment, le contrôleur CAN
enverra ce message à l’interface CAN pour le transport sur le bus CAN vers le nœud de la caméra.

Dans cet exemple, le signal d’entrée menant à l’exécution d’une action de contrôle via le bus CAN a été
généré par un interrupteur actionné par le conducteur par le biais de la boite de vitesses. Dans de nombreux
systèmes de contrôle d’une voiture, les signaux d’entrée sont générés par des capteurs. Ces signaux sont
traités par les unités de contrôle électronique (ECU), qui émettent des signaux qui ciblent les actionneurs.
Dans les paragraphes suivants, nous analyserons chacun de ces éléments.

Capteurs
Les capteurs ont différentes formes et tailles et ont plusieurs domaines d’application. En automobile, on
les utilise beaucoup. Pensez, par exemple, au détecteur de pluie, au détecteur de luminosité, de vitesse, de
température et à celui qui donne la position du vilebrequin.

Les capteurs peuvent être divisés en deux catégories : les capteurs actifs et les passifs. Un capteur passif ne
nécessite pas une alimentation électrique et une masse nécessaire pour émettre un signal. Le capteur de
température est un exemple de capteur passif: lorsque la température change, la résistance électrique
dans le capteur change en conséquence. Contrairement à cela, un capteur actif a besoin de puissance et de
masse pour créer un signal. Les capteurs à effet Hall. Ce type de capteur peut être utilisé pour déterminer
la position de l’arbre à cames au moyen de magnétisme. Sans alimentation (par exemple, dans le cas d’une
rupture de câble), ce capteur sera incapable de mettre en place le champ électromagnétique qui est
nécessaire pour que le capteur fonctionne correctement.

Schéma 18 : exemple d’un capteur de pluie par ZF TRW, téléchargé de [11], [12]

66
Unité de contrôle électronique (ECU)
Les signaux électroniques sont des entrées pour les ECU (unités de contrôle électronique) qui les traitent
et génèrent des signaux de sortie pour le contrôle des différentes fonctions de la voiture et qui influent sur
le moteur, la transmission, la maniabilité, le confort, le divertissement, etc. Les voitures modernes ont
généralement autour de 100 ECU, les voitures de luxe en ont plus de 150. La plupart sont reliées entre elles,
ce qui augmente de façon significative la complexité des sous-systèmes électroniques. Les niveaux de
performance des ECU sont très larges, allant des ASIC de base (circuits intégrés à application spécifique)
aux unités de traitement multi-cœur semblables à celles que nous pouvons trouver dans les ordinateurs
modernes de haute performance. Les ECU qui contrôlent les fonctions critiques de sécurité telles que les
freins et la direction ont des installations de surveillance et de diagnostic sophistiquées et intégrées.

Schéma 19 : exemple d’une ECU ABS par Continental, téléchargé de [13]

Logiciel
C’est un logiciel qui est exécuté sur les ECU qui met en place les différentes fonctions sur les niveaux du
véhicule et des sous-systèmes. Ce genre de logiciel doit remplir beaucoup de contraintes imposées par le
système sur lequel il est intégré. Ces systèmes sont appelés systèmes embarqués, et le logiciel qui les
contrôle est appelé logiciel embarqué.

• Fonctionne sur les ECU

• Système embarqué
• Performance en temps réel (horloge ECU)
• Lignes de code
• Mises à jour

Etude de cas: direction assistée électrique (EPS)

La plupart des voitures modernes sont électriquement assistées (EPS), où la pompe hydraulique pour le
soutien de la direction électrique est remplacée par un moteur électrique commandé par une unité de
contrôle électronique (ECU). Les principaux avantages d’un tel système sont la consommation de carburant
qui est considérablement réduite (jusqu'à 0,7 l / 100 km), l’amélioration de la sécurité et du confort grâce
aux systèmes d’assistance au conducteur innovants, p. ex. l’assistant d’évitement des piétons (Evasive
Steering Support), l’assistant en situation d’embouteillage (Traffic Jam Assist), l’assistant aux manœuvres
de stationnement (Parking Maneuver Assist), l’assistant au maintien dans la trajectoire (Lane Assist), etc.

Le Schéma montre le système de direction assistée électromécanique intégrée dans le véhicule de BOSCH
Servolectric® avec ses principaux composants (1 – capteur de couple, 2 – ECU, 3 – moteur électrique) et les

67
connections avec les autres composants (4 – capteurs ultrasoniques, 5 – accumulateur, 6 –Caméra vidéo
Stéréo, 7 – Radar, 8 – unité de contrôle du moteur).

Schéma 20 : basé sur le Servoelectric® de BOSCH [14], [15]

Le système de direction est alimenté par la batterie du véhicule (ligne bleue en gras sur le Schéma 20) et
échange des données avec les autres composants qui sont interconnectés, et ce via le bus CAN (lignes en
bleu clair au Schéma 20).

Schéma 21 : direction assistée électriquement de Bosch Bosch Automotive Steering [16]

L’EPS dispose d’un capteur de couple qui suit la position de la colonne de direction. Selon la position
souhaitée et le couple, le logiciel dans l’ECU de la boîte de vitesse contrôle le moteur électrique. En
configurant le logiciel, les ingénieurs peuvent appliquer différents modes de direction, comme la conduite
sport, celle de confort, la conduite en ville et celle en stationnement. Comme mentionné ci-dessus, comme
il est basé sur l’interconnexion avec plusieurs capteurs différents au niveau du véhicule, et peut mettre en
place des fonctionnalités d’assistance à la conduite comme l’assistant au maintien dans la trajectoire et au
stationnement et faciliter ainsi les modes de conduite autonomes à l’avenir. Grâce à l’utilisation de la
direction assistée électrique, nous pouvons réduire aussi la consommation de carburant et les émissions de
dioxyde de carbone (CO2) car l’EPS ne consomme pas d’énergie lorsqu’aucune assistance de direction n’est
nécessaire.

Cependant, l’utilisation accrue de logiciels et de l’électronique a aussi ses inconvénients. Lors du

développement d’une boîte de vitesse mécanique, on peut calculer et tester la durabilité et la fiabilité du
système. Par contre, quelle est la fiabilité du matériel et du logiciel ? Qu’arrivera-t-il si en raison d’une
erreur ou un dysfonctionnement électronique, la direction exécute une manœuvre non désirée ? Comment
peut-on prévenir les défauts dans le logiciel ou l’électronique, défauts qui pourraient entraîner des

68
blessures ou même mettre en danger la vie des passagers ou des piétons ? Comment pouvons-nous garantir
la sécurité de l’électronique et du logiciel ? Comment les constructeurs peuvent-ils rendre le véhicule sûr
et fiable en dépit du fait que la plupart des sous-systèmes du véhicule soient développés et produits par les
fournisseurs?

2.3.2 Développement du niveau du système

Pour faire face au défi qui consiste à fournir des véhicules sûrs et de haute qualité, les constructeurs et
fournisseurs ont mis en place des processus de développement du système structuré (PDP - processus de
développement du produit) qui sont composés d’une série de stades séparés par des portes de qualité,
appelé le processus étape-porte (Stage-Gate). Comme on le voit au Schéma 22, le processus de
développement du produit décrit toutes les phases du développement des produits, à partir de l’idée
(concept) jusqu’au début de la production en série.

Schéma 22 : processus de développement du produit

Afin de détecter les écarts dans le développement des produits et du processus, on définit ce qu’on appelle
des portes de qualité, qui doivent être franchies afin de pouvoir passer à la phase suivante. À chaque porte,
on effectue différents contrôles afin d’évaluer la maturité du produit et/ou des processus. Une fois que
toutes les exigences sont atteintes, le projet ’passe’ par la porte jusqu’à la phase suivante.

69
L’exemple d’un processus de développement du produit du Schéma 23 est basé sur les activités, les phases
et ses portes de qualité, comme le mentionne le VDA Volume 4 ‘Assurer la qualité avant le début de la
production en série’ [17].

Le processus de développement du produit inclut aussi souvent ce qu’on appelle les échantillons, qui sont
utilisés pour décrire l’exhaustivité, la maturité et la qualité du produit. Les phases de l’échantillon sont
définies comme suit [18]:

• Echantillon A – prototypes fonctionnels, généralement avec une maniabilité limitée et un faible

degré de maturité.
• Echantillon B – prototypes fonctionnels, basiques avec une pleine maniabilité et un niveau élevé de
maturité. Ils peuvent être créés à l’aide d’outils pilotes.
• Echantillon C – échantillon pleinement fonctionnel fabriqué avec des outils de production en série.
• Echantillon D – semblable à l’échantillon C, fourni par des fournisseurs dans le but de créer
l’échantillon de conception.

Dans le Schéma 23, pour chaque phase de l’échantillon, un ou plusieurs systèmes sont livrés au client.

Schéma 23 : Echantillons et versions du système/logiciel

70
Les versions du système se composent généralement des:

• Composants mécaniques – la plupart sont élaborés et modifiés dans les premières phases de
développement pour valider la conception contre les exigences différentes des clients (p. ex.,
fiabilité, durabilité, variations thermiques). Dans les exemples de l’échantillon C, les éléments
mécaniques sont déjà fabriqués avec les outils de la production en série.
• Composants matériels – similaires aux composants mécaniques, les composants matériels (ECU,
capteurs, moteurs électriques) sont mis au point et validés dans les échantillons A et B. Le
développement et la production des composants matériels ne sont pas toujours synchronisés avec
les versions mécaniques. Par exemple, un système peut être produit avec un composant mécanique
de l’échantillon B, une ECU de l’échantillon C et un capteur de l’échantillon D. Cela pourrait signifier
que les composants mécaniques sont neufs pour le client, que l’ECU est réutilisée d’un autre projet
de développement, et que le capteur est un capteur standard acheté auprès d’un fournisseur.
• Versions du logiciel – le logiciel est développé par itération dans plusieurs version. Chaque version
a une maturité plus élevée, pour mettre en œuvre plus de fonctionnalités et de fonctions de
diagnostic. Dans la plupart des cas, dans les composants de l’échantillon C, le logiciel a une fonction
qu’on appelle ‘geler’, ce qui signifie que toutes les fonctions sont implémentées et que seules les
corrections de bogues sont effectuées. Lorsqu’il y a une nouvelle version du logiciel il faut faire
attention que les composants matériels soient compatibles avec la nouvelle version du logiciel (par
exemple, les changements d’une unité centrale de traitement (CPU) pendant la phase de
l’échantillon B).

Dans l’industrie automobile, le cycle en V (Schéma 24) est devenu le modèle de processus reconnu pour le
développement du système mécatronique avec le logiciel. Une caractéristique du cycle en V, c’est que pour
chaque étape de la spécification, on définit une stratégie de test appropriée, qui constitue le fondement du
composant et la branche de validation des systèmes qui sont sur le côté droit [19].

Schéma 24 : cycle en V

71
Comme on le voit, le cycle en V commence sur la branche gauche avec les spécifications du client. Le client
définit les exigences relatives au produit, y compris les exigences techniques, processus, les exigences de
production, comme les normes à respecter. Le fournisseur doit démontrer au client que tous ses besoins
sont mis en œuvre et validés. Pour ce faire, le fournisseur commence à configurer les exigences requises
selon celles du client et il doit concevoir le système et ses interfaces dans l’architecture du système. Des
exigences du système et l’architecture du système, il définit les exigences pertinentes de logiciels et les
interfaces dans le cahier des charges du logiciel. La conception de logiciels de haut et bas niveau est
documentée dans l’architecture logicielle et le document de conception détaillée. Le ‘ V ‘ arrive à sa fin dans
l’implémentation du logiciel et continue sur le côté droit, où toutes les exigences et les interfaces doivent
être intégrées et testées.

Le cycle en V est l’épine dorsale du développement des normes de qualité telles que l’Automotive SPICE®
et ISO 26262.

Si nous organisons le cycle en V par rapport aux différentes versions et échantillons, chaque nouvelle
version de logiciel ou système serait élaborée selon le modèle en V, à partir des exigences pour la libération
et en se terminant par des essais appropriés pour celle-ci. Nous subirions plusieurs itérations pour un V
complet dans le modèle. Mais comment nous pouvons démontrer que toutes les exigences du client ont
été mises en place et testées ?

L’un des principaux aspects de l’ingénierie des systèmes est la traçabilité des exigences et des cas types.
Chaque exigence doit être liée sur la ligne horizontale à un cas type et sur la ligne verticale à une exigence
décomposée, la description de l’interface ou la conception architecturale. L’objectif principal est de
démontrer que la mise en œuvre de l’exigence de chaque client est traçable à travers tout le cycle en V. La
traçabilité doit même être bilatérale (voir les flèches pointant dans les deux sens au Schéma 25), ce qui
signifie que chaque exigence ou cas type doit avoir un lien de source et de destination.

Schéma 25 : le cycle en V et la traçabilité

72
L’un des avantages de relier les exigences entre elles est que nous obtenons une structure arborescente,
dont nous avons besoin pour analyser l’impact. Les exigences changent à travers toute la durée de vie du
projet ; avec l’aide de la traçabilité, nous pouvons rapidement identifier l’impact d’un changement ou d’un
défaut par rapport à d’autres exigences et composants. La traçabilité bidirectionnelle est également une
des exigences clés des normes de qualité du développement tels que démontrées par l’Automotive SPICE®
et l’ISO 26262.

2.3.3 Ingénierie de la sécurité

Avec la multiplication des systèmes à commande électronique, la fonctionnalité critique pour la sécurité,
qui était autrefois cachée dans la partie mécanique ou hydraulique du système, fait maintenant partie de
l’électronique et des logiciels. Afin d’être en mesure de gérer la complexité et d’assurer la sécurité, les
normes de sécurité fonctionnelle comme la CEI 61508 et l’ISO 26262 relative à la voiture spécifient les
exigences et méthodes pour gérer les défauts causés par l’électronique ou le logiciel qui pourrait conduire
à un risque au niveau véhicule, mettant en danger la vie des personnes à l’intérieur et à l’extérieur de la
voiture.

Le modèle en V est utilisé en ingénierie de la sécurité pour la conception et les tests. Les différentes phases
sont illustrées par le contenu relatif à la sécurité, les méthodologies, les exigences et les travaux du produit
(voir Schéma 26). Le processus commence avec le concept fonctionnel de sécurité (FSC) et le concept
technique de sécurité (TSC) où l’ingénieur en sécurité fonctionnelle, ensemble avec l’architecte du système,
analysent le système et relèvent les éléments et les flux fonctionnels nécessaires pour détecter ou
empêcher les situations dangereuses. La spécification des exigences du logiciel donne des informations sur
les exigences supplémentaires des logiciels qui traitent de la sécurité. La validation comprend des méthodes
et des tests additionnels pour assurer la sécurité du système.

Schéma 26 : cycle en V qui montre les éléments du développement de la sécurité fonctionnelle

73
L’un des aspects les plus importants du système et de l’ingénierie de la sécurité est la pensée en flux
fonctionnels. Dans l’exemple de la boîte de vitesse, si nous bougeons le volant vers la gauche, on doit
prendre en compte l’ensemble de la chaîne à effets, en commençant par le capteur de couple qui mesure
une valeur et la convertit dans le logiciel, qui contrôle le moteur et déplace le support mécanique. Il est
donc crucial que le système soit conçu au sein des équipes multidisciplinaires avec des experts venant de
différents départements.

L’ingénierie de la sécurité est une discipline complexe qui se base sur des principes existants en ingénierie
de la conception et ajoute également des concepts nouveaux dans le monde de l’ingénierie du système
comme l’analyse des risques et des dangers, le flux du signal selon l’analyse des modes de défaillance et de
leurs effets et criticité (AMDEC), l’analyse du diagnostic et des modes de défaillance et de leurs effets et
criticité (ADMDEC), l’analyse de l'arbre de défaillance (FTA), les concepts de sécurité fonctionnelle, les
concepts de sécurité technique et les architectures de sécurité technique. Il est important que les
ingénieurs et les responsables de la sécurité soient des personnes expérimentées et formées, étant donné
que la sécurité fonctionnelle représente plus qu’une simple gestion de la sécurité dans un projet. C’est
l’intégration complexe de la compréhension des normes, la gestion et la planification du cycle de vie de la
sécurité, de la conception intégrée en y incluant les paramètres de la conception liés à la sécurité à tous les
niveaux (produit, système, logiciels), ainsi que les aspects juridiques pour gérer responsabilités.

2.3.4 Développement du niveau du composant

Comme le suggère le modèle en V, le développement au niveau du système se traduit par le développement
du niveau des composants une fois que l’architecture du système et les flux fonctionnels ont été établis. Le
développement du niveau d’un composant traite de la conception et la mise en œuvre des composants
mécaniques, du matériel et des logiciels qui constituent le système complet. La forte présence des
technologies numériques pour faciliter la conception, la réalisation, la fabrication et les tests sur les niveaux
des systèmes et des composants constitue une tendance générale qui a fortement influencé les méthodes
et les processus de développement au cours des dernières décennies.

Dans les années 1970, la conception assistée par ordinateur (CAO) a été l’outil de développement général,
qui utilisait un mélange de matériel et de logiciel pour créer des modèles 3D qui pouvaient être tournés et
retournés, donnant aux concepteurs une vue du produit potentiel sous tous les angles. Dans les années
1980, la fabrication assistée par ordinateur (FAO) a représenté une percée majeure : lorsqu’associée avec
la CAO, la FAO pouvait créer des modèles physiques des projets qui ont été conçus sur l’ordinateur. La
promotion de modèles informatiques continua dans les années 1990, quand l’ingénierie assistée par
ordinateur (IAO) est devenue un outil de développement commun. Ce système simule comment un
composant se comportera selon des modèles mathématiques, ce qui aide ainsi à réduire de manière
significative le temps et l’argent dépensés dans les tests sur les produits.

Dans les paragraphes suivants, nous allons introduire les activités menées par la technologie numérique
essentielle comme la CAO, l’IAO et les tests assistés par ordinateur (CAT).

74
Conception assistée par ordinateur (CAO)
La conception assistée par ordinateur (CAO) est probablement le plus important domaine de modélisation
et de simulation dans l’industrie automobile. Dans le cadre du présent chapitre, la CAO dénote une CAO
mécanique (CAO-M) plutôt que de la CAO électrique (CAO-E). La CAO-M sert à visualiser le produit (ou
parties de celui-ci) et planifier les outils de production requis. Le concept de CAO le plus connu et le plus
largement utilisé est la DMU (maquette numérique), qui a pris naissance dans l’industrie aérospatiale et
devint plus tard le concept de premier plan pour le développement et la gestion au sein des projets
automobiles.

La conception a toujours eu une position centrale dans le processus de développement d’une société
d’ingénierie. Selon les liens et les flux d’information entre les différents secteurs et départements, le produit
qui passe par des zones de fabrication et d’assemblage dépend de la planification du produit et de la
conceptualisation des domaines de la conception. À l’inverse, la conception est fortement influencée par
les idées et les expériences issues des domaines de la production. Les concepteurs fixent les propriétés
importantes du produit par rapport aux fonctions, la sécurité, l’ergonomie, la production, le transport,
l’utilisation, l’entretien, les déchets et le recyclage. Leur influence est énorme sur les coûts de production
et d’utilisation, sur la qualité et sur les temps d’exécution en production.

La conception gagnera encore plus d’importance à l’avenir, en raison du besoin croissant qu’ont les
constructeurs automobiles de distinguer leurs produits de la concurrence tout en devant réagir aux
tendances du marché et à la pression des prix en s’appuyant sur des notions de plate-forme, par exemple.
La conception est l’un des domaines les plus créatifs et innovants dans le processus de création d’un
véhicule. L’application large de techniques de conception assistée par l’ordinateur est par ailleurs une
pratique courante. Toutefois, il est temps de repenser et optimiser de nombreux concepts pratiques qui
ont été développés autour de ces systèmes au cours du temps. Bien que l’interopérabilité manquante
(c'est-à-dire, la possibilité de collaborer et d’échanger facilement des données) des différents systèmes et
outils de la CAO soit toujours un problème (voir la section 3.2.6), il y a un énorme potentiel inexploré caché
dans l’utilisation moins isolée et donc plus synergique d’outils puissants comme des outils de simulation,
des bases de données et des systèmes d’information en réseaux dans un processus de développement qui
rapproche la CAO et l’IAO autant que possible. Les tâches de conception standard seront de plus en plus
automatisées, tandis que la sophistication plus élevée sera soutenue par des méthodes axées sur les
connaissances. On voit apparaître une tendance de plus en plus axée sur la modélisation basée sur les
caractéristiques [41], semblable à la tendance qui favorise des composants autonomes dans l’industrie du
logiciel. Ces caractéristiques sont des modèles de géométrie autonomes des composants du système qui
sont maintenus dans une bibliothèque et adaptés à une conception concrète par un certain nombre de
paramètres clairement définis. Le but ultime est de mettre en œuvre le système CAO ‘intelligent’ qui
soutient activement le concepteur pour assembler un système concret de fonctionnalités prêtes à l’emploi,
autant que possible.

Au cours de ces dernières années, on a accompli des progrès significatifs dans l’utilisation de la simulation
pendant les phases très précoces du développement des produits. Cela vaut particulièrement pour les
industries automobile et aérospatiale, où la maquette numérique (DMU) est devenue une référence. Elle
représente les formes géométriques des pièces et des assemblages, et prend en charge la conception et les
phases de production du processus de création de produit, où l’application la plus importante de la DMU
porte traditionnellement sur les recherches du montage/démontage pour toute la gamme des structures
simples des pièces jusqu'aux structures les plus complexes du produit.

75
La maquette numérique est également devenue un terme générique désignant les nombreux modules de
logiciels différents qui sont utilisés pour les contrôles de validation et de vérification précoces. Les
recherches sont basées sur des modèles de CAO 3D, et elles reprennent généralement la détection de
collision, la vérification des distances minimales, etc. Une représentation complète du véhicule en CAO 3D
est une condition sine qua non pour un processus de développement soutenu par simulation homogène.
Le défi est d’avoir une chaîne d’outils DMU homogène qui permette aux concepteurs de respecter autant
d’aspects que possible du véhicule et de son cycle de vie complet, et ce dès leurs premiers prototypes. La
modularité, l’industrialisation, la réutilisabilité et le grattage sont devenus des aspects de plus en plus
importants.

Tecoplan, Engineering Animation, Clarus et Division (entre autres) sont les pionniers des solutions DMU
grâce à une utilisation efficace des modèles solides tesselés avec des composants en trois dimensions. Ils
permettent d’avoir une collaboration en conception efficace, un bénéfice, vols à travers du produit et la
détection des interférences/collisions. Intégrées avec les données du produit/ la gestion du cycle de vie des
systèmes (PDM/PLM), ces maquettes numériques fournissent un excellent moyen de s’assurer que toutes
les parties du produit s’emboîtent correctement et que le produit sera tel qu’imaginé. Malgré ce vaste
établissement, cependant, il y a un potentiel énorme non utilisé dans la concrétisation de la vision complète
de la DMU, en particulier en ce qui concerne l’application dans toutes les phases de développement. Des
développements actuels et futurs visent à ce que les technologies numériques soutiennent les produits
pendant leur cycle de vie complet. Cela inclut aussi la vente, le marketing et le recyclage. Le produit
numérique a l’avantage de présenter toutes les propriétés physiques et fonctionnelles, ainsi que toutes les
informations sur le produit réel étudié. En intégrant la DMU dans les environnements existants de PDM, on
peut établir des associations directes entre la DMU et d’autres données du produit.

Quelques utilisations actuelles typiques de la DMU dans le développement de véhicules:

• Vérification de la plausibilité de la géométrie des pièces/composants.

• Enquêtes sur le montage/démontage.
• Enquête pour savoir si et comment les parties peuvent être fabriquées et assemblées.
• Informations sur les formes de base pour les diverses méthodes d’ingénierie comme les analyses
CFD pour l’ingénierie de l’aérodynamique.
• Planification des outils de fabrication.
• Base pour les applications de réalité virtuelle (RV) et réalité augmentée (RA)
• Le ‘véhicule virtuel’ comme la plateforme d’information dont le but est la transparence accrue
autour du projet pour tous les membres et l’amélioration de la coopération entre les domaines de
compétences individuelles.

76
Les étapes vers un développement du produit virtuel basé sur la DMU sont définies à peu près comme suit:

1. Définition des propriétés et des fonctions qui seront analysées au cours du processus de création de
produit.
2. Spécification des méthodes qui seront utilisées pour effectuer ces analyses.
3. Spécification des différentes configurations du prototype virtuel.
4. Les résultats de l’évaluation de propriété postérieure conduisant à un état du projet qui correspond à
la mise en service de lecteurs avec les véhicules prototypes réels.
5. Tous les membres du projet utilisent la même référence, ce qui augmente et facilite la coordination
mutuelle.
6. Tous les modèles de conception et de calcul, les rapports de projets et les résultats de simulation qui
sont créés pendant le processus de développement doivent être maintenus dans une plate-forme qui
permet à chaque utilisateur d’extraire facilement et seulement les informations qui sont pertinentes
pour son travail.

Ingénierie assistée par ordinateur (IAO)

L’ingénierie assistée par ordinateur (IAO), est souvent désignée comme le domaine de la ‘simulation‘
classique. A l’origine, l’IAO servait principalement à préparer et vérifier par la suite le développement des
composants du groupe motopropulseur et du châssis en termes d’émissions, de consommation de
carburant, de performance, etc. Le fait de pré-calculer ce qui serait plus tard mesuré et expérimenté et/ou
de vérifier les résultats des mesures des matériels prototypes était considéré comme une approche
académique. Cependant, dans le développement moderne (‘virtuel’) axé sur la simulation , l’IAO fournit un
moyen puissant pour modéliser les systèmes et composants virtuels. Les processus de développement
intégrés modernes favorisent donc une étroite coopération interdisciplinaire entre les ingénieurs de tests
et de simulation, ce qui est très bénéfique pour les deux parties : ceux de la simulation peuvent utiliser des
données réelles mesurées pour vérifier et améliorer leurs modèles de simulation, tandis que les ingénieurs
de tests bénéficient des résultats des calculs de haute qualité et peuvent alors mettre en place des
procédures de test plus efficaces et fournir les données de mesure qui manquaient.

L’objectif principal à atteindre dans un processus de développement axé sur la simulation vise la
participation cohérente d’experts de la simulation dans toutes les étapes du projet. Cela évitera que les
gens se fassent de fausses idées sur l’utilisation de la simulation et rendra leurs attentes plus réalistes.

Dans la phase de conception d’un nouveau projet de voiture, l’IAO sert principalement pour calculer le
comportement structurel de l’ensemble de la voiture – une approche qui devrait servir de base pour toute
bonne conception. Des paramètres globaux tels que la torsion statique et la raideur de la flexion, l’équilibre
structurel, les modes de vibration de l’ensemble du véhicule et les réponses standards face à l’accident
devraient être calculés de manière suffisamment précise (déclarations relatives). Pour que l’IAO soit en
mesure de ‘pousser’ la conception lors de ses premières phases, les modèles de véhicules doivent être
générés avant que les données de la CAO ne soient mises à disposition et on doit également rapidement
pouvoir les modifier. Ces modèles de véhicule-concept composés de plusieurs centaines de milliers
d’éléments sont les seuls permettant des cycles de variation-concept rapides qu’on peut évaluer à l’aide de
l’IAO endéans des périodes de temps limitées. Intensifier l’enquête des variantes du concept dès les
premières phases du développement de véhicule peut réduire considérablement les coûts de
développement ultérieurs.

77
Dans la phase de développement en série, la plupart des interfaces sont clairement définies et chaque tâche
est assignée à son propre spécialiste. En conséquence, le nombre d’employés augmente considérablement
(à environ 10 fois plus). Dans le cadre de l’ingénierie simultanée, les fournisseurs sont aussi impliqués le
plus tôt possible. On externalise et fabrique des ensembles complets de développement du module et du
composant, et on prend de plus en plus en compte les aspects de montage.

Les calculs de l’IAO effectués dans la phase de développement de série doivent être très fiables
(déclarations absolues). On utilise des modèles de simulation très détaillés, qui comprennent tous les
éléments pertinents (p. ex., jusqu'à environ 600 000 éléments pour des recherches sur les accidents). Les
changements majeurs de géométrie sont effectués dans des cas exceptionnels. L’optimisation des
paramètres de conception principaux (épaisseur de paroi, qualité des matériaux, faisabilité de production,
techniques d’assemblage, tolérance, etc.) devient de plus en plus importante. En outre, les optimisations
multifonctions relatives à, par exemple, la rigidité, le comportement en cas d’accident et le bruit, les
vibrations et les secousses (NVH) serviront plus intensivement.

Les limites les plus évidentes de la simulation se trouvent dans la modélisation des effets dominés par
l’émotion. Dans le domaine automobile, cela se voit de plus en plus dans la calibration de la maniabilité,
ainsi que dans l’optimisation du design intérieur et extérieur. Les facteurs qui conduisent finalement à une
décision d’achat sont principalement inconscients. De même, les termes utilisés pour caractériser les
capacités de gestion des véhicules sont très subjectifs. Ces conditions sont encore très difficiles à être
démontrées par des quantités mesurables objectives et sont donc inappropriées pour calibrer des modèles
de simulation.

Les attributs de la conception critique pour les nombreux composants du véhicule, en particulier le groupe
motopropulseur, sont:

• Le bruit et la vibration.
• Comment le véhicule roule et se maintient.
• Le confort.
• La sécurité et la durabilité.

Pour les disciplines de base de la conception fonctionnelle des véhicules, les paragraphes suivants
répertorient certaines tâches importantes quant au développement du moteur typique.

1. Thermodynamique:
• Profile de Cam et calendrier.
• Dimensions du collecteur d’admission et d’échappement (longueurs, diamètres, et volumes).
• Présentation des systèmes de recharge turbo.
• Prédiction de la performance du moteur.
• Taux d’analyse de dégagement de chaleur.
• Analyse de l’échange de gaz.
• Usure du moteur.
• etc.

2. Méchanique structurelle:

• Analyse des température transitoires.

78
 • Cycle thermique comme état de charge.
• Modèle de matériau plastique.
• Objectifs de l’analyse principale:
o Calcul du nombre de cycles jusqu’à l’amorçage des fissures.
o Optimisation des pièces en raison de la fatigue mécanique thermique.
o Référence du matériel, référence des tests du moteur.
o Application à la tête de cylindre, au piston, au collecteur d’échappement.

3. Dynamique des fluides (CFD)/ Transfer de chaleur:

• Optimisation du système d’admission / collecteur:

o Réduire au minimum la chute de pression, faire du remplissage égal et optimiser la
décharge.
• Optimisation des orifices d’admission:
o Réduire au minimum la chute de pression, arriver au niveau désiré de tourbillonnement
et optimiser la décharge.
• Optimisation de la forme du bol du piston:
o Optimiser la distribution des turbulences, arriver au niveau désiré de tourbillonnement,
optimiser l’efficacité, réduire les polluants et augmenter les performances
• Optimisation de la provision du recyclage des gaz d'échappement (RGE):
o Optimiser la distribution des RGE pour tous les cylindres, réaliser le bon mélange air -
RGE.
• Optimisation de la chemise de refroidissement à eau:
o Réduire au minimum la chute de pression, réaliser un refroidissement homogène, un
refroidissement de la précision, minimiser l’échauffement, accroître l’efficacité du
refroidissement et calculer les coefficients thermiques de la chaleur (HTC).
• Optimisation de la pompe à eau:
o Réduire au minimum la chute de pression, rendre la distribution du débit homogène pour
les moteur de type V et optimiser l’efficacité du refroidissement.
• Optimisation de type d’injecteur/du sens de la pulvérisation:
o Optimiser le développement de la pulvérisation, optimiser le développement de la
flamme et réduire les émissions.
• Optimisation du débit sur le chargeur turbo/le collecteur d’échappement:
o Réduire au minimum la chute de pression, rendre la distribution du débit homogène,
optimiser l’efficacité, et les HTC pour le transfert de la chaleur.
• Optimisation du débit du refroidisseur:
o Réduire au minimum la chute de pression, rendre la distribution du débit homogène,
optimiser l’efficacité de refroidissement.

La description ci-dessus montre clairement que l’optimisation du calcul en IAO est d’une grande
importance. La tendance générale de l’IAO est clairement vers plus de simulation, qu’elle soit plus rapide
et plus précise. Cela est nécessaire pour pouvoir mettre en place un processus de développement
principalement axé sur l’IAO.

79
Certaines tendances plus spécifiques sont :

• Intégration de puissants ensembles solutionneurs génériques numériques.

• Des solutionneurs spécialisés afin de maximiser la vitesse et la précision.
• Intégration des outils IAO.
• Espaces de travail et plateformes IAO.
• Intégration d’outils IAO dans des environnements de CAO.
• Intégration forcée de l’IAO au sein des entreprises pour instaurer des portails de qualité virtuelle,
des étapes clés et des décisions de conception.

Plusieurs méthodes de calcul sont utilisées pour simuler le comportement des composants et des systèmes.
Dans le cas de l’automobile, cela implique principalement la simulation mécanique et thermodynamique,
qui constitue la base de l’optimisation des éléments structuraux analysés pour une application donnée.
Dans le développement du groupe motopropulseur, les méthodes fondamentales les plus importantes sont
:

• Calcul selon la méthode des éléments finis (MEF) et

• Simulation du système multi-corps (MBS).

La MEF est très largement utilisée et est adaptée pour la simulation du comportement des composants
suite à l’application de tensions et de pressions dans des situations de limites. La géométrie de l’élément
mécanique analysé est harmonisée grâce à une génération d’éléments finis. Ces éléments finis
s’approchent de la géométrie initiale pour le calcul. Les résultats des calculs sont affichés directement dans
le modèle de la géométrie. Les domaines d’application les plus établis de la MEF dans le développement du
véhicule sont l’acoustique, l’usure, la durabilité, la dynamique des fluides (CFD) et le bruit, les vibrations et
les secousses (NVH).

Pour simuler le comportement dynamique du système, on utilise les simulations du système multi-corps
(MBS). Les simulations MBS donnent des informations sur le comportement dynamique complet du
système, tels que le diagramme d'évolution d’un composant mécanique spécifique inclus dans le système.
La demande des MBS est sans cesse croissante, principalement en raison de l’utilisation étendue des
systèmes actifs dans l’industrie automobile. La conception de systèmes actifs tels que l’ESP ou le contrôle
d’amortissement nécessite une flexibilité maximale entre les sociétés concernées pour la simulation
combinée du contrôle et des systèmes mécaniques – en termes de technologie logicielle, de prix et de
communication.

Les modèles MBS utilisés pour ces applications ont des niveaux très différents de complexité, qui est
principalement déterminée par les gammes de fréquences qu’ils ont à couvrir. Ces gammes dépendent des
systèmes de contrôle pertinents qui influent sur les effets étudiés. Les modèles de traitement, par exemple,
ont une gamme de fréquence correspondante jusqu'à 10 Hz, mais avec une teneur en fréquence d’une
magnitude de 100 Hz. Les modèles de conduite doivent couvrir une gamme de fréquence d’environ 10 Hz,
jusqu'à parfois 100 Hz. Cela nécessite une large utilisation de structures flexibles (principalement pour la
carrosserie de la voiture, les châssis auxiliaires et un certain nombre de triangles de suspension), qui sont
importés à partir des outils de la MEF. Le nombre de degrés de liberté est donc beaucoup plus élevé
(généralement triplé) par rapport aux modèles de traitement. Les modèles de durabilité nécessitent des
niveaux de complexité qui sont comparables aux modèles de conduite avancée. Les résultats MBS sont

80
transférés aux outils EF afin de déterminer les contraintes qui en résultent et de prévoir la durabilité des
pièces à l’aide d’outils spécialisés de simulation d’usure.

La topologie et l’optimisation des formes sont d’autres méthodes supplémentaires d’IAO, qui sont basées
sur la méthode des éléments finis. L’optimisation des formes est conçue pour réduire les pics de tension
causés par des éléments géométriques tels que des encoches. L’optimisation topologique peut fournir des
propositions de conception de base et est souvent utilisée pour diminuer le matériel dans les zones de la
structure peu impactées par les tensions afin de réduire le poids du composant. En outre, de nombreuses
applications exigent le couplage de la MEF, le MBS et le HIL (Hardware in the loop – matériel dans la boucle).
Un exemple est représenté par l’intégration de la CFD et du MBS pour la simulation des effets du vent sur
la dynamique du véhicule et la validation des résultats à l’aide du HIL.

Tests assistés par ordinateur (CAT)

Le terme CAT (tests assistés par ordinateur) n’est pas aussi fortement utilisé dans la littérature automobile
comme la CAO et l’IAO. Ici, il est utilisé pour désigner toutes les activités de tests qui sont effectuées sur
différents types de bancs d’essai tout au long du processus de développement du groupe motopropulseur.

Le tableau ci-dessous répertorie certaines activités de développement de pointe qui sont effectuées sur
différents types de bancs d’essai au cours de la phase de calibration et d’essais. Il s’agit bien sûr uniquement
d’un petit sous-ensemble du grand nombre d’activités possibles.

81
 Catégorie Actions

Optimisation de la performance de conduite et de la

consommation d’essence.

Séries Optimisation des fonctions du contrôleur (par exemple,

Application/Calibration calibration des contrôleurs pour une optimisation des
actions de référence et des réactions de perturbation).

Tests de démarrage.

Optimisation de la consommation de carburant et des

Validation des exigences légales
émissions (NEFZ-, FTP-, cycles légaux du Japon).

Tests d’usure.

Test des pièces Optimisation de l’usure.

Reproduction des défaillances du champ.

Développement et optimisation du nouveau pot

d’échappement après les stratégies de traitement (p. ex.,
les filtres à particules, régénération du convertisseur
Développement des principes
catalytique NOx).

Développement de concepts de groupe motopropulseur.

Développement de modèles de moteurs en temps réel

Développement du modèle (p. ex., modèle de cheminement de carburant, d’air,
modèle de calcul lambda, modèle d’émissions).
Tableau 3 : les activités de développement automobile faites dans des environnements de CAT

La phase de calibration et de tests se caractérise par le fait que les unités sous test sont un mélange de
prototypes du matériel et de modèles de simulation. Dans de tels environnements, il est très important que
les prototypes réels fonctionnent comme il se doit dans l’ensemble du système réel. Dans le cas des unités
de contrôle électronique, cette exigence pose des défis énormes sur le conditionnement de signaux et sur
les performances en temps réel de tous les modèles de simulation. Dans l’industrie automobile, le terme
‘hardware-in-the-Loop’ (matériel dans la boucle - HIL) désigne des systèmes où une ou plusieurs unités de
contrôle électronique (ECU) peuvent servir de matériel réel, et le reste du véhicule est simulé en temps
réel.

Les constructeurs de véhicules (FEO) utilisent ces environnements HIL principalement pour des tests
automatisés des unités de contrôle individuelles ou en réseau. Les fournisseurs des ECU les utilisent
également pour le développement de la fonction des ECU. Tout d’abord, ils conçoivent les différentes
fonctions de l’ECU individuelle dans un environnement de modélisation comme MATLAB/Simulink, où elles
sont intégrées et testées dans le modèle complet du logiciel de l’ECU comme ‘Model-in-the-Loop‘ (modèle
dans la boucle - MIL). À un stade ultérieur du processus, ces fonctions sont compilées en code spécifique
82
ciblé du matériel de l’ECU et du système d’exploitation et sont exécutées en temps réel sur la plateforme
de développement dans le contexte des autres fonctions de l’ECU comme ’Software-in-the-Loop’ (logiciel
dans la boucle - SIL). C’est seulement si elles passent également ces tests qu’elles seront ajoutées au code
du logiciel de l’ECU complet et qu’elles seront testées sur la plateforme de l’ECU finale au sein d’un
environnement HIL.

Le tableau ci-dessous contient les noms et les caractéristiques des items testés et des pièces simulées de
différentes sortes de bancs d’essai qui sont couramment utilisés chez les FEO, les fournisseurs et les
prestataires de services.

Banc d’essai Composants testés du véhicule Pièces simulées

Groupe motopropulseur,
Unités de contrôle électroniques,
HIL châssis,
systèmes bus, IT de la voiture
environnement

Simple-cylindre, embrayage,
volant à deux masses, moteur,
Composant Environnement
freins, direction, etc.

Moteur (pour un fonctionnement Groupe motopropulseur sans le

Moteur
stationnaire ou dynamique) moteur, environnement

Groupe motopropulseur sans la

Transmission Boîte de vitesse boîte de vitesses,
environnement

Reste du groupe
Transmission
Moteur et boîte de vitesse motopropulseur,
(Powerpack)
environnement, pilote

Groupe motopropulseur sans les

Groupe motopropulseur Roues, environnement, pilote
roues

Châssis-Dynamomètre Véhicule complet Environnement

Hydropulseur Véhicule complet Environnement

Tableau 4 : différents types d’environnements de test automobiles

Évidemment, la simulation a une place très importante dans toutes ces configurations. Tout au long des
différentes phases de développement, les composants du véhicule peuvent être testés ou simulés sur
plusieurs bancs d’essai. Pour rendre les données et les résultats comparables et réutilisables parmi les
différents ‘stations’ de bancs d’essai, les modèles de simulation ont des relations définies entre eux.

Le banc d’essai du moteur dynamique promet d’avoir un potentiel particulièrement élevé, et pourtant
presque inexploré pour la charge frontale, car cela nécessite simplement que le moteur soit physiquement

83
disponible pour le fonctionnement de la dynamique du véhicule complet. Les principales incertitudes sur
les applications possibles des bancs d’essai du moteur dynamique se trouvent dans la réponse à la question
suivante : jusqu’à quel niveau de détails le reste du groupe motopropulseur et l’environnement doivent-ils
être simulés pour une tâche donnée de test ? Comment ceci peut-il être bien réalisé si les données sont
fournies ainsi que la disposition constructive du banc d’essai et les modèles de simulation des composants
du groupe motopropulseur manquant ?

Des activités de test tout au long du processus de développement du groupe motopropulseur peuvent être
modifiées afin de satisfaire aux nouvelles exigences de tests déclenchées par des groupes motopropulseurs
modernes. Il y a une tendance générale vers des procédures de test de plus en plus complexes sur divers
bancs d’essai sans la séparation nette traditionnelle entre des tests pures et des méthodes de calibration.
Par conséquent, il y a une demande pour du personnel adéquatement qualifié qui est en charge des tests.
De nombreuses activités des tests actuels s’exécuteront automatiquement ou seront, à l’avenir, intégrées
aux procédures plus complexes.

Afin d’être en mesure d’accélérer les activités de test, on doit inclure la testabilité dans la conception. Les
tests doivent être réalisés tout au long du processus de développement en cycles itératifs selon le
paradigme ‘tester tôt et souvent’. C’est aussi une règle fondamentale de bonne pratique pour le
développement des logiciels et du matériel électronique, qui devra être intégrée plus profondément dans
le développement du groupe motopropulseur. Par ailleurs, résoudre le dilemme du coût-qualité-temps
nécessite des tests tout au long de la phase de développement– et pas seulement comme une partie
séquentielle dans les cycles de développement individuels. Cela implique qu’une part importante des tests
doit être faite dans l’environnement de simulation plutôt qu’avec des prototypes physiques.

Structure des fournisseurs automobiles

Il est important de comprendre que les fournisseurs ont un rôle très important dans toutes les activités
mentionnées ci-dessus. En fait, environ 75 % des composants du véhicule sont conçus et fabriqués par les
fournisseurs. Plusieurs centaines de fournisseurs du monde entier participent à la création d’un seul modèle
de véhicule. Afin de mieux lutter contre la complexité des relations entre fournisseurs qui en résulte,
l’approche traditionnelle qui consiste à acheter des pièces et composants à une grande variété de
fournisseurs, sera de plus en plus remplacée par l’achat des systèmes plus complexes, souvent pré-
assemblés (par exemple, les systèmes frontaux) chez quelques fournisseurs seulement. Dans le contexte
de la mondialisation et en raison des exigences sans cesse croissant des FEO — par exemple, les temps de
développement plus courts, et des cycles de vie des modèles ou de l’importance croissante de
l’électronique dans les véhicules — on va voir arriver un processus de consolidation renforcée au sein de
l’industrie des fournisseurs. La tendance montre l’existence de quelques fournisseurs de système et/ou des
méga-fournisseurs élaborant et offrant presque l’ensemble du véhicule aux FEO qui deviendront des
intégrateurs de système, assumant la responsabilité globale et la coordination du projet. Ces relations se
traduiront par un réseau interdépendant fabricant-fournisseur qui remplacera la structure hiérarchique du
fournisseur actuel des fournisseurs de niveau 1, niveau 2 et d’autres niveaux. En conséquence, à cause du
fait que la tendance s’éloigne des composants vers des systèmes complexes et auto-cohérent, on voit
arriver de nouvelles chaînes d’approvisionnement des partenaires stratégiques (Schéma 27).

84
Schéma 27 : évolution structurelle du fabricant automobile

Cette tendance conduit à l’hypothèse que :

• le leadership technologique dans l’industrie automobile se déplace de plus en plus aux fournisseurs;
• le changement de la structure de la chaîne logistique exige des fabricants automobiles d’élargir
leurs connaissances à propos des relations avec leurs partenaires organisationnels;
• les fournisseurs doivent augmenter leurs compétences, car ils assument dorénavant la
responsabilité du système auto-cohérent et des sous-systèmes plutôt que les pièces détachées et
les composants uniquement ;
• En tant que fournisseurs des systèmes, les fournisseurs doivent maîtriser le cycle de vie complet
des systèmes qu’ils développent.

Ces quatre facteurs exigent de la part des fabricants et des fournisseurs automobiles qu’ils fassent preuve
d’innovation sur le plan organisationnel. Les organisations modernes sont fortement axées sur l’innovation
par l’intégration de plusieurs parties prenantes différentes. Le centre technique de Renault à Guyancourt
et le centre de développement de BMW à Munich sont des exemples de ces formes d’organisation
moderne.

85
Résumé
La complexité de la fonctionnalité électronique et logicielle dans les voitures augmente à un rythme
énorme. Les entreprises automobiles doivent s'attaquer à ce défi en termes de qualité des produits, de
sécurité fonctionnelle, de fiabilité et de nombreuses autres caractéristiques qui sont importantes pour les
clients. Les systèmes modernes d'assistance au conducteur (ADAS) ont conduit au remplacement de
systèmes purement mécaniques ou hydrauliques par des mécatroniques. De nos jours, les logiciels
contrôlent déjà environ 70% de toutes les fonctions de la voiture, avec une tendance nettement croissante.
Le logiciel est exécuté sur des unités de contrôle électronique (ECU) interconnectées et en réseau qui
doivent interagir en temps réel afin de fournir les fonctions souhaitées au niveau du véhicule. La plupart de
ces systèmes sont développés et fabriqués par des fournisseurs, de sorte que les constructeurs automobiles
(OEM) assument de plus en plus le rôle d'intégrateurs de systèmes.

Pour faire face à tous ces défis, les processus de développement de produits ont été définis et déployés
dans les entreprises automobiles. En outre, des normes comme Automotive SPICE® et ISO 26262 sont
utilisées pour le développement de systèmes mécatroniques complexes selon le cycle en V. La
caractéristique clé de ce cycle est qu'elle commence par la spécification des exigences du client et couvre
l'analyse des exigences, l'architecture et les processus de conception pour le développement du système
et du logiciel, ainsi que l'implémentation du logiciel sur sa branche de gauche. La branche droite du « V »
couvre la vérification, la validation et l'intégration de toutes les exigences et interfaces sur les niveaux
système et logiciel.

Au niveau du système et des composants, la présence de technologies numériques pour la conception, la

mise en œuvre de la fabrication et des essais a fortement influencé les processus et les méthodes de
développement au cours des dernières décennies. Les outils tels que la conception assistée par ordinateur
(CAO), la fabrication assistée par ordinateur (CAM), l'ingénierie assistée par ordinateur (CAE) et les tests
assistés par ordinateur (CAT) sont devenus des éléments indispensables au développement de systèmes et
de composants automobiles.

Mots-clés dans le paragraphe: • System Release

• Complexité • Software Release V-model
• Sécurité fonctionnelle • Requirements
• Mécanique • Testing
• Electronique • Automotive SPICE ®
• Hydraulique • ISO 26262
• Mécatronique • Traceability
• Logiciel • Safety Engineering
• CAN-bus • Computer-Aided Design (CAD)
• Electronic Control Unit (ECU) • Computer-Aided Manufacturing (CAM)
• Capteurs • Computer-Aided Engineering (CAE)
• Fonctions essentielles à la sécurité • Computer-Aided Testing (CAT)
• Logiciel embarqué • Digital-Mock-Up (DMU)
• Processus du développement de • Finite Element Method (FEM)
produits (PDP) • Hardware-in-the-Loop (HIL)
• Portes de qualité • Fabricant d’équipement d’origine (FEO)
• Echantillons • Advanced Driver Assistance Systems (ADAS

86
2.4 Gestion des risques

Objectifs de la formation
1. Comprendre la gestion des risques de l’A-SPICE.
2. Comprendre les modes de défaillance et de leurs effets, ainsi que les analyses.
3. Comprendre l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDE).
4. Interpréter les risques du processus.
5. Comprendre les modes de défaillance et de leurs effets ainsi que les analyses du diagnostic.
6. Interpréter les analyses des dangers et des risques selon l’ISO 26262 et la CEI 61508.

2.4.1 Le processus de la gestion des risques

La gestion des risques d’un projet est un aspect important dans la gestion de projet. On définit un risque
du projet comme un événement involontaire ou une condition ayant une certaine probabilité et un certain
effet négatif sur les objectifs du projet. Un retard est un exemple d’événement involontaire. Les objectifs
du projet sont souvent liés au temps, aux coûts, à la qualité ou la technologie.

La gestion des risques d’un projet est l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques. Ceux-ci
peuvent être identifiés lors d’une séance de remue-méninges par l’équipe. L’évaluation peut être faite pour
qualifier la probabilité et la gravité de chaque risque. L’outil appelé la matrice des risques peut être utilisé
pour l’évaluation des risques et est illustré dans le Schéma 28.

Schéma 28 : matrice des risques

Au cours du projet, l’équipe doit essayer d’atténuer les risques. L’atténuation tente de réduire le risque soit
en:

• Réduisant la probabilité : réduisant la probabilité de l’événement.

• Réduisant la gravité : éliminer les effets négatifs de l’événement.

Souvent, il n’est pas possible de réduire la gravité de l’événement (effet). Dans ce cas, l’équipe doit réfléchir
à comment prendre des mesures visant à réduire la probabilité de l’événement.

Habituellement, nous classifions les risques comme tels :

Les risques liés au projet :

• Ayant une incidence sur les ressources, le calendrier et/ou la qualité du projet

Les risques liés au produit : affectent la fonction du système ou du produit.

• Danger et Risque (H&R) – Évaluation du risque d’échec du produit liée à la spécification des
exigences de la sécurité fonctionnelle
• AMDEC – dépend de quand l’AMDEC est effectué (Système AMDEC, Conception AMDEC)
• ADMDEC – AMDEC y compris les fonctions de diagnostic pour la sécurité fonctionnelle

Les risques liés au processus (production) : affectent le bon fonctionnement du processus (étapes).

• AMDEC – Processus AMDEC

• Les études de danger et d’exploitabilité (HAZOP) – les risques de sécurité pour les ouvriers des
usines.

2.4.2 Analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité

L’AMDEC, qui signifie analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité, est une méthode
d’analyse des risques structurée. On utilise une AMDEC pour identifier des modes de défaillance potentiels
dans les processus, produits ou services et pour planifier des actions qui minimisent les effets négatifs. Elle
représente l’une des premières techniques systématiques d’analyse des défaillances.

Schéma 29 : cause & effets

L’AMDEC a été développée dans les années 1950 pour étudier les problèmes qui pourraient découler du
dysfonctionnement des systèmes militaires. En 1993, le Groupe d'Action de l'Industrie Automobile (AIAG)
et l’American Society of Quality Control (ASQC) ont créé la méthode AMDE normalisée dans le cadre de la
planification avancée de la qualité du produit (APQP). Ford, GM et Chrysler décrivent les étapes de l’AMDEC
dans un manuel. Aujourd'hui, l’industrie, la haute technologie et d’autres secteurs comme les fournisseurs
de services utilisent de plus en plus l’AMDEC. Celle-ci comprend l’examen :

• Le processus (les activités) ou la conception (composants).

• Les modes de défaillance (ce qui pourrait aller mal).
• Les causes de la défaillance (pourquoi la défaillance arriverait-elle ?)
• Les effets de la défaillance (quelles seraient les conséquences de chaque défaillance?)

Les équipes appliquent l’AMDEC pour évaluer les procédés ou les produits et empêcher les défaillances
éventuelles en corrigeant les processus à l’avance, plutôt qu’en réagissant après. Ce procédé est
spécialement utile lors de l’évaluation d’un nouveau procédé avant sa mise en œuvre et pour évaluer les
répercussions des changements proposés d’un processus existant.

88
L’AMDEC identifie le potentiel de défaillance (modes de défaillance) dans chaque étape du processus.
Chaque mode de défaillance obtient un score numérique qui reflète:

• La probabilité que la défaillance se produira.

• La probabilité que la défaillance ne sera pas détectée.
• Le montant du dommage que le mode de défaillance peut infliger à une personne.
• Les dégâts que le mode de défaillance peut causer à un système ou un équipement.

Différents types d’AMDEC

• Système AMDEC :
o Sert à analyser les systèmes et sous-systèmes d’un produit au début des stades du concept
et de la conception.
• Conception AMDEC :
o Sert à analyser la conception du produit avant la sortie de production.
• Processus AMDEC :
o Sert à analyser la production et les processus d’assemblage.
• Machinerie AMDEC :
o Sert à analyser les outils et l’équipement.

12 étapes pour établir l’MADEC :

1. Etape du processus/Item Enregistre les étapes du processus ou les composants d’un produit
2. Fonction Fonctions des étapes du processus ou composant du produit/système
3. Conditions Conditions requises pour exercer les fonctions.
4. Mode de défaillance potentielle Défaillance potentielle si les conditions ne sont pas remplies
5. Effet L’effet d’une défaillance potentielle
6. Gravité La gravité de l’effet du processus sur le client ou la production
7. Cause Déterminer la cause de la défaillance
8. Contrôles actuels Prévention actuelle/détection des mesures
9. Occurrence Estime le risque de survenue de la défaillance
10. Détection Façon de bien détecter les échecs/causes
11. Le nombre prioritaire de risque NPR = Gravité × Occurrence × Détection
12. Actions d’amélioration Façon d’améliorer un produit/processus

À l’étape 11, le nombre prioritaire de risque (NPR) indique le résultat de trois évaluations quantitatives de
1 à 10 (AMDEC de l’AIAG – quatrième édition). Pour chaque type d’AMDE, il y a des cotes différentes, qui
sont liées à des effets, des causes et des contrôles. Plus le score est élevé, plus la priorité du risque est
élevée. En se basant sur les meilleurs scores NPR, l’équipe déterminera les plans d’action pour réduire le
NPR.

• Gravité: La gravité de l’effet sur le client.

• Occurrence: Estime le risque de survenue de la défaillance.
• Détection: Comment bien détecter les défaillances/causes avant qu’elles ne conduisent à
l’effet?

NPR = Gravité × Occurrence × Détection

89
 Schéma 30 : analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité

90
 Severity Occurrence Detection
Potential failure mode affects safe
≥100 per No detection
vehicle operation and/or involves New technology / new design with Almost No current design control;
10 10 Very High thousand, 10 opportunity.
Failure to Meet noncompliance with government no history Impossible Cannot detect or is not analyzed.
≥ 1 in 10
Safety and/or regulation without warning.
Regulatory Potential failure mode affects safe Not likely to Design analysis/detection controls have a weak
Failure is inevitable with new 50 per
Requirements vehicle operation and/or involves Very detect at any detection capability; Virtual Analysis (e.g. CAE,
9 9 design, new application, or change thousend, 9
noncompliance with government Remote stage. FEA, etc.) is not correlated to expected actual
in duty cycle/operating conditions. 1 in 20
regulation with warning. operating conditions.
Product verification/validation with pass/fail testing
Loss of primary function (vehicle Failure is likely with new design, 20 per
(Subsystem or system testing with acceptance
8 inoperable, does not affect safe 8 High new application, or change in duty thousand, 8 Remote
criteria such as ride and handling, shipping
Loss or vehicle operation). cycle/operating conditions. 1 in 50
evaluation, etc.).
Degradation of
Primary Function Degradation of primary function Failure is uncertain with new 10 per Post Design Product verification/validation with test to
7 (vehicle operable, but at reduced level 7 design, new application or change thousand, 7 Very Low Freeze and prior failure testing (Subsystem or system testing until
of performance). in duty cycle/operating conditions. 1 in 100 to launch failure occurs, testing of system interactions, etc.).

Loss of secondary function (vehicle
6 operable, but comfort / convenience
Loss or
functions inoperable).
Degradation of
Secondary Degradation of secondary function
Function (vehicle operable, but comfort /
5 5
convenience functions at reduced level
of performance).
Appearance or Audible Noise, vehicle
4 operable, item does not conform.
Noticed by most customers ( > 75% )
Appearance or Audible Noise, vehicle
3 Annoyance operable, item does not conform.
Noticed by many customers ( 50% ).
Frequent failures associated with 2 per Product verification/validation with
6 similar designs or in design thousand, 6 Low degradation testing (Subsystem or system testing
simulation and testing. 1 in 500 after durability test, e.g., function check)
Product validation (reliability testing, development or
Occasional failures associated with .5 per
validation tests) using pass/fail testing (e.g.
Moderate similar designs or in design thousand, 5 Moderate
acceptance criteria for performance, function
simulation and testing. 1 in 2,000
checks, etc.).
Isolated failures associated with .1 per Product validation (reliability testing, development or
Moderately Prior to Design
4 similar design or in design thousand, 4 validation tests)using test to failure (e.g., until leaks,
High Freeze
simulation and testing. 1 in 10,000 yields, cracks, etc.).
.01 per
Only isolated failures associated Product validation (reliability testing, development or
thousand,
3 with almost identical design or in 3 High validation tests) using degradation testing (e.g. data
1 in
design simulation and testing. trends, before/after values, etc.).
100,000
Low

Schéma 31 : manuel de l’AIAG - version 4 - processus AMDEC

Appearance or Audible Noise, vehicle ≤ .001 per Design analysis/detection controls with strong
No observed failures associated
operable, item does not conform. thousand, Virtual Analysis - detection capability. Virtual analysis (e.g. CAE,
2 2 with almost identical design or in 2 Very high
Noticed by discriminating customers 1 in Correlated FEA, etc.) is highly correlated with actual or
design simulation and testing.
( < 25% ). 1,000,000 expected operating conditions prior to design
Detection not Failure cause or failure mode can not occur
Failure is eliminated through Almost applicable; because it is fully prevented through design
1 No effect No discernible effect 1 Very Low 1
preventive control. Certain Failure solutions (e.g., proven design standard, best
Prevention practice or common material, etc.).

91
Exemple du processus AMDE pour une plaque de métal: avant que nous puissions commencer le processus
AMDE, il faut identifier le flux des processus.

Les étapes de fonctionnement standard d’un tel produit sont : couper, percer, coller sur circuit imprimé.

Start

10
Receive material

Material OK? No
Block
material
Yes

20
Cutting material

Dimensions Block
inside spec No
OK? material

Yes

30
Drilling holes

Dimensions Block
holes inside spec No
OK? material

Yes

40
Gluing PCB on
metal plate

End

Schéma 32 : diagramme du flux des processus

Exemple du processus d’analyse des modes de défaillance et de leurs effets (Processus AMDEC)

En dépit de la connaissance des étapes de la production, l’organisme doit identifier les risques potentiels
des diverses étapes du processus pour ce produit particulier.

92
 Occurrence

RPN
Severity

Detection
Process step Requirements Potential Potential Potential Control Control
and Function failure mode effect of cause of (prevention) (detection)
failure failure

10. Received Right material Wrong Material 2 Wrong Purchase on 2 Check with 6 24
material and right material sent back identification order, no order
amount of to on material stock
material warehous
e and
asked for
new
material
Too little Delay of 2 Wrong Purchase on 2 Check with 6 24
material order amount on order, no order
material stock
requisition
note
Too much Extra 1 Wrong Purchase on 2 Check with 6 12
material handling amount on order, no order
material stock
requisition
note
20. Cutting Right Too small Scrap 8 Wrong set up Set up check 2 First product 6 96
metal plate dimensions material control
Too Big Rework 6 Wrong set up Set up check 2 First product 6 72
material control
Burr free Not Burr Free Rework 6 worn out 6 First product 6 216
material tools control
30. Drilling 4 holes Too many Scrap 8 Wrong Set up check 2 Automatic 3 48
holes holes material program control of
selected order and
program
Less than 4 Rework 6 Wrong Set up check 2 Automatic 3 36
holes material program control of
selected order and
program
Right place Holes on Scrap 8 Wrong Set up check 2 Automatic 3 48
wrong material program control of
position selected order and
program
Right Holes too big
Scrap 8 Wrong drill 4 First product 6 192
dimensions of material control
holes Holes too Rework 6 Wrong drill 4 First product 6 144
small material control
Holes not Scrap 8 worn out 5 First product 6 240
round material tools control
Burr in holes
Rework 6 worn out 5 First product 6 180
material tools control
40. Gluing Right position PCB on wrong Scrap 8 Wrong 7 First product 6 336
PCB on metal of PCB position material measurement control
plate Enough PCB does not Rework in 4 Use of wrong Only one kind 1 Visual 7 28
adhesive bond productio glue of glue being control
power n line used in
production
4 Use of wrong material 3 Visual 7 84
metal check at start control
of order

Schéma 33 : exemple du processus de l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets

93
2.4.3 Sécurité fonctionnelle
Comme indiqué dans le chapitre [2.3], les sous-systèmes de plus en plus nombreux dans les voitures
modernes sont essentiels pour la sécurité, c'est-à-dire que leur défaillance peut conduire à des accidents
qui peuvent blesser ou même tuer des gens. La sécurité fonctionnelle est la discipline qui vise à éviter ces
défaillances. Dans le secteur de l’automobile, l’ISO 26262 fournit les exigences et les méthodes spécifiques
au développement et à la production des sous-systèmes essentiels à la sécurité, contrôlées par
l’électronique et les logiciels. Toutes ces méthodes visent à réduire le risque de défaillance à un niveau
spécifié afin d’éviter tout danger. Un danger est une défaillance du sous-système concerné (par exemple,
direction indésirable) dans une situation donnée (dangereuse) au niveau du véhicule (par exemple, une
voiture roule à grande vitesse sur une autoroute).

Les conséquences seront fatales en fonction de la situation dans laquelle ces défaillances se produisent.
Afin d’obtenir la réduction du risque exigé pour ces dysfonctionnements au début du processus de
développement en V, on effectue une analyse des dangers et des risques. Dans cette analyse, on prévoit
les pires situations. Les dangers qui en résultent sont notés par les trois paramètres suivants (Schéma 35) :

• Gravité (S): la gravité des blessures potentielles comme des conséquences de l’accident.
• Exposition (E): la probabilité avec laquelle le véhicule peut être dans la situation étudiée.
• Contrôlabilité (C) : la difficulté pour un conducteur ‘normal’ de contrôler le véhicule malgré
l’anomalie dans la situation hypothétique.

Schéma 34 : schéma de classification utilisé pour analyser les risques

Le résultat majeur de l’analyse des dangers et des risques constitue un objectif de sécurité selon le danger
étudié associé au niveau d’intégrité de sécurité requis (ASIL, niveau d’intégrité de la sécurité automobile).
L’ASIL représente la probabilité de violation de l’objectif de sécurité (et par conséquent, la violation des
conditions de sécurité liées à cet objectif de sécurité). L’ASIL-D est la meilleure cote possible sur une échelle
qui regroupe les QM, ASIL-A, ASIL-B, ASIL-C et ASIL-D. QM signifie qu’une gestion de la qualité basique doit
être mise en place ; toutefois, on ne doit appliquer aucune autre méthode spéciale de réduction du risque
pour atteindre les objectifs de sécurité.

94
L’ISO 26262 nécessite une méthode spécifique pour déterminer l’ASIL d’un objectif de sécurité. Cette
méthode est basée sur l’arbre de risque représenté ci-dessous.

Schéma 35 : tableau des risques servant à déterminer l’ASIL

Etant donné les valeurs données pour les trois paramètres susmentionnés S, E et C, l’ASIL est le résultat
d’une recherche dans l’arbre des risques. Par exemple, pour S = S2, E = E3 et C = C3, le tableau dans le
Schéma 35 donne B comme l’ASIL qui en résulte.

Comme illustré au Schéma 35 (le tableau des risques servant à déterminer l’ASIL (niveau d’intégrité de
sécurité automobile)), l’on voit qu’à la prochaine étape, un concept de sécurité fonctionnelle (FSC) est
élaboré afin de calculer les exigences de sécurité fonctionnelle à partir des objectifs de sécurité qui sont
déterminés et évalués auparavant. Dès que l’architecture du système a été conçue, ce FSC doit être traduit
en concept de sécurité technique (TSC) précisant comment les fonctions de sécurité sont effectivement
mises en œuvre dans les matériels et logiciels. L’ASIL associé à ces fonctions se traduit par un taux FIT
spécifique (unité du taux de défaillance), qui doit être appliqué à tous les éléments matériels qui seraient
touchés par l’objectif de sécurité en question. Un FIT signifie 1 anomalie dangereuse du matériel dans 109
(1 milliard) d’heures de fonctionnement. De même, il existe des méthodes spécifiques à appliquer aux
logiciels impliqués dans la chaîne fonctionnelle qui implémente un objectif de sécurité.

Compte tenu du fait que l’industrie automobile est une industrie de masse avec des marges de produit
faibles, il est impossible d’utiliser des pièces électroniques avec un FIT parce qu’elles sont beaucoup trop
chères ! Par conséquent, l’ISO 26262 prévoit le concept de ce que l'on appelle la décomposition, qui permet
l’utilisation de composants matériels redondants d’une qualité inférieure et donc moins coûteux, pourvu
qu’ils soient indépendants les uns des autres. Les signaux fournis par ces composants sont vérifiés par des
fonctions du logiciel qui déterminent également les valeurs des résultats réels. On utilise d’autres fonctions
du logiciel pour le diagnostic au niveau du signal, du composant, ainsi qu’au niveau du système
d’exploitation. Si les fonctions de diagnostic détectent une défaillance ou une erreur (comme la
conséquence d’une anomalie), ils vont essayer d’éviter une défaillance. Si ce n’est pas possible, ils mettront
le sous-système défectueux en un état sécuritaire. Selon la norme ISO 26262, un état sécuritaire d’un sous-
système est un mode de fonctionnement de ce sous-système, ce qui rend le véhicule contrôlable par le
conducteur et donc évite l’accident.

95
Etude de cas (ctd.): direction assistée électrique (EPS)
Analysons l’exemple du système de direction du Schéma 37: exemple de ‘dysfonctionnement d’une action
indésirable du système de direction’. Certaines défaillances potentielles de ce système peuvent être :

• Direction indésirable (gauche ou droite).

• Blocage de la direction.
• Perte de la fonction de direction (direction impossible).
• Perte soudaine de l’alimentation de la direction assistée.

Pour le dysfonctionnement ‘direction indésirable’, l’analyse des dangers et des risques fournit les valeurs
suivantes :

Schéma 36 : exemple de « dysfonctionnement d’une action indésirable du système de direction »

L’objectif de sécurité en question peut être formulé comme ‘direction indésirable à proscrire’. Selon l’arbre
des risques du Schéma 36, cet objectif est critique au niveau ASIL D. Compte tenu de la conception de l’EPS,
il y a quelques anomalies qui conduisent à une violation de cet objectif (c'est-à-dire, la direction indésirable)
qui sont comme suit :

• Le capteur d’angle de direction fournit une mauvaise valeur de l’angle de direction.

• Le capteur de couple du volant fournit la mauvaise valeur de couple du moteur.
• Le contrôle du moteur électronique calcule une mauvaise valeur de demande du couple etc.

Tous les composants du matériel impliqués dans les anomalies énumérées ci-dessus devraient avoir un taux
FIT de 1, car ils contribuent à la réalisation d’un objectif de sécurité critique ASIL-D. Comme dit auparavant,
on peut appliquer la décomposition. Dans le cas du capteur d’angle de braquage, nous pourrions utiliser un
système de doubles canaux (c'est-à-dire, deux mesures parallèles redondantes et indépendantes) pour
déterminer l’angle de direction avec deux fonctions mathématiques différentes. Si la différence entre les
deux valeurs d’angle de braquage dépasse un seuil de tolérance défini, la fonction logicielle mettra le
système de direction dans un état sécuritaire défini. Etant donné que dans l’EPS, le volant est
mécaniquement relié au boîtier de direction par l’intermédiaire de la colonne de direction, l’état sécuritaire
de l’alimentation électrique de la direction assistée est la mise hors tension (c'est-à-dire, aucune
alimentation de la direction assistée).

96
Résumé
On peut analyser les risques sous différents angles : au niveau du projet, du produit et du processus. Dans
la phase de recherche et développement d’un véhicule, il est nécessaire d’identifier tous les risques
potentiels du véhicule et ses systèmes et composants. En utilisant l’AMDE, il est possible d’identifier les
risques des produits et processus et de les quantifier avec le nombre prioritaire de risque. L’AMDE constitue
12 étapes. Une analyse des dangers et des risques examine les aspects de sécurité fonctionnelle de la
conception.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Risques du projet
• Analyse des modes de défaillance et de • Niveau de l’ASIL
leurs effets et criticité (AMDEC) • Exposition
• Gravité • Contrôlabilité
• Occurrence • Sécurité fonctionnelle
• Détection
• ISO 26262
• Nombre prioritaire de risque
• Opportunité de détection • Modes de défaillance
• Mode de défaillance potentielle • Causes de défaillance
• Effet • Effets de défaillance
• Analyse des dangers et des risques

97
2.5 Résumé

Pour développer une nouvelle voiture, un fabricant FEO a besoin de toutes sortes de composants, vendus
par le fournisseur. Le fournisseur doit passer par cinq phases différentes de la planification avancée de la
qualité (APQP) avant de fournir ses composants. Une APQP est une approche structurée à la conception et
au développement des produits et processus qui a plusieurs avantages. Pour contrôler le processus, chaque
phase a des jalons importants. La phase 2 se concentre sur la conception des produits et la phase 3 sur la
conception et le développement du processus. Dans la pratique, cela se traduira par l’ingénierie simultanée
: la conception de produits et la façon de produire le produit.

La phase 4 se termine par un processus d'approbation des pièces de production (PPAP). En utilisant une
analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité (AMDEC), le fournisseur peut identifier et
prévenir les risques potentiels en avance plutôt que de réagir sur les effets des risques. Une AMDEC se
compose de 12 étapes et inclut l’examen du processus, des modes et causes de défaillance, et ses effets.
Afin de quantifier les risques, chaque mode de défaillance a obtenu un score numérique. L’AMDEC
Conception est une extension de l’AMDEC et se développe via l’interaction entre les logiciels, l’électronique
et les composants du véhicule. Dans un proche avenir, l’approche de conception intégrée axée sur la
conception de l’ensemble du système (matériel, logiciel et mécanique) va devenir très importante.

98
3 Production
Etude de cas
Après que votre voiture ait complètement brûlé, le fabricant a livré une nouvelle voiture améliorée. Le
fabricant a veillé à ce qu’un court-circuit ne puisse pas se reproduire. La cause du court-circuit a été
supprimée : il s’agissait d’une erreur de conception. La température dans un câble était si élevée que
l’isolant du câble a fondu et causé un court-circuit.

Vous êtes très heureux que le fabricant ait résolu le problème. Cependant, quelques jours plus tard, le
tableau de bord commence à vibrer. Vous retournez directement chez le vendeur. Celui-ci se penche sur le
tableau de bord et voit que les boulons sont lâches. Les boulons ne sont pas sécurisés avec le couple de
droite. Après discussion avec le fabricant, il est clair que les boulons avaient été seulement serrés à la main
au lieu d’être correctement serrés avec une clé dynamométrique.

Le vendeur ajuste les boulons sur la valeur de couple droite et dit en riant que vous devez vous estimer
heureux que ça ne soit pas arrivé en conduisant. Vous n’auriez probablement pas survécu.

99
3.1 Capacité du processus

Objectifs de la formation
1. Décrire la variation de la machine.
2. Participer à la collecte, à la mesure et à l’interprétation des données.
3. Interpréter les variations à court terme: Cp et Cpk.
4. Interpréter les variations à long terme: Pp et Ppk.

3.1.1 Variation
La variation est partout. Un conducteur rencontre de la variation quand il stationne sa voiture ; les heures
d’arrivée des trains ont une variation ; la race humaine montre une variation énorme et les produits extraits
d’un processus ne sont jamais les mêmes. Tous les processus montrent de la variation. Moins un processus
subit la variation, mieux nous pouvons prédire son résultat et ce processus pourra alors mieux répondre
aux exigences des clients.

3.1.2 Indicateur de capacité

Quand nous parlons de capacité processus, il faut prendre deux concepts en considération :’la capacité du
processus’ (ce que le processus peut faire) et le ‘la performance du processus’ (ce que le processus fait
réellement). L’écart entre ces deux concepts peut être considéré comme une opportunité d’amélioration.

La capacité processus est le potentiel d’un processus de produire des produits ou des services qui rentrent
dans les spécifications de la conception. Ces spécifications sont appelées ‘limite de spécification inférieure’
(LSI) et ‘limite de spécification supérieure’ (LSS). La capacité processus suppose seulement la variation de
la cause commune et non celle de la cause spéciale.

La variation de la cause commune est causée par le processus lui-même. Chaque processus a une certaine
fluctuation causée par des facteurs inconnus, ayant pour résultat une distribution stable mais aléatoire de
sortie autour de la moyenne.

La variation de la cause spéciale est causée par les facteurs qui entraînent une répartition non aléatoire de
la production. Elle vient d’un changement soudain dans la sortie, causé par un facteur spécifique tels que
les conditions environnementales ou des paramètres d’entrée du processus.

La capacité processus représente la meilleure performance du processus lui-même. Cela est démontré
lorsque le processus fonctionne dans un état de contrôle statistique. Le processus doit être mis en contrôle
statistique, en détectant et en agissant sur les causes spéciales de variation. Son rendement est alors
prévisible, et on peut alors évaluer sa capacité à répondre aux attentes des clients. Ceci est la base de
l’amélioration continue.

100
Exemple d’étude de capacité
Une partie du processus APQP est de prouver que le processus de production est capable de produire dans
les limites de la spécification. Les fabricants de pièces détachées utilisent des essais pour l’étude de la
capacité qui comprend les instructions de travail, les réglages de la machine et les formulaires.

Le chapitre de l’APQP et de l’AMDE montrait un exemple d’une plaque de métal avec quatre trous ronds.
Entre ces trous ronds, il y aura un circuit imprimé. Toutefois, le fabricant FEO veut savoir si les processus
sont capables de produire les plaques de métal. Avec une étude de capacité, nous pouvons analyser si un
processus est capable de faire un produit.

Dans cet exemple, on prend 50 produits qui sont mesurés par un contrôle de qualité. Les résultats des
mesures sont transformés à l’aide d’une étude de capacité et d’un tableau de contrôle. Les résultats sont
présentés ci-dessous dans le Schéma 37.

Process Capability of Lengte

LSL USL
P rocess Data Within
LS L 24,5 O verall
Target *
USL 25,5 P otential (Within) C apability
Sample M ean 24,6981 Cp 2,06
Sample N 50 C P L 0,82
StDev (Within) 0,0807558 C P U 3,31
StDev (O v erall) 0,0888519 C pk 0,82
O v erall C apability
Pp 1,88
PPL 0,74
PPU 3,01
P pk 0,74
C pm *

24,60 24,75 24,90 25,05 25,20 25,35 25,50

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance Exp. O v erall P erformance
PP M < LS L 20000,00 P P M < LS L 7088,50 P PM < LS L 12898,47
PP M > U S L 0,00 PPM > USL 0,00 P PM > U S L 0,00
PP M Total 20000,00 P P M Total 7088,50 P PM Total 12898,47

Schéma 37 : exemple de capacité processus

Dans le Schéma 37, vous voyez à gauche la limite de spécification inférieure (LSI) et la limite de spécification
supérieure (LSS) indiquées par les pointillés rouges. La courbe présente les données du processus et ses
variations. Sur la droite, vous verrez le Cp (2.06) et la valeur de Cpk (0.82).

La valeur de Cp est le rapport entre les spécifications du client (LSS-LSI) et la variation de l’ensemble du
processus (6 σ). La valeur de Cpk est un indice qui mesure à quel point un processus fonctionne par rapport
à ses limites de spécification, selon la variabilité naturelle du processus. Plus les deux index sont larges,
moins l’item risquera d’être en dehors de la spécification. Les formules sont indiquées ci-dessous.

Schéma 38 : formules pour calculer Cp, CpK (LSI) et CpK (LSS)

101
Quand vous regardez la valeur de Cp, la variation de la machine s’inscrit dans les limites de la spécification.
Un Cp de 2.06 signifie que la limite de spécification est deux fois aussi large que la variation de processus.
Mais quand vous regardez le Cpk, vous voyez que le lot est à l’extérieur de la limite de spécification
inférieure. La valeur de Cpk de 0.82 indique que vous produisez hors des spécifications.

Dans l’industrie (automobile), une valeur minimale de 1.33 est réclamée pour les valeurs de Cp et Cpk. Pour
les items critiques de sécurité, une valeur minimale de 1.67 ou 2 est nécessaire.

Schéma 39 : exemple d’application de Cp et CpK

L’étude de capacité de Cp/Cpk essaie de prédire l’avenir du processus. Les conditions suivantes sont
requises :

• L’étude doit être suffisamment longue pour identifier la variation commune du processus
(changement d’opérateurs, changement au fil du temps, des facteurs environnementaux, usure de
l’outillage et des machines, etc.)
• Le processus devrait être statistiquement ‘sous contrôle’ ; il ne devrait y avoir aucune cause spéciale
de la variation. Il y a deux raisons à cela:
o La formule de Cp et Cpk ne prend pas en compte la cause spéciale de la variation.
o Un processus qui n’est pas stable en raison de causes spéciales de variation n’est pas
prévisible. Il est impossible de prédire quelles causes spéciales de variation se produiront à
nouveau dans le futur.

102
3.1.3 Performance du processus
La performance du processus est définie comme ce que le processus est en train de faire. Donc les clients
sont en général plus concernés par la performance du processus que par la capacité processus. La capacité
processus est basée sur un cycle de production et la performance du processus repose sur plusieurs cycles
de production. La performance du processus repose sur la variation totale de plusieurs séries de production
à long terme. Un processus étant rarement parfaitement stable, sa moyenne changera dans le temps, et
l’écart type peut aussi varier dans le temps.

La valeur Pp et Ppk calculera la variation à long terme d’un processus. Ces indicateurs de performance des
processus montrent comment le processus a été exécuté sur plusieurs lots pour une longue période de
production et par rapport aux exigences du client.

Schéma 40 : variation (totale) sur du court terme vs long terme

Schéma 41 : formules pour calculer le Pp, PpK (LSI) et PpK (LSS)

La formule ressemble beaucoup à la formule de Cp et CpK; la seule différence est le mot d’ensemble. Dans
ce calcul, vous devez prendre les données de tous les cycles de production et calculer l’écart type de ces
données.

Pp et Ppk :
Dans l’étude de performance pour le Pp/Ppk, la période de collecte de données n’est pas importante. Les
causes spéciales de variation sont incluses dans les résultats de l’étude, parce qu’il est plausible que les
changements se produisent au cours de la collecte de données due à des causes spéciales de variation, par
exemple d’une défaillance de la machine, de l’homme, un mauvais réglage des équipements, des montées
subites de puissance, etc.

103
Résumé
Dans l’industrie automobile, il est très important de contrôler les risques. En calculant le Cpk et/ou le Ppk,
vous pouvez prouver que les processus de production sont sous contrôle et que le processus est capable
de produire endéans les limites de spécification du client. Les taux de Cp et Cpk décrivent la capacité du
processus à court terme. Pp et Ppk décrivent la performance du processus à long terme. En automobile, un
niveau minimum de 1.33 est nécessaire pour ces taux. Le taux de Cpk/Ppk est très important lors du PPAP.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Variation de cause commune • Variation à long terme

• Variation à court terme • Etude de la performance
• Etude de capacité • Pp et Ppk
• Cp et Cpk • Limite de spécification supérieure
• Variation de cause spéciale • Limite de spécification inférieure

104
3.2 Contrôle du processus

Objectifs de la formation
Décrire les analyses des systèmes de mesure, tels que le rapport d’analyse de concordance (étude de
R&R de l’instrumentation d’attribut).
Décrire quelle analyse des systèmes de mesure est utilisée et pour quoi.
Participer à l’analyse d’un système de mesure et interpréter ses résultats.
Décrire comment et pourquoi les processus sont contrôlés au cours de la production.
Décrire ce qu’est le contrôle statistique du processus (SPC).
Décrire pourquoi on utilise le contrôle statistique du processus.
Décrire ce qu’est un plan de contrôle et une procédure de réaction à un hors contrôle (OCAP).
Décrire leur utilité.
Décrire les relations entre un processus AMDE, un plan de contrôle et une OCAP.

3.2.1 Analyse du système de mesure (MSA)

Il est nécessaire de s’assurer que le système de mesure et les données sont valides et fiables avant de
prendre une décision. Faut-il ajuster le processus ou allez-vous détruire la pièce? Dans cette section, nous
allons donner une introduction de la métrologie, la ‘science de la mesure’. La métrologie englobe tous les
aspects théoriques et pratiques de la mesure. Dans les sections suivantes, nous passerons en revue un
certain nombre de sujets qui sont liés à l’évaluation du système de mesure (la gauge).

Erreurs de mesure
Lorsque vous mesurez votre poids plusieurs fois de suite, vous allez probablement voir un peu de variabilité
entre ces différentes tentatives. Comment est-ce possible ? Vous devriez vous demander ‘jusqu’à quel
point la variabilité est-elle importante? ‘. Ou encore mieux : ' la variabilité du système de mesure est-elle
suffisamment petite pour tirer des conclusions en vue de nouvelles actions d’amélioration?

Schéma 42 : exemple d’un instrument de mesure

Chaque instrument de mesure montre la variation. Outre la variation de l’instrument, il existe d’autres
sources de variation, par exemple :

• Des opérateurs effectuant des mesures.

• Des modes opératoires.
• Des formulaires de collecte de données.
• Les outils et aides utilisés.
• La fréquence d’échantillonnage pris de la ligne d’assemblage
• La technique de calibration.
• L’environnement (température, humidité, vibration, lumière, etc.)

105
Le système de mesure idéal produirait la même valeur à chaque fois. Cependant, nous savons tous que rien
n’est parfait ! À l’instar de tout autre procédé, la collecte de données et des mesures performantes du
produit sont un processus en soi. L’obtention des données et la prise des mesures démontreront toujours
la variabilité et la production des défauts.

À l’aide d’une ‘analyse de système de mesure’ (MSA), nous examinerons comment le système de mesure
fonctionnera. La MSA vous indique à quel point l’outil de mesure (l’équipement) est précis et quel sera
l’impact du processus de mesure (p. ex., l’opérateur et la procédure). Une MSA évalue la méthode d’essai,
les instruments de mesure et l’ensemble du processus d’obtention des mesures afin de quantifier la
variabilité et la précision des mesures. Ceci est important pour la prise de décisions par rapport à un produit
ou processus.

La variation du processus que nous observons en lisant les données de mesure sur l’instrument est toujours
supérieure à la variation du processus réel. C’est parce que nous devons prendre en compte la variation
causée par le système de mesure (gage). La ‘variation constatée’ est aussi appelée la ‘variation totale’. La
véritable ‘variation du processus’ est aussi appelée ‘variation de pièce à pièce.

Schéma 43 : variation observée et variation du système de mesure

Afin de minimiser les variations du système de mesure, il est important d’identifier et de comprendre les
facteurs d’influence. Les erreurs du système de mesure peuvent être caractérisées dans les trois catégories
suivantes :

1. Exactitude: quelle est l’importance de l’erreur systématique ?

• Partialité :
La différence entre la moyenne mesurée et la valeur vraie.
• Linéarité :
Exactitude égale sur toute l’étendue de l’instrument.
2. Précision: quelle est l’importance de la variation de la mesure?
• Répétabilité :
La quantité de variation qui est causée par l’appareil de mesure lui-même.
• Reproductibilité :
La quantité de variation qui est causée par la procédure de mesure, l’opérateur, etc.
• Uniformité :
L’étendue dans laquelle la variation de la mesure est constante (uniforme) sur toute la
gamme de l’échelle de mesure.
3. Stabilité: Le système de mesure est-il stable au fil du temps ?

106
Si vous demandez à quelqu'un à quel point un système de mesure est précis, il pourrait vous dire ‘il a été
calibré récemment, donc il est parfait’. Gardez à l’esprit que la calibration du système n'est qu’un aspect
d’un bon système de mesure. Un système calibré n’offre aucune garantie d’exactitude, de précision et de
stabilité. Une MSA est toujours exécutée en combinaison avec les objets à mesurer.

Schéma 44 : erreurs du système de mesure

Exactitude
L’exactitude d’un système de mesure est aussi appelée la différence systématique entre la moyenne
mesurée et la valeur vraie ou la partialité, dont les effets comprennent :

Partialité de l’employé:
Plusieurs employés obtiennent des moyennes différentes pour le même objet. En outre, des observations
différentes ou une collecte de données issue de différentes bases de données causeront ce type d’erreur.
Une éducation efficace par rapport à la prise de mesure, des définitions claires et une bonne formation
limiteront l’étendue de la partialité de l’employé.

Partialité de l’instrument:
Plusieurs instruments obtiennent des moyennes différentes pour le même objet. Cela peut être minimisé
en calibrant la jauge. Soyez conscients cependant que la partialité après le processus de calibration sera
déterminée par la valeur de référence utilisée pour ce processus de calibration.

Schéma 45 : exactitude du système de mesure (partialité)

107
Précision (répétabilité & reproductibilité)
La précision est le montant total de la variation du système de mesure. Cela comprend les variations causées
par l’instrument de mesure et le processus de mesure. Le degré de variabilité de précision peut être
déterminé par une analyse du système de mesure (gage R & R), où les deux R signifient répétabilité et
reproductibilité.

Répétabilité :
La répétabilité est la proportion de la variation inhérente qui est causée par la mesure de l’instrument lui-
même, également appelé ‘erreur test-retest’. Cette variation se produit lorsque les mesures répétées sont
effectuées sur le même objet sans changer les circonstances (p. ex., même employé, mêmes échantillons,
même montage, même instrument de mesure, court laps de temps, etc.).

Schéma 46 : précision du système de mesure (répétabilité)

Reproductibilité:
La reproductibilité est la variation causée par la procédure de mesure. Il s’agit de la variation qui survient
lorsque des mesures répétées sont faites du même objet dans des conditions différentes (par exemple par
différents opérateurs ou employés, sur différents montages, dans différentes unités de test, différentes
conditions environnementales, sur une longue période de temps).

Schéma 47 : précision du système de mesure (reproductibilité)

108
3.2.2 Contrôle des processus
Comme les risques sont identifiés dans le processus AMDE, nous savons à quoi prêter attention au cours
du processus. Les risques identifiés peuvent être contrôlés de différentes manières. La meilleure chose est
d’éliminer un risque, mais malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Donc, les organisations
devraient essayer de prendre des mesures préventives afin d’éviter la survenance du risque.

Les mesures préventives comprennent l’entretien des machines, la formation et l’éducation des employés,
les solutions Poke Yoke (monkey proof), les audits des fournisseurs, etc. Les mesures préventives sont
mentionnées dans le processus AMDE.

Malheureusement, nous ne pouvons pas contrôler tous les risques en prenant des mesures préventives.
Parfois, en production, il est nécessaire de prendre des mesures en matière de détection des risques. Celles-
ci comprennent des mesures concernant les produits et les processus, les contrôles visuels, via des caméras
ou vidéos, etc.

Ces actions correctives sont mentionnées dans le plan de contrôle.

Pour atteindre le niveau de qualité requis, le contrôle du processus est très important. Au sein des
processus, des risques existent en permanence. Vous pouvez attendre jusqu'à ce qu’un risque devienne un
problème, mais il peut être sage de contrôler le risque avant qu’il ne se produise. Maîtriser tous les risques
empêchera les conséquences de ces risques.

Schéma 48 : contrôle du processus

L’industrie automobile focalise son attention continue sur la maîtrise des risques. Les risques sont reconnus
et identifiés par une AMDE. En identifiant et en reconnaissant ces risques, il est possible de les combattre.
Le ‘plan de contrôle’ spécifie comment gérer les risques par des mesures structurelles.

109
3.2.3 Contrôle statistique du processus (SPC)
Le contrôle statistique du processus (SPC) aide à détecter la variation de cause spéciale. Celle-ci est la
variante qui ne peut être expliquée par des causes courantes uniquement. Ce type de variation est large
par rapport à la variation de cause commune. Elle est causée par des problèmes qui peuvent être identifiés
et souvent éliminés.

La variation du processus est calculée avec les données du processus lui-même, normalement basé sur une
étude de capacité. La variation (gamme, R) provoquée par la variation commune et la moyenne (moyenne,
x̅) du processus sera utilisée en calculant les limites de contrôle, comme illustré au Schéma 49.

A 2
B 4
C 5
D 3
E 5
F 8
G 1
H 10
I 2
J 10
Mean A + B + C + D + E + F + G + H + I + J 50
x= = =5
10 10
Range
R = MAXIMUM − MINIMUM = 10 − 1 = 9

Schéma 49 : exemple de calcul de la moyenne et de la gamme

Les limites de contrôle (limites de contrôle supérieures (LCS) et limites de contrôle inférieures (LCI) sont
définies de telle sorte que presque tout ce qui touche à la variation de processus s’inscrit dans ces limites.
Il n’y a aucun rapport avec les limites de spécification. Savoir si le processus répond aux demandes des
clients est extrêmement important, mais les limites de spécification n’appartiennent pas à un diagramme
de contrôle. Les limites de contrôle sont normalement fixées à + 3 écart-type (également noté avec le sigma,
σ), ce qui équivaut à 99.73 % des données relevant des deux limites de contrôle.

Il existe différentes diagrammes de SPC. Le diagramme que vous devez appliquer dépend du type de
données que vous souhaitez analyser ou contrôler. Le diagramme Xbar-R est un diagramme qui est surtout
utilisé pour la surveillance des moyennes et des gammes des sous-groupes de données continues.

Exemple de la plaque de métal

Lorsque l'on veut contrôler le processus de découpe lors de la production de la plaque de métal avec 4 trous
ronds, nous devons faire un diagramme Xbar-R. Tout d’abord, il faut calculer les limites de contrôle pour la
moyenne et la gamme. Dans cet exemple, elles ont été calculées pour la longueur (moyenne LCS 25.0690
et pour LCI 24.3456) et pour la gamme LCS 0.443 et LCI 0.000). Cela signifie que lorsque vous prenez la
mesure entre ces valeurs, l’opérateur n’a pas besoin d’ajuster le processus, parce que le processus est sous
contrôle.

110
 Xbar-R Chart of Weight
UCL=10.598
10.5
Sample Mean

__
10.0 X=9.948

9.5
LCL=9.299
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Sample

UCL=1.128
1.00
Sample Range

0.75

0.50
_
R=0.345
0.25

0.00 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Sample

Schéma 50 : Exemple de diagramme Xbar-R

Dans certains processus de production, il est nécessaire de tracer les mesures individuelles. Vous devrez
alors utiliser le diagramme I, comme on le voit dans le Schéma 51.

I-MR Chart of Lengte

U C L=25,0690
25,0
Individual Value

24,8
_
X=24,7073
24,6

24,4
LC L=24,3456
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
O bser vation

U C L=0,4443
0,4
M oving Range

0,3

0,2
__
M R=0,1360
0,1

0,0 LC L=0
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
O bser vation

Schéma 51 : Exemple de diagramme I-MR

3.2.4 Plan de contrôle

Le plan de contrôle (parfois appelé plan d’inspection) comprend toutes les actions qui doivent être
effectuées pour réduire ou atténuer les défaillances potentielles qui sont identifiées dans le processus
AMDEC. Le plan de contrôle doit être un reflet direct du processus AMDEC, tandis que les actions du plan
de contrôle doivent figurer dans l’ordre dans la section contrôle du processus AMDEC. L’AMDEC et le plan
de contrôle sont deux outils totalement différents, mais ils sont liés par le processus et les contrôles.

Les actions de contrôle comprennent des activités telles que la vérification du programme d’installation, la
mesure de composants, le nombre d’échantillons des processus nécessaires à l’inspection, des activités
anti-erreur, l’utilisation des équipements de mesure, les contrôles graphiques des procédés statistiques,
etc. Le plan de contrôle indique qui contrôlera quoi, comment, combien et à quelle fréquence. Cela inclut
des caractéristiques à la fois du produit et du processus comme des mesures d’équipement. Le contrôle
indique également ce qu’il faut faire si on observe une soi-disant ‘situation hors de contrôle’. C’est ce qu’on
appelle une ‘procédure de réaction à un hors contrôle’ (OCAP). L’OCAP est un plan d’action (ou feuille de
route ou organigramme) qui indique ce que l’opérateur doit faire lorsqu’une erreur survient.

111
Exemple de la plaque de métal
Dans le chapitre de l’APQP, l’AMDEC et la capacité processus, on avait donné l’exemple d’une plaque de
métal avec 4 trous ronds (Schéma 52). Entre ces trous ronds, on placera un circuit imprimé. Nous avons
identifié les risques potentiels avec l’AMDE ; la capacité processus est également analysée maintenant que
nous pouvons produire le produit, mais nous devons garder le contrôle pour être sûr de produire selon les
spécifications. Donc, nous avons besoin d’un plan de contrôle.

Schéma 52 : exemple d’une plaque de métal

Schéma 53 : exemple d’un plan de contrôle

112
Comme les risques changent au fil du temps, il est nécessaire de les surveiller afin de savoir quels sont leurs
effets possibles. L’AMDE et le plan de contrôle sont donc des documents ‘ vivants’, ce qui signifie qu’ils
changent plusieurs fois au cours de l’année.

Tout au long de l’année, les produits et processus vont changer à cause de l’évolution des besoins ou des
exigences des clients, ou à cause d’une étape supplémentaire dans le processus.

Le Schéma 54 montre les changements possibles. Afin de poursuivre le contrôle du processus, il est
important d’identifier les changements dans les risques potentiels. N’oubliez pas de déterminer s’il y a des
nouveaux risques ou si ce sont des risques éliminés.

Schéma 54 : changements ayant une influence sur le processus AMDE et le plan de contrôle

En mettant en œuvre des changements bien structurés, l’organisation sera en mesure de répondre
continuellement aux exigences spécifiques des clients. Dans l’industrie automobile, il est nécessaire de
procéder à ces changements avec des méthodologies telles que l’APQP et la résolution de problèmes 8D.

113
3.2.5 Etude de l’évaluation de la répétabilité et de la reproductibilité (GR&R)
Lorsque vous effectuez une étude l’analyse du système de mesure, il est nécessaire de tester 10 produits
au cours d’un projet pilote. Les 10 produits devraient donner une image représentative des produits réels
qui sont produits.

Après avoir sélectionné les produits, vous avez besoin de trois opérateurs pour faire les mesures. Chaque
opérateur mesure chaque produit trois fois. Bien sûr, les produits sont donnés de manière aléatoire. Cela
signifie que les opérateurs effectuent un total de 90 mesures.

Pour déterminer si le résultat est acceptable, les mesures sont analysées. Le résultat est affiché dans un
pourcentage, la valeur R&R (répétabilité et reproductibilité).

Si le résultat est inférieur à dix pour cent, cela signifie que la mesure est acceptable. Entre 10 % et 30 %, la
mesure peut être acceptable, mais cela dépend si vous avez une caractéristique critique de sécurité. Si le
résultat est supérieur à 30 %, la mesure est inacceptable.

Exemple de la plaque de métal

Quand on veut contrôler le processus de découpe lors de la fabrication de la plaque métallique avec les
quatre trous ronds, il est nécessaire de disposer d’un système de mesure fiable et valide. Par conséquent,
nous avons analysé le système de mesure :

Gage R&R (ANOVA) for Meetwaarde

Reported by :
G age name: Tolerance:
Date of study : M isc:

Components of Variation Meetwaarde by Product

100 % Contribution 25,10
% Study Var
Percent

24,95
50

24,80
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Product
R Chart by Operator
Meetwaarde by Operator
1 2 3
0,2 25,10
UCL=0,1845
Sample Range

24,95
0,1 _
R=0,0717
24,80
0,0 LCL=0
1 2 3
Operator
Xbar Chart by Operator
1 2 3 Operator * Product Interaction
25,1
25,1 Operator
Sample Mean

1
Average

25,0 UCL=25,0157 25,0 2

_
_ 3
X=24,9423
24,9
24,9
LCL=24,8690
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Product

Schéma 55 : exemple de résultats GR&R

Dans l’exemple ci-dessus, le système de mesure n’est pas assez bon, parce que le GR&R est au-dessus des
30 %, soit 88.53 %. Cela signifie qu’il est nécessaire d’améliorer le système de mesure.

114
Résumé
Pour contrôler un processus, il est important de connaître les risques (processus AMDE). Si vous connaissez
les risques, vous êtes en mesure de les combattre en prenant des mesures de prévention et de contrôle
(plan de contrôle). Les mesures préventives sont axées sur le risque d’accident, et les mesures de détection
mettent l’accent sur l’identification d’un risque.

Un processus de production a comme un risque de dérive. Si vous souhaitez signaler si un processus de

production va changer, vous pouvez utiliser un graphique X barre-R. Bien sûr, cela signifie que vous devez
utiliser une mesure fiable (MSA).

Mots-clés dans le paragraphe:

• Contrôle du processus • procédure de réaction à un hors contrôle

• Plan de contrôle (OCAP)
• Contrôle du processus statistique • Variation du processus
• graphique X barre-R
• Répétabilité et reproductibilité
• Diagramme I
• Précision
• Analyse du Système de Mesure (MSA)
• Exactitude
• GR&R
• Partialité
• Linéarité

115
3.3 Assurance de la qualité des fournisseurs

Objectifs de la formation
1. Comprendre comment les fournisseurs sont contrôlés dans l’industrie automobile.
2. Comprendre le PPAP et l’EMPB et leurs différences.
3. Comprendre comment un audit du fournisseur (VDA 6.3) est effectué.
4. Comprendre l’Automotive SPICE®.
5. Comprendre pourquoi et comment les évaluations de l’Automotive SPICE® sont effectuées.
6. Comprendre la capacité du processus de la conception et du développement (A-Spice).

Exemple
Votre client vous demande de développer un nouveau produit (plaque de métal avec quatre trous ronds et
circuit imprimé entre les deux) à l’aide de la méthode APQP. Avant de pouvoir livrer les produits en série à
votre client, vous devez soumettre la preuve que vous pouvez rencontrer toutes les exigences du client. En
automobile, il est fréquent qu’un client demande à un fournisseur de soumettre un processus
d'approbation des pièces de production (PPAP) ou des « ErstMunster PrüfBerichte » (EMPB), qui signifie en
allemand un rapport d’essai des premiers échantillons, et ce en vue d’obtenir cette preuve.

3.3.1 Contrôle des fournisseurs

Les FEO doivent gérer la qualité des composants provenant de fournisseurs, comme ils sont responsables
de n’importe quelle qualité ou des défaillances de sécurité découlant de leurs produits. À cette fin, les
fabricants FEO doivent être capables d’identifier et d’évaluer si les fournisseurs et les produits qu’ils
fournissent respectent des exigences spécifiques. Les fournisseurs doivent fournir une assurance suffisante
de la qualité du produit et de la performance aux FEO, par la démonstration d’un système de qualité fiable
et complet. Le système doit couvrir les composants ou les matières premières qu’ils reçoivent de leurs
fournisseurs en amont, ainsi qu’assurer que les produits finaux répondent aux spécifications. La plupart des
FEO ont défini leurs exigences dans un manuel, un soi-disant ‘manuel d’assurance de la qualité du
fournisseur’ qui est un document qui se veut une référence pour le fournisseur afin qu’il comprenne mieux
les exigences et leur rôle dans la responsabilité partagée qui consiste à offrir la qualité et la sécurité les plus
hautes. L’objectif d’un fabricant FEO est de travailler avec les fournisseurs pour développer une relation
solide, structurée et à long terme. Les outils important à utiliser sont le PPAP, l’EMPB et le processus d’audit
VDA 6.3.

3.3.2 PPAP et EMPB

Le processus d'approbation des pièces de production est la sortie officielle du produit pour la livraison au
client. Le PPAP peut être vu comme la conclusion d’un projet APQP, dans lequel les documents et produits
du projet APQP seront offert au client pour la sortie.

Le PPAP vise à déterminer si toutes les exigences de spécification du client et le dossier de conception
technique sont correctement compris par le fournisseur. Le deuxième objectif est de démontrer que le
processus de fabrication du fournisseur a le potentiel pour produire des produits qui satisfont
continuellement toutes les exigences au cours d’une production effective, et ce au taux de production cité.

Le PPAP s’applique aux organisations qui fournissent des pièces de fabrication, des pièces de rechange, du
matériel de production ou du produit en vrac. Même les organisations qui fournissent des produits du
catalogue standard ou des pièces de service devront effectuer un PPAP, sauf s’ils ont déjà reçu une
exemption formelle.

116
On peut demander aux fournisseurs des clients allemands comme VW, BMW d’utiliser la publication VDA
‘Gestion de la qualité dans l’industrie automobile, Volume 2 : Assurance qualité fournisseurs’. Ce manuel
est semblable au PPAP. Une notion importante du VDA 2 est EMPB. Dans ce paragraphe, nous allons
discuter du processus PPAP, mais le processus PPAP et l’EMPB sont très semblables.

Quand le PPAP est-il nécessaire?

• Pour des nouvelles pieces.

• En cas de changement technique.
• Outillage : transfert, remplacement, renovation.
• Correction des anomalies.
• Outillage inactif depuis plus d’un an.
• Changement vers une construction optionnelle ou du matériel.
• Changement de sous-traitant ou de la source du matériel.
• Changement dans le développement des pièces.
• Pièces produites à dans un nouvel endroit ou à un endroit supplémentaire.

En général, le PPAP doit accompagner tout changement important pour un produit ou un processus haut
de gamme. Un fournisseur a l’obligation de signaler une modification au client. En se basant sur l’impact de
la modification, le client détermine le niveau requis et la documentation relative au PPAP.

Exigences du PPAP
Cycle de production significatif

On doit obtenir les données du PPAP d’un cycle de production à l’aide:

• D’outillage et équipement de production.

• Des employés de production.
• Un taux de production.
• Un réglage et un processus de production.

Toutes les données reflètent le processus de production réel à utiliser au démarrage.

Cela signifie qu’un fournisseur n’est pas autorisé à utiliser n’importe quel type d’équipement d’essai. La
durée du cycle de production doit être convenue entre le fournisseur et le client. Cela peut varier entre une
certaine période de temps ou un certain nombre de produits fabriqués.

Le dossier PPAP
Selon les résultats du cycle de production du PPAP, un fournisseur complète son dossier du PPAP. Celui-ci
représente l’ensemble des documents créés pendant le processus APQP qui sont nécessaires à la livraison
officielle au client.

117
Le client décide de ce que contient un fichier PPAP. Il existe cinq niveaux différents de soumission des
PPAP:

• Un certificat de soumission pièce (PSW) et un rapport d’approbation de l’apparence (si applicable)

soumis au client.
• Le PSW, des échantillons de produits et les résultats des dimensions soumis au client.
• Le PSW, des échantillons de produits et des données à l’appui complètes soumis au client.
• Le PSW et autres exigences telles que définies par le client.
• Le PSW, des échantillons de produits et des données à l’appui complètes (un examen sera effectué
au lieu de fabrication du fournisseur).

Il y a 18 éléments de PPAP différents qui peuvent être demandés par le client. Selon le niveau de soumission,
un fournisseur doit envoyer les documents au client ou le document doit être conservé au bureau du
fournisseur et mis à disposition sur demande. Les différents éléments du PPAP sont expliqués ci-dessous.

1. Rapport de conception
Tous les dessins du client y compris les dimensions et tolérances.

2. Documents portant sur les modifications techniques autorisées

Le fournisseur doit fournir les documents sur les modifications autorisées pour celles qui ne sont pas
encore inscrites dans le rapport de conception, mais incorporées dans le produit, la pièce ou l’outillage.

3. Approbation d'ingénierie
Cette approbation représente généralement des essais avec des pièces de production, réalisés à l'usine du
client. Une ‘déviation temporaire’ est généralement nécessaire afin d'envoyer les pièces au client avant le
PPAP. Le client peut exiger d'autres ‘agréments d'ingénierie’.

4. AMDE de la conception
Un outil utilisé pour recenser et hiérarchiser les zones à risque dans la conception. Une AMDE identifie les
effets, causes et modes de défaillance potentiels. Les données de l’AMDE de la conception proviennent des
dessins et des spécifications du client.

5. Diagramme(s) des opérations

Un diagramme visuel de l’ensemble du processus depuis la réception jusqu‘à l’envoi, y compris les services
et les processus externes.

6. AMDE du processus
Un outil utilisé pour recenser et hiérarchiser les zones à risque dans le processus. Une AMDE identifie les
effets, causes et modes de défaillance potentiels. Une donnée pour une AMDE du processus vient du
diagramme des opérations.

7. Plan de contrôle
Un document qui décrit comment contrôler les spécifications essentielles pour continuer à répondre aux
attentes de la clientèle sur le produit fini.

8. Analyse de systèmes de mesure (MSA)

Une MSA est un outil statistique utilisé pour déterminer si un système de mesure est capable de mesure
précise. Elle vise à déterminer quelle erreur est due au processus même de la mesure.

118
9. Résultats dimensionnels
Preuve que vérifications dimensionnelles sont terminées et les résultats sont conformes aux exigences
prescrites.

10. Dossiers des essais du matériel/de la performance

Le fournisseur effectuera des tests pour toutes les pièces et matériaux du produit lorsque les exigences
fonctionnelles chimiques, physiques, métallurgiques ou sur la performance sont spécifiées par le rapport
de conception ou le plan de contrôle.

11. Etudes initiales du processus

Un ensemble d’outils permettant de comprendre la capacité processus. Le but est d’évaluer les
performances des processus du fournisseur par rapport aux limites de spécification. Le processus de
production est-il susceptible de sortir des produits répondant aux exigences du client ?

On utilise CP/Cpk pour estimer la capacité processus potentielle. On utilise Pp/Ppk pour mesurer la
performance réelle du processus [3.1].

12. Etude de laboratoire qualifié

Un laboratoire qualifié tel que défini par les exigences du client (par exemple, un laboratoire accrédité ISO
17025) effectuera une inspection et des essais de PPAP. Le laboratoire qualifié (interne ou externe pour le
fournisseur) a une portée et des documents montrant qu’il est qualifié pour le type de mesures ou
d’essais effectués.

13. Rapport d’approbation de l’apparence (AAR)

Un rapport réalisé par le fournisseur qui contient les critères de couleur et d’apparence afin de démontrer
que la pièce satisfait aux exigences d’apparence sur le dossier de conception. Un AAR s’applique en
général uniquement pour les pièces ayant des exigences de couleur, de grains ou de surface.

14. Echantillons des pièces de production

Échantillons réels qui reflètent les éléments décrits dans le PPAP.

15. Echantillon maître

Le fournisseur tiendra un échantillon maître pour la même période que les rapports PPAP, lorsqu’un
nouvel échantillon maître est fabriqué ou quand l’échantillon est nécessaire pour le plan de contrôle.
L’échantillon maître est clairement identifiable et contient la date d’approbation du client.

16. Vérification des aides

Lorsque des outils spéciaux sont utilisés pour la vérification des pièces, cet élément PPAP affiche l’image
des dossiers de l’outil et de l’étalonnage, y compris le rapport dimensionnel de l’outil.

17. Documents de conformité aux exigences spécifiques du client

Chaque client peut avoir des exigences particulières à inclure dans l’ensemble du PPAP.

18. Certificat de soumission pièce

C’est un document qui est requis pour tous les produits récemment usinés ou révisés pour lesquels le
fournisseur confirme que les inspections et les essais sur les pièces de production montrent une conformité
par rapport aux exigences du client. Le PSW est la feuille de sortie officielle qui montre que le client a sorti
le produit et le processus du fournisseur pour la production en série.

119
Etat du PPAP
Après avoir soumis le dossier PPAP, le client examine la documentation et les exemples. Le client peut
présenter l’état suivant:

Apprové :
• La partie respecte toutes les exigences de la clientèle, y compris tous les sous-
composants.
• Le fournisseur est autorisé à expédier les quantités de production de la pièce.
Approbation intermédiaire :
• Permet l’envoi de la pièce sur une période de temps limitée ou en fonction de la quantité.
• Le fournisseur doit déterminer un plan d’action afin de résoudre les problèmes.
Rejeté :
La partie ne satisfait pas les exigences du client.

Schéma 56 : L’audit des fournisseurs

3.3.3 L’audit des fournisseurs

La qualité d’une organisation est en partie déterminée par la qualité de la chaîne d’approvisionnement. Afin
de créer des produits de qualité, il est essentiel pour une organisation de recevoir les bonnes pièces. Afin
d’accroître la qualité de la chaîne d’approvisionnement total, ces processus doivent être évalués et
améliorés en permanence. Le système de gestion de la qualité et de la vérification du processus est un
instrument essentiel à cet égard.

VDA 6 : la norme de qualité pour l'industrie automobile allemande

Dans le secteur automobile allemand, VDA 6 est une norme majeure conçue pour l’audit de la qualité des
systèmes, des processus et des produits. Le Schéma 57ci-dessous présente la vue d’ensemble du VDA 6.

Schéma 57 : vue d’ensemble du VDA 6

120
Les parties les plus couramment utilisées sont les VDA 6.1 et 6.3. Basé sur ISO 9001:2008, le VDA 6.1 est la
base pour les audits des systèmes de gestion de la qualité. Le VDA 6.3 est la norme pour le secteur
automobile, visant spécifiquement à effectuer des audits de processus dans la chaîne d’approvisionnement.
De nombreux clients du secteur automobile utilisent le VDA 6.3 qui permet d’auditer les processus des
fournisseurs afin d’améliorer la qualité de ces processus et les produits provenant de ces mêmes
fournisseurs.

Schéma 58 : VDA 6.3 audit des processus

Audits des processus selon la norme VDA 6.3.

On peut effectuer des audits des processus à la fois intérieurement et extérieurement, tout au long du cycle
de vie du produit entier. Le Schéma 59 montre comment les questions individuelles concernant des
éléments de processus peuvent être orientées vers un cycle de vie, indépendamment de sa position dans
la chaîne d’approvisionnement.

Schéma 59 : différents processus dans le cycle de vie du produit

121
Pour chaque élément du processus, un questionnaire a été conçu pour évaluer ces sujets. Une analyse du
potentiel (P1) peut être complétée avant de lancer un projet, dans le but d’évaluer l’aptitude des
fournisseurs potentiels pour la production en série. Dans un audit de processus, l’effet des processus
individuels sur le produit est essentiel. Un audit de processus doit donc être effectué du point de vue des
risques encourus avec les produits. On doit déterminer les risques éventuels au sein du processus lors de la
préparation. Les processus suivants peuvent être évalués lors d’un audit de processus selon le VDA 6.3 :

• P2 : Gestion de projet
• P3 : Planification du produit et développement du processus
• P4 : Fabrication du produit et développement du processus
• P5 : Gestion des fournisseurs
• P6 : Analyse du processus / production
• P7 : Service clientèle / satisfaction du client

Processus de l’audit
La norme VDA 6.3 décrit l’audit (Schéma 60), y compris toutes les entrées et les sorties par phase. Les clients
FEO ont un programme d’audit pour lequel on a programmé les audits de tous les fournisseurs. On peut
aussi effectuer des audits axés sur les événements (par exemple en cas de grands problèmes de qualité).

Schéma 60 : processus de l’audit

Contrat de l’audit
Cette phase vise à clarifier la situation de départ avec le client et d’établir un contrat de l’audit contenant
les informations nécessaires pour assurer la performance structurelle de l’audit. Les informations ci-
dessous doivent être définies dans un contrat d’audit.

• Raison de l’audit
o Programmée: nouveau fournisseur / technologie, changement dans la production, le
changement dans le processus, lancement de produit et processus de libération,
processus d’amélioration continue.
o Basé sur un événement: objectifs non atteints, plainte du client, problèmes
d’approvisionnement, arrêt de la production.
• But de l’audit: processus de libération, évaluation de la situation actuelle.
• Évaluation de l’efficacité du plan d’action résultant des audits précédents, etc.
• L’équipe de l’audit : noms et fonctions des auditeurs.
• Portée de l’audit : processus et sites à contrôler, etc.
• Date de l’audit: date programmée de l’audit.
• Histoire: réclamations, rejets, performance, etc.

122
Préparation
Au cours de la phase de préparation, l’équipe des auditeurs recueille les informations nécessaires pour
réaliser l’audit. Le plan de vérification détaillé et les questionnaires nécessaires sont préparés dans cette
phase.

Les informations ci-dessous peuvent être consultées:

• Organigrammes.
• Flux du processus, AMDE & plan de contrôle.
• Exigences spécifiques des clients.
• Spécifications du produit.
• Objectifs (PPM, fiabilité de l’approvisionnement, etc.).
• Résultats de l’audit et plans d’action découlant des audits antérieurs.
• Réclamations/rejets.

Réalisation
La réalisation de l’audit commence par une réunion avec la direction, afin de discuter des objectifs et du
calendrier de l’audit. Après la réunion de lancement, l’audit est lancé. L’équipe des auditeurs évalue si le
processus à auditer est conforme à toutes les exigences déterminées par l’organisation, le client et les
autorités. Les questionnaires constituent la base de l’audit. L’auditeur sélectionne les éléments de
processus pertinents pour l’audit. Cela dépend de la phase dans le cycle de vie du produit.

Révision
Après l’audit, l’équipe évalue les questions individuelles basées sur les informations recueillies. La base de
l’évaluation est conforme aux règlements concernés et l’étendue du risque. L’évaluation des questions
individuelles conduit au résultat global de l’audit. Le tableau 3 énumère les critères pour l’évaluation des
questions individuelles.

Points Évaluation de la conformité avec les exigences

10 Respect intégral des exigences

8 Une conformité adéquate (> 75 %) ; écarts mineurs

6 Conformité partielle ; écarts significatifs

4 Respect insuffisant ; écarts majeurs

0 Non-conformité
Tableau 3 : Niveaux de critères d’évaluation

123
Le résultat global de l’audit est déterminé en additionnant les scores de chaque processus et en divisant
par le nombre de processus audités.

Evaluation
Statut du
globale de Classification
fournisseur
l’audit
A ≥ 90 Répond aux critères de qualité

B 80 ≤ EG < 90 Répond conditionnellement aux critères de qualité

C EG < 80 Ne répond pas aux critères de qualité

Tableau 4 : Liste des statuts du fournisseur

Le résultat global de l’audit (statut de fournisseur - tableau 4) est entre le client et son fournisseur
spécifique. Un fournisseur peut avoir, par exemple, le statut de fournisseur A pour un client et un statut de
fournisseur B pour un autre client. Cela dépend des exigences spécifiques du client et bien sûr de
l’évaluation de la liste de vérification selon la norme VDA 6.3 effectuée par le client. En général, seuls les
fournisseurs avec le statut A peuvent offrir de nouveaux projets.

Présentation
Au cours de la dernière réunion, l’équipe des auditeurs présente le rapport d’audit à l’organisation. Dans
ce rapport, les points suivants sont examinés :

• Présentation des résultats de l’audit par l’équipe.

• Présentation des actions immédiates qui ont été lancées par l’organisation.
• Description des étapes de suivi.

Evaluation et clôture
En se basant sur le rapport de l’audit, le fournisseur doit préparer un plan d’action et le présenter à l’équipe
pour l’évaluation. L’organisation est responsable de la mise en œuvre du plan d’action.

Suivi
Le client aura besoin d’une mise à jour écrite sur l’état du plan d’action. Le fournisseur doit fournir la preuve
que le plan d’action est effectivement mis en œuvre. Selon la nature de la constatation, un client va
effectuer un nouvel audit.

3.3.4 Evaluation Automotive SPICE®

Les constructeurs automobiles entamaient l’évaluation des fournisseurs en se concentrant sur l’aptitude
du logiciel dans les années 1990. Toutefois, chaque constructeur a une approche différente pour
l’évaluation de la capacité et la maturité de ses fournisseurs (voir par ex. ISO/IEC TR 15504 (1999), CMM,
CMMI). En 2005, l’automobile Special Interest Group (SIG) avec ses membres AUDI AG, BMW Group,
Daimler AG, Fiat Auto SpA, Ford Werke GmbH, Jaguar, Land Rover, Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, Volkswagen
AG et Volvo Car Corporation avec un groupe d’intérêt spécial conjoint des SPICE User Group et le Forum
des marchés publics ont lancé Automotive SPICE®.

124
L’Automotive SPICE® pose un cadre commun pour l’évaluation de la capacité du processus du logiciel du
fournisseur dans l’industrie automobile. C’est devenu la référence pour le développement de logiciels
embarqués dans l’industrie automobile. La majorité des sociétés de Niveau 1 développant des systèmes
mécatroniques ont aligné leurs processus selon le modèle en V et les exigences de l’Automotive SPICE®.

De nombreux fournisseurs de logiciels dans l’industrie automobile sont, à un moment donné, confrontés
aux évaluations de l’Automotive SPICE®. L’objectif de telles évaluations est de déterminer le niveau de la
capacité des processus dans un projet de développement spécifique effectuée par ce fournisseur. La (re)
mise en candidature d’un fournisseur dépend des résultats de l’évaluation.

L’Automotive SPICE® définit six niveaux de capacité (voir Schéma 61) indiquant la maturité des processus
évalués:

0. Incomplet - le processus n’est pas mis en œuvre ou ne parvient pas à atteindre son but.
1. Exécuté - le processus est mis en œuvre et atteint son but de processus.
2. Géré - le processus est géré et produits de travail sont établis, contrôlés et maintenus.
3. Établi - un processus défini est utilisé en se basant sur un processus standard.
4. Prévisible - le processus est adopté systématiquement dans les limites définies.
5. Optimisé - le processus est en permanence amélioré pour répondre aux objectifs pertinents
commerciaux, ceux qui sont actuels et ceux qui sont en projet.

Schéma 61 : niveaux de capacité et attributs du processus

125
L’évaluation est effectuée par un évaluateur indépendant d’INTACS (www.intacs.info), accrédité ; chaque
attribut du processus est évalué sur une échelle indiquant la réalisation du processus. Un processus a atteint
son niveau si les résultats du processus associé sont réalisés en grande partie ou entièrement.

Le résultat de l’évaluation est un rapport d’évaluation qui comprend généralement :

• Un résumé des conclusions de l’évaluation.

• Un niveau de la capacité par processus.
• Les attributs des processus par processus.
• Les faiblesses et forces observées.
• Les facteurs de risques.

Un rapport d’évaluation constitue la base pour des actions d’amélioration possibles. Le Schéma 62 montre
un profil d’évaluation typique, avec certains processus pour atteindre le niveau 1 et certains pour atteindre
le niveau 2.

Schéma 62 : résultats de l’évaluation: niveaux de capacité

126
Résumé
Les FEO doivent gérer la qualité des composants provenant des fournisseurs, puisqu’ils sont responsables
de n’importe quelle défaillance de la qualité ou de la sécurité découlant de leurs produits. À cette fin, les
fabricants FEO doivent être capables d’identifier et d’évaluer si les fournisseurs et les produits qu’ils
fournissent respectent des exigences spécifiques. Avant de livrer un produit de série, un fournisseur doit
prouver que toutes les exigences du client sont remplies. Par conséquent, le fournisseur doit livrer un fichier
PPAP contenant toutes sortes de documents de son processus, ainsi que des échantillons. Lorsqu’une
modification est faite dans le produit ou le processus, il faut demander une nouvelle approbation PPAP.
Certains fabricants allemands utilisent le ‘VDA tome 2 - Processus de production et approbation du produit
(PPA)’. Cette exigence est similaire au PPAP.

La norme VDA 6.3 est utilisée pour contrôler le processus d’un fournisseur (potentiel). Pour les processus
différents, des listes de contrôle sont disponibles pour examiner le processus et sa capacité à remplir les
exigences du client.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Contrôle du fournisseur • Liste de vérification selon la norme

• Processus d'Approbation des Pièces de VDA 6.3
Production (PPAP / PPA) • Etat du fournisseur
• Certificat de soumission pièce (PSW)
• Evaluation de l’Automotive SPICE®
• La demande du client
• Niveaux de capacité
• VDA 6
Audit du processus • Développement de logiciel
• VDA volume 2
• Capacité en logiciel

127
3.4 Management of Change

Objectifs de la formation
1. Décrire les risques des changements.
2. Décrire la notification de changement, PPAP et EMPB.
3. Comprendre l’interface avec la gestion du changement dans la conception et le développement.

3.4.1 Les risques des changements

Des changements peuvent être soumis pour des produits n’importe où au cours du cycle de vie de ceux-ci,
au cours de leur conception et développement, mais aussi pour des produits PPAP approuvés. Le processus
lié aux changements dépend de l’état du produit : il se fait avant ou après l’approbation PPAP par le client.
Le fournisseur doit implémenter une gestion des processus de changement pour les deux. Il est très
important de faire alors une analyse des risques potentiels et leurs effets avant d’implémenter le
changement. Les outils à utiliser sont l’AMDE et le processus AMDE qui sont mentionnés dans le chapitre
sur la gestion des risques. Non seulement le fournisseur doit identifier et analyser les risques liés au
changement imminent, mais le client doit faire de même. Suite à cette évaluation des risques et des
mesures supplémentaires pour réduire les risques, le client permet au fournisseur de mettre en œuvre le
changement.

3.4.2 Les notifications du changement

Les fournisseurs et les sous-traitants ne sont pas autorisés à apporter des changements non autorisés à un
produit (p. ex. au matériel, au composant, au sous-ensemble) ou au processus de production qui a déjà été
PPAP approuvé par le client.

La plupart des FEO et des grandes entreprises du secteur automobile ont donc défini des exigences dans
leur manuel d’assurance qualité fournisseur pour la gestion des changements. Ces exigences sont
approximativement définies comme suit : ‘les fournisseurs doivent gérer les processus des changements
en place et notifier rapidement et précisément leurs clients des changements dans les produits du fabricant.
La gestion des processus de changement doit inclure tous les changements proposés dans les pièces, les
matériaux et processus de production. Les fournisseurs sont également chargés de gérer les changements
apportés par les fabricants subordonnés au sein de leur chaîne d’approvisionnement.’

Différents FEO peuvent le définir différemment, mais la portée du message est tel que décrit ci-dessus. En
fin de compte, le fournisseur est responsable de gérer les changements de la meilleure façon possible.

3.4.3 Changements au cours de la conception et le développement

Le fournisseur du produit qui sera changé doit satisfaire toutes les exigences. Les changements de
conception et de développement doivent être identifiés, examinés et approuvés avant la mise en œuvre.
L’examen des changements dans la conception et le développement doivent comprendre l’évaluation des
effets des changements sur les pièces et les produits déjà livrés.

Il est important de tenir un registre de l’historique du développement du produit et son avenir. Ces
documents font partie du processus APQP et du dossier PPAP. Par exemple, si vous créez le disque de frein
et qu’au cours de son développement, vous découvrez qu’il doit être interchangeable avec un disque
ancien, les changements doivent être rapportés immédiatement. Le fournisseur doit également évaluer
l’effet du changement de la conception sur les éléments constitutifs et les produits déjà livrés.

128
3.4.4 Notifications de changement dans le produit/processus
La plupart du temps, le processus démarre par une notification de changement dans le produit/processus
(PCN) ou une demande de modification. Le fournisseur informe alors son client qu’un changement
imminent va être mis en œuvre sur un produit. Un PCN inclut :

• Une description du changement.

• L’effet du changement (prototypage, tests, simulation).
• La raison du changement.
• Un plan de lancement pour le changement, si demandé par le client.

Il faut porter une attention particulière aux adaptations ou modifications des produits nouveaux ou
existants à propos de leur forme, concordance ou de leur fonction.

Les clients exigent souvent une certaine échéance pour soumettre un PCN. Par exemple : ‘tous les PCN
doivent être soumis dans les 90 jours minimums avant leur mise en œuvre’. Les clients ont souvent un
format standard de PCN utilisés par les fournisseurs.

Quels changements relatifs au fournisseur nécessitent un PCN ?

• La conception et/ou les spécifications.
• Les items de la sécurité critique.
• Les changements de logiciel.
• Les conditions environnementales de l’usine de fabrication.
• L’outillage, l’équipement et les processus de fabrication.
• Le nom ou l’identification du produit.
• L’emballage, l’étiquetage ou le stockage.
• Le changement de nom/entreprise du fournisseur.
• L’emplacement du site de fabrication.

Procédure de soumission du PCN

La procédure de soumission du PCN est la suivante : le fournisseur présente le PCN au client. Cela signifie
qu’il demande à son client l’examen et l’approbation du changement proposé. Le Schéma 63 montre les
différentes étapes du processus de soumission du PCN.

Schéma 63 : les différentes étapes du processus de soumission du PCN

Après la soumission du PCN par le fournisseur, le client doit envoyer un accusé de réception à celui-ci. La
prochaine étape est l’évaluation du PCN par le client, indiquant/donnant les conséquences du changement
à prévoir pour les produits et les processus. Après cet examen, le client communique la décision du PCN au
fournisseur. La durée pour traiter un PCN variera selon la demande. Il peut varier de quelques jours à
plusieurs mois, selon sa complexité.

129
Si le fournisseur peut mettre le changement en œuvre, la communication sur le moment de la mise en
œuvre du changement est très importante. Le client doit avoir le numéro de la première série de production
ou encore le premier numéro de produit fabriqué après la mise en œuvre du changement. Dès lors, un bon
système ‘premier entré, premier sorti (PEPS)’ est très important pour se conformer à cette exigence. Les
parties modifiées obtiendront souvent un numéro d’item révisé.

Approbation PPAP
Les étapes de la mise en œuvre des changements et la communication sur le moment de leur mise en œuvre
ne sont pas les dernières dans le processus. Nous avons déjà appris que dans le cas d’une modification, le
fournisseur est tenu de soumettre à nouveau le fichier PPAP.

En fonction des exigences du client, le fournisseur doit envoyer les documents PPAP et les échantillons au
client. Le nombre d’échantillons et de documents varie en fonction des conséquences du changement. Le
client peut demander une pleine soumission PPAP s’il y a une raison de le faire. En général, le client
demandera des échantillons et documents comme un AMDE, un plan de contrôle ou un rapport de mesures.
De toute évidence, le client demandera un certificat de soumission des pièces (PSW) complètement rempli.
Ce n’est qu’après avoir reçu le PSW signé par le client que le fournisseur est autorisé à fournir les pièces
modifiées.

130
Résumé
Un PCN est un document utilisé par un fournisseur pour informer son client sur un changement imminent
à un produit fourni par le fournisseur. Comme chaque changement de produit ou de processus peut
conduire à des rejets, une bonne analyse du risque doit être effectuée par le fournisseur avant de soumettre
un PCN au client. Dans la pratique, cela signifie un examen de l’AMDEC Conception ou de l’AMDEC
Processus déjà existants.

Le client passe en revue le PCN et les conséquences du changement imminent. S’il n’y a pas d’objection
majeure, le client approuve le changement imminent. Le fournisseur peut ensuite le mettre en œuvre.
Avant de fournir de nouvelles commandes, Il faut soumettre un PPAP et signer le PSW.

Les risques potentiels dans une gestion des processus de changement sont insuffisants pour évaluer les
conséquences du changement à l’avance. Des documents comme l’AMDEC Conception, l’AMDEC Processus
et le plan de contrôle ne sont pas consultés et mis à jour. En outre, le manque de communication aux
personnes impliquées est un risque majeur dans une gestion des processus de changement.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Notification de changement dans le

produit/processus (PCN)
• Identification des risques et analyses de
leurs effets
• PPAP
• Gestion du changement

131
3.5 Résumé

Les FEO contrôlent en permanence la qualité des composants qu’ils reçoivent de leurs fournisseurs. Ils sont
tenus responsables de la qualité et des défaillances de la sécurité du véhicule. Dans le manuel d’assurance
de la qualité du fournisseur, les FEO définissent les exigences et les fournisseurs doivent prouver s’ils
peuvent satisfaire à ces exigences. Un processus d'approbation des pièces de production (PPAP) est la
version officielle du produit pour la livraison au client et peut être vu comme la clôture d’un projet APQP
(voir chapitre précédent). Un PPAP est requis pour toute modification notable sur le produit ou le processus.
L’Erstmusterprüfbericht (EMPB), tout à fait semblable à un processus PPAP est utilisé pour les fournisseurs
travaillant avec des clients allemands comme VW et BMW. On n’expédie rien avant l’approbation PPAP du
client. Dans le secteur automobile allemand, VDA 6 est une norme majeure conçue pour l’audit des
systèmes qualité, de procédés et des produits. VDA 6.3 décrit le processus d’audit, y compris toutes les
entrées et les sorties par phase.

La capacité processus est le potentiel d’un processus pour produire des produits ou des services en fonction
des spécifications de la conception. La performance du processus est définie comme ce que le processus
est en train de faire. L’écart entre ces deux peut être considéré comme une possibilité d’amélioration. Les
valeurs de Cp, Cpk, Pp et Ppk prouvent si les processus de production sont sous contrôle et si le processus
est capable de produire en fonction des limites de spécifications du client.

On peut contrôler les risques cernés dans l’AMDE de différentes manières. La meilleure chose est de les
éliminer, mais malheureusement, ce n’est pas toujours possible. Au lieu de cela, on doit essayer de prendre
des mesures préventives pour éviter les risques, la prochaine fois. C’est le plan de contrôle qui spécifie la
gestion des risques en prenant des mesures. Ce plan est un document ‘vivant’ et comprend toutes les
actions qui doivent être effectuées pour réduire ou atténuer les défaillances potentielles identifiées dans
le processus d’AMDEC Processus. L'analyse du système de mesure (MSA) est utilisée pour évaluer la fiabilité
des systèmes de mesure définis dans un plan de contrôle.

Les fournisseurs exigent une ‘notification de changement’ (PCN) pour informer leurs clients d’un
changement imminent sur un produit. Avant de soumettre un PCN au client, le fournisseur doit bien
analyser les risques (examen de l’AMDEC ou l’AMDEC Conception). Pour chaque changement, le fournisseur
doit déposer à nouveau le dossier PPAP. Les risques potentiels dans une gestion des processus de
changement sont le manque de communication, la non-consultation du plan de contrôle, l’AMDE et
évaluation insuffisante des conséquences du changement.

132
4. Amélioration continue
Etude de cas
Vous avez conduit votre cabriolet depuis quelques années, et malgré tous les problèmes au début, vous
êtes maintenant satisfait de votre voiture. Vous envisagez d’acheter une version plus récente et vous
décidez d’aller chez le concessionnaire. Lorsque vous arrivez là-bas, il vous montre directement la version
plus récente. À votre grande surprise, la voiture s’est améliorée sur certains points. Le rayon d’action de la
voiture s’est énormément amélioré : le moteur électrique se recharge par le biais de la surface de la route.
Une autre amélioration est la conduite autonome. Vous pouvez entrer le lieu de destination, tandis que la
voiture conduit elle-même. En attendant, vous pouvez passer votre temps sur les réseaux sociaux.

Logiquement, vous pensez que tous ces nouveaux gadgets vont coûter beaucoup d’argent. Cependant, à
votre grande surprise, le prix n’est pas beaucoup plus élevé que pour l’ancienne version. Le concessionnaire
explique que les processus de production de la chaîne sont très efficaces et sont beaucoup mieux par
rapport à l’ancien processus de production. Par conséquent, le prix de la voiture reste approximativement
le même. Vous êtes complètement convaincu et achetez la nouvelle version du cabriolet.

133
4.1 Résolution de problèmes

Objectifs de la formation
1. Décrire le processus 8D.
2. Identifier les mesures de confinement (le rappel, les mesures correctives pendant le service, etc.).
3. Participer à l’analyse des causes profondes (par ex. Ishikawa, 5Why, etc.).
4. Décrire les outils qui sont utilisés pour l’analyse des causes profondes (par ex. Ishikawa, 5Why, etc.).
5. Décrire les relations entre les problèmes, l’AMDE et le plan de contrôle.
6. Identifier une renonciation du client.

4.1.1 Méthode 8D
L’industrie automobile est soumise à des normes et exigences très strictes imposées par les principaux
constructeurs automobiles, dont Ford, General Motors et Mercedes. Les clients ont besoin qu’un
fournisseur ait un bon processus de résolution des problèmes et qu’il prenne les mesures nécessaires en
cas de problèmes, afin d’éviter la répétition.

Dans l’industrie automobile, la méthode 8D est couramment utilisée pour résoudre des problèmes. La
méthode 8D fut, à l’époque, développée par Ford à la suite de graves problèmes qui coûta la vie de plusieurs
personnes. La méthode 8D a été développée afin d’améliorer les produits et processus selon les problèmes
dès qu’ils surviennent. La technique est donc idéale pour envoyer des rapports brefs et concis aux clients
et d’autres rapports pour démontrer que le problème a été traité.

Lorsqu’un fournisseur détecte des produits non conformes, par exemple, une pièce de moulage avec
déviation dimensionnelle, dans son propre processus, il peut demander à son client la permission de livrer
les produits quand même. Cette autorisation doit être demandée formellement via une renonciation du
client. Le client évalue la demande du fournisseur. S’il estime qu’il peut utiliser les produits dans son
processus, il peut donner au fournisseur une autorisation temporaire pour livrer des produits non
conformes.

Le ’D' dans le 8D est synonyme de discipline. La méthode se compose de 8 disciplines qui doivent être
complétées afin de s’attaquer à un problème. Celle-ci fournit une excellente structure pour s’attaquer à
toute une série de problèmes et pour rendre des rapports uniformes et cohérents sur une résolution des
problèmes efficace. La force de cette méthode réside dans le fait qu’elle est parfaitement adaptée aux
problèmes qui vont au-delà de la sphère d’influence d’un seul responsable ou employé ou d’un seul
département.

8D est un outil de qualité (pas principalement un formulaire de déclaration), qui est aussi souvent utilisé en
dehors de l’activité automobile. Si elle est exécutée de manière incomplète, elle conduit souvent à la
réapparition des rejets (les problèmes n’ont pas été résolus d’une manière robuste et les leçons apprises
n’ont pas été transmises à des zones de production similaires).

La méthode donne une grande valeur au travail d’équipe afin que les problèmes puissent être évalués via
différents points de vue. 8D peut être utilisée pour l’amélioration à la fois des produits et des processus. La
méthode elle-même se sert d’une approche communément utilisée par de nombreux employés et
responsables au cours de leurs activités quotidiennes. La méthode 8D peut être donc rapidement et
facilement introduite et utilisée au sein d’une organisation.

134
Le processus 8D de résolution de problèmes se compose des étapes suivantes:

• D0 Plan d’intervention pour les urgences et les symptômes (ERA)

• D1 Equipe
• D2 Description du problème
• D3 Action provisoire de confinement (ACI)
• D4 Analyse des causes profondes
• D5 Identifier et vérifier l’ action corrective permanente (PCA)
• D6 Mettre en place et valider des actions correctives permanentes
• D7 Eviter la réapparition
• D8 ‘Féliciter l’équipe’ et faire circuler le savoir

D0: Plan d’intervention pour les urgences et les symptômes (ERA)

D0 couvre deux domaines: les symptômes et les urgences. Le symptôme décrit comment les clients
remarqueront le problème, par exemple, une entreprise produisant des encadrements de portes en acier
reçoit une plainte d’un client. Lorsque la porte est fermée, les cadres montés s’entrechoquent (même si le
problème est le suivant : existe un écart entre la porte et le hochet).

L’ERA décrit les actions du fournisseur sur le matériel déjà produit, qui peuvent s’effectuer à plusieurs
endroits comme à l’usine du client, sur le dispositif d’enduction de surface ou dans un entrepôt intérieur.
L’ERA vérifie souvent des erreurs dans les produits déjà fabriqués. Le matériel contrôlé doit être marqué de
façon à ce que sa vérification soit évidente. Les résultats de la vérification doivent être documentés. Cette
activité est souvent faite ‘vite et mal’.

D1: Equipe
La méthodologie de travail 8D suppose qu’une équipe (multifonctionnelle) travaille ensemble afin d’obtenir
autant de données que possible des différents départements de l’organisation. Le responsable des
problèmes viendra en renfort si, par exemple, l’équipe est restreinte par l’absence de recours. La position
de leader est souvent occupée par le responsable qualité (alternativement responsable production) sur le
site du fournisseur.

Le chef d’équipe est souvent un ingénieur qualité ou un responsable des problèmes (par ailleurs chef de
production). Afin d’obtenir les commentaires des gens qui travaillent avec l’équipement, il est important
d’avoir au moins un opérateur dans l’équipe. L’opérateur doit également répandre l’esprit 8D aux autres
opérateurs.

En principe, les représentants de tous les départements concernés par le problème sont invités à participer.
Il est également possible d’inviter des experts d’en dehors de ces départements – soit pour assurer un
regard neuf sur le problème, ou soit parce que l'on soupçonne que les connaissances disponibles au sein
de l’organisation sont insuffisantes. Si le problème se produit en dehors de l’organisation elle-même, il est
même possible d’inviter un représentant du client, du fournisseur ou d’une autre partie.

D2: Description du problème

L’étape 2 décrit le problème. Le choix évident semble s’en tenir à la description déjà utilisée pour identifier
le problème. Toutefois, un tel choix engendre un certain nombre de risques.

135
Exemple: Une entreprise produisant des encadrements de portes en acier reçoit une plainte d’un client.
Lorsque la porte est fermée, les cadres montés s’entrechoquent. À un endroit, il y a aussi un espace avec
de la peinture écaillée. La plainte est un problème, mais la description reste trop vague pour l’élaboration
de mesures de solution.

Une description mûrement réfléchie fournit un cadre pour enquêter sur les causes du problème. Elle sert
aussi à guider les efforts déployés par les membres de l’équipe vers une direction particulière. Cela évite
un gaspillage d’énergie sur les questions qui ont peu ou rien à voir avec le problème.

Décrivez le problème aussi objectivement et clairement possible. Demandez-vous toujours ‘ce qui est’ et
‘ce qui n’est pas’. Cela vous permettra de penser consciemment au problème, et plus précisément, sur les
limites de ce que le problème EST ou N’EST PAS. La méthode 5W2H est un outil permettant de décrire le
problème (‘qui, quoi, pourquoi, où, quand, comment et combien ', voir le Schéma 64).

Schéma 64 : méthode 5W2H

Vous avez maintenant un meilleur aperçu du problème. Dans l’exemple, l’équipe chargée de résoudre le
problème des portes qui s’entrechoquent arrive à la description suivante du problème (Voir l’exemple) :

Exemple: Les clients (qui) découvrent que les cadres de porte (quoi) déjà installés (où) produits dans la
période XYZ (combien) s’entrechoquent (comment) lors de la fermeture de la porte (quand) ; elles révèlent
des trous (comment) et ont un revêtement qui s’écaille (comment).

Cette description offre une base solide pour les membres de l’équipe pour qu’ils puissent mener leurs
enquêtes plus loin.

136
D3: Action provisoire de confinement (ACI)
Le problème est connu. Maintenant la tâche est de faire en sorte que les conséquences restent dans les
limites. L’action provisoire de confinement décrit les activités empêchant le matériel produit après la
détection du problème d’atteindre le client (à la différence de l’ERA (D0) qui décrit le matériel produit avant
la détection du problème).

L’ACI décrit les activités de production avant de comprendre pleinement la cause du problème et avant que
la solution finale pour éviter le problème ne soit identifiée et mise en œuvre. L’ACI aborde plus le problème
que la cause première. L’ACI consisterait, par exemple, à mettre en œuvre une étape supplémentaire
(lavage, polissage) ou un contrôle à 100 % des produits (aussi le matériel entrant) avant des transférer vers
le stockage.

Les pièces réalisées avec l’ACI doivent être marquées, ce qui permet d’identifier le mode de production. Si
le contrôle à 100 % a été effectué, le résultat devrait être documenté.

Voici les méthodes possibles pour contenir le problème : retravailler ou retraiter les produits : les
conséquences du problème ne peuvent plus se produire. Enlever ou détruire les produits défaillant : cela
se fait seulement lorsqu’il aura été établi que les erreurs ne peuvent pas être corrigés ou que les
conséquences sont telles qu’elles sont inacceptables (par exemple, si elles représentent un danger précis).

D4: Analyse des causes profondes

La cause profonde décrit les raisons sous-jacentes du pourquoi le problème s’est produit. On la trouve dans
différents domaines, par exemple, lorsque la conception est mal adaptée à la pièce, lorsque les processus
de production, les instructions et les procédures sont inadaptés. Le même problème peut avoir des causes
profondes dans tous ces domaines. Par exemple, on peut trouver des vis entrantes avec le même filetage,
mais de longueurs différentes. De même, il peut y avoir un dispositif de montage sans capteurs pour la
longueur de la vis et sans instruction de conception afin d’éviter l’utilisation des vis avec le même filetage
mais avec des longueurs différentes.

Identifier la cause profonde est la discipline la plus difficile dans le programme 8D. Dans la pratique, c’est
avant tout une conséquence du fait que les symptômes, les conséquences et les causes sont tous trop
souvent confondus les uns avec les autres. Il est clair que les causes et les effets sont opposés. Néanmoins,
les effets ou les conséquences sont trop souvent mal identifiés comme étant des causes.

Après avoir déterminé la cause racine du problème, il est essentiel de vérifier si la cause identifiée est la
cause réelle du problème.

• Il doit être possible d’isoler la cause ; dès que la cause est supprimée, le problème n’existe plus.
• Il devrait être possible de reproduire la cause ; si la cause resurgit, les problèmes réapparaissent
immédiatement.
• Il doit être possible d’expliquer tous les symptômes de la cause et ses conséquences. Si ce n’est pas
possible, c’est que la cause réelle n’a pas encore été identifiée ou qu’il y a des causes multiples.

137
D5: Identifier et vérifier l’action corrective permanente (PCA)
On connaît maintenant la cause du problème. L’étape suivante consiste à établir des mesures correctives :
la cause profonde doit être éliminée. L’action corrective permanente est la solution à mettre en œuvre afin
d’éviter que le problème se reproduise. Elle est différente de l’ERA et l’ACI, où la solution est souvent
limitée à l’inspection et le tri des pièces produites.

Une série de mesures correctives est souvent possible. Parfois, il peut être nécessaire de mettre en œuvre
une combinaison de mesures. Les solutions doivent être numérotées de la même manière que les causes
profondes pour s’assurer que celles-ci ne soient pas oubliées. Chacune de ces causes profondes peut avoir
différentes solutions possibles. Pour éviter les effets indésirables sur la qualité, chaque solution unique doit
être évaluée. Toutefois, avant de prendre la décision de la mise en application, les solutions doivent être
vérifiées tout d’abord pour s’assurer qu’elles vont vraiment empêcher que le problème se reproduise.

En toutes circonstances, les mesures correctives sont soumises aux conditions suivantes:

• Les mesures doivent être efficaces.

• La cause doit être entièrement éliminée.
• Les mesures doivent être réalistes.
• Les mesures doivent être techniquement, économiquement et pratiquement viables et réalisable
dans un délai réaliste.

Les mesures proposées devront ensuite être testées afin de déterminer lesquelles sont les plus adaptées.
Comme dans l’exemple : la meilleure mesure consiste à prélever plus d’échantillons aléatoires pour le
dimensionnement des bandes coupées.

D6: Mettre en action et valider les actions correctives permanentes

Il est clair que parler d’un problème n’est pas suffisant. Il faudra mettre en place la mesure sélectionnée
afin d’éliminer la cause du problème. Il faut planifier la mise en œuvre et l’appliquer aux solutions finales.
Les processus de mise en œuvre peuvent parfois être difficiles et le coût des efforts considérables. Un bon
programme de mise en œuvre est, en toutes circonstances, caractérisé par l’approche Kaizen et le cycle
PDCA. Nous allons regarder cette approche de près plus tard.

D7: Eviter la réapparition

Si tout va bien, la mesure corrective a éradiqué la cause du problème. Nous ne souhaitons toutefois pas
que la cause se reproduise à nouveau à l’avenir. Cela signifierait que nous n’avons rien appris de nos erreurs.
Dès lors, nous avons besoin d’une méthode pour assurer la mise en œuvre continue de la mesure.

D7 couvre ce qui doit être modifié à un niveau plus élevé afin d’éviter des problèmes similaires avec d’autres
pièces. Cela signifie que l’équipe devrait se pencher sur les questions suivantes :

• Le problème peut-il arriver dans un autre secteur de production (existe-t-il des dispositifs, capteurs,
plans de contrôle ou procédures semblables dans l’usine) ?
• Est-il nécessaire de mettre à jour les spécifications, les formations, les flux des processus, les
instructions d’entretien, les documents de qualité générique ou encore l’AMDE et le plan de
contrôle ?

138
L’étape de D7 est souvent faite de manière incomplète, ce qui conduit à des problèmes similaires qui
surviennent à plusieurs reprises.

D8: Congratulate the Team!

De toute évidence, il s’agit d’une étape finale tout à fait logique. La cause du problème a été identifiée et
le problème résolu. Le projet 8D a réussi.

Néanmoins, cette dernière étape ne doit certainement pas être précipitée car elle est importante. L’équipe
a probablement passé beaucoup de temps et d’énergie sur le projet, en sus de leurs activités de travail
normal. Grâce à leurs efforts communs, les membres de l’équipe ont probablement fait épargner beaucoup
d’argent à la société, et ces efforts méritent d’être récompensés !

De cette façon, faites preuve de gratitude et de respect pour les personnes qui ont travaillé dur sur ce
projet. C’est une motivation supplémentaire pour les membres de l’équipe (et probablement d’autres
employés de l’organisation) pour participer à un projet similaire une prochaine fois.

Il est important de diffuser les leçons tirées de la méthode 8D à travers la société. La façon de le faire
dépend de la taille de l’entreprise et des conditions locales. Le minimum est que la 8D soit présentée aux
opérateurs qui travaillent avec le même matériel.

139
4.1.2 Techniques de résolution de problèmes
'Root Cause Analysis' (RCA) est une méthode de résolution de problèmes qui tente d'identifier les causes
profondes des défauts ou des problèmes. RCA est apparue dans les années 1950 comme une étude formelle
suite à l'introduction de l’analyse Kepner-Tregoe. Il existe de nombreuses approches différentes pour
l'exécution de techniques RCA. RCA est généralement appliqué après qu'un événement s'est produit en
tant que méthode réactive d'identification et d'élimination des causes profondes. L'utilisation de la
terminologie correcte est nécessaire dans RCA pour éviter toute confusion. Pour identifier les causes
profondes, un certain nombre de techniques différentes peuvent être utilisées, à savoir:

• Les 5 pourquoi.
• Le diagramme en arêtes de poisson / diagramme Ishikawa / diagramme de causes-effets.
• L’AMDEC (analyse des modes de défaillance et de leurs effets et criticité).
• Le brainstorming.

Les 5 pourquoi
Posez-vous la question ‘pourquoi est-ce arrivé ?’ au moins 5 fois, ou jusqu'à ce que vous atteigniez un niveau
impossible à influencer. Cette méthode est simple, mais lorsqu’elle est utilisée correctement, elle est
extrêmement efficace. La base de cette méthode consiste à continuer à poser des questions avant d’arriver
à une réponse satisfaisante et significative.

Tous les enfants, à un moment donné, entrent dans la ‘phase de pourquoi’. Ils demandent en permanence
et à plusieurs reprises ‘pourquoi’ malgré l’explication donnée et la frustration de tout le monde autour
d’eux.

Appliquons cette technique à l’exemple de l’encadrement. La description du problème est : ‘Les visiteurs
découvrent que les encadrements de portes déjà installés (produits en période XYZ) s’entrechoquent en
fermant la porte, révèlent des espaces et montrent de la peinture écaillée.’

• 1er pourquoi: ‘pourquoi les cadres de la porte produits en période XYZ s’entrechoquent-ils lorsque
la porte est fermée?’
Réponse: ‘parce qu’il y a un écart.’
• 2ème pourquoi: ‘pourquoi y a-t-il un écart?’
Réponse: ‘parce qu’une bande est trop longue.’
• 3ème pourquoi: ‘pourquoi une bande est-elle trop longue?’
Réponse: ‘parce qu’elle a été coupée à la mauvaise longueur.’
• 4ème pourquoi: ‘pourquoi a-t-elle été coupée à la mauvaise longueur?’
Réponse: ‘parce que la valeur définie a bougé.’
• 5ème pourquoi: ‘pourquoi la valeur définie a-t-elle bougé?’
Réponse: ‘parce que la machine est incapable de maintenir en permanence la même tolérance sur
de longues périodes de temps en raison de l’impact de la bande contre la butée.’

Après le cinquième pourquoi, la cause du cliquetis a enfin été identifiée. La cause n’est pas la présence de
l’écart, mais d’une machine qui est incapable de maintenir la tolérance requise au cours de longues périodes
de temps à cause de la façon dont elle est utilisée. Dans la méthode des 5 pourquoi, il est important de ne
pas arriver aux conclusions trop vite. C’est le plus grand piège.

140
Diagramme en arêtes de poisson / Ishikawa
L'objectif du schéma d'Ishikawa est de recueillir les causes possibles pour un certain effet en menant une
séance de brainstorming (remue-méninges). Dans la plupart des cas, l'effet est un mode de défaillance ou
une description de problème. Kaoru Ishikawa (1968) a créé ce type de visualisation graphique. Le
diagramme d'Ishikawa est également connu sous le nom de Fishbone ou du diagramme Cause & Effet.
Fishbone se réfère à la forme graphique du diagramme, car il ressemble à un poisson.

Les causes peuvent être obtenues en effectuant une séance de brainstorming avec un groupe de personnes.
Le résultat de cette séance de réflexion est souvent éclairant, mais dépend aussi beaucoup des personnes
qui participent à la session. Pour faciliter le processus de réflexion des participants, six grands groupes de
causes ont été déterminés. Ceux-ci sont appelés les 6 M. Le groupe devrait se concentrer sur un M à la fois
pour identifier autant que possible des causes potentielles au sein de ce groupe.

1. Manufacturing: causes liées à la technologie ou à l'équipement.

2. Method: traiter les causes connexes.
3. Material: matière première ou information.
4. Man: causes liées aux personnes ou aux employés.
5. Measurement: causes liées aux outils de mesure ou aux méthodes d'inspection.
6. Mother Nature: causes environnementales.

Dans la première phase de la séance de remue-méninges, autant de causes potentielles que possible par
groupe majeur seront collectées. Bien sûr, toutes ces causes potentielles ne seront pas la cause réelle ou
importante de l'effet. Par conséquent, un deuxième tour est nécessaire pour regrouper les causes et mettre
en évidence les causes qui sont fortement suspectées. À la fin de ce deuxième tour, le résultat devrait être
un nombre limité de causes potentielles qui nécessitent une enquête plus approfondie.

Schéma 65 : exemple de diagramme en arêtes de poisson

141
Brainstorming
Il y a plusieurs orientations importantes pour la tenue d’une session de brainstorming. Le chef d’équipe doit
s’assurer que tous les membres de l’équipe sont au courant de ces directives avant le début de la session :

• Les idées avancées ne peuvent pas être critiquées ou discutées.

L’objectif est de générer autant d’idées que possible (repérer autant d’anomalies que possible dans
le processus). Discuter sur une idée coûte un temps précieux. En outre, une idée qui au départ
semble inadaptée peut apparaître, par la suite, comme particulièrement importante.

• La pensée doit être créative.

La plupart des idées émergent d’une de façon de penser créative. Il est important de vous libérer
de toutes les restrictions. Par exemple, un opérateur de machine peut proposer des idées sur son
domaine de travail, mais il peut aussi trouver des idées sur la conception du produit.

• Générer autant d’idées que possible dans les plus brefs délais.
En travaillant rapidement, on évite de penser de façon trop analytique ou critique. Penser de façon
analytique ou critique peut vous limiter pour mettre en avant des idées nouvelles. En d’autres
termes, dites tout ce qui vous passe par la tête et ne vous demandez pas si c’est une bonne idée ou
pas.

• Travaillez à partir des idées d’autrui.

Ne restez pas collés pas à vos propres idées, mais sachez aussi écouter les autres membres de
l’équipe. Vous viendrez probablement avec des idées fondées sur ce que quelqu'un d’autre a dit.

Le chef d’équipe a la responsabilité de s’assurer que tout le monde sait ce que l'on attend d’eux et qu’ils
aient une connaissance suffisante du processus. En séances de brainstorming, il est essentiel d’inviter des
gens qui regardent le sujet sous différents angles.

Schéma 66 : règles et astuces pour le brainstorming

142
4.1.3 Séances de Kaizen
Kaizen se concentre sur l'amélioration continue. Un événement Kaizen porte généralement sur un petit
projet d'amélioration, comme l'élimination des déchets et la réduction du temps de cycle. Voici des
exemples d'événements Kaizen:

• Amélioration de la configuration de l'équipement et de l'outillage.

• Amélioration de l'ergonomie et de la sécurité.
• Améliorer la qualité.
• Réduction des coûts.
• Conception de bacs et racks pour le stockage des composants bruts et des produits finis.
• Conception de formulaires, de modèles et de critères d'inspection.
• Identification et élimination des déchets.
• Activités de résolution de problèmes pour prévenir les problèmes de qualité.

Kaizen concerne le travail d'équipe et l'autonomisation. La participation est volontaire, mais pas sans
engagement. C'est une approche ascendante et encourage la participation de tous les employés. En tant
que tel, Kaizen est une approche qui est souvent utilisée pour créer une culture d'amélioration continue.
Kaizen se déroule à l'endroit où il se passe: le 'Gemba'. Lorsque des problèmes surviennent, vous devriez «
aller au Gemba » plutôt que de chercher des solutions derrière un bureau ou dans une salle de réunion. Les
problèmes sur le plancher de l'atelier sont surtout vécus par les employés du magasin, plutôt que par les
gestionnaires assis derrière des feuilles de calcul et des PowerPoints. Les employés du salon ont souvent
de bonnes idées pour des solutions et des améliorations. Le seul problème est que les gestionnaires
oublient de leur demander et de les impliquer.

Les cinq fondements de Kaizen et ses principes sont énumérés dans le tableau ci-dessous:

Principe Kaizen La description

Travail en équipe Créer un engagement pour tous

Discipline personnelle Suivre les normes

Meilleure morale Assurer un bon moral de travail

Le cercle de qualité Suivre les cycles d'amélioration PDCA

Proposition d’amélioration Etre réceptif aux nouvelles idées et suggestions

Les événements Kaizen sont très souvent associés aux travaux normalisés. Si une anomalie se produit,
demandez-vous toujours ce qui suit : « n'y avait-il pas de norme? », « est-ce que le standard était suivi ? »,
« est-ce que la norme était insuffisante ? ».

Le client doit toujours être le point de départ des projets d'amélioration. Cela concerne non seulement le
client externe, mais aussi le client interne (par exemple, collègues et départements). Chaque étape du
processus a un client qui reçoit le résultat de sa démarche de processus. Parallèlement, chaque étape de
processus est un client lui-même, car il reçoit des produits de l'étape de processus préalable. Par
conséquent, il est important que chaque étape du processus soit traitée comme un client. Chaque étape du
processus ne doit pas accepter les erreurs des étapes précédentes ; il ne devrait pas faire d'erreurs et ne

143
doit pas renvoyer des erreurs aux étapes successives du processus. Si tout le monde suit ce principe, la
qualité de l'ensemble du processus sera meilleure et, à la fin du processus, le client recevra un bon produit
ou service.

Un événement Kaizen consiste à effectuer immédiatement les choses, pas à faire des semaines d'analyse
et à prendre encore quelques semaines pour mettre en œuvre la solution. La solution ne sera pas toujours
parfaite après le premier événement, mais une grande amélioration sera faite. Plus tard, nous pouvons
commencer un autre événement et faire une autre étape.

« Mieux vaut 80% aujourd'hui

Que 100% en six mois! »
Masaaki Imai

Un événement Kaizen typique est le Kaizen Blitz. C'est le moyen le plus connu et le plus efficace d'obtenir
des gains immédiats et évidents dans n'importe quel environnement (service ou fabrication). L'événement
Kaizen Blitz prend de quelques jours jusqu'à une semaine et est dirigé par un facilitateur (par exemple,
facilitateur, superviseur ou consultant externe). L'équipe se concentre sur un domaine spécifique.
Généralement, un Kaizen Blitz se concentre sur l'élimination des huit types de « déchets ». Le premier
Kaizen Blitz peut être très similaire à une mise en œuvre initiale de 5S, en regardant la conception, la
disposition et la sécurité des cellules de travail. La force de toute approche Kaizen gagne le résultat dans un
court laps de temps.

Genchi Genbutsu
« Genchi Genbutsu » signifie « allez voir ». C'est l'un des principes du système de production de Toyota.
Cela signifie que, pour bien comprendre une situation, il faut aller à Gemba ou à Genba, comme l'appellent
les Japonais. ‘Gen’ signifie l'actualité ou la réalité. Lorsque nous regardons le mot Gen-Ba, cela signifie
l'endroit réel ou l'endroit où le travail est terminé.

Taiichi Ohno, créateur du Toyota Production System, avait une façon spéciale d'enseigner aux managers le
pouvoir de Genchi Genbutsu. Il a dessiné un cercle sur le sol avec un morceau de craie. Le directeur serait
invité à se tenir dans le cercle, à observer et à noter ce qu'il voyait. Quelques heures plus tard, Ohno
reviendrait et demande au responsable « Qu'est-ce que tu as vu ? ». Habituellement, Ohno avait repéré
une irrégularité et voulait que le gérant vit la même chose. Donc, si la réponse du gestionnaire était autre
chose que ce qu’Ohno avait déjà vu, sa réponse serait « regarder un peu plus ». Le cercle à la craie est donc
aussi appelé 'Ohno Circle'.

La déclaration d'Ohno était que la seule façon de comprendre vraiment ce qui se passait sur le sol était d'y
aller et d'observer. Il a vraiment cru que la valeur était créée uniquement dans l'atelier, et des problèmes
devraient être résolus sur le sol de l'atelier. Par conséquent, l'atelier est l'endroit où les gestionnaires
devraient passer leur temps.

144
Cycle de Deming / cycle PDCA
De nombreux petits projets d'amélioration, comme les événements Kaizen, suivent l'approche PDCA.
L'abréviation PDCA signifie Plan-Do-Check-Act et est également connu sous le nom de cycle Deming ou
Shewhart. Nous examinerons brièvement chacune des quatre étapes :

Planifier (Plan):
Dans la phase de planification, nous identifierons un problème pertinent, puis nous formerons une équipe
qui a le temps et la connaissance du problème et est habilitée à mettre en œuvre la solution. Nous
définirons la description du problème et établirons les objectifs. Ensuite, le problème sera analysé et les
causes possibles seront déterminées. Les outils de qualité et les techniques de remue-méninges comme le
diagramme d'Ishikawa (ou Fishbone) ou 5-Whys peuvent être utilisés dans cette phase. Enfin, l'équipe va
générer une solution et un plan de mise en œuvre. Le plan sera présenté au chef du département pour
obtenir l'approbation de l'exécution du plan.

Exécuter (Do):
Dans la phase d’exécution, l'équipe exécutera le plan de mise en œuvre et mettra en place les solutions qui
suppriment la cause principale. Les données du processus amélioré seront collectées.

Vérifier (Check):
Au cours de la phase de vérification, l'équipe compare les données du processus amélioré avec les données
initiales. L'équipe mesure l'effet de la solution et vérifie si la cause racine a effectivement été éliminée.
L'équipe vérifiera également si la sortie du processus amélioré est ce qui serait attendu.

Agir (Act):
Dans la phase d’action, l'équipe examine si les mesures prises ont eu le bon effet et si des actions
supplémentaires doivent être engagées. Deuxièmement, l'équipe doit soutenir l'amélioration établie. Il
s'agit d'une étape importante pour s'assurer que les performances du processus ne se détérioreront pas
avec le temps. Cette étape est le coin tel qu'illustré à la figure 69. Sans sécuriser l'amélioration
correctement, nous serons certains de faire face à nouveau au même problème à l'avenir.

Schéma 67 : cycle de Deming & cycle PDCA

145
Résumé
Pour prévenir la répétition d’un problème, le processus 8D est couramment utilisé dans l’automobile. La
méthode se compose de 8 disciplines qui doivent être exécutées afin de s’attaquer à un problème. La
première étape la plus importante est de répondre rapidement au client afin de contenir le problème et
empêcher (davantage) l’escalade. Les actions de confinement consistent souvent à chercher des erreurs
dans les produits déjà fabriqués.

La seconde étape la plus importante est de comprendre le problème du client. La méthode ‘5X W et 2x H’
(Who, What, Why, Where, When, How and How many : qui, quoi, pourquoi, où, quand, comment et
combien) est un outil pour décrire le problème. Avant de résoudre le problème, on doit définir la cause
profonde. Le diagramme en arêtes de poisson et la méthode des 5 pourquoi sont des outils utiles pour
trouver la cause profonde. C’est seulement quand on trouve la cause profonde que le problème peut être
résolu. On peut éviter la réapparition du problème en se posant les questions suivantes : ‘le problème peut-
il arriver dans un autre secteur de production?’ Et ‘est-il nécessaire de mettre à jour les spécifications, les
formations, les instructions ou l’AMDEC Processus et le plan de contrôle ?’ Un 8D peut être clôturé lorsque
le client est satisfait de toutes les actions qui ont été mises en œuvre.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Résolution de problèmes • Plan d’intervention pour les urgences

• Action provisoire de confinement (ACI)
• Analyse des causes profondes
• Le diagramme en arêtes de poisson
• 5 pourquoi
• Permanent Corrective Action (PCA)
(ERA)
• Action corrective permanente
• Empêcher la réapparition
• Brainstorming (remue-méninges)
• Plan Do Check Act (PDCA)
• 8D

146
4.2 Lean Manufacturing

Objectifs de la formation
1. Décrire le Lean Manufacturing.
2. Interpréter le Lean Manufacturing dans la chaîne automobile.
3. Décrire pourquoi le Lean Manufacturing est appliqué dans l’industrie automobile.

4.2.1 Lean Manufacturing dans l’industrie automobile

Le Lean Manufacturing met l’accent sur la stabilité et l’élimination des déchets. Le Lean a vraiment débuté
avec Henry Ford, qui a été le premier à intégrer un processus de production en entier. Il le fit en alignant
les étapes de fabrication dans une séquence de processus à l’aide du travail normalisé et des pièces
interchangeables. Ford a appelé cette production ‘Flux’ (1913). Le problème avec le système de Ford a été
son incapacité à fournir de la variété : le modèle T a été limité à une seule couleur et un seul cahier des
charges. En conséquence, tous les châssis du modèle T ont été essentiellement identiques jusqu'à la fin de
la production en 1926.

Dans les années 1930 et plus intensément juste après la seconde guerre mondiale (1950), Kiichiro Toyoda,
Taiichi Ohno et d’autres chez Toyota ont commencé à analyser la situation de Ford. Alors que Ford
produisait 8 000 véhicules par jour, Toyota avait produit seulement 2 500 véhicules en 13 ans. Toyota
voulait intensifier la production, mais n’avait pas les ressources financières requises pour la quantité
énorme d’inventaire et des sous-ensembles, comme on le voyait à l’usine de Ford. Il leur est alors apparu
qu’une série d’innovations simples pouvait assurer la continuité à la fois dans le flux de processus et dans
la grande variété de produits offerts. Peu après, Toyota développa le ‘Système de Production Toyota’ (TPS).
TPS a emprunté les idées de Ford, mais a développé la philosophie ‘Juste A Temps’ (JAT), le ‘concept de flux
tiré’ et le ‘Jidoka’ pour résoudre les problèmes de coût élevé associé aux stocks importants de Ford. Le
processus Lean est minutieusement décrit dans le livre ‘Le système qui va changer le monde’ [20] et dans
un volume ultérieur, ‘Lean Thinking’ [21], qui décrit de manière spécifique les 5 principes du Lean.

En 2008, Toyota est devenu le plus grand fabricant d’automobile du monde en termes de chiffre d’affaires
global. Pendant les deux dernières décennies, le succès continu de Toyota a créé une énorme demande
pour en savoir plus sur la pensée Lean. Il y a littéralement des centaines de livres, documents et autres
ressources disponibles aux personnes qui s’intéressent au Lean Management.

Le Lean Thinking (pensée Lean) ou Lean Management a été largement diffusé dans le monde entier. Les
outils et principes Lean sont utilisés dans la production, la logistique et la distribution, les services, le
commerce, la santé, la construction, la maintenance et même dans le gouvernement avec l’objectif
commun de réduire les délais et les coûts opérationnels, tout en améliorant la qualité. Une des activités les
plus importantes au sein de programmes Lean est l’identification et l’élimination du gaspillage ou Muda.

147
4.2.2 Appliquer le Lean Manufacturing
Valeur ajoutée par rapport à non-valeur ajoutée
Comme beaucoup d’autres programmes de qualité, Le Lean Manufacturing met le client au centre de ses
activités. Le premier principe Lean est la ‘valeur’. La définition de la valeur est ‘ce qui représente de la valeur
pour le client’. Valeur spécifique signifie ‘les activités que le client est prêt à payer’. Il est évident qu’en
utilisant cette définition, toutes les activités dans votre processus n’apporteront pas une valeur ajoutée au
client. Pourquoi le faire alors ? Quel est l’intérêt de faire des choses pour lesquelles personne ne veut payer?

Le Value Stream Mapping (VSM, Cartographie du flux de valeur) sert à visualiser le processus et à distinguer
les activités à valeur ajoutée par rapport aux activités sans valeur ajoutée. Examinons un peu plus en
profondeur le sens d’une ‘activité’. Toutes les activités dans votre processus peuvent être classées comme
suit:

• Activités à valeur ajoutée (VA) : le client est prêt à payer.

• Activités sans valeur ajoutée (NVA) le client n’est pas prêt à payer.
• Activités nécessaires: nécessaires au processus.

Les activités nécessaires le sont pour maintenir le processus en cours d’exécution. Ces activités ne peuvent
être éliminées du processus facilement, mais elles doivent être limitées autant que possible. Une inspection
exigée par le client ou par le gouvernement en est un exemple.

Réduire Muda (gaspillage)

La réduction de Muda est possible en s’assurant qu’un processus ne consommera pas plus de ressources
que nécessaire pour produire les marchandises ou fournir le service que le client souhaite réellement.
Réduire Muda est possible en évitant les activités qui n’apportent pas de valeur au produit, ce qui signifie
produire ‘du premier coup’ (FTR), sans perte de matériaux, de ressources, sans re-travail, réparation et
attente. Dans la plupart des programmes Lean, c’est la première variation qui est abordée, car elle se
distingue plus facilement que les autres types. En outre, la refonte des processus ou des produits
(innovation) peut se faire en utilisant moins de ressources.

Une activité à valeur ajoutée doit répondre aux critères suivants:

• Le client est prêt à payer pour l’activité.

• Elle doit être faite correctement la première fois (du premier coup).
• L’action doit changer le produit ou le service d’une certaine façon.

Si l’un de ces critères n’est pas rempli, l’activité est classée comme une ‘activité sans valeur ajoutée’ et par
conséquent comme ‘gaspillage’ ou ‘Muda’, et doit être éliminée. Au départ, il y a sept types de gaspillage,
mais beaucoup reconnaissent aussi un 8e type, comme on le voit au Schéma 68.

148
Schéma 68 : Muda - 8 types de gaspillage

Il est difficile de se rappeler le Muda ci-dessus, mais Tim Woods est facile à retenir. T(ransport),
I(nventory/inventaire), M(ovement/mouvement), W(aiting/attente), O(ver-processing/traitement
excessif), O(ver production/surproduction), D(effects/défauts), S(kills/compétences (expertise inutilisée)).

1 – Surproduction
La surproduction se produit lorsque le client interne ou externe fabrique plus de produits que nécessaire à
un moment donné. La production en grandes séries est une pratique courante qui mène à ce Muda.

La surproduction est considérée comme le pire Muda parce qu’elle est cachée et/ou génère tous les autres.
La surproduction entraîne des stocks excédentaires, ce qui nécessite alors l’affectation de ressources sur
l’espace de stockage et de conservation, et ces activités ne bénéficient pas au client. Il est également
possible que les demandes ou exigences du client changent. En conséquence, ces marchandises peuvent
devenir obsolètes ou des services peuvent être offerts, alors qu’il n’y a aucune demande du client.

2 – Attente
Les marchandises ou documents qui ne sont pas traités sont ‘en attente’. L’attente ne concerne pas les gens
qui attendent, mais les marchandises ou les documents qui attendent d’être traités. Dans les processus
traditionnels, c’est le plus grand type de gaspillage. L’attente de renseignements ou d’approbation afin de
poursuivre le processus est également classée comme ‘en attente’.

3 – Transport
Chaque fois qu’un produit est déplacé entre les étapes du processus, nous le qualifions de déchets. Le
transport entre les étapes de l’opération n’a pas d’impact sur la transformation du produit pour lequel le
consommateur est prêt à payer. Par conséquent, le transport s’ajoute aux coûts sans valeur ajoutée. Il
existe également un risque que le produit ou service soit endommagé, perdu, retardé, etc.

4 – Traitement excessif
On parle de traitement excessif lorsqu’on effectue un travail sur un produit et pour lequel le client n’est pas
prêt à payer. On peut citer l’utilisation de composants qui sont d’une meilleure qualité, plus complexe,
coûteuse ou plus élevée que celle qui est absolument nécessaire. Dans les organisations de service, cela se
traduit par des inspections, des vérifications et des tampons inutiles. Cela signifie également informations
inutiles, redondantes ou superflues.

149
L’évaluation de la qualité ou l’inspection sont aussi classées comme ‘traitement excessif’ tant que
l’évaluation est utilisée pour la vérification seulement et pas pour adapter ou améliorer la qualité du
produit. Malheureusement, beaucoup d’entreprises ne peuvent se passer d’inspection afin de fournir de
bons produits ou services. Cela est dû à une capacité de rendement faible et une pauvre fiabilité du
processus.

5 – Inventaire
L’inventaire est la quantité excessive de matières premières ou de produits semi-finis excessifs (travaux en
cours) entre les opérations et les produits finis. L’inventaire représente une dépense de capital qui n’a pas
encore produit un revenu, soit par le producteur ou pour le consommateur. Dans les organisations de
service, l’inventaire se réfère aux documents en attente (plaintes, demandes, commandes, etc.) entre les
opérations en cours.

Une certaine quantité d’inventaire est nécessaire afin d’assurer le ‘flux’ dans le processus, mais il doit être
limité autant que possible. Dans une situation où les activités au sein du processus sont parfaitement
équilibrées, il n’y a presque aucun inventaire entre les opérations. Il faut diminuer le volume des stocks car
c’est la meilleure façon de réaliser des améliorations.

6 – Mouvement
Le mouvement se réfère au mouvement (mobile) des opérateurs et des employés d’une activité à l’autre.
La recherche d’information (statique) est également classée comme ‘mouvement’, parce que pendant le
processus de la recherche, aucune valeur n’est ajoutée au produit.

7 – Défauts
Les produits avec défauts ne peuvent pas être livrés au consommateur. Les documents qui ne sont pas
complets ni parfaitement clairs pour le client sont classés dans la catégorie des ‘gaspillages’. On y classe
aussi le fait de ne pas produire ‘du premier coup’.

Dans le cas où le produit peut être réparé ou retravaillé, il faut des ressources pour le faire. S’il ne peut pas
être réparé ou retravaillé, il devrait être mis au rebut. Dans les deux cas, des frais supplémentaires
entraîneront une baisse de remaniement, de nouveaux composants, de planification supplémentaire, etc.

8 – Expertise non utilisée

Au départ, il y avait seulement sept types de gaspillage. Le 8e type a été ajouté plus tard. Le gaspillage
comprend également la non utilisation des connaissances, compétences ou expertise disponibles dans
l’organisme. Les jeunes gens peuvent apprendre des anciens qui ont plus d’expérience. Les responsables
peuvent apprendre des experts de l’atelier, etc.

150
Environnement de travail organisé (5S)
La méthode 5S porte sur l’organisation intelligente de l’espace de travail (‘bon ménage’). On familiarise les
employés à la méthodologie, et les sociétés sont aidées dans la réalisation effective d’un environnement
de travail plus structuré. L’espace de travail est le miroir de l’organisation et le point de départ pour chaque
initiative d’amélioration. Tous les employés qui sont directement ou indirectement impliqués dans le projet
d’amélioration devraient être impliqués dans ce processus. La technique 5S elle-même n’est pas très
compliquée, mais parce que tous les employés seront impliqués et que cela nécessite un changement de
comportement, il faudra un certain effort pour appliquer la méthode correctement.

Schéma 69 : environnement de travail structuré

La technique des 5S expose le gaspillage et l’empêche de se reproduire à l’avenir. Elle diffuse le processus
de communication des normes opérationnelles de l’organisation à tous les employés. Elle se traduira par
une meilleure efficacité de l’espace de travail, une meilleure représentation professionnelle face aux clients
et un environnement de travail plus sécuritaire et plus agréable. Le processus de mise en œuvre de la bonne
organisation interne se compose de cinq étapes consécutives :

Japonais Français Description

S1: Seiri Débarras Seuls les éléments nécessaires sont sur le lieu de travail

S2: Seiton Rangement Tout a une place fixe

S3: Seiso Nettoyage Tout est constamment maintenu propre

S4: Seiketsu Ordre Les normes et procédures sont visibles

S5: Shitsuke Rigueur Les procédures sont suivies avec discipline

Tableau 5 : étapes consécutives des 5S

L’objectif de l’étape de tri consiste à faire la distinction entre ce qui est nécessaire et ce qui est superflu.
Qu’est ce qui est nécessaire ? De quoi pouvons-nous nous débarrasser ? Dans cette première étape, vous
vérifiez que seuls les éléments dont vous avez besoin régulièrement sont présents dans le lieu de travail.
Les éléments qui sont superflus nous embarrassent et rendent potentiellement les lieux de travail
dangereux. Ces éléments doivent être jetés ou déplacés ailleurs.

151
Les flux logistiques dans le domaine automobile
Comme mentionné dans le paragraphe précédent, le stock est une forme de gaspillage. Les stocks prennent
de l’espace et coûtent ainsi de l’argent. Les processus de logistique au sein de l’automobile jouent un rôle
important. En outre, chaque voiture a ses propres options. En bref, une bonne coordination entre les
différents fournisseurs est très importante. Cela passe par l’ensemble de la chaîne automobile. Dans l’image
ci-dessous, vous voyez les différents camions colorés, mais les options peuvent également être différentes
; nous appelons cela le flux monobloc.

Schéma 70 : flux logistique

Comment vous assurer que la bonne pièce est fournie au bon moment à la ligne de production ? L’industrie
automobile utilise plusieurs techniques telles que le juste-à-temps, la livraison dans la séquence de
production, le kanban, le two bin (deux bacs), etc. Tous ces exemples sont des techniques du Lean
manufacturing. Si quelque chose tourne mal dans la chaîne, alors cela pourrait entraîner une usine
complètement immobilisée.

Flux poussé
Imaginez que tous les sous-processus ou fournisseurs puissent faire des stocks illimités. Cela voudrait dire
que beaucoup de produits semi-finis doivent être stockés dans des entrepôts. Cela va coûter beaucoup
d’argent mais aussi du travail supplémentaire, le transport à l’entrepôt, etc. (pensez aux huit formes de
gaspillage). Finalement, cela se traduira par un chaos avec un énorme tas de pièces autour des machines
respectives. Ces tas sont poussés vers l’étape suivante du processus afin de créer plus d’espace. En
améliorant l’efficacité, une seule machine ou étape du processus augmentera le chaos logistique encore
plus. Cela se traduira par une trop grande quantité de matières premières et de produits semi-finis
excessifs. Lorsque l’on observe un magasin exposant beaucoup de produits différents et beaucoup de gens
très occupés, on peut voir que l’organisation n’est pas Lean. Comme mentionné précédemment, trop de
stock signifie gaspillage. Les organisations Lean sont organisées, supervisées et ne démontrent aucun stress.
Beaucoup d’opérations appliquent le concept de flux poussé, parfois même sans s’en rendre compte. Les
responsables des opérations se concentrent sur l’optimisation des opérations ou équipement individuels,
en particulier quand il s’agit des équipements coûteux.

152
Flux tiré
Pour éviter le gaspillage, il est nécessaire de travailler selon le principe du ‘juste-à-temps’ (JAT). Ceci peut
être réalisé en fournissant la bonne pièce à chaque étape du processus, au bon moment, dans la bonne
quantité. Ceci est possible en mettant en œuvre le concept du flux tiré. Travailler selon le principe du flux
tiré au lieu du flux poussé évitera l’inventaire et la surproduction (qui est expliqué dans le Schéma 71). Cela
commence avec la demande du client, qui tire en premier! Tirer signifie que le processus suivant détermine
le nombre d’items qui doivent être communiqués par le processus en aval. L’image ci-dessous montre un
processus de flux poussé avec une production de 1 pièce par minute et un inventaire de 24 pièces. La
deuxième image montre un processus de flux tiré dont l’inventaire est de 10 pièces.

Schéma 71 : production poussée

Schéma 72 : production tirée

Le flux tiré peut être appliqué dans le processus que l’on appelle ‘point de découplage’. C’est le point où les
produits passent de pièces génériques à des pièces spécifiques au client. Le point de découplage est le point
où les éléments axés sur les prévisions (flux tiré) rencontrent les éléments adaptés à la demande (flux
poussé). Un inventaire sera toujours nécessaire juste avant le point de découplage pour couvrir l’écart entre
les prévisions de ventes et de la demande effective (c'est-à-dire, l’erreur de prévision).

Schéma 73 : système Kanban pour la production tirée

153
Dans l’exemple ci-dessus (Schéma 73), il y a seulement 5 portes gauches et 5 portes droites. Lorsque l’un
des transporteurs est vide, il peut être à nouveau rempli. Le flux tiré est possible par l’utilisation d’outils
comme le Kanban et le JAT.

Kanban
Le Kanban est l’un des outils par le biais duquel on peut effectuer le ‘juste à temps’ (JAT) et le flux tiré. Chez
Toyota, il a été développé par Taiichi Ohno. Les systèmes Kanban contrôlent la chaîne logistique entre les
étapes de l’opération, en alignant les niveaux des stocks avec la consommation effective. Il n’est cependant
pas un système de contrôle de l’inventaire. Les systèmes Kanban permettent à chaque sous-processus de
retirer des sous-processus en aval seulement les pièces nécessaires. Le Kanban lui-même est une carte
physique ou un signal numérique qui est envoyé à l’étape précédente du processus pour indiquer que
certaines pièces sont nécessaires. Un tel Kanban est appelé Kanban de retrait. Il contient des informations
sur les pièces qui sont nécessaires, comme la quantité et le cahier des charges. Le processus antérieur
fournit le nombre exact d’items qui sont indiqués par le Kanban. Le processus ne produira pas de pièces
lorsqu’il n’y a pas de demande.

Un Kanban est parfois appelé un ‘supermarché’, car le développement du Kanban est basé sur la façon dont
les supermarchés planifient la demande. Dans un supermarché, les clients obtiennent la quantité nécessaire
au moment demandé, ni plus et ni moins. Le supermarché met uniquement des produits sur les étagères
qui sont censés être vendus endéans un certain délai. Les clients prennent seulement ce qu’ils ont besoin
pour les prochains jours et pas plus. Une organisation Lean doit traiter chaque étape du processus, à la fois
en tant que client interne aux processus en amont et un fournisseur interne pour le processus en aval. En
tant que client, elle doit demander seulement ce dont elle a besoin au moment donné et en tant que
fournisseur, elle doit préparer ou produire seulement ce qui est demandé par son client.

Schéma 74 : carte Kanban dans un entrepôt

154
Système à deux compartiments / bacs
Un système à deux compartiments est un système Kanban spécial qui est souvent appliqué pour les pièces
standards et les petits items. Dans l’espace de travail, on place une étagère à un certain endroit. Chaque
endroit peut contenir deux boîtes (bacs) pour un certain item. Lorsque la boîte est vide, elle va être placée
derrière la boîte remplie ou au bas de l’étagère, comme illustré au Schéma 75. Il n’y a aucune carte Kanban
puisque la boîte vide elle-même est le Kanban. Dans certains cas, il peut y avoir un indicateur disponible à
l’arrière de l’étagère qui indique qu’une boîte vide doit être remplacée par une pleine. Lorsque la boîte
contient des pièces standard (bon marché) comme des vis ou des boulons, le montant dans la case n’est
pas compté, mais est pesé ou juste rempli. Pour les articles peu coûteux, un système à deux compartiments
est moins cher que le contrôle du stock par un système PRE (système de planification des ressources
d'entreprises).

Schéma 75 : système à deux compartiments

155
Résumé
Le Lean Manufacturing est utilisé dans l’industrie automobile pour réduire les coûts et aligner les processus
de la chaîne de l’automobile. Il se concentre sur la réduction du gaspillage dans les processus. Il existe huit
types de gaspillage. Un outil important pour les identifier est le Value Stream Mapping. Après les avoir
identifié, la question est comment faire pour les éliminer ? Des outils importants pour l’élimination du
gaspillage sont le concept de flux tiré, flux poussé, le JAT et la mise en place du système Kanban ou système
à deux compartiments. Le programme de bon nettoyage 5S contribue à réduire également le gaspillage
dans le processus.

Mots-clés dans le paragraphe:

• 5S environnement de travail organisé
• Lean Manufacturing • Flux logistique
• Value Stream Mapping / cartographie du • Just à temps (JIT)
flux de valeur • Jidoka
• Muda (gaspillage) • Pensée Lean
• Poussée et tirée • Gaspillage
• Kanban • Valeur ajoutée
• Toyota Production System (TPS) • First Time Right (FTR)
• Système à deux compartiments

156
4.3 Quality Awareness

Objectifs de la formation
1. Comprendre l’approche multidisciplinaire des projets, la résolution de problèmes et l’amélioration
continue.
2. Décrire le type de leadership nécessaire dans l’industrie automobile.
3. Décrire ce qu’est l’engagement et son importance.
4. Participer pour accroître son engagement.
5. Décrire les différents types de compétences personnelles et leur importance.
6. Comprendre la diversité culturelle, non seulement les différentes nationalités, mais aussi les rôles
professionnels.

4.3.1 Leadership et engagement

Le leadership est une aptitude requise pour la réussite des programmes d’ingénierie intégrée et
l’amélioration des processus. Mais quelles caractéristiques font un bon leader ? Qu’est-ce qui différencie
un leader d’un responsable (ou un ‘patron’) ?

Un responsable est nécessairement supérieur dans la hiérarchie de l’organisation et exige de ses

subordonnés, s’appuie sur l’autorité, émet des ultimatums, dit ‘Je’, utilise les gens, s’attribue les mérites,
pointe la responsabilité, dit ‘allez-y’ et pense souvent ’ma manière est la seule manière’. En revanche, un
bon leader conseille, s’appuie sur la bonne volonté, génère l’enthousiasme, dit ‘nous’, attribue les mérites,
accepte le blâme, dit ‘allons-y’ et pense ‘la force réside dans l’unité’. Les leaders ne sont pas forcément
supérieurs dans la hiérarchie. Ils font partie de l’équipe ; ils partagent les efforts de l’équipe. Cependant, ils
sont souvent particulièrement expérimentés et ont développé des traits de caractère et des aptitudes qui
leur permettent d’orienter leurs collègues et de les aider à prendre des décisions ensemble.

Dans [22], les auteurs examinent la littérature des théories actuelles, la recherche et les orientations futures
du leadership. Ils examinent, par exemple, le leadership d’un genre nouveau, qui met l’accent sur le
comportement de chef symbolique ; qui est visionnaire, une source d’inspiration, qui a des sentiments
affectifs, des valeurs morales idéologiques, une offre une attention individualisée et une stimulation
intellectuelle. Ces notions sont assez différentes du leadership traditionnel : une relation de meneur-
suiveur, qui fixe des objectifs, donne la direction à suivre, et dont le soutien repose sur les hypothèses de
rentabilité économiques. Nous pouvons constater que la définition du leadership a changé au fil des ans.
En outre, l’e-leadership devient courant dans les entreprises éparpillées. Boal and Hooijberg [23] font valoir
que l’essence du leadership stratégique implique la capacité d’apprendre, la capacité de changer et la
sagesse managériale.

4.3.2 La nature interdisciplinaire de la qualité

La quantité croissante de fonctions électroniquement commandées dans les voitures modernes mène à un
niveau de complexité qui n’a jamais été connu avant – à la fois pour le système de la ‘voiture’ que ses
processus de développement. Il y a un accord commun fort dans le secteur automobile selon lequel
l’expertise interdisciplinaire est la base fondamentale qui permettra de faire face à cette complexité sous
la forte pression constituée par des cycles de développement et d’innovation plus courts. En outre, cette
demande est renforcée par la nécessité de maîtriser les sujets ‘horizontaux’ essentiels comme la qualité du
produit et du processus, ainsi que la fiabilité et la sécurité fonctionnelle.

157
Les normes internationales sur la qualité de développement (Automotive SPICE®, ISO/IEC 15504), la
sécurité fonctionnelle (ISO 26262, IEC 61508), le système de gestion de la qualité ISO/TS16949 et les outils
d’amélioration tel que mentionnés dans le Lean Six Sigma (qualité de la production et du processus)
forment l’épine dorsale de l’industrie moderne de l’automobile et du fournisseur. Ces normes permettent
le couplage lisse des sociétés différentes le long de la chaîne d’approvisionnement et permettent la réussite
de l’intégration de tous les composants et sous-systèmes. Pour être admissible en tant qu’FEO, les
fournisseurs doivent mettre en œuvre toutes ces normes et les maîtriser. Cela s’applique tout aussi bien
aux grandes entreprises qu’aux petites et moyennes entreprises.

La nature globale de ces exigences de qualité et la nécessité croissante de raccourcir les cycles de
développement supposent que les questions liées aux aspects de qualité doivent être traitées d’une
manière totalement intégrée. En outre, les FEO exigent de plus en plus que les fournisseurs soient capables
de maîtriser cette intégration. Cette exigence, cependant, requière non seulement de nombreux
spécialistes qualifiés, mais aussi des ‘polyvalents’ interdisciplinaires qui peuvent connecter les divers
groupes d’experts [24].

Par conséquent, Les FEO et les fournisseurs sont mis au défi de prendre en compte le caractère
multidisciplinaire et multidimensionnel des produits ainsi que la qualité du processus dans leurs
organisations de développement, en se basant principalement sur l’IATF 16949. Des organisations
classiques de développement de produits ressemblent généralement à des experts dans la structure de leur
département et/ou projet. Ce qui intensifie et augmente encore les difficultés de la réalisation de
l’ingénierie intégrée. Avec la complexité croissante du système, obtenir la compétence du produit
complètement fini en tant que système et grâce à un système en réseau des tâches de développement est
devenu pratiquement impossible dans de tels environnements.

La compétence du système est, toutefois, le fondement de l’ingénierie intégrée cohérente, ce qui donne
ainsi un avantage concurrentiel de plus en plus important. Cela s’applique à l’innovation progressive et le
développement de produits, ainsi qu’à innovation radicale et le développement de produits complètement
nouveaux et faiblement spécifiés. Afin d’obtenir la vision systémique et la compréhension nécessaires pour
traiter de manière appropriée la qualité des produits, les organisations d’ingénieurs doivent couvrir les
disciplines suivantes:

• Ingénierie des exigences spécifiques (pour capter et comprendre les exigences même en l’absence
d’un cahier des charges exhaustif).
• Capitalisation des connaissances et contextualisation (pour appliquer les expériences d’autres
projets, des différents domaines et des secteurs industriels).
• L’ingénierie des systèmes et la conception fonctionnelle réutilisée (pour faire face à la complexité).
• Approche conceptuelle (ce qui, par définition, met les concepteurs dans la position de moteurs du
nouveau développement).

Ces compétences très importantes pour des tâches de développement supplémentaire, donnent aux
concepteurs des capacités particulières pour construire une compréhension globale intégrée de système
en l’absence de spécifications claires et l’existence de produits physiques. On ne peut pas s’attendre à ce
que les concepteurs aient une expertise suffisante dans toutes les disciplines impliquées dans l’ingénierie
automobile (électrique, électronique, logicielle, mécanique, thermodynamique, etc.) ni dans tous les sous-
systèmes interconnectés. Dès lors, la seule façon de relever les défis de l’ingénierie des systèmes est de
construire des équipes multidisciplinaires dans lesquelles les experts dans différentes disciplines travaillent
158
en très étroite collaboration au cours du processus de développement complet des systèmes. Il s’agit d’une
condition nécessaire pour soutenir une approche d’ingénierie intégrée, où l’aspect de qualité
multidimensionnelle est considérée comme une propriété intrinsèque de l’ensemble du ‘véhicule’. La
principale difficulté associée au paradigme de l’ingénierie intégré dans des équipes mixtes d’experts réside
principalement dans la prise de décision collective et la communication intensive.

4.3.3 La diversité culturelle et son influence

On peut décrire la culture comme un ensemble partagé d’hypothèses de base et de valeurs, avec des
normes de comportement, des attitudes et des croyances qui se manifestent dans les systèmes et les
institutions, ainsi que par des modèles de comportements et des items non-comportementaux. La culture
existe à différents niveaux, depuis les couches extérieures facilement observables (tels que les conventions
de comportements) jusqu’aux couches internes plus difficile à saisir (par exemple les valeurs et les
hypothèses). La culture est partagée entre les membres d’un groupe ou société et a une fonction
interprétative pour les membres de ce groupe. La culture se situe entre la nature humaine d’une part et la
personnalité de l’autre. La culture n’est pas héréditaire ou génétique, mais apprise. Bien que tous les
membres d’un groupe ou d’une société partagent leur culture, les expressions d’un comportement issu de
la culture sont modifiées par la personnalité des individus.

On peut distinguer différents niveaux de culture:

• La culture nationale.
• La culture régionale.
• La culture ethnique / de religion.
• La culture de la langue maternelle.
• La culture des gènes.
• La culture générationnelle.
• La culture des classes sociales.
• La culture organisationnelle.
• etc.

En ce qui concerne les dimensions culturelles à prendre en compte, on cite et utilise souvent l’étude
d’Hofstede [25], [26]. Dans cette étude, Hofstede définit les cinq dimensions culturelles suivantes:

• Distance contre pouvoir.

• Individualisme contre collectivisme.
• Masculinité contre féminité.
• Evitement contre incertitude.
• Orientation à long terme contre orientation à court terme.

La distance contre le pouvoir se concentre sur la nature de la relation humaine en termes de hiérarchie.
L’individualisme / collectivisme se concentre sur la relation entre l’individu et le groupe. Masculinité et
féminité prennent en compte l’égalité des chances et le traitement des deux sexes dans la société.
L’évitement contre l’incertitude porte sur la volonté des gens à prendre des risques. Orientation à court et
long terme signifie la capacité et la pratique d’une culture donnée à faire face à la prise de décision et la
planification à long terme.

159
Ce modèle multidimensionnel de la culture nationale est très utile à prendre en compte face aux défis à
relever lorsque l’on tente de mettre sur pied des équipes de développement locales et globales dans
lesquelles des experts de différents pays et différentes cultures vont travailler étroitement ensemble, et ce
dans le même projet de développement. Cela est devenu plus commun, car la mondialisation a conduit à
une coopération internationale entre les fabricants de produits, couvrant non seulement la production et
l’assemblage, mais aussi le développement des produits. De par leur activité dans le monde entier, les
entreprises tentent de tirer profit des marchés locaux, à la fois par rapport au marché du travail, mais aussi
par rapport aux clients. Au milieu d’une telle coopération, les ingénieurs concepteurs de différents milieux
culturels et éducatifs participent à un processus de conception pour développer ou adapter des produits
avec la contribution des ingénieurs en conception locaux.

Voici certains aspects remarquables sélectionnés à prendre en considération dans les organisations de
conception multiculturelle [27] :

• Processus de conception: comment cela fonctionne dans des cultures différentes, par exemple,
quel est l’ordre dans lequel les étapes d’un processus de conception sont effectués?
• Stratégie de résolution de problèmes : comment un ingénieur en conception aborde-t-il le
problème de conception ? En le divisant en sous-problèmes plus petits ou considère-t-il plutôt le
problème dans son ensemble ?
• Etapes de résolution de problèmes : les différentes étapes de résolution de problèmes sont-elles
effectuées une par une ou plutôt en parallèle ?

À titre d’exemple, les approches occidentales consistent généralement à diviser le problème complet en
sous-problèmes plus spécialisés, chacun d'entre eux étant traité selon un principe de travail spécifique. Les
solutions individuelles sont ensuite fusionnées vers une solution commune, qui est la base de la conception
des prototypes. Le processus 8D, par exemple, a été inventé par une telle démarche.

Schéma 76 : approche de résolution des problèmes proche aux cultures occidentales [27]

160
A l’encontre de l’approche de division du problème, on trouve l’approche holistique, qui est plus typique
des cultures asiatiques. On définit les sous-problèmes lorsque nécessaire, et les principes de
fonctionnement sont appliquées avec une sorte de boîte à outils au problème complet, aux sous-
problèmes, ainsi que directement à la solution de principe et la conception des prototypes.

Schéma 77 : approche de résolution des problèmes proche aux cultures orientales [27]

Il n’est pas toujours évident de réunir ces deux (et plus) approches de solution de problème dans un projet
particulier.

On trouve d’autres aspects comme:

• Point de vue subjectif : comment cela affecte-t-il l’approche d’un ingénieur en conception, par
exemple, dans le cas de l’interprétation du problème ou lorsqu’il préfère certains critères
particuliers pour une solution ?
• Perception contextuelle : l’information qui est utilisée pour prendre des décisions est-elle
directement liée au problème (c.-à-d., dans un contexte étroitement lié au problème) ou est-elle
liée au contexte plus large du problème (c'est-à-dire, non seulement le problème, mais son
environnement aussi) ?
• Conscience sociale : comment les aspects comme l’environnement, la santé et la sécurité sont-ils
considérés ? Quel est le degré de l’appréciation des valeurs individuelles et collectives ?
• Obstacles : quels obstacles apparaissant au cours d’une activité bloquent sa progression, par
exemple, des difficultés à prendre une décision ?
• Compétence technique : où sont les lacunes d’expérience ou de connaissances basées sur les
différences culturelles et géographiques ?

161
En conclusion, les ingénieurs en automobile et les responsables doivent développer un vaste ensemble de
compétences interculturelles pour travailler en équipe, à intégrer parfaitement dans les organisations de
développement automobile moderne. Il faut maîtriser la diversité culturelle et l’expertise, ce qui est devenu
le principal défi pour les équipes d’ingénierie automobile moderne. Respect et transparence sont les
facteurs clés du succès.

Etablir une culture de qualité

Toutes les dimensions de qualité exceptionnelle en automobile (ISO TS 16949 pour le processus de création
de produit complet, l’Automotive SPICE®, la sécurité fonctionnelle et la conception pour Six Sigma,
principalement pour le développement de produits) ont besoin de définir clairement le rôle et les
responsabilités représentés dans les équipes multidisciplinaires :

• Dans l’IATF 16949, les rôles et les responsabilités sont définis dans l’ensemble des activités de
gestion de la qualité.
• Dans l’Automotive SPICE®, les rôles et les responsabilités sont définis dans le processus de
développement, dans les équipes d’amélioration, dans les équipes d’évaluation, etc.
• Dans la sécurité fonctionnelle, les rôles principaux sont occupés par les ingénieurs de la sécurité,
les responsables de la sécurité (au niveau de la société, de l’unité commerciale et des projets) et
les auditeurs de la sécurité (interne, externe).
• Dans Six Sigma, les rôles et responsabilités sont définis en tant que niveaux de ceinture (ceinture
noire et ceinture verte au niveau projet, ceinture orange et jaune au niveau du soutien à l’atelier),
et chaque niveau a une importance très particulière et un ensemble de compétences.

Dans la vision intégrée du processus de création de produit avec une sensibilisation à la qualité systémique,
nous avons besoin d’équipes de gestion de projet interdisciplinaires intégrant des responsables de projets
logiciels, des architectes du système, des responsables de la sécurité fonctionnelle et des ceintures noires
et vertes de Six Sigma. Nous avons également besoin d’équipes de développement de projet
interdisciplinaires intégrant les ingénieurs en logiciel, les architectes du système, les architectes en logiciel,
les ingénieurs de la sécurité fonctionnelle, et les experts de Six Sigma (ceinture verte et plus haut). Dans les
évaluations intégrée (Automotive SPICE® – sécurité fonctionnelle), l’équipe d’évaluation doit également
maintenir et transporter la vision intégrée vers les assesseurs. Plus il y a de collaboration entre les
différentes disciplines au cours du processus de développement, plus c’est facile à réaliser.

Une culture de l’organisation qui exploite l’ingénierie de la qualité intégrée dans le secteur automobile doit
surmonter les obstacles qui existent dans des organisations existantes d’ingénieurs automobiles :

• Les departments des experts.

• La terminologie et la formation des experts.
• Les équipes de projets des clients.
• Le commerce divergent et les priorités de l’ingénierie.
• Le projet divergent et les priorités de l’organisation.
• etc.

Un levier essentiel pour instaurer une culture d’ingénierie de la qualité évoluera pour donner la priorité à
des équipes interdisciplinaires au niveau à la fois de la direction et au niveau technique. Dans des équipes
interdisciplinaires (pour le développement, la gestion, l’évaluation, l’amélioration, etc.), nous avons besoin
d’intervenants qui peuvent servir de médiateurs entre les experts des domaines impliqués. Pour être en
162
mesure de le faire, ces acteurs doivent comprendre et parler la langue des experts, c'est-à-dire, savoir et
comprendre les principaux termes de l’Automotive SPICE, la sécurité fonctionnelle, IATF 16949 et Lean Six
Sigma, ainsi que l’état d’esprit et le contexte des trois groupes d’experts.

La norme ISO 26262 de la sécurité fonctionnelle automobile nous donne même une caractérisation d’une
bonne et mauvaise culture de la qualité. Selon la définition de l’ISO 26262-1, la culture de la sécurité signifie
la politique et les stratégies utilisées au sein d’une organisation pour soutenir les systèmes de
développement, de production et d’opération liés à la sécurité. ISO 26262-2, 5.4.2 répertorie les éléments
suivants comme faisant partie de la culture de sécurité:

• L’organisation doit créer, promouvoir et soutenir une culture de sécurité qui soutient et encourage
la réalisation effective de la sécurité fonctionnelle.
• L’organisation doit établir, exécuter et de maintenir des règles spécifiques d’organisation et des
processus pour se conformer aux exigences de l’ISO 26262.
• L’organisation doit instituer, exécuter et maintenir un processus pour s’assurer que les anomalies
de sécurité fonctionnelle non résolues sont communiquées explicitement au responsable de la
sécurité et autres personnes responsables.
• L’organisation doit s’assurer de l’accomplissement des activités fonctionnelles de sécurité au cours
du cycle de vie de sécurité, y compris de la documentation associée.
• L’organisation doit fournir des ressources suffisantes pour la réalisation de la sécurité fonctionnelle.
• L’organisation doit instituer, exécuter et maintenir un processus d’amélioration continue basé sur:
• leçons tirées de l’expérience acquise dans le cycle de vie de sécurité de chaque élément, y
compris expérience sur le terrain, et
• des améliorations pour l’application sur les éléments suivants.
• L’organisation doit veiller à ce que les personnes exerçant ou soutenant les activités de sécurité
reçoivent une autorité suffisante pour s’acquitter de leurs responsabilités.

D’après cette liste, une bonne culture de la sécurité répond aux exigences suivantes:

• Le système de récompense soutient et motive la réalisation effective de la sécurité fonctionnelle.

• Des canaux de communication et de prise de décision existent et la Direction encourage leur
utilisation.
• L’amélioration continue fait partie intégrante de tous les processus.
• La sécurité est la priorité la plus élevée.

En revanche, les éléments suivants caractérisent une culture de la sécurité inacceptable:

• Le personnel qui évalue la sécurité, la qualité et leurs processus directeurs sont influencés
indûment par les responsables de l’exécution.
• Les coûts et le planning prévalent toujours sur la sécurité et la qualité.
• Les processus sont ‘ad hoc’ ou implicites.

Ces caractérisations sont conformes aux expériences issues de la pratique, bien que l’exigence ultime dans
la liste des meilleures pratiques, c'est-à-dire, ‘La sécurité est la priorité absolue’, doit généralement être
diminuée, puisque l’organisation a aussi beaucoup d’autres objectifs atteindre pour pouvoir se développer.
La qualité du produit au sens large est l’un d'entre eux !

163
On ne peut pas appliquer une culture de la qualité issue des équipes et processus d’ingénierie intégrée par
une seule mesure et à court terme. Au lieu de cela, il doit y avoir une stratégie à long terme pour laquelle
la Direction doit à s’engager d’une manière qui est clairement visible et tangible pour les employés
concernés. Ceux-ci doivent être habilités à accomplir la mission que l'on attend d’eux. Cette mission étant
intrinsèquement impliquée au changement, ils seront confrontés à la résistance. Ils ont besoin de
l’assurance et les moyens pour y faire face.

Une organisation réussira grâce à sa stratégie, sa responsabilisation et son engagement. Voici les autres
facteurs de succès :

• Établir et identifier un projet d’amélioration clairement défini et ciblé et ne pas essayer d’améliorer
tous les projets à la fois dans l’organisation.
• Décrire les processus : commencer par définir et modéliser/documenter les processus existants.
Afin de définir les objectifs d’amélioration et le chemin à prendre, il faut d’abord connaître son
point de départ.
• Former le personnel ; sinon, ils ne seront pas capables de mener à bien la mission du projet.
• Définir un groupe d’experts qui sera chargé de la mise en œuvre et l’entretien du processus. Définir
les responsables des processus.
• Obtenir une aide supplémentaire de consultants ‘externes’ pour vous guider et avoir une ‘vision
extérieure’.

164
Résumé
L’ingénierie axée sur la qualité la plus réussie et les entreprises manufacturières font de la qualité une
culture de leur organisation. Cela signifie que les tâches de qualité ne sont pas perçues comme un travail
lourd à faire en plus, mais plutôt comme faisant partie intégrante de tous les processus et les activités.
Réaliser ce genre de culture organisationnelle nécessite une stratégie d’actions ciblées menées
collectivement avec un haut niveau d’engagement, de leadership et de travail d’équipe. De façon plus
générale, le travail d’équipe et les compétences non techniques sont devenus une exigence fondamentale
indispensable pour n’importe quel ingénieur automobile à intégrer parfaitement dans les organisations
modernes. Il est crucial de montrer de fortes compétences interculturelles et une capacité de communiquer
avec des collègues de nombreuses disciplines différentes.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Engagement • Equipes multidisciplinaires

• Ingénierie intégrée de la qualité • Equipes locales multiculturelles et
• Compétences interculturelles réparties
• Leadership • Souci de la qualité
• Diversité
• Culture de la qualité
• Quality Culture

165
4.4 Maintenir les améliorations

Objectifs de la formation
1. Décrire comment maintenir des améliorations ou des changements.
2. Comprendre l’importance des enseignements tirés.
3. Décrire le rôle de la gestion de la qualité.

4.4.1 Maintenir les améliorations et les changements

Il est important d’être attentif aux solutions qui ont été mises en œuvre pour améliorer les performances
des processus. Pour s’assurer que les améliorations se poursuivront après la clôture du projet, les solutions
doivent être incorporées dans le processus et l’organisation.

Il y a beaucoup d’outils et de techniques qui peuvent servir à soutenir les améliorations. Par exemple, la
méthode des 5S, le travail de normalisation, Poka Yoke (‘anti-erreur’ ; un poka-yoke est un mécanisme dans
un processus qui permet d’éviter les erreurs) et le plan de contrôle sont très importants pour le contrôle
du processus. Dans le Schéma 78, vous pouvez voir un aperçu de toutes les techniques qui peuvent être
utilisées. Certaines de ces techniques ont été décrites précédemment, comme l’AMDE, le SPC, la MSA,
l’OCAP.

Schéma 78 : méthodes de contrôle

4.4.2 Gestion de la qualité

Chaque organisation doit s’assurer de la satisfaction du client en respectant les exigences et les besoins de
ses clients. Les organisations devraient également satisfaire aux exigences légales. Chaque organisation doit
être en mesure de gérer ses processus commerciaux correctement. Les procédures de qualité doivent être
connues de tous les employés et ceux-ci doivent travailler selon les procédures convenues. Le ‘système de
gestion de la qualité’ (SGQ) est un ensemble de politiques, processus et procédures nécessaires à la
planification et l’exécution (production/développement/service) dans le secteur d’activité principal d’une
organisation, comme dans les zones qui peuvent toucher la capacité de l’organisation à répondre aux
besoins des clients.

166
Système de gestion de la qualité
Afin d’interpréter la gestion de la qualité, la plupart des entreprises ont mis en place un ‘système de gestion
de la qualité’ (SGQ). Un système de gestion de la qualité est une collection de toutes sortes de processus
commerciaux axés sur la réalisation de la politique et des objectifs de la qualité en vue de satisfaire le client
et les exigences légales. Il existe différentes normes pour les systèmes de gestion de la qualité, mais l’ISO
9001 est l’un des systèmes les plus largement utilisés dans le monde aujourd'hui. Plus d’un million
d’organisations dans le monde sont indépendamment certifiées ISO 9001. On peut diviser les activités de
la qualité en trois groupes :

• Planification de la qualité:
Planifie comment répondre aux exigences des processus et de la qualité.
• Contrôle de la qualité (QC):
Axé sur la détection d’erreurs. Ce sont les inspections et les autorisations qui sont appliquées dans
la réalisation du processus pour s’assurer que seuls les bons produits et services seront livrés à
l’étape suivante du processus ou au client en bout de chaîne.
• Assurance de la quality (QA):
• Axée sur la prévention. Non seulement pour prévenir les défauts dans les produits livrés et des
services, mais aussi pour prévenir toutes sortes de problèmes dans le processus de l’entreprise via
des préparatifs et des mesures de contrôle en ligne.

Planification de la qualité
La planification de la qualité définit tout ce qu'une société va faire pour assurer la qualité à la clientèle. La
première étape dans le processus de gestion de la qualité est constituée par la création d’un plan de gestion
de la qualité. Il est essentiel de prouver au client que ses besoins seront satisfaits. Voici des exemples de
planification de la qualité :

• Formulation de la politique de qualité.

• Identification des exigences du client.
• Enumérer les livrables à produire.
• Fixer des objectifs de qualité pour ces produits livrables.
• Définir des normes de qualité pour les produits livrables.
• Communiquer les éléments ci-dessus à tous les employés.

Contrôle de la qualité

Le contrôle de la qualité est axé sur le produit ou sur les services et se concentre sur la détection et
l’identification des défauts. Il s’agit très souvent d’une inspection planifiée, installée à l’extrémité de la
chaîne ou du processus. Voici des exemples de contrôle de la qualité :

• Inspection visuelle finale des dommages ou des rayures.

• Test fonctionnel sur l’électronique.
• Tester les solutions logicielles.
• Approbation de la Direction ou signature sur le document final.
• Appliquer le Jidoka lorsqu’un problème survient.

Les activités de contrôle de la qualité sont des solutions à court terme pour empêcher de livrer au client
des défauts. Bien qu’il s’agisse d’une très bonne initiative, toutes les mesures de contrôle de la qualité

167
mentionnées ci-dessus sont classées comme ‘ sans valeur ajoutée’ ou ‘gaspillage’ selon le Lean Six Sigma.
C’est parce que ces mesures n’ajoutent aucune valeur à un produit. Elles empêchent seulement un mauvais
produit d’être livré au client. Les mesures entraînent alors une reprise ou une mise au rebut. Par
conséquent, le contrôle de la qualité seul ne suffit pas. Les organisations devraient se concentrer sur la
prévention plutôt que la détection. Ceci peut être réalisé en mettant en œuvre l’assurance de la qualité.

L’assurance de la qualité
L’assurance de la qualité est un moyen de prévenir les erreurs ou les défauts dans les produits et processus
et assurer l’amélioration continue. L’assurance de la qualité est axée sur les processus et met l’accent sur
la prévention des défauts plutôt que leur identification. Les activités d’assurance de la qualité doivent
s’assurer que le processus mis en œuvre pour fabriquer le produit ou service est conforme aux exigences
légales et à celles du client. Cela couvre toutes les activités de conception, développement, production,
installation, entretien et documentation.

L’assurance de la qualité inclus deux principes: ‘adapté à l’objectif poursuivi’, c'est-à-dire que le produit doit
convenir au but poursuivi ; et ‘du premier coup’ (FTR), c'est-à-dire qu’il faut empêcher les erreurs et les
dommages de se produire, plutôt que de les réparer ou les inspecter. Voici des exemples de l’assurance
qualité :

• Application de Poka Yoke en conception de produit.

• Composition d’une évaluation des risques avant d’implémenter un changement.
• Validation et vérification du logiciel avant la sortie.
• Utilisation du formatage.
• Réalisation des audits internes et externes.

Alors que le contrôle de la qualité se concentre sur l’inspection et la non livraison des produits défectueux,
l’assurance qualité se concentre sur l’amélioration de la production et des processus associés pour éviter
les problèmes qui ont conduit aux défauts en premier lieu. Cependant, celle-ci n’élimine pas
nécessairement le besoin de contrôle de la qualité. Certaines caractéristiques du produit sont si critiques
que l’inspection est encore nécessaire juste au cas où l’assurance de la qualité échoue.

L’éthique de la qualité
En plus de la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et l’assurance qualité sont aussi importants.
On peut ça appeler ‘éthique’ de la qualité. Il s’agit de prendre les mesures appropriées lorsque vous trouvez
une erreur. Lisez l’article sur General Motors sur la page suivante sur ce qui doit être évité. Un autre
exemple de mauvaise éthique de la qualité est l’utilisation du ’truquage des émissions dans le logiciel’
effectué par Volkswagen en 2015.

168
GM règle une affaire criminelle sur les commutateurs d’allumage
Associated Press, Sep. 17, 2015 (résumé)

NEW YORK (AP) - General Motors a accepté de payer $ 900 millions pour repousser les poursuites
pénales sur le scandale du commutateur d’allumage mortel. Cet arrangement de non-poursuite contre
les employés individuels a soulevé la critique envers le département de la Justice.

Les commutateurs, qui peuvent glisser hors de la position ‘marche’ et couper le moteur, ont été liés à
au moins 169 morts. Malgré les preuves que le personnel juridique et les ingénieurs de GM aient caché
le problème pendant presque une décennie, aucun employé n’a été accusé. Cependant, le procureur
américain Preet Bharara a révélé que l’enquête est toujours en cours.

‘Ils ont déçu le public,’ a déclaré Bharara. ‘Ils n’ont pas dit la vérité aux organismes de réglementation,
au public comme ils auraient dû le faire sur ce problème de sécurité sérieux qui a coûté des vies.’

Dans ce cas, les documents de la Cour ont montré que les ingénieurs de GM connaissaient le problème
depuis 2004 et 2005, lorsque les autres employés, les médias et les clients se sont plaints. Mais les
ingénieurs n’y ont pas donné suite, en rejetant une solution simple et peu coûteuse, selon ces
documents. Même après que les dangers aient vraiment émergé en 2012, GM n’a pas corrigé sa
déclaration antérieure selon laquelle le commutateur ne posait aucun problème de sécurité. Au lieu de
cela, selon Bharara, GM a caché le défaut des organismes de réglementation et du public ‘pour que la
société puisse gagner du temps pour présenter, expliquer et gérer le problème.’

L’an dernier, GM a rappelé 2,6 millions d’anciennes petites voitures dans le monde entier, y compris la
Chevrolet Cobalt et la Saturn Ion, pour remplacer les interrupteurs défectueux. Au milieu du scandale,
plus d’un an auparavant, GM a licencié 15 employés pour avoir omis d’agir sur le problème de
l’interrupteur. L’an dernier, GM a établi un fonds pour indemniser les victimes. Les avocats ont géré 124
plaintes de décès et 275 réclamations de blessures. GM a mis de côté $ 625 millions pour indemniser les
personnes qui ont accepté le fonds. Les double accords révèlent que GM a dépensé plus de $ 5,3
milliards sur ce problème qu’ils auraient pu régler avec moins d’un dollar par voiture.

Même avec cet arrangement, GM ne peut pas clôturer le scandale. Elle fait toujours face à plus de 400
cas de décès et de blessures qui n’ont pas encore été réglés.

L’accord avec GM intervient un an et demi après que Toyota ait accepté une pénalité de $ 1,2 milliards
du ministère de la Justice pour rétention d’informations sur l’accélération mortelle involontaire dans ses
véhicules.

169
4.4.3 Le travail normalisé
Le travail normalisé est un outil important dont nous n’avons pas encore discuté. Suite à cette philosophie,
il est important que les normes définies dans le système de gestion de la qualité ne figurent pas seulement
dans un livre poussiéreux qui est mis en évidence pour les audits. Elles devraient être visibles et accessibles
pour tous les membres de l’organisation. Le travail normalisé s’applique partout et est nécessaire pour
créer une base solide.

« Sans une norme, il n’y a aucune base logique pour

prendre une décision ou prendre des mesures. »
Joseph Juran

Procédure opérationnelle standard (SOP)

Lorsque nous utilisons le travail normalisé, nous définissons qui est formé et peut mener le processus et
combien de personnes sont nécessaires pour exploiter ce processus. Le travail normalisé documente aussi
ce qui est nécessaire pour démarrer le processus. Pour chaque étape de l’opération, on élabore une
procédure opérationnelle standard (SOP – Standard Operating Procedure). Ne confondons pas avec l’entrée
en production, qui est également abrégé SOP en anglais (Start of Production). La POP est plus qu’un
document d’instructions de travail. Elle est créée par les employés ensemble, en s’accordant sur la
meilleure façon d’exploiter le processus. Après s’être mis d’accord, en appliquant un consensus si
nécessaire, la norme est créée et tout suivra en conséquence.

Les responsables devraient généralement s’en remettre aux employés pour déterminer la teneur de la POP,
car ceux-ci sont généralement mieux informés sur le processus que quiconque. Ils sont aussi ceux qui
doivent s’engager sur le travail normalisé.

La POP décrit quels outils sont nécessaires et montre la séquence des activités du processus. Elle décrit
clairement à quoi le produit final devrait ressembler et vérifie quels contrôles de qualité il faut effectuer
sur le produit. Grâce à cela, les employées n’auront pas à déterminer par eux-mêmes à quels critères de
qualité le produit ou le service doit satisfaire. La procédure SOP mentionne la ‘durée du cycle’ pour l’étape
du processus. Cela signifie qu’elle définit combien de temps le salarié est censé travailler à l’étape de
l’opération avant que le produit ne doive être transmis à la prochaine étape de l’opération.

Meilleures pratiques
Le travail normalisé inclut également le nombre de matières premières ou composants à avoir sous la main
durant l’étape opérationnelle et à quelle fréquence réapprovisionner les niveaux des composants. Il montre
également combien de fois les produits sont extraits de la cellule de travail et comment ils doivent être
emballés ou stockés.

Les meilleures pratiques sont documentées dans la POP, mais elles peuvent toujours être remises en
question et employés devraient toujours chercher davantage de possibilités d’amélioration. Le Lean et la
méthode Kaizen encouragent les employés à questionner le travail normalisé et chercher des améliorations.
Si un employé pense qu’il a trouvé une meilleure façon de travailler, il devrait en discuter avec ses collègues.
Si sa proposition devait devenir la nouvelle norme, la norme actuelle serait mise à jour.

170
La formation dans l’industrie (TWI)
La formation dans l’industrie (TWI – Training within Industry) est une approche pratique pour établir et
maintenir le travail normalisé. Il s’agit d’un programme d’apprentissage pratique avec un enseignement
des compétences essentielles nécessaires aux superviseurs, aux chefs d’équipe et à toute personne qui
dirige le travail des autres. TWI a une longue histoire de succès dans des environnements industriels et
transactionnels et constitue un élément essentiel des programmes Lean et ceux de l’amélioration continue.
La méthode TWI génère la coopération et les relations positives entre les employés; Elle apprend aux
superviseurs à former rapidement et correctement les employés et elle est utilisée pour résoudre les
problèmes avec efficacité et efficience. TWI est constitué des trois piliers suivants :

1 – Relation de travail (JR) :

Les relations de travail enseignent les fondements des relations positives dans le travail. Développer et
maintenir ces bonnes relations empêchent l’apparition des problèmes, ce qui est essentiel pour s’assurer
de la loyauté et la coopération des autres.

2 – Instructions de travail (JI) :

Les instructions de travail sont conçues pour développer la stabilité de base des processus en mettant en
place le ‘travail normalisé’. Ce programme enseigne la méthode pour apprendre à un opérateur à accomplir
un travail correctement, en toute sécurité et en toute conscience. Comme c’est souvent le cas, la plupart
des processus sont accomplis par des opérateurs différents à l’aide de différentes méthodes. Les
instructions montrent ‘la meilleure façon’ et il est dès lors important d’enseigner le processus de cette
façon. La base de la stabilité réside sur le fait que les opérateurs et les équipes fassent la même chose de la
même façon.

3 – Méthodes de travail (JM) :

Les méthodes de travail conduisent les personnes à décomposer les emplois en opérations constitutives.
Chaque détail est remis en question de manière systématique afin de générer des idées d’amélioration. La
norme améliorée est développée en éliminant les tâches inutiles, en combinant et réorganisant les tâches
nécessaires ainsi qu’en simplifiant les tâches requises.

4.4.4 Les leçons apprises

Le but des leçons apprises est de réunir les connaissances acquises au cours d’un projet ou une amélioration
qui peut être utilement appliquée sur les projets futurs. Si vous ne comprenez pas les erreurs des projets
passés, alors vous êtes condamnés à les répéter. Ces leçons peuvent faire toute la différence sur les futurs
projets et vous aider à réussir. Dès lors, les leçons doivent être documentées correctement car il faut donc
toujours documenter ce que l’on a appris. Une fois que l’on recueilli et examiné toutes les informations, il
est important de s’assurer qu’elles sont publiées pour que toutes les personnes impliquées dans le projet
puissent bénéficier des leçons apprises, qu’elles soient positives ou négatives. Il est également important
de préserver cette information afin que d’autres dans l’organisme puissent l’avoir la prochaine fois qu’un
projet similaire est en cours d’exécution. Avant de pouvoir apprendre une leçon, il est nécessaire d’avoir
les bonnes données de la part de toutes les parties impliquées.

171
4.4.5 Suivi, évaluation et audit en cours
Le suivi, l’évaluation et l’audit en cours se composent de deux volets:
1. L’évaluation des risques en cours,
2. L’évaluation des contrôles en cours.

L’évaluation des risques en cours

Au cours de l’évaluation des risques en cours, on fait des activités d’audit afin d’identifier et évaluer les
risques en examinant les tendances actuelles de la performance des processus par rapport aux
performances passées ou à l’exécution d’un processus semblable ailleurs dans l’organisation. Alors que la
Direction est responsable pour développer et maintenir un système qui identifie et atténue les risques, les
auditeurs doivent aider l’organisation en identifiant et en évaluant les expositions au risque importantes.

L’évaluation des contrôles en cours

Au cours de l’évaluation des contrôles en cours, on fait des activités d’audit afin d’identifier si certains
contrôles fonctionnent correctement. Les procédures des audits sont souvent basées sur une approche
d’échantillonnage et inclus des activités telles que l’examen des politiques, des procédures, des
approbations et des rapprochements. Un ensemble bien défini de règles de contrôle met en garde les
organisations lorsque les procédés ou systèmes ne fonctionnent pas comme prévu ou sont compromis.

Les auditeurs doivent toujours être indépendants de la portée de l’audit, soit en faisant partie d’une
fonction d’audit interne, soit en faisant partie d’un service d’audit externe. La pratique de l’audit interne
aide à maintenir une gestion claire du processus de contrôle actuellement en place et aide à identifier les
possibilités d’amélioration. Les audits externes soutiennent également les mêmes avantages. En outre, ils
agissent comme une évaluation indépendante par des tiers qui peut être utilisée pour maintenir la
confiance des clients. En effet, dans de nombreux secteurs, les audits par une tierce partie sont une
condition commerciale sine qua non.

172
Résumé
Des solutions qui ont été mises en œuvre pour améliorer les performances du processus devraient être
incorporées dans le processus et l’organisation pour s’assurer que les améliorations tiennent ; dans le cas
contraire, nous reviendrons à l’ancienne situation. Le travail normalisé représente une partie importante
des améliorations durables. Pour toutes les activités dans un processus, une ‘norme’ devrait être disponible
décrivant comment et dans quelle séquence le travail doit être fait. Tout le monde doit être formé à
l’utilisation de cette norme.

Le concept des ‘leçons apprises’ signifie apprendre des erreurs des projets passés et appliquer ces leçons
sur les projets futurs. Ces leçons peuvent faire toute la différence sur les futurs projets et mener au succès.

La gestion de la qualité est importante pour s’assurer de la satisfaction du client et répondre à ses exigences.
Les activités de qualité peuvent être divisées en activités de contrôle de la qualité (QC) et l’assurance de la
qualité (QA). QC met l’accent sur les inspections des produits finis pour s’assurer que seuls les bons produits
seront livrés au client. QA s’assure que seuls les produits qui répondent aux attentes des clients seront
fabriqués.

Mots-clés dans le paragraphe:

• Maintenir / pérenniser les améliorations • Gestion de la qualité

• Travail normalisé • Planification de la qualité
• Procédure opérationnelle standard • Contrôle de qualité
(SOP) • Assurance qualité
• Leçons apprises • Éthique de la qualité
• Système de gestion de la qualité • Formation dans l'industrie

173
4.5 Résumé

Dans l’industrie automobile, la méthode 8D est couramment utilisée pour résoudre des problèmes. La
méthode se compose de huit disciplines qui doivent être remplies afin de s’attaquer à un problème. Le
problème peut être décrit en vous demandant ce qui est et ce qui n’est pas. La méthode 5W et 2H (D2) est
un bon outil à utiliser. Les mesures de confinement provisoires sont des actions visant à empêcher les
matières (produites après la détection du problème) d’atteindre le client, par exemple, retravailler ou
reprendre des produits, supprimer ou détruire les produits comportant des défauts (D3). Une analyse des
causes profondes décrit les raisons sous-jacentes, pourquoi le problème s’est produit. Pour identifier les
causes profondes, un certain nombre de méthodes sont utilisables : le brainstorming, le diagramme en
arêtes de poisson, l’AMDE, et les 5 pourquoi (D4). Après avoir déterminé la cause profonde, il est essentiel
de vérifier si c’est la cause réelle du problème. L’étape suivante consiste à établir des mesures correctives
: la cause doit être éliminée (D5). La mesure sélectionnée peut être implémentée dans un plan de mise en
œuvre (D6). On peut prévenir la récidive du problème en posant la question : ‘le problème peut-il arriver
dans un autre secteur de production ?’ et 'est-il nécessaire de mettre à jour le cahier des charges, les
formations, instructions ou L’AMDEC et le plan de contrôle’ ? (D7). La 8D peut être fermée lorsque le client
est satisfait de toutes les actions qui sont mises en œuvre (D8).

Le Lean Manufacturing est utilisé dans l’industrie automobile pour réduire les coûts et aligner les processus
de la chaîne automobile. Il permet d’identifier le gaspillage dans les processus et définit comment faire pour
l’éliminer (p. ex., le concept du flux tiré ou flux poussé, le Kanban ou les deux compartiments). L’objectif du
‘Value Stream Mapping’ (VSM) est de réduire le délai d’obtention et d’éliminer le gaspillage. La réduction
de Muda (gaspillage) peut être réalisée en s’assurant qu’un processus ne consommera pas plus de
ressources que nécessaire pour produire les marchandises ou fournir le service voulu réellement par le
client. Il existe huit types de gaspillage.

Pour éviter le retour à l’ancienne situation, il est important de s’assurer que les améliorations peuvent être
durables. Une partie importante des améliorations durables est représentée par le travail normalisé. Cela
signifie que pour toutes les activités, vous décrivez comment et dans quel ordre le travail doit être fait. Tout
le monde devrait se conformer à ces normes. Les ‘leçons tirées’ signifie apprendre des erreurs des projets
passés et appliquant ces leçons sur les projets futurs. Ces enseignements peuvent faire toute la différence
sur les futurs projets et mener au succès.

174
175
Annexe A – Abbréviations

Abréviation Définition

5W2H Qui, quoi, pourquoi, où, quand, comment, combien

8D 8 disciplines
AAR Rapport d'approbation de l'apparence
ABS Système anti-blocage des roues
ADAS Système avancé d'aide au conducteur
AIAG Groupe d'action de l'industrie automobile
APQP Planification avancée de la qualité
ASIL Niveau d'intégrité de sécurité automobile
ASQC American Society for Quality Control
BEV Véhicules électriques à batterie
CAD Conception assistée par ordinateur
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
CP(K) Capacité processus (Indice)
DFMEA Analyse des modes de défaillance et de leurs effets dans la conception
DVP Plan de vérification de la conception
ECU Unité de contrôle électronique
EMPB Rapport de contrôle du premier échantillon
EOL Fin de vie
ELV Véhicules en fin de vie
ERA Action d’intervention en cas d’urgence
EREV Véhicules électriques à autonomie prolongée
ERP Planification des ressources de l'entreprise
ESP Programme de stabilité électronique
FMEA Analyse des modes de défaillance et de leurs effets
FMEDA Analyse des modes de défaillance et de leurs effets dans la conception
FTR Du premier coup
GR&R Evaluation de la répétabilité et de la reproductibilité
HEV Véhicule électrique hybride
HIS interface matérielle et logicielle
ICA Action provisoire de confinement
I-chart Diagramme individuel
IATF Groupe d'étude international de l'industrie automobile
ICT Technologies de l'information et de la communication
IEC TR International Electrotechnical Commission Technical Reports
IFB Avis d'appel d'offres
ISO Organisation internationale de normalisation
IVI Info-divertissement embarqué
JI Instruction de travail
JIT Juste à temps
JM Méthodes de travail

176
JR Relation de travail
KPI Indicateur de rendement clé
LCL Limite de contrôle inférieure
LSL Limite de spécification inférieure
MSA Analyse des systèmes de mesure
MPV Véhicule polyvalent
NVA Activités sans valeur ajoutée
OCAP procédure de réaction à un hors contrôle
OEM Fabricant d'équipement d'origine

177
Annexe B – Schémas & Tableaux

Tableau des schémas

SCHEMA 1 : LES PREMIERES VOITURES NORMALISEES : LE WAGON-MOTEUR DURYEA ET LA BENZ VELO .................. 12
SCHEMA 2 : LE MODELE T DE FORD ............................................................................................................................... 13
SCHEMA 3 : DEVELOPPEMENT DE SYSTEMES INTEGRES DANS UN VEHICULE............................................................... 15
SCHEMA 4 : CHAINE D’APPROVISIONNEMENT AUTOMOBILE ....................................................................................... 17
SCHEMA 5 : LA VOITURE AUTONOME DE GOOGLE & PALV-FILE ................................................................................... 22
SCHEMA 6 : UN PROCESSUS ........................................................................................................................................... 35
SCHEMA 7 : APERÇU DES DIFFERENTS PROCESSUS D’UNE ORGANISATION .................................................................. 36
SCHEMA 8 : « PENSER EN CLOISONNEMENT » .............................................................................................................. 37
SCHEMA 9 : OBJECTIF DE LA GESTION DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT .......................................................................... 42
SCHEMA 10 : DIAGRAMME DU PROCESSUS DE FLUX DE LA VOITURE [8] ..................................................................... 44
SCHEMA 11 : DIMENSIONS DE LA DURABILITE .............................................................................................................. 44
SCHEMA 12 : ETAPES POUR REALISER UNE ACV CONFORMEMENT AUX NORMES ISO [9] ........................................... 49
SCHEMA 13 : DESSIN D’UN CLIENT REPRESENTANT UNE PLAQUE DE METAL ............................................................... 53
SCHEMA 14 : CALENDRIER APQP ................................................................................................................................... 55
SCHEMA 15 : CALENDRIER APQP ................................................................................................................................... 59
SCHEMA 16 : IMAGE MONTRANT LA DIVERSITE DES VARIANTES DE VOITURE OFFERTES PAR UN FEO ....................... 65
SCHEMA 17 : LE NOMBRE IMPORTANT DE VARIANTES D’UN FEO ( [10]) ...................................................................... 65
SCHEMA 18 : EXEMPLE D’UN CAPTEUR DE PLUIE PAR ZF TRW, TELECHARGE DE [11], [12].......................................... 66
SCHEMA 19 : EXEMPLE D’UNE ECU ABS PAR CONTINENTAL, TELECHARGE DE [13] ...................................................... 67
SCHEMA 20 : BASE SUR LE SERVOELECTRIC® DE BOSCH [14], [15] ................................................................................ 68
SCHEMA 21 : DIRECTION ASSISTEE ELECTRIQUEMENT DE BOSCH BOSCH AUTOMOTIVE STEERING [16] ..................... 68
SCHEMA 22 : PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DU PRODUIT ...................................................................................... 69
SCHEMA 23 : ECHANTILLONS ET VERSIONS DU SYSTEME/LOGICIEL ............................................................................. 70
SCHEMA 24 : CYCLE EN V ............................................................................................................................................... 71
SCHEMA 25 : LE CYCLE EN V ET LA TRAÇABILITE ............................................................................................................ 72
SCHEMA 26 : CYCLE EN V QUI MONTRE LES ELEMENTS DU DEVELOPPEMENT DE LA SECURITE FONCTIONNELLE ...... 73
SCHEMA 27 : EVOLUTION STRUCTURELLE DU FABRICANT AUTOMOBILE ..................................................................... 85
SCHEMA 28 : MATRICE DES RISQUES ............................................................................................................................. 87
SCHEMA 29 : CAUSE & EFFETS ....................................................................................................................................... 88
SCHEMA 30 : ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE ET DE LEURS EFFETS ET CRITICITE ............................................. 90
SCHEMA 31 : MANUEL DE L’AIAG - VERSION 4 - PROCESSUS AMDEC DE LA DETECTION. ............................................ 91
SCHEMA 32 : DIAGRAMME DU FLUX DES PROCESSUS .................................................................................................. 92
SCHEMA 33 : EXEMPLE DU PROCESSUS DE L’ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE ET DE LEURS EFFETS ................ 93
SCHEMA 34 : SCHEMA DE CLASSIFICATION UTILISE POUR ANALYSER LES RISQUES ..................................................... 94
SCHEMA 35 : TABLEAU DES RISQUES SERVANT A DETERMINER L’ASIL ......................................................................... 95
SCHEMA 36 : EXEMPLE DE « DYSFONCTIONNEMENT D’UNE ACTION INDESIRABLE DU SYSTEME DE DIRECTION » ..... 96
SCHEMA 37 : EXEMPLE DE CAPACITE PROCESSUS ....................................................................................................... 101
SCHEMA 38 : FORMULES POUR CALCULER CP, CPK (LSI) ET CPK (LSS) ........................................................................ 101
SCHEMA 39 : EXEMPLE D’APPLICATION DE CP ET CPK ................................................................................................ 102
SCHEMA 40 : VARIATION (TOTALE) SUR DU COURT TERME VS LONG TERME ............................................................ 103
SCHEMA 41 : FORMULES POUR CALCULER LE PP, PPK (LSI) ET PPK (LSS) .................................................................... 103
SCHEMA 42 : EXEMPLE D’UN INSTRUMENT DE MESURE ............................................................................................ 105
SCHEMA 43 : VARIATION OBSERVEE ET VARIATION DU SYSTEME DE MESURE .......................................................... 106
SCHEMA 44 : ERREURS DU SYSTEME DE MESURE ....................................................................................................... 107
SCHEMA 45 : EXACTITUDE DU SYSTEME DE MESURE (PARTIALITE) ............................................................................ 107
SCHEMA 46 : PRECISION DU SYSTEME DE MESURE (REPETABILITE) ........................................................................... 108

178
SCHEMA 47 : PRECISION DU SYSTEME DE MESURE (REPRODUCTIBILITE) ................................................................... 108
SCHEMA 48 : CONTROLE DU PROCESSUS .................................................................................................................... 109
SCHEMA 49 : EXEMPLE DE CALCUL DE LA MOYENNE ET DE LA GAMME ..................................................................... 110
SCHEMA 50 : EXEMPLE DE DIAGRAMME XBAR-R ........................................................................................................ 111
SCHEMA 51 : EXEMPLE DE DIAGRAMME I-MR ............................................................................................................ 111
SCHEMA 52 : EXEMPLE D’UNE PLAQUE DE METAL ...................................................................................................... 112
SCHEMA 53 : EXEMPLE D’UN PLAN DE CONTROLE ...................................................................................................... 112
SCHEMA 54 : CHANGEMENTS AYANT UNE INFLUENCE SUR LE PROCESSUS AMDE ET LE PLAN DE CONTROLE .......... 113
SCHEMA 55 : EXEMPLE DE RESULTATS GR&R .............................................................................................................. 114
SCHEMA 56 : L’AUDIT DES FOURNISSEURS .................................................................................................................. 120
SCHEMA 57 : VUE D’ENSEMBLE DU VDA 6 .................................................................................................................. 120
SCHEMA 58 : VDA 6.3 AUDIT DES PROCESSUS ............................................................................................................. 121
SCHEMA 59 : DIFFERENTS PROCESSUS DANS LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT .............................................................. 121
SCHEMA 60 : PROCESSUS DE L’AUDIT .......................................................................................................................... 122
SCHEMA 61 : NIVEAUX DE CAPACITE ET ATTRIBUTS DU PROCESSUS .......................................................................... 125
SCHEMA 62 : RESULTATS DE L’EVALUATION: NIVEAUX DE CAPACITE ......................................................................... 126
SCHEMA 63 : LES DIFFERENTES ETAPES DU PROCESSUS DE SOUMISSION DU PCN .................................................... 129
SCHEMA 64 : METHODE 5W2H .................................................................................................................................... 136
SCHEMA 65 : EXEMPLE DE DIAGRAMME EN ARETES DE POISSON .............................................................................. 141
SCHEMA 66 : REGLES ET ASTUCES POUR LE BRAINSTORMING.................................................................................... 142
SCHEMA 67 : CYCLE DE DEMING & CYCLE PDCA .......................................................................................................... 145
SCHEMA 68 : MUDA - 8 TYPES DE GASPILLAGE ........................................................................................................... 149
SCHEMA 69 : ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL STRUCTURE .......................................................................................... 151
SCHEMA 70 : FLUX LOGISTIQUE ................................................................................................................................... 152
SCHEMA 71 : PRODUCTION POUSSEE .......................................................................................................................... 153
SCHEMA 72 : PRODUCTION TIREE ................................................................................................................................ 153
SCHEMA 73 : SYSTEME KANBAN POUR LA PRODUCTION TIREE .................................................................................. 153
SCHEMA 74 : CARTE KANBAN DANS UN ENTREPOT .................................................................................................... 154
SCHEMA 75 : SYSTEME A DEUX COMPARTIMENTS ...................................................................................................... 155
SCHEMA 76 : APPROCHE DE RESOLUTION DES PROBLEMES PROCHE AUX CULTURES OCCIDENTALES [27] ............... 160
SCHEMA 77 : APPROCHE DE RESOLUTION DES PROBLEMES PROCHE AUX CULTURES ORIENTALES [27] ................... 161
SCHEMA 78 : METHODES DE CONTROLE ..................................................................................................................... 166

Tableau des tableaux

TABLEAU 1 : AMELIORATIONS TECHNIQUES SUR LE GROUPE MOTOPROPULSEUR [8] ................................................. 47
TABLEAU 2 : LES FRACTIONS DE RECYCLAGE VW-SICON ET LEUR POTENTIEL DE MARCHE [8] ..................................... 51
TABLEAU 3 : NIVEAUX DE CRITERES D’EVALUATION.................................................................................................... 123
TABLEAU 4 : LISTE DES STATUTS DU FOURNISSEUR .................................................................................................... 124
TABLEAU 5 : ETAPES CONSECUTIVES DES 5S ............................................................................................................... 151

179
Annexe C – Références

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